Zarządzanie jakością obsługi klienta na przykładzie

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH
Nr 90
Seria: Administracja i Zarządzanie
2011
dr inĪ. Henryk WyrĊbek
Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny
w Siedlcach
Zarządzanie jakoĞcią obsáugi klienta
na przykáadzie przedsiĊbiorstwa produkcyjno-handlowego
The quality management of the customer service
on the example of the production-commercial enterprise
Streszczenie: Ogromna róĪnorodnoĞü produktów oferowanych na Ğwiatowych rynkach, w tym
takĪe w Polsce, stymuluje w sposób naturalny wzrost oczekiwaĔ klientów, i to nie tylko cenowych, ale przede wszystkim jakoĞciowych. Rynek producenta ustąpiá miejsca rynkowi konsumenta. O sukcesie organizacji decydują klienci, wiec waĪne jest podejmowanie wszelkich dziaáaĔ mających na celu zrozumienie aktualnych i przyszáych oczekiwaĔ i potrzeb klientów oraz
nadąĪanie za coraz to nowszymi wymaganiami z ich strony. W artykule przedstawiono uwarunkowania zarządzania jakoĞcią obsáugi klienta na przykáadzie przedsiĊbiorstwa produkcyjno-handlowego.
Abstract: The huge diversity of offered products on world markets including in Poland into the
natural way is not only stimulating increase in expectations of customers, and it price, but above
all quality. The producer's market gave up its seat to the market of the consumer. Customers
are deciding on the success of the organization, taking all action being aimed at understanding
current and future expectations and needs of customers and keeping up too every now and
then is valid for the rally with newer requirements from their side. In the article conditioning the
quality management of the customer on the example of the production-commercial enterprise
was described.
WstĊp
Zakáadając, Īe ostateczną jednostką, która poddaje weryfikacji poziom
jakoĞci, jest klient, trzeba zauwaĪyü, Īe podejĞcie do tego pojĊcia moĪe
mieü róĪne znaczenie dla poszczególnych nabywców wyrobów i usáug. Aby
móc efektywnie zarządzaü procesami jakoĞci, trzeba prawidáowo zdefiniowaü samo pojĊcie jakoĞci.
JakoĞü zaczĊáa nabieraü znaczenia wtedy, gdy przedsiĊbiorstwa zauwaĪyáy, Īe jakoĞü odgrywaü zaczyna kluczową rolĊ w procesie podejmowania przez klientów decyzji o zakupie konkretnego wyrobu bądĨ usáugi. Coraz czĊĞciej jakoĞü pojawia siĊ w praktyce wspóáczesnego marketingu, gdzie
jest przedmiotem badaĔ. W obszarze analiz znajdują siĊ zagadnienia związane z:
- mierzeniem stopnia zadowolenia klientów,
72
H. WyrĊbek
-
motywami zakupów (tzw. czynniki podejmowania decyzji zakupowych),
- stosunki klienta z firmą,
- ocena cech produktów i usáug1.
Paradoksem jest fakt, Īe klienci oraz producenci zainteresowani są poprawą jakoĞci wyrobów i usáug, choü pojĊcie to oznacza dla nich coĞ innego.
Klienci uĪywają najczĊĞciej pojĊcia „produkt jakoĞciowy” w odniesieniu do
marki, która postrzegana jest przez nich jako najlepsza, a nie w stosunku do
produktu tej samej kategorii. Postrzeganie jakoĞci przez klientów oznacza
wyĪszoĞü jednego wyrobu nad drugim. Oznacza to, Īe klienci wybierają produkt wykonany z lepszych elementów niĪ inny. JakoĞü jest wiĊc sumą
wszystkich ocen oraz postrzegania produktu przez klienta.
Analiza definicji jakoĞci wystĊpujących w literaturze pozwala na dokonanie klasyfikacji charakteryzowania pojĊcia jakoĞci:
Definicja ogólna – doskonaáoĞü produktu zwana wysoką jakoĞcią jako
przeciwieĔstwo niskiej jakoĞci. JakoĞü jest z jednej strony osiągniĊciem
przez produkt wyĪszych standardów, z drugiej zaĞ strony jest to istota
zadowolenia klienta.2
Definicja normatywna – ogóá cech i wáaĞciwoĞci wyrobu lub usáugi decydujący o zdolnoĞci wyrobu bądĨ usáugi do zaspokojenia potrzeb.
JakoĞü kompleksowa – oznacza „peáne i ciągáe zaspokajanie potrzeb
odbiorcy na konkurencyjnym rynku przez uzyskiwanie najlepszej pozycji
u klienta, który za okreĞloną cenĊ otrzymuje dla siebie z zakupionego
towaru najwyĪszą wartoĞü. Uzyskane jest to najniĪszym kosztem dziĊki
najlepszemu wyzwoleniu potencjalnych moĪliwoĞci producenta”3.
JakoĞü juĪ nie jest tylko poziomem zadowolenia klienta ze speánionej
potrzeby. JakoĞü pociąga za sobą nie tylko odpowiedzialnoĞü za speánienie
oczekiwaĔ klientów, lecz takĪe odpowiedzialnoĞü za caáy zakres potrzeb
i proces ich speániania. Nowoczesne wymiary jakoĞci pozwalają na reagowanie na potrzeby klientów. JakoĞü staje siĊ postrzegana jako coĞ wiĊcej niĪ
tylko proces, gdzie dodawane jest coĞ do wartoĞci i wymieniane jest to na
inny rodzaj tejĪe wartoĞci.
Zarządzanie jakoĞcią obsáugi klienta
Podobnie jak w produkcji dóbr, kluczem do podnoszenia jakoĞci dostarczonych usáug jest satysfakcja klienta. W Ğwiadczeniu usáug satysfakcja
klienta oznacza zaspokojenie jego oczekiwaĔ.
Zaspokojenie oczekiwaĔ oznacza:
x identyfikacjĊ istotnych determinant jakoĞci,
x sterowanie oczekiwaniami klienta,
1
SzczepaĔska K., Kompleksowe zarządzanie jakoĞcią TQM, Wyd. ALFA-WERO Warszawa
1998, s. 17-22.
2
B.W. Tuchman, The Decline of Quality, “New York Times Magazine”, nr 2/1980.
3
E. Kindlarski, Metodyka zapewniania jakoĞci w przemyĞle, Wyd. Politechnika PoznaĔska, BáaĪejkowo 1993, s. 45.
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
ZN nr 90
Zarządzanie jakoĞcią obsáugi klienta na przykáadzie przedsiĊbiorstwa produkcyjno-handlowego
73
x sterowanie wraĪeniami dotyczącymi oceny jakoĞci produktu i Ğwiadczenia usáug,
x edukacjĊ klienta,
x rozwijanie niezawodnych systemów wspomagających,
x poszukiwanie sprzĊĪeĔ zwrotnych4.
„Obsáuga klienta obejmuje wszystkie czynnoĞci niezbĊdne do przyjĊcia
zamówienia klienta, wytworzenia i dostarczenia przedmiotu zamówienia,
a takĪe dziaáania zmierzające do naprawy báĊdów popeánionych na którymkolwiek etapie realizacji zamówienia”5.
W zasadzie istota tego terminu jest duĪo wiĊksza. Obejmuje ona równieĪ takie elementy, jak budowanie relacji firma – klient, prowadzenie do dáugotrwaáych kontaktów biznesowych, korzystnych dla obydwu stron.
Obsáuga klienta jest wiĊc czynnoĞcią, która ma przynosiü korzyĞci
w danym czasie i miejscu. Obejmuje ona czynnoĞci przed-, jak i pozakupowe. Elementy obsáugi klienta przedstawia rysunek 1.
Obsáuga klienta
Elementy
przed transakcją
1. Misja w formie
pisemnej i polityka
obsáugi klienta.
2. Popularyzowanie
misji i polityki wĞród
klientów.
3. Pisemne cele obsáugi.
4. Procesy wspierające
cele.
5. Ludzie i struktury
wspierający cele
obsáugi.
6. Zaplecze techniczne.
7. Zapewnienie klienta
o dobrej jakoĞci
Ğwiadczonych usáug.
8. Informacja
o uĪytkowaniu.
Elementy transakcji
1. Dostosowanie do
wzorców popytu.
2. Czas.
3. Zakres obsáugi.
4. Prawidáowy produkt.
5. Usáugi pomocnicze.
6. Otoczenie (nastrój).
7. Rozliczenia.
8. Prezentacje.
9. Dogodna sprzedaĪ.
Elementy po transakcji
1. Gwarancje.
2. Zaáatwianie reklamacji.
3. Naprawy i odszkodowania.
4. Kontrola jakoĞci.
5. Schemat usáugi
w celu skorygowania
báĊdów.
6. Rozwiewanie obaw
po zakupie.
7. SprzedaĪ krzyĪowa.
8. Marketing
bezpoĞredni.
9. Kluby „staáych
klientów”.
10. Oferta promocyjna
w czasie zmniejszonego popytu.
Rys. 1. Elementy obsáugi klienta
Fig. 1. Elements of the customer service
ħródáo: A. Payne, Marketing usáug, PWE, Warszawa 1997, s. 218.
Source: A. Payne, Marketing usáug, PWE, Warszawa 1997, p. 218.
4
J. ToruĔski (red.), Zarządzanie jakoĞcią w przedsiĊbiorstwie. Wybrane problemy, Wydawnictwo Akademii Podlaskiej w Siedlcach, Siedlce 2009, s. 209.
5
E. Michalski, Marketing, PWN, Warszawa 2004, s. 217.
ZN nr 90
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
74
H. WyrĊbek
Procesem, który jest podstawowy w kaĪdym przedsiĊbiorstwie, jest obsáuga klienta. Jest to zbiór dziaáaĔ oraz wszelakich czynnoĞci, dziĊki którym
uzyskuje siĊ satysfakcjĊ ze strony klienta. Podczas tych procesów klient poznaje ofertĊ danej firmy, dokonuje wyboru i decyduje o zakupie. Wysoka jakoĞü obsáugi gwarantuje w takim przypadku peáną satysfakcjĊ klienta. Obsáuga klienta wymaga jednak odpowiedniej wiedzy i doĞwiadczenia.
Wszystkie dziaáania w chwili wejĞcia klienta do salonu sprzedaĪy danej firmy
muszą byü starannie przygotowane począwszy od przywitania, poprzez
udzielenie pomocy w postaci rzeczowych informacji o produktach, koĔcząc
na dokonaniu przez klienta zapáaty i spakowaniu towaru.
Obsáuga narzuca koniecznoĞü opracowania systemu, który obejmuje:
atrakcyjnoĞü i szybkoĞü skáadania ofert,
wygodĊ zamawiania,
dogodnoĞü warunków zapáaty, terminowoĞü i dokáadnoĞü dostaw,
gwarantowany stan jakoĞci i zgodnoĞü z zamówieniem dostarczonych produktów,
niekáopotliwą procedurĊ skáadania i zaáatwiania reklamacji,
szybkoĞü i dokáadnoĞü fakturowania i rozliczeĔ finansowych,
staáy kontakt z klientami i bieĪące informowanie o asortymencie
sprzedawanych produktów.
Standardy obsáugi klienta trzeba stale udoskonalaü i poprawiaü. O tym
trzeba zawsze pamiĊtaü. Kiedy klientowi zostaną przedstawione korzyĞci,
páynące ze wspóápracy z daną organizacją, trzeba siĊ koncentrowaü na
uwypukleniu tylko mocnych stron firmy.
Kluczem do sukcesu jest speánienie wymagaĔ klientów, poniewaĪ nikt
nie chce oferowaü takiego wyrobu bądĨ usáugi, która nie znajdzie uznania
w oczach klientów. Mówiąc o wymaganiach klientów oraz o stopniu ich zaspokojenia, trzeba ustaliü, kim tak naprawdĊ są ci klienci, czego oczekują
oraz trzeba dokonaü oceny ich wymagaĔ wzglĊdem oferowanych przez
przedsiĊbiorstwa dóbr.
W sektorze usáug najwaĪniejsze są Ğrodkach ich realizacji. JeĪeli klient
postanowiá skorzystaü z usáug danego przedsiĊbiorstwa, jego pogląd na tĊ
firmĊ bĊdzie uzaleĪniony od tego, czy pracownicy tej organizacji popeániają
báĊdy, na ile są pomocni, fachowi w swoich obowiązkach itp. WiĊkszoĞü powodów, dla których klienci wybierali daną firmĊ, takie jak dodatkowe usáugi
gratis czy jakieĞ dodatki materialne nie są juĪ tak bardzo istotne. Konkurencja nie Ğpi, i juĪ zaraz moĪe, wzorując siĊ na innych, posiadaü lepszą ofertĊ.
Istotne jest teraz podejĞcie do wysokiego poziomu obsáugi klienta.
Oceniü usáugĊ jest trudno, zanim klient z niej nie skorzysta. Np. wiĊkszoĞü usáug bankowych nie polega na jednorazowych zakupach, lecz na
dáugotrwaáych związkach klient – przedsiĊbiorstwo. Dlatego instytucje finansowe muszą korzystaü z okazji Ğcisáego monitorowania ich relacji z klientami, aby upewniü siĊ, czy ich wymagania są speánianie. JeĪeli klient decyduje
siĊ przenieĞü rachunek do innego banku, dzieje siĊ tak zwykle po dáugim
okresie nawarstwiania siĊ drobnych uchybieĔ pogáĊbiających jego rozczarowanie, które nie zostaáy zauwaĪone przez bank w odpowiednim momencie.
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
ZN nr 90
Zarządzanie jakoĞcią obsáugi klienta na przykáadzie przedsiĊbiorstwa produkcyjno-handlowego
75
Dlatego teĪ trzeba znaleĨü sposoby obserwowania klientów i szybkiego
i skutecznego reagowania w razie pojawienia siĊ problemów6.
Gáównym báĊdem jest záe dopasowanie usáug do danego klienta, wtedy
gdy Ĩle sklasyfikowano grupy, do której naleĪy zaliczyü danego klienta. Dlatego najpierw trzeba poĞwiĊciü czas na identyfikacje klientów i zbadanie, jakich usáug bĊdą oczekiwaü.
KoĔcowym klientem jest jednostka, która páaci przedsiĊbiorstwu prawdziwe pieniądze7.
Klientów naleĪy podzieliü zgodnie z szeroko pojĊtymi kategoriami, które
mogą obejmowaü:
x rodzaj dziaáalnoĞci gospodarczej lub zatrudnienia w przypadku klientów indywidualnych,
x dáugoĞü Īycia,
x poáoĪenie geograficzne (mogą to byü rodzaje przedsiĊbiorstw
lub dziaáalnoĞci w róĪnych regionach),
x rozmiar (czyli stopieĔ korzystania z usáug, rozmiar inwestycji lub poĪyczki),
x wykorzystanie produktów (podziaá na gáównych i drugorzĊdnych
uĪytkowników danych produktów),
x czĊĞü dziaáalnoĞci lub zysków, którą dany rodzaj klientów zapewnia
jednostce.
Informacje te moĪna ująü w postaci macierzy wedáug najwaĪniejszych
rodzajów Ğwiadczonych usáug. Sporządzona w ten sposób lista rozróĪnia
klientów i podaje z jakich korzystają usáug. Na przykáad oddziaá dziaáający
w pobliĪu uniwersytetu wskaĪe, Īe studenci są jego kluczowymi klientami.
Przy wyborze ostatecznych szeĞciu kategorii naleĪy uwzglĊdniü tych
klientów, którzy są najwaĪniejsi dla przedsiĊbiorstwa z powodu zysku jaki
przynoszą lub potrzebnego na ich obsáugĊ czasu. Teraz naleĪy rozpoznaü
wymagania danych klientów i okreĞliü poziom ich speániania.
Bariery w obsáudze klienta
Nie zawsze osiąga siĊ wysoką jakoĞü usáugi. Istnieje szereg czynników,
które stoją na przeszkodzie, a wiĊkszoĞü z nich wywodzi siĊ z samej organizacji.
Istnieje niebezpieczeĔstwo, Īe w wielu instytucjach finansowych, które
w ciągu ostatnich kilku lat doskonale prosperowaáy, panuje przekonanie, Īe
jeĞli coĞ dziaáa, nie naleĪy tego zmieniaü i poprawiaü. Jednak wymagania
klientów ciągle siĊ zmieniają, szczególnie gdy konkurenci bĊdą starali siĊ
naĞladowaü te sukcesy i bĊdą stawaü siĊ coraz lepsi. Dzisiejsze czasy są
takie, Īe trzeba caáy czas monitorowaü wymagania klientów, poniewaĪ trzeba byü pewnym, Īe siĊ je speánia, a konkurenci nie poprawiają swoich usáug
na tyle, Īe stają siĊ one lepsze od oferowanych przez naszą instytucjĊ.
6
T. Ansell, Zarządzanie jakoĞcią w sektorze usáug finansowych, Związek Banków Polskich,
Warszawa 1997, s. 40.
7
TamĪe, s. 42.
ZN nr 90
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
76
H. WyrĊbek
Utrzymuje siĊ przekonanie, Īe jedynymi osobami, które rozumieją i obsáugują klientów, to ci, którzy mają z nimi bezpoĞredni kontakt. JednakĪe, jeĪeli inne komórki organizacji i dziaáy nie bĊdą rozumiaáy potrzeb klientów, to
nie bĊdą w stanie Ğwiadczyü oczekiwanych przez nich usáug. NaleĪy informowaü wszystkich pracowników o oczekiwaniach i wymaganiach klientów.
Kolejną przeszkodą w prawidáowej obsáudze klienta jest to, Īe jeĪeli
w przedsiĊbiorstwie pojawi siĊ problem dotyczący klienta, poszczególne komórki organizacyjne zrzucają winĊ na inne dziaáy, zamiast dąĪyü do wspóádziaáania i przekonania, Īe káopot ten jest káopotem caáej organizacji.
Wywoáuje to zamieszanie nie tylko wĞród pracowników, lecz takĪe zakáóca spokój klienta, dla którego áatwym wyjĞciem jest zmiana dostawcy.
JakoĞü obsáugi jest funkcją wszystkich relacji instytucji z klientami.
W skáad tego zagadnienia wchodzą: sprzedaĪ, obsáuga, fakturowanie, reklama itp.
Te dziaáania bywają czĊsto rozproszone po caáej organizacji i jednoosobowe kierowanie nimi jest niemoĪliwe. JeĪeli podejmiemy siĊ próby tego
rodzaju, wystąpi niebezpieczeĔstwo ograniczenia komunikacji z klientem do
tego stopnia, Īe nie otrzyma on dostatecznej informacji.
Jednym z najpowszechniejszych problemów jest brak wzajemnej percepcji miĊdzy kierownikami a klientami. CzĊsto bywa tak, Īe przekonania zarządu o tym, czego wymagają klienci, nie zgadza siĊ z ich rzeczywistymi
wymaganiami. Poglądy kierowników opierają siĊ na wczeĞniejszych doĞwiadczeniach, które uwaĪają za wystarczające, lecz nie uwzglĊdniają
obecnych oczekiwaĔ klientów, które w kaĪdej chwili mogą ulec zmianie.
Po okreĞleniu wymagaĔ klientów i pokonaniu wewnĊtrznych trudnoĞci,
naleĪy zaplanowaü ich zaspokojenie. W dokonaniu tego niezbĊdny okazuje
siĊ plan wdroĪenia obejmujący okreĞloną liczbĊ kluczowych celów. Plan ten
obejmuje nastĊpujące gáówne etapy:
x okreĞlanie klientów,
x poznawanie ich wymagaĔ,
x opracowanie standardów,
x monitorowanie ich przestrzegania,
x wdraĪanie procesu poprzez informowanie pracowników,
x analizowanie w regularnych odstĊpach.
Podobnie jak wszystkie aspekty jakoĞci, tak i ten jest staáym procesem.
Związki z klientami powinny byü ostatnim Ĩródáem samozadowolenia dla
kaĪdej organizacji.
Determinanty jakoĞci usáug
W przypadku gdy dochodzi do speánienia oczekiwaĔ klienta za wczeĞniej ustaloną cenĊ, zgodnych z jego oczekiwaniami i Īądaniami, a takĪe
przy jednoczesnym przestrzeganiu norm jakoĞciowych, moĪemy mówiü o jakoĞci. JakoĞü to równieĪ suma wszystkich cech posiadanych przez dany
produkt lub usáugĊ. Cechy te mają decydujący wpáyw na zdolnoĞü zaspokojenia okreĞlonych potrzeb klientów.
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
ZN nr 90
Zarządzanie jakoĞcią obsáugi klienta na przykáadzie przedsiĊbiorstwa produkcyjno-handlowego
77
Wymienia siĊ wĞród nich:
materialnoĞü (materialną obudowĊ usáugi) – jakoĞü techniczna
obejmująca materialne elementy Ğwiadczenia, jak wygląd zewnĊtrzny i wystrój lokalu, wyposaĪenie, personel, Ğrodki (materiaáy) sáuĪące
do komunikowania,
niezawodnoĞü (solidnoĞü, rzetelnoĞü – reliability) – rozumiana jako
zdolnoĞü dotrzymania obietnic, a wiĊc dostarczenia/wykonania usáugi zgodnie z zapowiedzią i dotrzymania wszystkich warunków zlecenia (np. czas) w sposób pewny i dokáadny,
odpowiedzialnoĞü (zdolnoĞü reagowania, wola i gotowoĞü pomocy
oraz Ğwiadczenia odpowiedniej usáugi – responsiness) – usáugodawcy uwzglĊdniają oczekiwania i Īądania nabywców, dziaáają szybko
i fachowo,
pewnoĞü (zapewnienie i gwarancja) – obejmuje takie kryteria jak: zaufanie, uprzejmoĞü, kompetencje oraz bezpieczeĔstwo usáugi wynikające bezpoĞrednio z wiedzy, kwalifikacji oraz zdolnoĞci personelu,
empatiĊ (troskliwoĞü, przystĊpnoĞü usáugi) – oddzielna uwaga poĞwiĊcona kaĪdemu klientowi z osobna – czyli poáączone w caáoĞü
kryteria: dostĊpnoĞci usáugi dla klienta, komunikatywnoĞci oraz zrozumienia (znajomoĞci problemów konsumenta)8.
MoĪna stwierdziü, Īe do najwaĪniejszych determinantów wedáug literatury naleĪą niezawodnoĞü oraz dokáadnoĞü Ğwiadczenia usáugi. Oznacza to,
Īe firma realizując konkretne zlecenie, musi to wykonaü zgodnie z wczeĞniejszymi ustaleniami z klientem. Decydujący wpáyw na ocenĊ jakoĞci przez
konsumenta ma sposób Ğwiadczonej na jego rzecz usáugi i trzeba mieü peáną tego ĞwiadomoĞü podczas realizacji powierzonych zdaĔ. W duĪej mierze
niezawodnoĞü i dokáadnoĞü Ğwiadczenia usáugi zaleĪy od jakoĞci pracy, która jest wykonywana przez ludzi. Z kolei pewnoĞü, kompetencja, uprzejmoĞü
pracowników, reakcja na poszczególne potrzeby nabywców oraz empatia
mają bezpoĞredni związek z pracą wykonywaną przez ludzi9.
Charakterystyka przedsiĊbiorstwa produkcyjno-handlowego
Firma funkcjonuje na rynku od ponad 10 lat, na caáym terytorium kraju
jest producentem schodów, posiadającym wáasny zakáad produkcyjny i obróbkowy (stolarnia i lakiernia) oraz wáasną flotĊ samochodową. Wysoka jakoĞü, nowoczesny styl i elegancja produktów zyskują firmie coraz szerszy
krąg odbiorców, wĞród których są miĊdzy innymi tak renomowani klienci, jak
salony Volkswagena czy Ministerstwo Gospodarki RP. Regionalni przedstawiciele firmy na terenie caáej Polski oferują solidne, bezpieczne i funkcjonalne schody, áatwe do wprowadzenia w kaĪdym istniejącym projekcie, jak równieĪ dostosowywane i wykonywane na indywidualne zamówienie klienta.
K. RogoziĔski, Nowy marketing usáug, A.E. PoznaĔ, PoznaĔ 2000, s. 207; J. àaĔcucki, JakoĞü
usáug, „Problemy JakoĞci” nr 8/1997, s. 6; J. àaĔcucki, Determinanty oceny jakoĞci w sferze
usáug, „Problemy JakoĞci” nr 6/1999, s. 6, 7.
9
A. Payne, Marketing usáug, PWE, Warszawa 1997, s. 270.
8
ZN nr 90
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
78
H. WyrĊbek
Misją firmy jest innowacyjny rozwój w obszarze produkcji schodów do
mieszkaĔ, domów jednorodzinnych i pomieszczeĔ biurowych, dystrybucji tegoĪ produktu o najwyĪszych standardach jakoĞci; realizowany w sposób
przyjazny dla klienta, dający im peáną satysfakcjĊ oraz zapewniający staáe
doskonalenie i wykorzystanie potencjaáu pracowników.
Istotą dziaáalnoĞci firmy jest jej funkcjonowanie w dobrej kondycji finansowej, która pozwoli wáaĞcicielom na osiąganie zysków oraz speánienie
oczekiwaĔ klientów i zdobycie ich zaufania.
Do najwaĪniejszych celów krótkoterminowych firma zalicza:
ƒ wspóápracĊ z dostawcami,
ƒ pozyskanie jak najwiĊkszej liczby klientów,
ƒ wybudowanie pomieszczenia biurowego,
ƒ powiĊkszenie stanu zatrudnienia,
ƒ dokonanie dalszych inwestycji w celu uatrakcyjnienia oferty,
Cele dáugoterminowe przedsiĊbiorstwa:
ƒ uzyskanie renomy,
ƒ uruchomienie nowych oddziaáów w innych rejonach
ƒ zwiĊkszanie udziaáu w rynku,
ƒ powiĊkszenie kapitaáu firmy.
Struktura organizacyjna przedsiĊbiorstwa opiera siĊ na odpowiednim
podziale kompetencji miĊdzy wáaĞcicielami a pracownikami, którzy są odpowiedzialni za nadzór i wykonanie powierzonych zleceĔ. DziaáalnoĞü oparta
jest na zaáoĪeniach:
- zminimalizowania kosztów prowadzenia dziaáalnoĞci, poprzez ograniczanie do absolutnego minimum czĊĞci staáej (budynków, pomieszczeĔ, magazynów, Ğrodków transportu),
- maksymalizacji zysków firmy, opartej na systemie przedstawicieli terenowych – bĊdących dostawcami oferowanych przez firmĊ wyrobów,
- wynagradzania pracowników dziaáu sprzedaĪy systemem staáego
wynagrodzenia + páynnej, zaleĪnej od sprzedaĪy prowizji,
- wynagradzania czĊĞci personelu zatrudnionego w siedzibie gáównej
firmy wedáug systemu czasowo-premiowego.
Gáówną grupĊ konsumentów, dla których przedsiĊbiorstwo Ğwiadczy
swoje usáugi, stanowią klienci indywidualni, którzy posiadają wáasne domy
jednorodzinne. Odbiorcami wyrobów i usáug firmy są teĪ przedsiĊbiorstwa.
Firma káadzie duĪy nacisk na znajomoĞü moĪliwoĞci technologicznych
wyrobów przez pracowników. Osiąga siĊ to za pomocą wizyt w oddziaáach
produkcyjnych, jak i w trakcie montaĪu. Przeprowadzane są czĊsto szkolenia w tym zakresie. DziĊki temu pracownicy mają odpowiednią wiedzĊ techniczną, która pozwala na profesjonalną obsáugĊ w pierwszym, chyba najwaĪniejszym etapie obsáugi klienta.
Na pierwszym miejscu zawsze stoi zadowolenie i wygoda klienta. JuĪ
podczas projektowania moĪliwa jest komputerowa wizualizacja zagospodarowania przeznaczonego miejsca. Zadaniem projektantów jest maksymalne
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
ZN nr 90
Zarządzanie jakoĞcią obsáugi klienta na przykáadzie przedsiĊbiorstwa produkcyjno-handlowego
79
wykorzystanie kaĪdego wolnego miejsca. Klient ma dowolnoĞü w konfigurowaniu zagospodarowania miejsca na schody.
Zarządzanie jakoĞcią obsáugi klienta w przedsiĊbiorstwie
NajwaĪniejszym ogniwem pomiĊdzy obsáugą a usáugą montaĪu
w przedsiĊbiorstwie jest klient. Klienci mogą oczekiwaü od pracowników firmy rzetelnych informacji co do asortymentu, kolorystyki, jakoĞci wyrobów,
páatnoĞci, gwarancji i reklamacji oraz montaĪu.
Firma oddziaáywuje na rzeczy, jakimi są schody. Elementami materialnymi jest wyposaĪenie ekipy montaĪowej w narzĊdzia, projekty montaĪowe
oraz materiaá potrzebny do zrealizowania zlecenia, czyli schody tzn. elementy drewniane, metalowe.
Klient przychodzący do salonu sprzedaĪy (kontakt osobisty) jest kompletnie i rzetelnie informowany na temat produktu, po czym podpisuje umowĊ. Pracownicy czynią wszelkie starania, aby klient zostaá obsáuĪony w sposób indywidualny, zgodnie ze swoimi wymaganiami. Z reguáy są to
pojedyncze transakcje. Firma mając na uwadze dobro i wygodĊ swoich
klientów dostosowuje siĊ do terminu montaĪu, jaki okreĞli sobie klient.
Wysokie kwalifikacje pracowników pracujących w salonach sprzedaĪy,
jak i ekip montaĪowych pozwalają na to, Īe nie trzeba kontrolowaü ich pracy.
Sami dokáadnie wiedzą, co kto ma robiü i wiedzą, Īe kluczem do sukcesu
jest tylko i wyáącznie satysfakcja klienta. Dla kaĪdego klienta usáuga jest indywidualnie dopasowana poprzez projekt, zastosowane kolory oraz dogodny
termin montaĪu.
W związku z brakiem wystĊpowania zjawiska kumulacji popytu z powodu sezonowoĞci czy Ğwiąt, w momentach podwyĪszonej podaĪy, gdy klient
chce, aby usáuga zostaáa wykonana szybko, zatrudniani są pracownicy niepeánoetatowi, którzy wykonują usáugĊ, jaką jest montaĪ w domu klienta.
W miarĊ potrzeb wydáuĪane są równieĪ godziny otwarcia salonów, jak równieĪ w momentach, kiedy nie moĪna zdąĪyü z realizacją zamówieĔ usáugi
zleca siĊ zaufanym podwykonawcom. MontaĪ jest ustalany wczeĞniej
z klientem drogą telefoniczną bądĨ za poĞrednictwem Internetu. W momencie fluktuacji popytu nie notuje siĊ opóĨnieĔ skáadających siĊ na usáugĊ montaĪu.
Pierwsze spotkanie klienta z firmą nastĊpuje w salonie sprzedaĪy.
Klient otrzymuje wtedy interesujące go informacje, wybiera rodzaj wyrobu,
jaki chce zakupiü. NastĊpnie przedstawiciel firmy jedzie do klienta, aby wykonaü pomiary niezbĊdne do realizacji usáugi oraz omówiü wszystkie kwestie
z tym związane. W dalszej kolejnoĞci wykonywany jest projekt. DziĊki komputerowej wizualizacji zagospodarowania przeznaczonego miejsca, klient
ma moĪliwoĞü naniesienia poprawek, a nastĊpnie akceptuje projekt. Po akceptacji projektu ze strony klienta zostaje podpisana umowa w salonie
sprzedaĪy, gdzie ustalone zostają wszystkie szczegóáy. NastĊpnie uruchamiany jest proces produkcji wybranego wyrobu. W dniu umówionego montaĪu ekipa wykonująca zlecenie dopeánia wszelkich formalnoĞci.
ZN nr 90
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
80
H. WyrĊbek
W przedsiĊbiorstwie produkcyjno-handlowym usáuga podzielona zostaje na dwa etapy. Pierwszym etapem jest obsáuga klienta, polegająca na zorientowaniu siĊ pracownika firmy, czego dany klient oczekuje. Przedstawiciel
firmy ma za zadanie zrozumiale zapoznaü potencjalnego klienta z paletą wyrobów i usáug oferowanych przez przedsiĊbiorstwo. Klient zapoznaje siĊ z informacjami na temat poszczególnych modeli schodów. Dowiaduje siĊ, z jakiego materiaáu wykonany jest wyrób, jakich moĪna uĪyü póáfabrykatów do
produkcji, zapoznaje siĊ teĪ z jakoĞcią oferowanych wyrobów. Wszystko to,
moĪliwe jest dziĊki starannie przygotowanej wystawie produktów w skali 1:1.
Gdy klient zdecyduje o wyborze konkretnego modelu, pracownik go obsáugujący dziĊki wytycznym z projektu oraz wymiarom podanym przez klienta moĪe obliczyü cenĊ za wybrany produkt i usáugĊ. JeĪeli klient to akceptuje
przekazywane mu są informacje dotyczące montaĪu, ustalany jest termin
realizacji zlecenia oraz wysokoĞci zaliczki, jaką klient musi wpáaciü na poczet
wykonania usáugi. Klient informowany jest równieĪ o warunkach gwarancji
i reklamacji.
Przed ostatecznym podpisaniem umowy, pracownik przedsiĊbiorstwa,
po uprzednim uzgodnieniu z klientem, jedzie na miejsce, gdzie ma byü zamontowany dany wyrób i wykonuje pomiar techniczny. Doradza równieĪ
w sprawach montaĪu. Po wykonaniu tych czynnoĞci wykonywany jest indywidualny projekt realizacyjny. NastĊpnie klient zostaje ponownie zaproszony
do salonu przedsiĊbiorstwa, gdzie wyĪej wymieniony projekt jest mu przedstawiony. Gdy klient jest juĪ zdecydowany, podpisana zostaje umowa, gdzie
omówione są szczegóáowo parametry wybranego modelu schodów tj. rodzaj
materiaáu, kolory, czas wykonania produktu, przybliĪona data montaĪu, cena, zaliczka na poczet wykonania, rady i sugestie dotyczące uĪytkowania
produktu oraz warunki gwarancji czy reklamacji.
NastĊpnie po wykonaniu schodów w zakáadzie produkcyjnym, miejsce
ma konkretna usáuga, czym jest montaĪ schodów. Po uprzednim kontakcie
z klientem umówiona zostaje konkretna data i godzina montaĪu. Po wykonaniu usáugi, klient rozlicza siĊ z firmą. MoĪe to uczyniü w dwojaki sposób:
gotówką w salonie sprzedaĪy bądĨ przelewem w ciągu 7 dni od zakoĔczenia
montaĪu. Klient otrzymuje oczywiĞci fakturĊ za usáugĊ wykonania i montaĪu
schodów w miejscu ich przeznaczenia.
Wybrane wyniki badaĔ
Dobór próby do badania oparto na próbie losowej prostej. Do badanej
populacji zaliczono klientów firmy z ostatniego roku. Dane osób zostaáy alfabetycznie uáoĪone na liĞcie, a nastĊpnie wybrano losowo 50 osób, które stanowiáy grupĊ docelową.
W badaniu posáuĪono siĊ kwestionariuszem ankiety. Badanie zostaáo
przeprowadzone w lutym 2008 roku.
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
ZN nr 90
Zarządzanie jakoĞcią obsáugi klienta na przykáadzie przedsiĊbiorstwa produkcyjno-handlowego
81
10%
8%
tak, zawsze na czas
wystĊpuja poĞlizgi w terminach
nie dotrzymuje terminów
82%
Wykres 1. Wyniki odpowiedzi na pytanie: Czy firma zobowiązuje siĊ do wykonania usáugi
w okreĞlonym czasie, moĪna na to liczyü?
Graph 1. Outcomes of the reply to the question: Whether the company commits itself
to do services in the stated time, is it possible to count on it?
ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie badaĔ, 2010 rok.
Source: own study on the basis of examinations, 2010.
Jak wynika z wykresu, klienci wskazali, Īe moĪna liczyü na terminowoĞü wykonania usáugi (82%), jednak wskazali teĪ wystĊpowanie niewielkich
poĞlizgów w terminach (8%). Niepokojącym jest fakt, Īe 10% badanych odpowiedziaáo, Īe firma terminów nie dotrzymuje.
W pytaniu poproszono badanych o wypowiedzenie siĊ na temat zainteresowania firmy problemami, z jakimi borykają siĊ klienci podczas zakupów.
15%
20%
tak
niechĊtnie pomaga
nie ma chĊci pomocy
65%
Wykres 2. Wyniki odpowiedzi na pytanie: Gdy klient spotyka siĊ z problemem,
firma wykazuje szczere zainteresowanie rozwiązaniem go.
Graph 2. Outcomes of the reply to the question: when the customer is encountering
the problem, the name is showing an sincere interest in untying him.
ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie badaĔ, 2010 rok.
Source: own study on the basis of examinations, 2010.
Po analizie otrzymanych wyników moĪna stwierdziü, Īe pracownicy zachowują siĊ bardzo róĪnie. W wiĊkszoĞci przypadków (65%) klienci mogą liczyü na pomoc ze strony pracowników. 20% badanych uwaĪa, Īe pracownicy niechĊtnie pomagają w rozwiązywaniu problemów, zaĞ 15% zauwaĪa
wyraĨny brak chĊci pomocy ze strony pracowników przedsiĊbiorstwa.
W pytaniu siódmym spotykamy siĊ z oceną „fachowoĞci” wykonania
usáugi przez firmĊ.
ZN nr 90
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
82
H. WyrĊbek
16%
tak
0% 6%
rzadkie poprawki
czĊste poprawki
nigdy usáuga nie jest wykonana
dobrze za pierwszym razem
78%
Wykres 3. Wyniki odpowiedzi na pytanie: Czy firma wykonuje usáugĊ we wáaĞciwy sposób
za pierwszym razem?
Graph 3. Outcomes of the reply to the question: does the company perform the service into
the right way the first time round?
ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie badaĔ, 2010 rok.
Source: own study on the basis of examinations, 2010.
W tym przypadku 78% badanych odpowiedziaáo, Īe usáuga jest wykonana prawidáowo za pierwszym razem. KoniecznoĞü rzadkich poprawek zauwaĪa 16% respondentów, a 6% ankietowanych odpowiada, Īe usáuga nigdy nie jest dobrze wykonana ze pierwszym razem.
W kolejnym pytaniu zapytano o zrozumienie przez pracowników firmy
specyficznych potrzeb klientów.
8%
19%
tak, są zaangaĪowani
niekiedy są problemy
73%
rzadko rozumieją potrzeby
klientów
Wykres 4. Wyniki odpowiedzi na pytanie Czy pracownicy firmy rozumieją
specyficzne potrzeby klientów?
Graph 4. Do outcomes of the reply to the question or employees of the company understand
peculiar needs of customers?
ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie badaĔ, 2010 rok.
Source: own study on the basis of examinations, 2010.
W tym przypadku 73% ankietowanych stwierdziáo, Īe pracownicy rozumieją specyficzne problemy, z jakimi borykają siĊ klienci. 19% badanych
uwaĪa, Īe niekiedy wystĊpują z tym problemy u pracowników, natomiast pozostaáe 8% respondentów twierdzi zaĞ, Īe pracownicy przedsiĊbiorstwa
rzadko rozumieją specyficzne problemy klientów.
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
ZN nr 90
Zarządzanie jakoĞcią obsáugi klienta na przykáadzie przedsiĊbiorstwa produkcyjno-handlowego
83
Podsumowanie
PrzedsiĊbiorstwa usáugowe są waĪnym i rozwijającym siĊ sektorem
w gospodarce10.
W wiĊkszoĞci definicji usáug autorzy okreĞlają ją jako czynnoĞci związane z zaspokajaniem potrzeb ludzkich lub organizacji, które nie sáuĪą do bezpoĞredniej produkcji dóbr materialnych, ale podejmowane zwykle w celach
zarobkowych. Usáugi są niematerialne, wiĊc w przeciwieĔstwie do produktów
nie moĪna ich dostrzec, poznaü smaku, poczuü czy teĪ powąchaü. Natomiast obsáuga klienta w salonie sprzedaĪy wymaga dostrzeĪenia klienta,
powitania, zapytania o jego Īyczenia i wymagania, udzielenia pomocy w dokonaniu wyboru produktu najbardziej wáaĞciwego dla zaspokojenia jego potrzeb, a nastĊpnie wykonania czynnoĞci związanych z zapáatą i transportem
zakupionych produktów. Dokáadniej - jest dziaáaniem przynoszącym korzyĞci
w okreĞlonym czasie i miejscu oraz obejmującym czynnoĞci przed i po zawarciu kontraktu, związanych z przeprowadzeniem wymiany.
Usáuga jest zaleĪna od poszczególnych cech, takich jak: niematerialnoĞü, nierozdzielnoĞü, nietrwaáoĞü oraz róĪnorodnoĞü. Poszukiwanie przewagi konkurencyjnej jest jednym z wielu elementów gry rynkowej. Przewaga
moĪe siĊ ujawniü w wielu obszarach. MoĪe to byü opracowanie unikatowej
technologii produkcji, moĪe wielokrotnie zmieniü dystans do konkurentów.
TakĪe organizacja pracy, serwis czy obsáuga posprzedaĪowa, a takĪe wszelakie promocje.
WaĪnym elementem jest jakoĞü obsáugi klienta, o którym firmom czĊsto
zdarza siĊ zapominaü. Indywidualne podejĞcie do klienta, rozumienie jego
specyficznych potrzeb stają siĊ kluczowymi elementami przewagi nad innymi.
Po wnikliwej analizie wyników uzyskanych po przeprowadzeniu badania
moĪna stwierdziü, Īe jakoĞü obsáugi klienta w przedsiĊbiorstwie produkcyjno-handlowym „X” stoi na dobrym poziomie. Jednak na tym poziomie nie moĪna poprzestaü i trzeba caáy czas udoskonalaü procesy jakoĞciowe.
W przypadku przedsiĊbiorstwa, którego klienci zostali przebadani, moĪna stwierdziü, Īe jakoĞü obsáugi jest tym elementem, na który zwrócono
baczną uwagĊ, jednak pojawiają siĊ niedoskonaáoĞci, które naleĪy poprawiü.
Pracownicy powinni caáy czas udoskonalaü swoją wiedzĊ i umiejĊtnoĞci, tak aby nie mogli zostaü zaskoczeni przez nietypowe problemy i pytania
ze strony potencjalnych kontrahentów, czyli klientów odwiedzających salon
sprzedaĪy. Do kaĪdego klienta trzeba umieü podejĞü ze spokojem, naleĪy
przewidzieü jego zamierzenia, tak aby moc mu pomóc w kaĪdym momencie.
WaĪnym elementem w procesie obsáugi jest równieĪ prezencja personelu. Wygląd osób odpowiedzialnych za obsáugĊ jest pierwszą rzeczą, jaką
widzą klienci.
RównieĪ waĪnym elementem, jak postawa pracowników, jest wygląd
salonu, gdzie klienci mogą zapoznaü siĊ z interesującą ich ofertą. Trzeba
zadbaü o odpowiednie materiaáy reklamowe, które muszą zachĊcaü do sko10
J. ToruĔski (red.), Zarządzanie jakoĞcią w przedsiĊbiorstwie. Wybrane problemy, Wydawnictwo Akademii Podlaskiej w Siedlcach, Siedlce 2009, s. 206.
ZN nr 90
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
84
H. WyrĊbek
rzystania wáaĞnie z naszej oferty. Ekspozycja produktów musi byü przygotowana z naleĪytą starannoĞcią, aby klienci, którzy bĊdą siĊ zapoznawaü
z naszą ofertą, mogli wszystko naocznie zobaczyü, dotknąü.
Wszelkie dziaáania muszą byü dostosowane do klienta, bo w dzisiejszych czasach to klient jest „panem sytuacji”.
Bibliografia
Ansell T., Zarządzanie jakoĞcią w sektorze usáug finansowych, Związek Banków Polskich, Warszawa 1997.
Kindlarski E., Metodyka zapewniania jakoĞci w przemyĞle, Wyd. Politechnika
PoznaĔska, BáaĪejkowo 1993.
àaĔcucki J., Determinanty oceny jakoĞci w sferze usáug, „Problemy JakoĞci”
nr 6/1999.
àaĔcucki J., JakoĞü usáug, „Problemy JakoĞci” nr 8/1997.
Michalski E., Marketing, PWN, Warszawa 2004.
Payne A., Marketing usáug, PWE, Warszawa 1997.
RogoziĔski K., Nowy marketing usáug, A.E. PoznaĔ, PoznaĔ 2000.
SzczepaĔska K., Kompleksowe zarządzanie jakoĞcią TQM, Wyd. ALFAWERO Warszawa 1998.
ToruĔski J. (red.), Zarządzanie jakoĞcią w przedsiĊbiorstwie. Wybrane problemy, Wydawnictwo Akademii Podlaskiej w Siedlcach, Siedlce 2009.
Tuchman B.W., The Decline of Quality, New York Times Magazine,
nr 2/1980.
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
ZN nr 90