Jak naprawić HR - Nowoczesna Firma

Jakiego działu HR
potrzebuje nowoczesna
firma?
Andrzej Wozniakowski, Hay Group
Jaroslaw Fotyga, EBRD
Wpływ strategii HR/HC na wyniki firm
Obszary
Metody
Oddziaływania
Oddziaływania
Strategia
firmy i SWOT
Strategia HR/HC
„
Misja HR
„
Polityka HR
„
Praktyki HR
„
Programy HR
„
Interwencje
HR
„
Human
Capital SWOT
„
Styl działania
działu HR
Nowe
schematy
myślenia
Obiekty
Efekty
Oddziaływania
Zachowań
„
Zarządzanie
ryzykami
HR/HC/IA
„
Strategiczna
integracja
celów i
działań
„
Zarząd
„
Innowacyjność
„
Udziałowcy
„
Zaangażowanie
„
Menedżerowie
„
Wydajność pracy
„
Jakość HC
„
Pracownicy
„
Jakość
„
Zachowania
pracowników
„
Specjaliści HR
„
Kultura
organizacyjna
„
Organizacyjne
uczenie się
„
Wyniki
ekonomiczne
„
Wartość firmy
HR – dział paradoksów
„Ludzie są najcenniejszym
zasobem i źródłem przewagi
konkurencyjnej”
Dział HR zajmujący się sprawami
“ludzkimi” jest często
marginalizowany
Dużo narzędzi, praktyk dostępnych w
dziale HR, aby motywować
pracowników, rozwijać ich
umiejętności, kompetencje,
zwiększać ich zaangażowanie,
produktywność
HR –owcy często maja ograniczony
wpływ na biznes w swoich
organizacjach
Większość pracowników w działach
HR to kobiety. W Wielkiej Brytanii ok.
75% członków CIPD to kobiety
Dyrektorzy HR to głównie mężczyźni
HR - dział paradoksów
Czy zarządzanie Personelem zbankrutowało?
Drucker, 1954
Czy HRM jest w kryzysie?
Sparrow, Marchington, 2004
Niedostatek Talentu w HR?
The McKinsey Quarterly, 2005
‘Jak naprawić HR’ (Harvard
Business Review, 2006),
Dlaczego nienawidzę HR
Fast Company, August 2005
I Jakiego HR potrzebuje nowoczesna firma?
II Jakie praktyki HR-owe przynoszą
wymierną korzyść dla firm?
III Jakie są warunki efektywnej współpracy
HR z wyższą kadrą menedżerską firmy?
IV Czy dział HR może pomoc w sytuacjach
kryzysu?
I
Jakiego HR potrzebuje
współczesna firma?
Szkolenia
Mentoring
Selekcja
Kampanie rekrutacyjne
Związki zawodowe
Rekrutacja
Wynagrodzenia
Coaching
NLP, Inteligencja
Emocjalna
BHP
Dział HR
PR
Zaangażowanie pracowników
Budowanie zespołów
Administracja
Działalność socjalna
Społeczna Odpowiedzialność Biznesu.
Procesy poprawiania
jakości
Komunikacja
wewnętrzna/ zewnętrzna
Zarządzanie
przez Cele
Ewolucja funkcjonowania działów HR
Orientacja na redukcję kosztów
Szeroki zakres
działania
menedżerów HR
4. Cięcia kosztów i
próba utrzymania
poszerzonej roli
HR
1. Niskie
nakłady,
tradycyjna rola
3. Wysoki
poziom nakładów
i poszerzona rola
HR
2. Tradycyjna rola
i rozwój nakładów
Wąski zakres
działania
menedżerów HR
Orientacja na inwestowanie w HRM
Konkurencyjność polskich firm
Inwestycje w
pracowników
Place a
produktywność
Współpraca w
relacjach z
pracownikami
Sztywność
zatrudniania
1. Hong Kong
1. Dania
1. Hong Kong
1. Dania
2. Szwajcaria
2. Singapur
2. Singapur
2. Singapur
3. Singapur
3. Słowacja
3. Szwajcaria
3. USA
89. Polska
80. Polska
110.Polska
65. Polska
Źródła: ILO, World Bank, WEF
Transformacja działu HR
• Kluczowe wyzwanie dla większości działów HR na calym
świecie – ponad 80% firm w Wielkiej Brytanii
przeprowadziło transformacje w ostatnich 3 latach
• Zmiana struktury (np. Business Partners), zakresu
działania (np. outsourcing, interface with providers),
profilu specjalistów HR (np. rozumienie biznesu)
• Sukces ? Ciągle dyskutowany
• Rożne modele :
– D.Ulrich (Strategicznego Partnera, Agenta Zmian, Eksperta
Administracyjnego i Lidera Relacji z Pracownikami),
– W. Brockbank (Przewagi Konkurencyjnej),
– E.Lawler (5-star),
– R.Schuler (Strategicznego Przywództwa)
Dave Ulrich
Przyszłość/Strategia
Partner Strategiczny
Agent Zmiany
Kierowanie zmianami
i transformacją
Procesy
Ludzie
Ekspert Administracji
Personalnej
Infrastruktura firmy
Lider relacji z
pracownikami
Zarządzanie wkładem
pracy
i kompetencjami
Codzienne działania operacyjne
Wayne Brockbank
Strategia
Realizacja
strategii
Kreowanie
Alternatyw
strategicznych
Działanie
Reaktywne
Działanie
Proaktywne
Realizacja
działalności
podstawowej
Doskonalenie
działalności
podstawowej
Operacje
Ed Lawler – HC-Centric Organization
Strategia
Kompetencje, Zdolności
Ludzie
Wynagrodzenia
Tożsamość
Procesy
Struktura
R. Schuler
Cele interesariuszy
Środowisko
Organizacyjne
Działania HRM
„
Strategia
„
Polityka HRM
„
Technologia
„
Praktyki HRM
„
Przywództwo
„
Właściciele
„
Klienci
„
Partnerzy
biznesowi
„
Społeczeństwo
„
Pracownicy
Efekt wielu modeli?
• Roz-teoretyzowanie HR-u
• Nowa “fala” wyedukowanych specjalistów
HR
• Próby wdrożenia różnorodnych praktyk z
nowoczesnego HRM - nie zawsze
zakończone sukcesem co może
powodować frustracje HR-owców.
HR – czyli co?
• W wielu firmach dział HR zarządza 80% kosztów
organizacji
• Z punktu widzenia właścicieli firm kluczowe jest
minimalizowanie kosztów przy spełnianiu wymogów
prawa
• Ograniczanie kosztów w firmie - nie przynosiło
długotrwałych efektów
• Optymalizacja kosztów - małe koszty na tyle aby
zapewnić pracowników i duże aby byli oni
usatysfakcjonowani.
• Ważniejsze jest wspomaganie rozwoju dochodów
(sprzedaż, przychody) poprzez właściwą organizację
pracy, systemy motywacyjne/bonusy, właściwy dobór
kadry, zapewnienie odpowiednich szkoleń, itd.
II
Jakie praktyki HR-owe przynoszą
wymierną korzyść dla firm?
Praktyki HR w ewolucji dzialu HR
Orientacja na
wyniki firmy
4. Poprawa wyników firmy
3. HPWS
Orientacja
na procesy
HR
2. Wzmocnione Fundamenty HR
1. Fundamenty HR
1. Fundamenty
• Podstawowe działania HR – rożny zakres w
różnych firmach, ale sprowadzają się do kilku
wspólnych praktyk:
–
–
–
–
–
Zatrudnianie i zwalnianie
Wynagradzanie
Szkolenia podstawowe
Ocena pracowników
Administrowanie dokumentacja pracownicza,
wynagrodzeniami, świadczeniami
– Działalność socjalna
2. Wzmocnione Fundamenty
• Kluczowe jest profesjonalne wdrożenie
Fundamentów
• Rozbudowane Fundamenty w zależności
od gotowości organizacji/ kierownictwa
firmy a także kompetencji i umiejętności
HR
• Porzućmy złudzenia na bycie Partnerem w
Biznesie jeżeli Fundamenty nie są
zapewnione!!!!
3. Wysokoefektywne systemy
pracy
•
•
•
High Performance Work Systems
Wysokoefektywna organizacja pracy
Dążenie do stworzenia warunków do racjonalnego
działania zespołów ludzi na wszystkich szczeblach
zarządzania firmy.
Cecha podstawowa High Performance Organization to
jednoczesne spełnianie dwóch warunków:
z
z
Architektura Wysokiej Efektywności w firmie
High involvement na poszczególnych szczeblach
zarządzania
Lawler E. (2000), From the Ground Up, Jossey-Bass, San Francisco, s. 45
Architektura wysokiej efektywności
firmy
• Harmonizacja głównych atrybutów organizacji:
–
–
–
–
–
strategii,
struktury,
nagradzania,
procesów i
ludzi.
• Potwierdzeniem harmonizacji jest osiąganie
wyników zgodnych ze strategią.
Ed Lawler – główne atrybuty wysokoefektywnej
organizacji
Strategia
Kompetencje, Zdolności
Ludzie
Wynagrodzenia
Tożsamość
Procesy
Struktura
High involvement organization (1)
• High involvement: na wszystkich
szczeblach organizacji istnieje
zrównoważony rozkład 4 czynników:
– informacji,
– władzy,
– wiedzy i
– nagród.
High Involvement organization (2)
•
•
Możliwość zastąpienia tradycyjnej kontroli biurokratycznej w
organizacji przez samokontrolę i logikę kierowania w mikroskali.
Cechy High Involvement Organization:
– Pracownicy rozumieją biznes i znają strategie firmy, jej rywali i klientów
– Pracownicy są wynagradzani w sposób uwzględniający wyniki
biznesowe firmy – bezpośrednio czują czy firmie powodzi się dobrze
czy nie
– Pracownicy mają wysokie kwalifikacje i firma dba o poziom ich
przygotowania zawodowego tak, aby byli otwarci na nowe technologie i
metody pracy
– Pracownicy mają wpływ na podejmowanie ważnych decyzji
organizacyjnych, a w tym na metody pracy i sposób współpracy
wewnątrz firmy
Lawler E.(2000), From the Ground Up, Jossey-Bass, San Francisco, s. 32-33
Model 10-ciu gwiazd –
zasady działania HPWS
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Wizja i wsparcie kierownictwa dla programu wysokiej efektywności
Wzmocnienie roli menedżerów liniowych w budowaniu klimatu
organizacyjnego oraz w kierowaniu ludźmi i modelowaniu ich zachowań
Zespołowa organizacja pracy i empowerment
Klaryfikacja odpowiedzialności za wyniki i usprawnianie procesów
Nagradzanie za wyniki i ciągły pomiar efektywności
Rozwijanie wiedzy i umiejętności pracowników oraz ich ambicji zawodowych z
jednoczesnym włączeniem zarządzania wiedzą w normalna praktykę działania
firmy
Koncentracja uwagi na priorytetach i ciągłe pamiętanie o celach
długofalowych
Budowanie zaangażowania w realizację celów, integracja zespołów
Komunikowanie i budowanie zaufania poprzez konsekwentne przestrzeganie
„reguł gry” i promowanie współpracy wewnętrznej
Budowanie satysfakcji zawodowej pracowników i wzmacnianie ich związków
emocjonalnych z firmą
Efekty HPWS (1)
Efekty dla pracowników:
– Zaangażowanie w pracę i satysfakcja z pracy
– Rozwój zawodowy
– Możliwość uczestniczenia w podejmowaniu
decyzji
– Poczucie, że praca zawodowa zapewnia
wyzwania rozwojowe
Efekty HPWS (2)
Efekty dla firmy:
– Wyższa wydajność
– Niższe koszty
– Lepsze reagowanie na potrzeby klientów
– Większa elastyczność
– Wyższe zyski
4. Poprawa wyników firmy
• Wykorzystanie narzędzi HR-owych dla poprawy
wyników firmy w wielu obszarach jej działania:
– Zwiększenie sprzedaży
– Zwiększenie wydajności/produktywności
– Optymalizacja kosztów
– Poprawa innowacyjności
• Poprawiania efektywności organizacyjnej
poprzez wykorzystanie OD, KM, CSR, TQM, EI,
itd.
Podsumowując:
Elementy poszerzonej roli HR
• Strategiczny partner biznesowy dla Zarządu
• Zarządzanie zmianą i rozwój organizacyjny
• Budowanie wizerunku pracodawcy
• Transformacja kultury organizacyjnej i ukierunkowanie procesu
zapewniania jej zgodności z wymogami strategii biznesowej
firmy
• Zapewnianie przestrzegania wysokich standardów etycznych i
prawnych wynikających zarówno z obowiązujących przepisów
jak i dobrowolnie przyjętych kodeksów etycznych
• Diagnozowanie ryzyk w zakresie zarządzania Aktywami
Niematerialnymi (Intangible Assets) szczególnie w sytuacjach
restrukturyzacji firmy lub przejęć i łączenia firm
Test dojrzałości działu HR
1. Zdolność do wspierania procesu tworzenia strategii
biznesowej w zakresie dotyczącym roli Aktywów
Niematerialnych
2. Zdolność do wspierania procesu implementacji strategii
biznesowej
3. Zdolność do równoczesnego wspierania działań
prowadzących do wzrostu efektywności firmy i jednoczesne
zapewnianie niezbędnego poziomu wewnętrznej integracji,
współpracy i zaufania zespołów i ludzi
4. Zdolność do pomiaru efektywności działań HR i stopy
zwrotu z inwestycji w Kapitał Ludzki
III
Jakie są warunki efektywnej
współpracy skutecznego HR z
wyższą kadrą menedżerską
firmy?
Czy wprowadzenie powyższych praktyk
zmieni radykalnie dział HR?
Co blokuje zmiany w działach HR?
Co to znaczy skuteczny dział HR?
Trzy punkty widzenia:
1. Specjaliści i menedżerowie HR: nowoczesne
koncepcje teoretyczne i „nadążanie za światem”
2. Koncepcje strategiczne zarządu i ich poziom
wiedzy o HR i zarządzaniu Aktywami
Niematerialnymi
3. Oczekiwania pracowników i związków
zawodowych
Zmiany, zmiany.....
• Działy HR w polskich firmach nieustannie
zmieniają się i poszukują takich form i obszarów
działania, które są sensowne i potrzebne
• Różne kierunki działania w zależności od
postawy w dziale HR i oczekiwań w firmie, a
także od czynników zewnętrznych
Kierunki zmian
Zadania strategiczne
Strategiczny
partner w
działaniach
zdefiniowanych
Inicjator nowych
działań
strategicznych
Poszerzanie
granic
tradycyjnego
HRM
Działanie
wewnątrz
granic
tradycyjnego
HR
Skuteczny realizator
Poszukiwacz
wyzwań
operacyjnych
Zadania operacyjne
Czynniki wpływające na rolę HR w
firmie
1. Tradycja firmy
2. Tradycja branży i znaczenie wizerunku pracodawcy
3. Poziom trudności związany z realizacją planów rekrutacyjnych firmy i
deficyt kadr specjalistycznych
4. Stopień skomplikowania warunków pracy i płacy wynikających z
obowiązujących układów zbiorowych pracy
5. Relacje między Zarządem i Związkami Zawodowymi
6. Poziom wykształcenia pracowników i ich oczekiwań dotyczących
wynagrodzeń i rozwoju kariery zawodowej w firmie
7. Poziom zatrudnienia i różnorodność specjalizacji zawodowych
występujących w firmie
Czynniki wpływające na zmianę roli
działu HR
• Wewnątrz działu HR
–
–
–
–
Pracownicy
Wiedza i doświadczenie
Budżety
Organizacja pracy
• Na zewnątrz działu HR:
– Strategia biznesu
– Top Management - prezesi / kadra kierownicza
– Miejsce w strukturze firmy
– Komunikacja miedzy zarządem a HR.
Wnioski wynikające z wyborów firmy w zakresie
strategii biznesowej
Nacisk na
produktywność
zatrudnienia, niskie
koszty HR
Lider kosztowy
Lider jakości
Lider innowacji
Przyciąganie
Talentów i zapewnianie
retencji, inwestowanie
w HR
Facylitacja - strategii HR
do zmieniających się priorytetów
biznesowych i różniących
obszarów firmy
Rozwój biznesu
oparty na
niskich kosztach
Strategia
Biznesowa – sposób
konkurowania
Rozwój biznesu
oparty na
wyróżniającej się
jakości
Start nowej
Spółki, zmiana
profilu
działalności,
modelu
biznesowego
Filozofia HR i ukierunkowanie strategii HR
Top Management
• Prezesi zarządzają firma - wyznaczają i realizują strategie,
jak i wybierają sobie najbliższych współpracowników.
• Wiedza prezesów, a także wyższej kadry kierowniczej o
praktykach biznesowych, nowoczesnym zarządzaniu i roli
efektywnego HR ma duży wpływ na jakość HR w firmie.
• To ta grupa właśnie decydują o szefie HR i kształcie HR w
firmie.
• Prezesi, wraz z wyższą kadra menedżerska, często nie są
gotowi na nowoczesny dział HR we własnych firmach zmiana przyzwyczajeń, sposobów działania czy tez
podejścia do zarządzania w firmie.
• Łatwiej pozostać przy starych dobrych ‘kadrach’ i nadal
narzekać na swój dział.
Miejsce w strukturze firmy
• Formalnej – linia raportowania do:
– Prezesa ?
– Do członka zarządu ?
– Dyrektora finansowego/administracyjnego/ ?
• Nieformalnej
– Uczestnictwo w różnych decision making
bodies w firmach (zarządy, nieformalne
kontakty, itd.)
Udział Dyrektorów HR w zarządach firm w
Europie
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
PL
D
UK
F
DK
E
FI IRL NL PT
SE HU
Zrodla: CRANET Network 2002, badania wlasne
Komunikacja HR z menedżerami
•
•
•
•
•
Prezesi często podejmują decyzje kierując się bieżącą sytuacja na
bardzo konkurencyjnym rynku, biorąc pod uwagę krótkookresowy
rachunek nakładów i korzyści.
Używają języka dotyczącego rozwoju biznesu, zysku, przewagi
konkurencyjnej, konkurencji, cen, marży, jakości, itd.
Dyrektorzy HR natomiast nie będąc odpowiedzialni za wynik firmy,
koncentrują się na administrowaniu i zarządzaniu różnymi
działaniami ‘miękkimi’ lub tez bieżącymi zadaniami zgodnie z
panującą modą
używając jednocześnie hermetycznego języka HR-owego
składającego się z modeli, kompetencji, wartości, procedur i polityk
personalnych.
Nieskuteczna komunikacja znacznie osłabia efektywność całego
działu HR, decyduje o jego pozycji w firmie a także ma negatywny
wpływ na wyniki firmy.
Poziom wiedzy i umiejętności HR
Typy funkcjonowania działów HR
Dział Walczący/
Sfrustrowany
Dział usiłuje wprowadzać
najlepsze praktyki, i narzędzia z
nowoczesnego HRM
Częste konflikty z kadra
zarządzająca
Sfrustrowani specjaliści HR
Dział Administracyjny
Sprawy kadrowe, socjalne,
często administracja biurowa
Realizator wytycznych z zarządu
firm
Dział Biznesowy
Koncentracja na poprawie
efektywności firmy
(zmniejszenie kosztów,
zwiększanie obrotów, itd)
Dział
Męczący/Kłopotliwy
Wysokie oczekiwania w
stosunku do działu HR i jakości
usług świadczonych przez
specjalistów HR.
Stale niezadowolenie z usług
Niska wiarygodność i opinia o
dziale HR – niski status w firmie
Świadomość kadry menedżerskiej
Poziom wiedzy i umiejętności HR
Taktyki działania
-Zbadanie I zaspokajanie potrzeb
organizacji
-Stopniowe przekraczanie
oczekiwań
poprzez
profesjonalne
Dział
Walczący/
usługi i prezentowanie biznesowych
Sfrustrowany
korzyści
ze stosowanych praktyk
HRM.
- Rozwijanie kadry menedżerskiej w
nowoczesnym zarządzaniu
- Zachowanie ‘status quo’
Dział
- Ewentualna
marginalizacja
- Potencjalny
outsourcing
Administracyjny
działu HR
- Kontynuacja skutecznych
działań i ciągle
doskonalenie
procesów/praktyk
w firmie
Dział Biznesowy
w celu powiększania
przewagi konkurencyjnej
całej organizacji.
- Rozwijanie specjalistów
HR w celu stopniowej
Działdziału HR.
poprawy jakości
-Męczący/Kłopotliwy
W ostateczności zmiana
szefa działu HR i
transformacja działu.
Świadomość kadry menedżerskiej
IV
Czy dział HR może pomoc firmie
w sytuacjach kryzysu?
Nasza gospodarka ma zdrowe
fundamenty, ale......
Obecna sytuacja
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Nieprzewidywalny rynek i nowe warunki działania w niektórych
sektorach
Spory o źródła mądrości we współczesnym świecie – upadek
wielkich autorytetów
Wstrząsy w świecie finansów to również upadek mitu wielkiej roli
Aktywów Niematerialnych
Mówienie o kryzysie jako samo spełniająca się przepowiednia
Nieustająca konkurencja i walka o klienta w warunkach globalizacji
Nowy układ sil – Mergers and Acquisitions
Nowe modele biznesowe (outsourcing, offshoring)
Zmiany technologiczne
Export stanowisk pracy
Zmiany charakteru pracy i wymagań kompetencyjnych
Zmiany demograficzne
Współczesne wyzwania związane z
„hamowaniem” gospodarki
1. Innowacyjność i przeorientowywanie firmy na
działanie w obszarach w których może być
konkurencyjna
2. Zapewnianie wzrostu wydajności pracy bez
zwiększania kosztów
3. Dostosowywanie skali zasobów w tym poziomu
zatrudnienia do realnych potrzeb i możliwości firmy
4. Utrzymanie „pokoju społecznego” i integracji
zespołów w warunkach napięć
Wpływ na HR
• Zmiana oczekiwań ze strony kierownictwa firm
• Ograniczania budżetów, rekrutacji
• Problemy ze znalezieniem odpowiednich specjalistów w
wielu dziedzinach
• Wzrost oczekiwań dotyczących warunków pracy,
wynagrodzeń i świadczeń dodatkowych ze strony
pracowników, związków zawodowych, czy tez społeczności
lokalnych.
• Zwiększona presja na wzrost wydajności pracy i
efektywność ekonomiczną firm
• Budowanie zaangażowania pracowników i ich poparcia dla
strategii firmy
• Etyka i przestrzeganie prawa
Budowanie wewnętrznego kontraktu na
„ciężkie czasy”
1. Respektowanie interesów wszystkich zainteresowanych stron
2. Myślenie o optymalizacji kosztów nie może być zdominowane przez
podejście „księgowe” i musi uwzględniać możliwe straty w obszarze
Aktywów Niematerialnych
3. Dialog oparty na prezentowaniu racjonalnych argumentów i
szukaniu consensusu
4. Kontrakt musi być tak zaprojektowany, aby tworzył ramy do
współpracy między Zarządem, pracownikami i związkami
zawodowymi przez okres co najmniej kilku lat
5. Program zmian musi mieć przywódcę, który będzie ten program
reprezentował wobec pracowników
6. Dyrektor HR powinien być organizatorem dialogu i współtwórcą
Kontraktu
10 przykazań w czasach kryzysu
1. Nie panikować
2. Zaangażować kierownictwo w opracowanie wizji zmian i uzasadnienie działań
restrukturyzacyjnych
3. Zdefiniować role dla kadry kierowniczej średniego szczebla i wdrożyć zasadę
osobistego kontaktu z pracownikami
4. Opracować program regularnej komunikacji zmian w celu ograniczenia
wątpliwości i obaw pracowników
5. Określić konsekwencje dla HR na podstawie priorytetów firmy - ograniczenie
kosztów? zwolnienia? zmiana systemów wynagrodzeń, premii?
6. Użyć odpowiednich narzędzi HR-owych w odpowiedzi na potrzeby firmy
7. Wykorzystać naturalny odpływ pracowników zamiast zwolnień o ile taki problem
powstanie
8. Integrować zespoły, żeby nie dopuścić do zakłóceń we współpracy wewnętrznej
w firmie i problemów z zaufaniem
9. Poszukiwać rozwiązań akceptowalnych dla pracowników łącznie z
akceptowaniem rozwiązań różnorodnych i dążeniem do rozstrzygnięć typu winwin
10. Postępować etycznie
Dziękujemy !
Pytania?