strategia „szklarska poręba w perspektywie rozwoju turystyki, sportu

Transkrypt

STRATEGIA
„SZKLARSKA PORĘBA W PERSPEKTYWIE ROZWOJU
TURYSTYKI, SPORTU I KULTURY”
SUPLEMENT DO STRATEGII ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU
GMINY SZKLARSKA PORĘBA
Autorzy opracowania:
Liderzy Gminy Miejskiej Szklarska Poręba
przy udziale ekspertów zewnętrznych
Szklarska Poręba, październik 2011
SZKLARSKA PORĘBA W PERSPEKTYWIE ROZWOJU TURYSTYKI, SPORTU I KULTURY
SPIS TREŚCI
1.
WPROWADZENIE .................................................................................................................................. 3
2.
FUNDAMENTALNE WARTOŚCI STRATEGII ............................................................................................ 5
2.1
O TURYSTYCE ................................................................................................................................ 6
2.2
O SPORCIE..................................................................................................................................... 7
2.3
O KULTURZE.................................................................................................................................. 8
2.4
OCZEKIWANIA WOBEC REALIZACJI STRATEGII ............................................................................. 9
3.
HORYZONT CZASOWY STRATEGII ....................................................................................................... 11
4.
DIAGNOZA I BILANS MIASTA .............................................................................................................. 12
4.1
OGÓLNA CHARAKTERYSTYKA ..................................................................................................... 12
4.2
SFERA TURYSTYKI ....................................................................................................................... 14
4.3
SFERA SPORTU ............................................................................................................................ 15
4.4
SFERA KULTURY .......................................................................................................................... 15
4.5
ANALIZA SWOT ........................................................................................................................... 16
5.
KANWA STRATEGII .............................................................................................................................. 19
6.
WIZJA ROZWOJU................................................................................................................................. 21
7.
ZAŁOŻENIA STRATEGICZNE ................................................................................................................. 24
7.1
OBSZAR TURYSTYKI..................................................................................................................... 26
7.2
OBSZAR SPORTU ......................................................................................................................... 30
7.3
OBSZAR KULTURY ....................................................................................................................... 33
8.
SCHEMAT WDRAŻANIA STRATEGII ..................................................................................................... 36
9.
MONITORING...................................................................................................................................... 40
10. ZBIEŻNOŚD ZAŁOŻEO STRATEGICZNYCH Z OPRACOWANIAMI WYŻSZEGO RZĘDU ............................ 41
2
1. WPROWADZENIE
Planowanie strategiczne w dzisiejszych czasach odbywa się wciąż w warunkach
niestabilnych gospodarczo wywoływanych skutkami światowego kryzysu finansowego.
Powracanie zjawisk recesyjnych i „niemrawe” perspektywy wzrostu powodują niestabilność,
niepewność oraz dodatkowo nasilają niekorzystny wpływ spekulacji.
Do tego dochodzą jeszcze krajowe ograniczenia związane z redukcją deficytu i progu
zadłużenia samorządów. Nie bez znaczenia jest również kwestia „obdarowywania” samorządów
nowymi zadaniami bez jednoczesnego pokrycia ich w źródłach finansowania.
W takich właśnie zmieniających się okolicznościach zachodzi potrzeba jak najszerszej
współpracy i poszukiwania kompromisów przy prowadzeniu zrównoważonego rozwoju. Rozwój
lokalny to nie tylko sfera gospodarcza i przestrzenna. To także sfera społeczna i kapitał ludzki
wymagające takich samych inwestycji jak infrastruktura drogowa, gospodarka wodno –
ściekowa czy estetyka miasta. Samorząd nie rozwiąże bowiem wszystkich problemów za swoich
obywateli. Byłoby to zresztą zbyt wygodne i na dłuższą metę szkodliwe. Mogą to natomiast
zrobić zwykli ludzie – mieszkańcy Szklarskiej Poręby. Narzędziem do wzmacniania kapitału
społecznego powinno stać się zawiązane Partnerstwo Na Rzecz Rozwoju Szklarskiej Poręby.
Niniejszy dokument „Szklarska Poręba w perspektywie rozwoju turystyki, sportu i kultury”
powstał na potrzeby Dolnośląskiej Agencji Współpracy Gospodarczej Sp. z o.o. przy realizacji
projektu „Partnerstwo na rzecz Rozwoju”, współfinansowanego z Europejskiego Funduszu
Społecznego w ramach Priorytetu VIII Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki.
Strategia ma zachęcić do działania i wielosektorowej debaty nad dalszym rozwojem miasta z
uwzględnieniem obszaru turystyki, sportu i kultury. Ma wyzwolić odruch aktywnego udziału
mieszkańców i ukształtować nawyk planowania strategicznego według hasła „nic o nas bez
nas”. Zapoczątkowany przy opracowywaniu strategii wielosektorowy ruch powinien być zatem
dalej kontynuowany i rozwijany przy wdrażaniu wypracowanych założeń strategicznych.
Strategia jest dokumentem, który dotyczy całego miasta i wszystkich mieszkańców
Szklarskiej Poręby w perspektywie klku lat. Jak każdy dokument strategiczny zawiera określone
cele i działania, których realizacja ma się przyczynić do dalszego rozwoju samorządu i poprawy
jakości życia wszystkich jego mieszkańców przy wykorzystaniu posiadanego potencjału i
pojawiających się szans zewnętrznych.
3
Strategia „Szklarska Poręba w perspektywie rozwoju turystyki, sportu i kultury” została
opracowana przez Agencję Rozwoju Społecznego na podstawie informacji zebranych w trakcie
13 warsztatów roboczych i 2 debat „open space” oraz danych źródłowych udostępnionych przez
Zleceniodawcę wedle najlepszej woli i wiedzy oraz posiadanego doświadczenia. Opinie i
poglądy uczestników licznych spotkań zostały zestawione z metodologią ekspercką. W pracach
nad dokumentem wykorzystano następujące metody:
badanie danych zastanych,
pogłębione wywiady indywidualne,
grupowe wywiady indywidualne,
drzewo problemów,
drzewo celów,
technika 635,
burza mózgów
matryca logiczna.
4
2. FUNDAMENTALNE WARTOŚCI STRATEGII
Każda strategia prezentuje określony zbiór wartości. Z jednej strony jest zwykłym
wewnętrznym spisem inwentarza lokalnego majątku, zasobów, kapitału, możliwości. Z drugiej
strony odsłania cały wachlarz poczynionych założeń planistycznych w postaci zdefiniowania
wszelakich celów i zadań. Trwałą wartością każdej strategii jest zdefiniowanie przyszłościowej
postaci (wizerunku, wizji) samorządów. To przecież jej podporządkowuje się całość założeń
strategicznych odpowiadających bieżącym potrzebom i uwarunkowaniom.
Biorąc pod uwagę różnorodne podejścia metodologiczne przy tworzeniu strategii i ich
zawartość merytoryczną oraz porównując jakość z wdrażania, wszystkie strategie posiadają
wspólny mianownik – wzmacniają rozwój samorządności. Za taką wartość należy rozumieć
pobudzenie
do
działania
lokalnych
aktorów
realizacji
jej
założeń,
wzięcie
współodpowiedzialności przez ogół i indywidualia za stan obecny i przyszły, wytworzenie
nawyku planowania i poszukiwania nowych rozwiązań, zmiany postawy roszczeniowej na
inicjującą, tworzenia oddolnych partnerstw oraz dobrej współpracy sąsiedzkiej.
Realizacja wypracowanych założeń strategicznych w obszarze turystyki, sportu i kultury
pozwoli aktywnie włączyć wszystkich partnerów funkcjonujących w Szklarskiej Porębie w ich
realizację oraz skutecznie przewidzieć i przystosować się do zmian gospodarczych – szczególnie
tych wynikających z organizacji EURO 2012. To wydarzenie stwarza doskonałą okazję do
pokazania wszelkich walorów przyrodniczych i kulturowych naszego kraju. Przed nami ponadto
kolejny okres programowy funduszy unijnych na lata 2014 – 2020 stanowiący ważny impuls
cywilizacyjnego rozwoju i nowych szans. I nie jeden jeszcze kryzys, na który warto się
przygotować zawczasu.
To między innymi z tych powodów zainicjowano tworzenie strategii „Szklarska Poręba w
perspektywie rozwoju turystyki, sportu i kultury”, która ma połączyć zasoby i mocne strony
miasta z bogactwem wiedzy i umiejętnościami różnych środowisk społecznych. Powinna
zachęcić do wspólnego myślenia o przyszłości miasta, uczynić je jeszcze bardziej atrakcyjnym i
z dobrą perspektywą dla przyszłych pokoleń, stanowić ponadto o przyszłości zarządzania i
wyobrażeniu sobie nas za dekadę.
5
Agorą zmagań na drodze o wyższą jakość życia i jeszcze lepszą Szklarską Porębę będzie
turystyka, sport i kultura. Są to obszary zyskujące coraz więcej na znaczeniu w globalnej i
krajowej gospodarce oraz w prowadzonych kierunkach regionalnego i lokalnego rozwoju. Nie
oznacza to jednak pomniejszenia roli pozostałych obszarów takich jak: biznes, infrastruktura,
komunikacja, edukacja, sfera socjalna, itp. Wskazane w dokumencie obszary nie mogą także
prowadzić do improwizacji i ekstrawagancji rozumianych jako cel do osiągnięcia za wszelką
cenę, do radykalnych zmian odbiegających od rzeczywistości i zakłóceń w pełnionych przez
samorząd określonych funkcji. Wręcz odwrotnie - rozwój turystyki, sportu i kultury ma wspierać
rozwój społeczny, gospodarczy i przestrzenny. Powinien inicjować rozpoznawalny postęp i
sukces. Tam gdzie jest to możliwe i uzasadnione ma kreować nowe rozwiązania i wzorce.
Pomimo, iż każdy z tych obszarów ma swoje autonomiczne definicje i konkretną rolę do
spełnienia, to zachodzą pomiędzy nimi mniej lub bardziej widoczne zależności. Znaczeniowo są
sobie bliskie i wzajemnie na siebie oddziaływują. Każdy z nich stanowi indywidualną ofertę.
Wspólnie mają jednak wpływ na jej kompleksowość i generują większą wartość dodaną.
2.1
O TURYSTYCE
Turystykę wskazuje się obecnie jako jedną z wiodących i najszybciej rozwijających się
gałęzi gospodarki na świecie1. Ze względu na swój interdyscyplinarny charakter angażuje ona
także inne ważne sektory i dziedziny, stając się tym samym kołem zamachowym dalszego
rozwoju. Stanowi również ważny impuls dla rozwoju sfery społecznej. Bogate zasoby
przyrodnicze oraz kulturowe, w tym liczne zespoły zabytków są i mogą być podstawą do
budowania produktu i oferty turystycznej. Oferty coraz częściej kierowanej do turysty
zagranicznego. Turystyka pełni ważne funkcje, do których możemy zaliczyć między innymi:
funkcję wypoczynkową – odgrywa jedną z najważniejszych ról dla rozwoju człowieka i
pozytywnego kształtowania jego osobowości, zaspokaja potrzeby związane z odnową sił
fizycznych i psychicznych,
funkcję zdrowotną – powoduje ograniczenie negatywnych skutków rozwoju cywilizacji,
stresów oraz oddalenia od natury, co wyraża się tzw. „chorobą cywilizacyjną”, kreuje
aktywne spędzanie wolnego czasu,
1
Dane Światowej Organizacji Turystyki (UNWTO) i Światowej Rady Podróży i Turystyki (WTTC).
6
funkcję wychowawczą – pozytywne kształtowanie osobowości poprzez aktywność,
wspólnotę przeżyć, odpowiedzialność, więzy koleżeństwa, kontakt z ludźmi, integrację i
tożsamość,
funkcję poznawczą – turystyka uczy i ma wpływ na rosnący ogólny poziom wiedzy oraz
doświadczenia człowieka,
funkcję miastotwórczą – turystyka przyspiesza procesy urbanizacyjne a urbanizacja
wpływa na tempo i kierunki rozwoju turystyki, zachęca do współpracy pomiędzy
obszarami miejskimi a wiejskimi, nadaje dynamikę rozwoju ośrodkom mniejszym i
peryferyjnym, aktywizuje wieś do działania, prowadzi do rewitalizacji obszarów
zdegradowanych z nadaniem im nowych funkcji użytkowych,
funkcję edukacji kulturowej – turystyka promuje, wzbogaca, chroni wartości kulturowe,
kultura z kolei inspiruje i promuje rozwój turystyki,
funkcję ekonomiczną – generuje rozwój inwestycji na potrzeby ruchu turystycznego,
prowadzi do wzrostu zatrudnienia związanego z funkcjonowaniem bazy turystycznej,
przyczynia się do aktywizacji zawodowej ludności miejscowej, powoduje wzrost
produkcji na potrzeby turystów i wpływy z podatków od świadczonych usług, aktywizuje
różne środowiska i wyzwala przedsiębiorczość, umożliwia biznesowe wykorzystanie
indywidualnych zainteresowań i pasji,
funkcję ekologiczną – przyczynia się do rozwoju całego ruchu związanego z ochroną
dziedzictwa przyrodniczego i kulturowego, prowadzi do zrównoważonego rozwoju.
2.2
O SPORCIE
Sport nabiera szczególnego znaczenia i postrzegany jest jako istotny czynnik mogący
sprzyjać długookresowemu rozwojowi gospodarczemu. Posiada ponadto wartości decydujące o
rozwoju cywilizacyjnym i kulturowym. Sport staje się stymulatorem rozwoju wielu gałęzi
gospodarki, w tym turystyki uważanej za kluczowy element budowy wielofunkcyjnej i
nowoczesnej gospodarki. Infrastruktura sportowo - rekreacyjna stanowi niewątpliwie ważne
zaplecze w kreowaniu produktu i oferty turystycznej oraz tworzeniu rynku pracy. Często jest
najlepszym narzędziem promocji i większej rozpoznawalności. Przyczynia się do regeneracji
miast i rozwoju obszarów wiejskich. Sprzyja nawiązywaniu kontaktów handlowych oraz
współpracy biznesowej.
Sport w ramach swojej społecznej roli ma z kolei nie tylko znaczenie dla poprawy zdrowia,
ale również pełni ważną funkcję wychowawczą. Dzięki formalnym i poza formalnym formom
kształcenia wzmacnia kapitał ludzki. Jest nośnikiem dla kształtowania wiedzy oraz nabywania
7
umiejętności. Ma pozytywny wpływ na lepsze zrównoważenie aktywności intelektualnej i
fizycznej. Sport sprzyja propagowaniu wolontariatu i aktywnym postawom obywatelskim.
Integruje grupy społeczne i wzmacnia lokalną tożsamość. Upowszechnianie sportu stanowi
czynnik profilaktyki i dbałości o stan zdrowia społeczeństwa, zapewnienie szerszego dostępu
obywateli, także osób niepełnosprawnych do różnorodnych form sportowej aktywności. To
również walka z negatywnymi zjawiskami i patologiami społecznymi. Należy się spodziewać, iż
sport będzie zajmował coraz mocniejszą pozycję w szeroko pojmowanym systemie wartości
indywidualnych i społecznych.
2.3
O KULTURZE
Współcześnie kultura jest jednym z podstawowych czynników rozwoju lokalnego i
regionalnego w odniesieniu do kapitału intelektualnego, wyrównywania szans, rozwoju
ekonomicznego, w tym szczególnie zwiększenia atrakcyjności jednostek terytorialnych dla
wspólnoty terytorialnej oraz inwestorów i turystów. Kultura należy również do podstawowych
punktów odniesienia w określeniu metropolitalnych funkcji i znaczenia miast w układach
przestrzennych, ekonomicznych i społecznych. Mówiąc o znaczeniu kultury w rozwoju
cywilizacji, wskazuje się dwa główne obszary oddziaływania kultury: nakierowane na jednostkę
i społeczeństwo wraz z zachodzącymi między nimi interakcjami, jak również na procesy
ekonomiczne rozwoju tych społeczeństw.
Kultura jako podstawowy czynnik rozwoju społecznego:
kreuje potencjał intelektualny regionów, budując kapitał ludzki,
tworzy poprzez popularyzację różnorodności kulturowej, społeczeństwo świadome i
otwarte, kierujące się normami etycznymi,
przeciwdziała patologiom społecznym,
jest spoiwem integracji społecznej,
jest treścią tożsamości narodowej,
pielęgnuje więzi lokalne,
jest bazą nawiązywania współpracy i komunikacji międzyludzkiej,
realizuje założenia polityki równouprawnienia płci, równości rasowej i solidarności
społecznej,
pomaga przywracać osoby upośledzone i inwalidów do życia społecznego i zawodowego
(np. terapie przez kulturę, zmiana mentalności i pokonywanie uprzedzeń),
8
zmniejsza dysproporcje rozwoju osobowego obywateli,
stanowi jedną z form i wymiarów awansu społecznego.
Kultura jako istotny czynnik rozwoju ekonomicznego:
wpływa na atrakcyjność osiedleńczą i lokalizacyjną regionów dla mieszkańców i
inwestorów,
determinuje rozwój turystyki,
tworzy rynek pracy,
kreuje przemysły kulturowe,
wzbudza mnożnikowe procesy gospodarcze, współokreślane rozwojem infrastruktury
społecznej,
współokreśla funkcje metropolitarne miast,
sprzyja alokacji zasobów ludzkich w sektorach rozwojowych.
2.4
OCZEKIWANIA WOBEC REALIZACJI STRATEGII2
W kwestii wpływu turystyki, sportu i kultury na rozwój miasta zwraca uwagę fakt, iż we
wszystkich tych obszarach mieszkańcy wskazywali przede wszystkim na aspekt promocyjny,
przy czym część z nich wskazywała na to, iż promocja miasta powinna odbywać się również na
arenie międzynarodowej i być skierowana m.in. do turystów z Czech i Niemiec. Poza tym
wskazywano na korzyści finansowe jakie miasto może odnieść dzięki rozwojowi wymienionych
wyżej obszarów. Mieszkańcy wskazywali ponadto na pozytywny wpływ sportu na rozwój
młodzieży. Z kolei w odniesieniu do kultury stwierdzono, iż może ona „rozwinąć mieszkańców
duchowo”. Ankietowani zgodnie przyznali również, iż turystyka jest podstawą rozwoju miasta,
w związku z czym jej rozwój jest równoznaczny z ogólnym rozwojem gospodarczym Szklarskiej
Poręby.
Podsumowując oczekiwane efekty z realizacji strategii „Szklarska Poręba w perspektywie
rozwoju turystyki, sportu i kultury” wyrażone przez mieszkańców miasta na dwóch debatach
open space oraz wszystkich partnerów biorących udział w 13 spotkaniach roboczych nad jej
opracowaniem należy wskazać, iż strategia powinna wpłynąć długoterminowo na:
poprawę potencjału rozwojowego i konkurencyjności miasta,
2
Analiza 16 gminnych strategii rozwoju w ramach projektu „Partnerstwa na rzecz rozwoju”.
9
rozwój dialogu i partnerstwa między podmiotami oraz wzrost ich udziału w decydowaniu
o kierunkach i sposobach rozwoju miasta,
zwiększenie spójności i koordynacji działań wszystkich kluczowych podmiotów:
samorządu, biznesu i organizacji pozarządowych,
wzrost umiejętności kreowania i wykorzystania nowych szans rozwojowych.
10
3. HORYZONT CZASOWY STRATEGII
Przyjmuje się, iż realizacja założeń strategicznych zawartych w niniejszej strategii odbywać
się będzie w latach 2012 – 2020 tj. na przestrzeni 3 kadencji władz samorządowych. Niniejszy
przedział czasowy jest spójny z nowym okresem budżetowym Unii Europejskiej. Będzie miał
zatem szczególne znaczenie dla możliwości współfinansowania poszczególnych przedsięwzięć
inwestycyjnych w ramach dostępnych środków pomocowych. Mając jednak na uwadze, iż
planowanie strategiczne jest procesem ciągłym i dynamicznym zakłada się ponadto, że cześć
założeń strategicznych dostarczy określonych efektów dopiero po 2020 roku. Poniżej
przedstawiono graficzne zależności wymiaru czasowego strategii.
REALIZACJA ZAŁOŻEŃ STRATEGICZNYCH
2012 - 2020
NOWY OKRES BUDŻETOWY UNII EUROPEJSKIEJ
2014 - 2020
SPODZIEWANE EFEKTY W POSTACI ZREALIZOWANYCH ZADAŃ I
OSIĄGNIĘTYCH CELÓW
2012 - 2022
KADENCJA
2010 - 2014
KADENCJA
2014 - 2018
Rysunek 1. Graficzna interpretacja okresu czasowego realizacji strategii.
11
KADENCJA
2018 - 2022
4. DIAGNOZA I BILANS MIASTA3
4.1
OGÓLNA CHARAKTERYSTYKA
Szklarska Poręba jest gminą miejską powiatu jeleniogórskiego wchodzącą w skład
województwa dolnośląskiego. Miasto położone jest w południowo – zachodniej Polsce w dolinie
rzeki Kamiennej i jej dopływów. Teren miasta znajdujący się na pograniczu Gór Izerskich i
Karkonoszy należy do makroregionu Sudety Zachodnie. Nad miastem dominują od południa:
Szrenica, Łabski Szczyt i Wielki Szyszak, od zachodu i północy położone w Górach Izerskich:
Wysoka Kopa, Wysoki Kamień i Czarna Góra. Miasto dzieli się na trzy obszary: Szklarską
Porębę Dolną, Średnią i Górną.
Gmina od południa sąsiaduje z powiatami czeskimi tj. Jablonec oraz Semily, od zachodu z
Gminą Świeradów Zdrój, od północy z Gminą Stara Kamienica, od wschodu z Gminą
Piechowice.
Szklarska Poręba zajmuje powierzchnię 75,4 km2. Miejscowość składa się z szeregu
oddalonych od siebie osiedli położonych na różnych wysokościach. Najwyższy punkt w
granicach miasta znajduje się na zboczach Łabskiego Szczytu (1420 m n.p.m.). Z kolei najniżej
położonym punktem jest koryto rzeki Kamienna, w miejscu jej przechodzenia przez wschodnią
granicę miasta na teren gminy Piechowice (ok. 490 m n.p.m.). Samo miasto położone jest w
dolinie, która od wschodu otwiera się na Kotlinę Jeleniogórską. Przez centrum Szklarskiej
Poręby przepływa rzeka Kamienna posiadająca liczne dopływy m.in. Kamieńczyk i Szklarka, na
których znajdują się piękne wodospady. W krajobrazie okolic miasta przeważają lasy.
Historia Szklarskiej Poręby związana jest ściśle z rozwojem hutnictwa szkła oraz z
poszukiwaniami szlachetnych kamieni i kruszców. Sama nazwa Szklarska Poręba wiąże się z
„wędrującymi hutami szkła”, ponieważ to na szklarskich porębach powstawały osady pasterskie,
które dały początek dzisiejszemu miastu. Pierwsza huta szkła powstała w połowie XIV wieku.
Od tego czasu to właśnie hutnictwo szkła było przez kilkaset lat wiodąca dziedziną tutejszej
gospodarki.
Do dziś pozostały ponadto ślady po obecności poszukiwaczy skarbów ziemi w postaci
sztolni, wyrobisk, szybów, a także tajemne znaki ryte na skałach, które świadczą o bogactwie
mineralnym tych terenów.
3
Analiza 16 gminnych strategii rozwoju w ramach projektu „Partnerstwa na rzecz rozwoju”.
12
Od połowy XIX wieku miasto dynamicznie zaczęło rozwijać się turystycznie wykorzystując
piękno okolicy i unikalne walory klimatyczne. Przełomowym wydarzeniem było wybudowanie
drogi z Piechowic przez Przełęcz Szklarską do Harrachova w 1847 roku oraz linii kolejowej z
Jeleniej Góry do Tanvaldu w 1902 roku. Tym samym otworzyły się nowe możliwości rozwoju
funkcji turystycznej miasta w kierunku tworzenia centrum turystyki i sportów zimowych. W
1962 roku wybudowano kolej linową „Szrenica”.
Szklarska Poręba jest członkiem Euroregionu Nysa. Miasto należy także do Związku Gmin
Karkonoskich.
Od
kilkunastu
lat
intensywnie
rozwija
ponadto
swoją
współpracę
międzynarodową stając się miastem partnerskim dla innych miast europejskich.
Gminę zamieszkuje 6833 mieszkańców (w tym 3196 mężczyzn i 3637 kobiet). Liczba
ludności gminy na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat wykazuje stałą tendencję spadkową. Od
1999 roku zmniejszyła się ona o około tysiąc dwieście osób. Udział bezrobotnych
zarejestrowanych w liczbie ludności w wieku produkcyjnym wynosił w 2009 roku 8,0% przy
średniej powiatu 9,0%.
Miasto dysponuje dość dobrze rozwiniętą siecią placówek oświaty i wychowania. Na terenie
gminy działają: Zespół Szkół Ogólnokształcących i Mistrzostwa Sportowego im. J. I.
Sztautyngera, Szkoła Podstawowa nr 1 im. Tadeusza Kościuszki, Szkoła Podstawowa nr 5 im.
Wlastimila Hofmana, Przedszkole Samorządowe nr 1 i Przedszkole Samorządowe nr 2.
Działalność służby zdrowia w Szklarskiej Porębie prowadzona jest przez: Samodzielny
Publiczny ZOZ „Przychodnia Rejonowa”, Praktykę Lekarza Rodzinnego, apteki i sklep zielarski.
W mieście funkcjonuje też szereg wyspecjalizowanych obiektów ochrony zdrowia o znaczeniu
ponadlokalnym, związanych głównie z z charakterem uzdrowiskowym Szklarskiej Poręby, m.in.
Centrum Pneumonologii Dziecięcej w Karpaczu – Oddział w Szklarskiej Porębie czy Zakład
Opiekuńczo – Leczniczy.
Dostępność komunikacyjną Szklarskiej Poręby należy ocenic jako dobrą. Do miasta można
dojechać korzystając zarówno z komunikacji autobusowej jak i kolejowej. Połączenia
komunikacyjne zapewniają także prywatni przewoźnicy. W odległości 2 godzin jazdy
samochodem od Szklarskiej Poręby znajdują się 3 międzynarodowe lotniska: we Wrocławiu,
Pradze i Dreźnie. Warto jednocześnie zaznaczyć, iż dwa najważniejsze szlaki komunikacyjne
13
przebiegające przez centrum miasta tj. droga krajowa nr 3 (E65) oraz droga wojewódzka nr 404
ze względu na znaczące natężenie ruchu obniżają atrakcyjność turystyczną miasta.
Podstawową funkcję w strukturze działalności gospodarczej Szklarskiej Poręby spełnia
turystyka. O funkcjonowaniu i rozwoju turystyki w gminie decyduje potencjał infrastruktury
turystyczno – rekreacyjnej, na którą składa się: baza noclegowo – gastronomiczna, obiekty i
urządzenia sportowo – rekreacyjne, instytucje promocji i informacji turystycznej, krzesełkowe
koleje liniowe, wyciągi narciarskie, narciarskie trasy zjazdowe, narciarskie trasy biegowe, szlaki
turystyczne. Z funkcją turystyczną miasta ściśle związana jest funkcja usługowo – produkcyjna.
Istotną rolę w działalności gospodarczej miasta odgrywa budownictwo ogólne. Rolnictwo
natomiast ma znaczenie marginalne.
4.2
SFERA TURYSTYKI
Szklarska Poręba, ze względu na wysokie walory turystyczne jest miejscem niezwykle
atrakcyjnym dla turystów. Rosnąca popularność miasta jako ośrodka wypoczynkowego
spowodowała, iż Szklarska Poręba zyskała przydomek „Perły Karkonoszy”. Do największych
atrakcji turystycznych należą: Wodospad Kamieńczyk, Wodospad Szklarki, tzw. Zakręt Śmierci
(ostry zakręt na szlaku drogowym między Szklarską Poręba a Świeradowem Zdrój), Krucze
Skały, Chybotek (grupa złożona z kilkumetrowej wysokości bloków skał, miejsce związane z
legendami Walonów), Złoty Widok (punkt nad doliną Kamiennej), Szrenica, Trzy Świnki (skałki
w pobliżu Szrenicy), Łabski Szczyt, Jakuszyce (dzielnica Szklarskiej Poręby, międzynarodowy
ośrodek narciarstwa biegowego).
Szklarska Poręba jest jednym z największych ośrodków narciarskich w polskich
Karkonoszach. Dysponuje 20 wyciągami narciarskimi (wyciągi orczykowe), kolejką linową
„Karkonosze Express”, 20 km nartostrad. W mieście organizowane są nadto cykliczne imprezy i
zawody narciarstwa biegowego i zjazdowego.
W okresie letnim szczególnie popularna jest górska turystyka rowerowa. W 2001 roku został
oddany do użytku kompleks pierwszych 12 tras rowerowych wokół Szklarskiej Poręby o łącznej
długości 278,3 km. Z roku na rok długość tras i ich zasięg się zwiększa, a Szklarska Poręba
systematycznie rozwija ofertę dla cyklistów, pretendując tym samym do miana „Rowerowej
Stolicy Polski”. Trasy rowerowe biegną po malowniczych drogach Karkonoszy i Gór Izerskich.
Na terenie Szklarskiej Poręby działają wypożyczalnie rowerów, punkty serwisowe oraz sklepy
ze sprzętem i akcesoriami rowerowymi.
14
4.3
SFERA SPORTU
Szklarska Poręba posiada dobrze rozwiniętą na terenie miasta sieć obiektów sportowych w
postaci boisk, wielofunkcyjnych kompleksów boisk oraz przyszkolnych sal sportowych. W
mieście znajduje się drugi, co do najwyżej położonych w Polsce stadionów lekkoatletycznych i
pełniący zarazem funkcję ośrodka przygotowań olimpijskich Polskiego Związki Lekkiej
Atletyki. Infrastruktura sportowa podlega cyklicznej rozbudowie i unowocześnianiu wpierając
tym samym dążenia miasta do pełnienia funkcji bazy treningowej i pobytowej. Posiadanie bazy
sportowej służy także szkolnictwu sportowemu i rozwojowi kół sportowych.
W Szklarskiej Porębie działają następujące kluby sportowe: Uczniowski Klub Sportowy
„Graf-ski” (skoki narciarskie), Uczniowski Klub Sportowy „Kamieńczyk” (biathlon),
Uczniowski Klub Sportowy „Szklarska Poręba” przy Gimnazjum (biathlon), Klub Sportowy
„Szrenica”, MLKS „WOSKAR” Szklarska Poręba – Wojcieszyce, Klub Sportowy eX Szklarska
Poręba, KSM Łabski Szklarska Poręba oraz Bieg Piastów.
4.4
SFERA KULTURY
Działalność kulturalna związana jest głównie ze środowiskiem artystycznym miasta.
Szklarska Poręba jest miastem zamieszkałym przez ludzi kultury oraz aktywnie działających
malarzy, fotografów, rzeźbiarzy i innych artystów czerpiących inspiracje z magii tego miejsca.
Wielu spośród nich jest członkami Stowarzyszenia Nowy Młyn stworzonego na wzór dawnego
Stowarzyszenia Artystycznego św. Łukasza podejmującego tematykę karkonoskiego malarstwa
pejzażowego.
Szklarska Poręba obok Kazimierza Dolnego jest drugim polskim miastem – polską kolonią
artystyczną należącym do Europejskiej Federacji Kolonii Artystycznych „EURO-ART”.
W 2008 reaktywowano w Szklarskiej Porębie działalność artystów szklarzy poprzez
realizację swoistych plenerów szklarskich „EKOGLASS FESTIWAL” nawiązujących do
wielowiekowej tradycji hutnictwa szkła.
Co roku w mieście odbywają się plenery artystyczne dla młodych twórców – studentów
polskich uczelni, w tym wrocławskiej ASP.
W mieście organizowane są tygodniowe plenery fotograficzne, na które przyjeżdżają
uczniowie wrocławskich szkół fotograficznych PHO BOS.
Od kilku lat wokół pensjonatu „Raad na Uroczysku” tworzy się swoiste centrum ceramiczne,
gdzie organizowane są polskie i międzynarodowe plenery oraz warsztaty dla mieszkańców i
15
turystów „Z CERAMIKĄ NA TY” jak i jeszcze wiele innych działań propagujących tę dziedzinę
twórczości.
Szklarska Poręba to także działalność licznych muzeów i galerii. Znajdują się tutaj: Dom
Gerharta i Carla Hauptmannów – oddział Muzeum Karkonoskiego prowadzące stałą ekspozycję
poświęconą osobom Gerharta i Carla Hauptmannów i Wlastimila Hofmana oraz posiadające
eksponaty poświęcone Duchowi Gór, Muzeum Energetyki, Muzeum Mineralogiczne, Muzeum
Ziemi - Juna, Stara Chata Walońska, Dom Wlastimila Hofmana, Leśna Huta, Galeria Autorska
„Kokon” Artyści Plastycy Beata i Janusz Koneccy, Galeria Fotografii Artystycznej J. Korpala,
Kamieniołom – Krąg 2000, Manufaktura Ceramiki Artystycznej „CER – ARS”, Galeria Izerska,
Galeria Autorska „Olito – Art.”, Dom Jana Sztaudyngera.
Ofertę kulturalną Szklarskiej Poręby uzupełniają ponadto Miejska Biblioteka Publiczna i
biblioteki szkolne, Miejski Ośrodek Kultury, Sportu i Aktywności Lokalnej, Referat Promocji
Miasta oraz organizacje pozarządowe. Wszystkie te podmioty biorą aktywny udział w życiu
kulturalnym miasta współpracując i organizując na jego terenie przez cały rok szereg wydarzeń
kulturalno – sportowych.
Warto również wspomnieć o takich miejskich atrakcjach kulturalnych jak rodzinny park
rozrywki „ESPLANADA” czy park dinozaurów „DINO PARK”.
4.5
ANALIZA SWOT
Atuty i czynniki stymulujące rozwój w obszarze turystyki, sportu i kultury:
historia miasta i jego walory kulturowe,
położenia miasta i dostępność komunikacyjna (obszar przygraniczny),
unikalne walory krajobrazowe, przyrodnicze, klimatyczne sprzyjające rozwojowi
turystyki i wypoczynku (obszar Karkonoskiego Parku Narodowego),
doświadczenia i wiedza w organizacji międzynarodowych i krajowych imprez
sportowych,
posiadane zaplecze sportowo – rekreacyjne,
przyznane nagrody i wyróżnienia za działania promocyjne i rozwój,
wysoka rozpoznawalność oraz dobra współpraca z mediami,,
pozytywny wizerunek miasta na forum krajowym,
posiadana baza hotelarsko – gastronomiczna,
dostatek i różnorodność atrakcji oraz produktów turystycznych,
16
poprawiająca się estetyka miasta – przemyślane zagospodarowywane przestrzeni i
dbałość o porządek publiczny,
aktywność władz samorządowych w działaniach inwestycyjnych i prorozwojowych,
dobrze funkcjonujące miejskie jednostki (MOKSIAL, MOPS, SPORT SZKLARSKA
PORĘBA, MZGL),
rozwijająca się współpraca z miastami partnerskimi,
kolonia artystów,
system edukacji wspierający samorealizację młodego pokolenia,
kapitał społeczny przejawiający się kreatywnością i gotowością do pracy.
Szanse, okazje i możliwości wynikające z otoczenia:
rozwijanie i unowocześnianie infrastruktury sportowej stanowiącej zaplecze do
uprawiania sportów zimowych i letnich oraz predysponujące do funkcji bazy treningowej
i edukacji sportowej,
rozwijanie nowoczesnej bazy hotelarsko – gastronomicznej,
tworzenie infrastruktury służącej rozwojowi caravaningu,
organizacja innych imprez sportowych urozmaicających istniejącą ofertę sportów
zimowych i stanowiących dla nich letnią alternatywę,
umacnianie wizerunku na forum międzynarodowym,
wyróżniająca się oferta turystyczna miasta w kierunku ograniczania sezonowości,
wzrastająca aktywność organizacji pozarządowych i grup nieformalnych oraz udział
wolontariatu w życiu miasta,
otwarcie na nowe rynki np. wschodni,
rozwój bezpośrednich połączeń komunikacyjnych, w tym kolejowych.
Słabości i czynniki destymulujące rozwój w obszarze turystyki, sportu i kultury:
występujące i nasilające się zjawisko „pracy na czarno”,
niskie wynagrodzenia w sektorze turystycznym,
niekorzystne procesy demograficzne, w tym stały spadek liczby mieszkańców i odpływ
młodzieży,
niewystarczająca współpraca lokalnych środowisk na rzecz dalszego rozwoju miasta i
jego promocji,
przechodząca przez centrum miasta droga krajowa Nr 3 (tranzyt),
niska częstotliwość połączeń kolejowych,
17
średnio rozwinięte zaplecze konferencyjne sprzyjające organizacji turystyki biznesowej,
ograniczenia prawne wynikające z położenia miasta na obszarach leśnych i chronionych.
Zagrożenia i trudności wynikające z otoczenia:
ocieplający się klimat niekorzystnie wpływający na zimową ofertę miasta,
występujący kryzysy gospodarcze osłabiające popyt na usługi turystyczne,
zanikająca turystyka sentymentalna ze strony niemieckich turystów
zaostrzająca się konkurencja ze strony sąsiednich i miejscowości turystycznych i
krajowych ośrodków sportów zimowych,
zmieniające się prawo zwiększające ilość zadań gmin i obciążenia fiskalne,
starzenie się społeczeństwa miasta w wyniku ujemnego przyrostu naturalnego i migracji
zarobkowej.
18
5. KANWA STRATEGII
Kanwa strategii stanowi zarówno element diagnozy jak i zestaw działań ukierunkowanych na
poprawę pozycji Szklarskiej Poręby. To graficzne przedstawienie aktualnej sytuacji gminy w
kontekście obszarów stanowiących czynniki wzrostu i wymagających dalszych inwestycji
sformułowanych w postaci założeń strategicznych. W przypadku Szklarskiej Poręby uczestnicy
warsztatów zidentyfikowali sześć następujących czynników wzrostu:
oferta kulturalna skierowana dla mieszkańców i turystów obejmująca m.in. instytucje
kultury, wydarzenia kulturalne, działalność środowisk kultury, propozycje spędzania
czasu wolnego,
zaplecze turystyczne w postaci m.in. bazy hotelowo – gastronomicznej, występujących
atrakcji, kadr i ich kwalifikacji, produktów i ofert,
infrastruktura sportowo – rekreacyjna obejmująca m.in. obiekty sportowe i rekreacyjne,
propozycje spędzania czasu wolnego, organizowane imprezy, możliwości rozwoju,
tożsamość lokalna przejawiająca się zaangażowaniem mieszkańców i udziałem w życiu
miasta, ilość podejmowanych inicjatyw oddolnych,
współpraca zarówno na poziomie wewnętrznym jak i zewnętrznym pomiędzy
organizacjami pozarządowymi, przedsiębiorstwami, samorządami,
informacja turystyczna i promocja miasta obejmująca m.in. prowadzone kampanie
informacyjne, współpracę z mediami, wizerunek.
19
wysokie
niskie
OFERTA KULTURALNA
INFRASTRUKTURA
SPORTOWO - REKREACYJNA
ZAPLECZE TURYSTYCZNE
WSPÓŁPRACA
TOŻSAMOŚC LOKALNA
INFORMACJA TURYSTYCZNA
I PROMOCJA MIASTA
Rysunek Kanwa strategii „Szklarska Poręba w perspektywie rozwoju turystyki, sportu i kultury”.
20
6. WIZJA ROZWOJU
Mimo, iż podstawowa rola samorządu została wprost wskazana w art. 7 ustawy o
samorządzie gminnym, jako „zaspokajanie zbiorowych potrzeb wspólnoty„ to często ulega ona
dodatkowemu rozszerzeniu i indywidualnej modyfikacji. I nie ma w tym nic dziwnego. Pełnienie
służebnej roli wobec społeczności lokalnej może przybierać różnorakie postacie oraz mniej lub
bardziej ambitny wymiar. Samorządy mają prawo do tworzenia własnych wzorców sukcesu, a
nie tylko powielania kopii sprawdzonych już rozwiązań.
Misja i wizja musi jednak za każdym razem być ukierunkowana na ludzi, jako dowód
powinności samorządu wobec wszystkich obywateli. Zrozumienia ich potrzeb i oczekiwań. W
swojej wyjątkowości powinna wzmacniać lokalną tożsamość i powodować dumę na myśl o
miejscu naszych narodzin, naszego dojrzewania i starzenia się. Musi wspierać budowę miasta, w
którym chce się żyć. Nie może prowadzić do „bieżącej konsumpcji”, „zaspokajania roszczeń”,
„inwestycyjnych fajerwerków”, „wpływów grup interesu” „zadłużania przyszłych pokoleń”,
„egoistycznej egzystencji”.
Obecna specyfika formułowania poprzez misję i wizję odpowiedzi na pytanie „po co
istniejesz” jest zarówno wyzwaniem jak i zaproszeniem do aktywnego udziału mieszkańców we
wspólnocie samorządowej. Tym samym inspiruje do włączenia się w procesy związane z
adaptacją w ramach zachodzących zmian i dokonywanych postępów cywilizacyjnych.
Mając na uwadze powyższe wytyczne przyjmuje się, iż niniejszy dokument będzie w sposób
bardziej zdecydowany sprzyjał wzmacnianiu roli i funkcji miasta na rzecz mieszkańców i
otoczenia oraz osiągnięciu wcześniej już zdefiniowanego przyszłego wizerunku Szklarskiej
Poręby. Tym samym zapewni kontynuację poczynionych nakładów i starań w zapewnienie
zrównoważonego rozwoju.
Zatem zgodnie ze „Strategią Promocji Miasta Szklarska Poręba” poprzez realizację założeń
strategicznych w obszarze turystyki, sportu i kultury należy w dalszym ciągu dążyć do
wzmacniania misji, jaką jest:
„Wypromowanie Szklarskiej Poręby, jako renomowanego ośrodka rekreacyjno –
sportowego, z bogatą historią, unikalną ofertą kulturalną i niepowtarzalnymi walorami
krajobrazowymi. Szklarska Poręba miejscem realizacji marzeń i aspiracji swoich
mieszkańców oraz przybyłych gości, w którym poziom życia i rozwoju wyrasta ponad
21
przeciętność. Miasto przyjazne inwestorom, w którym edukacja i kreatywność społeczności
lokalnej służą poprawie jakości życia”.
Takie samo podejście dotyczy wizji rozwoju miasta zawartej w „Strategii Zrównoważonego
Rozwoju Gminy Szklarska Poręba” zgodnie, z którą poprzez rozwój turystyki, sportu, i kultury
Szklarska Poręba będzie miastem:
o wysokim poziomie życia mieszkańców, opartym na powszechności korzystania z
infrastruktury technicznej i na wysokiej jakości usług świadczonych przez
instytucje infrastruktury społecznej,
szeroko znanym, jako renomowany, międzynarodowy ośrodek turystycznosportowy,
o harmonijnym układzie przestrzennym, społecznym i gospodarczym.
W kontekście tak przyjętej konstrukcji niniejszego dokumentu odwołującej się do dorobku
minionych lat i wysiłku wielu ludzi, warto jednocześnie wskazać na wypracowany w trakcie
spotkań dodatkowy, przyszłościowy obraz miasta ściśle powiązany z diagnozą i poczynionymi
założeniami strategicznymi w zakresie rozwoju turystyki, sportu i kultury. W wyniku realizacji
strategii:
wzmocni się lokalna tożsamość, integracja i równość szans. Siłą Szklarskiej Poręby
będzie jej różnorodność,
Szklarska Poręba stanie się atrakcyjnym miejscem do życia, z dostępem do
nowoczesnej infrastruktury sportowej, rekreacyjnej, kulturalnej,
rozwinie się jeszcze bardziej lokalna przedsiębiorczość w zakresie ruchu
turystycznego, gastronomii, bazy noclegowej,
„Spotkajmy się pod Szrenicą” i „Spotkajmy się na deptaku w Szklarskie Porębie” –
centrum miasta stanie się centrum wydarzeń kulturalnych, gdzie będą gromadzić
się mieszkańcy i turyści,
w myśl hasła „WYPOCZNIESZ BARDZIEJ” Szklarska Poręba wzmocni status
miejscowości turystycznej,
zimowa stolica radiowej trójki będzie jeszcze bardziej słyszalna w eterze,
zintegrowanie systemów informacji zapewni z kolei większy dostęp do bieżących
wydarzeń oraz zwiększy udział mieszkańców w życiu samorządu,
Młodzieżowa Rada Miasta będzie społecznym doradcą i moderatorem przy
kształtowaniu perspektywy życia i pracy dla swojego pokolenia,
22
wśród form zatrudnienia będzie dominować legalne zatrudnienie i własna firma.
Praca i zatrudnianie na czarno nie będzie się już nikomu opłacać.
W trakcie prac nad dokumentem pojawiły się także liczne uwagi i wątpliwości ze strony
uczestników spotkań. Prezentowane poniżej pytania stanowią nie tylko ich podsumowanie, ale
powinny także pobudzać do głębszej refleksji na każdym etapie podejmowania decyzji przy
wdrażaniu i realizacji strategii.
Jak jest naprawdę z zaangażowaniem lokalnej społeczności w działaniach na rzecz
rozwoju miasta? Czy często używane w dyskusjach nad aktualizacją strategii
określenie „w Szklarskiej Porębie nie jest źle” można uznać za satysfakcjonujące?
Na ile ponadto podejmowane działania są trwałe, a na ile mają charakter
aktywności „kadencyjnej” lub „interesu”?
Jakie powinny być kryteria gminnego rozwoju i do kogo ma on być kierowany? Czy
chcemy być bardziej „atrakcyjni” dla turystów i zewnętrznych inwestorów, czy też
bardziej „mili” wobec mieszkańców? A może po prostu warto wdrażać w życie
jedno z haseł promocyjnych „spełniamy marzenia poprzez wypoczynek i pracę w
Szklarskiej Porębie”.
Jak zagospodarować talenty i ambicje „młodego pokolenia dla przeciwdziałania jej
odpływom i starzeniu się Szklarskiej Poręby?
Co może zachęcić ludzi starszych do większej aktywności?
W jaki sposób utrwalić i przekazać fundamentalne wartości związane z historią i
tradycją Szklarskiej Poręby następnym pokoleniom?
Czy w obecnym modelu codziennej egzystencji „praca–dom–praca” znajdzie się
jeszcze
miejsce
na
wielosektorową
współpracę
pomiędzy
samorządem,
przedsiębiorstwami i organizacjami pozarządowymi? Czy uda się wyeliminować
długoletnie zaległości we współpracy?
W jakich obszarach planować rozwój i wzmacniać kapitał Szklarskiej Poręby
indywidualnie, a w jakich wspólnie z sąsiadami.
Czy uda się zespolić potencjał napływowych mieszkańców z miejscową ludnością?
Jak zmienić obraz „sypialni” i „podejścia czysto biznesowego” do życia w
Szklarskiej Porębie.
23
7. ZAŁOŻENIA STRATEGICZNE
Wyznaczenie celów strategicznych i podlegających im celów operacyjnych, a w dalszej
kolejności zadań strategicznych zapewnia niezbędną przestrzeń w dążeniu do wypełniania misji
samorządu i przybliżaniu wizji jego rozwoju. Zapewnia to spójność wszystkich założeń
zawartych w strategii. Cały ten zakres stanowi niejako „pole widzenia” dla jej realizatorów i
oczywiście wymaga odpowiedniej stałej koordynacji pod względem organizacyjnym i
finansowym.
Jak widać z poniższej prezentacji założeń strategicznych są one ukierunkowane na
zapewnianie
zrównoważonego
rozwoju
i
niwelowaniu
istniejących
dysproporcji
–
zidentyfikowanych w trakcie prac warsztatowych jako występujące problemy. Stanowią
jednocześnie uzupełnienie planu operacyjnego w „Strategii Zrównoważonego Rozwoju Gminy
Szklarska Poręba” bezpośrednio wpisując się w osiągnięcie zaplanowanych głównych celów:
Rozwój funkcji turystyczno-wypoczynkowej,
Kształtowanie funkcji ośrodka sportów zimowych i letnich,
Rozwój infrastruktury techniczno-społecznej miasta,
Działania na rzecz inicjatyw kulturalno-artystycznych,
Działania na rzecz pozyskania środków finansowych,
Zakłada się, iż realizacja poszczególnych przedsięwzięć zawartych w strategii będzie się
odbywać w zależności od potrzeb i posiadanych możliwości. Dlatego też celowo nie mają one
ściśle przyporządkowanego harmonogramu czasowego i nie są prezentowane priorytetowo.
Warto pamiętać, iż nawet najlepiej przygotowane plany mają także swoje odstępstwa w
rzeczywistości i negatywne doświadczenia. Szczególnie w dzisiejszych niestabilnych
gospodarczo czasach.
Przyjmuje się ponadto, iż konkretne decyzje, co do sposobu i terminu ich realizacji będą
ustalane już w ramach funkcjonującego Partnerstwa Na Rzecz Rozwoju Szklarskiej Poręby.
Będą zatem dopracowywane i ustalane do realizacji zgodnie z przygotowywanym rocznym
planem działań i jak się zakłada zgodnie z obowiązującą już w samorządach metodologią
przygotowywania budżetu zadaniowego jako konkretne projekty.
W ramach prezentowanych poniżej założeń strategicznych określono również przykładowe
spodziewane efekty z realizacji zadań.
24
3
cele strategiczne
15
celów operacyjnych
94
zadań strategicznych
Rysunek 2. Schemat hierarchicznych powiązań między celami i zadaniami strategicznymi
KSZTAŁTOWANIE
FUNKCJI OŚRODKA
SPORTÓW
ZIMOWYCH I
LETNICH ORAZ
CENTRUM
TRENINGOWEGO
DZIAŁANIA NA
RZECZ INICJATYW
KULTURALNO ARTYSTYCZNYCH
ROZWÓJ FUNKCJI
TURYSTYCZNO WYPOCZYNKOWEJ
MISJA I WIZJA
SZKLARSKIEJ
PORĘBY
Rysunek 3. Powiązanie celów strategicznych z misją i wizją Szklarskiej Poręby
25
7.1
OBSZAR TURYSTYKI
CEL STRATEGICZNY: ROZWÓJ FUNKCJI TURYSTYCZNO – WYPOCZYNKOWEJ
Cel operacyjny: Kształtowanie nowoczesnego zaplecza ruchu turystycznego
Zadania:
1. Zwiększenie liczby wyciągów, kolei linowych i nartostrad.
2. Rozwój tras narciarstwa biegowego.
3. Rozbudowa ścieżek rowerowych i tworzenie warunków do uprawiania sportów
rowerowych, trekkingu i nordic walking.
4. Rozwój bazy noclegowej oraz gastronomicznej dostępnej dla odbiorców o różnych
oczekiwaniach i możliwościach finansowych z uwzględnieniem średniej i dużej
pojemności.
5. Rozszerzenie oferty w obszarze spa&wellness.
6. Rozwój turystyki i bazy do uprawiania Caravaningu.
7. Rozbudowa
sieci
teleinformatycznych
w
kierunku
zwiększania
dostępności
komunikacyjnej oraz bezpieczeństwa mieszkańców i turystów.
8. Eliminowanie barier architektonicznych i dostosowanie infrastruktury do potrzeb osób z
niepełnosprawnością, starszych oraz rodzin z dziećmi.
9. Rozbudowa i zarządzanie miejscami parkingowymi i zarządzanie oparte o zasadę
wyznaczania stref ruchu z uwzględnieniem potrzeb ochrony miejsc o najwyższej
atrakcyjności oraz obszarów najcenniejszych.
10. Usprawnienie wewnętrznego i zewnętrznego układu komunikacyjnego.
Spodziewane efekty:
1. Wzrost ilości obiektów infrastruktury turystycznej.
2. Wzrost liczby turystów.
3. Wzrost wpływów do budżetu gminy z opłaty miejscowej, działalności gospodarczej oraz
od nieruchomości.
Cel operacyjny: Kreowanie
warunków
wspierających
rozwój
małej
przedsiębiorczości na rzecz funkcji turystycznej
Zadania:
1. Doskonalenie systemu ulg i preferencji dla podmiotów gospodarczych.
26
i
średniej
2. Rozwój systemu wsparcia dla prowadzenia działalności gospodarczej o gwarancje,
poręczenia oraz fundusze pożyczkowe.
3. Wprowadzenie systemu doradczo – konsultacyjnego wspierające rozwój przedsiębiorstw.
4. Opracowanie programu małych grantów dla nowo utworzonych przedsięwzięć
innowacyjnych.
5. Szkolenia dla przedsiębiorców i kadr samorządowych z terenu gminy Szklarska Poręba
Spodziewane efekty:
1. Powstanie dodatkowych instrumentów wsparcia dla przedsiębiorstw.
2. Wzrost liczby zarejestrowanych przedsiębiorstw.
3. Większe wpływy do budżetu gminy z tytułu prowadzenia działalności gospodarczej.
4. Zmniejszenie bezrobocia.
Cel operacyjny: Działania na rzecz zwiększenia atrakcyjności miasta
Zadania:
1. Poprawa estetyki miasta.
2. Utworzenie Dworca Komunikacji Zintegrowanej.
3. Zagospodarowywanie pustych przestrzeni miasta oraz rozwijanie ogólnodostępnych
placów zabaw i stref rekreacji.
4. Stworzenie zintegrowanego systemu informacji i promocji miasta na poziomie
wewnętrznym i zewnętrznym w szczególności w zakresie autopromocji.
Spodziewane efekty:
1. Liczba zrealizowanych przedsięwzięć podnoszących atrakcyjność miasta.
2. Poprawa jakości życia w mieście.
3. Poprawa dostępności komunikacyjnej (zintegrowanie środków transportu).
Cel operacyjny: Rozwój atrakcji i produktów turystycznych:
Zadania:
1. Kształtowanie funkcji ośrodka sportowo – rekreacyjnego.
2. Promocja krótkich pobytów tzw. „city breaks” powiązanych z wydarzeniami kulturalno –
sportowymi.
3. Stworzenie oferty związanej z historyczną rolą miasta, jako ośrodka przemysłu
szklarskiego, kultury i ośrodka mineralogicznego.
27
4. Promocja walorów i warunków sprzyjających rozwojowi wspinaczki skałkowej i
górskiej.
5. Szkolenia dla kadr i animatorów lokalnej turystyki w obszarze kreacji i zarządzania
produktami w turystyce, obsługi ruch turystycznego, jakości w usługach turystycznych
oraz ekologicznego oznakowania obiektów infrastruktury turystycznej.
6. Wdrożenie systemu zarządzania atrakcjami turystycznymi wykorzystującego wydarzenia
kulturalne i sportowe.
7. Monitorowanie i dostosowywanie oferty turystycznej do potrzeb rynku i odbiorców, w
tym problemu sezonowości turystycznej i potrzeb kadrowych w sektorze turystycznym.
8. Rozszerzanie
oferty
turystyki
biznesowej
związanej
z
organizacją
podróży
motywacyjnych, integracją i edukacją kadr pracowniczych.
9. Organizacja branżowych staży zawodowych i wizyt studyjnych.
10. Prowadzenie aktywnego marketingu produktów turystycznych i wizerunku lokalnego
zgodnie z założeniami Strategii Promocji.
Spodziewane efekty:
1. Wzrost liczby produktów i ofert turystycznych.
2. Wydłużenie sezonu turystycznego i podniesienie efektywności bazy turystycznej.
3. Podniesienie konkurencyjności gminy w jakości świadczonych usług turystycznych.
Cel operacyjny: Aktywność i współdziałanie
Zadania:
1. Współdziałanie z Lasami Państwowymi.
2. Partnerska współpraca z Karkonoskim Parkiem Narodowym.
3. Poprawa infrastruktury kolejowej i drogowej.
4. Udział w projektach i programach międzynarodowych dotyczących poprawy jakości
infrastruktury i bazy turystycznej.
5. Zawiązanie partnerstwa lokalnego wspierającego administrację samorządową w zakresie
kreowania i wdrażania komplementarnej, atrakcyjnej i różnorodnej oferty turystycznej.
6. Prowadzenie wspólnej polityki promocyjnej o subregionalnej ofercie turystycznej,
ukierunkowanej na większą dostępność informacyjną o atrakcjach występujących na
innych obszarach oraz „przekazywanie” sobie klienta.
7. Wykorzystanie środowisk twórczych do promocji oferty turystycznej.
28
8. Wspieranie przez samorząd organizacji pozarządowych (społecznych kadr turystyki) na
zasadzie partycypacji.
9. Udział w targach turystycznych i kampaniach promocyjnych.
10. Współpraca z organizatorami imprez turystycznych.
Spodziewane efekty:
1. Zawiązanie lokalnego partnerstwa na rzecz rozwoju.
2. Liczba zrealizowanych przedsięwzięć lokalnych w ramach partnerstwa.
3. Wzrost aktywności mieszkańców poprzez realizację inicjatyw oddolnych.
Cel operacyjny: Monitoring strategii
Zadania:
1. Opracowanie i wdrożenie systemu informacji, kontroli dotyczącego realizacji strategii i
ewaluacji strategii.
2. Upowszechnianie osiąganych wyników wśród społeczności.
3. Prezentacja „dobrych praktyk” w ramach zrealizowanych przedsięwzięć.
Spodziewane efekty:
1. Liczba zrealizowanych spotkań związanych z realizacją strategii.
2. Wzrost świadomości mieszkańców na temat kierunków rozwoju gminy.
29
7.2
OBSZAR SPORTU
CEL STRATEGICZNY: KSZTAŁTOWANIE
ZIMOWYCH
I
FUNKCJI
OŚRODKA
SPORTÓW
ORAZ
CENTRUM
LETNICH
TRENINGOWEGO
Cel operacyjny: Rozwój zaplecza sportów zimowych i letnich
Zadania:
1. Szklarska Poręba jako ośrodek biathlonu.
2. Szklarska Poręba jako ośrodek biegów narciarskich.
3. Budowa nowej i modernizacja istniejącej infrastruktury sportowo – rekreacyjnej z
uwzględnieniem potrzeb osób z niepełnosprawnością.
4. Budowa toru bobslejowego i saneczkowego z opcją toru letniego spełniającego standardy
PZBIS.
5. Tworzenie warunków do uprawiania kolarstwa górskiego oraz nordic walking, biegów,
maratonów, biegów na orientacje oraz wykorzystanie zimowych tras do uprawiana
sportów letnich.
6. Budowa nowej i unowocześnianie istniejącej bazy odnowy biologicznej, w tym dla
sportów wyczynowych.
7. Dostosowanie tras narciarstwa zjazdowego do wymogów uzyskania homologacji FIS
oraz pozyskanie nowych terenów.
8. Prowadzenie skoordynowanej polityki promocji i informacji wraz z ustanowieniem
funkcji gminnego koordynatora sportu.
Spodziewane efekty:
1. Wzrost ilości obiektów infrastruktury sportów wyczynowych.
2. Wzrost liczby sportowców korzystających z bazy treningowej.
3. Wzmocnienie marki „Szklarska Poręba”, jako ośrodka sportów zimowych i letnich oraz
centrum treningowego.
Cel operacyjny: Organizacja imprez sportowych o zasięgu krajowym i międzynarodowym
Zadania:
1. Organizacja szkoleń dla organizatorów oraz osób zabezpieczających obsługę imprez.
30
2. Stworzenie bazy danych o osobach współpracujących przy organizacji imprez wraz
z gromadzeniem know–how.
3. Prowadzenie aktywnego lobbingu na rzecz organizacji imprez międzynarodowych.
4. Aktywizacja lokalnej społeczności na rzecz partycypacji w organizacji imprez
międzynarodowych.
Spodziewane efekty:
1. Ilość przyznanych imprez sportowych o zasięgu ogólnokrajowym i międzynarodowym.
2. Zwiększenie udziału lokalnej społeczności w organizacji imprez sportowych.
Cel operacyjny: Rozwój zaplecza szkoleniowego dla dzieci i młodzieży
Zadania:
1. Powołanie nowych sekcji i klas przy szkołach sportowych.
2. Wspieranie uzdolnionych sportowców programami stypendialnymi.
3. Prowadzenie działań promocyjnych o ofercie edukacyjnej i sukcesach sportowych.
4. Rozbudowa i utrzymywanie na wysokim poziomie infrastruktury sportowo –
rekreacyjnej z uwzględnieniem równości szans w dostępie dla mieszkańców.
5. Rozwijanie partycypacyjnego modelu finansowania działalności klubów sportowych
z preferencją dla rozwijania sportów terenów górskich.
6. Opracowanie i wdrożenie programów w zakresie popularyzacji sportu i aktywnego
spędzania czasu wolnego.
7. Wzmacnianie roli lokalnych animatorów sportu.
Spodziewane efekty:
1. Wzrost ilości nowych sekcji i klas sportowych.
2. Wzrost liczby uczniów w klasach sportowych.
3. Ilość wdrożonych programów związanych z popularyzacja sportu i aktywnymi formami
spędzania czasu wolnego.
4. Kwota środków budżetowych przeznaczona na dofinansowanie działalności klubów
sportowych i programy stypendialne.
Zadania:
1. Tworzenie subregionalnej oferty sportowo - rekreacyjnej.
31
2. Ścisła współpraca z miastem Harrachov w zakresie korzystania z obiektów sportowych i
turystycznych.
3. Prowadzenie partnerskiej współpracy z sąsiednimi gminami, Związkiem Gmin
Karkonoskich, Związkiem Gmin i Miast Narciarskich, Karkonoskim Parkiem
Narodowym oraz współpraca transgraniczna.
4. Organizacja imprez sportowych wzmacniających lokalną tożsamość i subregionalne
więzi.
5. Kształtowanie mentalności „kibica” ukierunkowanej na fascynację sportem i nawyki
„fair play”.
6. Popularyzacja i rozwój form wolontariatu sportowego.
Spodziewane efekty:
1. Liczba zrealizowanych przedsięwzięć sportowych w ramach partnerstw i porozumień.
2. Wzrost ilości osób zaangażowanych w wolontariat sportowy.
Zadania:
1. Opracowanie i wdrożenie systemu informacji, kontroli realizacji i ewaluacji strategii.
Spodziewane efekty:
32
7.3
OBSZAR KULTURY
CEL STRATEGICZNY: DZIAŁANIA NA RZECZ INICJATYW KULTURALNO –
ARTYSTYCZNYCH
Cel operacyjny: Upowszechnianie kultury
Zadania:
1. Promocja fenomenu „kolonii artystów”.
2. Utworzenie alei artystów w mieście.
3. Promocja miasta akcentująca jego wyjątkowych mieszkańców i ich zainteresowania.
4. Promocja młodych talentów.
5. Przyciąganie do miasta wybitnych postaci artystycznych.
6. Wzmacnianie roli lokalnych animatorów kultury.
7. Organizacja imprez kulturalnych ukierunkowanych na integrację mieszkańców i
identyfikację z miastem.
8. Organizacja imprez ukierunkowanych na wysoką kulturę oraz wzmacniających
atrakcyjność turystyczną.
9. Opracowanie i wdrożenie programów propagujących kulturę.
10. Rozwój szkolnych i pozaszkolnych form zainteresowania lokalną historią i tradycją
społeczną oraz wartościami krajoznawczymi.
Spodziewane efekty:
1. Wzrost liczby osób uczestniczących w organizowanych wydarzeniach kulturalnych.
2. Przywrócenie miastu rangi ośrodka kultury.
3. Wzrost liczby programów oraz form upowszechniania kultury.
Cel operacyjny: Rozwój infrastruktury kulturalnej
Zadania:
1. Sporządzenie Gminnej Ewidencji Zabytków.
2. Zagospodarowanie kina Nefryt z uwzględnieniem funkcji kulturalnej.
3. Wypełnianie przestrzeni miasta formami sztuki wpisującymi się w jego specyfikę i
otaczający krajobraz.
4. Stworzenie zintegrowanego systemu promocji i informacji o wydarzeniach kulturalnych i
społecznych.
33
5. Budowa Rodzinnego Domu Seniora uwzględniającego Klub Seniora oraz działalność
Uniwersytetu Trzeciego Wieku
Spodziewane efekty:
1. Wzrost liczby obiektów infrastruktury kulturalnej.
2. Liczba osób korzystających z oferty Klubu Seniora i Uniwersytetu Trzeciego Wieku.
3. Poprawa atrakcyjności oferty kulturalnej.
Zadania:
1. Wspólne dwustronne (polsko-czeskie i polsko-niemieckie) oraz trójstronne (polskoczesko-niemieckie) inicjatywy kulturalne z uwzględnianiem realizacji założeń Deklaracji
Izerskiej.
2. Prowadzenie partnerskiej współpracy w ramach Związku Koloni i Miast Artystycznych
„EURO ART” oraz z Akademią Sztuk Pięknych we Wrocławiu oraz innymi instytucjami
kultury.
3. Rozwijanie partycypacyjnego modelu finansowania działalności organizacji kulturalnych
oraz współorganizowanie działań kulturalnych poprzez rozwój formy partnerstwa
publiczno – społecznego i publiczno - prywatnego.
4. Nawiązywanie i
rozwijanie partnerskiej
współpracy w innymi
organizacjami
kulturalnymi.
5. Ożywianie współpracy w obszarze kultury z miastami partnerskimi.
6. Pobudzanie aktywności i wspieranie inicjatyw oddolnych wśród mieszkańców.
Spodziewane efekty:
1. Liczba zrealizowanych przedsięwzięć kulturalnych w ramach partnerstw i porozumień.
2. Wzrost aktywności mieszkańców poprzez realizację inicjatyw oddolnych.
3. Kwota środków budżetowych przeznaczona na dofinansowanie działalności kulturalnej.
Zadania
1. Opracowanie i wdrożenie systemu informacji, kontroli, dotyczącego realizacji strategii i
ewaluacji strategii.
34
Spodziewane efekty:
35
8. SCHEMAT WDRAŻANIA STRATEGII
Prezentowana strategia wskazuje przede wszystkim gdzie należy skoncentrować wysiłek i
środki finansowe, aby osiągnąć jak największą korzyść dla mieszkańców Szklarskiej Poręby.
Strategia, jako przedsięwzięcie długofalowe i otwarte nowym wyzwaniom zmieniającego się
otoczenia powinno stać się przedmiotem szerokiej debaty publicznej, uwzględniającej zarówno
gremia decyzyjne, opiniotwórcze jak również głos społeczeństwa.
Rekomenduje się, aby prezentowana strategia została przyjęta do realizacji w formie
Uchwały Rady Miasta. Osobą odpowiedzialną za prawidłowe wdrażanie strategii będzie
Burmistrz przy wsparciu administracyjnym Urzędu Miasta. Burmistrz może także wyznaczyć w
swoim imieniu pełnomocnika odpowiedzialnego za proces wdrażania. System wdrażania na
poziomie Urzędu Miasta powinien obejmować następujące zadania:
przygotowanie dokumentacji dla projektów wynikających z przedstawionych działań,
występowanie z wnioskami o dofinansowanie projektów,
przeprowadzenie procedur wyboru wykonawców,
kontraktowanie,
monitorowanie przebiegu prac w ramach poszczególnych projektów,
opracowywanie kwartalnych i rocznych raportów,
prowadzenie rozliczeń finansowych,
prowadzenie działań promocyjnych i informacyjnych.
Za poszczególne zakresy zadań odpowiadają komórki organizacyjne Urzędu Miasta, zgodnie
ze swoją właściwością i zakresem odpowiedzialności. We wdrażaniu strategii będą także
uczestniczyć pozostałe podmioty w ramach utworzonego Partnerstwa Na Rzecz Rozwoju
Szklarskiej Poręby zainteresowane rozwojem turystyki, sportu i kultury.
Współpraca pomiędzy wszystkimi stronami uczestniczącymi we wdrażaniu strategii (w tym
udział sektora publicznego, prywatnego i organizacji pozarządowych) polegać będzie na
wspólnych konsultacjach, wymianie doświadczeń i wiedzy oraz stałych spotkaniach
monitorujących. W celu pełnego wykorzystania założeń strategii proponuje się powołanie
stałego zespołu koordynującego obejmującego przedstawicieli:

Urzędu Miasta Szklarskiej Poręby,

Rady Miasta Szklarskiej Poręby,

jednostek organizacyjnych Urzędu Miasta,
36

organizacji pozarządowych,

przedsiębiorstw

oraz innych grup opiniotwórczych i społecznych (zewnętrzni eksperci).
Zaleca się, aby współpraca tego zespołu zadaniowego odbywała się poprzez regularne
spotkania zainicjowane już na etapie wdrażania strategii.
Zgłaszanie projektów do realizacji w ramach założonych w strategii działań, powinno się
odbywać w oparciu o Roczny Plan Działań przyjęty przez Radę Miasta wraz z uchwałą
budżetową na kolejny rok.
37
Aktualizacja strategii
- w oparciu o przeprowadzone wielosektorowe konsultacje społeczne
Zawiązanie Partnerstwa Na Rzecz Rozwoju Szklarskiej Poręby
Przyjęcie strategii w formie Uchwały przez Radę Miasta
Nadzór i kontrola nad prawidłowym wdrażaniem strategii przez Radę
Miasta przy współpracy „Partnerstwa...”
Realizacja wybranych przedsięwzięć/projektów
Monitoring realizowanych przedsięwzięć zawartych w strategii
prowadzony przez Radę Miasta przy wsparciu „Partnerstwa...”
Cykliczne spotkania „Partnerstwa...”
- ocena postępów wdrażania strategii
Przedstawianie Radzie Miasta przez Burmistrza Szklarskiej Poręby rocznego
sprawozdania z postępów wdrażania strategii
EWALUACJA STRATEGII
Rysunek 2. Schemat wdrażania strategii z uwzględnieniem Partnerstwa Na Rzecz Rozwoju Szklarskiej Poręby.
38
SAMORZĄD
GMINNY
PARTNERSTWO NA
RZECZ ROZWOJU
PARTNERZY
ZESPÓŁ
KOORDYNUJĄCY
LIDERZY
LOKALNI
EKSPERCI
ZESPOŁY
ROBOCZE
Rysunek 3. Rola Partnerstwa Na Rzecz Rozwoju Szklarskiej Poręby w realizacji strategii.
.
Zadania Zespołu Koordynującego:
promocja partnerstwa i strategii,
opracowywanie rocznego planu działania i sprawozdania z działalności partnerstwa,
inicjowanie wielosektorowej współpracy w zakresie rozwoju turystyki, sportu i kultury,
opiniowanie gminnych kierunków rozwoju w kontekście realizacji założeń zawartych
strategii,
rekomendacja przedsięwzięć/projektów przedłożonych do realizacji przez zespół
roboczy,
prowadzenie monitoringu i ewaluacji z wdrażania strategii,
Zadania zespołów roboczych:
opracowywanie przedsięwzięć/projektów uwzględniających współfinansowanie ze
środków pomocowych,
39
9. MONITORING
Monitorowanie strategii i jej osiągnięć będzie polegać w głównej mierze na prowadzeniu
okresowych i końcowych sprawozdań porównujących stopień wdrożenia strategii i poziom
zaawansowania realizowanych działań inwestycyjnych określonych w Rocznym Planie Działań.
Sprawozdania będą stanowić jednocześnie podstawę do przygotowania raportów (ocena
postępów) przedkładanych w celach informacyjnych Burmistrzowi Szklarskiej Poręby, Radzie
Miasta, Partnerstwu Na Rzecz Rozwoju oraz mieszkańcom miasta. Treść publikowanych
raportów będzie zawierać:
ilości projektów, które zostały zrealizowane bądź są w trakcie realizacji;
zidentyfikowane problemy,
porównania osiągniętych celów z zakładanymi,
opis osiągniętych korzyści ze zrealizowania projektów,
nazwę podmiotów uczestniczących w realizacji projektów,
źródła finansowania i poniesione nakłady inwestycyjne,
sposób promocji projektów.
Za prawidłowy przebieg procesu monitorowania będzie odpowiadać Burmistrz Szklarskiej
Poręby poprzez Urząd Miasta oraz jego jednostki organizacyjne. Burmistrz może także
wyznaczyć w swoim imieniu pełnomocnika odpowiedzialnego zarówno za proces wdrażania i
monitorowania strategii. Za gromadzenie danych obrazujących efekty rzeczowe (produkty i
rezultaty) związane z wdrażaniem strategii i realizacją projektów odpowiedzialny będzie
odpowiedni, co do przedmiotu zadania i swoich kompetencji wydział Urzędu Miasta w
Szklarskiej Porębie. Natomiast za monitorowanie wydatków będzie odpowiedzialny Skarbnik
Miasta wraz z podległym mu Wydziałem Finansowym.
Jeśli w raportach monitoringowych zostaną ujawnione problemy związane z realizacją
projektów, a co za tym idzie z opóźnieniami we wdrażaniu strategii, to osoby odpowiedzialne
powinny podjąć natychmiastowe działania mające na celu wyeliminowanie pojawiających się
trudności.
Burmistrz Miasta oprócz raportów przedkładać będzie Radzie Miasta Roczny Plan Działań, który
każdorazowo zostanie poddany na sesji merytorycznej dyskusji i zatwierdzony do realizacji wraz z
przyjęciem budżetu.
40
10. ZBIEŻNOŚĆ
ZAŁOŻEŃ
STRATEGICZNYCH
Z
OPRACOWANIAMI WYŻSZEGO RZĘDU
Strategia „Szklarska Poręba w perspektywie rozwoju turystyki, sportu i rekreacji” została
opracowana w powiązaniu z obowiązującą w tych obszarach polityką na poziomie krajowym i
regionalnym. Uwzględnia także najlepsze doświadczenia administracyjno – prawne i
kontynuację kierunków rozwoju turystyki, sportu i kultury w aspekcie przyszłościowym.
Niniejsze opracowanie jest zgodne z następującymi dokumentami:
1. Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007 – 2013.
2. Strategia Rozwoju Kraju 2007 – 2015.
3. Kierunki Rozwoju Turystyki do 2015 r.
4. Strategia Rozwoju Sportu w Polsce do roku 2015.
5. Narodowa Strategia Rozwoju Kultury na lata 2004 – 2020.
6. Marketingowa Strategia Polski w sektorze turystyki na lata 2008 – 2015.
7. Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego do roku 2020.
8. Program Rozwoju Turystyki dla Województwa Dolnośląskiego.
9. Strategia Zrównoważonego Rozwoju Gminy Szklarska Poręba.
10. Strategia Promocji Miasta Szklarska Poręba na lata 2010 – 2020.
11. Lokalny Program Rewitalizacji Miasta Szklarska Poręba Na Lata 2007 – 2013.
41

strategia „szklarska poręba w perspektywie rozwoju turystyki, sportu

Transkrypt

Podobne dokumenty

Zał. nr 5 do protokołu nr X/2015 28.04.2015 r. Sprawozdanie

Informacja prasowa: 17.01.2014 Ferie – poradnik

ogłoszenie o przetargu - Urząd Miejski w Szklarskiej Porębie

Narciarski Park Narodowy?

Nazwa nieruchomości

Przysmaki doprawione górskim powietrzem, 19.07