pomiar satysfakcji pracowników w praktyce przedsiębiorstwa

W: „ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM W WARUNKACH KONKURENCJI”, OLSZTYN 2002, STR. 429-438
PRACA ZBIOROWA POD REDAKCJĄ LECHA NIEŻURAWSKIEGO
Zbigniew S. Wąsik, Barbara Dorożko
Mebelplast S.A.
Zbigniew A. Kotulski
IPPT PAN
POMIAR SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW
W PRAKTYCE PRZEDSIĘBIORSTWA
WSTĘP
Współczesne warunki konkurencji i oczekiwania klientów sprawiają, że stosowana
musi być zasada: „duża skala produkcji, duża różnorodność wyrobów”, w dodatku wyrobów
dostosowanych do indywidualnych wymagań konsumentów. Ta konieczność przeorientowania metod produkcyjnych na bardziej elastyczne sprawia, że niezbędne jest nie tylko
stosowanie nowych rozwiązań technologicznych i organizacyjnych w systemie produkcji,
lecz również stałe badanie oczekiwań klientów i ich reakcji na otrzymywany produkt, co
nazywane jest zarządzaniem kontaktami z klientem (Customer Relationship Management).
Metody kompleksowego badania satysfakcji klientów są stosowane w wielkich korporacjach
zarówno w stosunku do odbiorców wyrobów powszechnego użytku [Eastwood, 1996], jak
również odbiorców najbardziej zaawansowanych technologii (np. systemu satelitów
telekomunikacyjnych Irydium [Swan, Zukowski, 1995]).
Tab. 1. Klienci przedsiębiorstwa oraz ich najpowszechniejsze potrzeby i oczekiwania.
strona
oczekiwanie
klient zewnętrzny i wewnętrzny
dostawcy zewnętrzni
bank kredytujący
właściciel
nadzorujący spełnienie obowiązków
/ wymagań
pożądana jakość wyrobów
stabilność kontraktu
terminowa spłata kredytu wraz z odsetkami
korzystna inwestycja, spełnianie wymogów prawnych
pracownicy
społeczności lokalne
społeczeństwo
spełnianie wymogów prawnych
zadowolenie z pracy, korzyści materialne,
bezpieczeństwo
działalność charytatywna
minimalizacja negatywnego oddziaływania na
środowisko naturalne
Źródło: opracowanie własne na podstawie [PN-EN ISO 9000, PN-ISO 14004 i PN-N 18004.
Opisane wyżej, współczesne metody prowadzenia produkcji, oparte na realizacji
indywidualnych oczekiwań klientów są w pełni realizowane w „Mebelplast” S.A., gdzie
wprowadzona jest zasada produkcji mebla pod zamówienie konkretnego klienta. Z oferty
przedsiębiorstwa klient wybiera: model mebla, jego konfigurację, rodzaj i kolor tkaniny
obiciowej, kształt i kolor elementów ozdobnych z drewna litego, miękkość siedziska i oparcia
oraz określa termin realizacji. Starając się w pełni usatysfakcjonować odbiorców produktu
finalnego należy równocześnie pamiętać, że nie są oni jedynymi klientami przedsiębiorstwa.
Klientów oraz ich najpowszechniejsze potrzeby i oczekiwania zidentyfikowano w tabeli 1.
Pracownicy w przedsiębiorstwie występują jako jego klienci jako dwie strony: jako dostawcy
pracy oraz jako klient wewnętrzny. Satysfakcja pracowników, w każdej z tych ról, ma wpływ
na końcowy efekt (także ekonomiczny) funkcjonowania przedsiębiorstwa jako całości.
Skuteczne zarządzanie organizacją, jako zbiorem wzajemnie powiązanych procesów,
skoncentrowane jest na osiąganiu celów wywodzących się ze zrozumienia potrzeb i
1
W: „ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM W WARUNKACH KONKURENCJI”, OLSZTYN 2002, STR. 429-438
PRACA ZBIOROWA POD REDAKCJĄ LECHA NIEŻURAWSKIEGO
oczekiwań klientów (nie tylko odbiorców produktu finalnego) i wyraża się zdolnością do
osiągania zaplanowanych celów. Jedną z ośmiu zasad skutecznego zarządzania jakością jest
orientacja na klienta, a więc nie tylko określanie obecnych potrzeb i oczekiwań aktualnego
klienta, ale również identyfikowanie przyszłych potrzeb przyszłych klientów. Zastosowanie
zasady „orientacja na klienta” zazwyczaj prowadzi miedzy innymi do: badania i zrozumienia
potrzeb i oczekiwań klienta oraz zapewnienia wyważonego podejścia miedzy zadowoleniem
klientów i innych stron zainteresowanych.
Jakość to stopień w jakim zbiór przynależnych cech wyróżniających wyrób spełnia
oczekiwania lub potrzeby organizacji i jej klientów, Jest więc istotne, aby dokonywać
pomiarów zadowolenia klienta (nie tylko odbiorcy produktu finalnego) oraz podejmować
stosowne działania na podstawie uzyskanych wyników [Komentarz ..., 2001].
Satysfakcja jest stanem odczuwalnym przez jednostkę i związanym z porównywaniem
postrzeganych cech wyrobu oraz oczekiwań jednostki dotyczących tych cech. Poziomy
satysfakcji doświadczane przez klienta oraz odpowiadające im kryteria jakości przedstawia
tabela 2.
Tabela 2. Poziomy satysfakcji klienta i odpowiadające im kryteria jakości.
poziom satysfakcji
niezadowolenie
– jeżeli cechy wyrobu
nie odpowiadają
wcześniejszym
oczekiwaniom
zadowolenie
- jeśli oczekiwania
zostają spełnione
wymagania - potrzeby
podstawowe
(treshold)
rzadko artykułowane bezpośrednio przez klienta
wymagania, które z punktu widzenia klienta muszą
być spełnione zawsze
klient nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia
wymagane
potrzeby, których klient jest świadomy i je wyraża;
(performance) można je rozumieć jako osiągi / parametry, które
klient chciałby mieć;
w miarę wzrostu wymagań i upływu czasu,
niektóre z parametrów rozumianych dziś jako
wymagane - stają się parametrami podstawowymi
potrzeby, których klient nie może sobie zwykle
wysokie zadowolenie wywołujące
wyobrazić, gdyż są poza jego oczekiwaniami, jego
– jeżeli cechy wyrobu
zachwyt
wiedzą i wyobraźnią;
przekraczają
(exciting)
oczekiwania
jest to spowodowane faktem, że życzenia klientów
są
warunkowane
postrzeganiem
wyrobów
dostępnych na rynku;
spełnienie oczekiwań, z których klient w danej
chwili nie zdaje sobie sprawy, może wywołać jego
zachwyt.
Źródło: opracowanie własne na podstawie [Kotler, 1999] i [Niemiec, 2000].
Kształtowanie oczekiwań klientów realizowane jest na podstawie wcześniejszych
doświadczeń, związanych z nabywaniem danego wyrobu, na podstawie opinii przyjaciół i
krewnych oraz informacji i obietnic składanych przez organizację i jej konkurencję.
Wiadomym jest również, iż klienci, którzy są jedynie „zadowoleni” łatwo mogą jeszcze
zmienić dostawcę, kiedy pojawi się lepsza oferta. Wysokie zadowolenie klienta sprzyja
powstawaniu silnych emocjonalnych związków z organizacją wykraczających poza
racjonalne preferencje.
CEL I ZAKRES BADAŃ
2
W: „ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM W WARUNKACH KONKURENCJI”, OLSZTYN 2002, STR. 429-438
PRACA ZBIOROWA POD REDAKCJĄ LECHA NIEŻURAWSKIEGO
Celem niniejszej pracy jest prezentacja metod badania satysfakcji pracowników,
stosowanych w praktyce wybranego przedsiębiorstwa oraz próba oceny skuteczności tych
metod.
Przedsiębiorstwo zatrudnia 573 osoby, w tym 186 kobiet i 387 mężczyzn.
Przedmiotem jej działalności jest produkcja mebli tapicerowanych, w tym około 94% na
eksport. W skład Spółki wchodzą trzy zakłady produkcyjne o niejednorodnej produkcji.
Badania satysfakcji pracowników w Spółce dokonywane są przy użyciu następujących metod:
ƒankietyzacji,
ƒanalizy absencji (metoda pośrednia),
Ankieta zaproponowana do badania satysfakcji pracowników składała się z 24 pytań
obejmujących: identyfikację źródeł zadowolenia, komunikację wewnętrzną, wynagrodzenie,
relacje z przełożonymi i stosunki koleżeńskie. W pierwszej serii badań uczestniczyło 277
pracowników spółki, a w drugiej serii 246 respondentów. Osoba wypełniająca ankietę mogła
udzielać więcej niż jednej odpowiedzi.
Równolegle przeprowadzono drugą ankietę, wśród 38 osób zajmujących w przedsiębiorstwie
stanowiska kierownicze różnego szczebla, której celem było ustalenie parytetu wysokości
wynagrodzeń dla stanowisk pracy występujących w przedsiębiorstwie. Jako wynagrodzenie
bazowe przyjęto wynagrodzenie tapicera (przedsiębiorstwo produkuje meble tapicerowane).
Dwie serie badań przeprowadzono w latach 2000 – 2001.
Analiza absencji personelu bazuje na fakcie, że jednym ze sposobów reagowania na
narastające niezadowolenie jest wycofanie się (ucieczka). Możliwym do zrealizowania, w
przypadku pracownika, sposobem emigracji jest ucieczka w chorobę, czyli absencja
chorobowa. W praktyce przedsiębiorstwa absencję wyraża się wskaźnikiem absencji, czyli
liczbą dni nieobecności w pracy spowodowanej chorobą przypadających na jednego
pracownika w okresie umownym.
Przyjmując, że zatrudniony personel stanowi względnie stałą populację, to stan zdrowotny
takiej grupy osób również jest względnie stały w umownym okresie.
Równocześnie, na wielkość absencji chorobowej znaczący wpływ ma niezdolność do pracy
spowodowana wypadkami przy pracy. Wypadki te są w przedsiębiorstwie uważane jako
szczególny rodzaj reklamacji zgłaszanej przez pracownika – klienta. Wielkość tę można
wyrazić za pomocą wskaźnika absencji wypadkowej, wyrażonego dziesiątą krotnością liczby
dni niezdolności do pracy, spowodowanej wypadkami przy pracy, przypadających na jednego
zatrudnionego w okresie umownym. Zwiększenie wartości licznika we wskaźniku absencji
wypadkowej, będące efektem zastosowania dziesiątej krotności, pozwala na bezpośrednie
porównywanie wartości ze wskaźnikiem absencji. Udział absencji wypadkowej w absencji
ogółem przedstawia rysunek 1.
Rysunek 1. Wskaźnik udziału absencji wypadkowej w absencji ogółem
18,00%
16,73%
16,00%
15,01%
13,74%
14,00%
% udziału
12,00%
10,00%
8,31%
8,00%
6,00%
4,00%
2,00%
0,84%
0,00%
I
II
III
IV
V
VI
VII
Miesiąc
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań
VIII
IX
X
Rok 2000
XI
XII
Rok 2001
3
W: „ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM W WARUNKACH KONKURENCJI”, OLSZTYN 2002, STR. 429-438
PRACA ZBIOROWA POD REDAKCJĄ LECHA NIEŻURAWSKIEGO
WYNIKI BADAŃ ORAZ ICH OMÓWIENIE
ANKIETYZACJA ZADOWOLENIA
Pracownicy (80% ankietowanych) postrzegają spółkę przede wszystkim jako źródło
zarobków, na dalszym planie stawiając: miejsce dające satysfakcję z dobrze wykonanej pracy
(25% - 28% ankietowanych), możliwość samorealizacji w zawodzie (5% - 13%) oraz etap
przejściowy do dalszej kariery. Wyniki te przedstawiono na rysunku 2.
Natomiast jako źródło motywacji do dobrej pracy (por. Rysunek 3) ankietowani wskazali:
system wynagrodzeń (53% - 56% respondentów) oraz docenienie starań i osiągnięć
pracownika (39% - 48% odpowiedzi).
Rysunek 2.
ród³a motywacji do pracy w spó³ce
możliwość
samorealizacji w
zawodzie
Rysunek 3. Źródła motywacji do dobrej pracy
13,0%
5,0%
przejściowy etap do
dalszej kariry zawodowej
w innej firmie
6,0%
7,0%
8,0%
8,0%
dobre relacje z przełożonym (publicznie wyraża uznanie, pochwały)
miejsce dające
satystafkc ję z dobrze
wykonanej pracy
docenianie starań i osiągnięć pracownika, „sprawiedliwa” ocena jego
pracy
25,0%
28,0%
39,0%
zapewnienie samodzielności w pracy
80,0%
80,0%
źródło zarobków
0%
Rok 2000
20%
Rok 2001
40%
60%
80%
48,0%
4,0%
5,0%
56,0%
53,0%
system wynagrodzeń uzależniający wysokość wynagrodzenia od
efektów pracy
100%
25,0%
24,0%
konkretne określenie zadań, jakie powinien zrealizować pracownik
Rok 2000
Rok 2001
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań
Równocześnie (por. rysunek 4) około 50% ankietowanych (od 43% do 56%) wyraziło
zadowolenie z pracy w przedsiębiorstwie przy wyraźnym wzroście niezadowolenia (z 19% do
34%).
R y s u n e k 4 . Z a d o w o le n ie z z a tru d n ie n ia
2 ,0 0 %
d ) lic z y s ię to, ż e m a m p ra c ę
0 ,0 0 %
c ) n ie c zu je d u m y z f a ktu
z atru d n ien ia w f irm ie
3 4 ,0 0 %
1 9 ,0 0 %
1 9 ,0 0 %
2 0 ,0 0 %
b ) f irm a jes t z n an a i p ra c a w n iej
je s t d la m n ie p ow o d em d o d u m y
4 3 ,0 0 %
a) m o g ę p o c h w a lić s ię, ż e p rac u ję
w d ob rej f irm ie
R ok 2000
R ok 2001
0%
10%
20%
30%
40%
50%
5 6 ,0 0 %
60%
Ź ró d ło : o p ra c o w a n ie w ła s n e n a p o d s ta w ie b a d a ń
ANKIETYZACJA PARYTETU WYNAGRODZEŃ
W wyniku przeprowadzonych, w odstępie roku, dwóch serii badań ankietowych parytetu
wynagrodzeń w przedsiębiorstwie oraz uwzględniając liczby pracowników zatrudnionych na
poszczególnych stanowiskach pracy otrzymano rozkład proponowanych zarobków dla
wszystkich stanowisk w zakładzie (por. Rysunek 5). Histogram przedstawia liczność grupy w
poszczególnych zakresach proponowanego wynagrodzenia. Grupa pierwsza obejmuje
wynagrodzenia od 0,5 do 0,59, grupa druga – od 0,6 do 0,69, itd., aż do grupy 13, obejmującej
wynagrodzenia od 1,90 do 1,99.
Według przeprowadzonej ankiety, średnie wartości parytetów wynagrodzenia mieściły się w
przedziale od 0,5 do 1,98 płacy odniesienia. Uzyskano zatem bardzo spłaszczoną siatkę płac
(stosunek płacy minimalnej i maksymalnej jak 1 do 4) w stosunku do płac realnie
występujących w zakładzie (jak 1 do 8,7). Średnia płaca w spółce jest wyższa od średniej
płacy w województwie i niższa od średniej płacy w kraju.
4
W: „ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM W WARUNKACH KONKURENCJI”, OLSZTYN 2002, STR. 429-438
PRACA ZBIOROWA POD REDAKCJĄ LECHA NIEŻURAWSKIEGO
Rysunek 5. Histogram krotności wynagrodzenia
300,00
250,00
liczność grupy
200,00
150,00
100,00
50,00
0,00
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
kategorie wynagrodzenia
Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
Przeanalizujmy teraz możliwe postrzeganie przez załogę tak uzyskanych wyników. Po
uwzględnieniu liczby zatrudnionych na wszystkich stanowiskach (łącznie około 600 osób)
otrzymano, że w zaplanowanej, przez osoby ankietowane, siatce płac średnia płaca wynosi
0,945 płacy na stanowisku wzorcowym. Uwzględniając liczność zatrudnienia na wszystkich
stanowiskach i wykonując odpowiednie obliczenia otrzymujemy, że według wzorcowej siatki
płac, poniżej średniej zarabia 451 osób, co stanowi 74% populacji, powyżej zaledwie 159
osób. Zaznaczmy, że podobny jakościowo wynik otrzymujemy analizując płace realnie
występujące w przedsiębiorstwie.
Rysunek 6. Dystrybuanta krotności wynagrodzenia F(x)
1,10
1,00
0,90
0,80
0,70
oznaczono:
mediana = 0,89
wartość średnia = 0,95
F(x)
0,60
0,50
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
0,50
0,60
0,70
0,80
0,90
1,00
1,10
1,20
1,30
1,40
1,50
1,60
1,70
1,80
1,90
2,00
krotność wynagrodzenia (x)
Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
Z podanego przykładu wynika, że podawanie, jako informacji o płacach w
przedsiębiorstwie, średniego wynagrodzenia sprawia, że znaczna większość załogi będzie
czuła niezadowolenie, jako zarabiająca poniżej średniej, ze wszystkimi wynikającymi stąd
konsekwencjami (m.in. naciski na wzrost płac do poziomu wartości średniej, niska
satysfakcja zawodowa, itd.).
5
W: „ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM W WARUNKACH KONKURENCJI”, OLSZTYN 2002, STR. 429-438
PRACA ZBIOROWA POD REDAKCJĄ LECHA NIEŻURAWSKIEGO
Taki wynik jest prostą konsekwencja rozkładu wysokości płac. Rozkład płac jest silnie
niesymetryczny, ponieważ jest ograniczony z dołu (przez płace minimalną) i nieograniczony
(przynajmniej teoretycznie) z góry. Ma zatem długi ogon z prawej strony, co skutkuje
przesunięciem wartości średniej w prawo w stosunku do środka rozkładu (jego mediany).
Jedynym remedium jest tu wykorzystywanie innych wskaźników do przedstawienia płac w
zakładzie.
Takim naturalnym, obiektywnym kandydatem jako informacja o poziomie płac jest
ich mediana1. Wówczas połowa pracowników będzie miała płace poniżej tej wartości (lub
równo tyle), połowa powyżej (lub równo tyle). W naszym przykładzie mediana rozkładu
wartości płacy wynosi 0,89 wysokości płacy na stanowisku wzorcowym.
Innym dobrym wskaźnikiem dla rozkładów jednomodalnych jest wartość mody2. W
rozpatrywanym przykładzie moda znajduje się w grupie wynagrodzeń 0,8-0,89, a więc
kryterium to daje wynik nieco mniejszy niż mediana i znacznie mniejszy niż wartość średnia.
Wokół mody koncentruje się większość wynagrodzeń w firmie.
Powszechne informowanie o wartościach średnich zarobków nie ma innego
uzasadnienia jak łatwość obliczenia tego parametru rozkładu (także na podstawie średnich
cząstkowych), a w przypadku badań statystycznych – łatwość jego estymacji. Obliczenie
mediany, w przypadku znajomości całej populacji, jest trudniejsze niż obliczenie wartości
średniej, a przypadku posiadania jedynie informacji statystycznych o rozkładzie
wynagrodzeń, estymacja wartości mediany jest trudna i mało dokładna (por. [Kendall, 1951]).
ANALIZA ABSENCJI
W okresie od kwietnia 2000 roku do lutego 2001 roku w przedsiębiorstwie realizowano
szereg następujących po sobie zmian organizacyjnych i obserwowany w tym czasie wzrost
wartości wskaźnika absencji może więc być wyrazem obniżania się zadowolenia pracowników z
warunków pracy. Jako odniesienie należy wziąć pod uwagę wieloletnie obserwacje cyklu absencji
(Rysunek 7 pokazuje wykresy wskaźnika absencji w cyklu rocznym).
Rysunek 7. Wskaźnik absencji
dni kalendarzowych zwolnienia
/ zatrudnionego
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
I
II
III
IV
V
VI
VII
Miesiąc
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań
1
2
VIII
IX
X
Rok 2000
XI
XII
Rok 2001
Mediana rozkładu zmiennej losowej jest to taka liczba m, że z prawdopodobieństwem 0,5 zmienna losowa przyjmuje
wartości większe lub równe m i mniejsze lub równe m.
Moda rozkładu jest to taka liczba, w której gęstość prawdopodobieństwa rozkładu (histogram) przyjmuje
maksimum.
6
W: „ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM W WARUNKACH KONKURENCJI”, OLSZTYN 2002, STR. 429-438
PRACA ZBIOROWA POD REDAKCJĄ LECHA NIEŻURAWSKIEGO
Podobnie można odnieść się do wskaźnika absencji wypadkowej. W tym przypadku należy
również uwzględniać wszelkie wprowadzane zmiany sposobu wynagradzania związane z
nieobecnością w pracy z powodu choroby, np. wysokość zasiłku chorobowego, wysokość premii
naliczanej za okres nieobecności w pracy, itp.
II
III
Rok 2000
VII
0,54
0,67
0,34
0,56
0,56
0,77
1,43
1,08
VIII
0,25
VI
Rok 2001
0,17
0,35
V
0,09
0,44
0,32
IV
0,00
I
1,16
1,69
0,89
0,71
0,50
0,68
1,00
0,37
1,50
1,33
2,00
1,72
1,91
2,50
0,52
dni kalendarzowych zwolnienia z tytułu
wypadku * 10 / zatrudnionego
Rysunek 8. Wskaźnik absencji wypadkowej
IX
X
XI
XII
miesiąc
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań
WNIOSKI
Ankieta dotycząca badania satysfakcji pracowników z wykonywanej pracy stanowi
podstawową metodę badawczą. W celu dokładniejszej analizy występujących problemów
(różniących się dla różnych grup zawodowych) powinna zawierać więcej informacji o
respondencie (np.: wiek, wykształcenie), ale takich które nie umożliwią identyfikacji. Jest to
trudne do zrealizowania w stosunkowo małej populacji pracowników jednego zakładu pracy.
Ankieta, w celu umożliwienia porównywania wyników z kolejnych rocznych edycji, powinna
być przeprowadzana w tym samym miesiącu roku, z uwagi na potrzebę ograniczania wpływu
zmieniającej się sytuacji zewnętrznej (roczny cykl koniunktury), na udzielane odpowiedzi.
Na podstawie przeprowadzonych badań ankietowych stwierdzono, że satysfakcja
pracowników z wykonywanej pracy zależy nie tylko od wysokości uzyskiwanej płacy, lecz
również od poczucia sprawiedliwości systemu wynagrodzenia. W tej sytuacji podawanie, jako
informacji o płacach w zakładzie, ich wartości średniej, może oddziaływać niekorzystnie na
załogę. Porównanie własnej płacy z płaca średnią w zakładzie powoduje niezaspokajalny pęd
do osiągania tej wartości średniej (syndrom Czerwonej Królowej). Bardziej obiektywnym
parametrem statystycznym o poziomie płac jest wartość mediany, a przy bardziej dokładnym
opisie – również innych kwantyli.
Wskaźniki absencji są narzędziami prostymi i umożliwiającymi systematyczne
monitorowanie poziomu zadowolenia. Jednak z uwagi na zależność absencji również od
innych czynników, wzrost wskaźników absencji może, przy aktualnie posiadanej bazie
danych, stanowić w przedsiębiorstwie jedynie sygnał o możliwym wystąpieniu spadku
zadowolenia załogi; z pewnością nie informuje o przyczynach tego zjawiska.
Przebiegi wskaźników absencji powinny być uzupełnione o kronikę zmian zachodzących w
przedsiębiorstwie, pozwalającą na zidentyfikowanie czynników, istotnie wpływających na
zmianę wskaźników absencji, nie związanych z poziomem satysfakcji.
Określenie poziomu odniesienia dla wskaźników absencji wymaga posiadania większej bazy
danych, obejmującej kilka lat.
7
W: „ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM W WARUNKACH KONKURENCJI”, OLSZTYN 2002, STR. 429-438
PRACA ZBIOROWA POD REDAKCJĄ LECHA NIEŻURAWSKIEGO
BIBLIOGRAFIA
Eastwood M.A. 1996. Implementing mass customization, Computers in Industry, 30 (3): 171-174
OCT 15.
Kendall M. C. 1951.The advanced theory of statistics, wydanie I, Charles Griffin, Londyn.
Kotler Ph. 1999. Marketing. Felberg SJA. Warszawa.
Niemiec A. 2000. Obsługa klienta w świetle norm ISO 9000. Warszawa. Referat na seminarium
KADRY 2000. http://www.prim.com.pl/szk_stat.htm.
PN-EN ISO 9000:2001. Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia.
PN-EN ISO 9004:2001. Systemy zarządzania jakością. Wytyczne doskonalenia funkcjonowania.
Komentarz do norm ISO 9000:2000. 2001. PKN. Warszawa.
PN-EN ISO 14004:1998. Systemy zarządzania środowiskowego. Ogólne wytyczne dotyczące
zasad i technik wspomagających.
PN-N 18004:2001. Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Wytyczne.
Swan P.A., Zukowski J.A. 1995. Manufacturing technologies, the ''key'' to a 66 small satellite
system, Space Technology-Industrial and Commercial Applications, 15 (4): 181-185 JUL.
8