prof. Anna Zeidler-Janiszewska - Wydział Zarządzania i Komunikacji

Anna Zeidler – Janiszewska
prof. dr hab.
Instytut Kultury i Komunikowania
SWPS Warszawa
Recenzja rozprawy habilitacyjnej Golem, Awatar, Midas, Złoty Cielec. Organizacja publiczna w
płynnej nowoczesności (Wydawnictwo Akademickie Sedno, Warszawa 1913) i pozostałego
dorobku doktora Romana Batko
Pierwszą część swojej recenzji chciałabym wpisać w Autoreferat Habilitanta, znajdziemy w nim
bowiem wątki, które w znacznej mierze tłumaczą charakter Jego rozprawy. Pojawiają się tam już na
początku nazwiska osób, u których doktor Batko „terminował” w okresie studiów - Jana Błońskiego i
Józefa Tischnera. Nauczyciele to wyjątkowi, przekazujący swoim słuchaczom i znacznie większemu,
zróżnicowanemu pokoleniowo, gronu czytelników nie tylko solidną porcję wiedzy humanistycznej
wysokiej próby i tajniki warsztatu hermeneutycznego, ale i wzorce krytycznego zaangażowania w
kształt polskiej sfery publicznej. Magister Roman Batko opuścił więc w 1990 roku mury Uniwersytetu
Jagiellońskiego jako polonista z zainteresowaniami filozoficznymi, przejęty zwłaszcza filozofią dialogu
(do której nawiąże później w artykułach i w rozprawie habilitacyjnej) i zajął się, jak informuje w
Autoreferacie, działalnością publiczną.
Po czterech latach od ukończenia studiów został radnym w Sandomierzu, co skłoniło Go do dalszej,
inaczej już ukierunkowanej, edukacji, tj. do podjęcia dwuletnich studiów podyplomowych w zakresie
administracji publicznej na Wydziale Prawa i Administracji Publicznej UJ. Ukończył je w 1996 roku.
Względy praktyczno –życiowe zadecydowały, że zainteresował się problematyką zarządzania jakością
i, jak pisze, samodzielnie „odkrywał dyscyplinę nauk o zarządzaniu”. Chcąc pogłębić te
zainteresowania podjął studia doktoranckie na Wydziale Zarządzania i Komunikacji Społecznej UJ.
Napisaną pod kierunkiem prof. Grażyny Prawelskiej – Skrzypek rozprawę doktorską poświęconą
zarządzaniu jakością w gminie obronił w 2007 roku i podjął od razu pracę w Instytucie Spraw
Publicznych WZiKS (najpierw jako asystent z doktoratem, a od 2009 roku jako adiunkt), łącząc ją z
rolą doradcy w różnych organizacjach publicznych. W tej roli, ale i w roli uczestnika projektów
badawczych, zgromadził sporo doświadczeń, których efekty uczynił przedmiotem powstających
wówczas publikacji (kilku zbiorowych). „Moje publikacje naukowe po uzyskaniu stopnia doktora –
czytamy w Autoreferacie – były zatem ściśle związane z diagnozowaną w tych (publicznych – A.Z.J.)
organizacjach „luką jakości” i projektowaniem modeli opartych na międzynarodowych standardach
zarządzania jakością”. Zajął się równocześnie problematyką zarządzania procesami, co wiązało się –
jak pisze – „z poszukiwaniem nowoczesnych narzędzi, które mogłyby wprowadzić jakościową zmianę
w zarządzaniu organizacjami, zwłaszcza w zakresie struktur organizacyjnych i współdziałania komórek
organizacyjnych ‘monad bez okien’, w realizacji zadań”. I w tym zakresie doktor Batko sporo zdziałał:
uczestniczył w realizacji kilku zespołowych przedsięwzięć badawczych, redagował lub
współredagował książki, publikował artykuły, zajmował się wdrażaniem modeli opracowanych w
oparciu o literaturę systematyzującą
publicznych.
doświadczenia zachodnie w wybranych organizacjach
Z racji kulturoznawczej profesji szczególnie zainteresowała mnie wydana w 2010 roku książka
zatytułowana (nieco „na wyrost”) Nowoczesne muzeum. Dziedzictwo i współczesność , której doktor
Batko był współautorem. Ze Wstępu do niej dowiadujemy się, że mamy oto do czynienia z
„pierwszym polskim wydawnictwem przybliżającym nowoczesne metody zarządzania w muzeach w
sposób zintegrowany i ukierunkowany na jakość oraz niosące ze sobą zmianę kultury organizacyjnej”
na przykładzie działań Muzeum Narodowego w Kielcach, wyróżnionego Polską Nagrodą Jakości,
której regulamin został określony zgodnie ze standardami europejskimi. W przekonaniu autorów
uzyskanie tej nagrody czyni transformację kielecką wzorem do naśladowania przez inne polskie
instytucje kultury (a dokładniej mówiąc – instytucje upowszechniania uczestnictwa w kulturze
symbolicznej). Czyżby jednak instytucje te, a w szczególności muzea, nie zmierzyły się dotychczas z
wyzwaniami modernizacyjnymi? Czy rzeczywiście „działalność muzeów to jak dotąd monolog…” (s.
52) i czy prawdą jest, że „…muzea broniły się, jak niemalże samotna twierdza, przed zmianami, jakie
zachodziły w naszym kraju w ciągu ostatnich dwudziestu lat” (s.155)? Przypominam - książka ukazała
się w 2010 roku. Doświadczenie podpowiada większą ostrożność w formułowaniu tego rodzaju
diagnoz. W wielu polskich muzeach proces zmian uruchomiono stosunkowo wcześnie (a i przed
transformacją ustrojową nie byliśmy wszak odcięci od tendencji światowych i tu i ówdzie wyraźnie
dostrzegano potrzebę wyeksponowania performatywnej roli muzeum). Jeśli efektów tych przemian
nie poddano później audytowi certyfikacyjnemu, to najpewniej z tego powodu, że kuratorom,
podobnie jak i innym humanistom, trudno pogodzić się z kwalifikowaniem wystawy jako „produktu”,
jej odbiorców jako „klientów”, nie wspominając już o wywołującym bardzo złe skojarzenia
sformułowaniu „zarządzanie zasobami ludzkimi”. Zdając sobie sprawę z niechęci do „parametryzacji”
praktyk komunikacyjno – symbolicznych, autorzy książki próbują wzbogacić język własnego opisu,
odwołując się – niezbyt moim zdaniem szczęśliwie - do afektu, tj. do zachwytu widzów. Nie
„czepiałabym się” tego zapewne, gdybym mogła potwierdzić przypuszczenie, że współautorowi
książki utkwił w pamięci (jak i mnie) tytuł książki Jana Błońskiego o Prouście… Mówiąc jednak serio:
czyż nie lepiej było wesprzeć się tu pojęciami funkcjonującymi w praktykach badawczych
kulturoznawstwa? Podobna uwaga nasunęła mi się po lekturze tekstu, który Habilitant uznał w
Autoreferacie za zapowiedź przełomu w swoim myśleniu, a który dotyczy związków między
tożsamością, pamięcią i praktykami rewitalizacji miejsc. Związki owe znalazły już ciekawe artykulacje
ogólne (memory studies to jedną z najbardziej
dynamicznie rozwijanych subdyscyplin
kulturoznawstwa), konkretyzowane także w odniesieniu do miejsc, które szczególnie zainteresowały
Habilitanta. Wspomnę jeszcze, że zirytowałam się, gdy w książce o muzeum
kilkakrotnie
przemianowana została (na męską) płeć autorki i redaktorki ważnych dla współczesnego
muzealnictwa (i z tej racji przywoływanych powszechnie w światowym i, coraz częściej, w polskim
dyskursie) książek (chodzi oczywiście o Eilean Hooper – Greenhill, a nie o „E. Hooper – Greenhilla”).
Pewnie taka „wpadka” nie miałaby miejsca, gdyby autorzy sięgnęli faktycznie do obydwu pozycji
odnotowanych w Bibliografii (jednej autorskiej i jednej zredagowanej) lub choćby do wydanej w 2005
roku w serii ‘Horyzonty nowoczesności’ krakowskiego Universitasu książki Muzeum sztuki. Antologia
przygotowanej przez Marię Popczyk albo do zredagowanej przez nią równie obszernej monografii
zbiorowej Muzeum sztuki. Od Luwru do Bilbao (Katowice 2006).
Wspomniałam wcześniej o przełomie, jaki dokonał się w sposobie ujęcia przez Habilitanta praktyk
zarządzania. Jeśli wcześniej poddawał organizacje publiczne testom sprawności i efektywności w
realizowaniu celów, później – jak pisze - odkrył jakościowe metody ich badania. Kierował się przy tym
i kieruje nadal przekonaniem, iż zadaniem współczesnej nauki o organizowaniu i zarządzaniu jest
„przeniknięcie przez powierzchnię rzeczywistości oraz odsłonięcie, fenomenologiczny wgląd w istotę
zjawiska”. W gruncie rzeczy chodzi Habilitantowi nie o wgląd w istotę w znaczeniu wyłożonym przez
Husserla, lecz o uwzględnienie podmiotowych czynników wpływających na lepsze lub gorsze
funkcjonowanie konkretnych organizacji. Możemy się o nich, jak pisze, dowiedzieć „…słuchając
opowieści ludzi, którzy współtworzą te organizacje, gromadząc obrazy i artefakty (jakie na przykład?
– A.Z.J.), wsłuchując się w język, roz-ważając (a nie roz-liczając)…” i, domyślam się, słuchając także i
tych ludzi, którzy występują wobec organizacji w roli kontrahentów, współpracowników czy
petentów. „Nie wystarczy jednak – czytamy dalej w Autoreferacie – sam ‘wgląd’ – potrzebna jest
dzisiaj naukowa interwencja”. Zauważę na razie wstępnie, że patronujący etyczno –
humanistycznemu zwrotowi w sposobie myślenia Habilitanta o zarządzaniu Józef Tischner nie
charakteryzowałby z pewnością własnego działania (podobnie jak inni współcześni myśliciele
przywołani w rozprawie habilitacyjnej – Zygmunt Bauman, Richard Rorty czy Jean- Francois Lyotard)
jako „naukowej” interwencji w diagnozowaną rzeczywistość (choć niewątpliwie zależy im na
uczynieniu świata, w którym żyjemy, trochę bardziej dla wszystkich przyjaznym). Zasygnalizowana
wątpliwość stwarza dobrą okazję do zajęcia się już w tym momencie rozprawą habilitacyjną doktora
Batki. Wstrzymam się z tym jednak, bo chcę najpierw podsumować krótko swój ogląd dołączonej do
rozprawy i Autoreferatu dokumentacji.
Nawet gdy ze spisu publikacji wyłączymy wydany dwa lata po obronie doktorat i książkę
stanowiącą podstawę procedury habilitacyjnej, pozostaje on nadal obszerny: obok dwóch
współautorskich monografii obejmuje pokaźną listę artykułów w czasopismach naukowych i w
pracach zbiorowych (w tym kilka w języku angielskim), teksty określone jako „felietony naukowe”
oraz, co ważne w przypadku nauk o orientacji praktycznej - znaczną liczbę ekspertyz i raportów
przygotowanych dla różnych instytucji. Zapewne też ukazała się już w druku przynajmniej część
artykułów omówionych szkicowo w punkcie siódmym Autoreferatu. Dorobek ten stanowi solidną, w
znacznej większości wspartą o badania empiryczne, podstawę do wszczęcia przewodu
habilitacyjnego. Doktor Batko uczestniczy też aktywnie w życiu naukowym: współorganizuje
międzynarodowe i krajowe konferencje, jest zastępcą redaktora naczelnego kwartalnika „Zarządzanie
jakością” i członkiem redakcji kwartalnika „Zarządzanie publiczne. Zeszyty Naukowe Instytutu Spraw
Publicznych UJ”. Przez dwa lata pełnił funkcję dyrektora Centrum Edukacji Służb Publicznych i
Administracji UJ. Na macierzystym Wydziale kierował polsko – niemieckimi studiami
podyplomowymi, współpracuje też z Centrum Badań nad Szkolnictwem Wyższym UJ. Jego aktywność
dydaktyczna na trzech poziomach studiów: licencjackim (wypromował 19 licencjatów), magisterskim i
doktoranckim została nagrodzona przez władze UJ. Słowem – mamy do czynienia z badaczem, który
dysponuje nie tylko wiedzą akademicką z zakresu zarządzania, ale ma też osobiste doświadczenia
pracy w organizacjach publicznych, zaangażowanym w profilowanie ich kształtu, z dobrym i
nagradzanym dydaktykiem oraz sprawnym organizatorem życia naukowego. Także więc i ta część
aktywności Habilitanta zasługuje na aprobatę.
Przytoczone wcześniej fragmenty Autoreferatu dotyczące przemiany w sposobie myślenia o
zarządzaniu zostały zaczerpnięte (niektóre w dosłownym sformułowaniu) z Wprowadzenia do
rozprawy habilitacyjnej. Tam też Habilitant rozwinął je znacznie szerzej. Czytamy więc: „Książką tą
chciałbym się włączyć w dyskusję o nurcie humanistycznym w zarządzaniu. Humanistyczne
zarządzanie, w mojej opinii, to takie, które – zgodnie z łacińskim źródłosłowem – stawia w centrum
pola badawczego jednostkę w relacjach ze światem zewnętrznym, ale też – równie ważnym –
wewnętrznym” (s. 19). W przeciwieństwie do zarządzania ekonomicznego zarządzanie
humanistyczne „bada (lub badać powinno) rolę człowieka jako reżysera, aktora, obserwatora czy
nieświadomego uczestnika procesów”. Po informacji, że preferowane ujęcie zarządzania „czerpie
metody badawcze, język i inspiracje z innych nauk, iście humanistycznych, jak psychologia, socjologia,
filozofia, etnologia czy nauki o sztuce”, pojawia się próba określenia jego specyfiki. Jeśli jednak w
następnym zdaniu dowiadujemy się, że w nauce o zarządzaniu (czy naukach? – nie jest to jasne)
chodzi o ”poszukiwanie odpowiedzi na pytania, jak człowiek buduje relacje z innymi, aby skutecznie
przekształcać rzeczywistość, jakie role odgrywa, jakim językiem się posługuje, jak konstruuje
opowieść, jakie znaczenie przypisuje w swoich działaniach tradycji kulturowej, systemom
filozoficznym, myśleniu religijnemu, duchowości, kanonom estetycznym, itp.” (s. 19), i że jest to
„nauka (teraz w liczbie pojedynczej – A.Z.J.) o aspiracjach holistycznych, to pojawia się pytanie o to,
czym (jeśli nie tym właśnie) zajmują się wymienione (i inne) dziedziny zaliczane zwyczajowo do
humanistyki i nauk społecznych? Łatwo zauważyć, że gdyby nauka o zarządzaniu istotnie próbowała
realizować tak rozlegle zakreślone aspiracje przekształciłaby się w rodzaj jakiejś ogólnej antropologii,
nie mówiąc już o praktycznej niemożliwości pogłębionego wykorzystania przez nią osiągnięć
wszystkich wymienionych dyscyplin (jej przedstawiciele skakaliby, mówiąc obrazowo, z kwiatka na
kwiatek, wspierając się tu metaforą, tam cytatem, a gdzie indziej jakąś próbą cząstkowej syntezy).
Pominę więc na razie dyskusję z tą utopijno – idealistyczną ramą, w którą Habilitant chce wpisać
swoje analizy, powrócę natomiast do niej w kontekście proponowanej przez Habilitanta w
końcowych partiach książki terapii.
Teraz natomiast zajmę się sposobem konceptualizacji problematyki sygnalizowanej tytułem
rozprawy. We fragmencie zatytułowanym „Organizacja publiczna – szkic do portretu” Autor
przeciwstawia sobie dwa modele organizacji publicznej i odpowiednio dwa etosy: biurokratyczny
(obejmujący także New Public Management i różne mutacje tego programu) i demokratyczny
(pozostający raczej w sferze debat). W Polsce, co każdy zna z codziennego doświadczenia, dominuje
model pierwszy, na ogół w jego starszej wersji, stąd też w kolejnych rozdziałach książki Autor
koncentruje się na prześwietleniu wybranych aspektów tego modelu, począwszy od uchwycenie
aporii w jego funkcjonowaniu w sytuacji zawieszenia między wcześniejszą a obecną fazą
nowoczesności (nowoczesnością „stałą” i „płynną” w terminologii Zygmunta Baumana).
W kolejnych rozdziałach książki odsłania Autor różne aspekty biurokratycznych organizacji i
naszego z nimi obcowania przy pomocy czterech wymienionych w tytule figur. Pierwsza z nich i
zarazem najogólniejsza - Golem, pochodzi, jak wiadomo, z żydowskiej opowieści o powołanym dla
ochrony społeczności sztucznym tworze, który po tchnieniu weń życia rozrósł się tak, że zaczął owej
społeczności zagrażać i trzeba go było unicestwić. Losy tej figury stały się nicią przewodnią
uhistorycznionej narracji o dysfunkcjonalności biurokracji i analiz patologii rodzimych organizacji
publicznych różnych szczebli (z uniwersytetem włącznie). Autor przywołuje tu także świadectwa
literackie (od Kafki po Barańczaka), wspierające odsłanianie kolejnych cech biurokratycznego
potwora. Jego przedłużeniem jest Awatar - figura patronująca opowieści o paradoksach eadministracji w organizacjach publicznych zamieniających ideę ułatwienia życia obywatelom w
karykaturę (jeśli nie koszmar) . Choć analizowane przypadki komentuje Autor z ironią, nie stroni też
jednak od przedstawienia „wysp nadziei”, a właściwie – wyspy, jaką stał się realizowany w Podlaskim
Urzędzie Wojewódzkim system EZD. Podobnie jak w poprzednich rozdziałach, zawartość kolejnego
analitycznego rozdziału książki charakteryzuje jego tytuł: „Midas – bankructwo imitacji biznesu”. Tu
właśnie krytycznej analizie poddany został nurt New Public Management (i jego odnogi) z uwagi na
uwikłanie w neoliberalną strategię „ekonomizacji” podmiotowego zaplecza działań ludzkich, co
czytam też jako pośrednią krytykę własnych wcześniejszych prac (tych, które powstały przed
„humanistycznym zwrotem” w postawie Habilitanta). Czwarty rozdział zatytułowany „Złoty cielec –
parareligijna teatralizacja sfery publicznej” odbiega początkowo od pozostałych, bowiem figura
symbolizująca (wedle J.T. W. Mitchella) nie tylko idolatrię, ale i – w zależności od ujęcia – także
totemizm i/lub fetyszyzm odniesiona została do całej polskiej sfery publicznej, a w szczególności do
wkraczania kościoła katolickiego w przestrzenie z mocy konstytucji świeckie (sakralizacja zamiast
sanktyfikacji według rozróżnienia zaproponowanego przez Józefa Tischnera) i, w kolejnym
fragmencie, do form budowania mitu smoleńskiego (tu Autor podąża tropem Dariusza Kosińskiego
zarysowanym w książce Teatra polskie: Historie z 2010 roku). Czy warto jednak porzucać
dotychczasowe skupienie na organizacjach na rzecz pasji polemicznej w sytuacji, gdy grono
czytelników książki Romana Batki mogłoby zgodnie stwierdzić, iż „koń jaki jest, każdy widzi”?
Rozpoczęłabym więc raczej ten rozdział książki od strony 262, tj. od miejsca, w którym Autor powraca
do wcześniejszego trybu analiz, tj. odnosi tytułową metaforę do działania organizacji publicznych.
Chcę w tym miejscu wyraźnie zaznaczyć, że doceniam pomysłowość Autora w konstruowaniu
krytycznej narracji oświetlającej różne aspekty organizacji biurokratycznych. Podoba mi się też
sposób budowania owej narracji w oparciu o różne źródła: teksty naukowe, literackie, przekazy
medialne, witryny internetowe, dokumentację urzędową. Cztery „tytułowe” rozdziały wraz z
poprzedzającym je i „ramującym” rozdziałem „Organizacja publiczna w płynnej nowoczesności”
dopełnione zostały przez Habilitanta rozdziałem zatytułowanym „Anima – w świecie zapomnianych
wartości organizacji publicznej”. Jego przedmiotem jest postulat „uetycznienia” organizacji, w
których dziś „…obywatel nawet w małym stopniu nie jest traktowany jak suweren porządku
demokratycznego” (s.277-278). Zapomniane wartości konstytuujące duchowy wymiar organizacji to,
w ujęciu Autora rozprawy, wolność, odpowiedzialność i solidarność waloryzowane dziś nie w
kontekście wielkiej narracji wczesnej nowoczesności, lecz (jeśli w ogóle) w trybie małej opowieści (aż
dziw, nawiasem mówiąc, że charakteryzując ów tryb doktor Batko nie przywołał eseju Odo
Marquarda W sprawie dietetyki oczekiwania na sens).
Zarysowany w książce obraz organizacji publicznych (zgodny w znacznej mierze z doświadczeniem
czytelników) nie skłania, oczywiście, do optymizmu. „W trakcie postępu prac – wyznaje Autor w
Zakończeniu książki – zyskiwałem jednak coraz większą pewność, że demistyfikacja tego, co
patologiczne w sferze publicznej połączona z przypominaniem dawnych prawd, jest naszym
imperatywem kategorycznym. Imperatywem naukowym i po prostu humanistycznym” (s. 312).
Dyskusja o krytyczno –emancypacyjnej roli nauk humanistyczno – społecznych toczy się od dawna.
Koncepcja sformułowana przez Maksa Horkheimera przed wojną, a po wojnie przez niego i przez
Adorna zmodyfikowana stanowi ważny, ale już częściowo zdezaktualizowany punkt odniesienia.
Inaczej rozwija ją Habermas, inaczej Foucault, inaczej Walzer, inaczej Bourieu, jeszcze inaczej –
Boltanski. Niezależnie od różnic między wspomnianymi autorami (a nie wymieniłam wielu innych
ważnych postaci) każdy z nich zgodziłby się ze stwierdzeniem, iż póki nie określimy środków
wyzwolenia relacji międzyludzkich „od dyktatu rynku i biurokracji, dyktatu pieniądza i siły”
(określenia Autora książki ze strony 23) obracamy się jedynie w sferze moralistyki. A ta niewiele ma
wspólnego z „naukową interwencją”. Przyznam, iż obcy jest mi patos radykalnego humanizmu, który
tak pociąga Autora książki; nie tylko dlatego, iż o krytycznym etosie badawczym wolę myśleć w
duchu Foucaulta (nawiązującego w tym aspekcie do Kanta); nie tylko też dlatego, że dostrzegam racje
myślicieli zaliczanych do grona „posthumanistów” (w szczególności Latoura), myślicieli, którzy sytuują
się poza dychotomią: humanizm – antyhumanizm. Główna przyczyna, dla której sceptycznie odnoszę
się do „radykalnego humanizmu” tkwi gdzie indziej. Retoryka tego nurtu współgra, jak sądzę, z
ramową charakterystyką ducha współczesnego kapitalizmu dokonaną w książce Luca Boltanski’ego i
Eve Chiapello. Duch to „wszystkożerny”, taki, który potrafi przetrawić i wykorzystać dla własnych
celów hasła znacznie bardziej rebelianckie niż demistyfikacja połączona z „przypominaniem
zapomnianych wartości”. Choć nie miejsce tu na dyskusję tego rodzaju, podsunęłabym Habilitantowi
jeszcze jedną kwestię do ewentualnego, jeśli zechce, przemyślenia. Począwszy od przewołanego w
rozprawie Horkheimera związek krytyki z emancypacją (czy, mówiąc słowami Habilitanta,
demistyfikacji z interwencją), charakteryzowany był zawsze w perspektywie wyartykułowanej lub
implicite zakładanej teorii społecznej. Może więc wśród dyscyplin, które mają inspirować naukę o
zarządzaniu lokowaną w obszarze humanistyki, na pierwszym miejscu należałoby umieścić
socjologię?
Choć uwagi, które sformułowałam powyżej, mają charakter krytyczny, intencją moją nie było
obniżenie oceny recenzowanej książki, lecz skłonienie Habilitanta do ponownego przemyślenia
programu, z którym się (nadto chyba entuzjastycznie) identyfikuje. Nie byłoby bowiem, jak sądzę,
dobrze, gdyby nauka o zarządzaniu wchodząca w skład szeroko pojętej humanistyki rozpoczynała od
„rozpłynięcia się” w innych obszarach, jak też nadto prostodusznie realizowała swe funkcje
praktyczno – krytyczne. Podkreślę w tym miejscu raz jeszcze, że nie tylko nie zgłaszam obiekcji wobec
zawartości analitycznych rozdziałów książki, ale widzę w nich właśnie jej główną wartość.
W związku z pozytywną oceną zarówno dorobku badawczego, jak i pozostałych form aktywności
doktora Romana Batko (o których pisałam wcześniej), wnoszę o dopuszczenie Go do kolokwium
habilitacyjnego.