docraport - Wydział Zarządzania Strategicznego
download 
Reklamacja Transkrypt
raport - Wydział Zarządzania Strategicznego
RAPORT Model funkcjonowania Branżowych Centrów Kompetencji w województwie zachodniopomorskim Spis treści Wstęp 3 1. Założenia ramowe do modelu funkcjonowania Branżowych Centrów Kompetencji 4 1.1. Czynniki sukcesu 5 1.2. Modele organizacyjne 7 1.3. Istotne składniki centrów kompetencji 9 2. Budowa modelu funkcjonowania branżowych centrów kompetencji krok po kroku 11 2.1. Branżowe centra kompetencji w ramach RCIiTT 11 2.2. Docelowy model funkcjonowania BCK 12 2.3. Krok po kroku 16 3. Potencjalne źródła finansowanie 25 3.1. Środki finansowe na naukę będące w dyspozycji Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego 25 3.2. Program dla Europy Środkowej 25 3.3. Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka 26 3.4. Program Regionu Morza Bałtyckiego 27 3.5. Program Współpracy Międzyregionalnej 27 3.6. 7 Program Ramowy 28 4. Wstępne koncepcje dotyczące modeli funkcjonowania BCK przy Zachodniopomorskim Uniwersytecie Technologicznym 29 4.1. Branżowe Centrum Kompetencji „Chemiczna Pomerania” 30 4.2. Zachodniopomorskie Centrum Drewna 35 4.3. Branżowe Centrum Kompetencji ICT 37 4.4. Centrum Wspierania Rozwoju Przemysłu Spożywczego 40 5. Zalecenia końcowe 42 2 Wstęp Zachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny wspólnie z innymi partnerami regionalnymi realizuje projekt „Transfer wiedzy w regionie poprzez rozwój sieci współpracy” realizowany w ramach Priorytetu VIII Regionalne kadry gospodarki, Działania 8.2 Transfer wiedzy, Poddziałanie 8.2.2 Regionalne strategie innowacji, Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki współfinansowanego z Europejskiego Funduszu Społecznego. Realizacja projektu polega na utworzeniu oraz rozwijaniu sieci współpracy na poziomie regionalnym, pomiędzy dostawcami innowacji i technologii – uczelniami wyższymi, a ich odbiorcami- przedsiębiorstwami, w celu podniesienia poziomu innowacyjności i konkurencyjności regionu zachodniopomorskiego. W ramach projektu przewiduje się utworzenie Centrum Klasteringu oraz pięciu branżowych centrów kompetencji. Niniejszy dokument przedstawi model funkcjonowania czterech branżowych centrów kompetencji w oparciu o doświadczeń ekspertów InnoCo Sp. z o.o. oraz praktyk krajowych i zagranicznych. 3 1. Założenia ramowe do modelu funkcjonowania Branżowych Centrów Kompetencji W Unii Europejskiej Naukowo-badawcze Centra Kompetencji są tworzone jako niezależne podmioty w oparciu o porozumienia pomiędzy czołowymi instytucjami sektora badawczo – rozwojowego i przedsiębiorstwami dotyczące współpracy w wąskich dziedzinach. Są one silnymi ośrodkami o charakterze wielodyscyplinarnym w fazie badań przedkonkurencyjnych oraz w obszarze edukacji i kształcenia ustawicznego dla zawodów wysoko-wyspecjalizowanych. Angażują w swoją działalność pomiędzy 20 a 100 pracowników naukowych. Dzięki połączeniu unikatowej infrastruktury, wieloletniego doświadczenia w zakresie naukowym i praktycznym oraz umiejętności do wytwarzania i wdrożenie najnowszych rozwiązań na skalę światową, centra te dążą do pozycji lidera w określonej niszy technologicznej. Z uwagi na to, iż centra tego typu muszą budować swoją markę i zaufanie w środowisku międzynarodowym, w większości przypadków są one w pierwszych latach (4-7-10 lat) swojego istnienia wspierane środkami publicznymi (1-3 mln euro rocznie). Stopniowo usamodzielniają się, zwiększając wpływy z rynku (docelowo ich roczne budżety wynoszą pomiędzy 10 a 60 mln euro, w tym 50% stanowią środki publiczne a drugą połowę środki prywatne). Niemniej jednak wysoki poziom specjalizacji powoduje, iż również rządowe i międzynarodowe programy są nadal dla nich otwarte. W rozumieniu niniejszego raportu, Centrum Kompetencji to: - Wirtualna jednostka działająca w oparciu o zasoby instytucji sektora badawczo-rozwojowego, przy ściślej współpracy z podmiotami gospodarczymi wokół strategicznych programów badawczych, - Podmiot działający jako zintegrowana jednostka w strukturach organizacyjnych istniejących instytucji sektora badawczo-rozwojowego lub jako jednostka wyodrębniona, - Jednostka wykonująca przede wszystkim badania kontraktowe w oparciu o wspólne uzgodnienia z podmiotami gospodarczymi, a także oferująca usługi dopasowane do potrzeb przedsiębiorstw, która jednocześnie skupia się na kreowaniu nowych rozwiązań przekraczających obecny stan techniki, - Jednostka monitorowana przez przedsiębiorstwa, która dzięki współpracy w obszarze badań przedkonkurencyjnych dzieli się z nimi ryzykiem, - Jednostka aktywna w zakresie rozwoju umiejętności w oraz transferu technologii do przedsiębiorstw, co znacznie poprawi trafność podejmowanych decyzji inwestycyjno – wdrożeniowych w tychże przedsiębiorstwach, - Jednostka działająca na arenie międzynarodowej, współpracująca z innymi instytucjami sektora badawczo-rozwojowego w ramach programów międzynarodowych. W Polsce sektory gospodarczy i badawczo-rozwojowy są jeszcze nie do końca przekonane do korzyści płynących z nowoczesnych formy współpracy w obszarze rozwoju technologii. Można stwierdzić, iż podmiotami, które przez wiele lat współpracowały z przemysłem były Branżowe Jednostki Badawczo-Rozwojowe (JBR). Próby utworzenia centrów doskonałości, centrów zaawansowanych technologii oraz platform technologicznych nieraz kończyły się niepowodzeniem z powodu braku środków na ich finansowanie po zakończeniu projektów współfinansowanych ze środków publicznych. Ponadto od kilku lat można obserwować, iż coraz więcej uczelni wyższych w Polsce próbuje wokół określonych obszarów badawczych tworzyć klastry, w których ze strony sektora przedsiębiorstw aktywne są przede wszystkim firmy średnie i duże. 4 Połączenie w województwie zachodniopomorskim w 2009 roku dwóch uczelni wyższych i stworzenie nowej struktury organizacyjnej pod nazwą „Zachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny w Szczecinie” otwarło nowe możliwości. Centrum Innowacji i Transferu Technologii Zachodniopomorskiego Uniwersytetu Technicznego będzie koordynatorem kilku branżowych centrów kompetencji (działających m.in. w branżach: chemicznej, drzewnomeblarskiej, spożywczej, IT oraz budowlanej), które stanowią interdyscyplinarne platformy naukowo-badawcze, skupiające się na rozwoju nowych rozwiązań wspólnie i dla przedsiębiorstw działających w woj. zachodniopomorskim, wspierając je tym samym w osiągnięciu i utrwaleniu konkurencyjnej pozycji na arenie krajowej i międzynarodowej. Dzięki połączeniu sił czołowych zespołów badawczych i ekspertów ze sfery nauki i gospodarki wokół kluczowych kompetencji w wąskich obszarach, centra te będą w ramach swojej dziedziny właściwym partnerem dla przedsiębiorstw oferujący im rozwiązania na poziomie najlepszych dostępnych technik. Docelowo branżowe centra kompetencji działać będą w oparciu o programy strategiczne przygotowane i zarazem współfinansowane przez członków klastrów działających w woj. zachodniopomorskim. Dzięki temu przedsiębiorstwa zyskają na czasie, będą miały szybszy dostęp do rozwiązań dostosowanych do ich potrzeb i będą potrafiły bardziej efektywnie przekładać wiedzę na wartości rynkowe. W oparciu o elastyczne formy współpracy w różnych konfiguracjach, procesy od generowania pomysłów, poprzez przygotowanie prac badawczych, ich realizację a następnie testowanie i wdrożenie nowych rozwiązań, w przyszłość będą mogły przebiegać bardziej sprawnie. 1.1. Czynniki sukcesu Centrum kompetencji musi gromadzić wokół siebie takie zasoby, które zapewnią centrum pozycję lidera w swojej dziedzinie. Oznacza to, że należy na początku dokonać krytycznej oceny własnego potencjału w stosunku do stanu techniki oraz sytuacji na rynku. Zdolność Centrum musi być zdolne do szybkiego zaadaptowania się do nowych wydarzeń na rynku. Musi zatem dysponować odpowiednimi umiejętnościami śledzenia wydarzeń na rynku, interpretacji sygnałów oraz przygotowania strategii postępowania. Zdolność do mobilizacji podmiotów współpracujących z centrum, zapewnienie ich konsekwentnego zaangażowania się w wieloletnie programy badawcze oraz ich gotowości do współfinansowania określonych inicjatyw stanowić będzie istotny czynniki sukcesu. Akceptacja przez otoczenie Centrum kompetencji nie może działać w oderwaniu od jego otoczenia. To dzięki ściślej współpracy z otoczeniem jest w stanie dostrzegać nowe możliwości, kreować nowe rozwiązania i wdrażać je na rynek. Model współpracy w oparciu o budowę konsensu pozwoli na zapewnienie trwałość inicjatywy. Konsorcja międzyuczelniane, partnerstwa z podmiotami na poziomie krajowym i międzynarodowym oraz angażowanie się w radach naukowo-przemysłowych lub komitetach sterujących wybitnych ekspertów będących przedstawicielami kluczowych graczy będzie świadczyć o gotowość otoczenia do wspierania centrum w realizacji jego założeń strategicznych. 5 Wiarygodność W dość krótkim okresie czasu centrum powinno stać się wiarygodnym partnerem dla podmiotów z nim współpracujących. Zanim podmioty te obdarują centrum swoim zaufaniem, centrum musi udowodnić, że potrafi antycypować nowe sytuacje, wykorzystywać pojawiające się w otoczeniu szanse, potrafić przekładać je na tworzenie odpowiednich rozwiązań oraz wykazywać możliwości ich wdrożenia. Innymi słowy, centrum musi być postrzegane jako instytucja, która ma dostęp do: aparatury, ekspertów, wyników badań, publikacji, własności intelektualnej itp.. Ponadto centrum powinno w swoich działaniach uwzględnić wiedzę teoretyczną i praktyczną – przy czym konieczne jest tworzenie zespołów z udziałem ekspertów naukowych i praktyków z sektora gospodarczego. Trwałość Centrum kompetencji musi dysponować silną podstawą do zapewnienia trwałości, przede wszystkim w zakresie dostępu do finansowania, wybitnych ekspertów, własności intelektualnej oraz wiedzy. W przypadku, gdy centrum kompetencji jest nowym zjawiskiem w swoim otoczeniu, o trwałości świadczy sposób jaki centrum i jego działalności są kompatybilne z ogólną strategią rozwoju organizacji, w której strukturze centrum zostało utworzone. W przypadku gdy centrum powstało w strukturach organizacyjnych uczelni wyższej, rektor powinien przekazać klarowny komunikat o zgodność celów centrum ze celami i wizją rozwoju danej uczelni wyższej. Przewidywalność w działaniach Centrum kompetencji musi wykazać na zewnątrz, że działa zgodnie ze standardami międzynarodowymi oraz w oparciu o wiedzę zgodną aktualnym stanem techniki. Laboratoria zaangażowane i działające w strukturze centrum powinny być laboratoriami akredytowanymi, które mogą swobodnie współpracować z podmiotami gospodarczymi. Działalność centrum w oparciu o uznane w danym środowisku certyfikaty i akredytacje zwiększy jego wiarygodność a zarazem przewidywalność, co z kolej wpłynie pozytywnie na decyzji podmiotów zewnętrznych do angażowanie się finansowo w wieloletnie programy strategiczne. Konkurencyjna oferta Centrum kompetencji działa, tak jak inne ośrodki w sektorze badawczorozwojowym, w otoczeniu, w którym klient decyduje o tym, co stanowi o atrakcyjności danej oferty. Konkurencyjna oferta nie koniecznie musi znaczyć najtańsza oferta. W tym przypadku liczą się przede wszystkim umiejętność generowania rozwiązań zgodnie z najlepszą, aktualnie dostępną wiedzą, sprawność, trafność w określaniu drogi do osiągnięcia właściwych wyników badań, szybkość i transparentność. Centrum kompetencji musi sobie dobierać odpowiednich partnerów w sektorze badawczo-rozwojowym i gospodarczym, z którymi będzie mogło osiągnąć unikatową pozycję na rynku międzynarodowym. Public Relations (Komunikacja z otoczeniem) Centrum kompetencji musi dysponować odpowiednimi umiejętnościami w zakresie komunikacji z otoczeniem. To jasno określone komunikaty skierowane do poszczególnych grup docelowych sprawią, iż centrum będzie tak a nie inaczej odebrane i ocenione przez otoczenie. Budowanie marki centrum będzie możliwe jedynie wtedy, kiedy jego działalności i osiągnięcia będą w odpowiednim momencie, za pomocą odpowiednich treści przekazywane do odpowiedniej grupy odbiorców. 6 1.2. Modele organizacyjne Aktualnie na świecie funkcjonują trzy podstawowe modele organizacyjne działalności centrów kompetencji: - centra kompetencji działające strukturze uczelni wyższej jako podmiot działający w ramach centrum transferu technologii, - centra kompetencji działające w strukturze uczelni wyższej jako podmiot działający w ramach konkretnego wydziału tejże uczelni, - centra kompetencji działające jako samodzielne podmioty gospodarcze powołane w ramach platformy członkowskiej Model 1. Centrum kompetencji w działające w ramach struktury organizacyjnej uczelni wyższej jako struktura jednostek typu centrum transferu technologii. W takim przypadku BCK współpracuje z wieloma wydziałami i pozauczelnianymi jednostki naukowo-badawczymi w celu realizacji własnej strategii i programów badawczych przygotowywanych we współpracy z wybranym/wybranymi sektorami gospodarki. Podmiot 1 Uczelnia Wyższa Podmiot 2 Zespół 1 Zespół 1 Zespół 1 Zespół 2 Zespół 2 Zespół 2 Zespół x Zespół x Centrum kompetencji w ramach Centrum Transferu Technologii - Segment 1 Zespół Laboratoria Wiedza Patenty Segment 2 Segment x 7 Model 2. Centrum kompetencji w ramach struktury organizacyjnej wydziału uczelni wyższej Na bazie tego modelu bardzo często działają bardzo wyspecjalizowane centra kompetencji specjalizujące się w wąskiej dziedzinie, które w zakresie swoich badań zwyczajowo korzystają ze współpracy ze specjalistami/ekspertami z innych wydziałów. ZUT Wydział 1 Wydział 2 Wydział 3 Zespół 1 Zespół 1 Zespół 1 Zespół 2 Zespół 2 Zespół 2 Zespół x Zespół x Zespół x Centrum kompetencji w ramach wydziału - ZUT - Segment 1 Zespół Laboratoria Wiedza Patenty Umiejętności Segment 2 Segment x 8 Model 3 Centrum kompetencji jako niezależny podmiot gospodarczy powołany w ramach platformy członkowskiej. W takim przypadku centrum działa jako podmiot powołany i finansowany przez członków platformy i działający na ich zlecenie. Podmiot 1 ZUT Podmiot 2 Zespół 1 Zespół 1 Zespół 1 Zespół 2 Zespół 2 Zespół 2 Zespół x Zespół x Segment 1 Podmiot 1 Centrum kompetencji jako niezależny podmiot działający w oparciu o platformę członkowską - Zespół Laboratoria Wiedza Patenty Segment x Podmiot 1 Podmiot 2 Podmiot 2 Podmiot x Podmiot x 1.3. Istotne składniki centrów kompetencji Kluczowe zasoby: - Menedżer Centrum Kompetencji, który dysponuje wiedzą o specyfice sektora naukowobadawczego i gospodarki. Musi on dostać „wyraziste wsparcie” od władz instytucji badawczej w ramach, której powstaje centrum. Menedżer odpowiedzialny jest za zarządzanie programem badawczym, monitorowanie przepływów wynikających z komercjalizacją własności intelektualnej oraz zarządzanie relacjami z podmiotami gospodarczymi, - Przewodniczący rady naukowo-przemysłowej, który ze swoim charyzmatycznym autorytetem zapewni jako przedstawiciel podmiotów gospodarczych, iż świat zewnętrzny poważnie traktuje przedsięwzięcia podejmowane przez centrum. Monitoruje on prace menedżera centrum, pilnuje on, iż centrum działa zgodnie ze zapotrzebowaniami gospodarki z uwzględnieniem strategii na kolejne lata oraz ocenia wyniki prac centrum, - Członkowie rady naukowo-przemysłowej, którzy są wybrani na czas określony i odpowiedzialni za przygotowanie i nadzorowanie głównych kierunków rozwoju i programów strategicznych, - Naukowcy zaangażowani w prace badawcze o znaczeniu międzynarodowym z doświadczeniem w zakresie wdrażania wyników swoich prac w gospodarce, 9 - Jasne procedury w zakresie ochrony własności intelektualnej z uwagi na różnorodne formy współpracy między podmiotami gospodarczymi i zespołami badawczymi w ramach wieloletnich strategicznych programów badawczych - Wieloletnie strategiczne programy badawcze w oparciu o konsensusu między podmiotami gospodarczymi i zespołami badawczymi centrum, - Grupy zadaniowe skupiające się wokół rozwiązywania specyficznych problemów, co pozwoli na osiągnięcie szybszych efektów. Główne działalności: - Organizowanie programów rozwoju umiejętności studentów z uwzględnieniem obecnych i przyszłych potrzeb przedsiębiorstw, - Opracowanie i wdrożenie programów badawczych w oparciu o wspólne priorytety określone przez przedsiębiorstwa w ramach działań rady naukowo-przemysłowej, - Oferowanie kompleksowych usług odpowiadających na wyzwania związane z wielowymiarową problematyką w danej branży, - Przygotowanie wyspecjalizowanej kadry dla przedsiębiorstw angażujących się w kreowanie i wdrożenie innowacyjnych rozwiązań na rynku. Wskaźniki oceny: - Liczba i wartość inicjowanych projektów badawczych, - Liczba zaangażowanych naukowców, - Liczba i wartość zleconych programów edukacyjnych, - Liczba osób przeszkolonych, - Liczba przedsiębiorstw korzystających z usług centrum, - Wielkość przychodów realizowanych przez centrum, - Liczba publikacji, - Liczba uzyskanych patentów, - Liczba utworzonych nowych firm, - Liczba osób biorących udział w programach wymiany kadr, - Wzrost nakładów na działania badawczo-rozwojowe w przedsiębiorstwach. Oczekiwane efekty - Wartość dodana dla przedsiębiorstw w postaci: - Szybkiego dostępu do wiedzy, - Dostępu do Ekspertów o klasie międzynarodowej, - Większej możliwości wyboru przyszłych pracowników z pośród dobrze przygotowanej, wykwalifikowanej kadry, - Przewidywalnych procedur w zakresie komercjalizacji technologii. 10 2. Budowa modelu funkcjonowania branżowych centrów kompetencji krok po kroku 2.1. Branżowe centra kompetencji w ramach RCIiTT Projekt „Transfer wiedzy w regionie poprzez rozwój sieci współpracy” przywiduje utworzenie przy RCIiTT czterech branżowych centrów kompetencji w obszarach: ICT, drewno-meble, chemia, przemysł spożywczy. Warto zwrócić uwagę na to, iż każde z centrów będzie musiało zdefiniować ściśle określone zakres naukowo-technologiczny, w którym może osiągnąć konkurencyjną pozycją na rynku. Tylko wtedy przedsiębiorstwa będą wykazać zainteresowanie do zaangażowania się w wieloletnie programy badawcze. Z kolej, skupienie się wokół konkretnych zakresów naukowo-technologicznych pozwoli RCIiTT na budowie silnej marki jako wyspecjalizowanego i profesjonalnego partnera na rynku rozwoju rozwiązań innowacyjnych. Branżowe Centra Kompetencji specjalizują się w określonych branżach i wokół tych branż budują swoja wiedzę i kompetencje w oparciu o współpracę między zespołami badawczymi i przedsiębiorstwami. Każde z Centrów posiada własnego menadżera, który jest odpowiedzialny za realizację programu rozwoju BCK oraz za osiągnięcie odpowiednich wskaźników. Ponadto, co istotne Branżowe Centra Kompetencji planowane w ramach RCIiTT w sposób naturalny będą mogły współpracować z już działającymi w województwie inicjatywami klastrowymi. Poniższa tabela obrazuje powiązanie planowanych BCK i funkcjonujących inicjatyw klastrowych. Branża ICT/Automatyka Drewno, budownictwo, architektura, design Chemia Menedżer BCK Klaster ICT (Koordynator: ŚPNT) (wsparcie: Joanna Niemcewicz) http://www.ict-pomorzezachodnie.pl Tomasz Łyżwiński Klaster drzewno-meblarski Zachodniopomorskie Drewno i Meble (wsparcie: Joanna Niemcewicz, Katarzyna Bartkowiak) Koordynator: NOT Koszalin Nowozatrudniona osoba z doświadczeniem w branży (wsparcie: Jacek Drożdżal) Żywność Powiązanie Michał Olan Nowozatrudniona osoba z doświadczeniem (0,5 etatu) proponowana przez prof. Bartkowiaka (wsparcie: Rafał Ślusarczyk, Paweł Żebrowski) http://drewno.rsi.org.pl Zachodniopomorski Klaster Chemiczny Zielona Chemia, Koordynator: ZUT Animator: Jacek Drożdżal http://chemia.rsi.org.pl Klaster spożywczy Koordynator: ZUT Animator: Joanna Niemcewicz http://www.food.rsi.org.pl 11 2.2. Docelowy model funkcjonowania BCK Poniżej podana tabela przedstawia tzw. „fiszkę techniczną” dla specyficznego branżowego centrum kompetencji. Docelowo, każde centrum powinno być w stanie się zaprezentować na zewnątrz w sposób wyrażany i jednoznaczny. Nazwa BCK Nazwa BCK powinna nawiązywać do obszaru branżowego lub naukowotechnologicznego, w którym centrum będzie / jest aktywne. Wizja BCK powinno być centrum działającym w oparciu o konsensusie między instytucjami badawczymi i przedsiębiorstwami. Oznacza to, że wizja rozwoju BCK powinna być spójna z priorytetami, które przedsiębiorstwa i instytucje badawcze wspólnie określają. W wizji należy w sposób jasny przedstawić, w jaki sposób BCK będzie wspierać rozwój nowych technologii i rozwiązań innowacyjnych na rynku. Misja Misją jest kreowanie, przetwarzanie i komercjalizacja wiedzy na rzecz rozwoju gospodarki regionalnej, łącząc tym samym fazy tworzenia i wdrażania. Menedżer Menedżer BCK musi się wykazać doświadczeniem w dziedzinach gospodarczych i naukowo-badawczych, w których BCK jest aktywne. Jego cechy jako menedżera procesów współpracy muszą pozwolić mu budować silną pozycję jako autorytet w obszarze rozwoju powiązań naukowogospodarczych na rzecz inicjowania i wdrażania działań proinnowacyjnych. Ludzie w postaci wybitnych naukowców i ekspertów stanowią kluczową rolę w BCK. Dzięki nim będzie możliwe mobilizowanie przedsiębiorstw, określanie strategicznych programów badawczych, gromadzenie kapitału dla finansowania działań BCK oraz zapewnienie wieloletniego zaangażowania przedsiębiorstw w realizację programów badawczych i zamawianie przez nie usług w BCK. Ludzie Infrastruktura Należy w sposób rzetelny przekazać informację na temat zespołów badawczych i naukowców zaangażowanych w BCK. Istotne jest szczególne podkreślenie, jakie są ich osiągnięcia naukowe i wdrożeniowe. Pracownicy BCK muszą patrzeć na zagadnienia badawczo-technologiczne z punktu widzenia praktycznych wyzwań w gospodarce. Oznacza to, że naukowcy i eksperci muszą wykazać gotowości zaangażowania się w wieloaspektowe prace badawcze nieraz przekraczające ich wąską dziedzinę działalności naukowej. BCK musi wykazać zdolność do wykonywania prac badawczych dla podmiotów gospodarczych. W wielu dziedzinach, podmioty te jedynie wyrażają gotowość do współpracy z laboratoriami akredytowanymi. Mając na uwadze, iż utrzymanie odpowiednich akredytacji jest sprawą kosztowną, należy dobrze dobrać politykę postępowania, uwzględniającą potrzeby przedsiębiorstw oraz ich gotowość do wielokrotnego korzystania z akredytowanych laboratoriów. Zaleca się opracowanie studium wykonalności lub biznes planu wokół wybranej infrastruktury w celu oceny jej opłacalności ekonomicznej na tle uwarunkowań ekonomicznych, prawnych i geograficznych. W momencie, kiedy powstanie pakiet ofert wokół kluczowej infrastruktury BCK, należy przygotować informację o sprzęcie, który stanowi o fundamencie sprawnej działalności BCK (unikatowy sprzęt, infrastruktura niezbędna do realizacji wspólnych programów badawczych, informacja na temat certyfikacji i akredytacji laboratoriów). 12 Struktura funkcjonowania Z uwagi na charakterystykę działalności BCK, przedsiębiorstwa współpracujące z tym centrum biorą na siebie duże ryzyko, gdy decydują na zaangażowanie w wieloletnie programy badawcze i prace związane z przygotowaniem i wdrożeniem nowych technologii na rynku. Przedsiębiorstwa muszą znaleźć w BCK zaufanego i przewidywalnego partnera. Należy w sposób przejrzysty podać, kto za co jest odpowiedzialny. Trzeba przygotować strukturę organizacyjną BCK i opisać z czego wynika takie a nie inne powiązanie między zespołami badawczymi. Innymi słowy, dla świata zewnętrznego, każda część centrum powinna być przedstawiona jako część logicznej całości. Rada naukowo-przemysłowa składa się z pięciu do dziesięciu osób będących przedstawicielami przedsiębiorstw (członkowie klastra) i ekspertów z sektora badawczo-rozwojowego. Przewodniczący rady jest przedstawicielem przedsiębiorstwa. Rada naukowoprzemysłowa Rada naukowo-przemysłowa przeanalizuje raporty przygotowane przez BCK w oparciu o analizy, następnie określi strategiczne kierunki rozwoju BCK (na okres 2-3 lata) oraz opracuje ramowe założenia programu strategicznego (w obszarze edukacji, badań, rozwoju i doradztwa). Po uszczegółowieniu programu strategicznego poprzez zespoły tematyczne, rada zatwierdzi program strategiczny. Należy przygotować zasady funkcjonowania rady w oparciu o zwyczaje obowiązujące w instytucji, w której BCK zostanie utworzone. Partnerstwo Chcąc budować silną ofertę dla przemysłu w wycinkowych dziedzinach naukowo-technologicznych, BCK będzie musiało współpracować z innymi centrami badawczymi. Oznacza to, że wszyscy partnerzy są współodpowiedzialni za realizacji programów badawczych i osiągnięcie przewidywanych celów. Należy rzetelnie informować przedsiębiorstwa współpracujące z BCK na temat partnerów instytucjonalnych, z którymi BCK ściśle współpracuje. Informacja o relacjach partnerskich pozwolą budować wizerunek BCK i pozycjonować centrum na rynku krajowym i międzynarodowym. Należy przedstawić, w których obszarach BCK będzie aktywnie działać: Główne obszary aktywności - Usługi doradcze i edukacyjne - Ekspertyzy (w tym opinie o innowacyjności) - Usługi badawcze (badanie podstawowe, badanie przedkonkurencyjne, badanie rozwojowe) - Usługi specjalistyczne w ramach wieloletnich programów badawczych - Usługi wynajmu sprzętu laboratoryjnego i zespołu badawczego - Przygotowanie studiów wykonalności i prototypów. Obszary te należy konkretnie określić w kontekście zaangażowanych zasobów i ich umiejętności. Całość tworzy unikatową ofertę rynkową skupioną wokół potrzeb określonej grupy docelowej. Obszary aktywności wynikać powinny ze specyfiki branży, z którą BCK współpracuje oraz z zasobów, które BCK ma do swojej dyspozycji. Z uwagi na jego rolę w gospodarce, BCK powinno na pierwszym miejscu oferować usługi w zakresie badań przedkonkuencyjnych i badań rozwojowych. Pozostałe usługi mają raczej charakter przygotowawczy lub uzupełniające w okresie ex-post. 13 BCK okresowo musi dokonywać analizy wśród przedsiębiorstw danej branży odnośnie pojawienia się nowych tematów badawczych. Drogą odpowiedniego programu informacyjnego rozwija zidentyfikowane tematy, a następnie określa swoją ofertę dla branży. Portfolio projektów badawczych Z jednej strony BCK dysponuje stworzonym strategicznym wieloletnim programem badawczym. Z drugiej strony zaś wspiera mniejsze projekty badawcze mające rolę uzupełniające w stosunku do głównych programów. Istotne jest zapewnienie konsekwentności w realizacji programów badawczych, co pozwoli radzie naukowo-przemysłowej monitorować postęp prac BCK oraz sterować jego aktywnością w kontekście strategicznym. W zależności od polityki otwartości wobec świata zewnętrznego, BCK powinno regularnie przygotowywać informację na temat projektów badawczych będących w Portfolio (uwzględniając jednak szczególne uwarunkowania co do poufności danych) Własność intelektualna Publikacje BCK stopniowo powinno budować swoją pozycję na rynku w oparciu o wiedzę wstępną, którą ma do swojej dyspozycji. Informacja na temat uzyskanych patentów i publikacji zgłoszonych w renomowanych czasopismach fachowych pozwoli na przekazanie rzetelnej informacji o pozycji naukowej BCK na arenie międzynarodowej. Jednocześnie jasno określone polityki wobec zarządzania własnością intelektualną pozwoli budować relacje ze strategicznymi partnerami przemysłowymi. Z jednej strony BCK działa w ramach RCIiTT i w związku z tym musi uwzględnić ustalenia Regulaminu o Własności Intelektualnej Zachodniopomorskiego Uniwersytetu Technologicznego w Szczecinie. Z drugiej strony zaś należy uwzględnić pewną politykę postępowania ustaloną drogą konsensusu na poziomie rady naukowo-przemysłowej. Chcąc osiągnąć silną pozycję na rynku, BCK powinno kłaść szczególny nacisk na to, iż partnerzy (klienci) z którymi współpracuje, będą mieli wiedzę na temat aktualnych trendów rynkowych i technologicznych, aktualnie najlepszych dostępnych technik oraz będą dysponowali wiedzą na temat możliwości wdrażania rozwiązań opracowanych w ramach BCK. Edukacja Edukacja powinna być stałym elementem wspierającym w stosunku do wieloletnich programów badawczych realizowanych przez BCK. W tym zakresie ogromne zadanie postawione zostaje przed ZUT, w gestii którego leży opracowanie nowych programów nauczania, modułów szkoleniowych oraz programów wymiany. Należy podchodzić do tematu „edukacji” w sposób wielkoobszarowy i kompleksowy, stosując różne narzędzia przekazywania wiedzy. 14 Pierwsze pytanie, na które należy znaleźć odpowiedź to: „Dlaczego przedsiębiorstwo powinno współpracować z BCK a nie z zespołami badawczymi ZUT lub z innymi polskimi lub zagranicznymi instytucjami badawczymi?” Oferta współpracy Oferta współpracy BCK wynikać powinna w pierwszej kolejności z uzgodnionych strategicznych wieloletnich programów badawczych oraz tematów badawczych z nimi związanych, które zostały ustalone wspólnie z przedsiębiorcami. Ponadto BCK powinno przygotować specyficzne oferty współpracy w oparciu o wyniki audytów innowacyjnych i technologicznych prowadzonych w przedsiębiorstwach. Szerokie grono ekspertów i naukowców współpracujących z BCK pozwoli na stworzenie oferty kompleksowej odpowiadającej na specyficzne potrzeby danej branży i przedsiębiorstw w niej działających. Regulamin o Własności Intelektualnej ZUT powinien określać w głównej mierze, w jaki sposób transakcje usługowe będą rozliczone wewnątrz uczelni. Natomiast istotne zdaje się, że na poziomie RCIiTT zostanie wyjaśnione, w jaki sposób rozliczane będą transakcje, w których zaangażowani będą naukowcy i zespoły badawcze podmiotów trzecich. Dobre praktyki Z uwagi na nietypową działalności BCK, przekazywanie informacji na temat dobrych praktyk może być pomocne w przekonaniu potencjalnych klientów do podejmowania współpracy. Niemniej jednak, z uwagi na zakres prac BCK (innowacje, technologie, działalności wysokiego ryzyka) takie praktyki nie zawsze osiągają swój efekt zachęcający wobec klientów. Referencje Jeśli centrum będzie dysponowało referencjami od renomowanych instytucji badawczych i/lub przedsiębiorstw, z całą pewnością pomoże to budować jego pozytywny wizerunek. 15 2.3. Krok po kroku 2.3.1. Krok 1: Analiza potrzeb przedsiębiorstw Dokonanie desk research: - Jakie są najważniejsze cechy branży, w której BCK będzie aktywne? - Gdzie znajdują się kluczowe centra decyzyjne? - Jakie prognozy branżowe? - Które tematy badawcze pojawiają się w literaturze, w mediach, na konferencjach? Co pokazuje wstępny przegląd baz danych patentów? o potencjale branży przedstawiają czasopisma Opracowanie obrazu o danej branże: - Wstępna identyfikacja grupy docelowej BCK - Analiza wstępna: o Skąd pochodziły najważniejsze rozwiązania innowacyjne w branży w ostatnich 5 latach? o Z czego branża w województwie zachodniopomorskim jest znana poza regionem? o Czy w oparciu o własną wiedzę możliwe jest rysowanie potencjalnych łańcuchów powiązań, które można w kolejnych działaniach zweryfikować? Rozmowa z menedżerem inicjatywy klastrowej: o Jakie procesy współpracy odbywały podmiotami klastra w ostatnich latach? się między o W których obszarach przedsiębiorstwa są gotowe łączyć swoje zasoby, kompetencje i umiejętności? o Czy można oceniać jakość relacji współpracy w klastrze? Czy relacje mają charakter personalno-intuicyjny czy też funkcjonalno-strategiczny? o Czy można zidentyfikować potencjalną grupę docelową, która mogłaby być zainteresowana współpracą z BCK? Prowadzenie indywidualnych rozmów z liderami i ekspertami: Identyfikowanie priorytetowej grupy docelowej - Rozmowy z liderami i ekspertami należy wspólnie prowadzić z menedżerem inicjatywy klastrowej (jeśli taka osoba jest aktywna w danej branży). - W trakcie tych spotkań (maks. 5) weryfikuje się obraz o branże oraz próbuje się ustalić, kim są kluczowi gracze w branży i jakie są relacje między nimi. Przygotowanie listy podmiotów wchodzących w skład priorytetowej grupy docelowej – są to podmioty gospodarcze, które: - ich centrum decyzyjne zachodniopomorskim, znajduje się w województwie - konsekwentnie prowadzą działalności badawczo-rozwojową własnym zakresie i we współpracy z innymi podmiotami, - ich kadra zarządzająca jest przychylna wobec współpracy z uczelniami wyższymi i z innymi instytucjami badawczymi. we 16 Identyfikowanie rozszerzonej grupy docelowej Przygotowanie listy podmiotów, które zostaną zaproszone w późniejszym terminie – są to podmioty gospodarcze, które: - są istotne z punktu widzenia ekonomicznego uzasadnienia prac BCK natomiast niekoniecznie stanowią grupę, która w sposób regularny będzie współpracować z BCK, - będą zaproszone do współpracy od 2011 roku, czyli od momentu gdy uda się osiągnąć pierwsze dobre praktyki z priorytetową grupą docelową w 2010 roku. Wykonanie prac przygotowawczych: - Przygotowanie przez pracownika BCK planu rozmów (tematy dyskusji i pytania). - Uzgodnienie terminów spotkań z przedstawicielami wybranych firm. Rozmowy indywidualne w firmach należących do priorytetowej grupy docelowej Spotkanie indywidualne w przedsiębiorstwach (audyt innowacji, audyt technologiczny): - Przedstawienie ramowych założeń BCK. - Prowadzenie rozmów w oparciu o aspiracje przedsiębiorstw, ich potrzeby oraz ich oczekiwania wobec sektora badawczorozwojowego. - Uzyskanie wstępnej opinii na temat uwarunkowań koniecznych do spełnienia przez BCK dla uzyskania przychylność przedsiębiorstw do współpracy z BCK. Opracowanie „założeń dotyczących strony popytu”: - Czy przedsiębiorstwa wstępnie popierają ideę powołania BCK? Dlaczego? - Jaką wartość dodaną BCK może stworzyć dla badanych przedsiębiorstw? - W jakich tematach badawczych przedsiębiorstwa są gotowe się zaangażować? - Jakie warunki muszą być spełnione? Spotkanie warsztatowe Organizacja spotkania warsztatowego: - Udział 8-10 przedstawicieli przedsiębiorstw z priorytetowej grupy docelowej w spotkaniu pozwoli skupić się na tematach kluczowych. - Przedstawienie wyników analiz, rozmów z przedsiębiorstwami i z liderami oraz ekspertami branży. - Przygotowanie mapy powiązań w zakresie kluczowych dla branży obszarów i tematów badawczych. - Próba stworzenia priorytetów tematycznych. Raport o potencjale branży Opracowanie raportu przedstawiającego potencjał branży i kluczowe dla branży obszary i tematy badawcze: - Opracowanie raportu. - Przedstawienie raportu kilku zaufanym osobom z priorytetowej grupy docelowej w celu weryfikacji założeń wejściowych i wytypowanych obszarów. - Identyfikacja zespołów badawczych na uczelniach wyższych i instytucji badawczych, które mogą odgrywać kluczową rolę w ramach działalności BCK. - Przedstawienie raportu Radzie Naukowo-Przemysłowej. 17 2.3.2. Krok 2: Analiza kompetencji i zasobów zespołów badawczych Wstępne mapowanie potencjału naukowobadawczego (skala regionalna) Dokonanie desk research: - Określenie aktualnego stanu techniki. - Identyfikacja wiodących zagadnień w regionie w oparciu o analizy publikacji i patentów w określonych obszarach naukowych. - Identyfikacja naukowców dokonujących najczęściej publikacji oraz związanych z patentami danej instytucji badawczej. Analiza kompetencji i zasobów zespołów badawczych: Szczegółowa analiza kompetencji i zasobów zespołów badawczych - Kontakty z naukowcami, przedstawicielami zespołów badawczych. - Przekazanie zespołom lub osobom kontaktowym raportu o potencjale branży oraz wyników mapowania potencjału. - Przeprowadzenie analizy kompetencji i zasobów w oparciu o wywiady i ankiety indywidualne. - Identyfikacja potencjalnych tematów badawczych z punktu widzenia wiedzy naukowców na temat sytuacji na rynku. - Określenie potencjału zespołów zapotrzebowań i oczekiwań rynku. badawczych w kontekście Opracowanie raportu o stanie potencjału naukowo-badawczego: Raport o stanie potencjału naukowobadawczego - W oparciu o potencjał naukowo-badawczy różnych zespołów naukowych i instytucji badawczych należy stworzyć unikatową ofertę na bazie której możliwe będzie przyciąganie przedsiębiorstw do udziału w wieloletnich programach badawczych. - Raport powinien przedstawiać główne założenia, które będą weryfikowane podczas dalszych prac nad trendami w rozwoju danej/danych technologii. 2.3.3. Krok 3: Opracowanie raportu o trendach w rozwoju technologii Dokonanie desk research oraz wywiadów indywidualnych: Szczegółowe mapowanie technologii - Identyfikacja, wspólnie z przedstawicielami zespołów badawczych, centrów wiedzy na świecie w oparciu o analizy patentów i publikacji. - Prowadzenie wywiadów indywidualnych z naukowcami na temat trendów w rozwoju technologii. - Prowadzenie wywiadów indywidualnych z przedstawicielami przedsiębiorstw z priorytetowej grupy docelowej na temat trendów w rozwoju technologii. - Określenie wiodących tematów dla warsztatu „mini-foresight”. 18 Organizowanie warsztatu „mini-foresight” (2/3 spotkania): Warsztat „miniforesight” - Dokonanie analizy trendów wokół wiodących tematów. - Opracowanie scenariuszy rozwoju. - Identyfikacja wyzwań rynkowych i naukowo-technologicznych. - Opracowanie mapy drogowej. - Ustalenie priorytetów działań. - Określenie projektów pilotażowych (lub założeń do strategicznych programów badawczych). Opracowanie raportu na temat trendów w rozwoju technologii: Raport na temat trendów w rozwoju technologii - Gromadzenie wyników warsztatów foresightowych. - Uzupełnienie treści o informacje na temat trendów wynikających z desk research oraz wywiadów indywidualnych. - Przekazanie uczestnikom warsztatów raportu w celu zaopiniowania i uzupełnienia. - Przygotowanie końcowej wersji raportu. - Przedstawienie raportu Radzie Naukowo-Przemysłowej. W razie, gdy trendy wykazują konieczność dokonania zmian w programach lub planach działań BCK, Rada przedstawia swoje zalecenia. 2.3.4. Krok 4: Opracowanie biznesplanu dla BCK Opracowanie strategii BCK: Strategia BCK - Identyfikowanie celów strategicznych o raporty z kroków 1-3. i operacyjnych w oparciu - Określenie wskaźników i umiejscowienie ich w czasie, w którym planowane jest ich osiągnięcie. - Określenie niezbędnych zasobów do osiągnięcia wyznaczonych celów. Opracowanie strategicznego programu badawczego: Strategiczny program badawczy - Spotkania indywidualne z przedsiębiorstwami z priorytetowej grupy docelowej – przygotowanie się do spotkania warsztatowego. - Spotkanie warsztatowe w celu opracowania strategicznego programu badawczego. - Określenie prac badawczych, kosztów potencjalnych źródeł finansowania. z nimi związanych oraz 19 Opracowanie biznesplanu: - Zaangażowanie ekspertów naukowych, rynkowych i ekspertów ds. opracowania biznesplanu w procesie przygotowania biznesplanu. - Analiza zapotrzebowania określonych badań. - Analiza ilości oraz wielkości zasobów niezbędnych do pozyskania w celu stworzenia laboratoriów dostosowanych do potrzeb prowadzenia badań w określonych kierunkach strategicznych działalności BCK, a także z punktu widzenia zapotrzebowania na inne usługi badawcze zlecane przez przedsiębiorstwa. - Ustalenie wielkości niezbędnych nakładów inwestycyjnych. - Ustalenie wielkości zatrudnienia oraz kompetencji poszczególnych pracowników. Biznesplan przedsiębiorstw odnośnie prowadzenia - Ustalenie pozostałych kosztów działalności operacyjnej BCK. - Przygotowanie programu promocji i komunikacji oraz jego kosztów. - Oszacowanie źródeł przychodów oraz ich wielkość. - Dokonanie analizy finansowej, ekonomicznej oraz ryzyka danego przedsięwzięcia - Skonsultowanie biznesplanu z Radą Naukowo-Przemysłową. 2.3.5. Krok 5: Opracowanie planu działań na okres 2010-2011 Opracowanie planu działań: Plan działań z punktu widzenia BCK - Analiza przez pracownika BCK wcześniej realizowanych działań i ich procesów. - Określenie listy priorytetów. - Ustalenie harmonogram strategia). - Opracowanie planu działań. prac i określenie wskaźników (patrz Organizowanie spotkania z Radą Naukowo-Przemysłową: Spotkanie Rady NaukowoPrzemysłowej - Przedstawienie planu działań. - Przedstawienie oczekiwania BCK wobec członków Rady w sprawie udzielania wsparcia instytucjonalnego w poszczególnych etapach realizacji planu. Wdrażanie programu promocji i komunikacji z otoczeniem: Komunikacja z otoczeniem - Obsługa strony internetowej. - Newsletter. - Artykuły w mediach. - Udział pracowników BCK w imprezach branżowych. 20 2.3.6. Krok 6: Grupa robocza – analiza problematyki w firmie (wizyty naukowców) Okresowe spotkania animatora klastra w firmach: Spotkanie indywidualne w firmach - Uzgodnienie między menedżerem klastra i przedstawicielem BCK sposobu prowadzenia spotkań indywidualnych w firmach (w celu uniknięcia dublowania działań). - Uzgodnienie procedur przekazu informacji na temat zapotrzebowania firm na wsparcie naukowo-doradcze. Dokonanie analiz problematyki w firmach: Analiza problematyki w firmie - Umówienie spotkania z firmą, następnie uzgodnienie współpracy oraz podpisanie stosownych umów. zakresu - Wykonanie analizy problematyki w firmie w oparciu o metodologię audytu innowacyjności i audytu technologicznego. - Zaangażowanie naukowców/ekspertów do rozmów specjalistycznych. - Przygotowanie raportu na temat wyników przeprowadzonego audytu. - Przedstawienie firmie wyników audytu wraz z określeniem tematów, które należałoby podjąć w układzie bilateralnym z BCK oraz tematów, które mogą stać się elementem przedsięwzięcia grupowego na poziomie klastra. Prowadzenie przez BCK monitoringu tematów problemowych: Monitoring przez BCK tematów problemowych - Zgromadzenie wyników „udostępnionych” z audytów prowadzonych w firmach – bazy informacji o indywidualnych oraz grupowych tematach problemowych. - Opracowanie newsletterów tematycznych uwzględniających tematy oraz przygotowanie założeń do spotkań warsztatowych. ww. 2.3.7. Krok 7: Grupa robocza - analiza sytuacji rynkowej w zakresie danego obszaru w związku z problematyką w firmach Wykonanie okresowych badań rynkowych: - Analiza sytuacji wokół określonych w trakcie spotkań indywidualnych tematów poprzez uzupełniające wywiady wśród przedsiębiorstw priorytetowej grupy docelowej, analizy raportów ogólnodostępnych, artykułów prasowych itp. - Identyfikowanie kluczowych wyzwań, oczekiwań rynku, trendów i możliwych kierunków działań będących odpowiedzią na daną sytuację. Okresowe badania rynku Opracowanie oferty usług BCK: Nowa usługa BCK - Identyfikowanie zespołów badawczych i ekspertów, którzy mogą formułować odpowiedzi na zapotrzebowanie rynku. - Organizowanie spotkań warsztatowych z przedstawicielami zespołów badawczych w celu przygotowania oferty. - Opracowanie modelu biznesu danej oferty wraz z propozycją cenową. - Uwzględnienie informacji o nowej ofercie w działaniach informacyjnych i promocyjnych BCK. 21 2.3.8. Krok 8: Grupa robocza – warsztaty wokół kluczowych wyzwań (opracowanie założeń do projektów) Identyfikowanie osób i podmiotów zainteresowanych udziałem w zespole tematycznym: - Spotkanie indywidualne animatora klastra i przedstawiciela BCK w przedsiębiorstwach i w zespołach naukowych. Rozeznanie gotowości do zaangażowania się w grupy tematyczne drogą e-mailową i telefoniczną. - Przygotowanie materiałów roboczych w oparciu o rozeznanie rynku. Dostarczenie materiałów uczestnikom zespołów tematycznych. - Weryfikowanie na ile wytypowane tematy strategicznym programem badawczym. Praca przygotowawcza są kompatybilne ze Organizacja warsztatu wokół kluczowych wyzwań: Warsztat wokół kluczowych wyzwań - Podpisanie przez o poufności). uczestników stosownych - Przedstawienie zagadnień lub tematu. - Organizacja sesji kreatywności lub dyskusji. - Weryfikowanie opcji odpowiedniej ścieżki. - Przygotowanie założeń do projektu: cele, lider, partnerzy projektu, kluczowe działania, oczekiwane wyniki, wskaźniki, okres realizacji, spodziewane efekty, źródła finansowania. - Określenie roli BCK w realizacji projektu. - Przekazanie uczestnikom warsztatu sprawozdania ze spotkania oraz fiszki projektu. postępowania oraz dokumentów (umowa dokonanie wyboru Przygotowanie zespołu naukowców BCK do udziału w przyszłym projekcie: Zespół naukowców BCK - Organizacja spotkania z naukowcami, którzy dysponują odpowiednimi zasobami i umiejętnościami do zaangażowania się w nowym projekcie. - Przygotowanie w trakcie spotkania propozycji działań oraz ustalenie roli i odpowiedzialności naukowców. (określenie czy ma się do cienienia z jednorazowym przedsięwzięciem czy też z zadaniem na dłuższy okres czasu) - Wytypowanie lidera zespołu naukowego jako osoby do kontaktów operacyjnych z przedsiębiorstwami. 22 2.3.9. Krok 9: Przygotowanie projektów i monitoring ich wdrożenia Pośrednictwo w zakresie montażu konsorcjum: Montaż konsorcjum - Należy uwzględnić procedury postępowania wewnątrz RCIiTT oraz regulaminy Zachodniopomorskiego Uniwersytetu Technologicznego w Szczecinie w zakresie współpracy z przemysłem. - Przygotowanie stosownych umów o współpracy. - Uzgodnienie sposobów oraz zakresu zaangażowania się w projekt i odpowiedzialności poszczególnych członków konsorcjum. - Określenie oczekiwanych wyników współpracy. - Uzgodnienie praw każdego z uczestników konsorcjum w zakresie własności intelektualnej. Przygotowanie projektu: Projekt i jego finansowanie - Zaangażowanie naukowców w opracowanie projektu. - Wsparcie eksperckie ze strony BCK. - Powołanie koordynatora/kierownika projektu oraz zespołu projektowego. Określenie potencjalnych źródeł finansowania projektu: - Analiza baz danych informacji o źródłach finansowania projektów naukowo-badawczych i wdrożeniowych. - Przygotowanie scenariuszy finansowania realizacji projektu. - Uzgodnienie między partnerami konsorcjum sposobu finansowania projektu. - Podpisanie umowy konsorcjum (projekt jako załącznik do umowy) - Określenie kluczowych wskaźników w czasie (służą one jako punkt odniesienia w procesie monitoringu). Prowadzenie monitoringu wdrożenia projektu: Monitoring wdrożenia projektu - Kierownik/koordynator projektu dokonuje monitoringu realizacji projektu na bieżąco, reagując w odpowiedni sposób na pojawiające się zagrożenia oraz problemy w jego realizacji. - Cyklicznie kierownik/koordynator projektu składa sprawozdanie z jego realizacji członkom konsorcjum, przedstawiając ewentualne zagrożenia i problemy oraz propozycje metod przeciwdziałania i zapobiegania ich wystąpieniu w przyszłości 23 2.3.10. Krok 10: Monitoring i ocena prac BCK Powołanie Rady Naukowo-Przemysłowej: Cykliczne spotkania Rady NaukowoPrzemysłowej - Przygotowanie regulaminu prac Rady Naukowo-Przemysłowej. - Wytypowanie potencjalnych członków Rady w pośród naukowców i przedstawicieli przedsiębiorstw z priorytetowej grupy docelowej. - Prowadzenie rozmów indywidualnych z wytypowanymi Przedstawienie im propozycji zaangażowania do Rady. Organizacja cyklicznych spotkań z Radą Naukowo-Przemysłową: - Do końca 2010 roku Rada Naukowo-Przemysłowa powinna się spotkać co najmniej trzy razy. - Przewodniczący Rady jest przedstawicielem przedsiębiorstw. - Sekretarz Rady jest pracownikiem BCK. - Rada przedyskutuje główne kierunki rozwoju BCK, określi założenia strategicznego programu badawczego, oceni szczegółowy plan działań i rekomenduje pracownikom BCK specyficzne działania, które mogą skutkować efektywniejszą współpracą na styku sektora badawczego i gospodarczego w procesach rozwoju technologii. Organizacja RCIiTT: Cykliczne spotkania ewaluacyjne wewnątrz RCIiTT osobami. cyklicznych spotkań ewaluacyjnych wewnątrz - Cykliczne spotkania mają na cel budowanie umiejętności i kompetencji pracowników BCK poprzez wzajemne uczenie się. W pierwszych dziewięciu miesiącach istnienia BCK przywiduje się szkolenia dla pracowników. - Cykliczne spotkania pozwolą przedstawić specyficzne studia przypadków oraz przenieść doświadczenia z BCK na inne obszary działalności RCIiTT. Dokonanie oceny prac BCK po 9 miesiącach jego istnienia: - Spotkanie indywidualne z przedsiębiorstwami. - Spotkanie warsztatowe z grupami tematycznymi w celu oceny postępu pracy. - Przygotowanie propozycji zmian w strategii BCK oraz biznesplanie. - Spotkanie z Radą Naukowo-Przemysłową. Uwzględnienie propozycji Rady w końcowym raporcie ewaluacyjnym projektu. Ocena prac BCK 24 3. Potencjalne źródła finansowanie 3.1. Środki finansowe na naukę będące w dyspozycji Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego Minister Nauki i Szkolnictwa Wyższego przyznaje środki finansowe między innymi na: − projekty badawcze, projekty rozwojowe i projekty celowe finansowane przez Ministra; − działalność statutową jednostek naukowych, w tym na badania własne oraz utrzymanie specjalnych urządzeń badawczych; − inwestycje służące badaniom naukowym i pracom rozwojowym; − współpracę naukową z zagranicą; − działalność wspomagającą badania; − programy lub przedsięwzięcia określane przez Ministra; − finansowanie działalności organów opiniodawczych i doradczych Ministra, recenzentów i ekspertów oraz działalności kontrolnej. Główne obszary wsparcia mogące być w zainteresowaniu BCK to: - - Projekty badawcze rozwojowe: Projekty rozwojowe obejmują badania stosowane lub prace rozwojowe ukierunkowane na zastosowanie w praktyce, a ich planowanym wynikiem są określone zastosowania uzyskanych wyników w praktyce gospodarczej lub społecznej, Projekty badawcze celowe: Projekty obejmujące badania stosowane i prace rozwojowe prowadzone na zlecenie podmiotu, który zastosuje w praktyce wyniki projektu oraz w razie potrzeby zrealizuje niezbędne do tego inwestycje. Więcej informacji i kontakt: Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego www.nauka.gov.pl 3.2. Program dla Europy Środkowej Priorytet 1: Wspieranie innowacyjności na obszarze Europy Środkowej Projekty realizowane w ramach tego priorytetu mają zmierzać do poprawy klimatu dla innowacji we wszystkich regionach i umożliwić im lepsze wykorzystanie ich potencjału innowacyjnego. W tym celu projekty będą tworzyć korzystne warunki ramowe dla innowacji oraz budować możliwości efektywnego transferu, a także zastosowania innowacji. Projekty będą promować rozwój wiedzy oraz pomogą w poprawie warunków ramowych dla edukacji oraz szkoleń. Priorytet ten obejmuje następujące obszary interwencji: - poprawa ramowych warunków dla innowacji; tworzenie możliwości dla rozprzestrzeniania i stosowania innowacji; wspieranie rozwoju wiedzy. Priorytet 3: Odpowiedzialne korzystanie ze środowiska Projekty realizowane w ramach tego priorytetu mają na celu bardziej odpowiedzialne wykorzystanie oraz lepszą ochronę środowiska naturalnego na obszarze Europy Środkowej. Takie projekty pozwalają wspólnie zarządzać środowiskiem i chronić zasoby naturalne, wspierać przyjazne środowisku technologie oraz redukować ryzyko i skutki zagrożeń naturalnych i 25 wywołanych działalnością człowieka. Wspierają one również odnawialne źródła energii oraz poprawę efektywności energetycznej. Priorytet ten obejmuje następujące obszary interwencji: - rozwój wysokiej jakości środowiska poprzez zarządzanie zasobami naturalnymi i dziedzictwem oraz ich ochroną; redukcja ryzyka oraz skutków zagrożeń naturalnych i wywołanych działalnością człowieka; wspieranie wykorzystywania źródeł energii odnawialnej i zwiększania efektywności energetycznej; wspieranie ekologicznych, przyjaznych środowisku technologii działań. Więcej informacji i kontakt: Ministerstwo Rozwoju Regionalnego Departament Współpracy Terytorialnej Wydział Współpracy Transnarodowej i Międzyregionalnej w Katowicach ul. Mickiewicza 15 40-951 Katowice Tel.: +48 32 253 90 08 Fax: +48 32 253 73 76 www.ewt.gov.pl 3.3. Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Priorytet I – Badania i rozwój nowoczesnych technologii W ramach priorytetu finansowane mogą być między innymi: - - Badania naukowe i prace rozwojowe służących budowie gospodarki opartej na wiedzy, realizowanych przez konsorcja naukowo-przemysłowe. Wsparciu temu podlegać będą m.in. duże multi- i transdyscyplinarne projekty badawcze, które wpisywać się będą w priorytety tematycznie określone w PO IG oraz wynikać z foresightu. Projekty rozwojowe o charakterze aplikacyjnym, ukierunkowane na bezpośrednie zastosowanie w praktyce na potrzeby branży/gałęzi gospodarki lub o szczególnym wymiarze społecznym. W ramach priorytetu przewidziano również wsparcie transferu wyników badań naukowych i prac rozwojowych do gospodarki poprzez dofinansowanie kosztów uzyskiwania ochrony własności przemysłowej wytworzonej w jednostkach naukowych mających siedzibę w Polsce. Celem działania jest zdobywanie oraz zwiększenie skali wykorzystywania nowych rozwiązań niezbędnych dla rozwoju gospodarki i poprawy pozycji konkurencyjnej przedsiębiorców oraz rozwoju polskiego społeczeństwa. Więcej informacji i kontakt: Ministerstwo nauki i szkolnictwa wyższego www.nauka.gov.pl 26 3.4. Program Regionu Morza Bałtyckiego Priorytet 1 - Rozwijanie innowacji w całym BSR Priorytet pierwszy jest skoncentrowany na generowaniu, wspieraniu i rozpowszechnianiu innowacji w regionie. Jest on poświęcony kluczowym innowacjom w zakresie nauk przyrodniczych i technicznych, ale także wybranym innowacjom nie technicznym, takim jak usługi biznesowe, projektowanie. Działania będą ukierunkowane na wydajność źródeł innowacji i ich związki z MŚP, na ułatwianie transnarodowego transferu technologii i wiedzy, jak również na zwiększanie możliwości generowania i absorbowania wiedzy przez społeczne grupy obywateli. Priorytet ten będzie także, szczególnie w kontekście współpracy z Rosją i Białorusią, wspierał działania ukierunkowane na zwiększenie społeczno-gospodarczego rozwoju na poziomie regionalnym. Więcej informacji i kontakt: Ministerstwo Rozwoju Regionalnego Departament Współpracy Terytorialnej Wspólna 2/4 00-926 Warszawa Tel.: +48 22 501 51 34 Fax: + 48 22 501 51 56 3.5. Program Współpracy Międzyregionalnej Priorytet 1: Innowacyjność i gospodarka oparta na wiedzy Priorytet 1 dotyczy innowacyjności oraz gospodarki opartej na wiedzy, koncentrując się przede wszystkim na kwestiach związanych z innowacyjnością, badaniami i rozwojem technologii, przedsiębiorczością oraz MŚP, społeczeństwem informacyjnym, zatrudnieniem i kwalifikacjami. Priorytet 2: Środowisko naturalne i zapobieganie ryzyku Priorytet 2 dotyczy środowiska naturalnego i zapobiegania ryzyku, a w szczególności kwestii związanych z zagrożeniami naturalnymi i technologicznymi, gospodarką wodną, gospodarką odpadami i zapobieganiem ich nadmiernemu wytwarzaniu, różnorodnością biologiczną oraz zachowaniem dziedzictwa naturalnego, energetyką, zrównoważonym transportem, dziedzictwem kulturowym i krajobrazem. Więcej informacji i kontakt: Ministerstwo Rozwoju Regionalnego Departament Współpracy Terytorialnej Wydział Współpracy Transnarodowej i Międzyregionalnej w Katowicach ul. Mickiewicza 15 40-951 Katowice Tel.: +48 32 253 90 08 Fax: +48 32 253 73 76 www.ewt.gov.pl 27 3.6. 7 Program Ramowy 7PR jest podstawowym instrumentem realizacji celu strategicznego, jaki wyznaczyła w marcu 2000 roku w Lizbonie Rada Europejska: przekształcenie UE w najbardziej konkurencyjną i dynamiczną, opartą na wiedzy gospodarkę na świecie, zdolną do zapewnienia trwałego wzrostu gospodarczego, stworzenia liczniejszych i lepszych miejsc pracy oraz zagwarantowania większej spójności społecznej. Trójkąt wiedzy, który tworzą edukacja, badania i innowacje, jest niezbędny do osiągnięcia tego celu. Biorąc pod uwagę wyzwania stojące przed Europą 7PR ma następujące cele: - - wspieranie współpracy ponadnarodowej we wszystkich obszarach badań i rozwoju technologicznego, zwiększenie dynamizmu, kreatywności i doskonałości europejskich badań naukowych w pionierskich dziedzinach nauki, wzmocnienie potencjału ludzkiego w zakresie badań i technologii poprzez zapewnienie lepszej edukacji i szkoleń, łatwiejszego dostępu do potencjału i infrastruktury badawczej, wzrost uznania dla zawodu naukowca oraz zachęcenie badaczy do mobilności i rozwijania kariery naukowej, zintensyfikowanie dialogu miedzy światem nauki i społeczeństwem w Europie celem zwiększenia społecznego zaufania do nauki, wspieranie szerokiego stosowania rezultatów i rozpowszechniania wiedzy uzyskanej w wyniku działalności badawczej, finansowanej ze środków publicznych. Więcej informacji i kontakt: Krajowy Punkt Kontaktowy Programów Badawczych Unii Europejskiej ul. Żwirki i Wigury 81 02-091 Warszawa www.kpk.gov.pl 28 4. Wstępne koncepcje dotyczące modeli funkcjonowania BCK przy Zachodniopomorskim Uniwersytecie Technologicznym W miesiącu marcu 2010 roku osoby bezpośrednio i pośrednio zaangażowane w prace przygotowawcze wokół utworzenia czterech branżowych centrów kompetencji, uczestniczyły w opracowaniu wstępnej koncepcji modeli funkcjonowania poszczególnych centrów. Poniżej przedstawiono w sposób skondensowany wyniki ich prac. Należy od razu zwrócić uwagę na to, iż materiały przygotowane przez pracowników ZUT’u wykazują niedojrzałość wizji odnośnie roli BCK w rozwoju gospodarczym regionu oraz obszarów aktywności i zadań w układzie funkcjonowania innych jednostek takich jak RCITT oraz ZUT. Pojawiły się różne propozycje skutkujące daleko idącym dublowaniem zakresów prac BCK w stosunku do działalności RCITT i poszczególnych katedr uczelni. Jednocześnie uczestnicy prac przygotowawczych zachowali się bardzo ostrożnie z uwagi na brak wiedzy o rzeczywistym potencjale uczelni oraz pozycji ZUT’u na rynku w stosunku do podobnych ofert innych ośrodków badawczych w Polsce i Unii Europejskiej. Niemniej jednak, poniżej przedstawione opracowania stanowią istotny materiał do dyskusji w ramach pierwszych prac coachingowych planowanych na okres marzec – czerwiec 2010r. 29 4.1. Branżowe Centrum Kompetencji „Chemiczna Pomerania” Nazwa BCK Alternatywna nazwa: ChemiCo BCK „Chemiczna Pomerania” stanowi uznaną w polskim sektorze chemicznym platformę współpracy między przedsiębiorstwami i zespołami badawczymi Zachodniopomorskiego Uniwersytetu Technologicznego. BCK jest pierwszym punktem do kontaktu dla przedsiębiorstw, które są przekonane o tym, że warto inwestować w nowe rozwiązaniach technologiczne i w długotrwałą współpracę z wybitnymi naukowcami. BCK dysponuje bazą ekspertów i dostępnych laboratoriów, dzięki którym w sposób efektywny potrafi montować zespoły i infrastrukturę pod konkretne zapotrzebowania przedsiębiorstw. Wizja (Uwaga: W tej chwili „chemia” obejmuje bardzo szeroki zakres tematyczny od nanotechnologii (mających bardo szerokie zastosowanie) przez technologie środowiskowe po np. tworzywa sztuczne. Należałoby zastanowić się nad pewną specjalizacją. ZUT największy potencjał posiada w dziedzinach zaawansowanej technologii chemicznej m.in. w nanotechnologii i w badaniach polimerów.) Alternatywna wizja: BCK to swego w Chemii” na wzór „Doliny Krzemowej”. Misja Menedżer rodzaju „Dolina Nanotechnologii − Wymiana doświadczeń z innymi partnerami branżowymi i naukowymi − Tworzenie nowej wiedzy, która będzie wykorzystywania w przemyśle; budowanie potencjału regionu poprzez dostarczanie technologii na najwyższym poziomie − Wprowadzanie dobrych rozwiązań, organizacji oraz demonstracja nowych technologii w branży − Organizowanie szkoleń oraz pogłębianie wiedzy specjalistycznej dla fachowców − Wdrażanie i komercjalizacja nowych pomysłów naukowych do firm. Menedżer powinien być przedstawicielem sektora naukowego, znającym specyficzną problematykę przedsiębiorców oraz wyzwań przed nimi stojących. Menedżer powinien posiadać umiejętności komunikacyjne i wzbudzać zaufanie w środowisku naukowym i branżowym. Musi on być osobą doświadczoną, dysponującą wiedzą o sytuacji w branży na poziomie krajowym i europejskim. Z uwagi na sygnały ze strony podmiotów w Niemczech, na Litwie i Łotwie, menedżer musi dysponować szerokim spojrzeniem na niecodzienne formy współpracy na arenie międzynarodowej i być osobą mobilną. Grupa wykwalifikowanych ekspertów i naukowców, skoncentrowana wokół Centrum Naukowym Nanotechnologii, w tym: Prof. Ryszard Kaleńczuk, Prof. Tadeusz Spychaj, Prof. dr hab. inż. Zbigniew Rosłaniec , dr hab. inż. Jolanta Baranowska (prof. ZUT), dr hab. inż. Ewa Borowiak-Paleń (prof. ZUT), A. Biedunkiwicz Ludzie Poza tą grupą proponuje się: Prof. Antoni Morawski, Prof. Mirosława El Fray, Prof. Barbara Grzmil, Prof. Waldemar Drabczyk, Prof. Jacek Soroka, Dr Zbigniew Czech, Prof. Zdzisław Jaworski, Prof. Eugeniusz Milchert, Prof. Wacław Królikowski, Prof. Artur Bartkowiak, Prof. dr hab. inż. Urszula Narkiewicz, Z. Jaworski, M. Tomaszewska, M. Gryta 30 BCK działać będzie w oparciu o laboratoria działające zgodnie z normą PN-EN ISO/IEC 17025:2005 + AC:2007: − Laboratorium Badań Chemicznych i Środowiskowych − Laboratorium Inżynierii Powierzchni i Badania Właściwości Eksploatacyjnych Materiałów − Laboratorium Badań Struktury i Właściwości Mechanicznych Materiałów Dodatkowo: − Laboratorium Zakładu Polimerów − Zachodniopomorskie Centrum Zaawansowanych Technologii (tworzywa sztuczne, biomateriały) − Środowiskowe Laboratorium Bio- i Nanotechologii Polimerowych Obszary badawcze to: Infrastruktura − Procesy katalityczne i katalizatory − Nowoczesne membranowe techniki rozdziału − Nowe technologie (w tym biotechnologia) i modernizacja procesów technologii chemicznej − Badania operacji jednostkowych inżynierii chemicznej − Procesy ochrony środowiska − Optymalizacja parametryczna procesów. Zastosowanie sieci neuronowych − Technologie polimerowe (w tym biopolimery) − Kompozyty i kleje − Technologie syntezy związków organicznych Środowiskowe Laboratorium Bio- i Nanotechologii Polimerowych wyposażone jest w nowoczesną aparaturę technologiczno-badawczą przeznaczoną do prac związanych z projektowaniem, badaniem i wdrażaniem do praktyki szeroko pojętych materiałów polimerowych, w tym tworzyw sztucznych, elastomerów i kompozytów, oraz związanych z nimi (bio-/nano-) technologiami polimerowymi. Kluczowa aparatura: − Automatyczny analizator biomolekuł – sekwenator typu 3130 firmy Applied Biosystem − Chromatograf cieczowym DHPLC firmy DIONEX − Mikroskop inwersyjny konfokalny typu TE2000S z wyposażeniem eC1Plus firmy Nikon − Reometr typu AR2000ex firmy TA Instruments − Wiskozymetr (Processor Viscosity System PVS 1 ) firmy LAUDA − Analizator ZETASIZER NANO-ZS firmy MALVERN Instruments − Titrator Karl-Fischer AQUA 40.00 z autosamplerem niemieckiej firmy Analytik Jena AG − Spektrometr Ramana − Mikroskop TEM 31 Struktura funkcjonowania − Menedżer – osoba zarządzająca BCK, jest brokerem między środowiskiem badawczym i gospodarczym. Zna dobrze sytuację w obu środowiskach. − Animator, specjalista ds. PR – osoba odpowiedzialna za codzienne kontakty i przekaz informacji. Buduje zaufanie, organizuje spotkania. − Eksperci pierwszego kontaktu w dziedzinie zaawansowanej technologii chemicznej, w tym: o nanotechnologia – R. Kaleńczuk o biopolimery i tworzywa sztuczne – J. Baranowska o biomateriały (wykorzystywana w medycynie) – M. El Fray Radę reprezentuje przedsiębiorca cieszący się autorytetem w danej branży. Posiada doświadczenie we współpracy z sektorem badawczym, realizował projekty badawcze, współpracuje z naukowcami. Rada naukowoprzemysłowa Proponowany skład: − Ryszard Kaleńczuk - ZUT − Artur Bartkowiak - ZUT − Jacek Ciubak – Fosfan − Dorota Jasina – Kemipol − Zbigniew Miklewicz – ZCH Police Centrum Nanotechnologii ściśle współpracuje z ekspertami Uniwersytetu Szczecińskiego i Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu. Eksperci poprzez swoje kontakty na rynku krajowym i międzynarodowym tworzą markę Centrum. BCK z uwagi na jej silne powiązania z nanotecyhnologią i medycyną (nanorurki węglowe wykorzystywane w medycynie oraz soczewki) powinno silnie współpracować z Pomorską Akademia Medyczną. Zaleca się rozwój współpracy z następującymi ośrodkami z zagranicy: Partnerstwo − Uniwersytet Techniczny w Berlinie − Północna Agencja Inwestycji i Innowacji w Kijowie − ZAB – Niemcy − Akademia Rolnicza w Kijowie − Instutut Für Festkörper und Werkstofforschung w Dreźnie, Niemcy − Hokkaido University, Sapporo, Japonia − University of Birmingham, Birmingham, Wielka Brytania − Chandhary Charan Singh University, Indie − Zjednoczony Instytut Badań Jądrowych, Dubna, Rosja − Murdoch University of Western Australia, Perth, Australia − UMR CNRS – Universite de Provence, Madirel, Marsylia, Francja 32 BCK powinno skupić się na usługach badawczych, badaniach rozwojowych, usługach specjalistycznych przygotowywaniem prototypów, wydawaniem ekspertyz czy wynajmem sprzętu. (Nie powinno skupić się na edukacji, ponieważ tą funkcją i tak zajmuje się ZUT bez względu czy BCK istnieje czy też nie.) Potencjalne obszary BCK: Główne obszary aktywności − Audyt technologiczny, badawczy, innowacyjny − Rozwiązywanie problemów technologicznych − Stałe prace laboratoryjne − Ekspertyzy, w tym opinie o innowacyjności − Przygotowanie studiów wykonalności i prototypów − Usługi specjalistyczne w ramach wieloletnich programów badawczych − Usługi wynajmu sprzętu laboratoryjnego i zespołów badawczych − Usługi badawcze podstawowe i przedkonkurencyjne − Usługi doradcze i specjalistyczne w danej dziedzinie wiedzy: polimery, biotechnologie, odpady i kompostowanie, analiza elementarna materiałów i substancji nieorganicznych, modernizacja procesów technologicznych − Technologia tworzyw sztucznych, elastomerów i włókien − Technologia materiałów polimerowych − Nanomateriały i nanokompozyty − Biopolimery i biomateriały − Kompozyty i nanokompozyty polimerowe z matrycą: termoplastyczną lub termoutwardzalną − Nowoczesne technologie dla przemysłu: − Portfolio projektów badawczych o Tworzywa sztuczne wzmocnione włóknami szklanymi, węglowymi, aramidowymi i naturalnymi) o Tworzywa sztuczne wzmocnione różnymi napełniaczami oraz nanonapełniaczami (krzemionka, talk, kaolin, wodzian glinu, montmorillonit) Materiały powłokowe (farby, kleje i lakiery) o Kleje epoksydowe, akrylowe i skrobiowe o Farby, lakiery i materiały powłokowe: otrzymywanie, zastosowanie, ocena właściwości − Materiały porowate: pianki polimerowe − Polimery ze źródeł chemiczna skrobi − Kopolimery multiblokowe o właściwościach elastotermoplastycznych − − odnawialnych (green polymers): modyfikacja o Wysokoelastyczne włókna uzyskane ze stopu o Substancje rodnikowo-czynne (bioaktywne i techniczne) w modelowych procesach polimeryzacji monomerów winylowych Biomateriały, czyli polimery do kontaktu z żywym organizmem o Polimery biodegradowalne dla inżynierii tkankowej o Polimery bioresorbowalne (scaffolds) Polimery biorozkładalne (głównie poliestrowe): degradacja mikrobiologiczna 33 Własność intelektualna Publikacje Menedżer BCK w kontakcie z przedsiębiorcami informuje, że własność intelektualna BCK oparta jest o Regulamin WI ZUT. Współpracuje on ściśle z Panem Zawadzką, pracownikiem działu TT specjalizujący się w prawie własności intelektualnej. Po ustaleniu zakresu działań BCK i składu personalnego będzie można zebrać dokładne dane na temat wartościowych publikacji i ciekawych patentów, którymi mogłyby być zainteresowane przedsiębiorstwa. Na Wydziale Technologii i Inżynierii Chemicznej, na wszystkich kierunkach studiów dziennych magisterskich i zawodowych, proces dydaktyczny jest realizowany w systemie punktowym zgodnym z ECTS (European Credit Transfer System). Umożliwia to odbycie części studiów (zwykle 1 lub 2 semestry) na innych uczelniach w kraju i za granicą. Kierunki kształcenia studentów są zbieżne z oczekiwaniami rynku: Edukacja − Inżynieria Chemiczna i Procesowa − Technologia chemiczna − Ochrona Środowiska − Towaroznawstwo W tym roku rozpocznie się budowa nowego instytutu nanotechnologii. Opracowywane są już programy edukacyjne dla nowego wydziału oraz pisane są projekty stypendialne dla potencjalnych doktorantów. W założeniu ma powstać jeden z najnowocześniejszych Instytutów Nano w Europie. BCK to skupienie potencjału ZUT i regionu w jednym miejscu. Oferta BCK powinna być kompleksowa. BCK w oparciu o bazę ekspertów rozwiązuje problemy, bądź szuka rozwiązań wśród swoich partnerów. Oferta współpracy (Do weryfikacji: „Każdy z instytutów oraz zakładów opracowuje indywidualną ofertę badawczą oraz współpracy dla partnerów biznesowych. Oparta ona jest na zapotrzebowaniu klienta oraz indywidualnych rozmowach biznesowych. Rozpoznanie oraz dogłębna analiza rynku umożliwi opracowanie kompleksowej oferty BCK dla przemysłu”) Przykładami dobrych praktyk może być współpraca z przemysłem oraz komercjalizacja prac badawczych w takich instytutach wydziału jak m.in.: Dobre praktyki Referencje − Instytut technologii Chemicznej Nieorganicznej i Inżynierii Środowiska − Zakład Materiałów Polimerowych − Zakład Technologii Wodorowych i Nanomateriałów − Zakład Biomateriałów i Technologii Mikrobiologicznych Referencje ekspertów zaangażowanych w BCK, ich dokonania w projektach badawczych, międzynarodowe kontakty, posiadane patenty to podstawy zaufania i referencji dla BCK. 34 4.2. Zachodniopomorskie Centrum Drewna Nazwa BCK (alternatywna nazwa: Zachodniopomorskie Centrum Przemysłu Drzewnego) Wizja BCK stanowi regionalną platformę współpracy ośrodków naukowych wyspecjalizowanych w aspektach zabezpieczeń, wytrzymałości i wzornictwa w przemyśle drzewnym, skupiającą branżowych ekspertów z Zachodniopomorskiego Uniwersytetu Technologicznego, Politechniki Koszalińskiej, Wyższej Szkoły Sztuki Użytkowej oraz Szkół Zawodowych Towarzystwa Salezjańskiego. Misja BCK jest ośrodkiem, posiadającym kompetencje, odpowiednią kadrę do współpracy z przedsiębiorcami i stawia sobie jako misję „propagowanie proekologicznych rozwiązań w budownictwie, architekturze oraz kreowanie rozwiązań bezpiecznych dla użytkowników”. Menedżer Joanna Niemcewicz − prof. Tadeusz Spychaj (Zakład Technologii Materiałów Polimerowych, WTiICH): technologie zabezpieczeń drewna (ogniochronność, mikrobiologia, wytrzymałość itp.), materiały drewnopochodne, materiały kompozytowe. (Planuje otwarcie kierunku technologii drewna) − prof. Orłowicz (WBiA): Katedra Budownictwa Ogólnego i Konstrukcji Drewnianych (Wydział Budownictwa i Architektury) – po odejściu prof. Zbigniewa Mielczarka w Zakładzie nie ma osób ściśle związanych z konstrukcjami drewnianymi, które mogłyby kontynuować jego działalność (na podstawie opinii m.in. kierownika Zakładu, prof. R. Orłowicza). − Naukowcy na Politechnice Koszalińskiej (Instytut Wzornictwa, Instytut Mechatroniki Nanotechnologii i Techniki Próżniowej - dr Jan Staśkiewicz realizuje projekt dot. technologii poprawy wytrzymałości narzędzi wykorzystywanych do obróbki drewna) − Naukowcy Wydziału Kształtowania Środowiska i Rolnictwa (konieczność rozpoznania zasobów ludzkich oraz tematyki i zakresu badań) − Naukowcy Wydziału Architektury i Budownictwa (prowadzony jest kierunek studiów: wzornictwo, co ściśle koresponduje z inicjatywami aktywnymi w regionie takie jak: Stowarzyszenia MediaDizajn, dizajnerzy.pl) − Laboratorium badania właściwości palnych materiałów (prof. Sychta, WTM) − Laboratorium do badania wytrzymałości materiałów (prof. J. Baranowski) − Laboratorium do badania wytrzymałości materiałów na tzw. wielkie siły (WBiA) − Laboratorium wykonujące badania wytrzymałościowe (Zakład Materiałów Budowlanych i Fizyki Budowli) − Laboratorium Zakładu Technologii Materiałów Polimerowych posiada sprzęt, dzięki któremu możliwe jest testowanie rozwiązań, które proponuje prof. Spychaj (np. łączenie polimerów z mączka drewnianą) − Należy rozeznać szczegółowo możliwości sprzętu np. z Wydziału Inżynierii Mechanicznej i Mechatroniki w zakresie badań powierzchni Ludzie Infrastruktura 35 − Menedżer BCK jako osoba zarządzająca przepływem informacji i koordynująca podejmowane działania oraz skupiająca ekspertów odpowiedzialnych za kwestie badań i rozwoju oraz ekspertów biznesowych (m.in. analityków, twórców strategii, brokerów technologii). − Grupa ekspercka wyłoniona spośród fachowców rozumiejących potrzebę współpracy, pragnących podążać za trendami i sprzyjać komercjalizacji wyników prac naukowych. Struktura funkcjonowania Wstępna lista potencjalnych członków rady: Rada naukowoprzemysłowa Partnerstwo − Prof. Tadeusz Spychaj − Aneta Kurczewska (Salomon, Chojna) − Przedstawiciel Szkoły Salezjańskie − Przedstawiciel Politechniki Koszalińskiej. − Instytut Technologii Drewna z Poznania − Klaster drzewny z Mecklemburgii-PP − Stowarzyszenie Zachodniopomorskie Drewno i Meble – klaster − Eksperci współpracujący z Centrum Nanotechnologii Obszary aktywności: Główne obszary aktywności − Edukacja (poziom ponadpodstawowy i uniwersytecki) − Ekspertyzy − Usług doradcze − Ekspertyzy − Badania podstawowe Portfolio projektów badawczych − Obecnie - Brak rozeznania tematu − Prof. Spychaj (Zakład Technologii Materiałów Polimerowych) – badania dot. wypełniania elementów polimerowych mączką drewnianą, co znacznie wydłuży trwałość materiału drewnianego Własność intelektualna − Obecnie - Brak rozeznania tematu − Menedżer BCK w kontakcie z przedsiębiorcami informuje, że własność intelektualna BCK oparta jest o Regulamin WI ZUT. − prof. Tadeusz Spychaj (Zakład Technologii Materiałów Polimerowych, WTiICH): otwarcie kierunku technologii drewna − BCK to wszechstronne źródło informacji, skupiające nie tylko wiedzę w wąskiej dziedzinie (tak jak konkretny zespół badawczy), ale oferujące kompleksowe usługi z zakresu rozwiązań technologicznych, projektów badawczych, czy finansowania konkretnych rozwiązań. − BCK daje przedsiębiorcom poczucie, że trafił do najlepszych ekspertów, dostał kompleksową ofertę, nie musi realizować projektu na kilku jednostkach naukowych. − Obecnie - Brak rozeznania tematu − Referencje ekspertów zaangażowanych w BCK, ich w projektach badawczych, międzynarodowe kontakty, patenty to podstawy zaufania i referencji dla BCK. Publikacje Edukacja Oferta współpracy Dobre praktyki Referencje dokonania posiadane 36 4.3. Branżowe Centrum Kompetencji ICT Nazwa BCK Centrum Branżowe ICT Wizja Brak Misja Kreowanie, przetwarzanie i komercjalizacja wiedzy z zakresu ICT przez podmioty tworzące i wdrażające na rzecz rozwoju gospodarki regionalnej. Menedżer Michał Olan (we współpracy z profesorem Antonim Wilińskim) Ludzie Infrastruktura − Dr hab. Inż. Antoni Wiliński (prof. ZUT) − Dr Agnieszka Samborska-Owczarek − Tomaszewska Anna − Mantiuk Radosław − Różewski Przemysław − Piegat Andrzej − Ulacha Grzegorz − Borawski Mariusz − Wątróbski Jarosław − Pejaś Jerzy − Dziurzański Piotr − Adiunkt dr inż. Ulacha Grzegorz Brak szczegółowej informacji − − Opiekun naukowy – twarz BCK ze strony uczelni. Odpowiedzialny za: o Kontakt z ekspertami uczelnianymi o Sprawdzanie patentów międzynarodowych o Sprawdzanie ewentualnych kierunków rozwoju technologicznego koncernów międzynarodowych o Kontakt z jednostkami badawczymi koncernów w celu uzgodnienia kierunku badań zleconych na uczelni o Przekazywanie informacji z rynku regionalnego o zapotrzebowaniach technologicznych o Kontakt z doktorantami i studentami w celu wyłonienia najbardziej innowacyjnych pomysłów (spin-off) Opiekun „firmowy” – twarz BCK na zewnątrz. Odpowiedzialny za: o Kontakt z firmami z sektora MŚP z Polski i zagranicy (z naciskiem na euroregion Pomerania) w celu sprzedaży już istniejących technologii oraz zbierania zapotrzebowań technologicznych z ich strony o Audyty technologiczne w firmach z branży o Przygotowanie ofert dla firm Struktura funkcjonowania − „Marketingowiec” – działa „w kuluarach” jako back Office (2 lub 3 osoby). Odpowiedzialny za: o Dokonywanie analiz rynkowych dla poszczególnych technologii z branży o Organizację szkoleń, warsztatów i innych wydarzeń o Umieszczenie profili technologicznych w bazach technologicznych o Przygotowanie ofert dla firm o Poszukiwanie źródeł finansowania Innowacji dla firm oraz grantów dla naukowców na poszczególne badania o Pisanie projektów innowacyjnych dla firm 37 Skład rady: Rada naukowoprzemysłowa − Przedstawiciel koncernów międzynarodowych, z którymi BCK współpracuje; − Przedstawiciel zarządu klastra; − Przedstawiciel 3 kluczowych średnich firm z regionu; − Przedstawiciel 3 kluczowych mikro- lub małych firm z regionu; Ogólne Zasady funkcjonowania rady: − Obrady kwartalne − Prezes rady wybierany na roczną kadencję na zasadzie większości bezwzględniej − Raport zatwierdzany jest na zasadzie większości bezwzględniej Funkcje: Partnerstwo − Czuwanie nad realizacją strategii BCK oraz zgłaszanie nieprawidłowości − Lobowanie u władz uczelni oraz samorządów terytorialnych na rzecz BCK Brak rozeznania − Usługi badawcze (badanie podstawowe, badanie przedkonkurencyjne, badanie rozwojowe) – prowadzenie badań podstawowych w dziedzinach, w których jest to potrzebne do dalszego rozwoju technologicznego; prowadzenia badań rynkowych oraz czystości patentowej dla już istniejących technologii; obserwacja rynku IT w celu ustalenia przyszłościowych kierunków badań; poszukiwanie firm zainteresowanych badaniami rozwojowymi z branży ICT; − Usługi doradcze i edukacyjne – pracownicy BCK oraz eksperci zewnętrzni powinni prowadzić specjalistyczne szkolenia, warsztaty itp. dla firmy i naukowców z zakresu uzyskania finansowania na B+R, strategii komercjalizacji wynalazków, IPR, mobilności naukowców; − Ekspertyzy (w tym opinie o innowacyjności) - realizowane przez zaprzyjaźnionych naukowców; − Przygotowanie studiów wykonalności i prototypów - realizowane przez zaprzyjaźnionych naukowców oraz pracowników BCK (back office); − Usługi specjalistyczne w ramach wieloletnich programów badawczych – ukierunkowanie badań naukowych na zapotrzebowanie rynku; poszukiwanie firm zainteresowanych wynikami prac. Główne obszary aktywności Portfolio projektów badawczych Brak rozeznania Własność intelektualna Brak rozeznania Publikacje 38 BCK powinno organizować kompleksowe szkolenia / warsztaty z zakresu: − Uzyskania finansowania na B+R dla firm oraz rozwoju działalności firmy; − Uzyskania grantów badawczych; − Pisania projektów europejskich (7PR, Fundusz norwesko-szwajcarski, itp.) na badania bądź B+R; − Prowadzenie e-biznesu; − Kierunków rozwoju technologicznego (trendy technologiczne); − IPR; − Strategia komercjalizacji technologii; − Stypendiów naukowych w firmach zagranicznych. Edukacja Oferta współpracy Brak informacji Dobre praktyki Brak informacji Referencje Brak rozeznania 39 4.4. Centrum Wspierania Rozwoju Przemysłu Spożywczego Nazwa BCK Alternatywna nazwa: Naukowo-Technologiczne Centrum Rozwoju Żywności Wizja BCK, to zaplecze infrastrukturalne (usługowe) dla jednostek naukowych, przedsiębiorstw, jednostek władzy wykonawczej i administracyjnej (m.in. urzędy) celem wspierania polityki tych jednostek, poprzez wykonywanie analiz, badań w dziedzinach strategicznych. Współpraca na poziomie regionalnym, krajowym i międzynarodowym. BCK, to miejsce pierwszego kontaktu - źródło informacji (o najnowszych normach, innowacjach, standardach) w zakresie współpracy naukowobadawczej oraz możliwości nawiązywania współpracy pomiędzy przemysłem a światem nauki. Misją BCK dla branży żywnościowej to wspieranie tworzenia i wdrażania innowacji na rzecz poprawy jakości żywności oraz warunków jej przechowywania/transportowania dla klienta końcowego. Misja (Wspieranie działań sprzyjających innowacyjnym rozwiązaniom naukowym na rzecz propagowania zdrowego trybu życia, budowania świadomości społecznej, co do rozwiązań proekologicznych, realizowania polityki UE dot. zdrowia i żywności) Potencjalny profil menedżera: − Specjalista/ekspert i prestiżem − Osoba z Wydziału Nauk o Żywności i Rybactwa, zorientowana w branży spożywczej województwa − Osoba konkretna, opanowana, potrafiąca uczestniczyć w rozmowach o różnym stopniu zaawansowania technologicznego, wzbudzająca zaufanie sposobem bycia i prezentowana wiedzą − Osoba rozumiejąca stanowisko zarówno naukowców, jaki i przedstawicieli przemysłu – cierpliwa, słuchająca, ale dobrze przygotowana merytorycznie − Osoba potrafiąca argumentować, wskazywać rozwiązania alternatywne i kojarzyć fakty (tzn. dostosowywać ofertę, lokalizować kompetencje) − prof. Artur Bartkowiak (Zakład Opakowalnictwa i Biopolimerów), prowadzący innowacyjne badania dot. ekologicznych opakowań do żywności. − Prof. Mikołaj Protasowicki (toksykologia) − Prof. Małgorzata Jasińska (mleczarstwo) − Dr Marek Wianecki (bio/technologia żywności) − Prof. Dąbrowski (mikrobiologia) − dr inż. Krzysztofa Kryża (Zakład Chłodnictwa) − dr Rober Iwański (Katedra Technologii Żywności – badania z dziedzin w obszarze zainteresowania przemysłu) − Prof. Kołakowski – ekspert w kwestii przetwórstwa rybnego, wdrożona licencja w przemyśle − Naukowcy Katedry Mikrobiologii i Biotechnologii Stosowanej Menedżer Ludzie od zarządzania, menedżer z doświadczeniem 40 Laboratoria w następujących katedrach: Infrastruktura − Katedra Technologii Żywności − Katedra Mikrobiologii − Katedra Toksykologii − Katedra Mikrobiologii I Biotechnologii Stosowanej Obecnie brak jest laboratoriów akredytowanych Struktura funkcjonowania − Specjalistyczny sprzęt w Zakładzie Opakowalnictwa i Biopolimerów – perspektywa rozbudowy w ramach nowych pomieszczeń Centrum Bioimmobilizacji i Innowacyjnych Materiałów Opakowaniowych − Osoba z doświadczeniem technologicznym znająca tematykę od strony naukowej − Przedstawiciel handlowy – osoba, która będzie pełniła rolę brokera − Osoba ds. obsługi administracyjno-prawnej za zawieranie umów, kontraktów, itd. − Menedżer – m.in. osoba do negocjacji − Naukowcy wykonujący badania pod kątem wdrażania ich wyników w przemyśle – odpowiedzialna Rada naukowoprzemysłowa Rada naukowo-przemysłowa powinna być odpowiedzialna za podejmowanie kluczowych decyzji związanych z działalności BCK, opracowanie strategii, monitoring funkcjonowania Partnerstwo Firmy konsultingowe, NCBiR, centra B+R, międzynarodowe i krajowe centra transferu technologii, inne jednostki B+R Główne obszary aktywności Portfolio projektów badawczych Własność intelektualna − Przy obecnych zasobach, na pierwszym miejscu są usługi doradcze i edukacyjne. − W dalszej fazie rozwoju: opracowanie prototypów. − Dr Lisiecki (Zakład Opakowalnictwa i Biopolimerów) – badania dot. materiałów opakowaniowych do kontaktu z żywnością z warstwą spienioną do termoizolacji − Zakład Opakowalnictwa i Biopolimerów mikrokapsułkami hydrożelowymi − BCK powinno stale monitorować zespoły badawcze powiązane z problemem żywności i prowadzić bazę danych na temat projektów, partnerstwa oraz możliwości badawczych i osiąganych rezultatów. Losowo, projekty mogłyby być promowane wśród przedstawicieli biznesu i innych jednostek badawczych (oczywiście z zachowaniem reguł dot. praw własności intelektualnej) analizy, ekspertyzy, – usługi także badawcze, badania nad Katedra Technologii Żywności dysponuje największą ilością patentów Publikacje Edukacja Cykl warsztatów/dni informacyjnych o innowacjach – nowe trendy, analizy innowacji wdrożonych na innych rynkach Europy, pokazywanie, w którą stronę przedsiębiorcy i naukowcy powinni zmierzać. Oferta współpracy Dobre praktyki Osiągnięcia Prof. A. Bartkowiaka Referencje 41 5. Zalecenia końcowe Branżowe Centra Kompetencji odgrywają specyficzną rolę w gospodarce opartej na wiedzy. Biorąc pod uwagę, iż w globalizującej się gospodarce światowej trudno być ekspertem we wszystkich dziedzinach, centra te reprezentują szczególne specjalizacje stanowiące strategiczną przewagę konkurencyjną danego środowiska badawczego na arenie międzynarodowej. W taki sposób też należy docelowo patrzeć na te centra, które powstają w ramach struktury organizacyjnej RCIiTT’u przy ZUT. Z prac przygotowawczych pracowników ZUT można wstępnie wnioskować, iż w ostatnim czasie powstało kilka nowych laboratoriów o światowym standardzie oraz centrów mających aspirację stać się centrami doskonałości. Tym bardziej istotne wydaje się określenie roli, a także pozycji poszczególnych BCK między „ambicjami naukowymi” z jednej strony a „twardą walką o konkurencyjną pozycję firm na rynku” z drugiej strony. Uwzględniając powyższe, raport ten należy traktować jako punkt wyjścia dla prac menedżerów lub kierowników BCK. Ponadto: − Konieczne jest podejmowanie dalszych działań uświadamiających i szkoleniowych dla pracowników i współpracowników BCK w celu zwiększenia zrozumienia jego roli i funkcjonowania na rynku. − Niezbędne jest jak najszybsze wyłonienie menadżerów poszczególnych BCK, aby mogli rozpocząć prace nad tworzeniem wizji ich funkcjonowania. − Należy skonkretyzować obszary aktywności poszczególnych BCK, aby móc budować wyspecjalizowane i konkurencyjne w skali europejskiej podmioty o unikatowych kompetencjach. − Od samego początku tworzenia BCK, niezbędne jest zwrócenie uwagi na aspekty rynkowe ich oferty i obszarów aktywności. Należy zwrócić szczególną uwagę na wyzwania rynkowe i połączyć je z unikatowymi kompetencjami poszczególnych BCK. − Nazwy poszczególnych BCK powinny wskazywać na konkretne obszary działalności a nie tylko na ogólne wskazania branży, w której będą aktywne. − Oferta BCK nie powinna opierać się w głównej mierze na aktualnych ofertach RCIiTT’u oraz jednostek koordynujących inicjatyw klastrowych. 42
