a4 wodnicka - Studia i Materiały "Miscellanea Oeconomicae"

Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae
Rok 13, Nr 2/2009
Wydział Zarządzania i Administracji
Uniwersytetu Humanistyczno – Przyrodniczego Jana Kochanowskiego w Kielcach
Ludzie – Jakość – Organizacja
Monika Wodnicka1
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W SYTUACJI
GLOBALNEJ KONKURENCJI
1. Globalizacyjne wyzwania dla funkcjonowania przedsiębiorstw
Proces globalizacji i związane z nim czynniki tj.: rozwój technologii, rozwój
handlu zagranicznego, umiędzynarodowienie działalności podmiotów gospodarczych poprzez bezpośrednie inwestycje zagraniczne oraz rosnąca konkurencja
wywołały fundamentalne zmiany w funkcjonowaniu i otoczeniu współczesnych
przedsiębiorstw. Wyzwania z jakimi muszą zmierzyć się przedsiębiorstwa implikują po pierwsze, elastyczność doskonalenia procesów biznesowych i ich kompleksowość; po drugie, podniesienie zyskowności i produktywności; po trzecie,
poprawę jakości towarów i usług oraz obsługi klienta; po czwarte, wielopłaszczyznowe zarządzanie strategiczne oparte na załoŜeniu, które łączy trzy perspektywy:
przyszłości, potencjału organizacyjnego, lokalizacji.
Globalna konkurencja stała się najpowaŜniejszym i bezpośrednim wyzwaniem
dla przedsiębiorstw oraz metod prowadzenia działalności. Stała się celem i rodzajem ideologii w świecie biznesu. Międzynarodowe instytucje zajmujące się badaniem konkurencyjności zwracają uwagę na róŜne elementy kształtujące to zjawisko. OECD stosuje pojęcie konkurencyjności rozumianej jako „zdolność przedsiębiorstw, przemysłu, regionów, narodów lub ponadnarodowych regionów do generowania w długim okresie relatywnie wysokich przychodów oraz wysokiego poziomu zatrudnienia w warunkach konkurencji międzynarodowe2.
1
2
Mgr Monika Wodnicka, asystent, Akademia Humanistyczno-Ekonomiczna Łódź.
ZłoŜoność i dynamika procesów gospodarczych skłaniają do szerszego spojrzenia na konkurencyjność biorąc pod uwagę aspekt międzynarodowy oraz gospodarkę w skali mikro i makroekonomicznej.
33
Analizując czynniki decydujące o konkurencyjności przedsiębiorstw zauwaŜamy, Ŝe pierwsza grupa czynników tzw. zewnętrznych wynika z polityki państwa
i wykorzystywanych instrumentów, otoczenia instytucjonalnego i konkurencyjnego. Druga grupa czynników, tzw. wewnętrznych, związana jest ze sferą produkcji
i zasięgiem dystrybucji, potencjałem intelektualnym zasobów ludzkich, systemem
i jakością zarządzania, sferą finansowania, moŜliwościami inwestycyjnymi oraz
otwartością na zmiany w celu wdraŜania nowych rozwiązań biznesowych. O konkurencyjności w coraz większym stopniu decydują jakościowe determinanty
obejmujące postęp technologiczny, strategie zarządzania, elastyczność w dostosowywaniu się, czy korzyści skali.
Przedsiębiorstwa chcąc dostosować się do wymogów globalizacji i globalnej
konkurencji wykorzystują róŜne koncepcje (inteligentne, wirtualne, zwinne itp.)3,
kierunki i elementy składowe procesów dostosowawczych w zakresie zarządzania
przedsiębiorstwem i zarządzania zasobami ludzkimi. W związku z tym wyłoniło
się wiele modeli przedsiębiorstw (tabela 1.). Dla przykładu jednym z nich jest
Elastyczne przedsiębiorstwo promowane przez OECD jako model przedsiębiorstwa w gospodarce opartej na wiedzy.
Tabela 1. Koncepcja elastycznego przedsiębiorstwa
Tradycyjna firma
- pojedyncze centrum zarządzania
→
Nowy model
przedsiębiorstwa
- wiele centrów zarządzania
- samowystarczalne
- zorientowane na doświadczenie
- nacisk na skuteczność
- zdywersyfikowana struktura
- integracja pionowa
- nacisk na elastyczność
- zunifikowana struktura
- niezaleŜne jednostki organizacyjne
Źródło: H. Bahrami, The Empowering Flexible Organization, OECD, 1996, s. 18.
W tym miejscu naleŜy podkreślić, Ŝe nie zawsze tworzenie modelowych rozwiązań sprawdza się w praktyce. Powodem moŜe być proces zarządzania przedsiębiorstwem, który często jest zbiorem procesów, róŜne strategie w tym strategia
w obszarze zasobów ludzkich oraz struktury organizacyjne. Proces dostosowawczy do warunków globalizacji powinien być elastyczną kombinacją wielu elemen-
3
Szerzej w: I. Hejduk, W. Grudzewski, Przedsiębiorstwo przyszłości, Difin, Warszawa 2000.
34
tów4 wykorzystanych przy tworzeniu strategii biznesowej przedsiębiorstwa na
rynku międzynarodowym (tabela 2.).
Tabela 2. Elementy składowe procesów dostosowawczych w zakresie zarządzania
przedsiębiorstwem.
Kierunki dostosowań
Wirtualizacja struktur
Uelastycznienie systemów pracy
Kreowanie wiedzy organizacji
Wprowadzanie e-biznesu
Odpowiedzialność społeczna
przedsiębiorstwa
Sposoby dostosowań
- outsourcing/ offshoring
- kontraktowanie
- tworzenie sieci
- alianse
- kontrakty
- telepraca
- elastyczne systemy motywacyjne
- pakietowe wynagradzanie
- kafeteryjne wynagradzanie
- uczenie się zmian
- zarządzanie wiedzą
- nabywanie nowych umiejętności
- rezygnacja z niektórych tradycyjnych funkcji
zarządzania
- jakość
- etyka
- nadzór korporacyjny
Źródło: opracowanie własne na podstawie G. Gierszewska, B. Wawrzyniak, Globalizacja. Wyzwania
dla zarządzania strategicznego, Poltex, Warszawa 2001, s. 80.
Strategia biznesowa przedsiębiorstwa wyznacza kierunek tworzenia strategii
funkcjonalnych, w tym takŜe strategii zarządzania zasobami ludzkimi i powinna
być odpowiedzią na wyzwania związane z nasilającą się konkurencją i zmiennością otoczenia. Przedsiębiorstwa, którym udało się w procesie zarządzania uczynić
z działań personalnych skuteczne narzędzie wspierania realizacji strategii odnoszą
sukcesy rynkowe5. Biorąc pod uwagę, Ŝe kapitał ludzki to najwaŜniejszy element
kapitału intelektualnego organizacji i jest on głównym motorem sukcesu, innowacji i zmian w firmie6 wiele przedsiębiorstw pozyskuje pracowników o wysokich
kwalifikacjach poprzez umiędzynarodowienie swojej działalności, np. poprzez
offshoring.
4
5
6
G.S. Yip, Strategia globalna. Światowa przewaga konkurencyjna, PWE, Warszawa 1996, s. 24.
Badania wykazały, Ŝe poprawa efektywności zarządzania zasobami ludzkimi o 35% moŜe spowodować wzrost wartości dla akcjonariuszy o 20%.
L. Edvinsson, Developing Intelelectual Capital At Skania, „Long Range Planning”, 1997, nr 3,
[w:] R. Borowiecki, M. Kwieciński, Informacja w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Kraków, Kantor Wydawniczy Zakamycze, 2003, s. 103.
35
2. Determinanty zarządzania zasobami ludzkimi w aspekcie międzynarodowym
Nasilający się proces globalizacji, umiędzynarodowienie działalności przedsiębiorstw, rosnące zróŜnicowanie kulturowe na rynku pracy oraz rosnące znaczenie
wiedzy pracownika stawia nowe wyzwania i wymagania w sferze praktyki zarządzania zasobami ludzkimi. Zmiany technologiczne, szczególnie w dziedzinie pozyskiwania informacji w coraz większym stopniu wpływają na podział pracy
i sposób jej wykonywania.
Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi to proces stanowiący spójną
konfigurację działań obejmujących wytyczanie długofalowych celów, formułowanie zasad, planów oraz tworzenie i wykorzystanie kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa w celu osiągnięcia i utrzymania przewagi konkurencyjnej na rynku globalnym7. Obejmuje formułowanie i wdraŜanie strategii opartej na pozyskiwaniu,
rozwoju, wynagradzaniu oraz zarządzaniu karierą pracowników w odniesieniu do
międzynarodowych zasobów ludzkich. Mowa tu o pracownikach z kraju macierzystego firmy, delegowanych do pracy za granicą (expatriates), pracowników
krajowych lub pracowników z kraju trzeciego, pracujących dla korporacji w kraju
będącym siedzibą filii, ale nie pochodzą z kraju macierzystego8. Międzynarodowe
zarządzanie zasobami ludzkimi w porównaniu z zarządzaniem w przedsiębiorstwach krajowych z jednej strony charakteryzuje się większą złoŜonością procesów personalnych i liczbą wykonywanych zadań. Związane jest to z czynnikami
kulturowymi czy heterogenicznością zatrudnienia (pracownicy róŜnią się dodatkowo
narodowością), która wymaga opracowania odpowiednich procedur propagowania
wielokulturowości, większej liczby szkoleń w tym zakresie, skutecznego procesu
komunikowania się czy przygotowania specjalnych pakietów wynagrodzeń dla pracowników delegowanych do pracy za granicą. Z drugiej strony wykorzystuje te same
techniki rekrutacji, motywowania, szkoleń i rozwoju pracowników.
Wybór strategii zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach transnarodowych determinowany jest kilkoma czynnikami, które w znaczny sposób decydują o charakterze realizowania funkcji personalnej.
Pierwszym jest filozofia zarządzania zasobami ludzkimi wyznawana przez kierownictwo całej korporacji i związana z kulturą organizacyjną9. Mówi się tu
o czterech wzorcach przedsiębiorstwa międzynarodowego: etnocentrycznym, policentrycznym, geocentrycznym i regiocentrycznym (tabela 3)10.
7
A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2007, s. 53.
M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna, Kraków 2007, s. 103.
9
A. Pocztowski, Strategiczne aspekty międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi [w:]
A. Pocztowski, Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
2002, s. 25.
10
C.A. Bartlet, S. Ghoshal, Transnational Management. Text, Cases and Reading In Cross border
Mamagment, Irwin, Boston 2004, s. 212.
8
36
Tabela 3. Strategie korporacyjne i czynniki organizacyjne determinujące zarządzanie zasobami ludzkimi.
Strategie korporacyjne
Czynniki
orientacja
strategiczna
konfiguracja
zasobów
i moŜliwości
role jednostek
lokalnych
rozwój
i dyfuzja
wiedzy
etnocentryczna
(monocentryczna)
WdraŜanie wiedzy
i umiejętności
centrali w jednostkach lokalnych
Kluczowe kompetencje zcentralizowane pozostałe
zdecentralizowane
Lokalne adoptowanie wiedzy centrali
i wzmacnianie
pozycji kompetencji centrali
Wiedza udoskonalana w centrali
i transferowana do
jednostek lokalnych
policentryczna
geocentyczna
regiocentryczna
Elastyczne dopasowanie do
warunków
lokalnych
Kluczowe kompetencje zdecentralizowane
i wystarczające
na poziomie
lokalnym
Bazowanie na
lokalnych moŜliwościach
Budowanie
przewagi kosztowej
Rozwijanie
globalnej jakości,
wydajności
i zdolności
Rozproszone,
niezaleŜne
i wyspecjalizowane
Wiedza udoskonalana i zatrzymywana w
kaŜdej jednostce
lokalnej
Scentralizowane
i obliczone
globalnie
Implementowanie strategii
centrali
Wiedza udoskonalana
i zatrzymywana
w centrali
RóŜny wkład
jednostek lokalnych do zintegrowanych działań na rynku
globalnym
Wiedza udoskonalana wspólnie
przez centrale
i jednostki oraz
transferowana do
wszystkich jednostek na świecie
Źródło: Bartlet C.A., Ghoshal S., Transnational Management. Text, Cases and Readings In Cross
border Mamagment, Irwin, Boston, 2004, s. 212.
Podejście etnocentryczne (monocentryczne) kierownictwa polega na przenoszeniu menedŜerów i wzorców zarządzania z centrali przedsiębiorstwa do filii lub
oddziałów za granicą przy czym system podejmowana decyzji zostaje w centrali.
Koncepcja policentryczna opiera się na opracowaniu strategii zarządzania w miejscu lokalizacji filii i jest realizowana przez menadŜerów lokalnych, którzy najlepiej znają występujące na danym terenie warunki działania. Czasami dość znaczące róŜnice kulturowe czy odległościowe między centralą a filiami uniemoŜliwiają
ujednolicenie struktur organizacyjnych, systemów wynagradzania czy przepływu
informacji. Podejście geocentryczne polega na przyjęciu strategii polegającej na
dąŜeniu do koordynowania działań poprzez podział kompetencji między centralą
a zagranicznymi oddziałami przy zachowaniu ogólnych standardów obowiązujących w danej firmie (wynagradzanie, systemy komunikowania, rozwój personelu).
Stanowiska kierownicze obsadzane są zarówno przez przedstawicieli centrali jak
i menadŜerów lokalnych. Regiocentryczna koncepcja zawiera w sobie elementy
koncepcji geo i policentrycznej. Charakteryzuje się integrowaniem jak i róŜnicowaniem działań. Strategie działań opracowywane są w centrali jednak podlegają
37
modyfikacjom i dostosowywaniu do realiów działania filii.
Drugim czynnikiem determinującym międzynarodowe zarządzanie zasobami
ludzkimi jest orientacja strategiczna firmy, która opiera się na strategii przywództwa kosztowego bądź strategii zróŜnicowania. W pierwszym podejściu przedsiębiorstwo zakłada uzyskanie przewagi konkurencyjnej w wyniku obniŜenia kosztów działalności i koncentruje się na analizie wewnętrznej struktury organizacji.
W drugim natomiast koncentruje się na czynnikach zewnętrznych i swoją przewagę konkurencyjną upatruje w oferowanych produktach i usługach.
Rodzaj konkurencji i stopień umiędzynarodowienia jest trzecim czynnikiem
określającym podejście do zarządzania zasobami ludzkimi. Chodzi tu głównie
o ilość obsługiwanych rynków oraz rodzaj konkurencji11.
3. Kształtowanie jakości zasobów ludzkich w firmach offshoringowych
Offshoring usług stał się naturalną konsekwencją globalizacji i wzrostu konkurencyjności rynków. Stał się strategią zarządzania dla wielu korporacji transnarodowych, dla których kluczowym elementem strategii firmy jest zarządzanie zasobami ludzkimi, a w szczególności kompetencjami pracowników i wiedzą organizacji. O ile motywem offshoringu usług w pierwszej fazie tego procesu było dąŜenie do obniŜki kosztów działalności, to obecnie jest gwarancją dostępu do talentów, wiedzy, umiejętności i kompetencji pracowników.
Zjawisko to, definiuje się jako przemiany w funkcjonowaniu międzynarodowego
biznesu pod wpływem ICT i globalnej konkurencji, idące między innymi w kierunku
wydzielenia części usług związanych z obsługą klienta czy biznesu i przekazania ich
do wykonania przedsiębiorstwom w krajach o niŜszych kosztach pracy12.
Mamy tu do czynienia z tzw. offshoringiem wewnętrznym powstałym w wyniku
stworzenia za granicą oddziału, bądź spółki zaleŜnej kapitałowo, zapewniającym przedsiębiorstwu kontrolę nad procesem wytwarzania dóbr i usług i charakteryzujących się
tendencją do eksportu miejsc pracy w ramach struktur międzynarodowych korporacji,
bądź teŜ z offshore outsourcingiem13 obejmującym działania wyspecjalizowanych
firm offshoringowych pracujących na zlecenie zagranicznych przedsiębiorstw.
Kształtowanie jakości zasobów ludzkich w przedsiębiorstwach offshoringowych zaleŜy między innymi od realizowanej strategii zarządzania zasobami ludzkimi oraz od realizowanych projektów usługowych.
Analizując jakość zasobów ludzkich w kontekście strategii zarządzania naleŜy
wziąć pod uwagę trzy podstawowe orientacje strategiczne14. Po pierwsze, strategię
11
Konkurencja multilokalna charakteryzuje się niezaleŜnością warunków konkurencyjnych na poszczególnych rynkach działalności firmy, w konkurencji globalnej warunki konkurencyjności na
poszczególnych rynkach są od siebie uzaleŜnione
12
B. Liberska, Globalizacja a offshoring usług sektora IT [w:] A. Szymaniak, Globalizacja usług.
Outsourcing, Offshoring i Shared Services Centers, WSiP S.A., Warszawa 2008, s. 237-239.
13
D. Trefler, Offshoring: Threats and Opportunities, Washington 2005, s. 5.
14
A. Bird, S. Beechler, The Link Between Buisness Startegy and International Human Resource
Management Practices [w:] M. Mendenhall, G. Oddou, Readings& Cases in International Human
Resource Management, South-Western College Publishing, Cincinnati, OH 1995, s. 4.
38
eksploatowania ukierunkowaną na efektywne wykorzystanie kapitału ludzkiego
przedsiębiorstwa zgodnie z krótkookresowymi celami firmy i głównymi funkcjami
personalnymi są rekrutacja, derekrutacja oraz ciągłe dostosowywanie umiejętności
pracowników do wymogów stanowisk pracy. Orientacja ta pojawia się, gdy przedsiębiorstwo swoją działalność opiera na strategii przywództwa kosztowego i występuje wysoki poziom integracji firmy z całą korporacją. Po drugie, strategię
akumulowania nastawioną na długofalowy rozwój zasobów ludzkich oraz zatrudnianiu pracowników o ukrytym potencjale umiejętności i zdolności. Proces derekrutacji jest ostatecznością. Strategię tą realizują firmy, w których występuje mała
integracja z całą korporacją oraz realizowana jest w nich strategia zróŜnicowania.
Po trzecie, strategię stymulowania ukierunkowaną na pozyskiwaniu pracowników
wiedzy chcących rozwijać swoje umiejętności i poszerzać zakres wiedzy. Strategię
tą realizuję firmy świadczące usługi z obszaru B+R (badania i rozwój).
W zaleŜności od realizowanych projektów usługowych z uwzględnieniem ich
złoŜoności, obowiązują róŜne profile kompetencyjne pracowników. W tym miejscu naleŜy podkreślić nieodzowną rolę kapitału ludzkiego w procesie wytwarzania
produktów sfery usługowej. Sektor usług stanowi heterogeniczny konglomerat
róŜnych rodzajów usług, które ze względu na takie cechy jak: niematerialność,
róŜnorodność, nierozdzielność i nietrwałość15 wymagają wysokiej wiedzy, kompetencji, specjalizacji i zaangaŜowania czynnika ludzkiego.
David H. Maister uwzględniając złoŜoność projektów oraz wymagania wobec
pracowników wyróŜnił trzy typy projektów usługowych:16 po pierwsze, mózgi –
realizujące projekty bardzo złoŜone bazujące na innowacyjnych rozwiązaniach; po
drugie, siwe włosy – gdzie wymagane jest doświadczenie w realizacji podobnych
zadań oraz umiejętność wyboru metod i dopasowanie do specyfiki obsługiwanego
przedsiębiorstwa; po trzecie, procedury – obejmujące zadania powtarzalne, jednak
z racji na specjalizacje firmy offshoringowej, wykonywane szybciej i taniej niŜ
zleceniodawca.
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
15
16
Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna, Kraków 2007.
Bahrami H., The Empowering Flexible Organization, OECD, 1996.
Bartlet C.A., Ghoshal S., Transnational Management. Text, Cases and Reading In Cross
border Mamagment, Irwin, Boston, 2004.
Bird A., Beechler S., The Link Between Buisness Startegy and International Human Resource Management Practices [w:] M. Mendenhall, G. Oddou, Readings& Cases in International Human Resource Management, South-Western College Publishing, Cincinnati,
OH 1995.
Edvinsson L., Developing Intelelectual Capital At Skania, „Long Range Planning”, 1997,
nr 3 [w:] R. Borowiecki, M. Kwieciński, Informacja w zarządzaniu przedsiębiorstwem,
Kraków, Kantor Wydawniczy Zakamycze, 2003.
A. Payne, Marketing usług, PWE, Warszawa 1996, s. 21.
D.H. Maister, Balancing the Proffesional Service Firm [w:] H. Mintzberg, J.B. Quinn, S. Ghoshal,
The Strategy Process. Prentice Hall, London 1998, s. 702.
39
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Gierszewska, B. Wawrzyniak, Globalizacja. Wyzwania dla zarządzania strategicznego,
Poltex, Warszawa 2001.
Hejduk I., Grudzewski W., Przedsiębiorstwo przyszłości, Difin, Warszawa 2000.
Liberska B., Globalizacja a offshoring usług sektora IT [w:] A. Szymaniak, Globalizacja
usług. Outsourcing, Offshoring i Shared Services Centers, WSiP S.A., Warszawa 2008.
Maister D.H., Balancing the Proffesional Service Firm [w:] H. Mintzberg, J.B. Quinn,
S. Ghoshal, The Strategy Process. Prentice Hall, London 1998.
Payne A., Marketing usług, PWE, Warszawa 1996.
Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2007; A. Pocztowski,
Strategiczne aspekty międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi [w:] A. Pocztowski, Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
2002.
Trefler D., Offshoring: Threats and Opportunities, Washington 2005.
Yip G.S., Strategia globalna. Światowa przewaga konkurencyjna, PWE, Warszawa 1996.
Abstrakt
W artykule przedstawiono strategie korporacyjne oraz czynniki organizacyjne
determinujące zarządzanie zasobami ludzkimi w kontekście globalizacji. Wnikliwie omówiono strategie i sposoby dostosowań stosowane przez korporacje. Zwrócono takŜe uwagę na czynniki organizacyjne oraz kształtowanie jakości zasobów
ludzkich w firmach międzynarodowych realizujących nowy rodzaj procesów biznesowych zwanych offshoringiem usług.
Human Resources Management in the Face of the Global Competitiveness
The article depicts corporate strategies and organizational factors which determine human resources management in the context of globalization.
A detailed analysis of procedures and techniques of adjustment implemented
by corporations have been discussed
The author draws attention to the quality formulation of human resources in international companies which implement a new kind of business processes called
services offshoring.
MBA Monika Wodnicka, Assistant Lecturer, The Academy of Humanities and Economics
in Łódź.
40