zarządzanie międzynarodowe

ZARZĄDZANIE
MIĘDZYNARODOWE
Dr Mariusz Maciejczak
www.maciejczak.pl
ZARZĄDZANIE MIĘDZYNARODOWE
1. Formy internacjonalizacji przedsiębiorstw
2. Strategia globalna
3. Sojusze strategiczne
PRZESŁANKI INTERNACJONALIZACJI PRZEDSIĘBIORSTW
Ekonomiczne
Rynkowe
Prawne
Techniczne i technologiczne
Polityczne
STOPNIE INTENSYWNOŚCI INTERNACJONALIZACJI
PRZEDSIĘBIORSTW
I
II
UMIĘDZYNARODOWIENIE SFERY WYMIANY
-Eksport
-Import
POWIĄZANIA KOOPERACYJNE
-Licencje
-Franchising
-Poddostawy
-Kontrakty menadżerskie
-Inwestycje „pod klucz”
-Wspólne przedsięwzięcia „joint venture"
III
SAMODZIELNA DZIAŁALNOŚĆ ZA GRANICĄ
-Zagraniczne przedstawicielstwa
-Oddział
- Spółki zależne
IV
GLOBALIZACJA
-Fuzje i akwizycje
-Alianse strategiczne
Co jest ważne w strategii globalnej?
Zarządzanie różnicami –
najważniejszy aspekt
globalnej strategii
Na podstawie artykułu:
P. Ghemawat zHBRP, luty 2008
Globalna strategia –
ZARZĄDZAĆ RÓŻNICAMI
1. Podstawowym zadaniem jest zachowanie
równowagi między osiąganiem korzyści skali
a uwzględnianiem lokalnych uwarunkowań.
2. Im większy nacisk kładzie przedsiębiorstwo
na ekonomikę skali wypracowaną w ramach
międzynarodowej działalności operacyjnej,
tym bardziej globalny charakter mają
stosowane przez nie strategie.
Model AAA
• STRATEGI ADAPTACJI
• STRATEGIA AGREGACJI
• STRATEGIA ARBITRAŻU
Adaptacja
Pozwala przedsiębiorstwu zarówno zwiększyć
jego przychody jak i udział w rynku, wzmacnia
bowiem jego pozycję na rynku lokalnym bądź
w regionie, np. utworzenie na poszczególnych
rynkach krajowych odrębnych jednostek,
odznaczających się dużą efektywnością w
realizacji kolejnych faz łańcucha dostaw.
Agregacja
Przedsiębiorstwo rozszerza działalność
operacyjną na cały region, a w niektórych
sytuacjach możliwe bywa osiągnięcie globalnej
skali działalności, przy wykorzystaniu
ekonomiki skali. Strategia ta wymaga
standaryzacji produktów i usług oraz integracji
procesów rozwojowych i produkcyjnych.
Arbitraż
Polega na wykorzystaniu różnic między
rynkiem krajowym (macierzystym) a rynkami
regionalnymi, bardzo często dzięki
rozmieszczeniu poszczególnych elementów
łańcucha dostaw w rozmaitych miejscach, np.
centrum rozliczeniowe w Indiach, produkcja w
Chinach a sklepy detaliczne w UE, JP, USA
Model AAA a struktura
• Adaptacja – działalność na rynkach krajowych
• Adaptacja – korporacje
• Arbitraż – układ pionowy, funkcjonalny
Przedsiębiorstwo o określonej strukturze
organizacyjnej nie może realizować wszystkich
3 modeli, niezależnie w jakich proporcjach.
Wnioski
1. Integracja niezbędna do stworzenia wartości
dodanej w skali globalnej nie musi odbywać się
wyłącznie w obrębie przedsiębiorstwa.
2. Największe niebezpieczeństwo w dyskusjach o
integracji strategii AAA na poziomie globalnym
polega na sprowadzeniu ich do sfery
abstrakcyjnej, pozbawionej jakichkolwiek
konkretów.
3. Skoncentruj się zatem na jednaj lub dwóch
strategiach A.
WYBÓR SPOSOBU ROZWOJU FIRMY
W dążeniu przedsiębiorstwa do poprawy swojej pozycji
konkurencyjnej akwizycja (wzrost zewnętrzny) jest
alternatywnym sposobem rozwoju przedsiębiorstwa, który w
decyzjach strategicznych jest rozważany w kontekście innych
dróg, tzn. wzrostu wewnętrznego, koncentracji poziomej,
koncentracji pionowej, dywersyfikacji powiązanej oraz
konglomeratu.
Wybór między rozwojem zewnętrznym a wewnętrznym w
rzeczywistości zależy od wielu czynników, spośród których
najważniejszymi są: charakterystyka sektorowa, chęć rozwoju
zewnętrznego, względy taktyczne oraz rynkowa dostępność
aktywów.
ASPEKTY PRAWNE FUZJI I AKWIZYCJI
1.
FUZJA: operacja, dzięki której kilka przedsiębiorstw decyduje się na połączenie swoich
majątków w jeden. Może przybrać dwie formy:
- egalitarną, łączą się dwa przedsiębiorstwa tej samej wielkości,
- wchłonięcia (akwizycja), wielkość partnerów jest zróżnicowana; przetrwa jedno
przedsiębiorstwo, które przejmie w całości aktywa drugiego, ulegającego rozwiązaniu
(akwizycja uzgodniona lub wroga).
2.
FUZJA-PODZIAŁ: prowadzi do likwidacji przedsiębiorstwa, które całość swoich
aktywów wnosi w formie aportów do dwóch lub więcej innych, już istniejących firm.
3.
APORT CZĘŚCI AKTYWÓW: operacja, w wyniku której spółka wnosi część swoich
aktywów do majątku innej spółki, otrzymując od niej w zamian akcje lub świadectwa
udziałowe, nowo wyemitowane w związku z podwyższeniem jej kapitału. Może mieć
dwie formy:
- wydzielenia części aktywów udziałowca,
- wniesienia jednego, wyizolowanego składnika aktywów.
MOTYWY FUZJI I AKWIZYCJI
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Wejście na rynek
Udział w rynku
Portfel produktów i rynków
Ograniczenie konkurencji
Kumulowanie kluczowych kompetencji
Dostęp do kanału dostaw lub dystrybucji
Rozwój produktu
Uzyskanie technologii
Korzyści skali i zakresu
Wykorzystanie zasobów
Umocnienie reputacji
Inne
ŹRÓDŁA TWORZENIA WARTOŚCI
Źródła tworzenia wartości w ramach fuzji i akwizycji
Fuzje strategiczne:
uzyskiwanie synergii (1+1=3)
Poprawa efektywności technicznej i
ekonomicznej:
-Korzyści skali
- Oszczędności na kosztach transakcyjnych
- Korzyści pola
Wzmocnienie siły rynkowej
- Wzrost potencjału negocjacyjnego filii
-Renta monopolowa (ograniczenie nadwyżek
mocy)
- Wzrost kontroli nad wartością dodaną
Synergia finansowa
-Równoważenie strumieni pieniężnych
- Dostęp do niezbędnych zasileń
kapitałowych
-Tworzenie własnych minirynków
finansowych
Akwizycje okazyjne:
odsprzedaż i osiąganie nadwyżki finansowej
Poprawa zarządzania
nabytkiem
-Zarządzanie operacyjne:
kontrola kosztów –
odchudzanie
-Zarządzanie strategiczne:
określenie par: produkt-rynek,
oraz poszerzenie portfela
działalności
Niedoszacowanie wartości
nabytku
-Zła opinia na giełdzie
-Czas reakcji
-Niedoszacowanie aktywów,
zwłaszcza niematerialnych
-Konglomerat: suma części
ma przewagę nad całością
PROCES AKWIZYCJI
1.
Formułowanie strategii nabywcy
2.
Określenie kryteriów wykupu
3.
Analiza potencjalnych celów
4.
Finansowa ocena wybranych celów
5.
Negocjowanie ceny przejęcia
6.
Integrowanie nabytego przedsiębiorstwa z własną firmą
TYPY FUZJI I AKWIZYCJI
Poziome
Pionowe
Dywersyfikacyjne powiązane
Konglomeratowe
Mieszane
PRZYCZYNY PORAŻEK FUZJI
1.
Brak zbadania wewnętrznych i zewnętrznych
atrybutów firmy (niedostateczna wiedza)
2.
Kulturowa niekompatybilność
3.
Brak komunikacji wewnętrznej
4.
Utrata kluczowej kadry
5.
Zbyt wysoka cena zapłacona za przejęte firmy
6.
Przyjęcie założenia wzrostu rynków spółek
przejmowanych
CZYNNIKI SUKCESU FUZJI
1.
Znalezienie odpowiedniego docelowego partnera
2.
Dokonanie pełnej oceny pozycji konkurencyjnych firm
3.
Analiza systemu kierowania i kultury organizacyjnej uczestników
4.
Analiza zgodności struktur
5.
Zagwarantowanie, że po fuzji możliwe będzie
korzystanie z kluczowych zasobów (w tym ludzkich)
6.
Upewnienie się, że cena fuzji jest realistyczna
7.
Uważne zaplanowanie procesu post-integracyjnego
A&M w Polsce w 2009r.
Mimo niesprzyjających nastrojów
rynkowych – trwającego kryzysu na
rynkach finansowych i wynikających z
niego kłopotów z pozyskaniem
finansowania oraz atmosfery ogólnej
niepewności – rynek fuzji i przejęć w
Polsce miał się nadspodziewanie
dobrze. W całym 2009 roku ogłoszono
556 transakcji – o 8 więcej niż w 2008
roku. Łączna ujawniona wartość
wszystkich transakcji wyniosła 8 522
mln euro (w 2008 roku 8 538 mln euro),
a ich wartość teoretyczna została
oszacowana przez ekspertów KPMG i
DealWatch na kwotę blisko 12 mld euro.
Średnia wartość transakcji (spośród tych
o ujawnionej wartości) spadła
nieznacznie – z 21,7 mln euro w roku
2008 do 21,4 mln euro w roku 2009.
Vistula i Wólczanka
Fuzja Vistuli i Wólczanki w 2006 r. pozwoliła
na uzyskanie 3,1 mln zł korzyści. Zarząd
Vistuli & Wólczanki wyliczył, że dzięki fuzji
w 2006 r. zaoszczędził około 3,1 mln zł,
a w 2007 r. może zaoszczędzić nawet
11,8 mln zł. Największą pozycję stanowią
korzyści ze zwiększenia efektywności
sprzedaży - od redukcji kosztów (1 mln zł)
do zwiększenia skali (ponad 4 mln zł).
ALIANS STRATEGICZNY WŚRÓD INNYCH TYPÓW POWIĄZAŃ
MIĘDZYNARODOWYCH
Przedsiębiorstwa
zaintweresowane
KLIENCI – DOSTAWCY
KONKURENCI
STOSUNKI RYNKOWE
Transakcje
Konkurencja
FUZJE I AKWIZYCJE
Integracja pionowa
Koncentracja
sektorowa
KOOPERACJA
Partnerstwo pionowe
Alians strategiczny
Formy
relacji
ISTOTA ALIANSU STRATEGICZNEGO
Alians strategiczny – to sojusz zawiązany między
przedsiębiorstwami, które są faktycznymi lub
potencjalnymi konkurentami, za pomocą którego
uczestnicy zmierzają do poprawy zarządzania jakimś
przedsięwzięciem lub dziedziną działalności poprzez
koordynowanie kompetencji, środków i niezbędnych
zasobów w celu osiągnięcia lepszej pozycji
konkurencyjnej przez wszystkich partnerów, oraz
dokonania między sobą fuzji, cesji lub akwizycji jakiejś
dziedziny działalności.
POWODY TWORZENIA
ALIANSÓW STRATEGICZNYCH
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Posiadanie wspólnych kluczowych kompetencji, które choć
różne, są ze sobą powiązane
Ekspansja międzynarodowa i wejście na rynek
Pionowa quasi-integracja: dostęp do zasobów, wiedzy,
umiejętności, materiałów, technologii, siły roboczej, kapitału,
kanałów dystrybucji, nabywców, zezwoleń prawnych, etc.
Dzielenie się ryzykiem
Uzyskanie korzyści skali
Dostęp do komplementarnych technologii i rozwoju
technologicznego
Zablokowanie lub ograniczenie konkurencji
Przezwyciężenie wymogów w zakresie inwestycji narzuconych
przez rząd lub barier handlowych
NIEJEDNOZNACZNOŚĆ RELACJI:
RYWALIZACJA - KOOPERACJA
Podstawową cechą aliansów strategicznych jest istnienie pewnego stopnia
konkurencyjności względem siebie przedsiębiorstw, które deklarują wolę
współpracy.
Alianse charakteryzują się niejednoznacznością relacji: rywalizacja – kooperacja
Cele aliansu podzielane są i deklarowane przez wszystkich uczestników, zbliżając
ich działania w swej formie do strategii „relacyjnych”
Mimo zawartego sojuszu partnerzy zachowują swoją autonomię, zatem alians
staje się zarazem platformą osiągania ich odrębnych celów.
Dlatego alians jest formą organizacji umożliwiającą istnienie wielu ośrodków
decyzyjnych oraz pozostawiającą partnerom uprawnienia do kształtowania
własnej polityki wewnątrz sojuszu i preferowania lub obrony swoich interesów.
Niejednoznaczność relacji w aliansie wpływa na zarządzanie: zbyt słaba
kooperacja zagraża osiąganiu celów wspólnych; zbytnia jednoznaczność
stanowisk może doprowadzić do osłabiania nawzajem swoich pozycji przez
partnerów i zarazem rywali.
TYPY ALIANSÓW STRATEGICZNYCH
ŚCISŁA
INTEGRACJA
CELE
SKUTKI DLA
KONKURENCJI
PRZYKŁADY
ADDYTYWNOŚĆ
KOMPLEMENTARNOŚĆ
Korzyści skali realizacji Korzyści skali
wyodrębnionego
wytwarzania finalnego
stadium produkcji
produktu wspólnego
Waloryzacja
komplementarnych
wkładów
Konkurencja może
pozostać otwarta
Konkurencja jest
neutralizowana i
zamienia się w
rywalizację
wewnętrzną
Zapobieganie
konkurencji przez
dywersyfikację
Silnik 6-PRV
Siemens-IBM
Airbus
ATR
GM-Toyota
Matra-Renaut Espace
ZARZĄDZANIE A PROCESY ZMIAN W ALIANSACH
ŚCISŁA INTEGRACJA
-Spadek efektywności
-Produkt staje się
niedostosowany do potrzeb
klientów i partnerów
-Produkt staje się
niedostosowany
technologicznie
-Negatywnych charakter
inercji
ADDYTYWNOŚĆ
-Ryzyko utraty
kompetencji
-Niedogodności związane z
dublowaniem niektórych
zadań
-Rotacja
odpowiedzialności
KOMPLEMENTARNOŚĆ
-Zawłaszczanie
kompetencji przez jednego
z partnerów
CZYNNIKI SUKCESU
ALIANSÓW STRATEGICZNYCH
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Uzupełniające się umiejętności lub cechy konkurencyjności
partnerów
Nakładanie się na siebie rynków winno być zredukowane do
minimum
Duży poziom zgodności celów
Wysoki zakres autonomii, z silnym przywództwem i
zaangażowaniem ze strony organizacji macierzystych
Potrzeba zbudowania zaufania pomiędzy partnerami, a nie
opieranie się wyłącznie na umownych ramach porozumienia
Świadomość tego, że kultury organizacyjne partnerów mogą
być odmienne
Kultury skłonne do współpracy
ZARZĄDZANIE ALIANSAMI
STRATEGICZNYMI
Określenie które działalności lub składniki majątku mają
charakter kluczowy i w związku z tym powinny być prowadzone
przez firmę centralną
Określenie, które działalności lub składniki majątku mają średni
priorytet i dlatego powinny być uzyskane poprzez alianse i
zlecone do realizacji na zewnątrz
Określenie, które działalności lub składniki majątku mają niski
priorytet i powinny być uzyskane bezpośrednio na rynku
Koordynację i integrację działań kluczowych i działań
realizowanych w ramach aliansu
Kierowanie i obsługę aliansu w procesie uczenia się