sprawdź! - Lean Management

Komentarze

Transkrypt

sprawdź! - Lean Management
SHOOK
OBARA
KONFeReNCJA
LeAN MANAGeMeNT
dla produkcji i usług
16–18
czerwca 2015, Wrocław
ORZeN
NOWA
PRAKTYCZNA
fORMuŁA
English version available
at www.leankonf.pl
FeRRO
SPRAWDŹ!
VOGeL
leankonf.pl
Co zyskasz, przychodząc na naszą
konferencję, a czego nie znajdziesz
na innych wydarzeniach tego typu:
dla produkcji
i usług
wiedza
w pigułce
strumień dla
prezesów
i dyrektorów
open
space
bogactwo
doświadczeń
ogromna
dawka wiedzy
i inspiracji
wartościowe
materiały
wyjątkowa
atmosfera
po zajęciach
spotkania
z autorami
książek
Konferencja
Lean Management
dla produkcji i usług
praktyczne
tematy
koncentracja
na rzetelnej
wiedzy
Wrocław
networking
w gronie
ekspertów
4 praktyczne
warsztaty
5 strumieni
tematycznych
5 gości
specjalnych
XV
czerwca 2015
wycieczki do
przedsiębiorstw
15 lat
tradycji
NAJWAŻNIEJSZE
DOROCZNE SPOTKANIE
MENEDŻERÓW
I PRAKTYKÓW
ZE ŚWIATOWYMI
EKSPERTAMI LEAN
DZIEŃ 1
program XV konferencji lean management
16 czerwca 2015
Otwarcie Konferencji – Tomasz Koch, Lean Enterprise Institute Polska
09:00–11:00
PL
Transformacja Lean – John Shook, Lean Enterprise Institute, USA
EN
Lean w kulturze organizacyjnej – palący problem – Samuel Obara, Honsha, USA
11:00–11:30
Przerwa
PREZESI I DYREKTORZY
Strategia i przewodzenie
Strumień
11:30–15:00
Studium przypadku
NOWY STYL GROUP
Ewolucja Lean w Nowy
Styl Group – od akordu
do procesu ciągłego
doskonalenia
Dariusz Frydrych,
Andrzej Adamkowski
opis str. 12
Dyskusja
EN
PL
opis str. 13
PL
7
Studium przypadku
CAPGEMINI
Tworzenie przewagi
konkurencyjnej w oparciu
o zasady Lean
Łukasz Ulaniuk,
Łukasz Stefanik,
Paulina Walczyńska
opis str. 14
Dyskusja
EN
15:00–15:30
Przerwa
15:30–17:00
Open space – dyskusja w grupach tematycznych
13
Chris Vogel
Zmiana roli przywództwa
i zarządzania w kulturze
Lean
Prezentacja
z wykorzystaniem
mock-upu
Praca menedżera w oparciu
o Gemba Walk
Remigiusz Horbal,
LEI Polska
Krzysztof Drozd,
LEI Polska
PL
opis str. 15
Dyskusja
EN
10
Mike Orzen
Porozumienie z klientem
w celu stworzenia
większej wartości
P I GU Ł K A P R A K T YC Z N E J W I E D Z Y
PL
Samuel Obara
Modele sposobów myślenia
– najważniejsze obszary,
w których dochodzi do kolizji
tradycyjnych organizacji
z modelem Lean
USŁUGI
Zarządzanie w kulturze Lean
P I GU Ł K A P R A K T YC Z N E J W I E D Z Y
BSH Sprzęt Gospodarstwa
Domowego
Przywództwo
w transformacji Lean
Oliver Giersberg
4
Andrzej Bielewski
LEI Polska
Lean na dobry początek,
czyli jak działa szczupła
fabryka
USŁUGI
Transformacja procesów
P I GU Ł K A P R A K T YC Z N E J W I E D Z Y
w przerwie lunch
12:45–13:45
PRODUKCJA
Zarządzanie w kulturze Lean
SEMINARIUM
Studium przypadku
1
P I GU Ł K A P R A K T YC Z N E J W I E D Z Y
John Shook
Rola przywództwa
w transformacji Lean
PRODUKCJA
Transformacja procesów
EN
opis str. 16
Dyskusja
DZIEŃ 2
17 czerwca 2015
PREZESI I DYREKTORZY
Strategia i przewodzenie
Strumień
09:00–12:00
2
PL
WAGON SERVICE OSTRÓDA
Rozwój stylów przewodzenia
na każdym poziomie
organizacyjnym podczas
transformacji Lean
Anna Kamieniak,
Grzegorz Olsztyn
PL
opis str. 13
Dyskusja
EN
Studium przypadku
Studium przypadku
ING
ING od kuchni – kilka
przepisów na udany projekt
doskonalący
Barbara Pękała-Piecyk,
Maciej Fornal
Dyskusja
PL
14
Mike Orzen
Rozwój menedżera
jako coacha Lean
PL
opis str. 15
Dyskusja
EN
11
Remigiusz Horbal
LEI Polska,
Krzysztof Drozd
LEI Polska
Jak Wielka Trójka zmieniła
firmy usługowe w Polsce?
opis str. 14
12:00–13:00
EN
opis str. 16
Dyskusja
LUNCH
PREZESI I DYREKTORZY
Strategia i przewodzenie
Strumień
13:00–16:00
8
SEMINARIUM
PL
opis str. 12
CHASSIS BRAKES
INTERNATIONAL
Budowa i relokacja
do nowego zakładu
wg zasad Lean
Wojciech Śliwiński,
Sławomir Szczuplak
José Ferro
Przywództwo a kultura
organizacyjna
USŁUGI
Zarządzanie w kulturze Lean
P I GU Ł K A P R A K T YC Z N E J W I E D Z Y
Studium przypadku
5
USŁUGI
Transformacja procesów
P I GU Ł K A P R A K T YC Z N E J W I E D Z Y
w trakcie
przerwa
10:15–10:45
PRODUKCJA
Zarządzanie w kulturze Lean
P I GU Ł K A P R A K T YC Z N E J W I E D Z Y
John Shook
Budowanie fabryki
klasy światowej
SEMINARIUM
Robert Kagan,
LEI Polska
Małgorzata Jakubik,
LEI Polska
Ucz się na cudzych błędach,
czyli czego powinni się
wystrzegać szefowie firm
wdrażających lean
PRODUKCJA
Transformacja procesów
opis str. 12
Dyskusja
EN
VW POZNAŃ
TPM reaktywacja na
przykładzie Spawalni
Volkswagen
Poznań
Szymon Budny,
Daniel Muszyński,
Michał Karwacki
PL
opis str. 13
Dyskusja
EN
opis str. 14
Dyskusja
PL
16:00–16:30
opis str. 15
EN
Mike Orzen
Pryncypia przywództwa
i nagroda „Shingo Prize”
12
Dyskusja
15
P I GU Ł K A P R A K T YC Z N E J W I E D Z Y
PL
Studium przypadku
Chris Vogel
Jak dostosować Lean
do sektora usług
na przykładzie
Wells Fargo Bank
9
USŁUGI
Zarządzanie w kulturze Lean
P I GU Ł K A P R A K T YC Z N E J W I E D Z Y
DeLaval Operations
Zmiany layoutu w Fabryce
Systemów Udojowych
DeLaval jako stymulator
usprawnień w działalności
operacyjnej
Aleksander Borowiec,
Waldemar Dżusajew,
Paweł Grehl
Bartosz Misiurek,
LEI Polska
Mateusz Danek,
Nidec MOTORS & ACTUATORS
Jak zaangażować
operatorów
do dodatkowych zadań
niezbędnych przy
efektywnym wdrażaniu
filozofii Lean
6
USŁUGI
Transformacja procesów
P I GU Ł K A P R A K T YC Z N E J W I E D Z Y
Studium przypadku
PRODUKCJA
Zarządzanie w kulturze Lean
P I GU Ł K A P R A K T YC Z N E J W I E D Z Y
w trakcie
przerwa
14:15–14:45
José Ferro
TPM
3
P I GU Ł K A P R A K T YC Z N E J W I E D Z Y
Samuel Obara
Spojrzenie na Gemba
Walk z różnych perspektyw
– historia w obrazkach
PRODUKCJA
Transformacja procesów
Zwycięzca konkursu
„Lean w usługach”
PL
EN
opis str. 16
Dyskusja
PRZERWA
Wystąpienie plenarne – Dariusz Mikołajczak, Wiceprezes Toyota Motor Manufacturing Poland
PL
16:30–17:15
EN
Podsumowanie dwóch dni Konferencji – Tomasz Koch, Lean Enterprise Institute Polska
DZIEŃ 3
18 czerwca 2015
WARSZTATY
16
17
Zrozumieć istotę transformacji Lean
8:00–16:00
John Shook
PL
EN
PL
opis str. 18
EN
18
Rozwiązywanie problemów
według zasad Lean
Lean coaching w usługach
– warsztat na terenie firmy HP
Samuel Obara
Mike Orzen
opis str. 18
EN
opis str. 19
19
Angażowanie menedżerów w proces
codziennego doskonalenia poprzez pracę
standaryzowaną lidera oraz zarządzanie
wizualne – warsztat na terenie firmy
KRUK S.A.
EN
Chris Vogel
opis str. 19
WYCIECZKI
Wycieczka 1: Toyota Motor Manufacturing Poland – Wałbrzych i Electrolux Poland – Świdnica
opis str. 17
PL
20
Wycieczka 2: Toyota Motor Industries Poland – Jelcz-Laskowice i Faurecia – Jelcz-Laskowice
opis str. 17
PL
21
08:00–17:00
WYBIERZ SWOJE PIGUŁKI PRAKTYCZNEJ WIEDZY, SEMINARIA i WARSZTAT
PREZESI
PRODUKCJA
PRODUKCJA
USŁUGI
USŁUGI
I DYREKTORZY
Transformacja
Zarządzanie
Transformacja
Zarządzanie
Strategia i przewodzenie
procesów
w kulturze Lean
procesów
w kulturze Lean
Zobacz opis nowej formuły na str. 10–11
gOŚCIE SPECJALNI
gOŚCIE SPECJALNI
SAMUEL (SAMMy) OBARA
MIKE ORZEN
JOHN y. SHOOK
swoją przygodę z Lean Management
rozpoczął na początku lat 80.,
wdrażając system Produkcyjny toyoty
(TPS) w jej fabrykach w Japonii,
Brazylii, wenezueli i Stanach zjednoczonych. w swojej 30-letniej karierze
wspomagał przeszło 350 organizacji.
zasady Toyota Production System
wdrażał w wielu różnych sektorach
w tym m.in. w szkołach, szpitalach
czy w przemyśle zbrojeniowym
w takich krajach, jak: Chiny, Filipiny,
Indonezja, Japonia, Austria, Litwa,
Kenia, wielka Brytania, Stany
Zjednoczone i Brazylia. wykładał
filozofię szczupłego zarządzania na
uniwersytecie harvarda i stanfordzkim oraz na misjach humanitarnych
w azji i afryce. Obecnie sammy
wspomaga firmy wdrażające Lean
Management poprzez stowarzyszenie
byłych pracowników toyoty:
www.honsha.org.
Mike zajmuje się Lean i six sigma od
ponad 24 lat, a od ponad 14 stosuje
Lean w środowiskach it. uważany za
pioniera Lean it, jest współautorem
nagrodzonej nagrodą shingo książki
„Lean IT: Enabling and Sustaining
your Lean enterprise”. jest
światowej sławy konsultantem,
doskonałym mówcą, a także
moderatorem i audytorem The
Shingo Insitute for Operational
excellence, członkiem kadry trenerskiej
Lean Enterprise Institute i Thedacare
Healthcare Value Network oraz
wykładowcą na wielu uniwersytetach.
Jako prezes Mike Orzen & Associates
podróżuje po świecie, doradzając
firmom usługowym, jak skutecznie
angażować ludzi, poprawiać wydajność
procesów biznesowych oraz wykorzystywać technologie do budowania
doskonałości operacyjnej organizacji
usługowych.
Prezes Lean Enterprise Institute w USA, wybitny sensei, który z entuzjazmem
dzieli się swoją wiedzą ze społecznością Lean. Pracował przez ponad 11 lat
w toyocie w japonii oraz stanach Zjednoczonych. Pomagał w transferze
produkcji oraz metod zarządzania z japonii do fabryki nuMMi (joint
venture gM i toyoty w kalifornii) oraz kilku innych fabryk na całym świecie.
Podczas pracy w siedzibie głównej toyoty został pierwszym amerykańskim
kacho (menedżerem) w japonii.
w usa pracował jako szef
planowania w Północnym
amerykańskim centrum
inżynierii, Badań
Naukowych i rozwoju
Toyoty oraz w Toyota
Supplier Support Center
w Lexington. współautor
podręcznika „naucz się
widzieć”, dzięki któremu
spopularyzował na świecie metodę
mapowania strumienia wartości.
w swojej książce „Zarządzać znaczy
uczyć” opisał proces zarządzania oparty
na zasadach metody a3, będący istotą
szczupłego zarządzania i przywództwa.
JOSé R. FERRO
cHRIS vOGEL
senior advisor w Lean enterprise
Institute w Stanach zjednoczonych
i prezes Lean institute Brasil. jako
Visiting Scholar w Massachusetts
Institute of Technology (MIT)
w latach 1988–1990 współpracował
z jamesem P. womackiem (uznawanym
za pioniera i twórcę Lean Management)
nad upowszechnieniem zasad Lean
na świecie. w roku 1999 utworzył
brazylijski Lean Institute Brasil,
którego celem jest upowszechnianie
zasad i praktyk Lean w Brazylii.
w ciągu swojej kariery zawodowej
współpracował z setkami przedsiębiorstw w Brazylii i poza nią,
pomagając firmom w transformacji z wykorzystaniem zasad Lean
Management. ferro jest
członkiem executive committee
Lean global network z siedzibą
w cambridge, Ma, usa.
Chris jest ekspertem w zakresie zastosowania Lean Management w usługach.
Ma ponad 15-letnie doświadczenie
we wdrażaniu Lean oraz doskonaleniu
procesów w środowisku administracyjnym.
Podczas swojej 15-letniej pracy dla wells
fargo (obecnie wells fargo jest 4. pod
względem aktywów i 1. pod względem
kapitalizacji rynkowej bankiem w USA)
wprowadził i zastosował podejście
wynikające z Lean Management/six sigma
w procesie transformacji oddziału,
w którym zatrudnionych było 1200
pracowników. Począwszy od 2002 roku jako
szef działu Zarządzania dokumentacją
odpowiadał za wdrożenie ujednoliconych
technologii oraz eliminację zbędnych
procesów. w swoich działaniach wykorzystał wiedzę na temat systemu Produkcyjnego Toyoty w celu przeprowadzenia
fizycznych zmian w procesach firmy, jej
kulturze oraz w sposobie myślenia
i działania jej pracowników.
leankonf.pl
www.leankonf.pl
NOWA fORMuŁA
W tym roku, projektując strukturę konferencji,
postanowiliśmy dokonać połączenia:
• głosu doświadczonych ekspertów-praktyków z zagranicy
• z doświadczeniem krajowych przedsiębiorstw mogących
pochwalić się udanymi wdrożeniami Lean Management.
ci pierwsi zaprezentują najnowsze światowe trendy
w zarządzaniu oraz podzielą się swoim długoletnim
doświadczeniem we wdrażaniu Lean Management.
ci drudzy przedstawią najlepsze praktyki w ramach
prezentacji swoich studiów przypadków.
połączenie tych dwóch wystąpień,
podsumowane półgodzinną dyskusją
i możliwością zadawania pytań,
nazwaliśmy pIGUłKĄ pRAKtycZNEJ WIEDZy.
PIguŁKI PRAKTYCZNEJ WIEDZY
OPeN SPACe – wymiana doświadczeń, inspiracja do działania, networking
Przede wszystkim stawiamy na praktyczność omawianych za-
Open space to nasza odpowiedź na potrzebę dyskusji w węższym
gadnień. chcemy, aby uczestnicy konferencji mieli dostęp do
gronie uczestników, których tematem przewodnim będą konkretne,
najnowszej światowej wiedzy i dobrych praktyk zarządzania
praktyczne zagadnienia związane z wdrażaniem Lean Management.
w 2,5-godzinnej, skondensowanej formie. każda z zapisanych
co ważne, będą one wybrane spośród zaproponowanych przez sa-
osób będzie mogła wziąć udział w 3 spośród 15 specjalnie za-
mych uczestników konferencji.
projektowanych sesji. czas przeznaczony na dyskusje da m.in.
decydując się na tę 1,5-godzinną konwencję, chcieliśmy uczynić
możliwość uzyskania odpowiedzi na praktyczne problemy nur-
uczestników konferencji współautorami jej programu. jest to rów-
tujące uczestników konferencji.
nież propozycja nakierowana na zgłaszaną wielokrotnie pod naszym
całość została tak zaprojektowana, aby stanowiła unikalną
adresem potrzebę wymiany doświadczeń między praktykami, któ-
możliwość skonfrontowania porad doświadczonych ekspertów
rzy poszukują odpowiedzi na te same albo zbliżone – zawsze jednak
z zagranicy z praktyką i doświadczeniami reprezentantów róż-
oparte na rzeczywistych problemach wdrożeniowych – pytania.
nych gałęzi krajowego przemysłu (produkcji i usług). szczegól-
Dodatkowym atutem sesji będzie możliwość bliższego poznania
ny nacisk położony będzie na praktyczność omawianych zagad-
osób o podobnych zainteresowaniach. Liczymy, że dyskusje w gro-
nień, a do każdego z wystąpień studiów przypadków zaprosili-
nie praktyków, które się nawiążą w trakcie Open space, będą począt-
śmy wysokiego rangą przedstawiciela firmy (prezesa lub dyrek-
kiem mniej formalnej wymiany doświadczeń w trakcie wieczornego
tora) wraz ze swoim zespołem.
bankietu.
Partnerzy:
11
XV Międzynarodowa Konferencja Lean Management
www.leankonf.pl
STRUMIEŃ
PREZESI I DYREKTORZY
Strategia i przewodzenie
16 czerwca
1
dzień
JOHN SHOOK
Rola przywództwa
w transformacji Lean
Wszyscy próbujemy się zmieniać. Na ponością bardzo dużym eksperymentem,
zarówno na poziomie makro, jak i na poziomie szczegółów zawartości pracy danego dnia – danej godziny – danej chwili.
Transformacja sposobu myślenia i zachowań tak, by ludzie w organizacji stali
2
Analizowane będą wzajemne zależności
pomiędzy tymi elementami oraz ich
winny pozwolić na osiągnięcie celów, jakie
wpływ na efektywność całego strumienia
stawiane są szczupłemu strumieniowi
wartości. Podawane będą również prak-
wartości. Są to:
tyczne wskazówki, jak wdrażać poszcze-
• gniazda lub inne rozwiązania o przepły-
gólne elementy szczupłego systemu.
punktowe wdrożenia nie mają szansy się
Podczas tej sesji uczestnicy zdobędą wie-
• system ssący sterowany sygnałami kanban,
ne
utrzymać. Zaangażuj się w tematy ka-
dzę na temat działań, które powinny być
• praca standaryzowana,
przedsiębiorstwa produkcyjnego.
drowe, takie jak wynagrodzenia i premie
podjęte po wykonaniu mapowania stru-
• szczupła organizacja obsługi materiałowej,
motywacyjne, a także wprowadź w spo-
mienia wartości. Omawiane są elementy
• częste dostawy itp.
w transformacji Lean.
wskazówek i rad: Bądź cierpliwy, ale
W swoim wystąpieniu Oliver Giersberg,
wadzące do rozwoju całej organizacji.
Wdrażaj Lean jako system, a nie tylko
w poszczególnych punktach – same
szkolenia z wynagrodzeniem. Skoncentruj się na upełnomocnieniu pracowni-
niem oraz ma różny przebieg w zależno-
w Łodzi i równocześnie dyrektor fabryki
ków produkcyjnych, czyniąc ich odpo-
ści od przemysłu, firmy czy osoby. Wy-
pralek, przedstawi rolę najwyższego
wiedzialnymi i jednocześnie upoważnio-
maga ona dyscypliny, inwestowania oraz
kierownictwa w transformacji Lean. Ma-
nymi. Zatroszcz się o to, aby produkcja
systemu zarządzania i zachowań przy-
jąc 15-letnie doświadczenie na różnych
generująca wartość dodaną była klien-
wódczych, które wspierają nowy sposób
stanowiskach dyrektorskich w grupie
tem nr 1 w Twoim zakładzie.
seminarium
[9:00–12:00]
Co widzisz podczas przejścia przez gemCzasem mylnie uważamy się za wędrowców przez gemba, choć jesteśmy jedynie
przemysłowymi turystami. Przegapiamy
okazje do wywołania poczucia naglącej
potrzeby, do uczenia pracowników, do zyskiwania korzyści z dobrych przykładów
Wszystkie te problemy zostaną wyjaśnioz
wykorzystaniem
symulowanego
17 czerwca
2
dzień
2
JOHN SHOOK
Budowanie
fabryki klasy
światowej
Rozważania
dotyczące
pigułka
[9:00–12:00]
fabryki
klasy
światowej wymagają odpowiedzi na klu-
CHASSIS BRAKES
Budowa i relokacja
do nowego zakładu
wg zasad Lean
Wojciech Śliwiński
Dyrektor Zakładu
Sławomir Szczuplak
5
Jak utrzymać zadowolenie u wszystkich
klientów (też z segmentu premium), aby
razem celebrowali z Tobą sukces i składali
Ci gratulacje?
Jeśli nie spotkałeś się jeszcze z taką sytuacją, pozwól, że przedstawimy Ci, jak to
zrobiliśmy i dlaczego jesteśmy dumni, gdy
o tym rozmawiamy. To jest opowieść nie
W naszej praktyce wdrożeniowej lean,
gnąć wspólne wnioski, aby pomóc liderom
czowe pytanie: Jak zastosować zasady
przy pracy z wieloma firmami, spotykali-
organizacji wdrażających lean w uniknię-
Lean Production i Lean Management, aby
śmy się i wciąż spotykamy z takimi przy-
ciu podobnych błędów. Skupimy się na
zbudować fabrykę, która wytwarza do-
Jak zbudować nową fabrykę z ograniczo-
kładami strategii, zachowań dyrektorów
omówieniu problemów z wdrażaniem za-
skonałą jakość, reaguje natychmiast na
nymi zasobami (ludzie, czas, pieniądze)?
wg filozofii Lean przeniosło Chassis Bra-
czy podejmowanych decyzji, które opóź-
równo całych systemów, jak i pojedyn-
wymagania klientów oraz angażuje za-
Jak stworzyć efektywną organizację, prze-
kes International na poziom rozpoznawal-
niają wdrożenie lean, a czasami nawet
czych narzędzi. Wszystkie one jednak
trudnionych ludzi w rozwiązywanie pro-
pływ materiału, rozmieszczenie maszyn
nych producentów układów hamulcowych
przyczyniają się do niepowodzenia pro-
będą miały wspólny mianownik – będą to
blemów i w ciągłe doskonalenie.
w trakcie przenosin do nowego budynku?
na świecie.
wadzonych działań. Nasze seminarium zo-
nasze „historie z pola walki”, którymi po-
stało zaprojektowane jako interaktywne
stanowiliśmy podzielić się z szefami firm
forum, w trakcie którego chcemy wraz
chcącymi wiedzieć, na jakie przeszkody
z uczestnikami kilka z tych przypadków
mogą się natknąć i jak się do nich skutecz-
przeanalizować, przedyskutować i wycią-
nie przygotować.
17 czerwca
2
dzień
pigułka
[13:00–16:00]
ba? Czego szukasz?
wie ciągłym,
sób zdecydowany podejście wiążące
członek zarządu BSH Sprzęt Gospodar-
SAMUEL OBARA
Spojrzenie na Gemba
Walk z różnych perspektyw – historia w obrazkach
dzień
konsekwentny. Pozwalaj na zmiany pro-
stwa Domowego, dyrektor oddziałów
ROBERT KAGAN
MAŁGORZATA JAKUBIK
LEI Polska
Ucz się na cudzych
błędach, czyli czego
powinni się wystrzegać
szefowie firm
wdrażających lean
4
nego, których wdrożenie i utrzymanie po-
Group, Oliver Giersberg poda szereg
Członek Zarządu oraz Dyrektor
Oddziałów w Łodzi
1
seminarium
[11:30–15:00]
składowe szczupłego systemu produkcyj-
Bosch and Siemens Home Appliances
stawiona zostanie rola przywództwa
BSH
Przywództwo
w transformacji Lean
Oliver Giersberg
16 czerwca
PIGUŁKI PRAKTYCZNEJ
WIEDZY I SEMINARIA
Andrzej Bielewski
LEI Polska
Lean na dobry początek,
czyli jak działa szczupła
fabryka
pracy. Podczas tego wystąpienia przed-
wanie problemów, nie jest łatwym zada-
17 czerwca
dzień
1
się bardziej ukierunkowani na rozwiązy-
17 czerwca
dzień
pigułka
[11:30–15:00]
ziomie firmy transformacja jest z pew-
2
STRUMIEŃ
Produkcja
Transformacja procesów
3
Kierownik Sekcji MSF2
o projekcie, ale historia transformacji całej organizacji w kierunku Lean. Jest to
również świetny przykład, jak zarządzanie
pigułka
[13:00–16:00]
José Ferro
TPM
Usprawnianie procesów jest podstawą
osiągania lepszych wyników w każdej
VW POZNAŃ
TPM reaktywacja na
przykładzie Spawalni
Volkswagen Poznań
Szymon Budny
6
mania ruchu, mocne i słabe strony funkcjonowania systemu, problemy podczas
wdrażania i sposób rozwiązania problemów
organizacyjno-kompetencyjnych
w punktach styku pomiędzy różnymi służ-
wych i często zapominanych kroków do
Systemów Udojowych firmy DeLaval od
branży. W przypadku branż lub zadań ba-
uformowania zespołu.
2010 roku, związane z przygotowaniami
zujących na wykorzystaniu maszyn ich go-
i uruchomieniem nowej produkcji – syste-
towość do pracy (dostępność do podjęcia
mu karuzelowego udoju krów. Zmiany
procesów) jest w tej kwestii krytycznym
rozpoczęto od zaprojektowania nowego
czynnikiem. TPM staje się wtedy najważ-
layoutu, który umożliwiał skokową po-
niejszym
prawę efektywności przepływów pomię-
osiągnięcie wymaganego poziomu do-
dzy magazynem a produkcją. Wdrożenie
stępności maszyn. Praktyki, takie jak au-
nowego layoutu zostało poprzedzone se-
tonomiczne utrzymanie ruchu, są niezwy-
rią przeróbek i usprawnień w infrastruk-
kle istotne. Wymagają one dokonania ra-
turze fabryki. Oznaczało również zmiany
dykalnych zmian w sposobie myślenia
w organizacji działu logistyki oraz pro-
o roli, odpowiedzialności oraz potencjale
Wystąpienie poświęcone będzie pokaza-
strukcje prac TPM, dopasowany system
dukcji, usprawnienia systemowe, rozwój
pracowników i liderów. Niezbędne jest
niu, jak ewoluował i rozwija się TPM
SAP PM, sieć infokiosków, szkolenia, ra-
kompetencji pracowników, drastyczne
również wdrożenie konkretnych narzędzi
w Volkswagen Poznań Sp. z o.o. Przedsta-
portowanie zgłoszeń TPM i wskaźnika
DeLaval Operations
Zmiany layoutu w Fabryce Systemów Udojowych
DeLaval jako stymulator
usprawnień w działalności operacyjnej
Aleksander Borowiec
Członek Zarządu, Dyrektor Fabryki
Waldemar Dżusajew
narzędziem
gwarantującym
Koordynator TPM w dziale
Budowy Karoserii Daniel Muszyński
Kierownik Produkcji Części Zabudowy
Caddy, Ściany i Podłogi Transportera
T5/T6
Michał Karwacki
Specjalista Techniczny Części
Platformowych Caddy bami.
Praktyka pokazała potrzebę dalszego rozwijania TPM, potrzebę lepszej organizacji
prac konserwacyjnych, lepszej wizualizacji,
transparentności
opracowywania
zgłoszeń TPM, szybszego przepływu informacji i precyzyjnego podziału kompetencji. Dlatego powstała nowa koncepcja,
która wychodzi naprzeciw wyzwaniom
ciągłej poprawy efektywności wykorzystania maszyn, oparta o nowe wizualne in-
czy pokonywania oporu przed zmianą.
Szef Produkcji
zredukowanie poziomu zapasów w ob-
i koncepcji, takich jak zarządzanie wizual-
OEE, co pozwala sukcesywnie podnosić
Jak możesz przewodzić transformacji
Paweł Grehl Szef Logistyki
wiona zostanie nasza droga wdrażania
szarze produkcji, poprawę wykorzysta-
ne, zarządzanie codzienne itd.
TPM w aspekcie autonomicznego utrzy-
wskaźnik dostępności linii.
nego, jeżeli nie orientujesz się, gdzie je-
Prezentacja przedstawia działania, które
lenia w zakresie warunków pracy i szereg
steś? Być może jest to jeden z kluczo-
miały miejsce we wrocławskiej Fabryce
innych drobnych usprawnień.
Lean ze stanu obecnego do stanu ideal-
12
nia powierzchni produkcyjnej, udoskona-
13
XV Międzynarodowa Konferencja Lean Management
www.leankonf.pl
STRUMIEŃ
Produkcja
Zarządzanie w kulturze Lean
16 czerwca
1
dzień
Samuel Obara
Modele sposobów
myślenia – najważniejsze
obszary, w których
dochodzi do kolizji
tradycyjnych organizacji
z modelem Lean
zapominamy o tej jego sferze, która wykracza poza techniki, praktyki i metody. Aby lepiej pojąć, czego potrzeba podczas transformacji tradycyjnego środowiska w środowisko Lean, musimy zrozumieć sposób myślenia i zasady stojące za technikami, praktyka-
re są przeszkodą w poważnej transformacji.
tującej
Zobaczą Państwo porównawcze przykłady
z akordu do procesów ciągłego doskona-
typowych modeli sposobów myślenia, stu-
lenia w stosunkowo krótkim czasie, przy
dium przypadku najbardziej niechętnej ka-
uwzględnieniu realizacji celów bizneso-
dry pracowniczej oraz sposób, w jaki Toyota
wych, wymagało dopasowania narzędzi
buduje kulturę zaangażowania.
Lean do wewnętrznych potrzeb przedsię-
NOWY STYL GROUP
Ewolucja Lean w Nowy
Styl Group – od akordu
do procesu ciągłego doskonalenia
Dariusz Frydrych
Członek Zarządu / Dyrektor Operacyjny
Andrzej Adamkowski
branżę
meblarską.
7
Przejście
rzenie wartości dla klienta i eliminację
SMED, standaryzacja procesów i przykła-
marnotrawstwa.
dy konkretnych rozwiązań z wykorzysta-
wartości to zapewnianie właściwej usłu-
niem cyklicznie realizowanych warszta-
gi we właściwym kształcie, we właści-
tów Toyota Kata. Dzięki zaprezentowa-
wym czasie i we właściwej cenie. Chodzi
nym działaniom słuchacze będą mogli za-
tu także o to, aby nie wykonywać pracy
uważyć, jak ważna była przede wszystkim
i nie dostarczać usług, których klienci
zmiana mentalności pracowników w pro-
nie cenią.
cesie ciągłego doskonalenia, która kształ-
Im szybciej potwierdzimy to, co wiemy
towana jest poprzez Program Sugestii
i czego nie wiemy o preferencjach klien-
Pracowniczych, warsztaty Toyota Kata
ta, tym szybciej będziemy w stanie dopasować nasze produkty i usługi oraz
W tej prezentacji przedstawione zostaną naj-
Prezentacja będzie dotyczyć ewolucji
oraz Centrum Szkoleń, dopasowane do
Lean, jaka ma miejsce w firmie reprezen-
wewnętrznych wymagań.
pigułka
[9:00–12:00]
cji Lean należy przede wszystkim zrewidować pewne podstawowe przekonania i założenia, takie jak sposób postrzegania
problemów (ukrywanie vs. ujawnianie),
wykorzystanie pracy zespołowej i współpracy, rozpowszechnianie naukowej metody i sposobu rozumowania (PDCA), sposób myślenia stawiający wyzwania itd.
w odniesieniu do wszystkich poziomów
i funkcji. Trzeba przy tym jednak pamię-
Mike Orzen
Porozumienie z klientem w celu stworzenia
większej wartości
przez firmę narzędzia Lean, m.in. 5S,
częściej występujące przekonania i mity, któ-
W celu trwałego utrzymania transforma-
1
dzień
8
17 czerwca
2
Tworzenie
większej
dzień
Capgemini jest jedną z wiodących, glo-
trzebuje klient i za co jest skłonny zapła-
balnych firm oferujących usługi konsul-
cić. Podczas tej sesji zbadamy, jak stoso-
tingowe,
wać technologię w środowisku usługo-
i outsourcing. Firma obecna jest w 44 kra-
wym, aby lepiej zrozumieć potrzeby
jach i zatrudnia 140 tys. pracowników,
klienta i wygenerować większą wartość.
pomagając w transformacji firmom, któ-
technologie
informatyczne
re chcą usprawnić działalność i wzmocnić
CAPGEMINI
Tworzenie przewagi
konkurencyjnej
w oparciu o zasady Lean
Łukasz Ulaniuk
Lider ds. Rozwoju Nowych Usług
Łukasz Stefanik
Menedżer ds. Zarządzania Wartością
Paulina Walczyńska
Menedżer ds. Dostarczania Usługi
pozycję konkurencyjną.
Poszukując najlepszych metod zapewniających osiągnięcie przewagi w silnie konkurencyjnym obszarze outsourcingu usług IT,
polski oddział Capgemini rozpoczął 4 lata
temu podróż w oparciu o nowoczesne metody Lean w sektorze usług.
Łącząc nabytą wiedzę i umiejętności z takimi metodami i narzędziami, jak myślenie
systemowe, statystyka i business process mining, stworzyliśmy unikalne oraz innowacyjne rozwiązanie – Intelligent Service Centre.
pigułka
11
powiednio dobrane składniki przepisu,
przedstawić, jakie rezultaty osiągnęły fir-
dają szansę na sukces Twojego „dania”,
my usługowe, które przez ostatnie 2 lata
a ich uniwersalność sprawia, że można je
wdrażały Wielką Trójkę. Opowiemy także,
zastosować w każdej (usługowej) kuchni.
jak stosowanie tych metod pozwoliło
Podczas prezentacji szczegółowo omó-
zwiększyć zaangażowanie menedżerów
wione zostaną:
i liderów w ciągłe doskonalenie.
– Organizacja pracy i przepływu na przy-
nie zintegrowany plan budowania doskonałości operacyjnej, który łączy pro-
Przez lata firmy usługowe, które chciały
gram
organizacyjnej
poprawić swoją efektywność, wykorzysty-
z przekształceniem kluczowych proce-
wały metody optymalizacji procesów (np.
Kierownik Działu Obsługi Klienta sów. Analizując poszczególne etapy
mapowanie procesów) czy narzędzia anali-
Grzegorz Olsztyn
transformacji,
ING
ING od kuchni – kilka
przepisów na udany
projekt doskonalący
Barbara Pękała-Piecyk
WAGON SERVICE
OSTRÓDA SP. Z O.O.
Rozwój stylów przewodzenia na każdym poziomie organizacyjnym
podczas transformacji
Lean
Anna Kamieniak
cego się rewizjami okresowymi i modernizacjami wagonów, regeneracją podzespołów, a także budową nowych cystern
do przewozu różnorodnych produktów.
Firma opracowała i wdraża konsekwent-
zmiany
kultury
firma dzieli się swoimi
zy statystycznej (np. znane z koncepcji
Kierownik Produkcji
doświadczeniami w zakresie ekspery-
SixSigma), a także uruchamiały programy
mentowania z rozwojem różnych stylów
zgłaszania usprawnień przez pracowni-
Wystąpienie dotyczy procesu rozwoju
kierowania na wszystkich poziomach or-
ków. Jednak nawet w firmach zaawanso-
i zmiany stylów przewodzenia oraz kie-
ganizacyjnych – od szczebla lidera ze-
ne i długotrwałe, jeśli towarzyszyć im będą
rowania w okresie 10 lat transformacji
społu produkcyjnego do szczebla dyrek-
istnieje zaskakująco duży potencjał popra-
odpowiednie instrumenty zarządzania.
lean. Studium przypadku dotyczy przed-
tora zarządzającego.
wy produktywności, jakości i czasu realizapigułka
[13:00–16:00]
9
BARTOSZ MISIUREK
LEI Polska
Mateusz Danek
Nidec MOTORS
& ACTUATORS
Wdrażanie Lean Management wymaga
finansowego motywowania pracowni-
zaangażowania operatorów do zadań
ków do zadań okołoprodukcyjnych. Se-
wykraczających poza ich aktualnie wy-
minarium
konywane codzienne obowiązki produk-
przez konsultanta LEI Polska oraz pra-
cyjne. Zgłaszanie usterek w pracy ma-
cowników firmy Nidec Motors & Actu-
szyny, informowanie o zdarzeniach po-
ators. Problematyka omawiana będzie
tencjalnie wypadkowych czy sumienne
zarówno w kontekście firm przechodzą-
Jak zaangażować
operatorów do dodatkowych zadań niezbędnych
przy efektywnym wdrażaniu filozofii Lean
wypełnianie kart spływu z produkcji to
cych transformację Lean Management,
tylko część zadań, które są niezbędne
jak i przedsiębiorstw, które od początku
przy efektywnym wdrażaniu zasad Lean
budują swoją kulturę organizacyjną na
Management, a teoretycznie nie przy-
tych zasadach.
14
dowiedzieć się więcej o tym, czego po-
wym, TWI i A3. W tym wystąpieniu chcemy
siębiorstwa z branży kolejowej, zajmują-
tać, że zmiany kulturowe staną się stabil-
Kierownik Utrzymania Ruchu
10
Remigiusz Horbal
Krzysztof Drozd
LEI Polska
Jak Wielka Trójka
zmieniła firmy
usługowe w Polsce?
dzień
noszą żadnej dodatkowej gratyfikacji
operatorom. Na seminarium zaprezentowane zostaną skuteczne sposoby nie-
współprowadzone
dzień
Maciej Fornal
pomiary, idź do Gemba i koniecznie zastosuj system ssący.
– Dwie pieczenie na jednym ogniu, czyli
jak metody TWI w zespole korespondencji, w transakcjach handlu zagranicznego
wpłynęły na podniesienie jakości w procesie oraz zaangażowanie pracowników
w doskonalenie.
– Skrzydełko czy nóżka? Wartość czy produktywność ? Paradoks sukcesu projektu
tem, pół serio” Wielką Trójką: Studium Pro-
Studium Produktywności, raporty A3, me-
I najważniejsze, czyli jak poprawiły się klu-
duktywności w Modelu Wielowarianto-
tody TWI – te narzędzia, podobnie jak od-
czowe wskaźniki efektywności banku.
17 czerwca
2
Menedżer Wydziału Monitorowania
Procesów Operacyjnych
nych. Weź Studium Produktywności, zrób
dek produktywności.
trzy metody, które nazwaliśmy „pół żar-
będzie
kładzie zapytań z instytucji zewnętrz-
Starszy Specjalista Zarządzania
Procesami
cji. Potencjał ten pozwalają wykorzystać
2
pigułka
[9:00–12:00]
wanych w stosowaniu tych metod nadal
17 czerwca
PIGUŁKI PRAKTYCZNEJ
WIEDZY I SEMINARIA
[11:30–15:00]
Wszyscy wiemy, że w Lean chodzi o two-
Dyrektor Zakładu Produkcji Metalowej
José FERRO
Przywództwo a kultura
organizacyjna
16 czerwca
biorstwa. Omówione zostaną stosowane
mi i metodami.
17 czerwca
dzień
pigułka
[11:30–15:00]
Kiedy Lean traktujemy jako zestaw narzędzi,
2
STRUMIEŃ
Usługi
Transformacja procesów
(wg metody A3), którego efektem był spa-
pigułka
[13:00–16:00]
Chris Vogel
Jak dostosować Lean
do sektora usług na
przykładzie
Wells Fargo Bank
12
Chris Vogel podzieli się swymi doświadcze-
– Transformacja z perspektywy przywódz-
niami z transformacji Lean w Wells Fargo.
twa (rola kadry zarządzającej, kaskadowa-
Na przestrzeni ponad siedmiu lat odosob-
nie celów strategicznych na poziom pra-
nione działy zintegrowane zostały w funk-
cowników operacyjnych).
cjonalne przedsiębiorstwo za pomocą za-
– Transformacja z perspektywy pracowni-
sad, procesów i narzędzi Lean. Prezentacja
ka (angażowanie wszystkich pracowników
odniesie się do następujących zagadnień:
na każdym poziomie, przedstawianie celu
– Zmiany wdrożone na poziomie procesów
podejścia
oraz osiągnięte rezultaty.
przez pracowników).
Lean,
zgłaszanie
pomysłów
15
xV Międzynarodowa konferencja Lean Management
www.leankonf.pl
STRuMIEŃ
uSŁugI
Zarządzanie w kulturze Lean
16 czerwca
1
dzień
cHRIS vOGEL
Zmiana roli przywództwa i zarządzania w kulturze Lean
Gemba walk, a wszystko to osadzone
temów Hr, praktyk audytowania oraz
w realiach współczesnych procesów
zdolności przywódczych).
usługowych.
Przedstawione
Prezentacja ta powinna dać „posmak”
które płyną z niego dla menedżera.
rzenie kultury rozwiązywania problemów)
tego, jak praktycznie wygląda praca
Praca menedżera w oparciu o gemba
– rozpoznawanie poziomów dojrzałości
menedżera w podejściu Lean Manage-
walk jest w praktyce fi rm doskonalących
Lean w organizacji i stymulowanie stałe-
ment, w którym menedżerowie angażu-
kluczowym elementem napędowym sku-
go wzrostu ku rozwiniętej kulturze (pra-
ją się w doskonalenie na co dzień. do-
tecznej transformacji Lean. Bez tej prak-
ca standaryzowana lidera, rozwój organi-
skonalenie to staje się elementem ich
tyki menedżerskiej organizacje mogą
zacji, rozwój ludzi)
rutynowej pracy. na sali seminaryjnej
wprawdzie przeprowadzać liczne i dobre
– dostosowanie silosów organizacyjnych
powstanie mock-up (makieta w skali
inicjatywy doskonalące (projekty i wdro-
do myślenia opartego na strumieniach
1:1) wybranych elementów zarządzania
żenia Lean), ale nigdy nie staną się
wartości (przewodzenie organizacji wg
wizualnego, które posłużą do przedsta-
„szczupłym przedsiębiorstwem” (Lean
strumieni wartości – dlaczego?, kto?, kie-
wienia, w postaci scenek, zasad co-
enterprise).
Lean (wiedzieć, kiedy i jak rozpocząć
działania oraz co należy komunikować)
– Zrozumienie tradycyjnych zachowań liderów a zasady i wartości Lean (od narzucania rozwiązań do zrozumienia problemów
17 czerwca
wanej przełożonych (leader standard
ną stanu procesu i analizą problemów.
– spotkanie przy tablicy zarządzania wizualnego,
obejmujące
rozwiązywanie
problemów i codzienne doskonalenie.
– Monitorowanie rozwiązywania problemów.
– Audyt pracy standaryzowanej i wnioski,
seminarium
14
naprawdę oznacza dla menedżerów zaję-
stać coachami? jakie są najczęstsze prze-
tych całymi dniami gaszeniem pożarów
szkody w udanym wdrażaniu coachingu
i koncentracją na osiąganiu wyników? dla-
prowadzonego przez menedżerów i jak je
czego coaching jest tak istotny w transfor-
pokonać? Podczas tej prezentacji spróbu-
Przez lata czytaliśmy w książkach o Lean,
macji Lean? co menedżer wiedzieć powi-
jemy zmierzyć się z tymi zagadnieniami
że „menedżerowie powinni stać się coachami
nien, aby stać się skutecznym coachem?
i odpowiedzieć na pytania, które mogą się
wspierającymi podróż ku Lean”. ale co to
czy wszyscy menedżerowie powinni zo-
wam nasunąć.
MIKE ORZEN
pryncypia przywództwa
i nagroda „Shingo prize”
pigułka
szy. instytut shingo to organizacja non
profit, która zapewnia szkolenia i ocenia
firmy zainteresowane zdobyciem nagrody shingo (zwanej nagrodą nobla Lean).
Model Shingo oraz jego zasady to kluczo-
gdy wiele organizacji tkwi w niekończą-
we czynniki tego, co jest motorem dosko-
cym się cyklu tworzenia nowych narzędzi
nałości przedsiębiorstwa. czym jest na-
i systemów, aby osiągnąć swoje idealne
groda shingo i jak może ona przyspieszyć
wyniki, inne doświadczają zrównoważo-
zmianę kulturową prowadzącą do miejsca
nego doskonalenia, systematycznie po-
pracy zgodnego z Lean? dowiedz się, jak
prawiają wyniki i osiągają sukces z punktu
twoja firma może skorzystać z nauk Mo-
widzenia wszystkich swoich interesariu-
delu shingo.
W ramach wycieczki uczestnicy zwiedzą zakład wałbrzyskiej toyoty produkujący skrzynie biegów
i 1,0-litrowe silniki benzynowe oraz zakłady świdnickiego Electroluxa, producenta kuchenek.
– Przejście przez proces, połączone z oce-
[9:00–12:00]
[13:00–16:00]
Wycieczka 1
work), jak:
MIKE ORZEN
Rozwój menedżera jako
coacha Lean
17 czerwca
WYCIECZKI
zostaną
w bardzo praktyczny sposób takie ele-
w gemba, wzmacnianie zachowań i two-
– Zasadnicze podejście do wdrożenia
2
dziennej pracy menedżerów wg zasad
rających w celu rozwoju technologii, sys-
menty Gemba walk i pracy standaryzo-
transformacji Lean:
dzień
dy?; angażowanie szefów działów wspie-
REMIGIUSZ HORBAL
KRZySZtOF DROZD
LeI Polska
praca menedżera
w oparciu o Gemba Walk
– prezentacja z wykorzystaniem mock-upu
ról przywództwa i menedżerów podczas
dzień
13
pigułka
[11:30–15:00]
Prezentacja ta poruszy kwestie ewolucji
2
PIguŁKI PRAKTYCZNEJ
WIEDZY I SEMINARIA
20
Wycieczka 2
toyota Motor Industries poland – Jelcz-Laskowice & Faurecia, Jelcz-Laskowice
15
ZWycIęZcA KONKURSU
„LEAN W USłUGAcH”
Studium przypadku zaprezentowane przez laureata konkursu „Lean
w usługach”
21
16
17
xV Międzynarodowa konferencja Lean Management
www.leankonf.pl
WARSZTATY
OPIS WARSZTATÓW
Zrozumieć istotę
transformacji Lean
Pomyślna transformacja wymaga podejścia sytuacyjnego, które oparte jest na
pięciu innowacyjnie zdefiniowanych
kluczowych wymiarach każdej organizacji
i na towarzyszącym im pytaniom. Pytania te
są takie same niezależnie od poziomu
szczegółowości, co znaczy, że stosuje się te
same pytania zarówno na poziomie makro
w organizacji, jak i na poziomie indywidualnych odpowiedzialności, gdy zanurzasz się
stopniowo coraz głębiej w każdy wymiar
organizacji. jednakże o ile model transformacji opracowany na podstawie wielu lat doświadczeń jest sytuacyjny, to natura pytań
przedstawia jasny punkt widzenia: jeżeli
organizacja nie zajmie się kwestiami
zawartymi w każdym z pytań i wzajemnymi
między nimi zależnościami, cały proces
transformacji napotka kłopoty.
Rozwiązywanie problemów
według zasad Lean
uczestnicy warsztatów będą ćwiczyć metodykę rozwiązywania problemów stosującą Pdca w wersji opracowanej przez
toyotę. Podczas praktycznych ćwiczeń będą rozwiązywać
problemy w zasymulowanej popularnej firmie usługowej.
nauczą się wielu technik, których zrozumienie jest niezwykle
istotne, zanim podejmie się trud rozwiązywania problemów.
uczestnicy warsztatów poznają przykładowe wewnętrzne
problemy z toyoty i zobaczą, jak jej pracownicy używają tej
skutecznej metodyki do rozwiązywania różnego rodzaju
problemów, począwszy od problemu komarów w
fabryce, a skończywszy na problemie satysfakcji
pracowniczej.
Przedyskutowane zostanie też pokrótce, jak
powinna wyglądać infrastruktura sprzyjająca
rozwojowi i utrzymaniu pracowników potrafiących rozwiązywać problemy oraz przeanalizowane zostaną częste błędy i pułapki, których
należy unikać podczas pełnego wdrażania
tej metodyki.
18
16
18
Lean coaching w usługach
– na terenie firmy Hp
Efektywny coaching jest konieczny, aby skutecznie
wdrożyć i utrzymać nowe myślenie, które wspiera Lean.
w środowisku usługowym coaching staje się nawet
większym wyzwaniem z uwagi na reaktywny charakter
pracy, jej złożoność oraz unikatowe zestawy umiejętności. jeżeli zastanawiasz się, jak rozwinąć siebie i innych,
by stać się skutecznym coachem – ten warsztat jest dla
ciebie! Zrozum i zastosuj podstawowe umiejętności
skutecznego coachingu wraz z profesjonalistami
z sektora usług. Przećwicz kształcenie swoich ludzi
w praktykach i zachowaniach Lean. ten
praktyczny warsztat pozwoli ci doświadczyć, na czym polega coaching Lean oraz
pokaże ci, jakich umiejętności potrzebujesz, aby zostać świetnym coachem!
Prowadzący
John Shook
17
Prowadzący
Samuel Obara
Prowadzący
Mike Orzen
Angażowanie menedżerów w proces codziennego doskonalenia
poprzez pracę standaryzowaną lidera oraz zarządzanie wizualne
– na terenie firmy KRUK S.A.
dołącz do gemba walk w kruk s.a. z chrisem
Voglem i dowiedz się, jak działa praca standaryzowana menedżerów w środowisku usługowym. Postaramy się dobrze poznać rzeczywisty proces usługowy, aby zrozumieć, jak skuteczniej zarządzać codziennymi działaniami.
stworzymy wizualną tablicę zarządzania efektywnością, a następnie nauczymy się, jak przeprowadzać przy niej codzienne spotkania. Podczas tego praktycznego doświadczenia nauczysz się także, jaki jest cel, wartość i główne wytyczne do prowadzenia codziennych spotkań wg zasad Lean oraz jaką rolę spotkania te
odgrywają w pracy menedżerów.
Po tym warsztacie będziesz wiedział, jak zastosować wszystkie wspomniane narzędzia i metody w swojej firmie, aby zaangażować menedżerów w doskonalenie i osiągać ciągły wzrost
efektywności operacyjnej.
19
Prowadzący
Chris Vogel
19
XV Międzynarodowa Konferencja Lean Management
www.leankonf.pl
opłaty konferencyjne
16, 17
czerwca 2015
Wybrany
*
dzień
Promocyjna cena przy zgłoszeniu
uczestnika do 16.04.2015 r.
zgłoszenie uczestnictwa
Opłata konferencyjna przy zgłoszeniu
uczestnika po 16.04.2015 r.
3200 PLN
3600 PLN
+ 23% VAT
+ 23% VAT
2000 PLN
2600 PLN
+ 23% VAT
+ 23% VAT
Rejestracja odbywa się w dwóch krokach:
krok 1
Wstępna rejestracja
Zgłoszenie firmy i uczestników na stronie www.leankonf.pl oraz wybór indywidualnego programu.
Potwierdzenie wstępnej rejestracji zostanie Państwu przesłane mailowo bezpośrednio po dokonaniu zgłoszenia.
krok 2
Gwarantowana rejestracja
Opłata dla uczestników
całej konferencji
Opłata dla osób, które nie
uczestniczą w pierwszych
dwóch dniach konferencji
Warsztat John Shook
1800 PLN
2800 PLN
+ 23% VAT
+ 23% VAT
Warsztat Samuel Obara
1800 PLN
2800 PLN
+ 23% VAT
+ 23% VAT
Warsztat Mike Orzen
1800 PLN
2800 PLN
+ 23% VAT
+ 23% VAT
Warsztat Chris Vogel
1800 PLN
2800 PLN
+ 23% VAT
+ 23% VAT
WARSZTATY
18
czerwca 2015
WYCIECZKI
18
czerwca 2015
Toyota Motor
Manufacturing Poland
– Wałbrzych i Electrolux
Poland – Świdnica
Toyota Motor Industries
Poland – Jelcz-Laskowice
i Faurecia – Jelcz-Laskowice
Opłata dla uczestników
całej konferencji
700 PLN
+ 23% VAT
700 PLN
Informacje dodatkowe
Uczestnikom zostanie
zapewniony transport
autokarem oraz obiad.
Potwierdzenie rejestracji poprzez dokonanie opłaty konferencyjnej w terminie 14 dni od daty zgłoszenia. Tylko
dokonanie opłaty konferencyjnej gwarantuje dostępność miejsc w wybranych pigułkach praktycznej wiedzy, seminariach, warsztatach oraz wycieczkach i jest warunkiem uczestnictwa w konferencji. Po uiszczeniu stosownej opłaty
zostanie Państwu przesłana faktura zaliczkowa.
Wpłat prosimy dokonywać na rachunek:
Lean Enterprise Institute Polska Sp. z o.o.
Raiffeisen Bank 16 O. Wrocław 94 1750 1064 0000 0000 2011 7238
z dopiskiem: XV Konferencja LM
Pozostałe informacje
Językami konferencji są język polski oraz język angielski. Liczba miejsc na zajęciach jest ograniczona. O ich dostępności decyduje kolejność zgłoszeń. Koszt uczestnictwa w konferencji nie obejmuje noclegów. Do podanych kwot netto należy doliczyć
23% VAT. Rezygnacja z uczestnictwa jest możliwa tylko do dnia 31 maja 2015 w formie pisemnego powiadomienia organizatorów ([email protected]). W przypadku rezygnacji wpłacona kwota zostanie obciążona opłatą manipulacyjną w wysokości 250 PLN. W przypadku rezygnacji po 31 maja 2015 zwrot kosztów uczestnictwa w konferencji nie będzie dokonywany.
Miejsce Konferencji
HASTON CONGRESS CENTER
Centrum Kongresowe przy Haston City Hotel
ul. Irysowa 1–3, 51-117 Wrocław
tel. +48 71 322 55 00
fax +48 71 352 77 77
Rezerwacje:
e-mail: [email protected]
www.haston.pl
+ 23% VAT
• Wszystkie podane ceny są cenami netto, do których zostanie doliczony podatek VAT w wysokości 23%.
• Opłata konferencyjna obejmuje udział w wybranych zajęciach, materiały konferencyjne, 2 × lunch, poczęstunki w czasie przerw, parking oraz udział
w uroczystym bankiecie. Cena nie obejmuje kosztów noclegu.
• Udział w wycieczkach jest możliwy wyłącznie przy uczestnictwie w pierwszych dwóch dniach konferencji.
• Opłata za wycieczki w ramach konferencji służy wyłącznie pokryciu kosztów związanych z organizacją wycieczek, jak np. kosztów dojazdu i posiłków. Wycieczki prowadzone są wyłącznie w j. polskim.
• Warsztaty i wycieczki 18 czerwca odbywają się równolegle. Udział w nich jest opcjonalny i dodatkowo płatny.
• Opłata konferencyjna dla konsultantów jest o 25% wyższa od podanych cen.
• W wyjątkowych przypadkach organizatorzy zastrzegają sobie prawo odmowy przyjęcia zgłoszenia uczestnictwa bez podania przyczyny.
Noclegi
Haston City Hotel ****
+48 71 322 55 00
+48 71 735 03 50
Diament ****
+48 71 797 98 00
Qubus Hotel Wrocław ****
+48 71 787 00 00
Scandic Wrocław **** Wrocław Hotel Park Plaza ****+48 71 320 84 00
Lista pozostałych wrocławskich hoteli dostępna
jest w serwisie internetowym miasta Wrocławia
pod adresem: www.wroclaw.pl.
*Udział w jednym dniu konferencji (16 lub 17 czerwca)
20
21
ORGANIZAtOR
LEAN ENtERpRISE
INStItUtE pOLSKA
LeAN.ORG.PL
ul. Muchoborska 18, 54-424 Wrocław
tel. +48 71 798 57 33, fax +48 71 798 57 34
[email protected]
Liderzy doskonalenia biznesu

Podobne dokumenty