Barwienie włókien poliakrylonitrylowych barwnikami kationowymi

Barwienie włókien poliakrylonitrylowych barwnikami kationowymi

Technologia i Jakość Wyrobów 60, 2015
Dyskusja nad potencjałem przemysłu odzieżowego w Polsce a działaniami firmy
Inditex w Hiszpanii - możliwości i strefy rozwoju
The discussion on the potential of Clothing Industry in Poland and the activities of
Inditex in Spain-Opportunities and Development sectors
Katarzyna Kędzia
Wydział Technologii Materiałowych i Wzornictwa Tekstyliów, Politechnika Łódzka, 90-924 Łódź,
ul.Stefana Żeromskiego 116, *e-mail: [email protected]
Streszczenie
Celem pracy było omówienie i przeanalizowanie struktury organizacji i zarządzania wzornictwem w hiszpańskiej
marce Zara w kontekście polskiego rynku produkcji i projektowania odzieży. Poprzez opisanie kluczowych
rozwiązań wspomagających projektowanie i wprowadzanie produktu na rynek, poddano ocenie kondycję polskiego
przemysłu masowej produkcji. Do dalszej dyskusji przedstawiono zagadnienia skrajne,które mogą wskazywać na
pole innowacji i możliwości dalszego rozwoju polskich marek odzieżowych, a co za tym idzie całego przemysłu.
Summary
The aim of this study was discussing and analysing the structure of the organization and managing of the design in
Spanish brand Zara in the context of Polish market of clothes production and designing. By describing crucial
solutions assisting the design and releasing the product on the market, a condition of the Polish industry of the mass
production was subjected to the evaluation. To further discussion extreme issues which they can appoint as the field
of the innovation and possibilities of the subsequent development of Polish clothing brands were presented, and
consequently of whole industry.
Słowa kluczowe: polski przemysł odzieżowy, projektowanie odzieży, wzornictwo, fast fashion, Zara, hiszpański
przemysł odzieżowy.
Key words: Polish clothing industry, fashion designing, fast fashion, Zara, Spanish clothing industry.
1. Wstęp
Duża konkurencyjność na rynku odzieżowym w Polsce
powoduje potrzebę ciągłego doskonalenia struktur
organizacyjnych
i
płynnego
dostosowywania
wzornictwa
do
zmieniających
się
trendów
konsumenckich.
Największe
światowe
marki
odzieżowe takie jak Zara, Benetton czy H&M poprzez
dążenie do doskonalenia modelu biznesowego
wprowadziły na rynek strategię znaną pod nazwą 'Fast
fashion' [1]. Ma ona w swoim zamyśle szybkie
reagowanie na zmieniające się trendy i wprowadzanie
najnowszych tendencji do sprzedaży, powodując tym
samym podniesienie atrakcyjności proponowanych
wyrobów.
Strategia 'Fast fashion' zmieniła dotychczasowy model
projektowania masowej produkcji, w którym projektant
narzucał tendencje. Schemat w którym średni czas
wprowadzenia modelu do sprzedaży to 6 miesięcy jest
powoli wypierany przez model 2 tygodniowego
reagowania.
Liderem tej strategii jest marka Zara, która
wprowadziła system szybkiego reagowania na nastroje
konsumentów. Od zdefiniowania zapotrzebowania,
poprzez wprowadzenie nowego modelu do produkcji aż
do pojawienia się gotowego wyrobu w sklepie upływa
maksymalnie 2 tygodnie.
Dotychczasowa zasada wprowadzania 2 kolekcji
rocznie została zmieniona na model wielosezonowy w
którym liczy się szybka rotacja i budowanie u klientów
wrażenia niedostatku towaru 'scarity value'. W systemie
tym, klient szybciej podejmuje decyzję zakupową i tym
samym chętniej i częściej odwiedza sklep
w poszukiwaniu nowości. Marka Zara analizując
średniego klienta ocenia ilość odwiedzin salonów na 17
rocznie, podczas gdy przeciętnie w przypadku innych
marek, liczba ta wynosi 3 na rok.
Analizując ten przykład można poddać pod dyskusję,
które elementy organizacyjne mogłyby stanowić wzór
do naśladowania w polskim przemyśle odzieżowym
masowej produkcji i jakie niesie to za sobą możliwości
dla całego sektora.
91
Technologia i Jakość Wyrobów 60, 2015
Rozwój marki Zara i przemysłu odzieżowego
w UE.
Hiszpański Inditex jest właścicielem wielu marek
odzieżowych takich jak Zara, Stradivarius, Massimo
Dutti, Bershka, Oysho, Pull and Bear, Uterque. Firma
powstała w 1963 roku i rozwija się bardzo
dynamicznie, otwierając sklepy na całym świecie.
Pierwszy sklep, flagowej marki firmy- Zara, został
otwarty w 1975r. Od tego czasu powstało ponad 2000
sklepów w ponad 88 krajach [2]. Firma Inditex jest
modelowym
przykładem
organizacji
produkcji
i systemu sprzedaży ze względu na globalny sukces,
którym może się pochwalić. Zyski netto porównując
rok 2013 do 2014 wzrosły o 5%, plasując się na
poziomie 2 501 000 000 Euro, przy jednoczesnym
wzroście obrotów o 8% do wartości 18 117 000 000
Euro w roku 2014.
Zastosowanie
nowoczesnych
rozwiązań
technologicznych w całym procesie daje firmie pozycję
lidera w branży odzieżowej i stawia jako przykład dla
innych marek światowych.
Analizując przemysł tekstylny i odzieżowy UE [3]
należy wspomnieć o kluczowych zmianach w ostatnich
latach, jakimi m.in. są: rozwój technologii,
zróżnicowane możliwości cenowe produkcji odzieży,
myślenie globalne, wysokiej jakości wzornictwo
wymuszone dużą konkurencyjnością na rynku, wysoka
jakość, czy wykorzystanie innowacji w celu dodania
wartości specjalnej wyrobu.
Aktualnie ważne jest również wprowadzanie strefy
nowych produktów takich jak: zawierających elementy
monitorujące parametry życia czy tekstylia techniczne
i organiczne.
Odpowiedzialność, stała się ważnym tematem
rozważań dotyczących przemysłu odzieżowego,
Nastawienie na poprawność ekologiczną czy społeczną
stało
się
ważnym
elementem
medialnego
funkcjonowania korporacji odzieżowych.
Biorąc pod uwagę w przemyśle odzieżowym ten
segment masowej produkcji, można postawić wstępną
hipotezę, iż firma Inditex funkcjonuje w optymalnym
systemie organizacyjnym i stanowi istotną bazę danych,
które można przyjąć jako gotowe rozwiązania dla
innych firm.
2.
3. Polski rynek masowej produkcji
Polski rynek odzieżowy dynamicznie rozwija się od lat
90-tych kiedy to powstały nowe firmy prywatne m.in.
Lpp (właściciel m.in. marek Reserved, Mohito, Cropp,
Sinsay) czy Artman (były właściciel marki House).
Początkowo konkurencyjność w tym sektorze nie była
duża i pozwalała na wprowadzanie na rynek niskiej
jakości ubiorów przy minimalnym zaangażowaniu
projektowym
i
podstawowych
strukturach
organizacyjnych.
Wiele firm swoje funkcjonowanie opierało na
nieskomplikowanym modelu importu gotowych
wyrobów prosto od producentów z Indii czy z Chin,
czym często zajmowali się bezpośrednio właściciele.
Z czasem rynek polski stawał się coraz bardziej
wymagający co wymusiło zmiany w branży
odzieżowej. Firmy rozwijały swoje wewnętrzne
struktury i budowały strategie rozwoju. Inwestowano
w rozwój działów projektowych, importu, sprzedaży
czy marketingu.
Rozwój rynku odzieżowego w Polsce w znacznym
stopniu przyspieszył dzięki częściowej implementacji
rozwiązań
funkcjonujących
w
systemach
zachodnioeuropejskich, jak i również poprzez przymus
konkurowania z ekspansywnymi markami na krajowym
rynku. Część rozwiązań wymusiły również standardy
współpracujących fabryk po stronie m.in. chińskiej.
Od roku 1999 Zara obecna jest w polskich galeriach
handlowych i data ta wyznaczyła przymus szybkiego
rozwoju marek krajowych w celu podniesienia
konkurencyjności.
Firmy odzieżowe otwierały własne sklepy i rozwijały
biura kontroli produkcji w Chinach, Indiach czy
Bangladeszu, co polepszyło jakość i terminowość
dostaw. Jednak kolejnym problemem okazał się zbyt
długi okres projektowo-produkcyjny i co za tym idzie
trudności w przewidywaniu poprawnego i atrakcyjnego
wzornictwa z 1,5 rocznym wyprzedzeniem.
W odpowiedzi na ten problem część firm wprowadziła
system projektowania 'must have' w którym
doprojektowuje się część kolekcji przed zbliżającym się
sezonem, minimalizując tym samym ryzyko błędnej
interpretacji trendów.
W systemie korporacyjnego projektowania i organizacji
produkcji zaczęto też odchodzić od kontraktacyjnego
systemu zamawiania kolekcji odzieży, co było skutkiem
otwierania coraz większej ilości sklepów własnych
i chęci przejęcia marży pośrednika-franczyzobiorcy.
Spowodowało to przejęcie większej odpowiedzialności
za zamawiane modele odzieży, ale również umożliwiło
większą swobodę w projektowaniu.
Aktualnie
najbardziej
rozbudowaną
strukturą
i jednocześnie najbardziej rozwiniętą, jest firma Lpp,
która po przejęciu firmy Artman w 2008 r. ma w swoim
pakiecie również markę House. Posiadając tak szeroką
ofertę handlową realizuje schemat przyjęty przez
Armancia Ortegę (właściciela Inditex) w którym każda
grupa konsumentów może znaleźć sklep odpowiadający
ich wymaganiom.
Inditex i jego marki wyznaczają strategie rozwoju,
trendy i tempo zmian. Omawiając
kluczowe
rozwiązania można podjąć próbę przyjęcia ich przez
duże firmy zajmujące się masową produkcją odzieży
jak i również małe przedsiębiorstwa chcące odnieść
92
Technologia i Jakość Wyrobów 60, 2015
sukces rynkowy, a mające możliwości implementacji
części rozwiązań.
4. Kluczowe rozwiązania marki Zara w odniesieniu
do zarządzania wzornictwem i organizacją
produkcji.
 strategia „fast fashion” szybkie reagowanie na
zmieniające się nastroje konsumentów i trendy,
 około 60%
produkcji lokowane jest
w Hiszpanii i krajach ościennych, dzięki czemu
niweluje się koszty transportu i skraca czas
dostawy,
 szybkie reagowanie, podkreślane jako największa
zaleta firmy,
 bliskość podwykonawców daje również większe
możliwości kontroli przebiegu produkcji,
 rozwinięty dział projektowy firmy i dział
prototypów (czas wytworzenia modelu do kilku
godzin)
 projektant - obserwuje i zbiera dane, przetwarza,
testuje,
 praca w zespołach; projektant, specjalista ds.
rynku, kupiec,
 zatrudnianie pracowników nastawionych na pracę
zespołową (zmiana myślenia, zmiana schematu
jednego projektanta budującego całość kolekcji)
 każda grupa projektantów ma swojego nadzorcę
którego głos jest decydujący, ale zawsze po
wcześniejszej dyskusji w grupie,
 odszywa
się
prototypy
modeli
tylko
zaakceptowanych w grupie dyskusyjnej,
 każdego dnia grupa projektowa otrzymuje
feedback, informację zwrotną, z rynku odnośnie
sprzedaży swoich modeli,
 uproszczona komunikacja, nastawienie na szybkie
rozwiązywanie problemów bardziej niż na
wysyłanie e-mail'i i czekanie na odpowiedź hierarchia usztywnia komunikację,
 liczne wyjazdy projektantów w poszukiwaniu
inspiracji modowych (pokazy mody, filmy, moda
ulicy)
 bieżące analizy sprzedaży i wywiad prowadzony
przez sprzedawców z klientami, kierownicy
sklepów mają za zadanie prowadzić analizy i
raportować do centrali firmy, są również
odpowiedzialni za zamówienia towaru i
odpowiedni dobór modeli do konkretnego sklepu
 stała współpraca na linii kierownik sklepu kierownik regionalny - kierownik danego kraju
 po zamknięciu sklepu analizuje się towar
przymierzony nie kupiony,
 w trakcie wyprzedaży w sklepie są wszyscy
pracownicy (od kierowników regionalnych do
sprzedawców),
 adaptowanie bieżących trendów na potrzeby marki,
 modele
projektowane
i
produkowane
z wyprzedzeniem często poddawane są procesowi
farbowania dopiero w końcowej fazie przed
wejściem do sklepów, aby uniknąć niewłaściwego
doboru kolorów przed sezonem (garment dyeing),
 dokładne wykonywanie pierwowzorów,
 profesjonalna konstrukcja i przygotowanie
produkcji,
 kontrola na każdym etapie produkcji, do
podwykonawców wysyłane są gotowe pakiety
które poddawane są procesowi krojenia
w centrali firmy,
 duża dbałość o witryny sklepowe i najlepsze
lokalizacje sklepów,
 do sklepów wysyłane są minimalne ilości, testowe,
poszczególnych modeli w celu analizy popytu na
dany
model
i
ewentualnej
reakcji
z centrali, tym samym wytwarza się wrażenie
niedostatku i modele kupowane są w pierwszej
cenie z najwyższą marżą, klient nie czeka na
przeceny
 niskie nakłady na marketing, oszczędności
wynikające z tej decyzji niwelują wyższe koszty
produkcji w Hiszpanii [5],
 dostawy do sklepów odbywają się 2 razy
w tygodniu,
 w centrali firmy stworzony jest sklep testowy
„fashion street” w którym testuje się VM,
 po
opracowaniu
idealnego
wyglądu
i rozmieszczenia towarów w sklepie przesyła się
dokumentacje zdjęciową do każdego sklepu w
sieci,
5. Analiza kluczowych problemów krajowych firm
odzieżowych
Większość dużych przedsiębiorstw wprowadziło
częściowo rozwiązania zaczerpnięte z Inditex'u, jedynie
tendencja
przenoszenia
produkcji
do
kraju
macierzystego
pozostaje
nadal
nie
wpełni
wykorzystana. Tłumaczone jest to zbyt wysokimi
kosztami produkcji w Polsce, tymczasem takie
rozwiązania doskonale funkcjonują w Inditex'ie.
Pozostałe organizacje o średniej i małej wielkości
często charakteryzuje:
 mała innowacyjność, niski przepływ wiedzy
pomiędzy przemysłem i nauką [4],
 słabo rozwinięta struktura organizacyjna, mała
wiedza w dziedzinie,
 niskie nakłady finansowe na rozwój organizacji,
 brak myślenia perspektywicznego i inwestycji,
 za mała ilość analiz z rynku lub nieumiejętne ich
wykorzystanie,
 brak lub mało rozwinięte indywidualne
wzornictwo,
 nierozwinięta sprzedaż e-commerce,
93
Technologia i Jakość Wyrobów 60, 2015
 małe nastawienie na pracę zespołową, najczęściej
1 projektant w firmie bez wsparcia analitycznego,
 zbytnia hierarchizacja utrudniająca kontakty
i przepływ informacji, sztywność kontaktów.
6. Podsumowanie i dyskusja
Podsumowując powyższe analizy można przyjąć tezę,
że firma Inditex stanowi bazę wielu optymalnych
rozwiązań w produkcji nastawionej na duży zysk
i szybko zmieniające się trendy.
Dalszym rozważaniom i dyskusji należałoby poddać
wykorzystane
i
niewykorzystane
rozwiązania
w przedsiębiorstwach o zróżnicowanej wielkości.
Problemy i ograniczenia osób zarządzających,
możliwości rozwoju, nastawienie na współprace
z ośrodkami naukowymi.
Czy i jakie rozwiązania są najodpowiedniejsze
w Polsce, a które mają mniejsze szanse na
implementację?
Czy dalsze inwestowanie w marketing będzie
przynosiło coraz to większe zyski?
Jak i czy inwestować w nowoczesne technologie
i wzornictwo?
W jaki sposób poprzez design można podnieść
atrakcyjność marki?
Czy małe firmy rodzinne mają szansę implementować
rozwiązania z dużych korporacji?
Stałe pogłębianie wiedzy w tej dziedzinie mogłoby
przyczynić się do większej świadomości a tym samym
przenieść się na wynik finansowy firmy.
7. Literatura
1. D. Sull, S.Turconi, Fast Fashion Lessons,Business
Strategy Review, Summer 2008.
2. http://zara.com/documents, dostęp:2015.06.16.
3. J. Llach,A.Bikfalvi,P. Marques „What are the
Success Factors for Spanish Textile Firms? An
Exploratory Multi-Case Study,Fibres and Textiles
in Eastern Europe 2009,Vol17, No.2 pp7-11.
4. E.Grandys -Barriers to the Development of
Knowledge Absorption of the Polish Clothing
Industry,Fibres and Textiles in Eastern Europe
2008,Vol16,No1(66).
5. W.Loeb, Zara's Secret to Success:The New
Science
Of
Retailing,2013r.
http://onforb.es/16ZsH74, dostęp:2015.06.16.
94