perspektywy sektora bpo/ssc w europie środkowo

Transkrypt

Bpo/ssC
opportunitiEs in cEntral and EastErn EuropE
perspektywy sektora
Bpo/ssC
w EuropiE Środkowo-wschodniEj
Foreword
This has been one of the most interesting, and perhaps most important studies
I have been involved in for some time. Although Business Process Outsourcing has
evolved significantly over the last ten to fifteen years, my first real exposure to the
phenomena was over six years ago whilst working on the London Office Policy
Review on behalf of the GLA/Mayor of London, with Geoff Marsh.
Back then, we identified that the London market could lose up to at least 500,000
sqm of ‘back-office’ functions to India alone, at current outsourcing rates. In
addition, UK central government was set to shed ca. 350,000 sqm of London
office space as jobs were moved ‘on-shore’ to the more cost-effective UK regions.
It was clear that the occupational base of the world was changing and this was happening during a period of
strong global economic growth.
Concurrently, CEE markets have been growing as net recipients of BPO/SSC activity, for at least six or seven
years, as a result of possessing the fundamental ingredient – (relatively) low-cost, highly skilled labour. This
activity has helped to drive the demand for new office space across the region.
As we head into 2010, we are faced with very different economic times. Although the shock and turbulence of
2009 has passed, the prospects for European-wide economic (and thus sales/revenue) growth look very thin
especially when compared to recent years. This is placing much more pressure on the cost-side of existing
businesses. As a result we envisage some significant changes in our occupational markets in the short and
medium term as companies consider how best to improve their bottom line via improved operational efficiencies
rather than targeting higher sales/revenues.
Whilst this will increase overall demand for BPO services and shared service functions, this consolidation
trend brings a new challenge to BPO organizations in particular. Many BPO service providers will find it
difficult to compete and survive in the current economic climate. An A.T. Kearney analysis of surveyed BPO/
SSC companies has shown that the BPO/SSC operations already in situ have consolidated from 148 to 79
countries after they first began offshoring.
In turn, however, this will create more efficient labour and property markets thus making room for a further
wave of BPO/SSC activity from donor markets in the west. So, over the short and mid-long term the CEE region
will be able to continue to offer a full package of cost (labour and real estate) and ‘BPO/SSC experience’
advantages to the west.
As a starting point, CEE markets still represent a significant cost saving of around 50% to western Europe.
Over the long term we feel that the overall employment cost advantages of CEE markets outweigh the shortterm benefits unemployment brings these donor markets. Although this region may be more costly, thus less
attractive for investors than say MENA or some Asian countries, culture clashes and a lack of required
European language skills will in many cases outweigh the cost factors.
In summary we continue to believe that BPO/SSC activity will continue to be a very strong driver of
occupational demand in the region for a long time to come, especially in the next two to three years.
Finally, I would like to thank all of the local Colliers offices for their vital contribution to this report. In
particular, the Polish Research and Marketing team for their hard work, support and making this happen.
Equally, I would like to thanks the Polish A.T. Kearney team for their invaluable role in developing this study,
most notably in terms of their input to create and develop the comparative city matrix.
Damian Harrington
Regional Director of Research Services I Colliers International
Making it happen - together
A.T. Kearney’s Global Services Location IndexTM study has raised some questions related to Central
and Eastern Europe’s future as BPO destination. The study showed a global offshoring space where
balance shifts quickly and under current conditions the Central and Eastern European locations’
advantage facing prospect of fading in favor of other parts of the world like China, India, Far
East, Latin America. Through this region-specific report developed together with Colliers ‘location
location location’ experts we try to answer questions from Clients: Is the region still in the game?
How do individual locations compare to global alternatives and how important is cultural proximity
factor? What are the drivers of BPO activity in the region? What are key trends going forward?
Our joint regional deep-dive research, which is the first of its type quantifying detailed ‘hard’ costs
and ‘soft’ knowledge and infrastruture factors based upon combination of complementary knowledge
bases of A.T. Kearney and Colliers, shows that Central and Eastern Europe is still in the game:
- still significant financial reward of at least 30-40% lower processing costs than in Western
Europe and North America,
- at same time cultural proximity to these donor markets,
- stable business and legal environment ( most countries part of EU), and
- availability of qualified resources and modern office infrastructure.
The comparison to global alternatives shows the region as a predictable BPO route and its
competitiveness increases as there is a long list of contenders to major historic locations to date
like Budapest, Krakow, Prague with higher financial attractiveness and much improved people skills
available. The region appears least risky in terms of culture clashes, which in some cases brought
some companies back from far offshore.
A.T. Kearney alongside Colliers Team is at your service for further insights on the topic across over
30 locations and close to 400 Business Process Outsourcing and Shared Services centers in Central
and Eastern Europe we cover – together for You.
Aleksander Kwiatkowski
Partner, Eastern Europe BPO Area Leader A.T. Kearney
3
Foreword
1
Executive Summary
7
Future Drivers of BPO/SSC Activity – Occupier Location
Decision Making Factors
9
Key Success Factors – Messages for Developers
9
Purpose of Report
10
Methodology
11
Introduction 12
Global Competitive Context
12
CEE GLSI Positional Context – Currencies
12
Is CEE Still in the Game?
13
Other Key Factors – Getting a Grip on Culture
14
Cost and Capacity Index
16
Summary Findings
17
Labour Market Analysis
18
Office Market Analysis
20
Bpo/Ssc Player Analysis
23
Conclusion
24
Labour and Unemployment Context
24
Key Occupational Business Drivers
24
Real Estate Context
25
The term CEE markets in this document includes: Bulgaria, the Czech Republic, Estonia,
Hungary, Latvia, Lithuania, Poland, Romania, Russia, Serbia, Slovakia, Ukraine.
6
Executive Summary
At Colliers we believe the region is set to benefit
from the expansion/introduction of more BPO/SSC
activity. The question is, which markets are likely
to benefit and which markets are likely to suffer
from changing occupational demand, notably from
growth and rationalization in BPO/SSC activity?
To help answer this key question we have conducted
some highly in-depth and original research on the
CEE region, in conjunction with A.T. Kearney. This
has allowed us to better understand the market
positioning of individual CEE cities in terms of
their current and future ability to absorb BPO/SSC
functions.
In order to compare a range of capital and secondary cities from the region we have analysed each
market according to a range of ‘operational cost’
and ‘BPO/SSC experience/critical mass’ factors allowing for their positioning in the matrix below:
The most significant finding of our research is that
each city/market has something to offer in terms
of attracting and retaining BPO/SSC functions
of one form or another. This is the direct result of
the evolution of BPO/SSC activity shifting toward
including higher value-added business functions
in addition to the typical low-cost, low-complexity
functions which the region initially absorbed.
For example, cities such as Prague, Budapest,
Bratislava and Krakow – the most experienced, yet
most costly, locations – have the ability to attract
higher value-added functions such as customer
relationship management and business analysis/
forecasting.
Cities such as Bucharest, Sofia, Cluj and Varna, –
with lower BPO/SSC experience but at the same
time a lower cost base – have the ability to attract
lower complexity tasks such as basic IT support,
call centres and transactional processing.
Legend:
City population level :
4+ million
2-4 million
1-2 million
0.5-1 million
<0.5 million
(1) Costs attractiveness is based on BPO/SSC location ranking reflecting estimated costs base for respective general BPO/SSC operating model.
(2) BPO/SSC experience is based on the level of current BPO/SSC operations (rented office space, estimated FTEs).
Source: A.T. Kearney/Colliers
7
Table 1: City Positioning v BPO/SSC Functions
POSITIONING
BPO/SSC FUNCTIONS
CITIES INCLUDED
BottomLeft
Low-Cost, Low-Complexity: Transactional & Payroll
Processing, Desk-Top Publishing, Customer
Interaction Centres
Kiev, Lublin, Torun, Rzeszow,
Bydgoszcz, Olsztyn, Cluj, Szczecin,
Riga, Belgrade, Varna, Vilnius
Top-left
Low-Cost, Mid-Complexity: Enterprise Resource
Planning, Claims Management, General Shared
and Hosting Services, Net Design
St Petersburg, Bucharest, Sofia
Top-Right
Mid-Cost, High-Complexity: Customer Relationship
Management, Human Recources and Recruitment,
Prague, Budapest, Bratislava,
Business Analysis and Financial Reporting, Risk
Warsaw, Krakow, Wroclaw
Analysis, Digital Learning and Product Training,
Enterprise Support Services, Integration Services
BottomRight
Mid-Cost, Low-Complexity: relative to other cities,
these locations offer the least attractive option
from an experience or cost perspective and will
need to offer better engagement strategies/
additional incentives to be able to compete on
either cost or critical mass.
Zagreb, Lodz, Gdansk, Brno,
Poznan, Katowice, Tallin
Source: Colliers/A.T. Kearney
Table 1 summarises the current positioning of to Kraków’ – where market practitioners met to diseach CEE city in the matrix with respect to the cuss the future of the BPO/SSC business in Krakow
type of BPO/SSC functions they are currently most over the next 10 years. The panel recognised that
suited to.
“Companies will need to offer higher
This does not mean cities will always attract the
jobs and functions they are suited to. Local and skilled work as much of the transactional
national government initiatives will be one major work will no longer exist in the city,
factor playing a role in the retention and attraction
having been rendered not commercially
of employers to one location over another. This
could be by way of better engagement and/or viable in the area by either technology or
incentives – a major driver of activity in the past. lower cost locations elsewhere”.
There is also a strong role for Universities to help
develop the skills which will be needed to attract
The only certainty is that the positioning of cities
future jobs.
within the matrix will change in light of market
Moreover, many low-cost/low-complexity functions dynamics and the extent to which business location
in higher cost/experienced markets may move to decisions become ever more complex. It is our task
lower cost locations in the east. It has been inter- to remain ahead of those changes and events.
esting to read the discussion notes of the recent
Modis International/Aspire roundtable event in
October 2009 – ‘What draws the BPO community
8
Future Drivers of BPO/SSC
Activity – Occupier Location
Decision Making Factors
Our research has identified four factors which will
have a critical importance to the future of BPO/SSC
activity in the region.
The success of one company and/or location over
another will be driven by the ability of occupiers to
understand the city positioning of each market and
address the following key drivers:
• Long-Term Strategy – A Global Footprint
To align BPO/SSC location decisions with the longterm enterprise strategy of the company. Trying
to succeed in the long-term offshore strategy,
a company should always think holistically, by building
a global delivery model rather than setting up single
offshore destinations. The optimal mix of future
locations should be part of a global long-term
strategy, giving the opportunity to coordinate
the activity of various centres and minimize
management costs in future.
• Understand job complexity Relative to
work-force, and current/future competition for labour
Select the type of services to be outsourced and
understand the sensitivity to business continuity.
For instance, centres for low complexity business
transactions may be pure cost players, while those
for high complexity activities will depend on the
quality, culture and availability of the work force.
Similarly, certain functions will be sensitive to
service disruptions so should not be placed in high
risk areas.
• Locations that can multi-task, And Multilocations which can single task
Ensure the right design for the global footprint. The
global footprint model requires choosing locations
based on their ability to handle multiple tasks well
and address changing needs with enough flexibility.
Functions should be assigned to multiple locations
properly, so that the company can make cost and
benefit trade-offs and adjust the functional mix over
time as costs and the availability of people varies.
• Do not rule out the outliers – be flexible
in decision making
Consider additional needs such as language, time
zones, regional coverage. While one city might
be the ideal location for a particular function, the
second- or third-best location could still work if it
can support a wider range of functions or allow for
regional coverage.
Key Success Factors –
Messages for Developers
This will include an understanding of whom and
what the next likely BPO/SSC donor markets and
companies will be and how these occupiers interrelate with the tied occupiers already in situ within
a market.
By ‘tied’ occupiers we mean companies and
organizations which are tied into the local economy
be they lawyers, accountants, real estate advisors or
local government and thus are dependent upon the
success of a local economy in order to do business.
These organizations tend to expand and contract in
line with local/national economic growth.
For instance, a simple analysis of the existing
Prague office occupier market highlights that space
savings of at least 20% could be made through
‘tied occupier’ rationalisation, space planning and
changing working conditions. This would lead to an
increase in availability, keeping vacancy above the
long-term average (and thus maintaining downward
pressure on rents) up to mid 2012. This does not,
however, take into account the idiosyncratic impact
BPO/SSC occupiers can have on a market.
Choice-based or footloose occupiers, such as those
operating BPO/SSC functions tend to be contracyclical to local/national economic growth. By this
we mean that when economies are shrinking and
unemployment is rising, this actually deepens the
labour pool and availability of real estate. Such a
rise in capacity will minimize cost inflation, if not
9
cause cost deflation, thus inducing further BPO/
SSC activity into a market.
Therefore, as a result of varied economic performance
across CEE markets (something which is likely to
diverge to a greater extent over the next three years
as the continued impact of the current recession
filters through) we may see an increase in BPO/SSC
activity in some locations which will help fill some
of the occupational gaps created by weakening
demand from tied occupiers.
Purpose of Report
The following points highlight the key trends and
findings we wish to extrapolate from this study and
report:
• To understand the extent to which BPO/SSC
activities are prevalent across chosen cities in
the CEE region.
• To understand the extent to which these facilities
and operations have grown over time.
Thus not all CEE city office markets will shrink in • To understand what types of facilities have been
terms of the existing occupational base. They will,
established i.e. what types of functions and to
however, change. National government agencies will
service what types of industry?
have a big part to play in how this picture pans out.
As the recession filters into the real economy,
greater economic divergence may create
surprising results by actually boosting
office demand in some locations more
than others, as a result of attracting
BPO/SSC functions.
• To understand the extent to which these operations
have capacity to grow and expand across the
chosen CEE locations.
• To establish which types of operations/functions
may grow, thus driving further the expansion of
BPO/SSC activities in existing centres.
• To establish which potential ‘new’ destinations
offer the best prospects for growth.
Colliers BPO/SSC Team
• To understand the real estate and labour cost
differential between CEE city markets.
This report is the beginning of a process to develop
a greater knowledge and understanding of our
markets, including our interpretation of anticipated • To understand the impact these operations have
on local office markets.
change to assist clients in their occupational and
development decision making.
We have developed a regional BPO/SSC strategy to
focus on this work and, naturally, we will be more
than happy to use the results of our analysis to help
explain what this may mean for your development/
investment/occupational portfolio moving forward.
10
Methodology
rented/occupied office space and the estimated
full-time equivalents (FTEs) in every location.
We have devised a series of analytical tools and
matrices to help quantify and objectify the various • This is based on Colliers International systematic
analysis of office occupiers over 500 sqm, and
different location and functional drivers an
those occupiers otherwise known by Colliers
organization would consider in their BPO/SSC
International and A.T. Kearney to be providing
decision making process.
BPO/SSC services in any given location.
The key matrix, at the heart of this report, is the
CEE BPO/SSC Services City Matrix which takes into CITY POPULATION - the size of the city dot
account the following three sets of drivers to help
The third factor taken into account is the city
position each city according to its cost base, BPO/
population size, based on the following scale
SSC experience and overall city/agglomeration (in
(where 5 = the largest dot possible, 1 = the
case of Warsaw, Katowice and Tricity in Poland)
smallest dot).
population.
OPERATIONAL COSTS: X-AXIS
The first criterion included in the matrix is the cost
base presented on the horizontal axis, making it
possible to clearly present and compare the cost
attractiveness of a specified location. This cost base
represents the total cost of establishing and running
a Shared Services or BPO Centre in the selected
location. It is a weighted composite of the following
cost components:
• 4+ million = Rank 5
• 2-4 million = Rank 4
• 1-2 million = Rank 3
• 0.5-1 million = Rank 2
• <0.5 million = Rank 1
• Operational start-up costs
• Labour Costs: The average wages of different
job levels across the areas of Finance and
Accounting, HR and IT. This includes additional
on-costs of the employer. Additional cost positions
affecting the total result include attrition,
recruitment and training costs as well as travel
and expenses.
•It also includes costs associated with the rental,
facility and parking costs of real estate to reflect
total infrastructure costs in a particular location.
BPO/SSC EXPERIENCE & CRITICAL MASS: Y-AXIS
The second component of the matrix presented
on the vertical axis relates to overall BPO/SSC
experience. This is based on the level of BPO
activities in a particular location.
•It reflects the number and scope of current BPO/
SSC operations, measured by the volume of
11
Introduction
Global Competitive Context
While global leaders – India, China and Malaysia
– remain strong as the key offshoring destinations
worldwide, the world’s volatile economic environment
was reflected in the remainder of the ranking.
The findings of the latest (2009) A.T. Kearney
G l o b a l S e r v i c e s L o c a t i o n I n d ex ™ ( G S L I ) –
representing an analysis and ranking of the top
50 countries worldwide as the best locations for
servicing business process outsourcing functions
– highlighted a substantial reshuffle across the
competing countries from the index presented in
2008.
Countries within CEE, which not long ago emerged
as one of the leading global hubs for offshoring,
especially for Western Europe, fell substantially
down the rankings. This was due to a rapid
increase in costs, driven predominantly by currency
appreciation against the major global currencies –
the US$, GBP Sterling and the Euro. It was also due
to wage inflation.
Figure 1: Global Services Location Index 2009
1 India
3,13
2 China
2,59
3 Malaysia
1,30
1,89
0,91
3,21
11 Mexico
1,45
1,83
2,83
0,47
1,37
0,89
15 Ghana
2,15
3,26
16 Sri Lanka
0,70
3,13
2,06
1,17
0,91
1,45
0,93
2,20
3,12
20 Romania
1,36
0,95
2,86
19 Pakistan
1,08
2,63
0,93
0,91
1,58
21 Lithuania
2,31
0,81
1,99
22 Latvia
2,28
0,86
1,96
32 Czech Rep.
33 Russia
37 Hungary
38 Poland
40 Slovakia
42 Ukraine
1,74
1,14
2,39
1,95
1,01
1,82
1,22
2,05
2,63
2,07
1,45
1,08
1,92
1,73
0,94
1,75
0,97
Financial Attractiveness
People Skills and Avaliability
12
1,62
2,71
17 Tunisia
1,24
1,50
2,18
13 Bulgaria
1,59
1,02
2,48
12 Brazil
1,24
1,20
2,99
10 Vietnam
1,37
1,17
2,41
9 Jordan
0,99
1,20
3,19
8 Chile
1,41
1,47
3,07
7 Philippines
18 Estonia
1,97
3,23
6 Egypt
1,37
1,24
3,05
5 Indonesia
1,30
2,33
2,76
4 Thailand
14 USA (Tier II)
2,48
0,99
Business Environment
Source: A.T. Kearney
On the contrary, some Middle East and North
African (MENA) countries emerged as ‘new’ hot
destinations for offshoring. In particular, Egypt
and Jordan made significant gains due to their low
cost base, proximity to Western Europe and strong
connection between their currencies and US$.
CEE GLSI Positional Context –
Currencies
In the case of CEE markets, the primary reason
for the worsening of the competitive position was
a decrease in the financial attractiveness of the
region. For a long time compensation costs in CEE
markets have been around half of the European/
UK/American equivalent. Although in many markets
this cost advantage has been eroded by continually
appreciating currencies, as highlighted by Figure 2
overleaf.
The most severe falls in country attractiveness,
according to the GSLI, have been in Slovakia (now
the Euro) and Poland due to their accelerated
increase in compensation costs as a result of the
currency appreciation which has occurred since
2000. This is also the case for established CEE
leaders like Hungary and the Czech Republic,
despite the fact that all currencies depreciated
markedly in 2008 as a result of the financial and
economic crisis. Looking forward, currencies in
most of these markets look set to stabilise, if not
appreciate marginally, in the near future.
Figure 2: Local Foreign Currency Fluctuation - The significant financial reward on offer i.e. at
v US$ (2000-2011)
least 30-40% lower processing costs than in
Western Europe and North America.
180
- A stable business and legal environment,
especially as most CEE countries are now in the
EU.
160
140
120
100
- Cultural proximity to donor markets in Western
Europe and North America (close cultural ties,
availability of skilled workforce and language
skills).
80
60
40
20
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Bulgaria
Czech Republic
Hungary
Poland
Romania
Russia
Slovakia
Ukraine
2011
2012
2013
- The availability of suitable modern office space
able to support a range of business functions.
Source: Colliers/FocusEconomics
Moreover, this study reveals that there is a growing
list of new locations in less known cities across CEE
acting as contenders to the more mature BPO/SSC
city leaders. These new locations offer financial
attractiveness and people skills availability in
competition to their more mature CEE counterparts
This is especially the case from 2007, including such as Krakow, Prague, Budapest and Bratislava.
some depreciation in Bulgaria. This has allowed
Bulgaria and Romania, both of which recently joined Whilst the more mature CEE cities may no longer
the EU, to maintain their GLSI positions compared seem as attractive from a purely cost basis, it is
with other European Union members. Figure worth noting that financial attractiveness criteria
2 highlights that these currencies are forecast is crucial only in low complexity BPO activities.
to continue to depreciate into 2010 and 2011, More complex activities take other factors into
making these markets more attractive than their account and some CEE cities have already acquired
CEE counterparts, at least from a foreign exchange unique niche capabilities, providing them with the
opportunity to maintain stable, diversified positions
position.
and attract further BPO/SSC functions in the future.
The Morgan Stanley mathematical modelling centre
in Budapest, Hungary, is one example of such
a niche activity amidst the range of IT, finance and
Despite this shift in the global positioning of many accounting BPO functions in the city.
CEE countries, what conditions need to be met in
future in order for CEE markets can continue to This is the positive growth story. The condition of
be attractive destinations for further BPO/SSC global markets, and the recession which has taken
hold in North America and Europe in particular,
operations
adds new dynamics to the whole business process
To be successful, every off-shoring decision requires outsourcing equation. Rising unemployment and
a specified mix of conditions and factors, and these greater levels of protectionism in Western Europe
go down to the city, rather than country, level. Our and the US, as much as in ‘emerging Europe’, may
in-depth analysis of CEE markets shows that the act to counterbalance the offshoring/nearshoring
CEE region continues to be a competitive BPO/SSC trend. The recent British Telecom example is such
destination globally due to the following factors:
a case in point
Not all CEE countries have lost out in terms of
currency appreciation, however. This is most
noticeable in Romania, Russia and Ukraine where
currency depreciation has occurred since 2000.
Is Cee Still in the Game?
13
In July 2009, it was reported that British
Telecom (BT), the UK’S biggest telecoms
firm, will cull around 4,000 call centre jobs
outsourced to Indian service providers, as the
company seeks to ensure more employment
opportunities for British workers and protect
the jobs of those employed directly by the
company. Explaining the reasons for bringing
jobs back to the UK, a BT spokesman was
quoted in the Budapest Business Journal as
stating that “with improved customer service,
fewer support staff are required by BT. Some
work will, however, be moved back to the
UK and given to full-time BT employees who
have been affected by cuts elsewhere in these
challenging times. BT has a responsibility to
find work for its permanent workforce and
this is just one measure it is taking to protect
its direct workforce”.
With pressure on many companies to improve their
bottom line in this new age of thrift, when combined
with the reality of very sluggish growth in sales and
revenue the main way to improve profitability is
through a strategic approach to cost reduction. So,
whilst we know emerging Europe is not the only global
contender to attract and develop more BPO/SSC
Figure 3: Offshoring Problems
functions. The overall stability, diversification, low
cost base and cultural ties offered by markets in the
region mean it is still in a strong position. We feel the
market will continue to attract a healthy proportion of
the low, medium and even high complexity functions
which will continue to be outsourced by companies
globally.
Other Key Factors – Getting
a Grip on Culture
Every offshoring project is strongly connected to
the cultural environment of the donor country.
Establishing a BPO or Shared Services Centre
requires a deep understanding of the differences
in approach to completing tasks and in attitudes
toward conflict and decision-making styles. This
is why many offshoring projects fail or run into
problems – cultural differences are not considered
as an essential issue from the start.
Making an effort to avoid miscommunication and
cultural shock, senior executives must understand,
manage and control cultural differences throughout
the whole implementation and management
process just as they do in a cross-border merger,
acquisition or joint venture.
Best
performers
Poorest
performers
100%
83%
100%
83%
66%
50%
33%
66%
33%
66%
0%
50%
0%
50%
17%
33%
0%
17%
14
Cultural issues cannot be ignored when going
offshore. According to a study conducted by A.T.
Kearney *, the most often mentioned offshoring
problems are: internal resistance to change and
cross-border culture and communications issues.
4 below shows how national and corporate cultures
collide in offshoring if, for instance, communication
or relationship styles differ. Additionally, to achieve
success in offshoring companies need to address
specific ‘cultural distance’ and working norms.
Both of these issues were mentioned by 100% What then are the conclusions for Central and
of the best performing and 83% of the poorest Eastern Europe? Although this region may be more
costly, thus less attractive for investors than say
performing companies surveyed.
MENA or some Asian countries, culture clashes
In the opinion of A.T. Kearney, there are four key may in many cases outweigh the cost factors. When
components constituting culture which are of offshoring to countries with substantial cultural
utmost importance to creating successful offshore differences, a company might have to face a more
significant cultural clash which is more difficult to
operations:
manage by distance. In the case of CEE, cultural
• Relationships,
issues will be a less important sticking point as
culture in this region is more closely related to that
• Context and environment,
of North America and Western Europe.
• Communication style and
• Working norms.
The combination of all of these factors is what
makes the offshoring project a cultural challenge
for both the client and the service provider. Figure
Figure 4: National and Corporate Cultures Collide in Offshoring
* The Offshore Culture Clash, A.T. Kearney 2008
15
Cost and Capacity Index
The CEE BPO/SSC Services City Matrix analyzes and
ranks over 30 Business Process Outsourcing and
Shared Services Centre locations across the region.
Our experiences inform us that since the decision
concerning finding the best location is a choice
between cities, rather than countries, it is crucial
to evaluate all the various cost, critical mass and
attractiveness components on a city level. The
CEE BPO/SSC Services City Matrix was built in
order to assemble three criteria affecting the total
competitiveness of the city:
- Operational Cost base (x-axis)
- BPO/SSC experience (y-axis)
- City population (represented by 'dot' size of each
city)
Each of the four segments in the matrix are created
by the dividing matrix lines which are based on the
average values of the key ‘x and y axis’ parameters
(i.e. average operational cost and average level of
experience).
So, for instance, the top-right segment represents
cities which comprise a combination of high levels
of BPO/SCC experience, but with relatively high
operational costs.
In terms of city population, St Petersburg is the
largest ‘dot on the matrix’, followed by Warsaw,
Budapest, Bucharest and Kiev. These cities represent
the most potentially attractive options from a labour
force availability perspective.
Figure 5: CEE BPO/SSC Services City Matrix
Legend:
City population level :
4+ million
2-4 million
1-2 million
0.5-1 million
<0.5 million
1) Costs attractiveness is based on BPO/SSC location ranking reflecting estimated costs base for respective general BPO/SSC operating model
2) BPO/SSC experience is based on the level of current BPO/SSC operations (rented office space, estimated FTEs)
Source: A.T. Kearney/Colliers
16
Summary Findings
As mentioned, the historic leaders in terms of BPO/
SSC presence are Prague, Budapest, Bratislava and
Krakow, represented in the top right section of the
Matrix.
The study also shows that there is a long list of future contenders offering higher financial attractiveness and much improved people skills availability.
This includes cities such as Bucharest and Sofia
which offer higher financial rewards than the more
mature principal cities of Central Europe in countries which joined the EU much earlier.
It is worth remembering that the current combination of cost and critical mass does not mean that
current historic leaders or some of the more expensive cities cannot continue to be selected as
attractive destinations for offshoring. Other factors
must be considered as part of the proven approach
to match locations with companies outsourcing
demands.
For instance, companies should start by undertaking a complete offshore assessment including an
analysis of the existing presence of company operations, an update on people skills requirements for
different functions, an overview of the overall business environment and target financial savings. This
There remain many other cities across CEE providing will help to:
interesting alternatives for companies in search of
new BPO/SSC centres in diverse locations such as • Assess and prioritize the company’s business
functions that could be moved offshore – either
St Petersburg, Kiev, Belgrade, Vilnius, Riga, Szczecin
into existing locations/centres or to help establish
and Bydgoszcz.
new centres.
These cities are attractive not just in terms of total • To identify and prioritize those functions that can
costs. They also provide a solid business environquickly realize value for the company considering
ment and are able to provide the required skills set
their ease of 'outsourcing implementation'.
for outsourced operations to function efficiently and This approach is of more and more relevance given
financially for the selected companies present in the increase in higher-value added functions which
these regions.
are now being outsourced globally, as highlighted by
Figure 6 below.
Figure 6: Evolution of Outsourcing Functions
1) Proven offshore models are activities that have a successful track record of being implemented offshore
2) Value to customer: Cost and productivity benefit that a customer can gain from off-shoring an activity
3) Ease of implementation: Company’s ability to migrate offshore and manage risk
17
This means that for some functions, a city with workforce employed in agriculture and industry,
extensive BPO/ SSC operations could eliminate rather than in the service industry.
offshoring risks while still bringing relevant savings.
In other cases companies might select a city with Figure 8: Long-term Employment Capacity
a limited BPO/SSC presence but gain higher
financial savings, long-term, with a quality people
skills set.
Labour Market Analysis
Labour Costs
Given that labour represents around 70% of total
operational costs, outsourcing decisions are
ultimately driven by the availability of good quality,
cost-effective labour.
All CEE markets continue to boast a major cost
advantage of around 30-50% to their western
European and North American counterparts. This
despite recent CEE wage inflation and the currency
appreciation which, by and large, has come hand-inhand with economic maturity in recent years.
Figure 7: Offshoring Opportunities – Cost
* Cost per FTE varies depending on the location of the facility and the
nature of work performed (includes labour, benefits, telecom & overhead)
Sources: Company reports; A.T. Kearney client
experience & analysis
Source: Colliers/CIA
Despite historic outward migration trends reducing
the overall population base over the last 10 years
or so (bar the Czech Republic and Slovakia), the
potential labour pool still has significant untapped
capacity, thus reducing pressures on wage inflation.
A continued improvement in economic growth
and maturity should also help reverse the recent
population decline over the longer-term as CEE
markets become more capable to offer a wider
range of employment opportunities, notably in the
services industry.
Whilst the long-term, by which we mean the next 2030 years, is positive from a position of maintaining
wage inflation, a current rise in unemployment
levels should also help to deepen the immediate
pool of labour in the short-term.
Unemployment Trends
Through the course of 2009, there has been a
Whilst the present cost scenario highlights that the noticeable rise in unemployment across each major
positioning of CEE markets is very solid, the mid and CEE country, with the trend continuing into 2010,
long-term future is also bright.
albeit not as sharply, bar Ukraine and Russia.
Unemployment is, of course, rising in most parts
of the western world notably in the Anglo-Saxon
Over the long-term all CEE markets have a positive markets of the UK and USA where labour laws
depth of labour, given the large proportion of the support the more rapid ‘hire and fire’ approach
Long-term Capacity
18
of employers. This serves to make these labour
markets more competitive, and in one instance has
led BT to re-deploy outsourcing resources back into
the UK market where full-time employees are facing
unemployment.
25,0
Figure
9: Unemployment Trends
20,0
In CEE markets, however, overall public deficit
levels are much lower in comparison. Many CEE
public deficits remain within the EU average of 6%
and whilst they may worsen in the short-term, they
are in a better position to improve over the next few
years than is the case in many western European
markets.
Figure 10: Public Deficits
15,0
10
8
10,0
6
4
5,0
2
0,0
-2
0
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Bulgaria
Czech Republic
Hungary
Poland
Romania
Russia
Slovakia
Ukraine
Despite the contra-cyclical positives that rising levels
of unemployment will create for CEE markets, this is
also the case in the major donor markets of many
outsourcing companies i.e. the USA and UK, thus
limiting the attraction that rising unemployment may
bring.
-4
-6
-8
-10
-12
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Bulgaria
Czech Republic
Hungary
Poland
Romania
Russia
Slovakia
Ukraine
Euro AVG
2013
Staff Turnover
Over the long-term, however, we feel that the overall
Other key factors impacting upon the overall
employment cost advantages of CEE markets
attractiveness of one labour market over another
outweighs the short-term benefits unemployment
involve the key issues of skills availability and
brings these donor markets.
retention.
Mid-Term: Public Deficits
Perhaps more importantly, in terms of mid-term
planning, the large public deficits which have been
built to help sustain the financial and economic
systems of many mature global economies in the
short-term, particularly the USA and UK, will put
a significant cost disadvantage on these donor
markets by virtue of higher taxes.
At some point the governments of the west will have
to claw back these huge public deficits through the
sale of assets and higher taxes. Public deficits in
the USA and UK have reached up to 14% of GDP
and continue to rise. In France they have reached
8% and continue to rise, as they do in Germany and
Italy where they have reached 6% in 2009 to date.
The largest risk impacting upon the feasibility of
many BPO/SSC operations relates to the ability to
retain trained staff. Given the large resources spent
on training staff, to lose such employees to the
competition inflates operational costs as a result
of the need to start the whole recruitment process
again.
It is felt, albeit anecdotally, that some city locations had
reached BPO/SSC capacity by end 2008, exemplified
by the fact that the turnover of staff ‘jumping ship’
from one local operation to another was reaching very
high levels. This tends to be amongst low-cost, low
complexity operations. Rising unemployment in all
markets will help stymie this position, but it is worth
noting that such issues are global.
19
Figure 11 below, highlights findings from a global
survey undertaken by Robert Half, “Global Financial
Employment Monitor, 2009-2010”, examining international hiring trends in accounting and finance.
This survey analysed the challenge of finding skilled
professionals, retention concerns and the effect of
the economy on staffing. Figure 11 looks specifically at the percentage of managers concerned about
losing top performers in their organisation.
Figure 11: Staff Retention
operations located in modern, suitable, well located
accommodation are likely to be more attractive
locations to work in than those which are not.
Beyond this, understanding the impact BPO/SSC
operations have within a local marketplace will
allow us to appreciate how change and/or growth in
these operations may influence the future supply/
demand and thus pricing equilibrium of each CEE
city market.
Principal city Markets
Figure 12 below, highlights the total amount of
space occupied by BPO/SSC tenants in major
principal city markets across CEE, relative to the
total occupied space. In all instances it is possible
to see the influence of BPO/SSC activity, in some
cities more than others. What is noticeable is
that BPO/SSC functions are not so large in any
particular principal city to be a critical component
of great magnitude.
Source: Robert Half, 2009
Whilst this is a somewhat simplistic analysis, it is
noticeable that the Czech Republic, one of the key
mature BPO/SSC markets in CEE, has probably
the best response of all the countries monitored.
This includes the large outsourcing donor markets
of the USA and UK, and competitive recipient
markets such as Brazil, Ireland and the UAE. Whilst
the response may also be culturally driven, it begs
the question as to whether some reported issues
surrounding staff retention are simply exaggerated.
Office Market Analysis
BPO/SSC Market Representation
The availability of good quality, modern and
efficient real estate is a key component of the
long-term viability of outsourcing centres. In
addition to operational cost implications it is also
important in terms of staff retention, whereby those
20
Figure 12: BPO/SSC Occupiers Relative to Total
Occupied Stock, Principal Cities, Mid 2009
3 500 000
3 000 000
2 500 000
2 000 000
1 500 000
1 000 000
500 000
0
Total Occupied 'Tied' Space
Total Amount of Office Space Occupied by BPO/SSC
From the analysis undertaken we can see that
BPO/SSC activity is particularly active in Prague,
Budapest, Bratislava and St Petersburg in terms of
the total volume of stock occupied being at around
150,000 sqm per city. There are also sizeable growth opportunity in locations such as Brasov,
representations in Sofia and Bucharest of ca. Romania and Torun in Poland, where there are no
70,000 sqm and 87,000 sqm respectively, equating known BPO/SSC functions at present.
to around 10% of each market.
It also highlights the potential risk to secondary
Figure 13: BPO/SSC Occupiers Relative to Total cities, where economies, labour markets and
developers may be too dependent on BPO/SSC
Occupied Stock, Secondary Cities, Mid 2009
occupiers. Where this occupation is driven by only
300 000
one or two occupiers, city authorities (landlords and
developers) need to ensure they can diversify their
250 000
occupational and economic base in future.
200 000
Office Costs
150 000
100 000
50 000
0
Total Occupied 'Tied' Space
Principal city Office Costs
From an operational cost perspective, there are
some differences in the typical occupational costs
of BPO/SSC occupiers per city location (i.e. based
on typical operating costs of modern office stock
in inner city and outer city locations, rather than in
more expensive city centre locations), highlighted
by Figure 14 below.
In the larger (in terms of population) principal cities
of Kiev and Warsaw the BPO/SSC representation is Figure 14: BPO/SSC Typical Occupational Costs,
unsurprisingly thin at only 2% of the occupational Principal Cities, Mid 2009
25
market. Poland has emerged as a multi-centred
BPO/SSC market where secondary cities offer
20
numerous low cost opportunities to potential
15
occupiers who cannot afford the capital, highlighted
in Figure 13. We would imagine that Ukraine will
10
develop in a similar manner as BPO/SSC operations
5
choose bases in lower cost locations such as
Donetsk and Lviv, relative to Kiev, over time even
0
though Kiev is a relatively low-cost base for now.
Secondary City Markets
Average Rent Rate (EUR/sqm)*
Figure 13 shows the huge importance of BPO/SSC
Average Service Charge (EUR/sqm)
activity in secondary cities such as Krakow (over * Asking rents
Source: Colliers
50% of the market), Wroclaw, Gdansk and Brno,
despite being small markets in size (sqm) compared Only Warsaw and St Petersburg operate at above
to their principal cities.
Euro 20 per sqm/pcm, albeit marginally above.
They are closely followed by Prague and Bratislava
In fact, BPO/SSC activities tend to make up for as at around Euro 19 per sqm/pcm. All other markets
much as 20% of the office occupational base of operate at around Euro 15 per sqm/pcm, with Kiev
secondary city cities, on average, compared to only and Tallin at Euro 13 and Euro 11 per sqm/pcm,
8% in principal city markets. This highlights the respectively.
21
Future Office Costs
Looking forward, our analysis shows us that there
is limited upward pressure on rental rates in any
market at present or in the foreseeable future
(2010), given existing high vacancy levels and the
Secondary City Office Costs
amount of space planned/under construction over
Perhaps the more interesting finding is highlighted the next two years.
by Figure 15. This shows that typically, from a
real estate perspective, there is no major cost Figure 16: BPO/SSC Future Demand/Supply
advantage associated with locating in a secondary Balance to 2012 in Principal Cities
city compared to a principal city. Only one of the
provincial markets analysed, Varna in Bulgaria,
offers real estate at a lower occupational cost than
any other principal city market at Euro 9, per sqm/
pcm.
Essentially, there are no great real estate cost
differences bar the outliers of St Petersburg and
Warsaw which operate at double the cost of Kiev
and Tallin.
Whilst no secondary market has costs above Euro
20 per sqm/pcm, all markets operate within a fairly
tight band of Euro 2.5 per sqm/pcm, either side of
Euro 15 per sqm/pcm. This is in-line with the bulk
of principal city markets such as Bucharest, Vilnius,
Sofia and Budapest.
Source: Colliers
This exemplifies the fact that office occupational
costs are very secondary to employment availability/
Figure 16 highlights that there is no potential lack
cost factors.
of new space in any market which could have an
upward impact on rents in the near term. All capital
Figure 15: BPO/SSC Typical Occupational Costs markets have sufficient new supply to cater to any
Secondary Cities, Mid 2009
new influx in demand. The same can be said for all
20
secondary cities.
18
16
Figure 17: BPO/SSC Future Demand/Supply
300 000
Balance to 2012 in Secondary Cities
14
12
10
250 000
8
200 000
6
4
150 000
2
0
100 000
50 000
Average Rent Rate (EUR/sqm)*
0
Average Service Charge (EUR/sqm)
* Asking rents
Source: Colliers
Available/Planned BPO/SSC Capacity
Source: Colliers
22
BPO/SSC Player Analysis
Typical Functions
In addition to examining the labour and real estate
market components of the BPO/SSC industry across
the CEE region which from a cost and capacity
perspective look very positive – it is also worth
considering the types of operations which are in
situ i.e. the functions performed and the business
sectors which they serve.
What the future holds for these companies remains
to be seen in terms of whether they expand, move
on (to lower cost locations) or rationalize into
certain key locations? This is just the private sector.
Private to Public
The other major sector which is yet to shift into the
sphere of outsourcing is that of ‘CEE governments’
and the public sector. Whilst decentralization has
occurred within many western European national
governments for years, this is yet to appear on the
On the whole there is clear evidence that the majority CEE horizon as a driver of office market behaviour.
of functions absorbed by CEE markets to date have
comprised low-mid complexity roles, such as IT The impact can be significant. In 2003 the Lyons
support and call centres, finance and accounting, Review of UK public sector employment identified
procurement, HR and recruitment. There are some 27,000 London-based government jobs as the first
anomalies, however, with St Petersburg acting as tranche of shifting employment to the UK regions
a significant research hub, particularly for the energy (and thus reducing the overall cost base). The
report recommended that Whitehall headquarters
sector.
should be “radically slimmed down”, focusing
Higher degrees of specialism can be seen in other on policy (front-office functions) alone, and “a
localities such as Budapest, where Morgan Stanley presumption against London and the South East
operate a global mathematical analysis centre.
locations should be strongly enforced” for new
government bodies and for back offices and call
Business Sectors
centres. It was estimated that the reduction in office
In terms of business sector, the range of compaspace in London would be in the order of 300,000
nies is varied including those in energy, aerospace/
– 400,000 sqm.
aviation, IT/software, and financial and business
services (e.g. Avon, ExxonMobil, GE Money, Lufthan- This could be a significant new sector for outsourcsa, Microsoft, Oracle, Shell). In most instances, ing companies to target, especially in an age of
BPO/SSC functions usually take the form of back- higher public deficits. EU governmental administraoffice functions.
tive positions also raise significant large scale posGlobal BPO provider brands are also abound across
the region with the likes of Accenture, CapGemini,
Genpact, Hewlett Packard, IBM and Infosys
appearing in more than two or three locations.
sibilities.
With regard to shared service centres, many companies
appear to be taking a diversification approach to
their operations in order to maximize the operational
efficiencies that can be achieved from multilocations. What is interesting is that some of these
SSC operations are coming up to ten years of age,
at which point they should have made a fair return
on their investment.
23
Conclusion
from 148 countries to 79 countries after offshoring. The
consolidation trend will continue in the near future, just
Overall, this study has helped define a number of key as mergers and acquisitions occur in every market sector,
especially given the large number of BPO vendors and new
conclusions.
companies which emerge every day. This brings a challenge
to BPO organizations, many of which will be unable to
compete and survive in what is likely to become an aggressive
‘Mergers and Acquisitions (M&A)’ environment.
Labour and Employment
Context
Employment availability, quality and cost are crucial
determinants in the decision making process of BPO/SSC
companies. This is closely followed by the overall ease of
doing business within one location over another, and more
often the BPO/SSC experience of a market. The outputs from
the CEE BPO/SSC Services City Matrix highlight the major
differences between city markets, as a result. This provides
some interesting and diverse options for existing and future
occupiers in terms of where to establish their operational
footprint over the long-term.
Superior Customer Service
In the case of Shared Service Centres, it will be essential
to ensure that customer service is embedded in everything
the Shared Service Centre does, from its vision, through
the process and organization design, to recruitment and
training.
Customer ethos must be accompanied by formal processes
such as governance, customer relationship management,
issue resolution, service level agreements and key
performance indicators to provide a sustainable platform
of an embedded customer service. Due to the close cultural
and geographical ties between CEE and European/North
American markets, this trend has benefited CEE countries,
helping them to become a more attractive destination for
We have identified four key current and future trends which many nearshoring investments.
will continue to shape the future of BPO/SSC activity in our
markets. The locations (and occupiers) which embrace these CEE markets not only have close ties in terms of culture
key trends will be the most successful net recipients (and and geography, but also widespread language skills with
the ability to handle more and more complex back-office
providers) of BPO/SSC business in future.
processes where quality can be ensured.
Key Occupational Business
Drivers
Further Cost Reduction
This will remain the main driver of activity. Working to improve
supply-side competitiveness is the main goal for companies
which are offshoring their services. Cost reduction can
be achieved mostly through labour arbitrage, as there is a
clear division between developed economies and emerging
markets.
Offshoring companies are consolidating their operational
footprints globally or regionally into more attractive
locations. Through such movements, companies are trying
to find the best way to achieve synergies of scale. According
to a report by A.T. Kearney “Execution is Everything: The Keys
to Offshoring Success”, surveyed companies consolidated
24
Widening the range of offshored functions, either by
penetrating already offshored functions, such as callcentres and finance, or adding new functions such as R&D,
analytics and supply chain management, BPO vendors and
Shared Service Centres are expanding their offerings into
more advanced, high-value add functions.
Continued Risk Reduction
Continued risk reduction has gained significant importance
as the global economic crisis is reshaping the offshoring
landscape. As volatility is further growing, companies are
intensifying their search for risk mitigation opportunities.
Expanding operational geographic footprints is a way to
foster growth and expand organizational capabilities, but have been perceived to be. This is certainly the case in many
first of all to mitigate risk.
principal city markets, but less so in secondary cities where
it forms a larger share of the occupational base.
Broadening of the Offshoring Base to
Support Government Institutions
It is not only private companies who can derive value from
outsourcing potential. Governments and public institutions
can also derive value to support demand for services from
the public and third party suppliers. Concepts successfully
implemented in private sectors have been adopted into
government structures, gaining higher acceptance across
public state structures.
The necessity of delivering efficient public services is
remarkably strong in Europe, especially where ageing
population demand for national health services and social
security systems is becoming stronger. The rising costs of
such services prompts governments to find new ways to
manage these challenges efficiently and cost-effectively.
Within the principal city markets, it is worth remembering
that whilst the analysis undertaken was very robust in its
approach, there are undoubtedly a number of other potential
BPO/SSC functions hidden within the overall occupational
numbers. We are only starting to uncover these occupiers
and we feel that some existing companies will evolve to
create their own shared service centres, or outsource some
of their functions to existing BPO operators as they seek
greater cost savings and operational efficiencies.
The opportunity for developers is gaining a better
understanding of how the existing office occupational base is
likely to change in the near future, as much as understanding
who and what the next likely BPO/SSC donor markets and
companies will be.
For instance, a simple analysis of the existing Prague
occupational market highlights that via greater workplace
efficiency and the use of SSC/BPO facilities, space savings
of at least 20% could be made. This will have a large impact
on vacancy in the current stock, but in turn it will make room
for a further wave of BPO/SSC activity from outside of the
existing market place.
Additionally, there is pressure on the quality and quantity of
public services by the public, paid for by taxes. The solution
to these problems is the implementation of a shared services
model into governments, providing them with the opportunity
to make the most of a combination of standardization and
economies of scale in the back office. The effects of such
Colliers are working hard as an organization to better
moves have already been seen across Europe.
understand the likely future supply and demand dynamics of
According to A.T. Kearney analysis, Great Britain is reaching our markets and what this will mean for our clients.
benefits as high as US$ 5.5 billion a year through the
We trust you have found this report an interesting and
deployment of its shared services model. This provides
informative read and look forward to working with you in the
evidence of the performance levels achievable by improving
near future.
operational efficiency in government agencies.
Real Estate Context
At a basic level this study has qualified that while the provision
of good quality and efficient real estate is important, office
occupational costs are secondary to employment costs/
availability factors, as typified by the CEE city analysis
in this report. There is a limited cost advantage in choosing
a secondary city over a principal city.
It has also identified that, from a real estate perspective, the
influence of BPO/SSC activity is not as great as it may first
25
Słowo wstępne
To było jedno z najciekawszych i zapewne najważniejsze badanie, w którym
brałem udział od jakiegoś czasu. Choć outsourcing procesów biznesowych (BPO)
bardzo się rozwinął na przestrzeni ostatnich 10-15 lat, mój pierwszy kontakt z tym
zjawiskiem miał miejsce ponad sześć lat temu podczas pracy z Geoffem Marshem
nad przeglądem londyńskiego rynku biurowego London Office Policy Review dla
władz Londynu.
Stwierdziliśmy wtedy, że przy ówczesnych wskaźnikach londyński rynek usług
back-office mógłby stracić przynajmniej do 500 000 mkw tylko na rzecz Indii.
Dodatkowo rząd brytyjski mógł zwolnić 350 000 mkw powierzchni, ponieważ
stanowiska pracy były przenoszone do innych, tańszych regionów Wielkiej
Brytanii. Wyraźnie było widać, że struktura najemców na świecie zmienia się, co przypadło na czas globalnego
wzrostu gospodarczego.
Jednocześnie 6-7 lat temu rynki regionu Europy Środkowo-Wschodniej zaczęły się rozwijać jako centra
działalności BPO/SSC dzięki czynnikowi o fundamentalnym znaczeniu – (relatywnie) taniemu i wysoko
wykwalifikowanemu potencjałowi pracowników. Ta aktywność przyczyniła się do wzrostu popytu na nowe
powierzchnie biurowe.
Wchodząc w rok 2010, jesteśmy skonfrontowani z zupełnie inną sytuacją gospodarczą. Chociaż szok
i zawirowania roku 2009 minęły, perspektywa wzrostu gospodarczego w Europie oraz wzrostu sprzedaży/
przychodów wygląda blado, zwłaszcza w porównaniu do lat poprzednich. To sprawia, że znacznie większy
nacisk kładziony jest na aspekt finansowy prowadzenia działalności. Przewidujemy zatem istotne zmiany na
rynkach najmu w perspektywie krótko i średnioterminowej ze względu na fakt, iż firmy walczą, aby znaleźć
najlepszy sposób na poprawienie wyników poprzez zwiększenie wydajności operacyjnej, a nie poprzez wzrost
sprzedaży/przychodów.
Podczas gdy takie działanie doprowadzi do zwiększenia ogólnego zapotrzebowania na usługi typu BPO i SSC,
to trend konsolidacyjny stanowi również nowe wyzwanie dla firm, zwłaszcza działających w sektorze BPO.
Wiele z nich nie będzie w stanie sprostać i przetrwać w obecnym klimacie gospodarczym. Przeprowadzona
przez A.T. Kearney analiza przedsiębiorstw BPO/SSC pokazuje, że od momentu rozpoczęcia w tych firmach
procesów offshoringowych nastąpiła konsolidacja ze 148 do 79 krajów.
To z kolei tworzy bardziej efektywne rynki pracy i nieruchomości, zapewniając tym samym miejsce dla dalszego
napływu aktywności BPO/SSC z rynków zachodnich. Zatem w perspektywie krótko- i średnioterminowej region
Europy Środkowo-Wschodniej będzie nadal w stanie oferować pełne spektrum korzyści w obszarze kosztów
pracy i nieruchomości oraz doświadczenia BPO/SSC w stosunku do krajów zachodnich.
Rynki Europy Środkowo-Wschodniej wciąż oferują znaczące, sięgające 50% oszczędności w porównaniu
z Europą Zachodnią. Uważamy, że w perspektywie długoterminowej ogólne zalety rynków Europy ŚrodkowoWschodniej pod względem kosztów pracy przeważą krótkoterminowe korzyści, jakie daje bezrobocie rodzimym
krajom firm outsourcingowych. Chociaż region ten może być droższy, a zatem mniej atrakcyjny dla inwestorów
niż np. kraje Bliskiego Wschodu, Afryki Północnej czy Azji, problemy kulturowe oraz brak wymaganej
znajomości języków europejskich w wielu przypadkach przeważy kwestie kosztowe.
Podsumowując, uważamy, że aktywność BPO/SSC będzie nadal silnym czynnikiem napędzającym popyt na
rynku nieruchomości przez długi czas, zwłaszcza w ciągu następnych 2-3 lat.
Damian Harrington
Regional Director of Research Services I Colliers International
27
Razem urzeczywistniając cele
Globalne badanie atrakcyjności lokalizacji zrealizowane przez A.T. Kearney (Global Services
Location IndexTM) postawiło kilka pytań dotyczących przyszłości Europy Środkowo-Wschodniej
jako kierunku dla centrów usług (BPO). Raport pokazał szybko zmieniającą się globalną arenę
offshoringową, na której atuty lokalizacji Europy Środkowo-Wschodniej mogą w obecnych
warunkach osłabnąć na korzyść innych części świata, takich jak Chiny, Indie, Daleki Wschód czy
Ameryka Łacińska. Poprzez ten raport powstały przy współpracy ze specjalistami firmy Colliers
próbujemy odpowiedzieć na pytania Klientów: Czy region Europy Środkowo-Wschodniej nadal się
liczy? Jak poszczególne miasta wypadają w porównaniu z globalnymi lokalizacjami offshoringowymi
i jak ważna jest bliskość kulturowa? Jakie są obecne uwarunkowania rozwoju usług BPO? Jakich
trendów można oczekiwać w przyszłości?
Nasze szczegółowe badanie, które powstało w oparciu o uzupełniające się bazy wiedzy A.T.
Kearney i Colliers, jako pierwsze łączy mierzalne koszty, ‘miękkie’ kompetencje z czynnikiem
infrastrukturalnym oraz wskazuje, że Europa Środkowo-Wschodnia pozostaje w grze, ponieważ
oferuje:
- nadal znacząco niższe, o minimum 30-40%, koszty usług niż Europa Zachodnia i Ameryka
Północna,
- bliskość kulturową,
- stabilne otoczenie biznesowe i prawne (większość krajów należy do UE)
- dostępność wykwalifikowanej kadry pracowniczej i nowoczesnej infrastruktury biurowej.
Porównanie do globalnych lokalizacji ukazuje region jako przewidywalny kierunek dla BPO. Jego
konkurencyjność wzrasta dzięki długiej liście miast, które na skutek większej atrakcyjności finansowej
i wykwalifikowanego potencjału ludzkiego rywalizują z dotychczas wiodącymi lokalizacjami, takimi
jak Budapeszt, Kraków i Praga. Region wydaje się najmniej zagrożony konfliktami kulturowymi,
które w kilku przypadkach doprowadziły do wycofania się firm z lokalizacji offshoringowych i do
powrotu do regionu.
A.T. Kearney wraz z Colliers są do Państwa usług w celu dostarczenia dodatkowych informacji
odnośnie procesu outsourcingu w ramach ponad 30 lokalizacji i blisko 400 centrów usług w Europie
Środkowo-Wschodniej, które uwzględniliśmy - razem dla Państwa.
Aleksander Kwiatkowski
Partner, Lider Obszaru BPO w Europie Wschodniej A.T. Kearney
29
Słowo wstępne
27
Streszczenie
33
Przyszłe czynniki warunkujące działalność bpo/ssc
– czynniki wpływające na wybór decyzji o lokalizacji
35
Główne czynniki sukcesu – wskazówki dla deweloperów
35
Cel raportu
37
Metodologia
37
Wstęp 38
Warunki światowej konkurencji
38
Kontekst pozycyjny glsi Europy Środkowo-Wschodniej – waluty
39
Czy Europa Środkowo-Wschodnia jest nadal w grze?
39
Inne kluczowe czynniki – różnice kulturowe
41
Indeks kosztów i wydajności
43
Wyniki badania 44
Analiza rynku pracy
45
Analiza rynku powierzchni biurowych
47
Analiza rynku bpo/ssc
50
Wnioski
52
Kontekst zatrudnienia
52
Główne czynniki biznesowe
52
Nieruchomości
53
31
Termin rynki Europy Środkowo-Wschodniej w niniejszym raporcie obejmuje nastęujące państwa:
Bułgaria, Czechy, Estonia, Węgry, Łotwa, Litwa, Polska, Rumunia, Rosja, Serbia, Słowacja,
Ukraina.
32
Streszczenie
Ponieważ sądzimy, że region będzie odnosił korzyści
z ekspansji/wejścia kolejnych firm z sektora BPO/
SSC, należy postawić pytanie, które rynki mają szansę skorzystać, a które ucierpią z powodu zmieniającego się popytu na powierzchnie związane z rozwojem i działaniami racjonalizatorskimi w ramach
aktywności BPO/SSC.
Aby odpowiedzieć na to kluczowe pytanie, przeprowadziliśmy wraz z A.T. Kearney dogłębną analizę
regionu Europy Środkowo-Wschodniej, która pozwoli
na lepsze zrozumienie pozycji rynkowej poszczególnych miast Europy Środkowo-Wschodniej pod względem obecnych i przyszłych możliwości przyciągania
funkcji BPO/SSC.
Takie miasta jak Praga, Budapeszt, Bratysława
i Kraków – lokalizacje z największym doświadczeniem, lecz jednocześnie najdroższe – mają zdolność
do przyciągania funkcji z większą wartością dodaną,
jak zarządzanie relacjami z klientem lub analiza biznesowa/prognozowanie.
Miasta takie jak Bukareszt, Sofia, Kluż i Warna
– z mniejszym doświadczeniem w zakresie BPO/
SSC, lecz tańsze – mają zdolność przyciągania
zadań mniej skomplikowanych jak podstawowe
wsparcie IT, centra obsługi klienta (call centre) czy
przetwarzanie transakcji.
/
W celu porównania szeregu miast stołecznych i regionalnych tej części Europy zbadaliśmy każdy rynek pod
kątem kosztów operacyjnych, doświadczenia BPO/
SSC i masy krytycznej, co pozwoliło na odpowiednie
rozmieszczenie miast na poniższej macierzy:
Najbardziej znaczącym wnioskiem płynącym
z naszych badań jest fakt, że każde miasto/rynek ma coś do zaoferowania pod względem przyciągnięcia i zatrzymania funkcji BPO/SSC. Jest
to bezpośredni rezultat ewolucji działalności
BPO/SSC zmierzającej do funkcji biznesowych
o większej wartości dodanej, uzupełniającej typowe,
tanie i mało skomplikowane funkcje, które region
początkowo wchłonął.
Legenda:
Wielkość populacji
miasta: 4+ mln
2-4 mln
1-2 mln
0,5-1 mln
<0,5 mln
(1) Szacunkowe podstawowe koszty funkcjonowania przykładowego BPO/SSC
(2) Doświadczenie BPO/SSC w oparciu o poziom obecnej działalności BPO/SSC (wynajęta powierzchnia biurowa, oszacowana liczba zatrudnionych)
Źródło: A.T. Kearney/Colliers
33
Tabela 1: Pozycja miasta a funkcje BPO/SSC
POZYCJA
FUNKCJE BPO/SSC
MIASTA
lewa
dolna
Niskie Koszty, Mało Skomplikowane Funkcje:
przetwarzanie transakcji i płac, DTP, centra
obsługi klienta
Kijów, Lublin, Toruń, Rzeszów,
Bydgoszcz, Olsztyn, Kluż, Szczecin,
Ryga, Belgrad, Warna, Wilno
lewa
górna
Niskie Koszty, Średnio Skomplikowane Funkcje:
Planowanie zasobów przedsiębiorstwa,
zarządzanie reklamacjami, ogólne usługi
wspólne i hosting, projektowanie sieci
St Petersburg, Bukareszt, Sofia
prawa
górna
Średnie Koszty, Wysoko Skomplikowane
Funkcje: Zarządzanie relacjami z klientem, HR
i rekrutacja, analizy biznesowe i raportowanie
finansowe, analiza ryzyka, nauczanie cyfrowe,
szkolenia z obsługi produktu, usługi wspierania
przedsiębiorstwa, usługi integracyjne
Praga, Budapeszt, Bratysława,
Warszawa, Kraków, Wrocław
prawa
dolna
Średnie Koszty, Mało Skomplikowane
Funkcje: w stosunku do innych miast, te
lokalizacje oferują najmniej atrakcyjną opcję
z perspektywy doświadczenia i kosztów i
będą musiały zaoferować lepszą strategię/
dodatkowe zachęty, by móc konkurować czy to
pod względem kosztów czy masy krytycznej.
Zagrzeb, Łódź, Gdańsk, Brno,
Poznań, Katowice, Tallin
Źródło: Colliers/A.T. Kearney
Tabela podsumowuje obecną pozycję każdego
z miast Europy Środkowo-Wschodniej w macierzy
w związku z rodzajem funkcji BPO/SSC dla jakich są
obecnie najbardziej odpowiednie.
kawą lekturę stanowią notatki z konferencji “Co
przyciąga BPO do Krakowa”, zorganizowanej w październiku 2009 przez stowarzyszenie Aspire i firmę
Modis International. Praktycy rynkowi spotkali się,
by podyskutować nad przyszłością sektora BPO/
Nie oznacza to, że miasta będą zawsze przycią- SSC w Krakowie na przestrzeni najbliższych 10 lat.
gać pracę i funkcje, dla których są najbardziej od- Uczestnicy spotkania uznali, że:
powiednie. Inicjatywy lokalnych i krajowych władz
będą pierwszym głównym czynnikiem w utrzymaniu “Firmy będą musiały zaoferować prai przyciągnięciu pracodawców do danej lokalizacji;
na przykład większe zaangażowanie w projekt i/lub cę wymagającą wyższych kwalifikacji,
zachęty, które stanowiły istotny bodziec dla inwesty- ponieważ duża część pracy transakcyjcji w przeszłości. Uczelnie wyższe odgrywają również nej nie będzie dłużej obsługiwana przez
ważną rolę, gdyż mogą pomóc w rozwinięciu umiecentra w Krakowie w związku z uznajętności przydatnych w zdobyciu pracy w przyszłości.
Ponadto wiele funkcji o niskich kosztach/mniej
skomplikowanych może być przenoszone z rynków
o wyższych kosztach/z większym doświadczeniem
do mniej kosztownych lokalizacji na wschodzie. Cie34
niem jej za nieopłacalną ze względu na
technologię lub niższe koszty w innej lokalizacji”.
Pewne jest, że pozycja miast w obrębie macierzy
będzie się zmieniać w zależności od dynamiki rynku
i stopnia złożoności decyzji odnośnie ulokowania
biznesu. Naszym zadaniem jest wyprzedzenie tych
zmian i wydarzeń.
zakłócenia w działalności, więc nie powinny być lokalizowane na obszarach o wysokim ryzyku wystąpienia przerw w funkcjonowaniu.
• lokalizacje wielooperacyjne i wiele
lokalizacji jednooperacyjnych
Zapewnienie odpowiedniego projektu globalnego wyboru lokalizacji. Według globalnego modelu wyboru lokalizacji, miejsce powinno być
wyselekcjonowane na podstawie możliwości
wykonywania wielu funkcji oraz elastycznego
odpowiadania na zmieniające się potrzeby. Poszczególne funkcje powinny zostać odpowiednio
przypisane do lokalizacji tak, aby firma mogła uzyW badaniu zidentyfikowane zostały cztery czynniki, skać kompromis między kosztami a korzyściami
które będą miały istotne znaczenie dla przyszłości oraz dostosowywać funkcje w czasie, gdy koszty
działań BPO/SSC w regionie. O przewadze jednego i dostępność ludzi będą się zmieniać.
przedsiębiorstwa i/lub lokalizacji nad innymi
będzie decydowało zrozumienia rynkowej pozycji • uwzgl ę d n i a n i e wsz y stk i ch opc j i –
poszczególnych miast oraz odniesienie się do elastyczność w podejmowaniu decyzji
następujących głównych czynników:
Wzięcie pod uwagę dodatkowych potrzeb takich
jak język, strefa czasowa, zasięg regionalny. Nawet
• strategia długoterminowa – globalna
jeżeli jedno miasto jest idealną lokalizacją dla
obecność
określonej funkcji, to druga albo trzecia najlepsza
Dopasowanie decyzji odnośnie lokalizacji BPO/ lokalizacja także może być odpowiednia, jeżeli
SSC do długookresowej strategii firmy. W celu umożliwia wsparcie szerszego zakresu funkcji lub
odniesienia sukcesu w długoterminowej strate- ma odpowiedni zasięg regionalny.
gii offshoringowej przedsiębiorstwo powinno zawsze myśleć kompleksowo, budując globalny
model dostaw zamiast ustalania pojedynczych
lokalizacji zagranicznych. Optymalna kombinacja
przyszłych lokalizacji powinna być częścią globalnej długoterminowej strategii, stwarzając możliwość koordynacji działań poszczególnych centrów Podczas gdy recesja odbija się na gospodarce
realnej, większe różnice gospodarcze mogą mieć
i minimalizacji kosztów zarządzania w przyszłości.
zadziwiający wpływ na popyt na powierzchnie
• złożoność pracy w Stosunku do siły biurowe, przyczyniając się do jego wzrostu
roboczej i obecna/przyszła konkurencja w niektórych lokalizacjach na skutek przyciągania
funkcji BPO/SSC.
o pracownika
Wybranie rodzaju usług, które mają być outsourcoGłównym przesłaniem dla deweloperów jest zachęta,
wane i zrozumienie zależności pomiędzy ich specyfiaby dążyli do zdobycia lepszego zrozumienia,
ką a ciągłością działalności operacyjnej. Na przykład
jak obecna struktura najemców powierzchni
centra zajmujące usługami biznesowymi o niskiej
biurowych będzie się zmieniać w bliskiej przyszłości,
złożoności mogą skupić się tylko na niskich koszco uwzględnia zrozumienie, jaki będzie rynek
tach, podczas gdy centra z działalnością wyspecjalidostawców usług BPO/SSC (jakie firmy i skąd)
zowaną są zależne od jakości, kultury i dostępności
oraz jakie będą zależności między tymi firmami
siły roboczej. Niektóre funkcje będą nieodporne na
a najemcami powiązanymi, obecnymi na rynku.
Przyszłe czynniki warunkujące
działalność BPO/SSC –
czynniki wpływające na wybór
decyzji o lokalizacji
Główne czynniki sukcesu –
wskazówki dla deweloperów
35
Przez termin “najemcy powiązani” rozumiemy firmy
i organizacje, które są związane z lokalną gospodarką i przez to zależne od jej powodzenia, czy to będą
firmy prawnicze, zajmujące się księgowością, czy
też doradcy z sektora nieruchomości lub samorządy
lokalne. Tego typu organizacje i struktury rozwijają
się zgodnie z lokalnym/krajowym wzrostem gospodarczym.
Na przykład prosta analiza istniejącego rynku powierzchni biurowych w Pradze pokazuje, że w wyniku racjonalizacji i zmiany warunków pracy można
by osiągnąć co najmniej dwudziestoprocentową
oszczędność powierzchni. Miałoby to duży wpływ na
dostępność biur, utrzymując poziom pustostanów
powyżej długoterminowej średniej (i tym samym
kładąc nacisk na obniżenie czynszów) aż do połowy
2012 roku. Tak się jednak nie dzieje ze względu na
specyficzny wpływ najemców sektora BPO/SSC na
rynek powierzchni biurowych.
Najemcy luźno związani z daną lokalizacją, obecni
w niej ze względu na preferencje, jak np. dostarczyciele usług BPO/SSC działają na ogół na przekór
cyklowi koniunkturalnemu lokalnej/narodowej gospodarki. Oznacza to, że gdy gospodarki się kurczą,
a bezrobocie rośnie, zwiększa się dostępność pracowników i powierzchni biurowych, co prowadzi do
minimalizacji wzrostu kosztów jeśli nie ich spadku,
zwiększając tym samym dalszą aktywność BPO/SSC
na danym rynku.
Dlatego z racji odmiennych wyników gospodarek krajów Europy Środkowo-Wschodniej
(które z dużym prawdopodobieństwem będą
się znacząco różniły na przestrzeni najbliższych trzech lat, gdyż skutki recesji będą
nadal odczuwalne) będziemy obserwować
wzrost aktywności BPO/SSC w niektórych
lokalizacjach, co pomoże wypełnić część luk
powstałych na skutek osłabienia popytu po
stronie najemców powiązanych.
36
Z tego powodu nie wszystkie rynki powierzchni
biurowej w Europie Środkowo-Wschodniej będą się
kurczyć pod względem istniejącej bazy najemców.
Będą się jednak zmieniać, na co duży wpływ będą
miały struktury rządowe.
ZESPÓŁ COLLIERS do projektów BPO/SSC
Niniejszy rapor t stanowi początek procesu,
mającego na celu zwiększenie wiedzy i zrozumienia
naszych rynków oraz interpretację przewidywanych
zmian, aby w ten sposób pomóc naszym Klientom
w podejmowaniu decyzji dotyczących najmu
powierzchni i rozwoju.
Stworzyliśmy regionalną strategię dotyczącą
BPO/SSC i z wielką przyjemnością podzielimy
się z Państwem wynikami naszej analizy, aby
wytłumaczyć, jakie znaczenie mogą mieć te procesy
dla Państwa oraz dla Państwa dalszych działań
biznesowych.
Cel raportu
Metodologia
Następujące punkty podkreślają główne tendencje Opracowaliśmy szereg narzędzi i macierzy, aby
i fakty, które chcielibyśmy poznać na postawie umożliwić określenie różnych czynników związanych
niniejszej analizy i raportu:
z lokalizacją i funkcjonalnością, które są brane pod
uwagę podczas podejmowania decyzji związanych
• Zrozumieć, w jakim stopniu działalność BPO/ z lokowaniem BPO/SSC.
SSC jest rozpowszechniona w wybranych
miastach Europy Środkowo-Wschodniej.
Główną macierzą, będącą kluczową częścią
raportu, jest Macierz Usług BPO/SSC Miast Europy
• Zrozumieć, w jakim kierunku rozwinęły się Środkowo-Wschodniej. W celu określenia pozycji
centra tego typu i ich działalność w ostatnim każdego miasta brane są pod uwagę następujące
czasie.
trzy grupy czynników: baza kosztów, doświadczenie
w zakresie BPO/SSC i liczebność miasta/
• Zrozumieć, jakie rodzaje usług zostały rozwi- aglomeracji (w przypadku Warszawy, Trójmiasta
nięte, a dokładniej, które funkcje i dla jakich i Katowic).
branż.
koszty operacyjne: oś x
• Zrozumieć, do jakiego stopnia te działania Pierwszym kryterium zawartym w macierzy jest
mogą być rozwijane i rozszerzane w wybranych baza kosztów przedstawiona na osi poziomej.
lokalizacjach Europy Środkowo-Wschodniej, Umożliwia to czytelne zaprezentowanie i porównanie
przyczyniając się tym samym do dalszego atrakcyjności kosztowej wyróżnionych lokalizacji.
rozwoju istniejących centrów.
Baza kosztów odnosi się do całkowitych kosztów
uruchomienia i prowadzenia Centrum Usług
• Ustalić, które “nowe” lokalizacje oferują naj- Wspólnych lub BPO w wybranych lokalizacjach. Baza
większe możliwości rozwoju.
kosztów uwzględnia następujące składowe:
• Zrozumieć zróżnicowanie poziomu kosztów na • Operacyjne koszty rozruchu
rynkach nieruchomości i pracy poszczególnych
• Koszty pracy: średnie płace na różnych
miast Europy Środkowo-Wschodniej.
stanowiskach w obszarach finansów i rachunkowości, HR i IT. Obejmuje to rów • Zrozumieć, jaki wpływ mają działania BPO/SSC
nież dodatkowe koszty ponoszone przez
na lokalne rynki powierzchni biurowych.
p r a c o d awc ę . S ą to : ko s z t y w y n i ka j ą c e
z fluktuacji pracowników, koszty rekrutacji i szkolenia, jak również wydatki związane
z podróżami.
• Koszty wynajmu: w celu odzwierciedlenia
całkowitych kosztów związanych z infrastrukturą
w poszczególnych lokalizacjach, uwzględnione
zostały koszty wynajmu pomieszczeń i miejsc
parkingowych.
doświadczenie BPO/SSC i masa krytyczna: oś y
Drugą składową macierzy jest, przedstawione na
osi pionowej, doświadczenie w zakresie BPO/SSC,
oparte na poziomie działań BPO w poszczególnych
lokalizacjach.
37
• Składowa ta odzwierciedla stopień obecnych
działań BPO/SSC, mierzony wielkością
wynajmowanej/zajmowanej powierzchni
biurowej oraz szacowaną liczbą pracowników
na pełen etat w każdej lokalizacji.
Wstęp
•Jest opar ta na danych, systematycznie
zbieranych przez Colliers, dotyczących firm
zajmujących ponad 500 mkw oraz na informacjach posiadanych przez Colliers
i A.T. Kearney o firmach oferujących usługi
BPO/SSC w danych lokalizacjach.
Wyniki ostatniego raportu (2009) Global Services
Location Index™ (GSLI) opracowanego przez A.T.
Kearney – przedstawiającego analizę i ranking 50
państw będących najlepszymi lokalizacjami dla
funkcji outsourcingu procesów biznesowych – zwracają uwagę na znaczne przetasowania pomiędzy
Warunki światowej
konkurencji
Wykres 1: Global Services Location Index 2009
liczebność miasta – wielkość “kropki”
3,13
2,48
1,30
Trzecia kategoria brana pod uwagę to liczba miesz- 1 Indie1 Indie
kańców w mieście/aglomeracji, przedstawiona za 2 Chiny2 Chiny
2,59
2,33
1,37
pomocą wielkości kropki przy nazwie każdego mia- 3 Malezja
3 Malezja
2,76
1,24
1,97
sta (gdzie największa kropka oznacza 5 na skali,
4
Tajlandia
3,05
1,30
1,41
4 Tajlandia
a najmniejsza 1).
5 Indonezja
5 Indonezja
• Ponad 4 mln = 5
• 2-4 mln = 4
• 1-2 mln = 3
3,23
6 Egipt6 Egipt
3,07
7 Filipiny
7 Filipiny
3,19
8 Chile8 Chile
• 0,5-1 mln = 2
• Poniżej 500 tys. = 1 Bułgaria
13 13
Bułgaria
14 USA
(Tier
(TierII)II)
14
USA
3,21
1,59
1,02
1,45
1,83
2,83
0,47
1,37
0,89
1,62
2,71
2,15
3,26
Sri Lanka
Lanka
1616Sri
0,70
3,13
17 Tunezja
17 Tunezja
2,06
1,17
0,91
1,45
0,93
2,20
3,12
Rumunia
2020Rumunia
1,36
0,95
2,86
Pakistan
1919Pakistan
1,24
1,50
2,18
15 Ghana
15 Ghana
Estonia
18 18
Estonia
1,89
0,91
2,48
Brazylia
12 12
Brazylia
1,24
1,20
2,99
Wietnam
1010Wietnam
0,99
1,37
1,17
2,41
9 Jordania
9 Jordania
11 Meksyk
11 Meksyk
1,47
1,20
1,08
2,63
0,93
0,91
1,58
21 Litwa
21 Litwa
2,31
0,81
1,99
22 Łotwa
22 Łotwa
2,28
0,86
1,96
32 Czechy
32 Czechy
33 Rosja
33 Rosja
37 Węgry
37 Węgry
38 Polska
38 Polska
Słowacja
4040Słowacja
Ukraina
42 42
Ukraina
1,74
1,14
2,39
1,95
1,82
2,05
2,07
1,45
1,01
1,22
1,73
0,94
2,63
1,08
1,92
1,75
0,97
0,99
Atrakcyjnośd finansowa
Dostępnośd i umiejętności pracowników
38
Środowisko biznesowe
Źródło: A.T. Kearney
konkurującymi krajami w porównaniu z wynikami deprecjacji walut w 2008 roku związanej z kryzysem
z 2008 roku.
finansowym i gospodarczym spadki dotyczyły także uznanych liderów Europy Środkowo-Wschodniej,
Podczas gdy globalni liderzy Indie, Chiny i Malezja takich jak Węgry i Czechy. W najbliższej przyszłości
pozostają głównymi lokalizacjami offshoringu na waluty na większości z tych rynków ustabilizują się
światową skalę, to niestabilne otoczenie gospodar- lub tylko nieznacznie zyskają na wartości.
cze znalazło odzwierciedlenie w pozostałej części
rankingu.
Wykres 2: Wahania kursów lokalnych walut wobec dolara (2000-2011)
Kraje z Europy Środkowo-Wschodniej, które dopiero
niedawno zostały jednymi z wiodących centrów offs- 180
horingu, zwłaszcza dla Europy Zachodniej, znacząco 160
spadły w rankingach. Było to spowodowane gwałtow- 140
120
nym wzrostem kosztów, napędzanym głównie przez 100
aprecjację walut względem amerykańskiego dolara, 80
funta brytyjskiego i euro. Był to także efekt inflacji 60
40
płac.
20
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Z drugiej strony, niektóre państwa regionu Bliskiego
Wschodu i Północnej Afryki stały się nowymi i rozBułgaria
Czechy
Węgry
Polska
Rumunia
Rosja
Słowacja
Ukraina
chwytywanymi kierunkami do lokowania działalności
offshoringowej. Szczególnie Egipt i Jordania okazały
Źródło: Colliers/FocusEconomics
się bardzo popularne ze względu na niskie koszty,
bliskość Europy Zachodniej i silny związek między Nie wszystkie kraje Europy Środkowo-Wschodniej
straciły na aprecjacji waluty. Wskazać tu można
ich walutami a dolarem amerykańskim.
Rumunię, Rosję i Ukrainę, gdzie deprecjacja występowała od 2000 roku. Bułgaria także doświadczała
deprecjacji waluty względem dolara amerykańskiego od 2007 roku. Umożliwiło to Bułgarii i Rumunii,
które niedawno weszły do UE, utrzymanie ich pozycji
w indeksie dzięki niższej bazie kosztów w porównaniu do innych członków UE.
Kontekst pozycyjny glsi
Europy Środkowo-Wschodniej
– waluty
W przypadku rynków Europy Środkowo-Wschodniej
głównym powodem pogorszenia konkurencyjności
był spadek atrakcyjności finansowej tego regionu.
Przez długi czas koszty wynagrodzenia na rynkach
Europy Środkowo-Wschodniej stanowiły ekwiwalent
około połowy europejskich/amerykańskich pensji, jednakże na wielu rynkach przewaga kosztowa
zmniejszała się z czasem w wyniku aprecjacji walut,
jak pokazano na wykresie 2.
Największy spadek pod względem atrakcyjności według GSLI zanotowały Słowacja (teraz w strefie euro)
oraz Polska z powodu przyspieszonego wzrostu
kosztów wynagrodzeń w wyniku aprecjacji waluty,
która następowała od 2000 roku. Pomimo znacznej
Wykres 2 pokazuje, że przewiduje się dalszą deprecjację tych walut w 2010 i 2011 roku, co przynajmniej ze względów walutowych, zwiększy atrakcyjność owych rynków w porównaniu do ich konkurentów z Europy Środkowo-Wschodniej.
Czy Europa Środkowo-Wschodnia
jest nadal w grze?
Pomimo tego przesunięcia wielu krajów Europy
Środkowo-Wschodniej w globalnym rankingu, pytanie brzmi: jakie warunki muszą zostać spełnione,
aby rynki Europy Środkowo-Wschodniej były nadal
39
atrakcyjnym kierunkiem dla kolejnych funkcji BPO/
SSC?
Aby osiągnąć sukces, każda decyzja o offshoringu
wymaga określonego zestawu warunków i czynników, a te funkcjonują raczej na poziomie miasta niż
kraju. Nasza dogłębna analiza krajów Europy Środkowo-Wschodniej pokazuje, że kraje te pozostają
globalnie konkurencyjne w obszarach BPO/SSC ze
względu na następujące czynniki:
• Znaczące korzyści finansowe tj. przynajmniej
30-40% niższe koszty przetwarzania niż w Europie Zachodniej i USA.
• Stabilne otoczenie biznesowe i prawne,
w szczególności ze względu na obecne członkostwo większości krajów Europy ŚrodkowoWschodniej w UE.
• Bliskość kulturowa z rynkami Europy Zachodniej i Ameryki Północnej (ścisłe więzi kulturowe, dostępność wykwalifikowanej siły roboczej
i znajomość języków).
•Dostępność odpowiednich nowoczesnych powierzchni biurowych, będących w stanie wspierać szereg funkcji biznesowych.
Ponadto, badanie pokazuje, że rośnie lista nowych
lokalizacji w mniej znanych miastach na terenie Europy Środkowo-Wschodniej, będących konkurencją
dla bardziej dojrzałych liderów BPO/SSC. Te nowe
lokalizacje są atrakcyjniejsze finansowo i oferują
większą dostępność wykwalifikowanego personelu
niż lepiej rozwinięte rynki, takie jak Kraków, Praga,
Budapeszt i Bratysława.
Choć te lepiej rozwinięte miasta Europy ŚrodkowoWschodniej mogą nie wydawać się już tak atrakcyjne, gdy brane są pod uwagę jedynie koszty, warto
zauważyć, że kryterium finansowej atrakcyjności
jest niezbędne tylko przy niskiej złożoności działań BPO. Przy bardziej skomplikowanych funkcjach
uwzględniane są inne czynniki. Niektóre miasta Europy Środkowo-Wschodniej już pozyskały unikalne
zdolności niszowe, dające im możliwość utrzymania
stabilnych, zróżnicowanych pozycji i przyciągnięcia
kolejnych funkcji BPO/SSC w przyszłości. Centrum
40
modelowania matematycznego firmy Morgan Stanley w Budapeszcie, jest jednym z przykładów takiej
niszowej działalności w zakresie funkcji outsourcingu procesów związanych z IT, finansami i rachunkowością w tym mieście.
Jest to historia pomyślnego rozwoju. Kondycja rynków światowych oraz recesja, która objęła w szczególności Amerykę Północną i Europę, dodaje nową
dynamikę całemu równaniu outsourcingu procesów
biznesowych. Rosnące bezrobocie i zwiększony
protekcjonizm w Europie Zachodniej i USA, tak jak
we “wschodzącej” Europie, może zrównoważyć ten
trend offshoringu/nearshoringu. Przykładem tego
jest przypadek British Telecom:
W lipcu 2009 r. doniesiono, że British Telecom (BT), największa firma telekomunikacyjna w Wielkiej Brytanii, zlikwiduje około 4000 miejsc pracy w centrach obsługi
klienta outsourcingowanych do indyjskich
dostawców usług. Jest to wynik starań firmy, aby zapewnić więcej możliwości zatrudnienia dla brytyjskich pracowników
i chronić pracę osób zatrudnionych bezpośrednio przez firmę. Wyjaśniając powody
ponownego zatrudniania w Wielkiej Brytanii, zacytowano wypowiedź rzecznika BT
w ‘Budapest Business Journal’: “ulepszona
obsługa klientów sprawia, że BT potrzebuje mniej personelu pomocniczego. Jednak
niektóre prace będą wykonywane z powrotem w Wielkiej Brytanii oraz przydzielane
pełnoetatowym pracownikom firmy BT, którzy zostali dotknięci redukcją zatrudnienia
w tych trudnych czasach. BT ma obowiązek
znaleźć pracę dla swoich stałych pracowników i jest to zaledwie jeden z zastosowanych środków, służący ochronie pracowników bezpośrednich.”
W obecnych czasach wzmożonych oszczędności
z powodu presji w wielu firmach na poprawę wyników oraz bardzo powolnego wzrostu sprzedaży
i obrotów, główna droga do poprawy rentowności
wiedzie poprzez strategiczne podejście do redukcji
kosztów. Tak więc, choć wiemy, że Wschodząca Europa nie jest jedynym światowym pretendentem do
pozyskania i rozwijania kolejnych funkcji BPO/SSC,
to ogólna stabilność, zróżnicowanie, niskie koszty
i więzi kulturowe oferowane przez rynki w tym regionie sprawiają, że ma on nadal silną pozycję. Uważamy, że w dalszym ciągu będzie przyciągał sporą
część funkcji o niskiej, średniej, a nawet wysokiej
złożoności, które nadal będą outsourcingowane
przez firmy na całym świecie.
Inne kluczowe czynniki –
różnice kulturowe
zrozumienia różnic w podejściu do wykonywania
zadań oraz w postawach wobec konfliktów i stylach
podejmowania decyzji. Dlatego też, wiele projektów
offshoringowych kończy się niepowodzeniem lub napotyka problemy – różnice kulturowe od samego początku nie są traktowane jako kluczowa kwestia.
Starając się uniknąć nieporozumień i szoku kulturowego, kierownicy wyższego szczebla muszą zrozumieć, kierować i kontrolować różnice kulturowe
w czasie całego procesu wdrażania i zarządzania,
tak samo jak w przypadku międzynarodowych fuzji,
przejęć lub spółek joint venture.
Kiedy firma decyduje się na offshoring, kwestie
kulturowe nie mogą zostać pominięte. Według
badań przeprowadzonych przez A.T. Kearney *
o najczęściej wymienianych problemów związanych z offshoringiem należą: wewnętrzny opór
przed zmianami oraz problemy międzykulturowe
i komunikacyjne.
Każdy projekt offshoringowy jest silnie związany
z otoczeniem kulturowym kraju rodzimego. Uru- Obydwa problemy zostały wymienione przez 100%
chomienie centrum outsourcingu procesów bizne- najbardziej wydajnych przedsiębiorstw oraz 83%
sowych lub usług wspólnych wymaga głębokiego najmniej wydajnych firm, wśród których przeprowadzono badanie.
Wykres 3: Problemy związane z offshoringiem
Najbardziej
wydajne
przedsiębiorstwa
Najmniej wydajne
przedsiębiorstwa
Wewnętrzny opór przed zmianami
80%
100%
83%
Problemy kulturowe i
komunikacyjne
80%
100%
83%
Brak umiejętności
49%
66%
50%
Skargi klientów
49%
33%
66%
33%
66%
0%
50%
0%
50%
17%
33%
0%
17%
Inne
37%
Niewłaściwy wybór dostawcy lub
miejsca
29%
Sprzeciw polityczny, medialny lub
publiczny
Bezpieczeństwo danych lub
kradzież
Zła strategia
* The Offshore Culture Clash, A.T. Kearney 2008
20%
17%
14%
Duży problem
Pewien problem
41
W opinii A.T. Kearney na kulturę składają się cztery
kluczowe elementy, które mają zasadnicze znaczenie dla tworzenia skutecznych działań offshoringowych. Są to:
• relacje,
• tło i otoczenie,
• styl komunikacji oraz
• normy pracy.
Połączenie wszystkich wymienionych czynników
jest tym, co sprawia, że projekt offshoringowy stanowi kulturowe wyzwanie, zarówno dla klienta jak
i dostawcy usług. Wykres 4 poniżej pokazuje,
jak kultury narodowe i korporacyjne zderzają się
w offshoringu, jeśli style komunikacji lub relacji różnią się. Ponadto, aby osiągnąć sukces w offshorin-
gu, przedsiębiorstwa muszą odnieść się do specyficznych różnic kulturowych i norm pracy.
Jak brzmią wnioski dla Europy Środkowo-Wschodniej? Chociaż ten region może być droższy, a tym
samym mniej atrakcyjny dla inwestorów niż np.
kraje Bliskiego Wschodu, Afryki Północnej lub kraje
azjatyckie, to problemy kulturowe mogą się okazać
ważniejsze niż czynniki kosztowe. Podczas przenoszenia funkcji biznesowych do krajów znacząco
różniących się kulturowo, firma może być zmuszona do zmierzenia się z dużymi konfliktami na tle
kulturowym, z którymi trudniej poradzić sobie na
odległość. W przypadku Europy Środkowo-Wschodniej kwestie kulturowe będą w mniejszym stopniu
stanowiły punkt zapalny, ponieważ pod względem
kulturowym region ten jest zbliżony do Ameryki Północnej i Europy Zachodniej.
Wykres 4: Zderzenie kultur narodowych i korporacyjnych w offshoringu
42
Indeks kosztów i wydajności
Macierz usług BPO/SSC w miastach Europy Środkowo-Wschodniej analizuje i ocenia ponad 30 lokalizacji dla centrów outsourcingu procesów biznesowych
i usług wspólnych w tym regionie.
Nasze doświadczenia wskazują, że ponieważ decyzja odnośnie najlepszej lokalizacji sprowadza się do
wyboru między miastami a nie państwami, ważne
jest, aby dokonać oceny poszczególnych kosztów,
masy krytycznej i elementów atrakcyjności na poziomie miasta. Macierz została zbudowana w celu zebrania trzech kryteriów wpływających na całkowitą
konkurencyjność miasta:
- Baza kosztów (oś X)
-Doświadczenie w zakresie BPO/SSC (oś Y)
- Liczba mieszkańców danego miasta/aglomeracji
(reprezentowana przez wielkość ‘kropki’ obok nazwy każdego miasta)
- Każde z czterech pól powstało w wyniku podziałów linii wyznaczających średnie wartości osi x i y
(tj. średnie koszty operacyjne i średni poziom doświadczenia).
Zatem np. prawa górna część macierzy odnosi się do
miast, które mają duże doświadczenie BPO/SSC, ale
równocześnie oferują stosunkowo wysokie koszty.
Ze względu na największą liczbę mieszkańców
Sankt Petersburg reprezentuje największa kropka
na macierzy. Następne w kolejności są Warszawa,
Budapeszt, Bukareszt i Kijów. Z perspektywy dostępności potencjału pracowniczego miasta te reprezentują najatrakcyjniejszą opcję.
/
Wykres 5: Macierz usług CEE BPO/SSC w miastach Europy Środkowo-Wschodniej
Legenda:
Wielkość populacji
miasta: 4+ mln
2-4 mln
1-2 mln
0,5-1 mln
<0,5 mln
(1) Szacunkowe podstawowe koszty funkcjonowania przykładowego BPO/SSC
(2) Doświadczenie BPO/SSC w oparciu o poziom obecnej działalności BPO/SSC (wynajęta powierzchnia biurowa, oszacowana liczba zatrudnionych)
Źródło: A.T. Kearney/Colliers
43
Wyniki badania
Jak wspomniano, wśród analizowanych miast historycznymi liderami w zakresie BPO/SSC są Praga,
Budapeszt, Bratysława i Kraków, przedstawione
w prawej górnej części Macierzy.
Badanie pokazuje również, że istnieje długa lista
przyszłych rywali oferujących większą atrakcyjność
finansową i znacznie większą dostępność pracowników. Dotyczy to miast, takich jak Bukareszt i Sofia,
które oferują większe korzyści finansowe niż lepiej
rozwinięte stolice krajów Europy Środkowej, które
przystąpiły do UE znacznie wcześniej.
Poza tym, wiele innych miast Europy ŚrodkowoWschodniej może stać się interesującą alternatywą
dla przedsiębiorstw poszukujących nowych centrów
BPO/SSC w różnorodnych lokalizacjach, np. Sankt
Petersburg, Kijów, Belgrad, Wilno, Ryga, Szczecin
i Bydgoszcz.
Miasta te są atrakcyjne nie tylko pod względem
kosztów całkowitych. Zapewniają również stabilne
otoczenie biznesowe i są w stanie dostarczyć kwalifikacji wymaganych w outsourcingowanej działalności, aby obecne w tych lokalizacjach firmy mogły
skutecznie funkcjonować, także pod względem finansowym.
Warto pamiętać, że obecne połączenie kosztów
i masy krytycznej nie oznacza wcale, iż historyczni
liderzy lub niektóre z droższych miast nie będą
nadal wybierane jako atrakcyjne lokalizacje dla
offshoringu. W celu dopasowania lokalizacji
z outsourcingowymi wymaganiami firm muszą
zostać wzięte pod uwagę także inne czynniki.
Firmy powinny zacząć od dokonania pełnej oceny
offshoringu, w tym analizy obecnych lokalizacji firmy,
uaktualnienia wymagań dotyczących umiejętności
na poszczególnych stanowiskach, ogólnego
środowiska biznesowego i docelowych oszczędności
finansowych. Pomoże to w:
• Ocenie i ustaleniu jako priorytetowe funkcji biznesowych firmy, które mogą zostać przeniesione do innego kraju - do istniejących lokalizacji/
centrów lub do nowych.
Wykres 6: Ewolucja funkcji outsourcingowych
1) Sprawdzone modele offshoringu są to działania, które mają udokumentowaną udaną implementację za granicą
2) Wartość dla klienta: koszty i korzyści wydajnościowe, które klient może uzyskać z przeniesienia działalności za granicę
3) Łatwość wdrożenia: zdolność firmy do przeniesienia za granicę i zarządzania ryzykiem
44
•Identyfikacji i ustaleniu jako priorytetowe funk- Obecny scenariusz kosztów wskazuje na to, że pocji, które mogą szybko przynieść firmie korzyści, zycja rynków Europy Środkowo-Wschodniej jest barbiorąc pod uwagę łatwość wdrożenia.
dzo stabilna, a średnio- i długoterminowa przyszłość
również rysuje się w jasnych barwach.
Takie podejście ma coraz większe znaczenie ze
względu na rozwój funkcji z większą wartością do- Siła robocza w perspektywie
daną, które są obecnie outsourcingowane na całym
długoterminowej
świecie, jak wynika z wykresu 6.
W perspektywie długoterminowej wszystkie rynki
Oznacza to, że dla niektórych funkcji miasto z roz- Europy Środkowo-Wschodniej mają duże zasoby siły
ległymi działaniami BPO/SSC jest w stanie wyeli- roboczej, ponieważ duża liczba osób zatrudniona jest
minować ryzyko offshoringu, jednocześnie wciąż obecnie w rolnictwie i przemyśle, a nie w sektorze
przynosząc odpowiednie oszczędności. W innych usług.
przypadkach firmy mogą wybrać miasto z ograniczoną działalnością BPO/SSC, zyskując równocześnie Wykres 8: Siła robocza w perspektywie
większe długoterminowe oszczędności finansowe długoterminowej
i wartościowy zestaw kompetencji pracowników.
120%
Analiza rynku pracy
100%
80%
Koszty pracy
60%
Biorąc pod uwagę fakt, że koszt pracowników stanowi około 70% całkowitych kosztów operacyjnych, decyzje outsourcingowe są ostatecznie determinowane
przez dostępność wykwalifikowanej oraz atrakcyjnej
pod względem finansowym kadry.
Pomimo niedawnego wzrostu wynagrodzeń i aprecjacji walut, która towarzyszyła rozkwitowi gospodarczemu ostatnich lat, wszystkie rynki Europy Środkowo-Wschodniej mogą się nadal pochwalić znaczną
przewagą pod względem kosztów, na poziomie około 30-50%, nad krajami Europy Zachodniej i Ameryki
Północnej.
Wykres 7: Szanse offshorigu – koszty
40%
20%
0%
Usługi
Przemysł
Rolnictwo
Źródło: Colliers/CIA
Pomimo migracji zewnętrznej, która wpłynęła na
zmniejszenie populacji w ciągu ostatnich 10 lat
(oprócz Czech i Słowacji), potencjalne zasoby siły
roboczej nie są w pełni wykorzystane, co wpływa na
ograniczenie presji na wzrost wynagrodzeń.
Ciągła poprawa wzrostu gospodarczego i dojrzewanie gospodarek powinny pomóc odwrócić spadek
liczebności populacji w dłuższym okresie, gdy rynki
Europy Środkowo-Wschodniej będą mogły zaoferować większe możliwości zatrudnienia, zwłaszcza
w sektorze usług.
Podczas gdy perspektywa długoterminowa, tzn.
następnych 20-30 lat, jest pozytywna, jeśli chodzi
o utrzymanie wzrostu wynagrodzeń, obecny wzrost
* Koszt w przeliczeniu na pełny etat zależy od lokalizacji obiektu i charakteru wykonywanej pracy (zawiera pracę, świadczenia, koszty ogólne i
telekomunikacyjne)
45
poziomu bezrobocia powinien pomóc w zwiększeniu koterminowe zalety, jakie daje bezrobocie rodzimym
natychmiastowej dostępności siły roboczej.
krajom firm outsourcingowych.
Perspektywa średnioterminowa: dług
publiczny
Kształtowanie się bezrobocia
W 2009 roku odnotowano znaczący wzrost bezrobocia w krajach Europy Środkowo-Wschodniej i można
się spodziewać, że w 2010 roku z wyjątkiem Ukrainy Być może ważniejszy w perspektywie średniotermii Rosji trend ten będzie miał nadal miejsce, choć nie nowej jest fakt, iż znaczące długi publiczne, jakie
powstały w krótkim czasie w celu podtrzymania
będzie przebiegał tak gwałtownie.
systemów finansowych i gospodarczych wielu dojrzałych światowych gospodarek, zwłaszcza USA
Wykres 9: Kształtowanie się bezrobocia
i Wielkiej Brytanii, przyniosą rodzimym rynkom firm
25,0
outsourcingowych znaczące niekorzyści finansowe
w postaci wyższych podatków.
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0
2004
2005
Bułgaria
Rumunia
2006
2007
Czechy
Rosja
2008
2009
2010
Węgry
Słowacja
2011
2012
2013
Polska
Ukraina
Bezrobocie rośnie oczywiście również w krajach
zachodnich, zwłaszcza na rynkach anglosaskich –
w Wielkiej Brytanii i USA, gdzie prawo pozwala pracodawcom na szybsze zatrudnianie i zwalnianie
pracowników. Ma to na celu uczynienie tych rynków
bardziej konkurencyjnymi i w przypadku BT doprowadziło do przeniesienia usług outsourcingowych
z powrotem na rynek brytyjski, gdzie pełnoetatowi
pracownicy zagrożeni są bezrobociem.
W pewnym momencie rządy krajów zachodnich
będą musiały pokryć to wysokie zadłużenie poprzez
sprzedaż aktywów i wyższe podatki. Na przykład
dług publiczny w USA i Wielkiej Brytanii sięgnął 14%
PKB i nadal rośnie. We Francji osiągnął 8% i także
nadal rośnie. Podobnie w Niemczech i we Włoszech,
gdzie wyniósł 6%.
Wykres 10: Dług publiczny
10
8
6
4
2
0
-2
-4
-6
-8
-10
-12
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Choć rosnące bezrobocie może oznaczać, na przeBułgaria
Czechy
Węgry
Polska
Rumunia
kór cyklowi koniunkturalnemu, korzyści dla rynków
Rosja
Słowacja
Ukraina
średnia UE
Europy Środkowo-Wschodniej, to jest ono także
udziałem głównych krajów pochodzenia firm outsourcingowych, czyli Wielkiej Brytanii i USA, co w efekcie Natomiast na rynkach Europy Środkowo-Wschodniej
zmniejsza atrakcyjność tego czynnika.
poziom zadłużenia jest znacznie niższy. Wiele ze
środkowoeuropejskich długów publicznych pozostaJednak w dłuższej perspektywie, uważamy, że je na poziomie średniej UE – 6%. Chociaż zadłużeogólne korzyści związane z kosztami zatrudnienia nie w tych krajach może się zwiększyć w perspekw Europie Środkowo-Wschodniej przewyższają krót- tywie krótkoterminowej, to w perspektywie kilku
46
najbliższych lat ma większe szanse, by ulec popra- Half, “Global Financial Employment Monitor, 2009wie, niż ma to miejsce w przypadku wielu rynków 2010”, dotyczącego międzynarodowych trendów
Europy Zachodniej.
związanych z zatrudnieniem w księgowości i finansach. W badaniu przeanalizowano kwestię znalezienia wykwalifikowanych pracowników, obawy o pozoFluktuacja pracowników
stanie osób w firmie i wpływ sytuacji gospodarczej
Inne kluczowe czynniki wpływające na większą na zatrudnienie. Wykres 11 przedstawia odsetek
atrakcyjność danego rynku pracy dotyczą dostępno- kierowników zaniepokojonych możliwością utraty
ści wykwalifikowanych pracowników i możliwości ich najlepszych pracowników.
utrzymania.
Chociaż jest to dosyć uproszczona analiza, łatwo
Największe zagrożenie, mające wpływ na powodze- zauważyć, że Czechy, jeden z najbardziej dojrzałych
nie działalności BPO/SSC, związane jest ze zdolnoś- rynków BPO/SSC Europy Środkowo-Wschodniej,
cią zatrzymania wyszkolonych pracowników. Biorąc osiągnął najlepszy wynik spośród wszystkich analipod uwagę wysokie koszty szkolenia kadry, utrata zowanych krajów. W badaniu brane były pod uwagę
wykwalifikowanych pracowników na rzecz konkuren- również duże rynki pochodzenia firm outsourcingocji wpływa na wzrost kosztów operacyjnych z racji wych jak USA i Wielka Brytania oraz konkurencyjne
konieczności przeprowadzenia ponownego procesu rynki “odbiorcze” jak Brazylia, Irlandia i Zjednoczorekrutacji.
ne Emiraty Arabskie.
W niektórych lokalizacjach można odnieść wrażenie,
choć bardziej na podstawie anegdot, że pod koniec
2008 roku nastąpiło nasycenie tych rynków pod
względem nieskomplikowanych i tanich funkcji BPO/
SSC. Obrazuje to wysoki poziom rotacji pracowników
przechodzących z jednej firmy outsourcingowej do
innej. Rosnące bezrobocie wpłynie na ograniczenie takich praktyk, jednak warto zauważyć, że są to
kwestie o charakterze uniwersalnym.
Choć odpowiedzi mogą być uwarunkowane kulturowo, nasuwa się pytanie, czy niektóre zgłoszone
problemy dotyczące utrzymania kadry nie są wyolbrzymione.
Wykres 11: Utrzymanie kadry
Udział bpo/ssc w rynku
Analiza rynku powierzchni
biurowych
Dostępność nowoczesnych i efektywnych powierzchni o wysokim standardzie jest głównym czynnikiem
wpływającym na długoterminową obecność centrów
outsourcingowych. Oprócz przełożenia finansowego,
jest to także istotne z punktu widzenia zatrzymania
pracowników. Biura znajdujące się w nowoczesnych,
dobrze zlokalizowanych budynkach, spełniających
wszystkie standardy, są atrakcyjniejszym środowiskiem pracy.
Zrozumienie wpływu działalności BPO/SSC na
lokalny rynek pozwoli określić, jak zmiany i/lub
rozwój tych firm mogą wpłynąć na przyszłą podaż/
Źródło: Robert Half, 2009
popyt i tym samym ocenić równowagę danego rynku
Wykres 11 pokazuje rezultaty globalnego badania regionu.
przeprowadzonego przez firmę rekrutacyjną Robert
47
RYNKI główne
Poniższy wykres pokazuje powierzchnię zajętą
przez centra BPO/SSC w głównych miastach Europy
Środkowo-Wschodniej w odniesieniu do całkowitej
wynajętej powierzchni. We wszystkich przypadkach widoczny jest wpływ aktywności BPO/SSC,
w niektórych miastach większy niż w innych. Warto zauważyć, że w żadnym z miast głownych udział
BPO/SSC nie jest na tyle duży, by stanowić istotny
element rynku.
Wykres 12: Udział najemców BPO/SSC
w wynajętej powierzchni, miasta główne, połowa
2009
żyć, że Ukraina rozwinie się w tym samym kierunku.
Z czasem najemcy będą wybierać na swoje siedziby
tańsze lokalizacje takie jak Donieck czy Lwów, a nie
Kijów, chociaż obecnie miasto to oferuje relatywnie
tanie powierzchnie.
Wykres 13: Udział najemców BPO/SSC
w wynajętej powierzchni, miasta regionalne,
połowa 2009
300 000
250 000
200 000
150 000
3 500 000
100 000
3 000 000
2 500 000
50 000
2 000 000
0
1 500 000
1 000 000
500 000
Całkowita pow. biurowa zajęta przez inne firmy
0
Całkowita pow. biurowa zajęta przez BPO/SSC
Całkowita pow. biurowa zajęta przez inne firmy
Z analizy dotyczącej powierzchni wynajmowanej
przez centra BPO/SSC wynika, iż są one szczególnie aktywne w Pradze, Budapeszcie, Bratysławie
i Sankt Petersburgu. W każdym z tych miast zajmują około 150 000 mkw. Udział BPO/SSC jest także
znaczący w Sofii i Bukareszcie, gdzie stanowi około
10%, co odpowiada około 70 000 i 87 000 mkw.
W większych (pod względem liczby ludności) miastach stołecznych, takich jak Kijów i Warszawa, reprezentacja firm BPO/SSC jest mała i odpowiada
tylko około 2% wynajętej powierzchni. Polska wyrosła
na wieloośrodkowy rynek BPO/SSC, gdzie miasta regionalne oferują wiele atrakcyjnych cenowo możliwości potencjalnym najemcom, których nie stać na wynajęcie powierzchni w stolicy. Udział sektora w mniejszych miastach przedstawia wykres 13. Można zało48
RynkI miast regionalnych
Wykres 13 pokazuje olbrzymie znaczenie działalności BPO/SSC na rynkach regionalnych takich
jak Kraków (ponad 50% udziału w rynku), Wrocław,
Gdańsk i Brno, mimo iż w porównaniu ze stolicami
rynki te dysponują mniejszą podażą powierzchni
biurowej.
Sektor BPO/SSC odpowiada średnio za 20% wynajętej powierzchni biurowej w miastach regionalnych,
natomiast w miastach głównych tylko za 8%. To
pokazuje możliwości rozwoju takich miast jak Braszów w Rumunii oraz Toruń w Polsce, gdzie obecnie
nie ma firm BPO/SSC.
Wskazuje to również na potencjalne zagrożenie dla
miast regionalnych, których gospodarka, rynek pracy i deweloperzy mogą w zbyt dużym stopniu zależeć od najemców z sektora BPO/SSC. W lokalizacjach, gdzie struktura najemców jest zdominowana
tylko przez jednego lub dwóch najemców, władze
miejskie, właściciele budynków oraz deweloperzy Petersburga, gdzie koszty są dwa razy wyższe niż
muszą zapewnić dywersyfikację bazy najemców w Kijowie i Tallinie.
i przepływów finansowych w przyszłości.
biura w miastach regionalnych
Prawdopodobnie ciekawsze wyniki przedstawia
Koszty wynajmu
wykres 15. Pokazuje on, że miasta regionalne nie
biura w miastach głównych
są znacząco atrakcyjniejsze pod względem kosztu
Z punktu widzenia kosztów operacyjnych występują najmu powierzchni biurowej w porównaniu do więkpewne różnice w typowych kosztach wynajmu pono- szych miast. Tylko jedno z analizowanych miast reszonych przez najemców sektora BPO/SSC w zależ- gionalnych, Warna w Bułgarii, oferuje nieruchomoności od miasta, w którym zlokalizowana jest dzia- ści po znacznie niższych stawkach niż którakolwiek
łalność (pod uwagę wzięto typowe koszty wynajmu ze stolic – 9 EUR/mkw.
nowoczesnej powierzchni biurowej w lokalizacjach
śródmiejskich i na obrzeżach centrum raczej niż Podczas gdy w żadnym z miast regionalnych koszw droższym centralnym obszarze biznesowym), co ty nie przekraczają 20 EUR/mkw, wszystkie rynki
pokazuje wykres 14.
funkcjonują w dosyć wąskim zakresie 2,5 EUR/mkw
w dół lub górę od stawki 15 EUR/mkw/miesiąc. To
samo ma miejsce w przypadku wielu rynków stoWykres 14: Typowe koszty wynajmu BPO/SSC,
łecznych takich jak Bukareszt, Wilno, Sofia czy Bumiasta główne, połowa 2009
dapeszt.
25
Widać zatem, że koszty wynajmu biura są drugorzędnym czynnikiem w porównaniu z dostępnością
i wynagrodzeniem siły roboczej.
20
15
10
Wykres 15: Typowe koszty wynajmu BPO/SSC,
miasta regionalne, połowa 2009
5
0
20
18
16
14
12
Średnie stawki najmu (EUR/mkw)*
Średnie opłaty eksploatacyjne (EUR/mkw)
10
8
6
*stawki wywoławcze
4
Źródło: Colliers
Tylko w Warszawie i Sankt Petersburgu koszty operacyjne przekraczają 20 EUR/mkw. Tuż za nimi plasują się Praga i Bratysława ze średnią stawką około
19 EUR/mkw. Pozostałe rynki z wyjątkiem Kijowa
i Tallina, gdzie koszty operacyjne wynoszą odpowiednio 13 i 11 EUR/mkw, oferują stawki na poziomie
około 15 EUR/mkw.
2
0
Średnie opłaty eksploatacyjne (EUR/mkw)*
Średnie stawki najmu (EUR/mkw)
*stawki wywoławcze
Źródło: Colliers
Przyszłe koszty wynajmu biur
Zasadniczo nie ma dużej różnicy w kosztach związa- Nasze analizy pokazują, iż obecnie i w bliskiej przynych z najmem biur z wyjątkiem Warszawy i Sankt szłości (2010), na wszystkich rynkach presja na
49
wzrost stawek czynszu jest ograniczona, zwłaszcza
jeśli weźmie się pod uwagę wysokie poziomy pustostanów i ilość projektów znajdujących się w budowie/planowanych na najbliższe dwa lata.
Wykres 16 pokazuje, że nie ma możliwości, aby na
którymkolwiek z rynków ewentualnie zabrakło nowej powierzchni, co mogłoby prowadzić do wzrostu
stawek czynszu w najbliższym czasie. Wszystkie
rynki stołeczne mają wystarczającą nową podaż, by
zaspokoić ewentualny zwiększony popyt. To samo
można powiedzieć o miastach regionalnych.
Analiza rynku bpo/ssc
Typowe funkcje
Oprócz analizy rynku pracy oraz rynku nieruchomości w kontekście sektora BPO/SSC w krajach Europy Środkowo-Wschodniej, które z perspektywy kosztów oraz potencjału ludzkiego wyglądają bardzo pozytywnie, warto również wziąć pod uwagę rodzaje
działalności lokowane w tych krajach czyli funkcje,
które pełnią oraz sektory, które obsługują.
Ogólnie widać, że większość funkcji przejętych
Wykres 16: Przyszły balans popytu/podaży BPO/ przez rynki Europy Środkowo-Wschodniej stanowią
mniej skomplikowane funkcje, takie jak np. wsparSSC w miastach głównych do 2012 roku
cie informatyczno-telekomunikacyjne, telefonicz900 000
ne biura obsługi klienta (call center), księgowość
800 000
i finanse, procesy dotyczące zakupów, kadry/HR
700 000
600 000
i rekrutacja. Są jednak pewne wyjątki, jak np. Sankt
500 000
Petersburg będący ważnym ośrodkiem badań,
400 000
szczególnie dla sektora energetycznego.
300 000
200 000
Wyższy stopień specjalizacji obserwujemy w innych
lokalizacjach, jak na przykład w Budapeszcie, gdzie
Morgan Stanley ma swoje globalne centrum analiz
matematycznych.
100 000
0
Dostępna/planowana pow. odpowiednia dla BPO/SSC
Źródło: Colliers
Wykres 17: Przyszły balans popytu/podaży BPO/
SSC w miastach regionalnych do 2012 roku
300 000
250 000
200 000
Pod względem sektora biznesowego zakres firm
jest bardzo zróżnicowany. Mamy do czynienia
z firmami z sektora energetycznego, lotniczego,
IT/oprogramowania, usług finansowych i biznesowych (np. Avon, Exxon Mobil, GE Money, Lufthansa,
Microsoft, Microsoft, Oracle, Shell). W większości
przypadków działalność BPO/SCC przyjmuje formę
back-office.
W regionie występuje wielu globalnych dostawców
BPO, a takie firmy jak Accenture, Capgemini, Genpact, Hewlett Packard, IBM oraz Infosys prowadzą
działalność w dwóch lub więcej lokalizacjach.
150 000
100 000
50 000
0
Dostępna/planowana pow. odpowiednia dla BPO/SSC
Źródło: Colliers
50
Sektory biznesowe
W przypadku centrów usług wspólnych wiele firm
wybiera zróżnicowane podejście do ich działalności w celu maksymalizacji wydajności operacyjnej,
która może zostać osiągnięta dzięki wielu lokaliza-
cjom. Co ciekawe, niektóre centra działają nawet
10 lat – jest to moment, kiedy powinien nastąpić
wymierny zwrot inwestycji.
Czas pokaże, w jakim kierunku potoczą się losy
tych firm – czy się rozrosną, przeniosą (do tańszych
lokalizacji) lub ograniczą swoją działalność do kluczowych lokalizacji. Dotyczy to tylko sektora prywatnego.
Od prywatnego do publicznego
Innym znaczącym obszarem, w którym dopiero pojawi się outsourcing, są instytucje rządowe poszczególnych krajów i sektor publiczny. Podczas gdy decentralizacja rządów ma miejsce od lat w krajach
Europy Zachodniej, zjawisko to dopiero pojawi się
w Europie Środkowo-Wschodniej jako jeden z czynników warunkujących sytuację na rynku nieruchomości biurowych.
Jego wpływ może być znaczący. Analiza Michaela
Lyonsa z 2003 roku dotycząca zatrudnienia w sektorze publicznym w Wielkiej Brytanii (Lyons Review),
zidentyfikowała 27 000 rządowych stanowisk zlokalizowanych w Londynie jako pierwszą część etatów,
które należałoby przenieść do regionów (i tym samym obniżyć koszty). W raporcie zarekomendowano
„zdecydowane odchudzenie” administracji rządowej przy Whitehall, gdzie należałoby skupić się tylko
na funkcjach reprezentacyjnych (tzw. “front-office”)
i „podtrzymanie stanowiska przeciwnego lokowaniu
w Londynie i w regionie Południowo-Wschodnim”
struktur rządowych, funkcji typu back-office i call
centres. Obliczono, że redukcja powierzchni biurowej w Londynie wyniosłaby 300 000-400 000
mkw.
Mógłby to być nowy, ważny obszar aktywności dla
firm outsourcingowych, zwłaszcza w czasach wysokiego zadłużenia publicznego. Stanowiska administracyjne UE również dają ogromne możliwości.
51
Wnioski
firm, które powstają każdego dnia, a także fakt, że fuzje
i przejęcia mają miejsce w każdym sektorze. Jest to wyzwanie
dla firm BPO, z których wiele nie będzie w stanie konkurować
Niniejsza analiza pomogła w określeniu kluczowych czyn- i przetrwać w agresywnym środowisku fuzji i przejęć.
ników związanych z lokowaniem działalności BPO/SSC.
Kontekst zatrudnienia
Dostępność kadry, jej jakość i koszt są głównymi czynnikami mającymi wpływ na proces decyzyjny firm BPO/
SSC. W następnej kolejności rozpatruje się doświadczenie
danego rynku z usługami BPO/SSC oraz łatwość w prowadzeniu działalności w tej lokalizacji. Matryca usług BPO/
SSC w miastach Europy Środkowo-Wschodniej przedstawia
te główne różnice pomiędzy rynkami. Pokazuje także obecnym i przyszłym najemcom interesujące oraz zróżnicowane
możliwości dotyczące lokowania biura w perspektywie
długoterminowej.
Główne czynniki biznesowe
Lepsza obsługa klienta
W przypadku rozwiązań dotyczących zarządzania obsługą
klienta w ramach centrów usług wspólnych konieczne będzie
upewnienie się, że dbałość o obsługę klienta jest obecna
w każdym etapie działalności centrum, począwszy od jego
wizji, poprzez proces i projekt organizacji, aż po rekrutację
i trening pracowników.
W celu zapewnienie trwałej platformy obsługi klienta ogólnej filozofii relacji z klientem muszą towarzyszyć formalne
narzędzia i procesy takie jak kontrola, zarządzanie relacją
z klientem, rozwiązywanie problemów, umowy dotyczące
gwarancji jakości świadczonych usług i kluczowe wskaźniki
wydajności.
Z powodu bliskich kulturowych i geograficznych powiązań
krajów Europy Środkowo-Wschodniej oraz rynków europejZidentyfikowane zostały cztery główne obecne i przyszłe tren- skich/północno-amerykańskich kraje Europy Środkowody kształtujące działalność BPO/SSC na naszych rynkach. Wschodniej odniosły korzyści, stając się atrakcyjną lokalizaLokalizacje, w których występują te główne trendy, odniosą cją dla wielu inwestycji typu nearshoring.
w przyszłości największy sukces pod względem przyciągania
Rynki Europy Środkowo-Wschodniej są nie tylko pokrewusług typu BPO/SSC.
ne pod względem kulturowym i geograficznym, ale również
dzięki powszechnej znajomości języków obcych i kompetenDalsza redukcja kosztów
cjom, umożliwiającym zajęcie się bardziej skomplikowanymi
Redukcja kosztów pozostanie głównym czynnikiem warunprocesami typu back-office, gdzie wymagana jest gwarancja
kującym aktywność. Działania w celu zwiększenia konkurenjakości.
cyjności to główny cel przyświecający firmom, przenoszącym
różne funkcje w inne części świata. Redukcja kosztów może Rozszerzając zakres funkcji offshoringowych, czy to poprzez
być osiągnięta głównie dzięki wyraźnemu podziałowi między pogłębianie już outsourcingowanych funkcji, takich jak
centra obsługi klienta(call center) i finanse, czy też poprzez
gospodarkami rozwiniętymi a wschodzącymi.
dodanie nowych funkcji, takich jak R&D (badania i rozwój),
Firmy offshoringowe konsolidują swoje biura na poziomie
analizy i zarządzanie łańcuchem dostaw, firmy, dostarczaglobalnym lub regionalnym i przenoszą je w bardziej atrakjące usługi BPO i usługi wspólne, poszerzają swoją ofertę
cyjne lokalizacje. Poprzez takie działania firmy te usiłują
w kierunku bardziej zaawansowanych, stanowiących warznaleźć sposób na osiągnięcie efektu synergii. Według ratość dodaną funkcji.
portu A.T. Kearney „Execution is Everything: The Keys to
Offshoring Success”, analizowane firmy z oddziałami w 148 Ciągła redukcja ryzyka
krajach skonsolidowały swoją działalność w ramach lokalizacji offshoringowych do 79 państw. Trend konsolidacyjny Ciągła redukcja ryzyka zyskała na znaczeniu, ponieważ skutbędzie utrzymywał się w najbliższej przyszłości, zwłaszcza ki światowego kryzysu gospodarczego zmieniają krajobraz
biorąc pod uwagę dużą liczbę usługodawców BPO i nowych offshoringu. W związku z rosnącą niestabilnością firmy po-
52
szukują możliwości zmniejszenia ryzyka. Ekspansja działalności w różnych obszarach geograficznych jest sposobem
na wspieranie wzrostu i poszerzanie możliwości organizacyjnych, ale w pierwszej kolejności stanowi sposób na minimalizowanie ryzyka.
Poszerzenie bazy offshoringowej
w celu wsparcia instytucji rządowych
Nie tylko prywatne firmy mogą odnosić korzyści z potencjału outsourcingu, ale również rządy i instytucje publiczne w
celu sprostania oczekiwaniom obywateli. Rozwiązania, które
z powodzeniem zostały wykorzystane w sektorze prywatnym,
zostały zaadoptowane do struktur rządowych, zyskując wyższy stopień akceptacji w strukturach państwowych.
Konieczność zapewnienia efektywnych usług publicznych
jest wyjątkowo silna w Europie, gdzie wzrasta zapotrzebowanie starzejącego się społeczeństwa na system ochrony zdrowia i system ubezpieczeniowy. Rosnące koszty takich usług
sprawiły, że władze państwowe zaczęły szukać nowych możliwości skutecznego i efektywnego pod względem finansowym
poradzenia sobie z tymi wyzwaniami. Co więcej, istnieje presja społeczeństwa wobec jakości i ilości usług publicznych
opłacanych z podatków. Rozwiązaniem tych problemów jest
wdrożenie modelu usług wspólnych typu back office do struktur państwowych, co pozwoliłoby im na pełne wykorzystanie
kombinacji standaryzacji i korzyści skali. Efekty takich działań są już widoczne w niektórych europejskich krajach.
Jeśli chodzi o wpływ aktywności BPO/SSC na rynek nieruchomości biurowych, nie jest on aż tak duży, jak można by
przypuszczać w pierwszym momencie. Z całą pewnością
odnosi się to do głównych rynków, ale już nie tak bardzo do
miast regionalnych, gdzie firmy z sektora BPO/SSC mają
większy udział w wynajętej powierzchni.
Choć przeprowadzona analiza była bardzo gruntowna, to
w przypadku największych miast z pewnością jest wiele potencjalnych funkcji BPO/SSC ukrytych w całkowitych danych dotyczących wynajętej powierzchni. Dopiero zaczynamy
odkrywać tych najemców i sądzimy, że niektóre istniejące
firmy zaczną rozwijać własne centra usług wspólnych lub
będą korzystać z oferty istniejących dostawców BPO, w celu
osiągnięcia większych oszczędności i większej skuteczności
operacyjnej.
Deweloperzy mają okazję, jeszcze lepiej zrozumieć, jak istniejąca podaż biurowa zmieni się w najbliższej przyszłości,
jak również z jakich krajów będą pochodzić następne firmy
BPO/SSC i jakie to będą firmy.
Na przykład, prosta analiza podaży w Pradze pokazuje, że
dzięki większej efektywności miejsc pracy i ułatwień stosowanych przez SSC/BPO, oszczędności pod względem powierzchni mogłyby osiągnąć przynajmniej 20%. Będzie to
miało duży wpływ na poziom pustostanów, a z drugiej strony
zapewni miejsce dla kolejnej fali BPO/SSC spoza rynku.
W całej Europie Środkowo-Wschodniej Colliers pracuje nad
lepszym zrozumieniem dynamiki przyszłej podaży i popytu na
Według analizy A.T. Kearney, Wielka Brytania osiąga korzyści rynkach i tym, co to będzie oznaczać dla naszych Klientów.
w wysokości 5,5 mld $ rocznie dzięki zastosowaniu modelu
usług wspólnych, co pokazuje, jakie można uzyskać wyniki Mamy nadzieję, że niniejszy raport był ciekawą lekturą
na skutek poprawienia efektywności operacyjnej w agen- oraz że będziemy mieli możliwość współpracy z Państwem
w najbliższej przyszłości.
cjach rządowych.
Nieruchomości
Niniejszy raport pokazuje, że zapewnienie efektywnej powierzchni o wysokim standardzie jest istotne, natomiast
koszty wynajmu biura są drugorzędne w porównaniu z kwestią dostępności i kosztu pracowników, co przedstawia część
dotycząca analizy miast Europy Środkowo-Wschodniej. Przewaga miast regionalnych nad stolicami pod względem kosztów jest niewielka.
53
www.colliers.com
BPO services group/
zespół dedykowany do projektów BPO
• Hadley Dean
Managing Partner | cee
[email protected]
•Paul Blackman
International Director | Office Agency | Poland
[email protected]
•Damian Harrington
54
Regional Director of Research I New Europe
[email protected]

perspektywy sektora bpo/ssc w europie środkowo

Transkrypt

Podobne dokumenty

konferencja-Cresus-I