Firma jako system

2011
Znaczenie personelu
w zarządzaniu innowacjami
w sektorze usług
Aneta Sierakowska
Firma jako system
System
organizacyjny,
formy zatrudnienia
otoczenie
strategia
przywództwo
klimat
ludzie
Źródło: opracowanie własne
Wyniki
biznesowe
Otoczenie biznesowe dziś
• Najbardziej popularne instrumenty kontroli
• Z czego one wynikają?
• Co dzięki nim osiągamy?
Kilka pytao
• Znasz kogoś kto czuje się przeciążony, przepracowany
w Twojej firmie?
• Zależy Ci na podniesieniu produktywności/ wydajności?
• Kto chce pracowad w bardziej elastycznym środowisku?
Co to znaczy dobrze pracowad?
• Indywidualna efektywnośd: szybkośd pracy, jakośd
współpracy, interakcji …
• Efektywnośd organizacyjna: zysk, obroty, zwrot z kapitału,
kurs akcji, sprzedaż, jakośd, ocena klienta, rotacja
pracowników, ocena pracowników …
• Jakie mierniki wpływają na efektywnośd ?
• Jaka jest zależnośd pomiędzy HR a efektywnością?
• Jaka zachodzi relacja pomiędzy efektywnością
indywidualną a organizacyjną?
Managerskie wysiłki, by podnieśd
efektywnośd pracowników
E = f (U, M, O)
Pracownik jest efektywny (E), gdy dysponuje:
U – umiejętnościami, zdolnościami, wiedzą
M – motywacją
O – sprzyjającymi okolicznościami, możliwościami
(system pracy, środowisko wspiera go w wysiłkach)
Źródło: P. Boxall, J. Purcell "Strategy and Human Resource Management", Second Edition, 2008, Pelgrave
Macmillan
Zaangażowanie
• Zaangażowanie wewnętrzne: pracownicy są
zaangażowani, bo chcą coś zrobid
• Zaangażowanie nakazowe: pracownicy są
zaangażowani, bo muszą coś zrobid
• Zaangażowanie zwyczajowe: pracownicy są
zaangażowani, bo oczekuje się, że coś zrobią
Czy zaangażowanie jest kluczowe?
Czy zaangażowanie jest łatwo osiągalne?
Czy możliwa jest produktywnośd bez zaangażowania?
Satysfakcja
• Zadowolenie czy satysfakcja z pracy są ściśle powiązane
z zachowaniami „obywatelskimi” typu: altruizm, pomoc
wzajemna, sumiennośd – przyczyna czy skutek?
• Czynniki: kontrola wykonywanej przez ciebie pracy,
uznanie za wykonaną pracę, zaufanie do Twoich
managerów, przyjazne miejsce pracy, „małe wolności”,
płed, osobowośd, wiek
• Wyniki: brak satysfakcji z pracy wiąże się ze stresem,
niską frekwencją, ale rzadko z produktywnością
Ocena pracy/ efektywnośd
• Pomiar efektywności:
Czy ROI, zyski w wystarczającym stopniu mogą uchwycid efektywnośd?
W jakim stopniu HRM wpływa na efektywnośd finansową?
• Krok na przód
–
–
–
–
Balance score card
Subiektywne i obiektywne mierniki
Wyjście poza perspektywę finansową
CSR
• Czy to jest krok na przód?
Co mówią fakty?
• Wiele badao na przestrzeni dziesięcioleci dowodzi,
iż istnieje związek pomiędzy określonym koszykiem polityk
HR a niektórymi miernikami efektywności organizacyjnej.
• Co znajduje się w koszyku?
–
–
–
–
–
–
–
Bezpieczeostwo zatrudnienia i możliwośd awansu wewnątrz organizacji
Selektywne zatrudnienie i wyszukane metody selekcji
Szeroki program szkoleo i rozwoju zawodowego
Włączenie pracowników do zarządzania, dzielenie się informacją i opinia
pracownicza
Samo zarządzające się zespoły i praca zespołowa
Wysokie wynagrodzenie oparte na efektywności/ ocenie pracy
Ograniczenie zróżnicowania ze względu na status
Systemy pracy sprzyjające większej
efektywności, motywacji i innowacyjności
• HPWS High Performance Work Systems – wprowadzenie reform
sprzyjających włączaniu prac. w podejmowanie decyzji oraz inwestycje w rozwój
umiejętności prac. oraz zmiany systemu motywacyjnego, by mogli i chcieli oni
unieśd nowy zakres odpowiedzialności
• HCM High Commitment Management - zdobycie zaangażowania
prac. w cele organizacji poprzez system nagród i identyfikację z kulturą
organizacyjną zamiast kontroli zachowania, rutynową cykliczną pracę
i bezpośredni nadzór
• HRM High Road (miękki) Human Resource Management
• HIWS High Involvement Work Systems - nacisk na
przeorganizowanie pracy celem włączenia prac. w proces decyzyjny, dobór
działao motywacyjnych i rozwijających umiejętności wspierających
• ROWE Results Only Work Environment
Czy zawsze ekonomicznie uzasadnione?
Innowacyjne systemy pracy w usługach
Rodzaj rynku w
usługach
Dynamika
konkurencyjności
Wiedza jako
składowa usługi
Typowy system
pracy
I. Rynek usług
masowych (np. stacje
benzynowe, fast food,
sypermarkety,
restauracje, sklepy)
Konkurowanie ceną w
granicach regulacji
związkowych i prawa;
zastępowanie
personelu technologią i
samoobsługą
Niska: kluczowa kadra
men. ma krytyczną
wiedzę
Niska swoboda, może
byd tayrorystyczny w
dużych sieciach lub
franczyzach, prosta
praca, nieformalne
metody kontroli w
małych firmach
II. Mix usług masowych
i wyższych segmentów
rynku z elementami
zróżnicowania poziomu
usług(hotele, call
center)
Mix konkurowania ceną
i jakością; większe
możliwości zysku dla
firm reprezentujących
wyższe segmenty rynku
Niska do umiarkowanej,
mix poziomów
umiejętności wśród
personelu
Swoboda niska do
umiarkowanej, ale
możliwy HIWS
III. Rynki wysoko
wyspecjalizowane
(usługi wysokiej jakości,
premium, kancelarie
prawne, firmy
konsultingowe, etc. )
Konkurencyjnośd oparta Wysoka koncentracja na
na jakości i ekspertyzie, wiedzy, z wyjątkiem
wpływających na cenę; usług rutynowych
niektóre usługi mogą
byd rutynowe – typ II
Źródło: P. Boxall, J. Purcell "Strategy and Human Resource Management", Second Edition, 2008, Pelgrave Macmillan
Powszechny wysoki
poziom swobody,
wysoka jakośd =
wysokie
wynagrodzenie;
naturalne środowisko
HIWS
Systemy pracy
• Systemy pracy są fundamentalne dla zarządzania operacyjnego
i HRM w organizacjach
• Dobór właściwego systemu = szanse przetrwania firmy na rynku i jej
efektywnośd/ wyniki, podstawowe źródło satysfakcji z pracy, główny
czynnik rotacji pracowników.
• HIWS – ważna alternatywa dla tradycyjnego systemu Taylerowskiego,
jako system zapewniający wzrost autonomii pracownika, rozwój
i wykorzystanie umiejętności, wzrost wynagrodzenia, znacznie
podnoszący satysfakcję z pracy.
• Sektor publiczny zawiera mix zbiurokratyzowanych systemów pracy,
gdzie pracownicy dysponują umiarkowanym stopniem swobody,
będącym
zarazem
przystanią
dla
zawodów
wysoko
wyspecjalizowanych.
Pokolenie Y
- Czy coś ogranicza Pani dyspozycyjnośd w pracy
od godz. 8 do 16? - zapytał szukający
recepcjonistki warszawski przedsiębiorca.
- Tak, rano mam zajęcia na siłowni - usłyszał w
odpowiedzi.
Przedstawiciel pokolenia Y
•
•
•
•
•
•
•
•
•
urodził się po 1982 roku (jest z tzw. "generacji milenijnej")
inne podejście do lojalności: „jestem lojalny tak długo, jak to mi się opłaca”.
długoterminowe przywiązanie dla niego = 1 rok
etyka mniej ważna niż pragmatyzm.
jego rzeczywiste wartości i poglądy na temat pracy mogą wywoład szok u rekruterów
nie boi się pytad: „dlaczego?” „po co?”
możliwośd godzenia życia zawodowego i prywatnego to jedna z najbardziej
cenionych wartości - praca jest jedną z wielu dziedzin życia; typowe podejście: „jest
16-ta, wychodzę, bo nie zdążę na basen”.
tolerancyjny, nastawiony na różnorodnośd, racjonalny
odrzuca autorytety i dogmaty; bawią go slogany korporacyjne i „wiernośd firmie”;
wyznaje etos indywidualizmu.
uwielbia realizowad ciekawe dla niego zadania; wtedy oddaje im się na zasadzie
hobby i potrafi w nie bardzo dużo wnieśd.
•
Przedstawiciel pokolenia Y
•
•
•
•
•
•
•
•
•
efektywny w kwestiach technicznych; jest „zrośnięty” z klawiaturą;
posiada zdolnośd robienia pięciu czynności naraz („dlaczego nie wolno słuchad
ipoda w pracy? przecież to mi pomaga!”)
e-mail, blogi, sms i mms-y to dla niego główna płaszczyzna komunikacji
w porównaniu z poprzednim pokoleniem, wychowany w „komforcie” i czasami
„przestymulowany”; nie potrafi sam zarządzad własnym czasem.
nudzi się, jak tylko wykona powierzone mu zadanie.
duża roszczeniowośd („to chyba normalne, że powinienem mied wszystko!”)
oczekuje od pracodawców elastycznego czasu pracy i pozwolenia na wykonywanie
części obowiązków z domu
swoboda w pracy pozwala mu na większą kreatywnośd, a wprowadzanie w życie
własnych pomysłów i obserwowanie, jak dojrzewają, daje prawdziwą satysfakcję
w pracy i życiu kieruję się zasadą przyjemności. „kiedy odczuwam znużenie, jest to
dla mnie znak, że pora na zmiany”
Przedstawiciel pokolenia Y
•
•
•
•
Wymaga prowadzenia i informacji zwrotnej umożliwiających podążanie
wytyczoną ścieżką rozwoju; odchodzi jak pojawia się „szklany sufit”
Oczekuje, ze pracodawca będzie w niego inwestował,
Bardzo dobrze wykształcony (międzynarodowe matury, praktyki za granicą etc.
Wykazują niecierpliwośd i brak zrozumienia dla sztywnej firmowej hierarchii.
To, co jest postrzegane przez pracodawców jako nielojalnośd "Y-ów", bywa
przejawem frustracji. Gdy młody pracownik nie awansuje tak szybko, jak oczekiwał,
szuka firmy, która umożliwi mu szybką wspinaczkę po szczeblach kariery.
Pokolenie Y
•
•
•
•
Na rynku coraz więcej jest firm, w których także kierownictwo należy do pokolenia Y.
Przykładem jest spółka Nasza Klasa zatrudniająca w większości młodych ludzi.
Kierownicy to też "Y-i".
Zespół Naszej Klasy liczy nieco ponad 200 osób, z których zdecydowana większośd
urodziła się w latach 80.
firma jest "Y" tzn. organizuje pracę zespołów projektowych zgodnie z ich własnymi
potrzebami. Mają określony termin zakooczenia prac i ich członkowie mogą sami
decydowad, co i kiedy będą robid. Normalne jest, że ktoś pracuje, gdy inni dawno
wyszli z biura, ale i to, że jakaś grupka wychodzi wczesnym popołudniem, bo np.
zamierza razem pojeździd na rowerach. W obu sytuacjach priorytetem jest
zakooczenie projektu w terminie i przestrzeganie harmonogramu pracy.
Luźna atmosfera w pracy, nienormowany czas i nastawienie na cele to magnesy
przyciągające ludzi, którzy nie chcą codziennie rezerwowad godzin między 8 a 16
tylko na pracę.
Pokolenie Y
•
Dziś wiele czołowych korporacji stara się unikad nadgodzin, bo ich szefowie
wiedzą, że pracownik zmęczony i pozbawiony życia prywatnego jest mniej
efektywny. Zmiany w podejściu do czasu i organizacji pracy są też reakcją
na przemiany w mentalności ludzi z pokolenia X.
•
Obserwujemy ewolucję poglądów na życie wśród dzisiejszych 35-latków,
którzy osiągnęli już pewien poziom merytoryczny i finansowy i chcą od życia
czegoś więcej niż kariera i praca. Firmy muszą na to reagowad, jeśli chcą
przyciągnąd najlepszych.
•
Pokolenia X i Y zaczyna łączyd to, że chcą się rozwijad także poza pracą.
Różnica tkwi w tym, że 20-latkowie wchodzą z tym przekonaniem
w dorosłośd, a ich starsi koledzy do takich poglądów dojrzewają.
ROWE
Results Only Work Enviroment* – Środowisko Zorientowane
Wyłącznie na Rezultaty
•
•
•
•
•
Zorientowanie na wynik
Wymóg zaufania
Wzrost motywacji
Wzrost produktywności
Zmiana Twojego życia i powszechnego myślenia na temat wspólnej
pracy.
* HRfactory
Zmiana punktu widzenia
Czym jest ROWE?
• Ludzie robią co chcą, kiedy chcą i jak długo chcą, dopóki praca nie
zostanie wykonana.
• W dowolnym miejscu: w parku, w kawiarni, o północy lub
w niedzielę. Gdziekolwiek i kiedykolwiek.
• Management może przestad monitorowad korytarze i skupid się na
biznesie.
Liczby mówią same za siebie
•
•
•
•
•
•
Spadek rotacji z 16% do 0%
Wzrost poziomu satysfakcji o 10%
Wzrost produktywności o 35%
Oszczędności na powierzchni biurowej
Oszczędnośd czasu pracowników długo dojeżdżających
Ograniczenie stresu związanego ze spóźnieniami, wypalenia
zawodowego
• Ludzie przestają wykonywad czynności, będące stratą ich czasu, czasu
klienta i pieniędzy firmy,
• Nikt nie mówi ile czasu pracuje.
Wprowadzając ROWE
•
•
•
•
•
Koniec grafików
Nikt nie skupia się na tym ile godzin pracuje
Nikt nie czuje się przepracowany, zestresowany lub winny
Praca to nie miejsce do którego idziesz każdego ranka, ale coś co robisz
Ludzie na różnych poziomach w organizacji przestają marnowad czas
i pieniądze firmy
• Lepsza praca zespołowa, podniesienie morale i zaangażowania
• Nikt nie osądza jak ludzie spędzają czas
ROWE mówi o rezultatach
Brak rezultatów = brak pracy. To proste.
Kilka pytao …
• Czy ROWE lub HIWS ma szanse zaistnied na szersza skalę w polskich
firmach usługowych?
• Jakie może przynieśd korzyści?
• Jakie zagrożenia?
• Jak można im zapobiegad?
Podsumowując …
Pożądana strategia konkurowania
Wymagane umiejętności i zachowania
pracowników
Wspierająca polityka i praktyki HR
HR produkty (umiejętności pracownicze i postawy
adekwatne do pożądanej strategii konkurencyjnej
Podsumowując …
• Zarządzanie wiedzą: jak zidentyfikowad, chronid i powiększad kapitał
intelektualny firmy, szczególnie istotne w przypadku firm, które na
wiedzy budują swoją przewagę konkurencyjną (consulting, media,
prawo, IT)
• Zarządzanie talentem to nie tylko wysoka płaca, ale też gwarancja pracy
przy interesujących projektach z innymi utalentowanymi kolegami w
zespołach projektowych; umożliwienie wpływu na strategię biznesową
firmy.
• Od zaangażowania ludzi i sposobu zarządzania nimi oraz jakości
interakcji między nimi zależy dynamika rozwoju wiedzy i umiejętności
firmy .
• Zróżnicowana strategia personalna w zależności od strategicznej
wartości kapitału ludzkiego dla firmy i jego unikalności lub firmowej
specyfiki
• Zarządzanie wiedzą to bezustanna interakcja pomiędzy zarządzaniem
technologiami i systemami, będącymi własnością firmy, oraz ludźmi.
Kluczowe pytania
• Jak pozyskad talenty? Jak je zrekrutowad, wyselekcjonowad
i utrzymad?
• Jak zbudowad kapitał ludzki przyciągając, motywując
i rozwijając jednostkę?
• Jak zbudowad procesy w organizacji, by umożliwid jednostce
efektywne funkcjonowanie?
• Jak mądrze inwestowad w kadry?
• Jak budowad satysfakcję z pracy i zaangażowanie?
FORMA ZARZĄDZANIA ZWYKLE MA SWOJE ODZWIERCIEDLENIE
W ZACHOWANIU I POSTAWIE PRACOWNIKÓW
DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ
Aneta Sierakowska
[email protected]
609 452 277