docKapita∏ ludzki jako determinanta rozwoju przedsi´biorczoĘci
download 
Reklamacja Transkrypt
Kapita∏ ludzki jako determinanta rozwoju przedsi´biorczoĘci
Zeszyty Naukowe nr 753 2007 Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie Ma∏gorzata Tyraƒska Katedra Procesu Zarzàdzania Kapita∏ ludzki jako determinanta rozwoju przedsi´biorczoÊci organizacji 1. Wprowadzenie Celem artykułu jest podkreślenie roli i znaczenia pracowników jako inicjatorów przedsiębiorczych, tj. kreatywnych i innowacyjnych działań organizacji, dzięki wiedzy, doświadczeniu i umiejętnościom, jakie posiadają i stale doskonalą. Poziom wiedzy pracowników determinuje ich zachowania przedsiębiorcze, kreatywność i szybkość reakcji na zmiany występujące w otoczeniu, co z kolei uzależnia miejsce firmy w wyścigu o klienta, poprzez tworzenie nowych, doskonalszych produktów lub usług. Zatem możliwości intelektualne pracowników zamienione w ich przedsiębiorcze zachowania stają się źródłem bogactwa organizacji. Wartość kapitału ludzkiego (jego jakość i unikalność) może stać się czynnikiem decydującym o skutecznym osiąganiu celów strategicznych organizacji oraz zdobyciu przewagi konkurencyjnej przez jedną z organizacji. Dlatego też organizacje powinny podejmować działania zmierzające do identyfikacji wartości posiadanego kapitału ludzkiego, inwestowania w jego rozwój, po to by zwiększyć możliwości przełożenia intelektualnego potencjału pracowników w ich przedsiębiorcze zachowania, co w przyszłości zaprocentuje osiągnięciem przez firmy sukcesu rynkowego i finansowego. W związku z tak sformułowanym celem w artykule przedstawiono: strukturę kapitału ludzkiego, metody kształtowania kapitału ludzkiego wykorzystywane w celu uczynienia go bardziej cennym dla firmy, sposoby pomiaru wartości tego kapitału (uwzględniające z jednej strony wartość inwestycji ponoszonych przez firmę w rozwój zasobów ludzkich, a z drugiej wartość efektu zachowań przedsiębiorczych pracowników), umożliwiające skuteczne zarządzanie nim. ZN_753 177 4/7/08 9:06:33 am Małgorzata Tyrańska 178 2. Cechy i struktura kapitału ludzkiego Autorka niniejszego artykułu proponuje mianem kapitału ludzkiego nazwać kombinację takich czynników, jak: wiedza, umiejętności, doświadczenie i zachowania przedsiębiorcze pracowników, tworzące efekt synergii w postaci innowacji, będących wynikiem wykorzystanych szans, zapewniających sukces organizacji na rynku oraz jej rozwój w przyszłości. Tabela 1. Przegląd definicji pojęcia „kapitał ludzki” Autor ZN_753 178 Definicja J. Fitz-enz [2001, s. 9] Kapitał ludzki to wszystkie ludzkie zdolności wrodzone lub nabyte. Każdy człowiek rodzi się z pewnym szczególnym zespołem genów, które decydują o jego wrodzonych zdolnościach. Zdolności te za pomocą odpowiedniego inwestowania mogą być wzbogacane i to one tworzą kapitał ludzki. L. Edvinsson, M.S. Malone [2001, s. 34] Kapitał ludzki to wszystkie umiejętności, wiedza i doświadczenie pracowników i menedżerów przedsiębiorstwa. Z tym jednak zastrzeżeniem, że musi być on czymś więcej niż sumą wymienionych elementów, musi również ujmować dynamikę inteligentnej organizacji (jej kreatywność i innowacyjność) w zmieniającym się otoczeniu konkurencyjnym. A. Jarugowa, J. Fijałkowska [2002, s. 47] Kapitał ludzki reprezentuje czynnik ludzki w firmie, połączenie inteligencji, umiejętności i doświadczenia, które dają firmie charakter wyjątkowy. Elementem ludzkim organizacji jest ta jej część, która ma umiejętność uczenia się, jest zdolna do zmian, podatna na innowacje i jest w stanie dostarczyć kreatywnych rozwiązań problemów mogących pojawić się w przedsiębiorstwie. Natomiast wszystko to łącznie daje firmie możliwość zrównoważonego rozwoju w długim okresie. M. Rybak [2003, s. 39] Kapitał ludzki uznaje zasób możliwości, zdolności, wiedzy, umiejętności, motywacji (energii witalnej) obecnych w społeczeństwie. Kapitał jest to zasób – źródło przyszłej satysfakcji oraz przyszłych produktów lub usług. J. Grodziski [2003, s. 46] Kapitał ludzki to zasób wiedzy i umiejętności o określonej wartości będący źródłem przyszłych zarobków, satysfakcji, przy czym jest on odnawialnym i stale powiększanym potencjałem ludzkim. 4/7/08 9:06:34 am Kapitał ludzki jako determinanta… 179 cd. tabeli 1 Autor Definicja G. Gierszewska [Zarządzanie strategiczne… Na kapitał ludzki danej organizacji składają się 2001, s. 21] kompetencje menedżerów i pracowników, ich wiedza, umiejętności, motywacje, zachowania i postawy wobec pracy. Kapitał ludzki tworzy się w procesie permanentnego inwestowania, przy czym zakończenie jednego etapu to zarazem rozpoczęcie następnego, który z kolei stanowi punkt wyjścia do dalszych zmian i rozwoju. E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak [2004, s. 226] Kapitał ludzki to kwalifikacje, wiedza, umiejętności osobiste pracowników, innowacyjność, zdolność do wypełniania ról organizacyjnych, a także wyznawane poglądy, uznawane wartości i szeroko rozumiana kultura organizacyjna. Kapitał ludzki nie stanowi własności przedsiębiorstwa. J. Czekaj, M. Jabłoński [2004, s. 8] Kapitał ludzki to wartości reprezentowane przez członków organizacji. Odzwierciedla on zdolności pracowników do reagowania na żądania rynku, akcjonariuszy i klientów. Pojęcie kapitału ludzkiego oparte jest na założeniu, że człowiek uczy się przez całe życie, przywiązuje się do miejsca pracy i jest lojalny. W tym znaczeniu pracownicy traktowani są jak zasób, w który można i należy inwestować. Leksykon zarządzania [2004, s. 193] Kapitał ludzki to zbiór właściwości tkwiący w ludziach, jak: wiedza, umiejętności, cechy psychologiczne, zdrowie, zachowania, posiadających określoną wartość i mogących być źródłem przyszłych dochodów zarówno pracownika, jak i organizacji. Jego pomnażanie w organizacji wiąże się z doskonaleniem i rozwojem pracowników – inwestowaniem w kapitał ludzki. Źródło: opracowanie własne. Podsumowując powyższy przegląd definicji pojęcia „kapitał ludzki”, można stwierdzić, że w literaturze brak jest jednoznacznych i precyzyjnych sformułowań tego pojęcia i spotkać można wiele różnych jego interpretacji. „Niektóre z nich traktują o życiu ludzkim, inne o kapitale ucieleśnionym w człowieku, jeszcze inne podkreślają rolę ludzi wraz z ich wiedzą, umiejętnościami i zdrowiem jako zasób kapitału, bądź też wiedzę, zdrowie i umiejętności ujmują jako poszczególne rodzaje kapitału zawartego w danej populacji” [M. Rybak 2003, s. 39]. Jednakże autorzy publikacji dotyczących kapitału ludzkiego zgodni są co do cech odróżniających ten rodzaj kapitału organizacji od kapitału rzeczowego. Mianowicie podkreśla się jego jakościowy, a zatem trudno mierzalny charakter. ZN_753 179 4/7/08 9:06:35 am 180 Małgorzata Tyrańska Ponadto kapitał ludzki nie może być przedmiotem obrotu rynkowego i nie może zmieniać właściciela, ponieważ stanowi integralną część człowieka – pracownika, która zawsze mu towarzyszy, a przez to staje się on trudny do skopiowania. Kapitał ludzki nie jest też własnością firmy, a jedynie jest jej wypożyczany przez pracownika. Kapitał ludzki jako jedyny czynnik ekonomiczny sam może powiększać swoją wartość, dzięki temu posiada własną dynamikę rozwoju, nie jest więc zasobem biernym, ponieważ jest ucieleśniony w ludziach. Kapitał ludzki może przyczynić się do zmniejszenia lub zwiększenia wartości innych rodzajów kapitału firmy. Można wyróżnić dwa wymiary kapitału ludzkiego: jakościowy i ilościowy [K. Makowski 2001, s. 18]. Kapitał ludzki w wymiarze jakościowym – strukturalnym – prezentuje układ wzajemnie ze sobą powiązanych elementów decydujących o unikalności i jakości zasobów ludzkich danej organizacji, a w wymiarze ilościowym – finansowym – odzwierciedla aspekt kosztowy jego wytworzenia – kapitalizację nakładów. Strukturę kapitału ludzkiego należy widzieć w szerszej perspektywie, czyli jako składnik kapitału intelektualnego organizacji. Jakościowy wymiar kapitału ludzkiego według J. Fitz-enza stanowi kombinację takich czynników, jak [2001, s. 9]: cechy wnoszone przez człowieka – inteligencja, energia, ogólnie pozytywna postawa, wiarygodność, zaangażowanie; zdolność pracownika do uczenia się; chłonność umysłu, wyobraźnia, zdolności twórcze, zdrowy rozsądek; motywacja pracownika do dzielenia się wiedzą i informacjami – duch zespołowy, orientacja na cel. Według innej koncepcji kapitał ludzki składa się z kompetencji, relacji i wartości, same kompetencje mają zaś trzy wymiary: zasobowy, społeczny i handlowy. Z kolei relacje decydują o możliwości przekształcania się wiedzy w czyny. Natomiast wartości są filtrem dla postrzegania danych działań jako właściwe lub nie [Leksykon zarządzania 2004, s. 193]. Według W.F. Cascio kapitał ludzki tworzą trzy zasadnicze elementy [2001, s. 24]: 1) innowacyjność pracowników, zdolność do tworzenia nowych produktów zgodnie z oczekiwaniami klientów poprzez rozwój już istniejącej wiedzy lub zdobywanie i przyswajanie nowej, 2) postawy pracownicze wyrażone poprzez stosunek pracownika do stanowiska pracy oraz do organizacji jako czynniki decydujące o jego zachowaniu wobec klientów, 3) kompetentność pracowników, o której decyduje staż pracy w danej organizacji, poziom fluktuacji i poziom wiedzy pracowników. M. Bratnicki uważa, że na strukturę kapitału ludzkiego składa się [M. Bratnicki, J. Strużyna, W. Dyduch 2001, s. 14]: kompetentność pracowników (umiejętności praktyczne: biegłość, fachowość, wiedza teoretyczna, talenty); zręczność intelektualna (innowacyjność ludzi, zdolność do naśladowania, przedsiębiorczość, zdolność do zmian); motywacja (chęci działania, predyspozycje osobowościowe do określonych zachowań, zaangażowanie w procesy organizacyjne, skłonność do zachowań etycznych, władza organizacyjna, przywództwo menedżerskie). ZN_753 180 4/7/08 9:06:36 am Kapitał ludzki jako determinanta… 181 Za M. Strużyckim w niniejszym opracowaniu przyjmuje się, że strukturę kapitału ludzkiego tworzą takie elementy, jak kapitał: wiedzy, umiejętności, motywacji i zadań [Zarządzanie przedsiębiorstwem 2002, s. 334]. 3. Zale˝noÊç pomi´dzy kapitałem ludzkim a potencjałem przedsi´biorczoÊci Analizując strukturalny wymiar kapitału ludzkiego można zauważyć, że kapitał ludzki jest wyznacznikiem tzw. potencjału przedsiębiorczości. Podobny punkt widzenia reprezentują m.in. A. Sopińska, P. Wachowiak [2004, s. 282]. Uważają oni, że liczba zgłaszanych inicjatyw przez pracowników świadczy o ich przedsiębiorczości, a ona jest bardzo ważną cechą pracowników rozpatrywaną z punktu widzenia tworzenia i pomiaru kapitału intelektualnego firmy, który powinien mieć innowacyjny charakter. L. Kozioł definiując pojęcie potencjału przedsiębiorczości, a dokładniej potencjału pracy dla przedsiębiorczości, stwierdza, że obejmuje on cechy człowieka przedsiębiorczego oraz motywację do działań przedsiębiorczych (tabela 2). Tabela 2. Potencjał przedsiębiorczości Cechy człowieka przedsiębiorczego Zdolności: inteligencja, kreatywność, zdolność do rozwiązywania problemów, pomysłowość, optymizm, nonkonformizm, zdolność do ponoszenia odpowiedzialności za wynik, odporność psychiczna, spryt itp. Umiejętności: wiedza, elastyczność planowania, sztuka przekonywania, umiejętność uczenia się, umiejętność współpracy, umiejętność ciężkiej pracy, podejmowanie ryzyka Motywacja do działań przedsiębiorczych Motywacja osiągnięć, Chęć współpracy i dzielenie się wiedzą, Zainteresowanie i zamiłowanie do pracy koncepcyjnej, Motywacja ekonomiczna Źródło: [L. Kozioł 2005, s. 271]. Inni badacze definiując potencjał przedsiębiorczości wymieniają cechy mówiące o syndromie kwalifikacji pracownika przedsiębiorczego [T. Listwan, S. Chełpa 2001, s. 67–71]. Zaliczają do nich: wiedzę, szczególnie konceptualną, wiedzę o charakterze ogólnym, pozwalającą zachowywać się kreatywnie, chłonność umysłu, wyobraźnię, zdolności twórcze, zdolność samodzielnego myślenia, proinnowacyjny charakter, zdolność do podejmowania działań transgresyjnych (ekspansyjnych i twórczych, mimo istniejących barier), zdolność do przyjmowania różnych ról, zdolności adaptacyjne, elastyczność, odporność na stres, inteligencję, energię, zaangażowanie, zdrowy rozsadek, wysoką motywację osiągnięć, szyb- ZN_753 181 4/7/08 9:06:38 am Małgorzata Tyrańska 182 kość w podejmowaniu decyzji, odwagę w prezentowaniu opinii, zaangażowanie, utożsamianie się z misją organizacji, partycypację w zarządzaniu. Inwestycje w rozwój kapitału ludzkiego Wzrost: – unikalności kapitału ludzkiego – jakości kapitału ludzkiego Wzrost konkurencyjności firmy – innowacyjność – poprawa jakości produktów/usług – wzrost nowoczesności metod pracy – wzrost udziału firmy w rynku – wzrost rentowności Wartość kapitału ludzkiego firmy Potencjał przedsiębiorczości – wartość dodana wytworzona przez pracowników – rentowność inwestycji w kapitał ludzki – finansowy wskaźnik kapitału ludzkiego Rys. 1. Efekty inwestowania w kapitał ludzki firmy Źródło: opracowanie własne. Zatem właściwe, tj. skuteczne inwestowanie w kapitał ludzki stymuluje wzrost unikalności i jakości kapitału ludzkiego, co z kolei przejawia się we wzroście części zachowań przedsiębiorczych pracowników, których efektem są np. innowacje, poprawa jakości pracy, organizacji pracy, metod pracy, efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa. W związku z tym najważniejszym celem zarządzania kapitałem ludzkim ludzkim jest zapewnienie długofalowego rozwoju zasobów ludzkich organizacji, prowadzącego do wzrostu wartości (jakości i unikalności) tego kapitału (rys. 1)1. 1 Przy czym unikalność kapitału ludzkiego określana jest w kategoriach specyficznych kwalifikacji i umiejętności przypisanych do konkretnych osób w organizacji dysponujących tzw. potencjałem przedsiębiorczości [zob. też: [Zarządzanie strategiczne… 2001,14, s. 58]. Natomiast jakość kapitału ludzkiego określa przydatnością pracowników do realizacji zadań na zajmowanych stanowiskach pracy. Jakość jest efektem: inwestycji ponoszonych przez pracodawcę i (lub) pracownika w kapitał ludzki, jakości działań personalnych, posiadanych (wrodzonych i nabytych) przez pracowników cech. Jakość działań personalnych ma istotny wpływ na proces tworzenia wartości ZN_753 182 4/7/08 9:06:39 am Kapitał ludzki jako determinanta… 183 W związku z powyższym można stwierdzić, że o wartości kapitału ludzkiego decyduje jego przydatność w zakresie osiągania przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo lub możliwość ograniczania zagrożeń pojawiających się w trakcie funkcjonowania organizacji2. Dlatego przewagę konkurencyjną na rynku mogą zdobyć te organizacje, które potrafią pozyskać, zatrzymać oraz we właściwy sposób zaangażować najlepszych pracowników w realizację własnych celów. 4. Kierunki działaƒ organizacji wspierajàce budow´ kapitału ludzkiego i wzrost potencjału przedsi´biorczoÊci Przedsiębiorstwo czerpie korzyści z zachowań przedsiębiorczych pracowników. Zatem pracownicy przesądzają o tym, że dana firma, mająca takie samo zaplecze techniczne jak inna, odnosi dużo większe sukcesy [A. Jarugowa, J. Fijałkowska 2002, s. 47]. To ludzie i ich potencjał przedsiębiorczości pozwala firmom wprowadzać innowacyjne produkty na odpowiednie rynki, rozwijać i wzmacniać związki z odbiorcami, dostarczać zorientowane na określonych odbiorców produkty i usługi po niskich kosztach, wysokiej jakości i w krótkich odstępach czasu od ich zamówienia. Należy zauważyć, że poziom i intensywność zachowań przedsiębiorczych pracowników może być różny. Zależy on nie tylko od potencjału przedsiębiorczości, który tkwi w samych pracownikach, ale także od warunków, które stworzono w organizacji, sprzyjających jego ujawnieniu i rozwojowi. Przy czym za L. Koziołem warunki te można podzielić na trzy jednorodne grupy czynników, o charakterze: technologicznym, strukturalnym oraz wynikające z kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa (tabela 3). Tworzenie takich warunków w firmie można określić mianem inwestowania w rozwój kapitału ludzkiego. Firma inwestując w pracownika zapewnia sobie pracowników o odpowiednich kwalifikacjach (wyższej wiedzy, umiejętnościach, doświadczeniu), lepiej umotywowanych do kreatywnego rozwiązywania problemów firmy oraz efektywnego wykorzystania jej potencjału. Dlatego też A. Francik i M. Kosała inwestowanie w zasoby ludzkie uważają za podstawowy warunek rozwoju przedsiębiorczości [2003, s. 93]. Ponosząc koszty związane z inwestowaniem w zasoby ludzkie, można w przyszłości liczyć na korzyści zapewniające nie tylko zwrot poniesionych nakładów, ale także osiągnięcie nadwyżki finansowej, będącej wynikiem zachowań przedsiębiorczych pracowników. Istotny jest przy tym cel w przedsiębiorstwie. Ponadto im wyższa jakość zasobów ludzkich, tym wyższa wartość tych zasobów, a zatem większy majątek firmy [A. Lipka, 2005, s. 26]. 2 Z punktu widzenia wartości kapitału ludzkiego wyróżnia się kapitał strategiczny, zapewniający przewagę konkurencyjną w dłuższym czasie, oraz kapitał operacyjny, niezbędny do realizacji aktualnych zadań [Zarządzanie strategiczne… 2001, s. 59]. ZN_753 183 4/7/08 9:06:40 am Małgorzata Tyrańska 184 Tabela 3. Struktura (środowisko) pracy Technologia Struktura Kultura organizacyjna – stworzenie bazy materialnej dla pracy twórczej, – poziom wydatków na działalność badawczo-rozwojową, – dobre warunki pracy, – wysoki poziom komputeryzacji procesów pracy – intranet, Internet, – benchmarking – opracowanie i wdrażanie rozwojowej strategii organizacji, – elastyczna struktura organizacyjna, decentralizacja zarządzania, – autonomia i samodzielność, – wdrożenie koncepcji zarządzania wiedzą, – zespołowe formy organizacji pracy, – systemy informacji stwarzające możliwość wymiany wiedzy i informacji między pracownikami organizacji, – organizacja ruchu racjonalizatorskiego: procedury zgłaszania projektów, ich oceny i nagradzanie, – procedury oceny ryzyka, – środki motywacyjne (dofinansowanie kursów i kształcenia pracownika, przyznawanie urlopów szkoleniowych, organizowanie szkoleń) – programy rozwoju pracowników, – wewnętrzny rozrachunek gospodarczy – stwarzanie klimatu sprzyjającego zachowaniom przedsiębiorczym, – demokratyczny styl zarządzania, – preferowanie techniki zarządzania przez partycypację, – tworzenie atmosfery przychylności dla dokształcania, – otwartość kierownictwa na innowacje, – tolerowanie niepowodzeń (w pewnych granicach), – znajomość misji i celów organizacji, – ujednolicenie słownictwa zapewniające poprawne rozumienie wiedzy, – wzajemne zaufanie do siebie członków zespołu Źródło: [L. Kozioł 2005, s. 271], [Z. Jasiński 2004, s. 73]. i sposób przeznaczenia nakładów na rozwój poszczególnych elementów kapitału ludzkiego. Dla realizacji powyżej wskazanych celów zarządzania kapitałem ludzkim winny być podejmowane odpowiednie działania: 1) analiza istniejącego kapitału ludzkiego – jej celem jest rozpoznanie potencjału kwalifikacji zatrudnionych pracowników oraz grupowanie danych dotyczących kadry kierowniczej, specjalistów, młodych i dynamicznych pracowników; 2) wykorzystanie kapitału ludzkiego – stworzenie warunków do sprawnego, harmonijnego przepływu kadr wewnątrz organizacji celem dopasowania poziomu potencjału kwalifikacyjnego do wymagań stanowisk pracy i strategii organizacji; 3) rozwój kapitału ludzkiego – inwestowanie w kapitał ludzki, czyli podejmowanie działań służących bezpośrednio rozwojowi potencjału kwalifikacyjnego pracowników organizacji; ZN_753 184 4/7/08 9:06:41 am Kapitał ludzki jako determinanta… 185 4) pomiar wartości kapitału ludzkiego – służący ustalaniu skuteczności zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji. Wymienione działania wymagają doboru odpowiednich metod analizy, wykorzystania, rozwoju oraz kontroli kapitału ludzkiego, zwiększających możliwości przełożenia intelektualnego potencjału pracowników na ich przedsiębiorcze zachowania. Przy czym dobór tych metod zależy od strategii realizowanej przez firmę, stosowanego modelu zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji i jej sytuacji finansowej. Przegląd proponowanych metod, służących do zarządzania kapitałem ludzkim i kształtowania poszczególnych jego elementów, prezentuje tabela 4. Tabela 4. Metody kształtowania strukturalnego wymiaru kapitału ludzkiego Elementy kapitału ludzkiego ZN_753 185 Zadania szczegółowe Proponowana metoda Kapitał umiejętności – analiza istniejącego kapitału ludzkiego, – segmentacja rynku pracy (podział rynku według kryteriów na zawodowy, przestrzenny, branżowy i organizacyjny), – ocena pozytywnych i negatywnych aspektów zidentyfikowanych źródeł rekrutacji – analiza pracy, – metoda scenariuszowa, – rekrutacja z zewnętrznego rynku pracy: zawarcie umów o pracę, leasing personelu, – downsizing, – rekrutacja z wewnętrznego rynku pracy: przeprowadzanie przeglądów kadrowych (audytów menedżerskich), pomoc przy zidentyfikowaniu indywidualnego potencjału pracowników, centrum oceny (ocena zintegrowana – metoda assessment/development center), badanie opinii i nastrojów pracowników, „Księga kadry kierowniczej”, „Księga kwalifikacji”, przemieszczenia pracowników w ramach organizacji, zmiana istniejących warunków pracy i płacy Kapitał wiedzy Budowanie wartościowego kapitału ludzkiego poprzez : – wzbogacanie istniejącego potencjału pracy, – harmonizację istniejącego potencjału pracy i warunków jego wykorzystania, – kształtowanie zgodnych ze strategią firmy warunków wykorzystania potencjału pracy – szkolenia zewnętrzne: seminaria, konferencje, kursy, studia, – udział w pracach projektowych, – grupowe formy organizacji, koła jakości, zespoły zadaniowe, – coaching, mentoring, zespoły indywidualnego uczenia się kierowników, – trening wrażliwości, – Kazein, – przemieszczenia pracownicze w pionie i poziomie hierarchii organizacyjnej, – ścieżka kariery zawodowej, – strukturalizacja pracy (rotacja, rozszerzenie zakresu zadań, wzbogacenie treści pracy, grupowe formy pracy, elastyczne formy 4/7/08 9:06:42 am Małgorzata Tyrańska 186 cd. tabeli 4 Elementy kapitału ludzkiego Zadania szczegółowe Proponowana metoda organizacji czasu pracy, partycypacja pracownicza, metody rozwiązywania konfliktów), tworzenie siatki ścieżek kariery w firmie, – funkcjonowanie programu rezerwy kadrowej, – opracowywanie planów sukcesji (następstw), – opracowywanie planów rotacji (transferów), – funkcjonowanie programu zwolnień monitorowanych Kapitał motywacji Wybór metod kształtowania postaw i zachowań pracowników: – tworzenie atmosfery rozwoju zawodowego, – zachęcanie pracownika do podnoszenia kwalifikacji, – funkcjonowanie systemu zachęt materialnych i niematerialnych za wybitne osiągnięcia Kapitał zadań – metody wartościowania stanowisk pracy, – zarządzanie przez cele, – zarządzanie przez wyniki, – systemy premiowania, – kontrakty kierownicze, – kontrakty menedżerskie, – metody komunikacji, – empowerment Ustalenie stopnia efek– metody oceniania pracowników: zwykły tywności i innowacyjności zapis, technika wydarzeń krytycznych, listy realizowanych zadań kontrolne, porównanie ze standardami, ranking, porównanie parami, technika wymuszonego rozkładu, testy, skale ocen, arkusze ocen pracowniczych, assessment center, – controlling personalny, – portfolio personalne (BCG, GE), - wykres cyklu produktywności zasobów ludzkich, – analiza SWOT, – analiza kluczowych czynników sukcesu, – benchmarking, – strategiczna karta wyników zasobów ludzkich Źródło: opracowanie własne na podstawie [B. Mikuła 2000, s. 259]. Podsumowując należy stwierdzić, że organizacje, by skutecznie funkcjonować, powinny opierać zarządzanie kapitałem ludzkim na następujących zasadach: przełamywanie barier funkcjonalnych i zmiana atmosfery współzawodnictwa na rzecz tworzenia wzajemnej kultury dzielenia się wiedzą, zachęcanie jednostki ZN_753 186 4/7/08 9:06:44 am Kapitał ludzki jako determinanta… 187 i grupy do podejmowania ryzyka i nauki, przyznawanie awansów i gratyfikacji pracownikom, którzy najsprawniej dzielą się wiedzą, akceptowanie i nagradzanie indywidualnych inicjatyw, traktowanie problemów jako wyzwań3. Ponadto stosowanie wymienionych zasad wpływa na tworzenie warunków ułatwiających rozwój przedsiębiorczości zasobów ludzkich (intraprzedsiębiorczości). 5. Mo˝liwoÊci i ograniczenia pomiaru wartoÊci kapitału ludzkiego i efektu zachowaƒ przedsi´biorczych pracowników Ważnym problemem z punktu widzenia skuteczności procesu zarządzania kapitałem ludzkim staje się jego pomiar4. Można tu przyjąć założenie, że większa unikalność oraz wyższa jakość kapitału ludzkiego oznacza jego wyższą wartość. Zatem mówiąc o jego wartości, można wskazać na jego unikalność i jakość [A. Lipka 2005, s. 27]. Pomiar kapitału ludzkiego wymaga zastosowania przejrzystych i sformalizowanych metod. Można zaproponować sposoby pomiaru uwzględniające wartość inwestycji ponoszonych przez firmę w rozwój zasobów ludzkich oraz pomiar oparty na wartości efektu zachowań przedsiębiorczych pracowników (pomiar wpływu kapitału na cele organizacji realizowanych na różnych jej poziomach). Zgodnie z założeniami koncepcji rachunkowości zasobów ludzkich wymiar ilościowy – finansowy – kapitału ludzkiego odzwierciedla aspekt kosztowy jego wytworzenia, czyli kapitalizację nakładów na zasoby ludzkie. Nakłady na zasoby ludzkie to wydatki ponoszone na rekrutację, szkolenia i na każdą formę rozwoju pracowników. Nie stanowią one jednak kosztu jednego okresu obrachunkowego, ale są opłacalną inwestycją, która będzie przynosiła korzyści (zyski) w dłuższym okresie, czyli długo po zakończeniu danego okresu obrachunkowego. W literaturze występuje kilka modeli określania wartości zasobów ludzkich na podstawie wartości inwestycji poniesionych przez firmy w zasoby ludzkie (tabela 5). Modele te wykazują jednak pewne ograniczenia uniemożliwiające dokładne określenie wartości kapitału ludzkiego firmy. 3 Szerzej wymienione zasady zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji omawiają J. Czekaj i M. Jabłoński [2004, s. 20–21]. 4 Informacje o wartości kapitału ludzkiego mogą być wykorzystane przez [A. Jarugowa, J. Fijałkowska 2002, s. 49]: zewnętrznych użytkowników informacji finansowej (rząd, dostawców, inwestorów, pożyczkodawców), jako informacje wewnętrzne dla członków organizacji dotyczące realizacji celów strategicznych lub jako punkt wyjścia rozwoju przyszłych planów i strategii personalnych. ZN_753 187 4/7/08 9:06:45 am Małgorzata Tyrańska 188 Tabela 5. Modele określania wartości zasobów ludzkich Model i jego założenia dotyczące określania wartości kapitału ludzkiego Ograniczenia modeli Modele typu input – suma inwestycji w zasoby ludzkie firmy, – wynagrodzenie zwiększone o inne koszty pracy (łącznie z kosztami na kształcenie personelu i na utworzenie miejsc pracy) – trudność w określeniu niektórych składników inwestycji w pracowników – modele pokazują poziom i strukturę już poniesionych (historycznych) kosztów (mogą być wykorzystane w analizach porównawczych), – założenie, że im wyższe są poniesione koszty, tym wyższy jest generowany przez pracownika wkład w osiągnięcia organizacji, może okazać się błędne, ponieważ wysokość inwestycji w pracownika stanowi jedną ze zmiennych określających ten wkład Modele typu output – suma przyszłych zysków wypracowanych – dotyczą przyszłości (trudność w oszacowaprzez personel dla firmy (jego właścicieli, niu wysokości przyszłych zysków i udziału akcjonariuszy), każdego pracownika w ich tworzeniu, jest on – Discounted-Cash-Flow z uwzględnieniem też zmienny w czasie), czynników jakościowych po stronie przycho- – określenie udziału pracownika w zyskach dów i nakładów firmy na podstawie poziomu przyszłego wynagrodzenia jest obarczone ryzykiem związanym z tym, że nie wiadomo, kiedy dany pracownik odejdzie z firmy Modele porównywania wartości – cena rynkowa nie jest miarodajna, ponieważ – cena rynkowa personelu, zależy ona m.in. od siły przetargowej nego– określanie ceny oferowanej za personel przez podmiot zewnętrzny lub suma cen rynkocjujących podmiotów, a nie tylko od relacji wych poszczególnych pracowników albo między popytem a podażą personelu, czyli może nie mieć wiele wspólnego z rzeczywigrup pracowników stą wartością zasobów ludzkich Modele wskaźnikowe – oszacowany udział w wartości przedsiębiorstwa (goodwill), – określenie za pomocą wskaźników – opierają się na szacunkach udziału w wartościach niematerialnych, określają zatem wartość kapitału ludzkiego jako pewien procent tej wartości, – dostarczają wartości porównawczych Źródło: opracowanie własne na podstawie [A. Lipka 2005, s. 28–29]. ZN_753 188 4/7/08 9:06:46 am Kapitał ludzki jako determinanta… 189 Tabela 6. Koncepcje kapitału intelektualnego firmy Autor koncepcji/nazwa koncepcji ZN_753 189 Wskaźniki pomiaru kapitału ludzkiego R.S. Kaplan i D.P. Norton (1992) Zbilansowana karta dokonań (Balanced Scorecard – BSC) a BSC zarządzania zasobami ludzkimi ujmuje cztery perspektywy, w ramach których można zastosować następujące miary: – pozyskiwanie: koszt na jednego nowo zatrudnionego, czas zapełnienia stanowiska, liczba nowo zatrudnionych, jakość nowo zatrudnionych, – utrzymanie: odsetek wszystkich pracowników odchodzących, odsetek pracowników odchodzących na własną prośbę, pracownicy odchodzący w zależności od stażu pracy, pracownicy odchodzący w kategorii pracowników najwydajniejszych, koszt fluktuacji, – wynagradzanie: całkowity koszt robocizny jako odsetek kosztów operacyjnych, średnia płaca na pracownika, koszty świadczeń dodatkowych jako odsetek wynagrodzeń średnia ocena wyniku w porównaniu z przychodem na pracownika, – rozwijanie: koszty szkolenia jako odsetek wynagrodzeń, łączna liczba godzin przeznaczonych na szkolenia, średnia liczba godzin szkolenia w przeliczeniu na jednego pracownika, liczba godzin szkolenia w rozbiciu na grupy zawodowe, rentowność inwestycji w szkolenia K.E. Sweiby (1997) Monitor aktywów niematerialnych – wskaźniki wzrostu i odnowy kompetencji to: liczba lat przepracowanych w zawodzie, poziom wykształcenia, wydatki na szkolenia, ranking pracowników, płynność kadr, – wskaźniki wydajności: udział specjalistów w zatrudnionym personelu, wartość dodana wytworzona przez profesjonalistów (jest to różnica pomiędzy dochodami wytworzonymi przez specjalistów a kosztami ich utrzymania), – wskaźniki stabilności: średni wiek zatrudnionego personelu, średni staż pracy w organizacji, poziom płac profesjonalistów L. Edvisson i M.S. Malone (1997) Schemat wartości Skandii – IC Multipler wyraża stosunek wartości kapitału strukturalnego do wartości kapitału ludzkiego. Wskaźnik pokazuje, czy kapitał ludzki w danej organizacji efektywnie wykorzystuje kapitał strukturalny w celu powiększania jego potencjału; wartość wskaźnika mniejsza od 1 wskazuje na cofanie się, a nie multiplikację, co prowadzi do zmniejszania kreacji wartości, – liczba pełnoetatowych stałych pracowników, – pełnoetatowi stali pracownicy jako odsetek wszystkich pracowników, – przeciętny wiek pełnoetatowych stałych pracowników, – przeciętna długość zatrudnienia w organizacji pełnoetatowych stałych pracowników, – roczna fluktuacja pełnoetatowych stałych pracowników, – liczba kierowników, – odsetek kierowników z wyższym stopniem naukowym z zakresu zarządzania, – koszty szkoleniowe w przeliczeniu na jednego pracownika etatowego 4/7/08 9:06:47 am 190 Małgorzata Tyrańska cd. tabeli 6 Autor koncepcji/nazwa koncepcji A. Brooking (1997) Wskaźniki pomiaru kapitału ludzkiego 1) wykształcenie: – jaki jest minimalny wymagany poziom wykształcenia pracowników? – czy pracownicy mają świadomość, w jaki sposób dodatkowe kwalifikacje i umiejętności podwyższają wydajność pracy na stanowisku? – czy firma doradza swoim pracownikom w sprawach dalszego dokształcania się? 2) kwalifikacje zawodowe: – w jaki sposób pracownicy uświadamiają sobie potrzebę zdobywania nowych kwalifikacji zawodowych? – kto w organizacji jest odpowiedzialny za zapewnienie odpowiednich kwalifikacji umożliwiających osiągnięcie celów organizacji? – czy firma ma ustaloną politykę w stosunku do zmiany wymaganych kwalifikacji? 3) wiedza ściśle związana z wykonywaną pracą: – jaka dziedzina wiedzy jest kluczowa dla organizacji? – gdzie ta wiedza jest umiejscowiona w organizacji? – w jaki sposób kluczowa wiedza jest udostępniana innym pracownikom? – czy wiedza będąca w dyspozycji organizacji może stać się przydatna dla konkurencji? 4) kompetencje: – jakie kompetencje są wymagane na kluczowych stanowiskach? – jakich kompetencji kluczowe stanowiska będą potrzebowały za rok lub za dwa lata? – czy firma jest w stanie zapewnić powstałą lukę? – jak długo ta luka będzie uzupełniania? a w BSC opracowanej dla całej firmy można w poszczególnych perspektywach odnaleźć wskaźniki właściwe dla pomiaru kapitału ludzkiego [B.E. Becker, M.A. Huselid, D. Ulrich 2002, s. 85–89]: 1) w perspektywie finansowej – ocena zarządzania zasobami ludzkimi przez pryzmat finansowy (wartość dodana kapitału ludzkiego, procent całkowitych kosztów pracy, wskaźnik potencjału konkurencyjnego); 2) w perspektywie klienta – ocena dotyczy tego, jak firmę postrzegają jej klienci i jak powinna być postrzegana przez klientów (wskaźnik zaangażowania pracowników, koszt obsługi, analiza porównawcza z innymi firmami); 3) w perspektywie (procesowej) operacyjnej – ocena wydatków (kosztów) dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi i ich zgodności ze strategią firmy (procent programów wynagrodzeń dopasowanych do strategii i czas opracowania programów, koszt i procent przeprowadzonych szkoleń, koszty usług świadczonych przez dział personalny); 4) w perspektywie rozwojowej – satysfakcja pracowników – warunek wzrostu wydajności pracy i stabilności zatrudnienia; rotacja dotyczy zdolności firmy do utrzymania kluczowych pracowników w długim okresie; wydajność jest konsekwencją efektu podnoszenia kwalifikacji i morale pracowników, innowacyjności, usprawniania procesów wewnątrz firmy, poprawy satysfakcji klienta (procent utrzymanych w firmie nowych pracowników w ciągu roku, wskaźnik fluktuacji pracowników, wewnętrzna stopa awansów) Źródło: opracowanie własne na postawie [J. Fitz-enz 2001, s. 117, 146], [A. Jarugowa, J. Fijałkowska 2002, s. 68]. ZN_753 190 4/7/08 9:06:48 am Kapitał ludzki jako determinanta… 191 Ogólne ramy dla pomiaru kapitału ludzkiego zostały przedstawione w koncepcjach kapitału intelektualnego firmy opartych na modelach wskaźnikowych (tabela 6). Pomiar kapitału ludzkiego można przeprowadzić badając efektywność i skuteczność inwestycji poniesionych w rozwój poszczególnych elementów tego kapitału (tabela 7). Tabela 7. Wskaźniki pomiaru kapitału ludzkiego Kryteria pomiaru elementów kapitału ludzkiego Wyznaczniki efektywności Wyznaczniki skuteczności Wiek pracowników Wielkość i struktura zatrudnienia według wieku – poziom dostosowania – przeciętny wiek pracownipracowników do zmian techków, nicznych i technologicznych – udział pracowników przed 40 rokiem życia, – przejście na emerytury w stosunku rocznym, – poziom i koszty absencji, – procent nowo zatrudnionych pracowników, – koszty zastąpienia odchodzących pracowników Poziom wykształcenia Struktura zatrudnienia według – procent pracowników z planem rozwoju zawodopoziomu wykształcenia: wego – odsetek zatrudnionych z wyższym wykształceniem, – średni poziom wykształcenia zatrudnionych – zdolność do inteligentnego myślenia, – liczba nowych produktów Doświadczenie zawodowe Struktura zatrudnienia według – koszty fluktuacji doświad– jakość zasobów wiedzy, czonego personelu, średniego poziomu doświad– stabilizacja zasobów wiedzy, – siła związków z organizacją, – satysfakcja i zadowolenie czenia zawodowego: – skłonność do dzielenia się – liczba lat przepracowanych pracowników wiedzą w organizacji, – liczba lat przepracowanych na danym stanowisku pracy Wiedza pracowników Rodzaj i liczba inwestycji w przekazywanie lub poszerzanie wiedzy ZN_753 191 – liczba dni szkoleniowych na jednego pracownika, – koszty szkoleń, – koszty szkoleń na jednego pracownika – udział obrotów ze sprzedaży nowych produktów w całości obrotów firmy, – wartość dodana na jednego pracownika, – innowacyjność (porównanie marży zysku brutto z nowych i starszych produktów) 4/7/08 9:06:50 am Małgorzata Tyrańska 192 cd. tabeli 7 Kryteria pomiaru elementów kapitału ludzkiego Wyznaczniki efektywności Wyznaczniki skuteczności Postawy pracownicze – poziom motywacji do pracy, – wydajność pracy, – identyfikacja z organizacją, – jakość pracy – internalizacja celów, – partycypacja w zarządzaniu, – satysfakcja z pracy – liczba zawartych kontraktów, – liczba pozyskanych lub straconych klientów, – poziom wyniku finansowego firmy, – poziom przychodów ze sprzedaży na jednego pracownika Źródło: opracowanie na podstawie [E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak 2004, s. 228], [B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki 2002, s. 64–68], [W.F. Cascio 2001, s. 33–70], [L. Edvinsson, M.S. Malone 2001, s. 98–100]. Należy zauważyć, że kryteria pomiaru kapitału ludzkiego prezentują stan teraźniejszy tego kapitału, tzn. rzeczywisty poziom kompetencji pracowników (staż pracy, fluktuacja, wiedza) danej organizacji. Ich charakterystyka oparta jest na danych statystycznych opisujących kapitał ludzki danej organizacji. Natomiast grupę wyznaczników podzielono na dwie kategorie, a mianowicie wyróżniono: wyznaczniki efektywności, oceniające podjęte przez organizację działania w zakresie rozwoju kapitału ludzkiego; wyznaczniki skuteczności, za pomocą których oszacować można przewidywane przyszłe rezultaty, czyli dochody organizacji pochodzące z zarządzania zasobami ludzkimi. Wymienione w tabeli 8 poziomy oceny oraz wskaźniki pomiaru kapitału ludzkiego posłużyć mogą do stworzenia dokładnego obrazu tego kapitału danej organizacji. Przy czym J. Fitz-enz proponuje, aby procedura analizy aspektu ilościowego kapitału ludzkiego przebiegała na trzech poziomach [2001, s. 134]: firmy, obszarów funkcjonalnych i zarządzania kapitałem ludzkim, z tym jednak zastrzeżeniem, że wszystko zależy od zachowań oraz talentów pracowników organizacji. Zagadnienie pomiaru wartości kapitału ludzkiego nie jest do końca rozwiązane. W pomiarze kapitału ludzkiego danej organizacji należy uwzględnić dwa jego wymiary: aspekt duchowy i ekonomiczny [J. Fitz-enz 2001, s. 18]. Aspekt duchowy dotyczy postaw, motywacji, cech, uzdolnień i wiedzy pracowników. Natomiast aspekt ekonomiczny można interpretować dwojako. Z jednej strony, ludzie dzięki czynnikom duchowym wytwarzają określoną wartość – wymierną korzyść dla firmy, z drugiej zaś – to firma ponosi koszty związane z rozwojem pracowników (można je wyrazić w liczbach bezwzględnych, np. koszty rekrutacji, płaca, koszty szkoleń) oraz zapewnia subiektywnie postrzegane strumienie wartości płynące od firmy do pracownika (np. posiadanie pracy, możliwość ZN_753 192 4/7/08 9:06:51 am Kapitał ludzki jako determinanta… 193 Tabela 8. Poziomy oceny wpływu kapitału ludzkiego na cele firmy Poziom oceny Cel ocen Wskaźniki Firma jako całość – ocena relacji pomiędzy kapitałem ludzkim a celami strategicznymi firmy – ekonomiczna wartość dodana kapitału ludzkiego, – wartość dodana kapitału ludzkiego, – rentowność inwestycji w kapitał ludzki, – wartość rynkowa kapitału ludzkiego, – finansowy wskaźnik kapitału ludzkiego Obszary funkcjo- – ocena wpływu kapitału ludzkiego nalne firmy na jakość i produktywność procesów realizowanych w firmie – koszt, – czas realizacji procesów, – ilość procesów, – jakość procesów, – reakcja ludzi Zarządzanie – identyfikacja skutków, jakie praca kapitałem ludzkim działu personalnego wywiera na planowanie, pozyskiwanie, wynagradzanie, rozwijanie i utrzymywanie kapitału ludzkiego – pozyskanie pracowników, – wynagradzanie, – rozwijanie, – utrzymanie pracowników w organizacji, Źródło: opracowanie na podstawie [J. Fitz-enz 2001, s. 33, 45–50, 117, 181], [A. Lipka 2005, s. 31]. nawiązania kontaktów, uznanie, samorealizacja). Strumienie te w największym stopniu determinują rozwój kapitału ludzkiego. Jednak nie można im przypisać kwantyfikowanej wartości [M. Jabłoński 2004, s. 254]. Istotnym utrudnieniem w pomiarze wartości kapitału ludzkiego może być również: brak przejrzystości kosztów pracy, rozproszenie geograficzne pracowników firmy oraz różnorodność grup pracowniczych organizacji (kluczowych pracowników, pracowników wynajmowanych z zewnątrz, pracowników incydentalnych) oraz wskazanie udziału każdej z tych grup w tworzeniu wartości tego kapitału. Pomiar wkładu wymienionych grup pracowników w wartość kapitału ludzkiego danej organizacji wydaje się istotny dla oceny funkcjonowania modelu pozyskiwania kapitału ludzkiego, modelu kontraktowania kapitału ludzkiego oraz modelu kreowania aliansów w zakresie kapitału ludzkiego. 6. Zakoƒczenie Z uwagi na fakt, że intensyfikacja środków trwałych nie przynosi organizacjom spodziewanych rezultatów, gdyż dostęp do technologii staje się dość powszechny, organizacje zmuszone są do poszukiwania źródeł przewagi konkurencyjnej w obszarze tzw. zasobów niematerialnych, zarazem trudnych do skopiowania. ZN_753 193 4/7/08 9:06:52 am 194 Małgorzata Tyrańska Takim zasobem jest z pewnością kapitał ludzki definiowany jako zdolność do tworzenia innowacji, będących warunkiem rozwoju organizacji w przyszłości. Ponadto kapitał ten, w odróżnieniu od innych elementów kapitału intelektualnego organizacji, posiada samodzielną zdolność do powiększania swojej wartości poprzez umiejętność przyswajania i praktycznego wykorzystania wiedzy przez członków organizacji. Przeprowadzona analiza wykazała, że ze względu na specyfikę kapitału ludzkiego nadal dużym problemem jest pomiar jego wartości oraz pomiar wpływu tego kapitału na wartość firmy. Trudno przy tym wskazać właściwe miary określające jednoznacznie poziom wymienionych czynników. Literatura Becker B.E., Huselid M.A., Ulrich D. [2002], Karta wyników zarządzania zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków. Bratnicki M., Strużyna J., Dyduch W. [2001], Kapitał intelektualny: odwieczne problemy a nowe propozycje metodologiczne [w:] Kapitał intelektualny. Dylematy i wyzwania, Materiały konferencyjne, WSB, Nowy Sącz. Cascio W.F. [2001], Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich, Dom Wydawniczy ABC, Kraków. Czekaj J., Jabłoński M. [2004], Kształtowanie kompetencji i zachowań organizacyjnych jako czynnik rozwoju kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, nr 648, Kraków. Edvinsson L., Malone M.S. [2001], Kapitał intelektualny, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Fitz-enz J. [2001], Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Dom Wydawniczy ABC, Kraków. Francik A., Kosała M. [2003], Inwestowanie w zasoby ludzkie jako podstawowy warunek rozwoju przedsiębiorczości, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, nr 622, Kraków. Grodziski J. [2003], Rola kapitału ludzkiego w rozwoju gospodarki globalnej, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk. Jabłoński M. [2004], Koncepcja wartościowania kapitału ludzkiego organizacji [w:] Informacja i wiedza w zintegrowanym systemie zarządzania, red. R. Borowiecki, M. Kwieciński, Zakamycze, Kraków. Jarugowa A., Fijałkowska J. [2002], Rachunkowość i zarządzanie kapitałem intelektualnym. Koncepcje i praktyka, ODDK, Gdańsk. Jasiński Z. [2004], Kształtowanie środowiska dla zachowań przedsiębiorczych [w:] Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, red. M. Juchnowiucz, Poltext, Warszawa. Kozioł L. [2005], Determinanty, obszar i pomiar przedsiębiorczości [w:] Sukces organizacji. Strategie i innowacje, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego, Sopot. Leksykon zarządzania [2004], Difin, Warszawa. Lipka A. [2005], W stronę kwalitologii zasobów ludzkich, Difin, Warszawa. ZN_753 194 4/7/08 9:06:53 am Kapitał ludzki jako determinanta… 195 Listwan T., Chełpa S. [2001], Kadry menedżerskie w XXI wieku. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wyzwania u progu XXI wieku, red. Z. Wiśniewski, Uniwersytet Mikołaja Kopernika, Toruń. Makowski K. [2001], Kapitał ludzki w dynamice [w:] Kapitał intelektualny, dylematy i wyzwania, red. A. Pocztowski, WSB, Nowy Sącz. Mikuła B. [2000], Metody wspomagania procesów organizacyjnego uczenia [w:] Instrumenty zarządzania we współczesnym przedsiębiorstwie, t. 2, Zbiór referatów na Ogólnopolską konferencję Naukową, AE w Poznaniu, Poznań. Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A. [2002], Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku. Wybrane koncepcje i metody, Difin, Warszawa. Rybak M. [2003], Zarządzanie kapitałem ludzkim a kluczowe kompetencje [w:] Kapitał ludzki a konkurencyjność przedsiębiorstw, red. M. Rybak, Poltext, Warszawa. Sopińska A., Wachowiak P. [2004], Pomiar kapitału intelektualnego a uwarunkowania sektorowe. Metodyka pomiaru [w:] Informacja i wiedza w zintegrowanym systemie zarządzania, red. R. Borowiecki, M. Kwieciński, Zakamycze, Kraków. Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H. [2004], Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa. Zarządzanie przedsiębiorstwem [2002], red. M. Strużycki, Difin, Warszawa. Zarządzanie strategiczne kapitałem ludzkim [2001], red. A. Ludwiczyński, K. Stobińska, Poltext, Warszawa. Human Capital as a Determinant of Entrepreneurial Development in an Organisation In this article, the author emphasises the role and importance of employees as initiators of entrepreneurial, i.e., creative and innovative, actions in an organisation, thanks to the knowledge, experience and skills they possess and continuously improve. Employee knowledge levels determine their entrepreneurial behaviour, creativity, and the speed of their reaction to changes in the environment, which in turn determines the firmʼs place in the race to win customers by creating new and better products or services. Thus, employeesʼ intellectual capacities – expressed in their entrepreneurial behaviour – are becoming a source of organisationsʼ wealth. In keeping with the objective of the article, the author presents the structure of human capital, methods of developing human capital in order to make it more valuable to the company, and methods of measuring the value of this capital (taking into account the value of the investment the company makes in developing human resources on the one hand and the value of the effect of employeesʼ entrepreneurial behaviour on the other), enabling effective human capital management. ZN_753 195 4/7/08 9:06:55 am ZN_753 196 4/7/08 9:06:57 am
