(DSI) ze strategią innowacji opracowaną dla regionu Salzburg

(DSI) ze strategią innowacji opracowaną dla regionu Salzburg

DOLNOŚLĄSKIE CENTRUM STUDIÓW REGIONALNYCH
ANALIZA PORÓWNAWCZA DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII
INNOWACJI Z REGIONALNYMI STRATEGIAMI INNOWACJI
WYBRANYCH REGIONÓW UE
ANALIZA PORÓWNAWCZA DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII
INNOWACJI (DSI) ZE STRATEGIĄ INNOWACJI OPRACOWANĄ
DLA REGIONU SALZBURG
(RITTS SCENIC)
Zespół badawczy:
Prof. AE, dr hab Stanisław Korenik
Dr Katarzyna Miszczak
Dr Krzysztof Szołek
Mgr Niki Derlukiewicz
mgr Piotr Hajduga
Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego
we Wrocławiu
WROCŁAW, 2006
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Społecznego oraz budżetu Państwa
w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego.
Spis treści
LITERATURA
3
WSTĘP
4
ETAP I: ANALIZA PORÓWNAWCZA CZĘŚCI DIAGNOSTYCZNEJ
DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE STRATEGIĄ INNOWACJI
REGIONU SALZBURG (RITTS SCENIC)
MGR PIOTR HAJDUGA
5
ETAP II: ANALIZA PORÓWNAWCZA MISJI, WIZJI, CELÓW DOLNOŚLĄSKIEJ
STRATEGII INNOWACJI ZE STRATEGIĄ INNOWACJI REGIONU SALZBURG
(RITTS SCENIC)
.
DR KRZYSZTOF SZOŁEK
16
ETAP III: ANALIZA PORÓWNAWCZA SYSTEMU MONITORINGU I
EWALUACJI DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE STRATEGIĄ
INNOWACJI REGIONU SALZBURG (RITTS SCENIC)
DR KATARZYNA MISZCZAK
22
ETAP IV: ANALIZA PORÓWNAWCZA CZĘŚCI APLIKACYJNEJ
DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE STRATEGIĄ INNOWACJI
REGIONU SALZBURG (RITTS SCENIC)
MGR NIKI DERLUKIEWICZ
29
ETAP V: REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA WYNIKAJĄCE Z ANALIZY
PORÓWNAWCZEJ DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE STRATEGIĄ
INNOWACJI REGIONU SALZBURG (RITTS SCENIC)
PROF. AE, DR HAB. STANISŁAW KORENIK
41
2
LITERATURA
[1] Analiza 40 strategii regionalnych wdrożonych w UE, Analiza 10 regionalnych strategii innowacji (RIS) dla
regionów: RAHM (Altmark – Harz – Magdeburg), North West England, West Midlands, Yorkshire & The
Humber, Northern Ireland, Sterea Hellada (Ellada), Epir, Lower Austria, Salzburg i Shannon, Dolnośląskie
Centrum Studiów Regionalnych, , Wrocław 2006. Maszynopis powielony.
[2] Dolnośląska Strategia Innowacji, UMWD Wrocław, styczeń 2005.
[3] Filipiak B., Kogut M., Szewczuk A., Zioło M., Rozwój lokalny i regionalny. Uwarunkowania, finanse,
procedury, Fundacja na rzecz Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005.
[4] Karpiński A., Jak tworzyć długookresową strategię dla kraju i regionu (Metodyka strategicznego myślenia
o przyszłości), Komitet Prognoz „Polska 2000 Plus” przy Prezydium PAN Polskiej Akademii Nauk,
Wydawnictwo „Elipsa”, Warszawa 2002.
[5] Korenik S., Zarządzanie rozwojem lokalnym (gminy), [w:] Funkcjonowanie samorządu terytorialnego
– doświadczenia i perspektywy, red. S. Dolata, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 1998.
[6] Lubicka B., Ciurla M., Od Strategii Innowacyjności do Systemy Innowacji – wybrane działania pomostowe
na Dolnym Śląsku, [w:] Innowacyjność wyróżnikiem Dolnego Śląska?, red. A. Kucharska, Dolnośląskie
Centrum Studiów Regionalnych, Prace Naukowe Nr 2/2006, Wydawnictwo Oficyna Wydawniczo Reklamowa
Hanna Wolska, Wrocław 2006.
[7] Marak J., Kluszycki S., Analiza SWOT w formułowaniu strategii gminy, „Samorząd Terytorialny” 4/98.
[8] SCENIC Salzburg. Final Report, http://www.innovating-regions.org/download/RITTS_Salzburg_Final_E.
[9] Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego do 2020, UMWD, Wrocław 2005
[10] Szołek K., Metodologia analizy wdrożonych regionalnych strategii innowacji w Unii Europejskiej –
wybrane aspekty, [w:] Innowacyjność wyróżnikiem Dolnego Śląska?, red. A. Kucharska, Dolnośląskie
Centrum Studiów Regionalnych, Prace Naukowe Nr 2/2006, Wydawnictwo Oficyna Wydawniczo Reklamowa
Hanna Wolska, Wrocław 2006.
3
WSTĘP
Celem prezentowanego opracowania jest określenie dokonanie analizy porównawczej
Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI) ze Strategią Innowacji regionu Salzburg (RITTS
SCENIC), czyli wybranego regionu UE. Dla osiągnięcia tak postawionego zamierzenia prace
badawcze zostały podzielone na pięć zadań cząstkowych związanych z określonumi
standardowymi składowymi strategii. Zostały przeprowadzone cztery analizy porównawcze
dotyczące części diagnostycznej strategii, ich misji, wizji, i celów, następnie systemów
monitoringu i ewaluacji oraz części aplikacyjnej. Piąta część polegała na sformułowaniu
rekomendacji dla Dolnego Śląska wypływających z porównania obydwu dokumentów.
Celem badania jest wskazanie czynników, zarówno o charakterze wewnętrznym jak i
zewnętrznym, mających wpływ (pozytywny lub negatywny) na wdrażanie poszczególnych
elementów strategii i osiągnięcie zapisanych w niej celów.
Autorzy oświadczają, że wykonali prace badawcze z należytą starannością i najlepszą
swą wiedzą. W opracowaniu materiałów i danych źródłowych wykorzystali własne metody
badawcze zaproponowane m.in. w opracowaniach pt. Analiza 40 strategii regionalnych
wdrożonych w UE. Metodologia analizy wdrożonych regionalnych strategii innowacji oraz
Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji z Regionalnymi Strategiami Innowacji
wybranych regionów UE. Metodologia badań porównawczych (Materiały powielone, DCSR,
Wrocław 2006).
4
Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI)
ze Strategią Innowacji opracowaną dla regionu Salzburg
(RITTS SCENIC)
Etap I: Analiza porównawcza części diagnostycznej Dolnośląskiej Strategii
Innowacji ze Strategią Innowacji regionu Salzburg (RITTS SCENIC)
mgr Piotr Hajduga
5
Wprowadzenie
Punktem wyjścia do sformułowania właściwej strategii długookresowej (w tym
przypadku strategii innowacji) jest diagnoza stanu wyjściowego oraz ocena istniejących
i przyszłych uwarunkowań. Etap ten jest konieczny w każdym procesie tworzenia strategii,
ponieważ z niego wynika wybór głównych celów strategicznych (od celu podstawowego,
poprzez rozłożenie go na cele cząstkowe).
W aspekcie empirycznym wyróżnić można dwa warianty wykorzystania rezultatów
tego etapu. Pierwszy włącza wyniki diagnozy i oceny uwarunkowań bezpośrednio do treści
opracowania koncepcji rozwoju, co zwiększa czytelność samej strategii i rozszerza jej zakres.
Drugi wskazuje natomiast na przeprowadzenie diagnozy i analizy strategicznej, lecz nie
zaleca integrowania jej z syntezą dokumentu. Przetworzone wyniki analiz wykorzystuje się
do formułowania celów rozwoju i sposobów ich realizacji1.
Należy jednak zaznaczyć, że diagnoza stanu wyjściowego i analiza strategiczna to
dwie odmienne czynności, choć obie łączy charakterystyczny punkt widzenia, ukierunkowany
na wyciągnięcie wniosków dla przyszłości oraz dążenie do rozpoznania i zidentyfikowania
listy problemów rozwojowych. Diagnoza jest opisem uwarunkowań otoczenia bliższego
i dalszego, dotyczy identyfikacji podstawowych mechanizmów rozwoju we wszystkich jego
aspektach, a także identyfikuje możliwie najdokładniej podstawowe czynniki tego rozwoju.
Natomiast analiza strategiczna to ocena uwarunkowań rozwoju. Polega ona na identyfikacji
przewag konkurencyjnych i kluczowych problemów rozwoju, a także rozpoznaniu tych
zdarzeń, faktów, tendencji, o których wiadomo, że wystąpią w przyszłości. W analizie
sytuacji wyjściowej wykorzystuje się metodę SWOT (lub SWOT/TOWS), która pozwala na
rzetelne i dokładne określenie mocnych i słabych stron danego układu oraz szans i zagrożeń
wynikających z jego otoczenia2.
Diagnoza stanu wyjściowego musi być diagnozą prospektywną dokonaną w trzech
ujęciach3:
•
selektywnym – umożliwiającym uznaniowe wyodrębnienie i zróżnicowane
potraktowanie poszczególnych zagadnień z punktu widzenia przyszłego rozwoju,
1
Por. A. Karpiński, Jak tworzyć długookresową strategię dla kraju i regionu (Metodyka strategicznego myślenia
o przyszłości), Komitet Prognoz „Polska 2000 Plus” przy Prezydium PAN Polskiej Akademii Nauk,
Wydawnictwo „Elipsa”, Warszawa 2002.
2
B. Filipiak, M. Kogut, A, Szewczuk, M. Zioło, Rozwój lokalny i regionalny. Uwarunkowania, finanse,
procedury, Fundacja na rzecz Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005, s. 146.
3
Tamże, s. 146.
6
•
jakościowym – pozwalającym relatywnie podejść do zachodzących procesów
i zjawisk w kategoriach odbioru społecznego wynikającego ze stopnia
zaspokojenia potrzeb, oczekiwań i aspiracji ludności,
•
dynamicznym – ukazującym tempo zachodzących przemian i zmienności
wzajemnych relacji występujących w stanie istniejącym.
Diagnoza stanu wyjściowego powinna obejmować opis uwarunkowań wewnętrznych
i zewnętrznych.
Tabela 1. Uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne
Uwarunkowania
Otoczenie
Wewnętrzne
-
Bliższe
Zewnętrzne
Dalsze
Charakterystyka
Postrzegane są w kategoriach zjawisk i procesów
zachodzących w stanie aktualnym, mogą mieć różną skalę,
stopień nasilenia i koncentracji, a tym samym różnie
wpływać na przyszły rozwój. Pozwala to wyróżnić m.in.
tendencje słabnące lub nasilające się wraz z określeniem
ewidentnych bądź też przewidywanych skutków.
Relacje mogą mieć charakter dwustronny, tzn. występuje
oddziaływanie jednych jednostek na przedmiot strategii
o sile odpowiadającej potencjałowi jednostki, a z drugiej
strony ma miejsce wpływ przedmiotu strategii na jednostki
sąsiedzkie, wynikający z tradycji, oferowanych usług
i ogólnej atrakcyjności.
Relacje mają charakter jednostronny, co oznacza, że
w zasadzie pozostają poza bezpośrednim wpływem
oddziaływania danej jednostki. Do tej grupy czynników
zewnętrznych (makroekonomicznych) zalicza się: system
prawny, politykę społeczną i ekologiczną, politykę
gospodarczą państwa, tempo wzrostu gospodarczego,
poziom inflacji, poziom bezrobocia oraz politykę fiskalną
i pieniężną, wsparcie rządowe dla przedsiębiorstw, relacje
i związki zachodzące za granicą.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: B. Filipiak, M. Kogut, A, Szewczuk, M. Zioło, Rozwój…, op. cit.,
s. 147.
Procedurę diagnostyczną stosuje się, aby ustalić aktualny stan rzeczy oraz wykryć
przyczyny tego stanu. Ustalenie danego stanu funkcjonowania dowolnej struktury (zjawiska,
procesu, organizacji społecznej) można uzyskać za pomocą technicznych (elektronicznych)
narzędzi badawczych lub też sondażu diagnostycznego posługując się np. kwestionariuszem
ankiety, wywiadu czy tez arkusza obserwacji4.
4
K. Szołek, Metodologia analizy wdrożonych regionalnych strategii innowacji w Unii Europejskiej – wybrane
aspekty, [w:] Innowacyjność wyróżnikiem Dolnego Śląska?, red. A. Kucharska, Dolnośląskie Centrum Studiów
Regionalnych, Prace Naukowe Nr 2/2006, Wydawnictwo Oficyna Wydawniczo Reklamowa Hanna Wolska,
Wrocław 2006, s. 39.
7
Właściwie określona diagnoza stanu wyjściowego wyjaśnia genezę stanów rzeczy czy
zmiennych faktów, prawidłowości i fazy rozwoju, znaczenie części składowych dla
większych całości rzeczowych, osobowych i społecznych, w których występują oraz
przewidują ich dalszy rozwój5.
Po sporządzeniu diagnozy stanu wyjściowego dla potrzeb strategii następuje analiza
strategiczna, której integralną częścią jest metoda SWOT. Analiza ta jest wykorzystywana
w procesie planowania strategicznego, dostarcza podstaw do właściwego wskazania
kierunków i celów rozwojowych danego układu. Metoda SWOT obejmuje analizę
zewnętrzną, tj. oceną tych obszarów na zewnątrz systemu, które wpływają na jego
funkcjonowanie, a nad którymi nie ma on kontroli (szanse i zagrożenia) oraz analizę
wewnętrzną, tj. obecnego potencjału danego systemu, realizowanych zadań i możliwości
rozwojowych (mocne i słabe strony)6.
Metoda SWOT – to procedura zmierzająca do uwidocznienia, uzgodnienia i nadania
użytecznej struktury wiedzy posiadanej przez wszystkich istotnych aktorów działających
(w tym przypadku) w obszarze innowacji. Metoda ta pozwala na ujęcie perspektyw
rozwojowych w kategoriach mocnych i słabych stron oraz wynikających z oddziaływania
otoczenia szans i zagrożeń7.
Kompleksowa procedura analizy strategicznej składa się z kilku etapów, które
przedstawiono w tab. 2.
Tabela 2. Etapy procedury analizy strategicznej
Etap
I
II
III
IV
V
Opis
Sporządzenie listy zjawisk, które najbardziej wpływają na tempo przemian
rozwojowych (przyczyniają się do rozwoju lub ten rozwój hamują).
Określenie, które z pośród listy zjawisk można zakwalifikować jako
wewnętrzne atuty (mocne strony), a które jako słabości (słabe strony) oraz
które z określonych okoliczności i faktów mogą być wykorzystywane jako
potencjalna szansa rozwoju, a które mogą stanowić zagrożenie.
Stworzenie hierarchii znaczenia atutów, słabości, szans i zagrożeń, czyli
dokonanie oceny ważności subobszarów problemowych.
Przeprowadzenie oceny systemu wzajemnych oddziaływań między sytuacją
wewnętrzną jednostki i jej otoczenia, czyli zbadanie tzw. strategii rozwoju.
Budowa macierzy SWOT w oparciu o wyniki przeprowadzonego
postępowania badawczego.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: B. Filipiak, M. Kogut, A, Szewczuk, M. Zioło, Rozwój…, op. cit.,
s. 147.
5
Tamże, s. 39.
J. Marak, S. Kluszycki, Analiza SWOT w formułowaniu strategii gminy, „Samorząd Terytorialny” 4/98.
7
Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław, styczeń 2005, s. 17.
6
8
Wśród wymienionych etapów na szczególną uwagę zasługuje budowa macierzy
SWOT w oparciu o wyniki przeprowadzonego postępowania badawczego. Do macierzy
wpisuje się wynik analizy synergii (powiązań rozwojowych), co prezentuje rys. 1.
Czynniki zewnętrzne
Potencjał wewnętrzny
Lista mocnych stron
……………………………….
……………………………….
Lista słabych stron
……………………………….
……………………………….
Lista szans (sposobności)
……………………………….
……………………………….
Lista zagrożeń
…………………………………
…………………………………
Strategia ofensywna
Strategia umiarkowanego
rozwoju
Strategia zachowawcza
(odłożenie rozwoju)
Strategia defensywnego
rozwoju
Rys. 1. Macierz SWOT z wyznaczonymi strategiami czystymi
Źródło: S. Korenik, Zarządzanie rozwojem lokalnym (gminy), [w:] Funkcjonowanie samorządu terytorialnego
– doświadczenia i perspektywy, red. S. Dolata, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 1998, s. 374.
Dolnośląska Strategia Innowacji (DSI) – diagnoza stanu wyjściowego i analiza
strategiczna8
Dolnośląska Strategia Innowacji (DSI) jako oficjalny dokument funkcjonuje od
kwietnia 2005 r. Strategia ta wyrosła z przekonania, że „innowacyjność jest w swojej istocie
zjawiskiem kulturowym, a kluczem do odniesienia sukcesu jest wzrost zasobów kapitału
społecznego Dolnego Śląska”9. W prace nad przygotowaniem DSI zaangażowani byli
przedstawiciele środowiska naukowego, samorządu, przedsiębiorcy oraz przedstawiciele
wspierający przedsiębiorczość. Głównym celem projektu było opracowanie strategii
innowacyjnego rozwoju województwa dolnośląskiego na podstawie badań potrzeb
przedsiębiorstw działających w regionie oraz potencjału instytucji naukowych Dolnego
Śląska. Istotnym elementem było również uzyskanie konsensusu regionalnego w zakresie
opracowania tego projektu z przedstawicielami środowisk gospodarczych i jednostek sfery
badawczo-rozwojowej (B+R). Nie udało się jednak osiągnąć porozumienia społecznego na
8
9
Por. Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław, styczeń 2005.
Tamże, s. 4.
9
poziomie, który pozwoliłby wykorzystać efekt inercji dla wdrażania przyjętych w Strategii
założeń10.
Największym problemem podczas tworzenia DSI było oszacowanie potencjału
gospodarczego i naukowego. Aby uzyskać wiarygodne dane przyjęto sposób postępowania
zgodnie z metodologią wynikającą z doświadczeń innych krajów członkowskich Unii
Europejskiej oraz zaleceń Ministra Nauki. Przeprowadzono szereg badań statystycznych,
ankietowych oraz spotkań z przedsiębiorcami, co pozwoliło określić potrzeby firm w zakresie
innowacji, a także pozwoliło na zdefiniowanie barier związanych z wdrażaniem DSI.
Badania te posłużyły również do określenia diagnozy stanu wyjściowego dla potrzeb
Strategii. Wyniki diagnozy i oceny uwarunkowań rozwoju innowacji przedstawione zostały
w punkcie pierwszym DSI pt. Innowacyjne uwarunkowania Dolnego Śląska11. W tej części
dokumentu omówiono potencjał innowacyjny województwa dolnośląskiego i zewnętrzne
uwarunkowania budowy regionalnego systemu innowacyjnego. Ta część projektu odnosi się
także do badań wykonanych specjalne w ramach prac Grup Roboczych (dotyczących
potencjału gospodarczego, kapitału intelektualnego i potencjału wspomagania innowacji)12
oraz do Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego13 i Narodowego Planu Rozwoju.
Podsumowaniem diagnozy stanu wyjściowego systemu innowacyjnego województwa
dolnośląskiego było określenie wewnętrznych sił i słabości, czyli mocnych i słabych stron.
Określone one zostały na postawie14:
1. Prac na diagnozą sytuacji Dolnego Śląska, wykonanych w okresie od początku
rozpoczęcia prac do sierpnia 2004 r.
2. Materiałów źródłowych zebranych przez zespół formułujący DSI.
3. Konsultacji podczas prac Komitetu Sterującego i dyskusji w grupach roboczych nad
Strategią.
10
B. Lubicka, M. Ciurla, Od Strategii Innowacyjności do Systemy Innowacji – wybrane działania pomostowe na
Dolnym Śląsku, [w:] Innowacyjność wyróżnikiem…, op. cit., s. 66.
11
Dolnośląska Strategia…, op. cit., s. 6-22.
12
Zakres danych: Potencjał gospodarczy – informacje dotyczące liczby i struktury przedsiębiorstw,
zatrudnienia, wynagrodzeń, wartości produkcji sprzedanej, dynamiki rozwoju i wyników finansowych. Kapitał
intelektualny – analiza działalności badawczo-rozwojowej pod względem zatrudnienia, struktury, nakładów,
zużycia aparatury, liczby patentów oraz dynamiki rozwoju szkolnictwa wyższego. Potencjał wspomagania
innowacji – na podstawie analizy wybranych 62 instytucji przygotowano syntezę obrazującą poziom i spektrum
zaangażowania zidentyfikowanych podmiotów w badane obszary wspomagania innowacji.
13
Zakres danych: (Załącznik nr 1 Diagnoza społeczno-gospodarcza regionu do Strategii Rozwoju Województwa
Dolnośląskiego do 2020 r.). Przestrzeń i środowisko. Rozwój demograficzny. Rozwój gospodarczy.
Infrastruktura techniczna. Infrastruktura społeczna.
14
Dolnośląska Strategia…, op. cit., s. 18.
10
Tabela 3. Mocne i słabe strony systemu innowacyjnego Dolnego Śląska
Sfera badawczo—rozwojowa (B+R)
Instytucje wsparcia
Potencjał gospodarczy i przedsiębiorstwa
Obszar
Mocne strony
Słabe strony
Występowanie centrów przemysłowych o dużym potencjale w branżach
z długą tradycją.
Dobrze rozwinięte wybrane branże przemysłu, a zwłaszcza: górnictwo i
przetwórstwo miedzi, wydobycie węgla brunatnego, wydobycie
surowców skalnych i mineralnych, produkcja wyrobów chemicznych,
produkcja maszyn, urządzeń i aparatury elektrycznej, produkcja
podzespołów i części pojazdów mechanicznych.
Istnienie trzech dobrze działających i rozproszonych specjalnych stref
ekonomicznych.
Zdywersyfikowana struktura branżowa w sektorze MSP.
Kształtowanie się obszaru rozwojowego KGHM.
Rosnąca świadomość modernizacji technicznej i technologicznej oraz
gotowość do wdrażania innowacji.
Wysoki poziom „kapitału intelektualnego” w dużych (kluczowych)
przedsiębiorstwach.
W części przedsiębiorstw relatywnie nowoczesny park maszynowy.
Umiejętność adaptacji do trudnych warunków gospodarowania.
Zaawansowanie w zakresie dostosowania do norm Unii Europejskiej.
Umiejętności adaptacji nowoczesnych warunków technologicznych
i organizacyjnych.
Wzrost udziału sprzedaży nowych lub zmodernizowanych produktów.
Rosnący udział kapitału zagranicznego w formułowaniu struktury
produkcyjnej i usługowej.
Bezpośredni dostęp do rynków związanych z dużymi centrami
miejskimi za granicą (Berlin, Drezno, Görlitz, Praga).
Relatywnie wysoka liczba firm, w których
występują trudności gospodarcze.
Wysokie bezrobocie w regionie, w tym
długookresowe bezrobocie strukturalne.
Niski
poziom
nakładów
na
inwestycje
modernizacyjne.
Niski poziom innowacyjności, przede wszystkim
małych i średnich firm.
Niski poziom nakładów na innowacje wynikające
z braku środków finansowych.
Relatywnie
niski
poziom
nowoczesności
produkcji.
Mała świadomość potrzeb i korzyści wynikających
z wdrożenia innowacji.
Brak
umiejętności
budowy
przewagi
konkurencyjnej w oparciu o innowacje
technologiczne i produktowe.
Niskie zasoby kapitału intelektualnego w małych i
średnich firmach.
Niedostatek
kompetencji
potrzebnych
do
wykorzystania
usług
instytucji
wsparcia,
zwłaszcza MSP.
Zbyt małe doświadczenie w działaniu na rynku
UE.
Niski poziom kooperacji z partnerami z UE.
Niski
udział produktów zaawansowanych
technologii w eksporcie.
Rosnące przekonanie o ważności instytucji wsparcia w europejskiej i
polskiej polityce innowacyjnej.
Brak wyspecjalizowanych usług instytucji
wsparcia na rzecz rozwoju innowacji.
Rosnący potencjał instytucji wsparcia.
Brak
regionalnego
programu
szkoleń
i doskonalenia instytucji wspierających.
Działalność instytucji wsparcia zorientowana na MSP.
Brak programów wpierania przedsiębiorczości i
innowacyjności oraz rozwoju MSP na poziomie
regionalnym.
Silny wrocławski ośrodek akademicki oraz rozwój szkolnictwa
wyższego w innych miastach regionu.
Znaczący ilościowo potencjał instytucji sektora B+R.
Postępująca intensyfikacja współpracy pomiędzy regionalnym
sektorem B+R a ośrodkami zagranicznymi.
Dostęp do technologii i osiągnięć naukowych dzięki uczestniczeniu w
europejskich programach badawczych.
Dobre przykłady projektów badawczych realizowanych wspólnie z
przedsiębiorstwami.
Brak elastycznej sieci współpracy i koordynacji
działań administracji, instytucji wspierających,
sektora B+R, dużymi firmami i innymi
organizacjami.
Rozszerzająca się luka pomiędzy krajowym
(w tym dolnośląskim) a europejskim (także
regionalnym) sektorem badawczym.
Niski
poziom
finansowania
działalności
badawczo-rozwojowej wynikający z kryzysu
finansów publicznych.
Zmniejszenie
się
strumienia
zleceń
z przedsiębiorstw do uczelni i zaplecza
badawczego w przemyśle.
Występowanie szarej strefy transferu kompetencji
z uczelni i zaplecza naukowego przemysłu.
Słabość sektora B+R w zakresie komercjalizacji
wyników oraz współpracy z biznesem.
Mały
stopień
aktywności
badawczej
w nowoczesnych
i
perspektywicznych
kierunkach,
jak:
optoelektronika,
telekomunikacja,
biotechnologie,
inżyniera
materiałowa.
Projekty naukowo-badawczych realizowane na
rzecz gospodarki prowadzone są w tradycyjnych
branżach – górnictwo, transport, przemysł
maszynowy.
Brak systemu gromadzenia i upowszechniania
informacji o badaniach i rozwiązaniach gotowych
do komercjalizacji.
Nieefektywny i nieskuteczny – z perspektywy
innowacji – system finansowania nauki, oceny
placówek B+R i oceny kadr.
Brak wymiany kadr z gospodarką.
Niewystarczające
dostosowanie
programów
edukacyjnych do potrzeb gospodarki regionu.
Źródło: Dolnośląska Strategia…, op. cit., s. 18-19.
11
Analizę potencjału wewnętrznego (mocnych i słabych stron) systemu innowacyjnego
województwa dolnośląskiego zdekomponowano wyróżniając trzy obszary (wierzchołki
trójkąta): potencjał gospodarczy i przedsiębiorstwa, sferę badawczo-rozwojową (B+R),
obejmującą system szkolnictwa wyższego i jednostki zaplecza naukowego gospodarki,
a zwłaszcza przemysłu, oraz system i instytucje wsparcia systemu innowacji15. Wyniki
analizy SWOT w sposób syntetyczny prezentują tab. 3 i 4.
Analizę szans i zagrożeń nie poddano dekompozycji wychodząc z założenia, że nie ma
potrzeby wyróżniania występujących szans i zagrożeń w poszczególnych obszarach
składających się na system tworzenia i wdrażania innowacji16.
Tabela 4. Szanse i zagrożenia systemu innowacyjnego Dolnego Śląska
Szanse
Wzrost gospodarczy w gospodarce światowej
i europejskiej, a także rozszerzenie rynków
sprzedaży dla firm dolnośląskich.
Wzrost atrakcyjności regionu dolnośląskiego jako
miejsca alokacji kapitału i inwestycji.
Uruchomienie wewnętrznych czynników rozwoju
Dolnego Śląska i budowa odpowiednich struktur
organizacyjnych,
określających
pozyskanie
i wykorzystanie zasobów Unii Europejskiej.
Zbudowanie elastycznej sieci powiązań pomiędzy
przedsiębiorcami,
samorządami,
uczelniami,
politykami,
inżynierami
i
dziennikarzami
kompetentnymi i poczuwającymi się do
odpowiedzialności za sprawy regionalne.
Możliwość nawiązania współpracy i wymiany kadr
z instytucjami B+R z kraju i z zagranicy.
Możliwość wykorzystania funduszy strukturalnych do
sfinansowania wspólnych projektów naukowych
na rzecz gospodarki regionalnej.
Stworzenie rozwiązań prawnych i organizacyjnych,
pozwalających
na
elastyczne
wspieranie
finansowe
i organizacyjne
przedsięwzięć
innowacyjnych.
Zagrożenia
Zwiększająca
się
luka
pomiędzy
krajowym
i europejskim sektorem B+R.
Możliwość wystąpienia „drenażu mózgów” wskutek
swobodnego przepływu kadr w Unii Europejskiej.
Petryfikacja systemu finansowani nauki w kraju,
a także systemu oceny jednostek naukowych,
promowania i awansowania kadr.
Utrzymujący się brak motywacji przedsiębiorców do
współfinansowania
badań
i
wdrożeń
przedsięwzięć innowacyjnych.
Brak systemu umożliwiającego dopływ młodych kadr
do sektora B+R.
Brak systemu wsparcia dostosowanego do potrzeb
MSP.
Brak rozwiązana zapewniających łatwiejszy dostęp do
zewnętrznego
finansowania
przedsięwzięć
innowacyjnych.
Źródło: Dolnośląska Strategia…, op. cit., s. 20.
SCENIC w regionie Salzburga – RITTS17
Wdrażanie strategii typu RITTS (ang. Regional Technology Transfer Strategies and
Infrastructures) rozpoczęto w 2001 r. W roku 1998 (22 kwietnia i 16 czerwca)
przeprowadzono dwa warsztaty nt. „Znaczenia stymulowania powstawania i rozwoju
15
Tamże, s. 18.
Tamże, s. 18.
17
Por. SCENIC Salzburg. Final Report, http://www.innovating-regions.org/download/RITTS_Salzburg_Final_E
16
12
klastrów dla nauki w regionie Salzburga”. Był to etap przedwstępny (pilotażowy). Etap
definiowania rozpoczęto we wrześniu 1998 r., a zakończono go w kwietniu 1999 r. W tym
czasie wypracowano rozwiązania, związane bezpośrednio z tworzeniem klastrów, dla
przemysłów: drzewnego i mediów cyfrowych.
Tabela 5. Mocne i słabe strony systemu innowacyjnego regionu Salzburga
Media cyfrowe
Obróbka drewna
Branża
Mocne strony
Bliskość koledżu zawodowego (State College for Wood
Techniques and Sector-related Applied Economics) w
Rosenheim (Bawaria, Niemcy), będącego ważną instytucją
edukacyjną i naukowo-badawczą w zakresie przemysłu
przetwórstwa drzewnego.
Tradycje i dobra kondycja przemysłów przetwórstwa
drewna w regionie Salzburga.
Posiadanie bogatych zasobów własnych surowca - ponad
połowa powierzchni Salzburga jest pokryta lasami.
W Salzburgu występują wszystkie ogniwa łańcucha
tworzenia wartości dodanej w przemyśle drzewnym,
począwszy od leśnictwa, na przemyśle meblarskim
skończywszy.
Ogółem w przemyśle drzewnym w regionie działało w
tym czasie ok. 600 podmiotów gospodarczych.
Wcześniejsze próby kooperacji objęły około 100 małych
podmiotów.
Dotychczasowa współpraca między regionami: Bawarii i
Salzburga.
Dotychczasowy brak w Austrii wyodrębnionego
geograficznie
centrum
skupiającego
przemysł
multimediów.
Dostępność wyspecjalizowanych kadr, dzięki ofercie
wyższej szkoły technicznej w Salzburgu (Technical College
Salzburg), jedynej w Austrii kształcącej kompleksowo
w zakresie kierunków: sztuki multimediów, technologii i
systemów telekomunikacji oraz ekonomiki i zarządzania
informacją.
Oferowany szeroki wachlarz produktów w branży: od
projektowania stron www i studiów filmowych po agencje
multimedialne i producentów oprogramowania jak np. GIS.
Pozytywne prognozy rozwoju branży w regionie, w tym
pozytywne wskazania dla małych firm.
Tradycja festiwalu salzburskiego.
Relatywnie duże znaczenie turystyki w regionie.
Kształcenie studentów na Uniwersytecie w Salzburgu w
zakresie nauk informatycznych.
Istnienie w dziedzinie instytucji badawczej Salzburg
Research.
Funkcjonowanie centrów technologii w Salzburgu, które
m.in. świadczyły usługi doradcze i konsultacyjne oraz
wspomagały wdrażanie pilotażowych projektów i nowych
technologii w przedsiębiorstwach.
Słabe strony
Znaczne rozdrobnienie podmiotów w branży
drzewnej, dominacja relatywnie słabych
finansowo
i
organizacyjnie
mikroprzedsiębiorstw.
Dotychczasowy relatywnie niski stopień
przetwarzania i wzbogacania surowców
w regionie.
Dominacja konkurencji cenowej w branży.
Brak tradycji korzystania przez firmy
z zewnętrznych źródeł informacji, jak np.
konsulting, spotkania informacyjne.
Nasilająca się konkurencja ze strony
przedsiębiorstw
o
zasięgu
globalnym
działających w branży.
Dążenie
do
opanowania
rynku
wewnętrznego
przez
przedsiębiorstwa
globalne.
Tworzenie klastra niemal od podstaw.
Brak tradycji przemysłu mediów cyfrowych
w regionie i w całej Austrii.
Relatywnie silna konkurencja ze strony
bawarskich przedsiębiorstw działających
w branży.
Bliskość geograficzna Monachium – silnego
konkurenta, będącego ważnym centrum
w przemyśle multimediów.
Brak dotychczasowej koncentracji centrów
technologii na problemach branży.
Brak tradycji korzystania przez firmy
z zewnętrznych źródeł informacji, jak np.
konsulting, spotkania informacyjne.
Źródło: opracowanie własne na podstawie. SCENIC Salzburg. Final Report…, op. cit.; Analiza 40 strategii
regionalnych wdrożonych w UE, Analiza 10 regionalnych strategii innowacji (RIS) dla regionów: RAHM
(Altmark – Harz – Magdeburg), North West England, West Midlands, Yorkshire & The Humber, Northern
Ireland, Sterea Hellada (Ellada), Epir, Lower Austria, Salzburg i Shannon, Dolnośląskie Centrum Studiów
Regionalnych, Wrocław 2006. Maszynopis.
Etap analizy trwał od kwietnia 1999 r. do sierpnia 2000 r., natomiast przygotowania
strategii od sierpnia do grudnia 2000 r. Jako raport końcowy przedstawiono dokument:
13
„Strategia innowacji dla Salzburga – nowa sieć usług innowacyjnych”, przyjęty przez
Komitet Sterujący dnia 14 lutego 2001 r. Analizę potencjału wewnętrznego (mocnych i
słabych stron) systemu innowacyjnego regionu Salzburga zdekomponowano wyróżniając
dwie branże: obróbki drewna i mediów cyfrowych. Wyniki analizy SWOT w sposób
syntetyczny prezentuje tab. 5.
Wnioski
Analiza części diagnostycznej DSI oraz RITTS dla regionu Salzburga ustaliła aktualny
stan rzeczy oraz wykryła przyczyny tego stanu. Ustalenie danego stanu funkcjonowania
dowolnej struktury (zjawiska, procesu, organizacji społecznej) uzyskano za pomocą narzędzi
badawczych oraz sondażu diagnostycznego posługując się kwestionariuszem ankiety,
wywiadu oraz arkusza obserwacji.
Po sporządzeniu analizy stanu wyjściowego przeprowadzono analizę strategiczną,
w której wykorzystano metodę SWOT obejmującą analizę zewnętrzną, tj. oceną tych
obszarów na zewnątrz systemu, które wpływają na jego funkcjonowanie, a nad którymi nie
ma on kontroli (szanse i zagrożenia) oraz analizę wewnętrzną, tj. obecnego potencjału danego
systemu, realizowanych zadań i możliwości rozwojowych (mocne i słabe strony).
Przedstawione wyżej uwarunkowania rozwoju innowacji zarówno Dolnego Śląska, jak
i regionu Salzburga pozwalają na sformułowanie następujących istotnych wniosków:
•
analizę potencjału wewnętrznego (mocnych i słabych stron) systemu innowacyjnego
Dolnego Śląska dekomponowano dla trzech wierzchołków trójkąta: potencjału
gospodarczego i przedsiębiorstw, sektora badawczo-rozwojowego (B+R) oraz
instytucji wsparcia,
•
widać wyraźną dysproporcję pomiędzy ujęciem poszczególnych wierzchołków,
szczególnie instytucji wsparcia,
•
analizę potencjału wewnętrznego systemu innowacyjnego regionu Salzburga
zdekomponowano wyróżniając dwie branże: obróbki drewna i mediów cyfrowych,
•
w przypadku regionu Salzburga brak jest analizy szans i zagrożeń systemu
innowacyjnego,
•
szanse i zagrożenia DSI potraktowane zostały ogólnie,
•
zauważyć można wymieszanie słabych stron i zagrożeń DSI (np. brak systemu
wspierania przedsiębiorczości i innowacyjności MSP występujący w słabych stronach
i zagrożeniach),
14
•
brak wzajemnych powiązań między Strategiami odnośnie mocnych i słabych stron,
•
niekonsekwencja w podziale na mocne/słabe strony, szanse/zagrożenia DSI,
•
„życzeniowość” w kategorii szanse DSI,
•
czynniki w strukturze społecznej, które występują na Dolnym Śląsku sprawiają, że
z jednej strony różne inicjatywy stosunkowo łatwo rodzą się, z drugiej zaś strony
występują trudności w ich silnym zakorzenieniu,
•
wymieniona specyfika kulturowa, w tym przede wszystkim potencjał kulturowej
różnorodności, są wciąż bardzo ważnym atutem, na który trzeba zwrócić uwagę przy
budowie regionalnego systemu innowacyjnego,
•
budowa na Dolnym Śląsku gospodarki opartej na wiedzy wymaga opracowania
i wdrożenia mechanizmów oraz działań prowadzących do przełamania istniejących
ograniczeń i barier wykorzystania innowacji w gospodarce, a zwłaszcza18: wspierania
rozwoju przemysłu nowych technologii przede wszystkim w sektorze MSP
i zwiększenia zdolności przedsiębiorstw do wprowadzania innowacji; stworzenia
mechanizmów pozwalających na wykorzystanie potencjału badawczego Dolnego
Śląska na rzecz innowacji poprzez wzmacnianie potencjału naukowo-badawczego
i rozwój nowych form organizacyjnych; zapewnienie możliwości interaktywnej
współpracy firm, administracji i niekomercyjnych instytucji na rzecz innowacji;
podjęcia wysiłków dla komercjalizacji badań naukowych i stworzenia płaszczyzn
„dialogu”
pomiędzy
gospodarką
a
nauką;
wsparcie
rozwoju
nowych
wyspecjalizowanych form aktywizacji przedsiębiorczości technologicznej w rejonie;
tworzenie programów wspierania przedsiębiorczości, innowacyjności oraz rozwoju
małych i średnich firm na poziomie lokalnym.
18
Dolnośląska Strategia…, op. cit., s. 20-21.
15
Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI)
ze Strategią Innowacji opracowaną dla regionu Salzburg
(RITTS SCENIC)
Etap II: Analiza porównawcza misji, wizji, celów Dolnośląskiej Strategii
Innowacji ze Strategią Innowacji regionu Salzburg (RITTS SCENIC)
dr Krzysztof Szołek
16
Podjęcie analizy porównawczej dotyczącej misji, wizji i celów strategii regionalnych
(ogólnych czy branżowych) wymaga uświadomienia sobie znaczenia tych pojęć i ich wagi w
ocenie dokumentów strategicznych.
Misja w RIS jest rozumiana jako generalny cel w długim okresie, cel ostateczny. Na
jej sformułowanie pozwala ocena innowacyjnych atutów regionu i jego wewnętrznego
potencjału, jest to w rzeczywistości odpowiedź na pytanie „kim chcielibyśmy być?”. Misja
powinna zostać oparta na realnych możliwościach wynikających z opisu stanu aktualnego i
analizy wyzwań jakie stawia bliższe i dalsze otoczenie. Jej istotność w dokumentach
strategicznych wszelkiego rodzaju i typu jest bardzo znacząca – bez uświadomienia sobie celu
finalnego wszelkie działania strategiczne tracą znamiona racjonalności. Dotyczy to także
sytuacji, gdy misją jest zachowanie status quo, a nawet ograniczenie rozwoju w określonym
stopniu.
Wizja w RIS to najczęściej zarysowany stan docelowy, obraz innowacyjnego regionu
w przyszłości objętej horyzontem czasowym strategii. Stanowić powinna odpowiedź na
pytanie o to, gdzie region powinien się znaleźć w określonym momencie, wyznaczonym
wspomnianym horyzontem (np. za 10 czy 20 lat)? Dysponowanie wizją pozwala na
dokonanie ocen cech regionu i oddziaływania jego otoczenia na możliwości osiągnięcia stanu
pożądanego.
Cele natomiast to w przypadku RIS stany (znacznie rzadziej obiekty), do których się
dąży. Cele mogą mieć różny charakter, przede wszystkim pozytywny (określa efekt, który
dany strateg chciałby uzyskać) lub negatywny (prezentuje efekt, którego strateg chciałby
uniknąć).
Zarówno misja, jak i pozostałe cele, są niejako wpisane w istotę strategii społecznogospodarczych, w tym strategii innowacji.. Pojęcie strategii w nauce ekonomii bywa bowiem
rozumiane jako „zespół skoordynowanych, dostosowanych do sytuacji firmy i jej otoczenia,
sposobów osiągnięcia celów przedsiębiorstwa”19, a także jako „określona koncepcja
systemowego działania (plan działań), polegająca na formułowaniu zbioru długookresowych
celów przedsiębiorstwa i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w jego
otoczeniu, określaniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz
sposobów postępowania (reguł działania, dyrektyw, algorytmów) zapewniających optymalne
ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i
19
Por. Pierścionek Z., Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 18.
17
zapewnienia przedsiębiorstwu korzystnych warunków egzystencji i rozwoju”20. Postrzegając
strategię jako jeden z instrumentów zarządzania rozwojem społeczno-gospodarczym,
stanowiącą w ogólnym rozumieniu określoną koncepcję systemowego działania, zaznacza się,
że polega ona na:
- po pierwsze - formułowaniu zbioru perspektywicznych celów rozwojowych i ich
modyfikacji w zależności od zmieniających się uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych,
- po drugie - określaniu niezbędnych zasobów ludzkich, rzeczowych, finansowych i
naturalnych, koniecznych do osiągnięcia przyjętych celów,
-
po trzecie - określaniu sposobów postępowania (reguł działania, dyrektyw)
zapewniających osiągnięcie przyjętych perspektywicznych celów rozwojowych oraz
optymalne wykorzystanie i rozmieszczenie przestrzenne zasobów dla zapewnienia danej
społeczności terytorialnej optymalnych warunków egzystencji i rozwoju21.
Strategia, w tym RIS, to zatem długofalowa polityka działania wytyczająca zasadnicze
cele, optymalizująca alokację zasobów potrzebnych do osiągnięcia tych celów, zachowując
przy tym równowagę względem otoczenia, a cele formułowane są zgodnie z wymogami
„pokojowej koegzystencji”.
Strategia bez sformułowanych celów nie jest zatem strategią, a najkorzystniejsza z
punktu widzenia podmiotów odpowiedzialnych za realizację strategii jest sytuacja, gdy cele te
są uporządkowane wg kryterium ważności, przejrzyste i niedwuznaczne, stopniowalne i, co
oczywiste, gdy nie są sprzeczne. Nieco inaczej prezentuje się kwestia wizji strategicznej.
Wizja jest w dużym stopniu zbliżona do celu nadrzędnego, do misji. Bezpośrednio z
niego wynika, stanowi niejako statyczny obraz osiągniętych celów. Dla niektórych autorów
stanowi zatem unaocznienie, ale także swoiste powtórzenie innych elementów strategii. Z
tego względu sugerują oni odstępowanie od formułowania wizji lub zamieszczanie jej w
miejsce misji. Trudno jednoznacznie oceniać takie podejście, trudno jednak zarzucać w tym
przypadku nieracjonalność rozumowania. Wynika to szczególnie z okoliczności, iż
formułowane w dokumentach strategicznych podmiotów publicznych misje mają z natury
stosunkowo ogólny charakter i stanowią zdanie złożone. Formułowanie dodatkowo wizji
zmniejsza zatem czytelność intencji strategów, proponowane hasła stają się zawiłe i „mało
chwytliwe”. Ich uproszczenie przez zrezygnowanie z jednego z nich zwieksza absorpcje
społeczną promowanych idei.
20
Por. Penc J., Strategie zarządzania, AW “Placet”, Warszawa 1995, s. 15.
Por. A. Zalewski, M. Ziółkowski: Strategie rozwoju lokalnego i regionalnego w Polsce. „Samorząd
Terytorialny" 1997, nr 1-2, s. 45.
21
18
Zaprezentowana poniżej tabela zawiera opis elementów charakterystycznych dla
analizowanych strategii RIS w w/w przekrojach. Ocena rozwiązań stosowanych w
poszczególnych strategiach została dokonana w większej mierze w komentarzach w części
dokumentu zawierającej rekomendacje dla Dolnego Śląska.
Tabela. Zestawienie misji, wizji i celów RITTS SCENIC Salzburg z DSI
Strategia Innowacji Regionu Salzburg (RITTS
Dolnośląska Strategia
SCENIC)
MISJA 1.Wspieranie
powiększenia
Innowacji
orientacji
eksportowej
i
międzynarodowej kooperacji MŚP, wzmacniając tym
samym
pozycję
już
istniejących
Innowacyjność odpowiedzią na
wyzwania przyszłości
podmiotów
gospodarczych oraz uruchamiając nowe.
2.
Stwarzanie
sprzyjających
warunków
dla
rozwoju
potencjału technologicznego i jego transfer do przemysłu.
BRAK
WIZJA
CELE
BRAK
1.Wspieranie współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami, 1.Wzmacnianie regionalnych bloków
instytucjami
badawczo-naukowymi
oraz
firmami
kompetencji
rozwijającymi się w wybranych klastrach przemysłowych, 2. Aktywizacja środowiska
posiadających specjalne kompetencje i pozycję w regionie
Salzburg,
którymi
są:
technologia
badawczego
multimediów; 3. Budowanie infrastruktury
technologia ochrony środowiska; przemysł drzewny –
meblarski i budowniczy, przemysł turystyczny.
innowacyjnej
4. Finansowanie innowacji
2. Stworzenie sieci na trzech następujących poziomach:
5. Obniżenie barier dla działań
-
udoskonalenie użycia międzynarodowych sieci,
-
integracja Małych i Średnich Przedsiębiorstw 6. Edukacja dla innowacji
innowatorów
działających w Salzburgu z regionalną koncepcją 7. Krzewienie postaw
innowacji i technologii,
-
proinnowacyjnych
integracja obszarów rolnych w system sieci.
8. Akumulacja kapitału społecznego
3.Zastosowanie dodatkowych miar dla infrastruktury, mające
polepszyć regionalną zdolność uczestnictwa w transferze
technologii
i
przyczyniające
się
tym
samym
do
polepszenia edukacji na wszystkich poziomach.
Źródło: opracowanie własne na podstawie RITTS SCENIC Salzburg i Dolnośląskiej Strategii Innowacji
W trakcie analizy porównawczej, zauważalną w pierwszym rzędzie cechą
charakterystyczną obydwu strategii, jest zaniechanie przez tworzących je strategów
sformułowania wizji. Może to wynikać z okoliczności wspomnianych na stronie ........., ale
także z trudności w statycznym ujęciu spodziewanych efektów wdrażania strategii innowacji.
19
Sama innowacyjność jest nie tyle zjawiskiem, lecz ciągłym procesem, w którym trudno
wyznaczyć granice „nasycenia” innowacjami. Wizja natomiast z założenia jest statyczna.
Z powyższego zestawienia wynika ponadto, że cele zawarte z analizowanych
dokumentach regionalnych są mocno zindywidualizowane. Jednak posiadają wyraźną cechę
wspólną, a mianowicie dynamiczny charakter.
22
uznajemy
W dokumencie austriackim za misję
„wspieranie powiększenia” określonej orientacji MŚP oraz „stwarzanie
sprzyjających warunków”. Bez wątpienia misją jest tu kontynuacja zainicjowanych w trakcie
wdrażania strategii procesów. W przypadku DSI misja może sprawiać wrażenie statycznej i w
istocie enigmatycznej, jednak wyjaśnienia zawarte w tym dokumencie pozwalają zrozumieć
intencje jego twórców.
Piszą oni, iż kluczem do rozwoju regionalnego staje się
innowacyjność, w jej duchu kształtowana ma być przyszłość Dolnego Śląska jako regionu
twórczo zaangażowanego w rozwiązywanie problemów własnych i sensownie włączającego
się w rozwiązywanie problemów: Polski, Europy i Świata. Dodatkowo stwierdzają, że
zasadniczy przedmiot DSI stanowi innowacyjność technologiczna ukierunkowana rynkowo.
Cechą charakterystyczną dokumentu austriackiego jest precyzyjny charakter
stawianych celów cząstkowych, niemal w formie zadań. W DSI cele cząstkowe mają bardzo
syntetyczny charakter i w zasadzie charakteryzują pola strategiczne i priorytety. Niemniej w
dokumencie właśnie te zapisy zostały nazwane celami. De facto cele szczegółowe znajdują
się w rozwinięciu zaprezentowanych w tabeli haseł. Np. zagadkowy cel 4. (Finansowanie
innowacji) w komentarzu zawiera stwierdzenie, że „wadą główną dolnośląskiego systemu
finansowania innowacji jest jego brak”. Celem w ten sposób zasugerowanym jest zatem
stworzenie zwartego i transparentnego systemu finansowania innowacji (innowacyjności) na
Dolnym Śląsku.
W przypadku celów dodatkowych można ponadto w różnych RIS zidentyfikować
dwie kolejne ich grupy wyróżnione tym razem wg kryterium roli władz publicznych w
kreowaniu innowacyjności regionu. W pierwszej grupie rola ta jest bardzo wyraźnie
zaznaczona: pojawiają się nawet propozycje utworzenia politycznej formuły, która
zaspokajałaby rzeczywiste potrzeby innowacyjne przedsiębiorstw i gwarantowała trwałość
wdrażania strategii nawet po radykalnej zmianie układu politycznego we władzach regionu.
Można to odczytywać jako sugestię instytucjonalizacji zarządzania innowacyjnością regionu.
W drugiej grupie dokumentów strategicznych nie znajdujemy takich sformułowań, a jedynie
22
Uznajemy za misję, gdyż określenie to nie pada w dokumencie. Są jednak wymienione cele nadrzędne,
finalne, które w świetle przyjętych definicji zasługują na miano misji.
20
sugestie współpracy i bezpośredni lub pośredni nacisk na partnerstwo publiczno-prywatne.
Obydwa analizowane dokumenty należą do grupy drugiej.
Dalsze spostrzeżenia, a także wnioski z przeprowadzonej analizy porównawczej
czytelnicy znajdą ujęte syntetycznie w ostatniej części niniejszego opracowania.
21
ANALIZA PORÓWNAWCZA DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII
INNOWACJI (DSI) ZE STRATEGIĄ INNOWACJI OPRACOWANĄ
DLA REGIONU SALZBURG
(RITTS SCENIC)
Etap III: Analiza porównawcza systemu monitoringu i ewaluacji
Dolnośląskiej Strategii Innowacji ze Strategią Innowacji regionu Salzburg
(RITTS SCENIC)
dr Katarzyna Miszczak
22
WPROWADZENIE
Dwoma
głównymi
źródłami
informacji
o
realizacji
strategii
(projektów,
przedsięwzięć) są monitoring i ewaluacja.
Monitoring pozwala na śledzenie i ostrzeganie jak kształtują się aktualne postępy w
realizacji strategii, czy zakładane rezultaty są osiągane zgodnie z harmonogramem. System
monitoringu należy budować wokół celów strategii – logicznie powiązanych z
podejmowanymi działaniami i zaangażowanymi środkami, a pośrednio osiąganymi wynikami
w układzie przyczynowo - skutkowym. Monitoring implementacji strategii powinien stanowić
równoległy do jej wdrażania ciągły i rutynowy proces wymagający: zbierania i analizy
danych oraz raportowania wyników w sprecyzowanych przedziałach czasowych.
Ewaluacja jest natomiast procesem analitycznym, planowanym i realizowanym w
odpowiedzi na szczegółowe pytania kadry zarządzającej o wynikach realizowanej strategii. W
odróżnieniu od monitoringu jako procesu ciągłego ewaluacja dokonywana jest doraźnie,
wtedy, gdy jest to niezbędne. Podstawowe cele ewaluacji są następujące:
- poprawa skuteczności i efektywności interwencji publicznych,
-zwiększanie przejrzystości i promowanie działań podejmowanych przez instytucje publiczne,
- kształtowanie kierunków działalności sektora publicznego,
- poznawanie mechanizmów funkcjonowania programów.
W Polsce ewaluacja nazywana bywa również „oceną”.
Niestety pojęcia ewaluacji, monitoringu oraz audytu (kontroli) są często mylone.
Podstawowa różnica między nimi dotyczy przedmiotu zainteresowań w odniesieniu do celów
zdefiniowanych na poziomie wkładu, produktu, rezultatu oraz oddziaływania. Monitoring
oraz audyt koncentrują się na zaangażowanym wkładzie oraz dostarczonym produkcie. Z
kolei ewaluacja (ex-post) główny nacisk kładzie na długookresowe efekty programu
(strategii). Wspólnym przedmiotem zainteresowań monitoringu i ewaluacji w wybranych
przypadkach jest poziom rezultatów programu. Różne są kryteria, jakie stosuje audytor, osoba
zajmująca się monitoringiem oraz ewaluator. Audytor sprawdza przede wszystkim wdrażanie
programu pod kątem legalności, osoba zajmująca się monitoringiem koncentruje się na
zgodności realizacji programu z odpowiednimi dokumentami programowymi, podczas gdy
ewaluator stosuje kryteria ewaluacyjne przedstawione powyżej. Warto również wspomnieć o
terminach, w jakich są stosowane audyt, monitoring oraz ewaluacja. Audyt jest wykonywany
w trakcie oraz po zakończeniu realizacji strategii w nieregularnych odstępach czasu.
23
Monitoring prowadzony jest w sposób ciągły od rozpoczęcia realizacji strategii i kończy się
jakiś czas po zakończeniu danego przedsięwzięcia. Z kolei ocena może zostać
przeprowadzona przed rozpoczęciem wdrażania strategii (ex-ante), w trakcie jej realizacji
(najczęściej w połowie zaplanowanego okresu) oraz po jej zakończeniu (ex-post).
W przypadku tworzenia systemu monitoringu, kontroli i ewaluacji w omawianych
Regionalnych Strategiach Innowacji (RSI) zupełnie lub częściowo pominięta została kwestia
ewaluacji. Szczegółowa analiza porównawcza tego systemu zastosowanego w regionach
Salzburg i Dolny Śląsk, zawierająca również inne elementy przedstawiona została poniżej.
SALZBURG
Jednym z priorytetów zawartym w programie prac, przewidzianych w ramach
Regionalnej Strategii Innowacji Salzburga jest rozwój systemu monitoringu i ewaluacji w
celu sprawdzenia czy zastosowane miary (wskaźniki) i podjęte działania są skuteczne i
efektywne w zakresie realizowanych potrzeb. Autorzy strategii mówią o podjęciu
następujących kroków w zakresie monitoringu i ewaluacji:
1. Usługi innowacyjne. Podstawą dla alokacji rocznego budżetu i programu pracy jest
szczegółowy roczny raport. Eksperci sugerowali także ewaluację usług po trzech latach.
2. Klastry - Digital Media i Obróbka drewna. Bieżąca praca będzie monitorowana przez
kwartalne raporty, które będą z kolei omawiane w komitetach sterujących poszczególnych
klastrów. Sporządzony zostanie również szczegółowy roczny raport. Ewaluacja ma być
przeprowadzona po okresie dwóch lat.
3. Projekty (Plany) Pomocy Biznesowej. System monitoringu dla wszystkich regionalnych
projektów pomocy gospodarczej jest w budowie.
W Regionalnej Strategii Innowacji Salzburga kontrola bieżąca jest uwzględniona na
każdym etapie prac. Planowane jest również przeprowadzenie analizy porównawczej
(benchmarking) osiągnięć uzyskanych przez twórców strategii z rezultatami i wynikami
badań zawartymi w Regionalnych Strategiach Innowacyjnych tych regionów w kraju, których
realizacja RIS zakończyła się sukcesem, jak również z innymi regionami Europy, które dziś
zasługują na miano innowacyjnych.
Kolejny elementem dokumentu jest założenie, że grupa celów i liczba programów jest
kwestią otwartą. Przewidziane są zmiany zarówno o charakterze ilościowym jak i
jakościowym. Wymaga to poddawania realizacji strategii regularnej okresowej ocenie, co
będzie czynione na podstawie rocznych raportów.
24
Analizując strukturę systemu wdrażania należy stwierdzić, iż jest ona w miarę
kompleksowa i przejrzysta w przypadku RIS Salzburga. Autorzy dokumentu zaproponowali
następujące rozwiązania, mające usprawnić monitoring, kontrolę i ewaluację strategii:
1. Dystrybucja folderu „Scenic Salzburg”, aby zwiększyć orientację w fazie analitycznej,
2. Stworzenie strony internetowej: http://www.land-sbg.gv.at/scenic/
3. Warsztaty w trakcie, których podmioty współtworzące strategię (są nimi: Salzburg Agency,
Technopolis, Komisja Europejska DG XIII, Wirtschaftskammer Salzburg, Vereinigung
Österreichischer Industrieller, Kammer für Arbeiter und Angestellte für Salzburg, Universität
Salzburg, Fachhochschule Multi Media Art, Fachhochschule Holzwirtschaft und Sägetechnik,
Sägewerk Santner, Senoplast Klepsch & Co GmbH, Salzburg-TV GmbH, Unternehmen, Uni
Salzburg,
Institut
für
Geografie
und
angewandte
Geoinformatik,
Salzburger
Technologiezentrum GmbH) i zainteresowani przedsiębiorcy szczegółowo i wnikliwie
omawiają,
weryfikują
i
aktualizują
wszelkie
zagadnienia
odnoszące
się
do
przygotowywanego projektu. W wyniku tych spotkań powstają schematy zarządzania w
klastrach, stanowiących obszary zainteresowań tej strategii.
4. Spotkania z władzami innych regionów mające na celu wymianę doświadczeń, a następnie
wykorzystanie zdobytych informacji dla rozwoju owej strategii (takie spotkanie miało miejsce
w Salzburgu na początku września 2000 roku, a dokumentacja z jego spotkania jest dostępna
na stronie: http://www.innov-atingregions.org/activities_events_3_1_frame.html)
5. Udział Autorów strategii w licznych konferencjach i seminariach, podczas których
przedstawiane są główne kwestie zawarte w dokumencie.
DOLNY ŚLĄSK
Prawidłowa realizacja Regionalnej Strategii Innowacji Dolnego Śląska jest, wg jej
Autorów zależna od „poziomu społecznego kapitału regionu”. Przeważa koncepcja wdrażania
polegającego na „kierunkowaniu, stymulowaniu i wspomaganiu”, niż na „precyzowaniu
procedur, przestrzeganiu zapisanych harmonogramów i realizacji ściśle określonych
przedsięwzięć”. Zasadniczym mechanizmem realizacyjnym RSI jest tzw. gra o region, której
reguły zapisano w strategii rozwoju województwa dolnośląskiego. „Polega ona na tym, że
samorządowe władze regionalne wspierają te wszystkie działania, które są wpisane w
strategie (bądź sprzyjają celom w niej zapisanym pomimo tego, że nie zostały imiennie w niej
wymienione) za pomocą dostępnych sobie środków”.
25
W dokumencie pojawia się również propozycja uzupełnienia systemu monitoringu,
kontroli i ewaluacji strategii o „kilka elementów instytucjonalnych”:
1. Utworzenie wyspecjalizowanej komórki w ramach Urzędu Marszałkowskiego zajmującej
się upowszechnianiem wiedzy na temat pozyskiwania funduszy na innowacje oraz
udzielaniem maksymalnej pomocy innowatorom w pokonaniu barier proceduralnych.
2. Zawarcie Paktu na rzecz działań proinnowacyjnych przez wszystkie zainteresowane
samorządy województwa (wojewódzkie, powiatowe, gminne) i działające w województwie
organy administracji państwowej pod auspicjami marszałka i wojewody. Głównym celem
paktu powinno być skrócenie czasochłonności procedur administracyjnych za pomocą
„przeglądu procedur, ich adaptacji, wprowadzenia specjalnych procedur, propagowania
najlepszych rozwiązań itd.”
3. Oddziaływanie na „działające w regionie banki i inne instytucje finansowe” w celu
„wygenerowanie przez nie odpowiednich procedur i mechanizmów” ułatwiających
pozyskiwanie środków na działalność innowacyjna. Działania w tym kierunku, prowadzone w
logice gry o region, powinny być stymulowane i wspierane przez samorząd województwa.
4. Powołanie dodatkowego narzędzia finansowego, tzw. Dolnośląskiego Funduszu „Stawka
na innowatora”. Do jego zadań należałoby finansowanie niektórych przedsięwzięć
proinnowacyjnych oraz innowatorskich, a w szczególności: stypendiów, konkursów, nagród
za działania innowatorskie i udane przedsięwzięcia proinnowacyjne; organizacji forów
dyskusyjnych i innych sympozjów, mających na celu lepsze zrozumienie procesów
innowacyjnych i sposobów ich stymulowania; promowanie dolnośląskich dokonań.
5. Powołanie Dolnośląskiej Rady Innowacji przy marszałku województwa, złożonej z
„przedstawicieli środowisk biznesowych, badawczych, eksperckich i samorządowych”, której
zadaniem byłoby „rozpatrywanie spraw związanych z funkcjonowaniem regionalnego
systemu innowacyjnego oraz doradzanie marszałkowi w kwestiach dotyczących polityki
proinnowacyjnej”, nadzór nad funduszem „Stawka na innowatora” oraz ocena pracy Centrum
Studiów Regionalnych i Biura Analiz oraz opracowanie metodologii prowadzonych przez nie
badań.
6. Utworzenie Dolnośląskiego Centrum Studiów Regionalnych (DCSR), którego rolą byłoby
przygotowywanie opracowań studialnych dla celów opracowywania strategii i planów
rozwojowych w regionie.
7. Stworzenie Biura Analiz Procesów Innowacyjnych na Dolnym Śląsku jako jednostki
monitorujacej. Do jego zadań należałoby:
26
• monitoring i sporządzanie systematycznych raportów na temat procesów zachodzących w
obszarze innowacyjności regionalnej, ich przebiegu i uwarunkowań, w tym monitorowanie
realizacji RSI,
• organizowanie regionalnych foresight’ów,
• organizowanie eksperckiej pomocy potrzebującym jej aktorom regionalnego systemu
innowacyjnego,
• dostarczanie niezbędnych materiałów i analiz dla Dolnośląskiej Rady Innowacyjnej i
marszałka województwa.”
W RSI Dolnego Śląska zaproponowano także listę 30 działań pomostowych
„obowiązującą w okresie przejściowym i obejmującą projekty, które powinny otrzymać
wsparcie najszybciej jak to będzie formalnie możliwe” przypisanych do każdego celu
strategicznego.
PODSUMOWANIE
W analizowanych strategiach zaproponowano systemy monitoringu, kontroli i
ewaluacji oparte na interesujących propozycjach rozwiązań instytucjonalnych, lecz wszystkie
one wymagają dalszego rozwinięcia i doprecyzowania. Ogólnie zarysowane zostały struktury
podmiotowe i źródła finansowania. Brak też konkretnych terminów realizacji poszczególnych
etapów prac, dotyczących systemu wdrażania i monitorowania strategii. W przypadku RSI
Salzburga kontrola bieżąca i ex post jest zapewniona, ale w porównaniu do innych etapów
realizacji tej strategii są one zbyt ogólnie zidentyfikowane, tzn. brak jest precyzyjnego i
równie obszernego jak przy innych działaniach określenia procedur i warunków podjęcia
odpowiednich czynności przewidzianych na tym etapie prac. Ocena systemu kontroli RSI
Dolnego Śląska jest korzystniejsza, z uwagi chociażby na większy zakres informacji zawarty
w tym dokumencie.
Niestety mankamentem każdego z omawianych dokumentów jest niedostateczna,
bardzo skąpa treściwie metodologia monitoringu Regionalnych Strategii Innowacji, zwłaszcza
w zakresie mierników ilościowych. Stąd narzędzia czy procedury, jakie mają być
zastosowane są znane tylko w ograniczonym zakresie (szczególnie w przypadku pierwszej
strategii).
Ponadto przystępując do opracowania każdej ze strategii założono, że będzie ona
dokumentem podlegającym ciągłej ewaluacji, aktualizacji i monitoringowi. Brak jednak
konkretnych założeń aktualizacji tego dokumentu, wytyczających stosowne działania na
27
każdym etapie prac. W porównaniu jednak do RSI Salzburga ten obszar badawczy w RSI
Dolnego Śląska został bardziej rzetelnie, precyzyjnie i profesjonalnie zidentyfikowany. To, co
również pozytywnie odróżnia opracowanie dotyczące regionu dolnośląskiego od dokumentu
europejskiego to interesująca część strategii, zawierająca propozycję listy działań
pomostowych. Choć lista ta wzbogaca spektrum zainteresowań w ramach systemu
monitoringu, audytu i ewaluacji to opis przedsięwzięć, jakie proponuje nie jest na tyle
dokładny, aby można było oceniać możliwości ich realizacji. Wprawdzie Aneks 5 RSI
Dolnego Śląska stanowi niewątpliwie cenną wskazówkę dla realizacji projektów zawiera
jednak znacznie więcej projektów, niż te wymienione jako „pomostowe”, co powoduje efekt
nadmiaru informacji. W celu uzyskania większej przejrzystości treści aneksu można byłoby
pokusić się o uporządkowanie projektów ze względu na przydatność dla potrzeb tej
konkretnej strategii i przyporządkowanie ich celom strategicznym RSI Dolnego Śląska.
Należy jednak docenić wykorzystywanie przez Autorów obu strategii najlepszych
wzorców europejskich w tym zakresie. Dodatkowo, w opracowaniach będących przedmiotem
analizy, zauważa się i co ważniejsze uwzględnia w harmonogramie zadań, konieczność
funkcjonowania regionalnego forum innowacyjnego jako ważnego elementu struktury
wdrażania i tworzenia regionalnego konsensusu oraz platformy dialogu w budowaniu
regionalnego systemu innowacyjnego.
Podsumowując, analizowane Strategie Innowacji wpisują się w dyskusje na temat
pobudzania innowacyjności na poziomie regionalnym, na bazie wnikliwej diagnozy
proponują spójny zestaw celów strategicznych poparty ciekawymi, choć wymagającymi
jeszcze dopracowania propozycjami z zakresu systemu monitoringu i ewaluacji.
28
Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI) ze Strategią
Innowacji opracowaną dla regionu Salzburg (RITTS)
Etap IV: Analiza porównawcza części aplikacyjnej Dolnośląskiej Strategii
Innowacji ze Strategią Innowacji regionu Salzburg (RITTS SCENIC)
mgr Niki Derlukiewicz
29
Wprowadzenie
W opracowaniu analizie poddano części aplikacyjne Dolnośląskiej Strategii Innowacji
(DSI) i Regionalnej Strategii Innowacji Salzburga. Celem badania jest wskazanie elementów
czy też wyznaczonych działań zawartych w każdej ze strategii, które mają służyć ich
realizacji, a następnie porównanie ich ze sobą.
W związku z tym na początku opracowania należy przybliżyć części aplikacyjne
wymienionych strategii. Część aplikacyjna strategii jest to ta część, która zawiera elementy
dotyczące jej realizacji, wdrożenia (zastosowania) w życie. Część aplikacyjna obejmuje
przewidziane działania, zadania, które mają doprowadzić do osiągnięcia celów wyznaczonych
w Strategii. Do tej części należy zaliczyć przede wszystkim zapisane w strategii działania
pomostowe (inaczej nazywane też działaniami pilotażowymi) oraz wyznaczone instrumenty,
za pomocą których strategia będzie wdrażana. W przypadku niektórych strategii mogą to być
także działania w zakresie tworzenia tzw. klastrów. W tym miejscu należy wyjaśnić, co
rozumie się przez pojęcie klastra.
Według Portera klaster jest to znajdująca się w geograficznym sąsiedztwie grupa
przedsiębiorstw i powiązanych z nimi instytucji zajmujących się określoną dziedziną,
połączoną podobieństwami i wzajemnie się uzupełniającą. Należy podkreślić, iż klastry
innowacyjne mogą stać się motorami rozwoju danego kraju. Innowacyjne klastry
charakteryzują się tym, że istotne jest tam partnerstwo i współpraca nie tylko między firmami,
ale także między firmami i światem nauki i badań. Instytuty badawcze oraz uniwersytety są
więc w takich klastrach istotnymi podmiotami, które wchodzą w sieci powiązań i interakcje
ze współpracującymi między sobą przedsiębiorstwami danego systemu produkcyjnego.
Innowacyjne klastry to systemy powiązane z międzynarodową bazą wiedzy - globalna
otwartość klastrów stanowi kluczowy element ich sukcesu. Jednak należy zaznaczyć, że
innowacyjne klastry to nie tylko klastry wysokotechnologiczne. Innowacyjności tradycyjnych
klastrów sprzyjają nie tylko nowe technologie, ale też takie aspekty jak finansowanie i
wzornictwo.
Dolnośląska Strategia Innowacji – część aplikacyjna
Dolnośląska Strategia Innowacji zbudowana jest w sposób przejrzysty. Składa się z siedmiu
części
oraz
pięciu
aneksów,
które
tworzą
kompleksową
strategię.
Elementami
przedstawionymi w sposób szczegółowy w strategii są :
30
-
innowacyjne uwarunkowania regionu,
-
założenia polityki innowacyjnej Dolnego Śląska,
-
misja i cele strategiczne,
-
realizacja i monitoring,
-
plan działań pomostowych,
-
wzmacnianie powiązań między nauką a gospodarką regionu,
-
aneksy (5) - dotyczące np. wyzwań, którym trzeba sprostać czy też wybranych
propozycji działań na rzecz realizacji RIS.
W
kontekście
analizy
części
aplikacyjnej
(inaczej
mówiąc
wdrożeniowej)
Dolnośląskiej Strategii Innowacji za najbardziej istotne uznaje się elementy dotyczące
realizacji i planu działań pilotażowych, gdyż właśnie one określają w jaki sposób DSI będzie
realizowana (aplikowana), wprowadzana w życie. W związku z tym te części DSI będą
przedmiotem analizy porównawczej.
W Dolnośląskiej Strategii Innowacji podkreślono, że aby możliwa była realizacja
wytyczonych w niej celów, należy udoskonalić funkcjonowanie administracji publicznej oraz
wzbogacić strukturę regionalną m. in. o takie elementy jak23:
-
profesjonalne pozyskiwanie funduszy na innowacje (miałaby to być komórka
Urzędu Marszałkowskiego),
-
pakt na rzecz działań proinnowacyjnych, zawarty przez wszystkie zainteresowane
samorządy województwa (wojewódzkie, powiatowe, gminne) i działające w
województwie organy administracji państwowej. Celem tego paktu miałoby być
maksymalne skrócenie czasu procedur administracyjnych,
-
wprowadzenie dodatkowego narzędzia finansowego, którym mógłby być
Dolnośląski Fundusz „Stawka na innowatora” (finansowanie niektórych
przedsięwzięć proinnowacyjnych oraz innowatorskich),
-
powołanie
Dolnośląskiej
Rady
Innowacji
przy marszałku
województwa
(rozpatrywanie spraw związanych z funkcjonowaniem regionalnego systemu
innowacyjnego oraz doradzanie marszałkowi w kwestiach dotyczących polityki
proinnowacyjnej, nadzór nad funduszem „Stawka na innowatora” oraz ocena prac
Centrum Studiów Regionalnych i Biura Analiz),
-
utworzenie
Centrum
Studiów
Regionalnych
(wykorzystanie
potencjału
naukowego ośrodka wrocławskiego na rzecz stworzenia warunków do
23
Dolnośląska Strategia Innowacji, UMWD, Wrocław 2005, s. 16
31
optymalnego podejmowania decyzji strategicznych w Regionie, opracowanie
studialne),
-
utworzenie Biura Analiz Procesów Innowacyjnych (m. in. monitoring i
sporządzanie systematycznych raportów na temat procesów zachodzących w
obszarze innowacyjności regionalnej, ich przebiegu i uwarunkowań, w tym
monitorowanie realizacji Regionalnej Strategii Innowacji),
-
sporządzenie listy działań pomostowych (ten element został już opracowany w
ramach DSI).
Uzupełnienie regionalnej struktury o wyżej wymienione elementy pozwoli na
realizację Dolnośląskiej Strategii Innowacji i zawartych w niej działań pomostowych. Przy
czym przez działania pomostowe należy rozumieć proponowane zadania, programy i
projekty, które powinny być zrealizowane dla osiągnięcia celów strategicznych Dolnośląskiej
Strategii Innowacji.
W głównej części dokumentu DSI wymienione zostały następujące cele oraz nazwy
proponowanych działań pomostowych24:
Cel 1. Wzmacnianie regionalnych bloków kompetencji
1. Rozwój związków przedsiębiorstw poprzez tworzenie struktur sieciowych
(klastrów).
2. Wsparcie
przedsiębiorstw
we
wdrażaniu
i
komercjalizacji
technologii
i produktów innowacyjnych.
3. Transfer dobrych praktyk pomiędzy dużymi przedsiębiorstwami a MŚP.
Cel 2. Aktywizacja środowiska badawczego
1. Ułatwianie tworzenia przedsiębiorstw start-up na bazie publicznych jednostek
naukowo – badawczych.
2. Zbliżenie nauki do przemysłu poprzez komercjalizację wyników prac badawczych
realizowanych na uniwersytetach.
3. Innowacje,
badania
i
rozwój
–
wsparcie
przedsiębiorstw
w
fazie
przedkonkurencyjnej.
Cel 3. Budowanie infrastruktury innowacyjnej
1. Centra
technologii,
akredytowane
laboratoria,
centrum
wzornictwa
przemysłowego – rozwój sieci usług dla przedsiębiorstw.
24
Dolnośląska Strategia Innowacji... op.cit.
32
2. Wzmocnienie działalności instytucji działających na rzecz innowacyjności
przedsiębiorstw i sieci: centrów transferu technologii, parków i inkubatorów
technologicznych.
3. Rozwój powszechnie dostępnych szerokopasmowych sieci informacyjnych w
regionie oraz wdrażanie kompleksowych systemów zarządzania w administracji
publicznej.
4. Pełne utworzenie i rozwój centrów doskonałości, Dolnośląskiego Centrum
Zaawansowanych Technologii i Centrum Studiów Regionalnych.
Cel 4. Finansowanie innowacji
1. Wsparcie finansowe dla bardzo małych przedsiębiorstw: finansowanie typu
zalążkowego.
2. Pożyczki na przedsiębiorstwa start-up.
3. Fora inwestycyjne dla założycieli firm innowacyjnych.
4. Dolnośląski fundusz „Stawka na innowatora”.
Cel 5. Obniżenie barier dla działań innowatorów
1. Dolnośląski Certyfikat Wiarygodności Innowacyjnej.
2. Fundusz komercjalizacji wyników prac naukowych.
Cel 6. Edukacja dla innowacji
1. Nowe narzędzia informatyczne w procesie edukacji na poziomie studiów
wyższych.
2. Tworzenie programów nauczania w szkołach wyższych w zakresie praktycznych
nauk o przedsiębiorczości.
3. Szkolenia w zakresie zarządzania badaniami i technologiami.
Cel 7. Krzewienie postaw innowacyjnych
1. Impuls szkoleniowy – wsparcie pracowników w zakresie innowacji .
2. Program nauczania o przedsiębiorczości na terenach marginalizowanych.
3. Pobudzanie świadomości studentów w zakresie innowacji poprzez organizację
wycieczek do regionalnych przedsiębiorstwach innowacyjnych.
4. Konkursy i stypendia dla zdolnych i pomysłowych uczniów i studentów.
Cel 8. Akumulacja potencjału społecznego
1. Studenckie Forum dyskusyjne o przedsiębiorczości i innowacyjności.
2. Dolnośląska Rada Innowacji.
3. Dolnośląska Rada Gospodarcza.
33
4. Prowadzenie analiz rozwoju regionalnego poprzez CRS i Biuro analiz procesów
innowacyjnych na Dolnym Śląsku.
5. Foresight regionalny – kreowanie warunków do realizacji długofalowych strategii
rynkowych i technologicznych.
6. Dolnośląskie Forum Polityczne i Gospodarcze w Krzyżowej.
Szczegółowy opis oraz charakterystyka tychże działań znajduje się w aneksie 4:
Wybrane propozycje działań na rzecz realizacji RIS (który znajduje się w dokumencie DSI)
oraz w aneksie 5: Metody, techniki i narzędzia oraz wskaźniki realizacji działań w zakresie
implementacji instrumentów wsparcia innowacyjności na poziomie regionalnym (który jest
zawarty w osobnym dokumencie i liczy 155 stron). Warto podkreślić, że aneks 5 stanowi
bardzo istotną cześć strategii, gdyż do każdego zaproponowanego działania zostały w nim
określone takie elementy jak: cel działania, uzasadnienie, szczegółowy opis, finanse, adresaci,
narzędzia
interwencji,
oddziaływania), uwagi
wskaźniki
określające
realizację
celu
(produktu,
rezultatu,
dotyczące intensywności dopuszczalnej pomocy publicznej,
rekomendacje dotyczące możliwości finansowania w ramach NPR 2004 – 2006 oraz
wskazanie skąd została zaczerpnięta idea danego działania (gdyż niektóre z zaproponowanych
działań były już wdrażane w innych europejskich).
Strategia Innowacji Regionu Salzburg - część aplikacyjna
Na początku należy podkreślić, iż strategia innowacji opracowana dla regionu
Salzburg koncentruje się na dwóch branżach: przetwórstwa drewna i mediów cyfrowych. W
związku z tym działania przewidziane w ramach strategii dotyczą przede wszystkim
powstania i rozwoju klastrów w tych dziedzinach, a także promocji kooperacji i tworzenia się
sieci przedsiębiorstw. W tych właśnie działaniach upatrywane jest osiągnięcie wyznaczonego
celu strategii, a więc wzmocnienia konkurencyjności regionu poprzez powiększenie orientacji
eksportowej i międzynarodowej kooperacji Małych i Średnich Przedsiębiorstw, wzmacniając
tym samym pozycję już istniejących podmiotów gospodarczych oraz uruchamiając nowe.
Ponadto stwarzanie sprzyjających warunków dla rozwoju potencjału technologicznego i jego
transfer do przemysłu.
Pierwsze działania związane stricte z przygotowaniem strategii podjęto na przełomie
września i października 1998 r., a etap definiowania zakończono w kwietniu 1999 r. W tym
czasie wypracowano rozwiązania, związane bezpośrednio z tworzeniem klastrów, dla
34
przemysłów: drzewnego i mediów cyfrowych. Etap analizy trwał od kwietnia 1999 r. do
sierpnia 2000 r. W efekcie końcowym opracowano cztery raporty:
1) Klaster mediów cyfrowych w Salzburgu (Digital Media Cluster in Salzburg. Study
for RITTS Salzburg, grudzień 1999 r.),
2) Raport nt. miejsca projektów pilotażowych w sektorze przetwórstwa drewna
(Report on the status of the pilot-projects in the wood-processing sector),
3) Postrzeganie i dostępność: znaczenie usług wspierających innowacje w Salzburgu
– badanie potrzeb klientów („Visibiity and Accessibility: Situation of Innovation
Support Services in Salzburg” – A needs-oriented customer survey),
4) Analiza podażowa (RITTS Salzburg – Supply Analysis).
Zatem etap przygotowania strategii trwał do grudnia 2000 r. Jako raport końcowy
przedstawiono dokument: Strategia innowacji dla Salzburga – nowa sieć usług
innowacyjnych (A strategy of innovation for Salzburg – The new network of innovation
services), przyjęty przez Komitet Sterujący dnia 14 lutego 2001 r. Wdrażanie strategii
rozpoczęto w 2001 r.25
W strategii Salzburga wyznaczone zostały trzy główne kierunki działań26:
1) Wspieranie współpracy przedsiębiorstw, instytucji B+R, firm rozpoczynających
działalność w określonych przemysłowych klastrach takich jak: multimedialne
technologie, technologia ochrony środowiska, przemysł drzewno – meblarski,
budowlany oraz turystyczny.
2) Stworzenie sieci w następujących obszarach, dziedzinach:
a. ulepszenie korzystania z międzynarodowych sieci,
b. integracja MŚP Salzburga z regionalnymi rozwiązaniami w zakresie innowacji
i technologii,
c. integracja obszarów wiejskich z systemem sieci
3) Zastosowanie dodatkowych środków, działań w zakresie infrastruktury w celu
poprawy regionalnych możliwości udziału w transferze technologii i przyczyniających
się tym samym do polepszenia edukacji na wszystkich poziomach.
Działania określone w Strategii Innowacji regionu Salzburga to27:
I. Działania ogólne:
25
SCENIC Salzburg, s. 11
SCENIC Salzburg, s. 3
27
Analiza 40 strategii regionalnych wdrożonych w UE: Analiza 10 regionalnych strategii innowacji (RIS) dla
regionów: RAHM (Altmark – Harz – Magdeburg), North West England, West Midlands, Yorkshire & The
Humber, Northern Ireland, Sterea Hellada (Ellada), Epir, Lower Austria, Salzburg i Shannon , DCSR, s. 18
26
35
1. W fazie pierwszej (definicyjnej) wykorzystując zespoły warsztatowe i odpowiednie metody
powstanie program pracy oraz grupa kierująca (the steering group) i grupa projektowa (the
project team).
2. W następnej fazie strategii nazwanej informacyjno - analityczną powinien zostać osiągnięty
szeroki regionalny konsensus dla tego projektu oraz zebrane zostaną informacje dotyczące
regionu Salzburg, w tym celu planuje się wykorzystać różne uzupełniające się metody jak:
kwestionariusz, wywiad ekspercki itp. Po wykonaniu 2/3 analitycznej pracy dodatkowe
warsztaty będą przeprowadzone w celu ratyfikacji.
3. W fazie końcowej (trzeciej) zaplanowane zostało zbudowanie ogólnej strategii i podjęcie
konkretnych działań dla poparcia rozwoju innowacji i transferu technologii.
II. Działania szczegółowe (zadania):
1. W pierwszej fazie działań dzięki wstępnym pracom opartym na dokumencie Perspektywy
Rozwoju Ekonomicznego Salzburga punkty ogniskowe zostały zdefiniowane. Również na
tym stadium działań powołane zostały grupy pracujące (working groups) opracowujące silne i
słabe strony. W wyniku tych czynności sformułowano podstawy dla rozwoju sieci
przedsiębiorstw. Konsekwentnie, określono zadania w ramach tej fazy działań: po pierwsze
stworzenie bazy danych odnoszących się do środowiska biznesowego mulitmediów, po
drugie, badania nad projektem obróbki drewna. Na tym etapie prac grupy pracujące wraz z
komitetem sterującym były odpowiedzialne za zbudowanie podstaw dla integracji
przedsiębiorstw z projektem. Po to aby
wzmocnić świadomość praktycznego wymiaru
strategii prace nad kluczowymi zagadnieniami opracowania zostały zapoczątkowane już w tej
fazie.
2. Włączenie do prac zewnętrznej agencji konsultingowej Technopolis.
Jest to brytyjsko-duńska firma mająca (według autorów strategii) duże doświadczenie w
analityce projektów RITTS, zwłaszcza w dziedzinie multimediów, które stanowią jeden z
priorytetów tej strategii. Firma ta została zaproszona do współpracy przy realizacji tego
projektu aby zaproponować możliwe rozwiązania dwóch zasadniczych, następujących kwestii
jak poprawić konkurencyjność klastra Digital Media w Salzburgu oraz jak ocenić
(oszacować) strukturę transferu technologii
3. Rezultaty analiz przeprowadzonych przez grupy pracujące i warsztaty regionalne dały
podstawy do
opracowania
strategicznego
dokumentu
zatytułowanego
„Przewodnik
Innowacji” oraz planu działań opartego na nim. Oprócz zainteresowanych przedsiębiorstw do
współpracy włączyli się również główni usługodawcy w zakresie innowacji i technologii. To
36
było istotne posunięcie dla reorientacji podaży opartej na analizowanych potrzebach
regionalnych przedsiębiorstw.
III. Działania przewidziane na etapie wdrażania Strategii:
1. Dystrybucja folderu „Scenic Salzburg” aby zwiększyć orientację w fazie analitycznej.
2.
Stworzenie strony internetowej: http://www.land-sbg.gv.at/scenic/ ( obecnie strona ta
znajduje się w przebudowie)
3. Warsztaty, w trakcie których podmioty współtworzące strategię i zainteresowani
przedsiębiorcy szczegółowo i wnikliwie omawiają, weryfikują i aktualizują wszelkie
zagadnienia odnoszące się do przygotowywanego projektu. W wyniku tych spotkań
powstają schematy zarządzania w klastrach stanowiących obszary zainteresowań tej
strategii.
4. Spotkania z władzami innych regionów mające na celu wymianę doświadczeń, a
następnie wykorzystanie zdobytych informacji dla rozwoju owej strategii (takie spotkanie
miało miejsce w Salzburgu na początku września 2000r., dokumentacja dostępna na
stronie:http://www.innovatingregions.org/activities_events_3_1_frame.html
5. Udział autorów strategii w licznych konferencjach i seminariach promujących
dokument.
Przeglądając strategię regionu Salzburg można zauważyć, że wyodrębnione zostały takie
zadania jak:
1. Inicjatywa klastra przemysłu drzewnego – która miałaby wzmocnić konkurencyjność
tej branży.
2. Inicjatywa klastra „media cyfrowe” – określana jako wzmocnienie już silnej branży.
3. Sieć przemysłu spożywczego „Foodnet”.
4. Rola, znaczenie centrów technologicznych w Salzburgu.
5. Innowacyjne usługi.
Przykład inicjatywy klastra przemysłowego zawartego w strategii28:
Analiza
Wytwarzanie i obróbka drewna ma nie tylko długa tradycję w landzie Salzburg, ale także
działalność ta zawsze posiadała wysoki poziom ekonomiczny. Ponad połowa powierzchni
całkowitej regionu pokryta jest lasami, a w przemyśle związanym z obróbką drewna
zatrudnionych jest 2400 osób co stanowi 10% wszystkich zatrudnionych w przemyśle i
28
Analiza 40 strategii regionalnych wdrożonych w UE: Analiza 10 ... op. cit., s. 22
37
klasyfikuje ten sektor jako trzeci pod względem ważności w Salzburgu. W regionie
funkcjonuje 600 firm zatrudniających ponad 8000 ludzi, które wykorzystują drewno jako
główny produkt. Z drugiej strony, co należy wyraźnie podkreślić, więcej niż 70% tych
podmiotów to małe firmy, charakteryzujące się niskim stopniem rafinowania. Jednak zgodnie
ze sloganem „Jedność jest mocą” wiele elastycznych, małych przedsiębiorstw znalazło
rozwiązanie swoich problemów poprzez współpracę zmierzającą do polepszenia ich
konkurencyjność. Dotychczas, około 100 podmiotów gospodarczych uczestniczyło w
rozmaitych projektach kooperacji i żeby zapewnić efektywną pracę kierownictwa klastra
Obróbka drewna powołano doradczy komitet przedsiębiorców.
Proponowane rozwiązania:
• Utworzenie i wspieranie sieci przedsiębiorstw.
• Wyrób drewnianych budynków stwarza ogromne perspektywy rozwojowe. Kluczowe
projekty takie jak Initiative Holzbau Salzburg, które są zaangażowane w promocję wysokiej
jakości budynków drewnianych powinny stymulować rozwój klastra.
• Klaster Obróbka drewna będzie odpowiedzialny za pogłębienie informacji i komunikacji
pomiędzy partycypującymi firmami, jak również będzie rozwijał ideę tworzenia
powiązanych koncepcji sprzedaży i marketingu. Założona w 1999 roku, platforma
marketingowa ProHolz poprzez swoje działania polepsza image drewna jako materiału
budowlanego.
• Kolejne zadania klastra pociągają za sobą rozwój projektów związanych z zarządzaniem
wiedzą, które w konsekwencji mają doprowadzić do uzyskania pozycji centrum
doskonałości szkolenia na szeroką skalę w zakresie technologii drzewnej (the Holztechnikum
Kuchl, Technical College of Wood-Processing).
• Przedsiębiorstwa funkcjonujące w klastrze uzyskują dzięki temu ogromne korzyści, jak:
wsparcie kierownictwa klastra przy realizacji projektów firm i znajdowaniu partnerów do
R&D; coraz bardziej dostępna wiedza ekspercka, której wykorzystanie pozwala podmiotom
świadczyć specjalne usługi konsultingowe; dostęp do szerszych (niż regionalny) rynków
przez powiązane kanały transakcji i połączenie z transregionalnymi sieciami; pracownicy
mogą nabywać wyższe standardy kwalifikacji.
• Salzburski klaster firm, zajmujących się obróbką drewna jest zorientowany na
długookresową współpracę z instytucjami innych landów w celu utworzenia krajowej sieci
przemysłu obróbki drewna.
38
Podjęte działania:
• Decyzja rządu Salzburga o wsparciu Klastra Przedsiębiorczości w 2000 i 2001 roku w
wysokości 727.000 Euro.
• Ustanowienie kierownictwa (zarządu, dyrekcji) klastra w kwietniu 2000 roku.
• Realizacja projektów dotyczących funkcjonowania klastra:
a) współpraca w zakresie profesjonalnego szkolenia: Górna Italia – Bawaria - Salzburg
b) współpraca bawarskich i salzburskich przedsiębiorstw działających w obszarze
przygranicznym Bawarii i Austrii;
c) opracowanie wzorcowego systemu kwalifikacji dla przedsiębiorców i menadżerów (analiza
następujących modułów: finansowanie, infrastruktura i organizacja, innowacje i sieci, CRMCompany Resorce Management, marketing)
d) przygotowanie odpowiednich koncepcji szkoleniowych dla pracowników firm z branży
drzewnej;
e) realizacja projektów szczegółowych:
- Silny sektor drzewny: opracowanie specyficznych koncepcji handlowych dla tartaków,
- Lungau Wood Road: utworzenie pokoju wystawowego w lokalnym Centrum Technologii,
opracowanie programu wycieczkowego dla przedsiębiorstw z sektora turystycznego,
zakwalifikowywanie przedsiębiorstw zajmujących się obróbką drewna do realizacji także
celów turystycznych,
- Association Holzmeister: przygotowanie i przeprowadzenie spotkania na skalę krajową,
mającego na celu wymianę doświadczeń kooperantów i integrację konsultantów,
- Lungau Initiative in the Wood Sektor: harmonizacja z kluczowymi przedsiębiorstwami z
Lungau Initiative in the Wood Sektor i zaplanowanie przyszłościowych kroków
operacyjnych,
- Pomoc w opracowywaniu wniosków o dotacje finansowe, zorientowanych na promocję
współpracy handlowej i rozwój sieci.
Podsumowanie
Porównując części aplikacyjne Dolnośląskiej Strategii Innowacji oraz Strategii
Innowacji regionu Salzburga (RITTS SCENIC) zauważyć można, że te dwa dokumenty
znacznie różnią się od siebie. Przyczyną tego mogą być takie elementy jak: różne cele
zdefiniowane w strategiach (w DSI jest ich wiele, dotyczą różnych sfer gospodarczych i
społecznych, natomiast w RITTS SCENIC koncentrują się one głównie na dwóch
dziedzinach: przemyśle drzewnym i mediach cyfrowych); czy też inna specyfika i
uwarunkowania innowacyjne regionów.
39
W obu analizowanych strategiach zostały wyznaczone działania, służące realizacji
wyznaczonych celów, jednak ich zakres oraz treści są odmienne. W strategii Salzburga
najwięcej uwagi poświęcono klastrom (przemysłu drzewnego i mediów cyfrowych) ich
analizie i działań w tym zakresie, natomiast znacznie mniej pozostałym dziedzinom (jeden z
przykładów przedstawiony został w opracowaniu). Tak więc można powiedzieć, że część
aplikacyjna Strategii Innowacji regionu Salzburga została przygotowana, jednak w wąskim
zakresie merytorycznym. Ponadto duża część działań upatrywana jest w tzw. warsztatach
(workshops), w trakcie których podmioty współtworzące strategię i zainteresowani
przedsiębiorcy szczegółowo i wnikliwie omawiają, weryfikują i aktualizują wszelkie
zagadnienia odnoszące się do przygotowywanego projektu. Warto także nadmienić, że w tej
strategii (w przeciwieństwie do DSI) zagadnienia związane z tworzeniem klastrów stanowią
dominującą część opracowania.
Nawiązując do części aplikacyjnej dokumentu DSI można stwierdzić, iż została
bardzo rzetelnie przygotowana, czego dowodem jest szeroki zakres proponowanych działań
pomostowych. W DSI określone zostały także niezbędne elementy, które powinny zaistnieć
dla
efektywnego
wdrażania
strategii.
Podkreślono
konieczność
udoskonalenia
funkcjonowania administracji publicznej oraz utworzenia dodatkowych jednostek jak np.
Centrum Studiów Regionalnych czy też Biura Analiz.
W analizowanych dokumentach zaproponowano ciekawe propozycje działań,
służących wdrażaniu strategii, jednak w DSI są one przedstawione w sposób bardziej
precyzyjny i szczegółowy. Ocena części aplikacyjnej Dolnośląskiej Strategii Innowacji jest
korzystniejsza przede wszystkim ze względu na większy zakres proponowanych
przedsięwzięć oraz bardziej skonkretyzowane propozycje działań pomostowych. Ponadto
niewątpliwym atutem DSI jest wspomniany już na początku niniejszego opracowania aneks
5, w którym zawarty jest szczegółowy opis kolejnych działań.
Oba dokumenty mogą być dobrym przykładem w zakresie opracowania części
aplikacyjnej, choć należy przyznać, że w DSI ta część jest lepiej wyodrębniona (jasność
układu) z całości dokumentu aniżeli w przypadku RITTS Salzburg.
40
Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI) ze Strategią
Innowacji opracowaną dla regionu Salzburg (RITTS)
Etap V: Rekomendacje dla Dolnego Śląska wynikające z analizy
porównawczej Dolnośląskiej Strategii Innowacji ze Strategią Innowacji
regionu Salzburg (RITTS SCENIC)
Prof. AE, dr hab. Stanisław Korenik
41
Przedstawiana ekspertyza zawiera studium proponowanych rozwiązań innowacyjnych
dla regionów Salzburg i Dolny Śląsk w odniesieniu strategii innowacji. Wnikliwa analiza
porównawcza przeprowadzona dla poszczególnych elementów składowych tych strategii
pozwoliła na sformułowanie wniosków i rekomendacji, wynikających explicite, lecz przede
wszystkim - implicite z tych dokumentów, a także aktualizacji każdej strategii rozwoju
innowacji w regionie.
Warto w tym kontekście przypomnieć, że przesłanką formułowania strategii
innowacji, jako planistycznego fundamentu rozwoju danej jednostki osadniczej u progu XXI
wieku, jest fakt, iż nie może się ona ograniczać jedynie do ewidencji potrzeb społeczności
lokalnej. Musi stać się nową jakością w zarządzaniu regionem. Być z jednej strony koncepcją
kreatywną, a z drugiej wyborem świadomym tego co najważniejsze, czyli związane z jak
najobszerniejszym spektrum gospodarczej, społecznej czy środowiskowej płaszczyzny
rozwoju. Jej zakres merytoryczny powinien odpowiadać koncepcjom najnowocześniejszym, a
jednocześnie sprawdzonym w planowaniu strategicznym oraz wynikać z dostosowanej do
potrzeb samorządu regionalnego analizy strategicznej, a nie z analizy przedsiębiorstw
zaadaptowanej jedynie czysto użytkowo do tego celu, często bez pogłębionej refleksji.. W
sposób przejrzysty określać horyzont czasowy oraz formułować cele i zadania. Jasno określać
kto jest podmiotem planowania, co jest przedmiotem planu i komu realizacja strategii ma
przynieść wymierne korzyści. Nie może być pozbawiona procedury wdrożeniowej, czy też
szczegółowych zasad monitoringu. Wręcz przeciwnie: wdrażanie strategii innowacji, jako
działanie bardziej złożone niż jej tworzenie, musi zostać w odpowiednio merytorycznie
oprzyrządowane. W związku z tym głównych realizatorów jej założeń oraz ich zadania
powinna wskazywać sama strategia. W wielu wypadkach, warto zaprezentować szczegółowo
metody jakimi powinni je wykonywać realizatorzy. Z kolei, procedura monitoringowa, jako
jeden z najważniejszych czynników gwarantujących konsekwentne wdrażanie strategii
innowacji, zawierać powinna wskazówki, jak w precyzyjny, a jednocześnie prosty sposób
weryfikować poziom osiągnięcia wyznaczonych celów.
Spełnienie wyżej wymienionych wymogów jest w pełni możliwe, jednak jak dowodzą
wnioski z przeprowadzonej analizy porównawczej nie zawsze jest realizowane. Wynika to
między innymi z tego, iż nie przy każdym przedsięwzięciu uwzględniana jest w omawianych
strategiach znana w literaturze metoda collaborative planning (metoda planowania
partycypacyjnego). Polega ona na grupowym planowaniu i podejmowaniu decyzji przez
reprezentantów wszystkich zainteresowanych stron. Za jej pomocą, w przypadku rozbieżności
42
stanowisk, w drodze dyskusji i argumentacji, można osiągnąć rozwiązania lepsze niż zwykły
kompromis między wstępnymi stanowiskami stron.
Niemniej jednak, obydwie z analizowanych strategii innowacji pomimo swych wad i
niedociągnięć stanowią plan działań władz danego regionu, ale także wszystkich podmiotów,
które zechcą im w tym pomóc. Nastawienie na osiągnięcie ważnych, wybranych celów, które
stawia sobie społeczność regionalna oraz zawarcie sposobów osiągania tych celów określone
przez zbiór różnych zadań występuje w każdym z badanych dokumentów. Planowane w
strategiach działania zmierzają do wykorzystywania i rozwoju w największym stopniu
potencjału technologicznego i innowacyjnego danego regionu oraz ograniczenia wpływu
zewnętrznych zagrożeń i wewnętrznych słabości. Każde z opracowań ustala, które siły
(sektory) charakterystyczne dla regionu i w jaki sposób wyzyskać oraz wzmocnić, mając na
uwadze zarówno siły aktualne, jak i przyszłe. Proponowane są też rozwiązania problemów
najistotniejszych aktualnie jak i tych, które prawdopodobnie będą istotne w przyszłości.
Do najważniejszych rekomendacji płynących dla Dolnego Śląska z analizy
omawianych dokumentów należy zatem:
1.
dokonanie refleksji nad przeformułowaniem przynajmniej części celów
strategicznych szczegółowych, tak aby zawierały więcej treści i
klarowniejszy opis oczekiwanych efektów (por. opisywany przez dr K.
Szołka przykład cząstkowego celu 4. w DSI);
2.
podkreślenie zasadności stosowania sprawnego systemu monitoringu i
ewaluacji; przy czym najkorzystniejsze wydaje się rozwiązanie polegające
na instytucjonalizacji tej działalności; w ten sposób zapewniona powinna
być trwałość aprobowanych społecznie celów i priorytetów autonomicznie
(a przynajmniej w miarę niezależnie) od bieżących zmian na scenie
politycznej.
W sposób ogólny można stwierdzić, że DSI w niczym ponadto nie ustępuje Strategii
Innowacji regionu Salzburg (RITTS SCENIC). Wręcz przeciwnie, stanowi dokument bardziej
przejrzysty, logiczny i ściślej odpowiadający wymogom metodycznym stawianym tego typu
dokumentom strategicznym. .
43