w trosce o publiczne pienią dze zarzą dzanie projektami metodą

w trosce o publiczne pienią dze zarzą dzanie projektami metodą

SPMP
III Konferencja Project Management
Bogumił Tomasz Dałkowski
GET Manager
W TROSCE O PUBLICZNE PIENIĄ DZE
ZARZĄ DZANIE PROJEKTAMI METODĄ EARNED VALUE
Administracja pań stwowa i samorządowa jest z pewnością jednym z najwię kszych, jeżeli nie
najwię kszym, zleceniodawcą w każdym kraju, zaró wno pod wzglę dem liczby, jak i wartości
prowadzonych przedsię wzię ć . Za pieniądze podatnikó w realizowane są ró żnorodne projekty,
np. inwestycje budowlane, programy restrukturyzacji, prywatyzacji, informatyzacji czy
imprezy masowe. Wiele z nich trafia na pierwsze strony gazet z powodu spektakularnych
niepowodzeń , czy wrę cz klę sk. Na temat specyfiki informatycznych projektó w „rządowych”,
przyczyn ich niepowodzeń oraz krytycznych czynnikó w sukcesu była już mowa na
konferencji SPMP, w bardzo interesujących, opartych na doświadczeniach, wystąpieniach
[Andrzej Tyrowicz, Jerzy Szych]. Reasumując – głó wną przyczyną niepowodzeń projektó w
jest brak PROFESJONALIZMU, zaró wno po stronie Zleceniodawcy, jak i Wykonawcy
kontraktó w rządowych.
Przekroczenia terminó w, budżetu, niezrealizowanie pełnego zakresu projektu nie są polską
specyfiką – zdarzają się wszę dzie i wszystkim, taka jest po prostu natura projektó w. Problem
polega na skali zjawiska, a ta zależy od podejścia do zarządzania przedsię wzię ciami. W
krajach o dojrzałej demokracji celowość i efektywność wydatkowania publicznych środkó w
jest „pod specjalnym nadzorem”, wdrożone są sformalizowane procedury, któ re wprawdzie
nie gwarantują sukcesu projektu, ale pozwalają bardzo istotnie ograniczyć ryzyko
niepowodzenia. Dotyczy to też przedsię wzię ć inwestycyjnych, finansowanych w ramach
struktur mię dzynarodowych (ONZ, UE). Inwestycje takie podlegają znormalizowanym
procedurom przetargowym i warunkom umownym, któ re mają zapewnić skuteczną ich
realizację , przez co rozumie się nie tylko osiągnię cie zakładanych lub lepszych charakterystyk
eksploatacyjnych w ramach uzgodnionego budżetu i w uzgodnionym terminie, ale wymó g
działania zgodnie z istniejącym prawem i przepisami, ograniczenie szkodliwego
oddziaływania na środowisko i wyeliminowanie korupcjogennych warunkó w wykonania
[Jerzy B. Madziar].
W USA, począwszy od roku 1967 (!), każdy „duży” projekt opracowywany dla DoD
(Ministerstwa Obrony), w któ rym ryzyko przekroczenia budżetu ponosi strona rządowa, musi
być zarządzany zgodnie z metodyką Project Management i wymaganiami C/SCSC
Cost/Scheduling Control System Criteria (obecnie w nowej wersji EVMS – Earned Value
Bogumił Tomasz Dałkowski - GET Manager
1
SPMP
III Konferencja Project Management
Management Systems). Praktyczna przydatność tej metody, potwierdzona sukcesami wielu
megaprojektó w sprawiła, że metoda Earned Value jest teraz powszechnie stosowana przez
wszystkie agencje rządowe USA i wielu innych krajó w.
Nie jest naszą intencją pełna prezentacja metody Earned Value, ze szczegó łowym
omó wieniem jej wszystkich uwarunkowań . Chcemy przedstawić jedynie jej podstawowe
założenia, rozwó j koncepcji i omó wić głó wne, praktyczne wnioski wynikające z ponad 30 lat
jej stosowania do planowania i zarządzania bardzo dużymi i złożonymi projektami,
realizowanymi w wię kszości na zamó wienie ministerstwa obrony Stanó w Zjednoczonych.
KONCEPCJA EARNED VALUE
Koncepcja metody Earned Value jest bardzo prosta i polega na zarządzaniu poprzez pomiar
wyniku działalności (Performance based Management) oraz ocenę „tego, co zostało uzyskane
za to, co zostało wydane”. Dodatkowo, proste, czytelne i bardzo użyteczne wskaźniki tej
metody pozwalają zastosować metodę zarządzania przez wyjątki (Management by
Exception).
Tradycyjna metoda kontroli kosztó w projektu, w któ rej poró wnuje się rzeczywiście
poniesione koszty (ACWP) z kosztami planowanymi (budżetem) (BCWP), nie uwzglę dnia
wprost wykonanego zakresu prac. Co wię cej, kontrola kosztó w i kontrola postę pu prac w
projekcie jest z reguły wykonywana przez ró żne funkcjonalnie komó rki, według własnych
metod kontroli i raportowania, czę sto też niestety według ró żnych struktur danych, stąd
stosowane wskaźniki ocenowe nie mają ze sobą bezpośrednich związkó w. Metoda tradycyjna
nie daje obiektywnego obrazu aktualnego statusu projektu (mniejsze niż planowane koszty
rzeczywiste do danej chwili mogą wynikać np. po prostu z niewykonania planowanego
zakresu prac), ani żadnych podstaw do prognozy przyszłego wyniku działalności.
Użyteczność metody tradycyjnej polega jedynie na kontroli, czy projekt nie przekroczył
planowanych funduszy.
Fundamentalna ró żnica, jaką wnosi metoda Earned Vaule, to uwzglę dnienie w ocenie stanu
projektu, obok zakresu i kosztu, trzeciego wymiaru: wartości wypracowanej (uzyskanej),
któ ra reprezentuje planowaną wartość rzeczywiście wykonanego zakresu prac (BCWP).
Integracja zakresu projektu z harmonogramem i kosztem stwarza podstawy nie tylko do
pomiaru i oceny prawdziwego wyniku działalności, ale i analizy trendó w wydajności
realizacji projektu oraz prognozy przyszłego wyniku działalności.
Bogumił Tomasz Dałkowski - GET Manager
2
SPMP
III Konferencja Project Management
Rys.1 Krzywe kosztó w metody Earned Value
Metoda Earned Value nie zapobiegnie przekroczeniu kosztó w i terminó w, temu może
zapobiec jedynie kierownictwo projektu, stanowi jednak „system wczesnego ostrzegania”,
któ ry odpowiednio wcześnie generuje sygnały alarmowe.
To, jak definiowane jest odchylenie kosztu (cost variance) w projekcie, czy mó wiąc szerzej,
w procedurach organizacji prowadzącej projekty, determinuje, czy stosowana jest w tej
organizacji tradycyjna koncepcja kontroli kosztó w (tak naprawdę tylko kontroli funduszy),
czy też metoda Earned Value, choć by nawet w jej najprostszym wydaniu.
EWOLUCJA METODY EARNED VALUE
Pierwsze przykłady zastosowania koncepcji Earned Value pochodzą z przełomu XIX / XX
wieku, kiedy do oceny wyniku procesu produkcyjnego stosowano poró wnanie rzeczywistej
wartości wykonanej pracy z jej wartością planowaną. Wartość pracy była mierzona kosztem,
godzinami pracy lub liczbą jednostek standardowych.
W latach 1962 – 65, jako rozszerzenie metody PERT/Time (system harmonogramowania, w
któ rym logika projektu była reprezentowana przez sieć czynności, czasy zadań jako zmienne
losowe), wprowadzona została metoda PERT/Cost, uwzglę dniająca zasoby. Jednym z 11
standardowych raportó w generowanych w metodzie PERT/Cost był raport „Cost of Work
Report”, zawierający m.in. „Value of Work Performed”, czyli jak przyję to to pó źniej nazywać
„Earned Value”.
Bogumił Tomasz Dałkowski - GET Manager
3
SPMP
III Konferencja Project Management
W roku 1967 sformułowano w DoD kryteria (C/SCSC Cost/Scheduling Control System
Criteria), jakie musi spełniać system zarządzania wykonawcy projektu, aby możliwe było
obiektywne i skuteczne monitorowanie stanu przedsię wzię cia. Podejście to było oparte na
fundamentalnych zasadach i najlepszych praktykach zarządzania projektami oraz idei Earned
Value, a fakt, że zdefiniowano jedynie kryteria, a nie jeden wybrany system zarządzania, był
źró dłem sukcesu tej koncepcji. Kryteria C/SCSC były nastę pnie bardzo formalnie i
rygorystycznie stosowane we wszystkich projektach DoD (wykonawcy przystę pujący do
przetargu na realizację projektu musieli spełniać wymogi C/SCSC), zapewniając spó jny,
zintegrowany system pomiaru i oceny projektó w przez wszystkich jego udziałowcó w.
Pierwszym projektem prowadzonym od początku do koń ca zgodnie z C/SCSC był
Minuteman Missile Program, rozpoczę ty właśnie w 1967 roku.
Pod koniec lat 90., wraz z nowym podejściem do zarządzania, akcentującym konieczność
planowania i zarządzania ryzykiem w projektach oraz komunikacji i pracy grupowej w
wielofunkcyjnych zespołach, z udziałem zleceniodawcy i wykonawcy, system C/SCSC
zastąpiono systemem EVMS – Earned Value Management Systems [EVMS]. O ile system
C/SCSC był czasami postrzegany tylko jako bardzo sformalizowany system monitorowania i
raportowania, to w przypadku standardu EVMS podkreśla się , że jest to narzę dzie do
podejmowania decyzji, do zarządzania projektami i zasobami. Sektor prywatny zaczął
postrzegać teraz EVMS nie tylko jako wymó g udziału w projektach sektora rządowego, ale
jako swó j własny system zarządzania, któ ry może istotnie ograniczyć ryzyko i poprawić
efektywność realizowanych projektó w.
STRUKTURA PODZIAŁ U PRAC (WBS)
Jak już podkreślaliśmy, skuteczne zarządzanie projektami wymaga podejścia integrującego
zakres prac, terminy i koszty oraz systemu zarządzania, dostarczającego dokładne, aktualne i
spó jne dane, któ re bę dą wykorzystywane przez wszystkie szczeble zarządzania w całym
cyklu życia projektu. Aby było to możliwe, potrzebny jest wspó lny ję zyk, któ rym jest WBS –
struktura podziału prac. WBS tłumaczy cele projektu na hierarchię dostarczanych przez niego
produktó w i nakłady konieczne dla ich wytworzenia. Jak ważne znaczenie, wrę cz krytyczne,
dla skutecznego zarządzania projektami ma koncepcja WBS niech świadczy fakt, że PMI
opublikował właśnie (październik 2000) projekt standardu nt WBS [PMI Practice Standard
for WBS]. Jest to przewodnik dla menedżeró w projektó w i osó b zarządzających kontraktami,
rozszerzający wiedzę nt WBS zawartą w wydanym przez Project Management Institute A
Guide to Project Management Book of Knowledge [PMBOK].
Bogumił Tomasz Dałkowski - GET Manager
4
SPMP
III Konferencja Project Management
HARMONOGRAMOWANIE I MONITOROWANIE PROJEKTÓ W
Zastosowanie metody Earned Value wymaga zdefiniowania struktury podziału prac, budowy
harmonogramu projektu, utworzenia planu bazowego i bieżącej kontroli zakresu, terminó w i
kosztó w realizacji projektu. Planowanie, harmonogramowanie i monitorowanie realizacji
realnych projektó w możliwe jest jedynie przy pomocy komputerowych systemó w zarządzania
projektami. W roku 1992 DoD przyję ło jako obowiązującą metodę harmonogramowania
metodę ścieżki krytycznej (CPM). Wszystkie liczące się na rynku systemy zarządzania
pozwalają wyznaczać i analizować podstawowe wskaźniki metody Earned Value. Przykład
przedstawia zrzut ekranu programu Microsoft Project & PROJEKT+ z widokiem Wykres
Gannta, prezentującym graficznie bieżący stan realizacji projektu i odchylenia od planu
bazowego oraz widok arkusza z tabelą wskaźnikó w metody Earned Value.
Z analizy wykresu Gantta wynika, że w naszym projekcie mamy jedno zadanie (ID 6),
któ rego realizacja zakresu odbiega od założeń planu bazowego. Możemy to odczytać
poró wnując pasek zadania w planie bieżącym (gó rny pasek) z odpowiadającym mu paskiem
w planie bazowym (dolny pasek) lub analizując przebieg linii wykonania (pionowa linia
odchylona w lewo dla zadań mniej zaawansowanych, pokazane na wykresie Gantta dwie linie
wykonania dla stanu projektu w dniach 9 i 12 listopada 1999 ilustrują zawieszenie prac w
zadaniu w tym okresie ).
Bogumił Tomasz Dałkowski - GET Manager
5
SPMP
III Konferencja Project Management
W tabeli Earned Value możemy ocenić zakres zaległych prac w zadaniu (ID 6), w danej fazie
robó t (ID 3) i w całym projekcie (ID 0), mierzony wielkością niewykonanego budżetu (SV =
234 zł). Nie jest to niestety jedyny problem w przykładowym projekcie. Analiza odchyleń
kosztu (CV) pokazuje, że jest wiele zadań , któ re zrealizowane zostały po kosztach wię kszych
od planowanych w budżecie.
Bieżący stan naszego projektu możemy ocenić nastę pująco: projekt realizowany jest z
opó źnieniem (wartość zaległych prac SV=234 zł, wskaźnik wydajności harmonogramu
SPI=95.0%) i po wię kszych niż planowano kosztach (CV=220 zł, wskaźnik wydajności
kosztu CPI=95.3%). Prognozowany na podstawie bieżących informacji koszt całego projektu
(EAC) przekracza o 313 zł budżet projektu (BAC). Aby projekt można było zrealizować w
terminie i w ramach budżetu, pozostały zakres prac w projekcie powinien być realizowany ze
wskaźnikiem wydajności kosztu ró wnym TCPI=108.5%.
SZACOWANIE I BUDŻ ETOWANIE ZASOBÓ W
Na najniższym poziomie struktury WBS zdefiniowane jest konto kosztowe (cost account,
control account), któ re stanowi podstawowy element pomiaru wyniku działalności metodą
Earned Value. Konto kosztowe ma zdefiniowany zakres pracy, harmonogram pracy,
przydzielony budżet i osobę odpowiedzialną (cost account manager). W klasycznym,
pierwotnym uję ciu, konto kosztowe powstaje na przecię ciu (RAM) pojedynczego elementu
struktury WBS z pojedynczą jednostką funkcjonalną struktury organizacyjnej OBS. Na tym
koncie kumulowane są koszty rzeczywiste i poró wnywane z planowanym kosztem wykonanej
pracy. Metoda Earned Value wymaga, aby plan projektu był budowany „od szczegó łu do
ogó łu” . Budżet projektu jest sumą budżetó w kont kosztowych.
Bardzo duża liczba kont kosztowych w megaprojektach i związany z tym duży nakład pracy
na planowanie i monitorowanie projektó w, leżały u podstaw idei tworzenia kont kosztowych
na wyższym poziomie WBS, poprzez grupowanie pakietó w pracy w jednolitym obszarze
zadaniowym. Dodatkowo, uwzglę dniając nowe podejście do realizacji projektó w przez
interdyscyplinarne zespoły robocze pracujące ró wnolegle nad wieloma aspektami w całym
cyklu życia projektu (concurrent engineering lub Integrated Product Development Teams),
DoD dopuściło (1989) możliwość grupowania elementó w struktury organizacyjnej i
tworzenia kont kosztowych na wyższym poziomie, dla wielofunkcyjnych zespołó w
roboczych. Ta modyfikacja istotnie usprawniła stosowanie metody Earned Value, pozwalając
zmniejszyć liczbę kont kosztowych nawet o 90%. To z kolei pozwoliło skupić uwagę
zarządzających na wyniku działalności kont kosztowych odpowiadających poziomowi
podprojektó w.
Bogumił Tomasz Dałkowski - GET Manager
6
SPMP
III Konferencja Project Management
EARNED VALUE - DOŚWIADCZENIA, WNIOSKI
Bardzo bogate, szczegó łowo udokumentowane doświadczenia DoD z realizacji ponad 700
„dużych” projektó w, opartych na spó jnych i wiarygodnych danych oraz jednolitej metodyce,
pozwoliły na sformułowanie szeregu interesujących, mających duże znaczenie praktyczne,
wnioskó w [Fleming Q.W., Hoppelman J.M].
I tak, dane empiryczne pokazują, że koń cowy wynik działalności projektu jest możliwy do
przewidzenia stosunkowo wcześnie, już przy 15 – 20 % zaawansowania projektu, i z dużą
dokładnością, niezależnie od typu kontraktu, programu lub usługi.
Po wykonaniu 15% projektu można już stwierdzić , że przekroczenie (VAC) budżetu
koń cowego (BAC) bę dzie nie mniejsze niż bieżące przekroczenie budżetu, a procent
przekroczenia budżetu koń cowego bę dzie wię kszy niż procent przekroczenia budżetu do daty
bieżącej. Tak wię c ewentualne negatywne tendencje wystę pujące w początkowych fazach
projektu są praktycznie nieodwracalne i należy zatem przewidzieć dodatkowe fundusze,
potrzebne dla zakoń czenia projektu.
Badania wynikó w działalności pokazują ponadto, że skumulowany wskaźnik wydajności
kosztu CPI projektu zaawansowanego w 20% jest stabilny i nie zmienia się o wię cej niż 10%.
Wskaźnik CPI jest też bardzo przydatny do prognozy dolnej granicy szacowanego kosztu
koń cowego (EAC), a w połączeniu ze skumulowanym wskaźnikiem wydajności
harmonogramu (SPI) pozwala wiarygodnie oszacować najbardziej prawdopodobny zakres
kosztu koń cowego projektu.
Inny wskaźnik metody Earned Value, skumulowany wskaźnik wydajności harmonogramu
SPI, stosowany razem z oceną projektu metodą ścieżki krytycznej CPM, pozwala obiektywnie
ocenić status projektu pod kątem zakresu i terminó w prac.
Do monitorowania pozostałego zakresu prac w projekcie potwierdzono przydatność
wskaźnika TCPI - wymaganego wskaźnika wydajności kosztu, któ ry uwzglę dnia pozostały
zakres prac i pozostałe fundusze (BAC plus ewentualna rezerwa budżetowa lub dodatkowe
fundusze).
Koncepcja Earned Value pozwala skupić uwagę kierownictwa na istotnych odchyleniach
realizacji projektu w stosunku do przyję tego planu bazowego, odpowiednio wcześnie
zidentyfikować problem i podjąć działania korygujące.
PODSUMOWANIE
Metoda Earned Value, integrując informacje o wykonanym zakresie prac, terminach ich
realizacji i poniesionych kosztach, pozwala za pomocą kilku wskaźnikó w analizować status
projektu, obiektywnie identyfikować wielkość i przyczyny odchyleń oraz prognozować
Bogumił Tomasz Dałkowski - GET Manager
7
SPMP
III Konferencja Project Management
możliwość zrealizowania projektu w ramach budżetu i w planowanym terminie. Przejrzystość
i obiektywność ocen, jaką zapewnia metoda Earned Value sprawiła, że jest ona stosowana nie
tylko przez profesjonalistó w zarządzania projektami, ale ró wnież przez organa kontroli
projektó w finansowanych ze środkó w publicznych.
Metodyka Project Management, zarządzanie ryzykiem, pomiar wyniku działalności metodą
Earned Value oraz komunikacja w projekcie i interdyscyplinarne zespoły robocze stwarzają
warunki do skutecznego zarządzania przedsię wzię ciami.
W Polsce standardy zarządzania przedsię wzię ciami są niestety wciąż mało
rozpowszechnione, stąd tak wiele inwestycji jest nieprawidłowo przygotowanych i
realizowanych. W trosce o nasze wspó lne pieniądze powinniśmy dążyć do uznania wymogó w
standardu Earned Value Management Systems jako obowiązujących, szczegó lnie w
projektach, któ rych całe ryzyko ponosi strona rządowa.
Literatura:
1.
EVMS - Earned Value Management Systems, NSIA Management Systems Subcommitee, 1997.
2.
Fleming Q.W., Hoppelman J.M., EARNED VALUE Project Management, Project Management Institute,
1996
3.
Madziar J.B., Procedury pozwalające na bardziej efektywną realizację procesu inwestycyjnego, Materiały II
Konferencji Project Management SPMP, Gdań sk 2000.
4.
PMBOK - A Guide to Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, 1996,
updated 2000.
5.
PMI Practice Standard for Work Breakdown Structures, Exposure Draft Version, Project Management
Institute, 2000
6.
Szych J., Typowe zagrożenia w projektach informatycznych w administracji pań stwowej, Materiały II
Konferencji Project Management SPMP, Gdań sk 2000.
7.
Tyrowicz A., Od klę sk do sukcesó w - rozwó j zarządzania realizacją projektó w informatycznych w
administracji celnej, Materiały II Konferencji Project Management SPMP, Gdań sk 2000.
Bogumił Tomasz Dałkowski - GET Manager
8