pl-toolkit - valueoffailure

01.10.2015
STRATEGIA
ZESTAW NARZĘDZI:
ALIANS NA RZECZ
PRZEDSIĘBIORSTW
DRUGIEJ SZANSY
opracowane przez Uniwersytet Szczeciński
Projekt Value of Failure jest realizowany przy wsparciu finansowym Komisji
Europejskiej. Autorzy są wyłącznie odpowiedzialni za tą publikację
(ogłoszenie), Narodowa Agencja oraz Komisja Europejska nie biorą
odpowiedzialności za jakiekolwiek wykorzystanie zawartych w nich
informacji.
2
Spis treści
Spis treści .......................................................................................................................................................................3
Podstawowe pojęcia - definicje .................................................................................................................................5
Porażka w biznesie (upadek przedsiębiorstwa) ................................................................................................5
Bankructwo ...............................................................................................................................................................5
Druga szansa (przedsiębiorstwo drugiej szansy) ..............................................................................................6
Dane odnośnie powstawania i zamykania biznesu w UE ....................................................................................6
Druga szansa dla przedsiębiorstw w polityce Unii Europejskiej - stan obecny .......................................... 13
Główne aspekty dotyczące ponownego wejścia na rynek po upadku .......................................................... 14
Aspekty ekonomiczne ......................................................................................................................................... 14
Aspekt prawny ...................................................................................................................................................... 15
Aspekty społeczne ................................................................................................................................................ 16
Obszary zainteresowania i grupy docelowe (interesariusze) ......................................................................... 18
Identyfikacja wizualna projektu .............................................................................................................................. 19
Odniesienie do dokumentów Unii Europejskiej dotyczących polityki odnośnie upadku w biznesie i
rozpoczynania działalności na nowo ..................................................................................................................... 19
Materiały dla mediów ............................................................................................................................................... 20
Przykłady zawartości materiałów dla mediów ............................................................................................... 20
Sławni ludzie o porażce i drugiej szansie - zbiór cytatów ........................................................................... 22
Najlepsze praktyki - na podstawie znanych ludzi .......................................................................................... 25
Najlepsze przykłady - małe europejskiej przedsiębiorstwa ........................................................................ 28
Prezentacje Power Point ......................................................................................................................................... 29
Strona internetowa ................................................................................................................................................... 29
Media społecznościowe ........................................................................................................................................... 29
Tworzenie aliansów - część teoretyczna ............................................................................................................. 31
Alians na rzecz przedsiębiorców drugiej szansy - praktyczny przewodnik ................................................. 32
1. Jasne postawienie celu i wzięcie pod uwagę różnic regionalnych ........................................................ 32
2. Identyfikacja i rekrutacja partnerów ............................................................................................................ 32
3. Ustalenie ram aliansu....................................................................................................................................... 33
4. Sformalizowanie struktury i planów ............................................................................................................ 34
5. Wdrożenie i zarządzanie aliansem ............................................................................................................... 34
Praktyczne przykłady tworzenia aliansów w Polsce, Niemczech i Wielkiej Brytanii ................................ 35
Prawdziwa historia Aliansu na rzecz Przedsiębiorców Drugiej Szansy w Szczecinie (Polska) ........... 35
Prawdziwa historia Aliansu na rzecz Przedsiębiorców Drugiej Szansy w Halle (Niemcy).................. 41
Prawdziwa historia Aliansu na rzecz Przedsiębiorców Drugiej Szansy w Irlandii Północnej (Wielka
Brytania) .................................................................................................................................................................. 45
3
STRESZCZENIE
Alians na Przedsiębiorców Drugiej Szansy (Second Chance Enterpreneurs ALLIANCE –
SEAL) - zestaw narzędzi - to dokument strategiczny, determinujący ramy tworzenia aliansów
oraz systematyzujący podejście zastosowane w projekcie "Value of Failure".
Prezentowany zestaw narzędzi składa się z trzech głównych części
Część I - Uzasadnienie projektu - podstawy naukowe odnośnie wspierania
przedsiębiorców drugiej szansy (wg. badań wtórnych) zawiera uzasadnienie projektu.
Zgodnie z badaniami przeprowadzonymi na potrzeby projektu "Value of Failure" dociera on
do bardzo ważnej, dostrzeganej w politykach Unii Europejskiej, lecz ciągle w niewielkim
stopni zbadanej kwestii, która wymaga dalszych, pogłębionych badań. Część ta stanowi
uzasadnienie projektu, zawierając definicje, dane z rynku, istotne wyniki dotychczasowych
badań a także przedstawia kwestię przedsiębiorców drugiej szansy w trzech ujęciach:
ekonomiczny, prawnym i społecznym..
Część II - narzędzia - zawiera propozycje konkretnych działań możliwych do podjęcia
przez potencjalnych twórców (animatorów) aliansów, a także różnorodne materiały możliwe
do użycia. W szczególności przedstawia następujące narzędzia: stworzenie bazy danych ludzi
/ instytucji / organizacji które mogą być zainteresowane wspieraniem inicjatywy; stworzenie
logo i wizualnej identyfikacji projektu, wraz z podstawowym wzorem materiałów; kreacja
jednego, krótkiego dokumentu podsumowującego polityki EU w zakresie przedsiębiorców
drugiej szansy; przygotowanie zestawu informacji dla mediów w wersji gotowej do wysłania
(powinny by atrakcyjne wizualnie, zawierać podstawowe dane, cytaty i najlepsze praktyki);
stworzenie prezentacji Power Point skierowanej do potencjalnych interesariuszy; adaptacja i
wykorzystanie social media.
Część III - Tworzenie aliansów - przedstawia metodologię zawierającą pięć kroków do
stworzenia aliansów. Każdy z tych kroków składa się z konkretnych działań, które należy
podjąć w celu utworzenia aliansów. Ta część zawiera również prawdziwe historie powstania
aliansów w Polsce, Niemczech i Wielkiej Brytanii.
4
CZĘŚĆ I
Uzasadnienie projektu - podstawy naukowe odnośnie wspierania
przedsiębiorców drugiej szansy (wg. badań wtórnych)
Podstawowe pojęcia - definicje
Porażka w biznesie (upadek przedsiębiorstwa)
Porażka w biznesie jest aspektem różnorodnie definiowanym w literaturze. J. Watson and J.
Everett przedstawiają następujące podejścia do definiowania porażki (upadku) w biznesie1:
1. Porażka (upadek) biznesu - przerwanie działalności z jakiejkolwiek przyczyny elementem wskazującym na upadek jest obrót (spadek lub zmniejszenie), ponieważ
sugeruje on, że zasoby zostały przekierowane w kierunku innych, bardziej
zyskownych obszarów. Brak kontynuacji jest definiowany jako zarówno zmiana
własności, jak i zamknięcie biznesu.
2. Porażka (upadek) biznesu - dotyczy firm, które przynosiły straty i zostały zbyte
(zamknięte lub sprzedane), aby zapobiec kolejnym stratom w przyszłości. W tym
kontekście straty obejmują wyłącznie kapitał właścicielski. Biznes może być uznany za
upadły, pomimo, że żadni wierzyciele nie ponieśli strat.
3. Porażka (upadek) biznesu - oznacza brak dalszej możliwości kontynuowania
działalności, bez względu na stratę całości lub części kapitału własnego lub obcego.
Porażka (upadek) w biznesie jest więc bardzo szerokim aspektem, który niekoniecznie musi
oznaczać bankructwo; odnośni się do każdej sytuacji, w której straty (obecne lub
przewidywane w przyszłości) powodują zatrzymanie biznesu.
Bankructwo
Bankructwo może zostać zdefiniowane jako prawne procedury, które pojawiają się, gdy
zobowiązania lub długi przedsiębiorstwa przekraczają jego aktywa lub obroty w określonym
okresie czasu. Kiedy przedsiębiorstwo ogłasza bankructwo, jego aktywa są zajmowane i
przydzielane wierzycielom; sąd może nałożyć restrykcje na przyszłe zdolności kredytowe
właścicieli firmy.2
Państwa Unii Europejskiej charakteryzują sie różnymi systemami prawnymi w podejściu do
bankructwa.
Polsce "bankructwo" jest terminem używanym potocznie. W normach
prawnych występuje pojęcie upadłości. W prawie polskim upadłość to postępowanie
1
J.Watson, J. Everett, Defining small business failure, International Small Business Journal, Vol 11, Issue 3, 1993,
pp. 35-48.
2
European Commission, Business Dynamics: Start-ups, Business Transfers and Bankruptcy "The economic
impact of legal and administrative procedures for licensing, business transfers and bankruptcy
on entrepreneurship in Europe.", Final Report, Brussels 2011, p.115.
5
przewidziane w ustawie z dnia 28 lutego 2003 r. – Prawo upadłościowe, prowadzone w
stosunku do dłużnika (zwanego w ustawie „upadłym”), który stał się niewypłacalny.
Wszczęcie postępowania upadłościowego następuje wskutek ogłoszenia upadłości przez sąd.
Druga szansa (przedsiębiorstwo drugiej szansy)
Druga szansa odnosi się do ponownego uruchomienia (re-startu) biznesu poprzez formalnie
upadłego / zbankrutowanego przedsiębiorcę. Istotnymi barierami dla drugiej szansy są długi i
kosztowe procedury upadłościowe jak również fakt, że tzw. "uczciwe bankructwa" (a więc
spowodowane obiektywnymi trudnościami rynkowymi, a nie złą wolą przedsiębiorcy) są
zwykle traktowane w społeczeństwie na równi z celowymi działaniami takimi jak np.
defraudacja. Powoduje to z jednej strony ryzyko, że upadły uczciwy przedsiębiorca zostanie
naznaczony negatywnym wizerunkiem związanym z bankructwem, a z drugiej strony
utrudnienia administracyjne i prawne z ponownym uruchomieniem biznesu.
Dane odnośnie powstawania i zamykania biznesu w UE
W UE występuje duża dynamika w powstawaniu i zamykaniu przedsiębiorstw. Pojawia się
wiele nowych przedsięwzięć oraz wiele firm znika z rynku.
Kryzys ostatnich lat wpłynął na ludzi, miejsca pracy i biznes. Doprowadził on do wzrostu
upadłości w biznesie. W latach 2009-2011, średnio 200 000 firm bankrutowało w UE w ciągu
roku. Około jednej czwartej z tych firm prowadziło operacje zagraniczne. Około 50% nowo
otworzonych biznesu nie trwa dłużej niż 5 lat. 1,7 mln miejsc pracy jest traconych każdego
roku z powodu upadłości przedsiębiorstw3.
Podstawowe dane liczbowe wg. Eurostat są zaprezentowane w poniższych tabelach i dotyczą
następujących obszarów: ilość aktywnych przedsiębiorstw w EU (tabela 1), ilość nowych
przedsiębiorstw (tabela 2), ilość upadłych przedsiębiorstw (tabela 3) oraz zmiana netto w
ilości przedsiębiorstw (tabela 4).
3
COM(2012) 742 final, A new European approach to business failure and insolvency
6
Tabela 1. Ilość aktywnych przedsiębiorstw w Europie, w latach 2008-2012
MIEJSCE / CZAS
Unia Europejska (dane
zagregowane)
Unia Europejska (28 państw)
Unia Europejska (27 państw)
Belgia
Bułgaria
Republika Czeska
Dania
Niemcy
Estonia
Irlandia
Hiszpania
Francja
Chorwacja
Włochy
Cypr
Łotwa
Litwa
Luxemburg
Węgry
Malta
Holandia
Austria
Polska
Portugalia
Rumunia
Słowenia
Słowacja
Finlandia
Szwecja
Wielka Brytania
Norwegia
Szwajcaria
Turcja
2008
2009
2010
2011
23 986 411
24 052 852
2 972 219
74 612
203 083
3 286 851
2 670 242
23 986 411
526 013
327 647
933 760
210 245
2 937 202
72 734
199 241
3 194 175
2 816 853
24 052 852
534 783
323 872
969 801
212 593
2 958 720
70 302
195 431
3 102 016
2 947 623
25 159 092
545 083
319 937
989 952
218 082
2 985 718
72 178
189 055
3 056 440
2 977 599
4 054 307
59 099
77 299
140 572
25 898
575 382
3 998 096
57 378
79 742
121 404
26 686
559 414
758 648
336 357
1 834 960
961 727
512 753
113 313
345 987
280 588
636 225
2 157 830
272 075
808 679
338 617
1 910 364
924 532
498 127
119 653
362 928
283 204
651 917
2 109 610
271 208
3 985 434
51 464
82 650
120 830
27 611
563 368
33 039
787 170
338 698
1 957 113
876 907
450 168
123 467
374 114
286 432
667 421
2 013 215
268 949
3 970 747
51 014
87 973
131 986
28 516
557 889
32 824
921 689
339 567
1 983 731
847 483
609 827
125 413
421 909
291 080
715 879
2 027 605
274 776
2012
25 642 451
521 634
271 272
840 464
2 897 797
Uwagi: całość aktywności biznesowej, bez holdingów
Źródło: dane Eurostat, 2014
7
3 088 887
560 222
323 745
987 609
218 078
2 997 832
76 002
185 530
3 012 443
3 039 203
147 800
3 953 714
51 127
93 664
150 855
29 122
524 749
31 427
996 384
339 071
1 989 879
808 221
647 325
128 088
404 369
736 112
2 054 935
279 037
Tabela 2. Nowe przedsiębiorstwa w UE, w latach 2008-2012
MIEJSCE / CZAS
Unia Europejska (dane
zagregowane)
Unia Europejska (28 państw)
Unia Europejska (27 państw)
Belgia
Bułgaria
Republika Czeska
Dania
Niemcy
Estonia
Irlandia
Hiszpania
Francja
Chorwacja
Włochy
Cypr
Łotwa
Litwa
Luxemburg
Węgry
Malta
Holandia
Austria
Polska
Portugalia
Rumunia
Słowenia
Słowacja
Finlandia
Szwecja
Wielka Brytania
Norwegia
Szwajcaria
Turcja
2008
2009
2010
2011
2 375 474
2 327 763
274 803
13 576
11 954
245 423
259 121
2 375 474
24 099
57 741
102 021
20 576
244 199
7 229
13 810
229 540
365 597
2 327 763
27 969
36 890
110 880
23 266
258 076
7 794
11 237
242 228
376 631
2 388 541
28 601
35 061
104 479
26 365
258 661
8 567
11 847
243 800
328 117
286 141
1 930
10 785
28 164
2 570
58 414
288 834
1 746
13 093
17 869
2 474
51 308
109 589
22 322
241 288
140 649
75 171
13 277
53 647
28 617
45 176
280 380
26 063
10 531
97 875
20 688
245 331
112 110
47 247
13 557
59 290
25 441
46 240
212 830
23 544
10 227
302 694
265 060
2 011
13 803
25 463
2 629
56 370
2 299
77 530
20 602
270 271
103 950
39 211
12 757
49 354
28 424
50 214
210 955
20 758
11 071
264 671
2 307
16 880
31 299
2 767
55 676
1 143
101 519
20 952
247 161
104 996
79 284
12 746
60 703
28 475
58 653
234 495
22 445
10 370
717 573
2012
2 315 377
28 211
49 287
32 055
Uwagi: całość aktywności biznesowej, bez holdingów
Źródło: dane Eurostat, 2014
8
28 086
42 136
85 522
23 627
238 205
9 249
12 551
247 690
308 324
12 503
275 427
2 786
15 768
37 539
2 771
45 151
1 947
64 159
21 043
229 174
100 797
79 362
12 920
42 793
50 360
242 400
24 266
10 625
Tabela 3. Ilość upadłych przedsiębiorstw w UE, w latach 2008-2012
MIEJSCE / CZAS
Unia Europejska (dane
zagregowane)
Unia Europejska (28 państw)
Unia Europejska (27 państw)
Belgia
Bułgaria
Republika Czeska
Dania
Niemcy
Estonia
Irlandia
Hiszpania
Francja
Chorwacja
Włochy
Cypr
Łotwa
Litwa
Luxemburg
Węgry
Malta
Holandia
Austria
Polska
Portugalia
Rumunia
Słowenia
Słowacja
Finlandia
Szwecja
Wielka Brytania
Norwegia
Szwajcaria
Turcja
2008
2009
2010
2011
2012
2 389 443
2 171 156
17 549
35 442
68 910
9 853
19 530
310 598
206 556
19 242
25 772
76 631
26 305
261 297
10 621
22 963
305 446
212 502
283 273
1 408
10 803
40 837
2 006
62 193
242 980
2 193
11 899
26 068
1 962
53 950
58 700
19 389
165 216
148 198
53 150
7 522
39 358
21 846
37 430
253 765
18 570
48 153
20 902
206 614
149 578
103 067
8 890
38 351
23 808
40 295
298 510
17 099
17 936
25 650
86 820
23 671
253 123
7 065
16 116
280 762
202 274
22 925
257 983
3 745
9 018
20 417
2 062
62 408
944
63 431
21 268
207 003
137 331
91 085
10 507
26 882
24 470
40 112
224 360
16 180
302 009
338 277
Uwagi: całość aktywności biznesowej, bez holdingów
Źródło: dane Eurostat, 2014
9
2 310 451
2 311 893
14 409
39 183
105 710
22 987
255 206
6 064
18 076
289 980
193 351
17 334
316 695
5 069
10 766
22 075
2 164
85 383
3 783
59 843
22 722
243 493
155 702
48 122
10 353
67 234
2 217 558
37 342
204 745
14 474
54 495
225 770
16 855
12 892
38 749
83 867
27 307
242 081
7 558
10 493
296 467
171 433
18 654
316 282
5 783
5 817
6 453
2 178
81 449
1 684
73 079
21 315
151 859
22 109
10 630
33 001
Tabela 4. Zmiana w ilości przedsiębiorstw (netto) w UE (wg. dostępnych danych) w latach 2008-212
MIEJSCE / CZAS
Unia Europejska (dane
zagregowane)
Unia Europejska (28 państw)
Unia Europejska (27 państw)
Belgia
Bułgaria
Republika Czeska
Dania
Niemcy
Estonia
Irlandia
Hiszpania
Francja
Chorwacja
Włochy
Cypr
Łotwa
Litwa
Luxemburg
Węgry
Malta
Holandia
Austria
Polska
Portugalia
Rumunia
Słowenia
Słowacja
Finlandia
Szwecja
Wielka Brytania
Norwegia
Szwajcaria
Turcja
2008
2009
2010
2011
2012
-13969
97819
10662
13845
-36855
76648
14192
-4122
-1231
3378
3455
2503
-6229
-46180
134766
274803
3723
-7576
-65175
52565
4857
31969
25390
-5729
-17098
-3392
-9153
-75906
153095
10033
11240
24060
-405
4953
729
-4879
-38534
174357
2868
522
-18
-12673
564
-3779
45854
-447
1194
-8199
512
-2642
50889
2933
76072
-7549
22021
5755
14289
6771
7746
26615
7493
49722
-214
38717
-37468
-55820
4667
20939
1633
5945
-85680
6445
7077
-1734
4785
5046
567
-6038
1355
14099
-666
63268
-33381
-51874
2250
22472
3954
10102
-13405
4578
-52024
-2762
6114
9224
603
-29707
-2640
41676
-1770
3668
-50706
31162
2393
-6531
15194
3387
1655
-3680
-3876
1691
2058
-48777
136891
-6151
-40855
-2997
9951
31086
593
-36298
263
-8920
-272
229174
-51062
57253
2290
9792
21311
29750
7971
-4135
16630
7411
685
-338277
717573
Uwagi: Dane w tabeli zostały obliczone jako różnica pomiędzy nowymi przedsiębiorcami (tabela 2) a
upadłymi przedsiębiorstwami (tabela 3)
Źródło: obliczenia własne na podstawie danych Eurostat, 2014
Z powyższych danych można wyciągnąć następujące konkluzje: rynek przedsiębiorstw jest
rynkiem o dużej dynamice, wciąż pojawiają się nowe przedsiębiorstwa a niektóre istniejące
przedsiębiorstwa znikają z rynku. Jednakże w większości przypadków różnica w niektórych
10
państwach jest ujemna, co oznacza, że więcej przedsiębiorstw znika z rynku, niż się na nim
pojawia.
W państwach konsorcjum partnerów projektu "Wartość upadku" wartości dotyczące
demografii działalności biznesowej przedstawiono na rysunkach 1 i 2. W celu porównania
zastosowano wartości procentowe, które przedstawiają rzeczywiste trendy w badanych
obszarach.
Rysunek 1. Relacja nowych i odchodzących przedsiębiorstw w państwach konsorcjum
partnerów projektu "Wartość upadku"
0,5
0,4
0,3
0,2
Germany
0,1
Poland
0
-0,1
2008
2009
2010
2011
2012
United Kingdom
-0,2
-0,3
-0,4
MIEJSCE/CZAS
2008
2009
2010
2011
2012
Niemcy
N/A
-6,54%
1,96%
1,35%
-1,60%
Polska
46,04% 18,74% 30,56%
1,51% N/A
Wielka Brytania
10,49% -28,70%
-5,97%
14,53%
7,37%
Uwagi: wartości procentowe zostały policzone jako relacja ilości nowych przedsiębiorstw w
stosunku do przedsiębiorstw znikających z rynku w każdym z krajów.
Źródło: obliczenia własne na podstawie danych Eurostat.
Relacja nowych i znikających przedsiębiorstw jest w szczególności zmienna w Polsce i
Wielkiej Brytanii, podczas gdy w Niemczech utrzymuje się na relatywnie stałym poziomie.
11
Rysunek 2. Relacja ilości nowych przedsiębiorstw w stosunku do ilości istniejących
przedsiębiorstw na rynku w państwach konsorcjum partnerów projektu "Wartość upadku"
16,00%
14,00%
Germany (until 1990
former territory of the
FRG)
12,00%
10,00%
Poland
8,00%
6,00%
United Kingdom
4,00%
2,00%
0,00%
2008
2009
2010
2011
2012
MIEJSCE/CZAS
2008
2009
2010
2011
2012
Niemcy
9,25%
8,31%
8,72%
8,66%
7,95%
Polska
13,15% 12,84% 13,81% 12,46% 11,52%
Wielka Brytania
12,99% 10,09% 10,48% 11,57% 11,80%
Uwagi: wartości procentowe zostały obliczone jako relacja ilości nowych przedsiębiorstw w
stosunku do całkowitej ilości przedsiębiorstw na rynku w każdym z krajów.
Źródło: obliczenia własne na podstawie danych Eurostat.
Relatywnie wysoka liczba nowych przedsiębiorstw występuje przede wszystkim w Polsce i
Wielkiej Brytanii. W tym dwóch krajach w okresie 2008-2012 można zaobserwować
stosunkowo dużą dynamikę tego zjawiska. W tym samym czasie relacja ta w Niemczech jest
relatywnie stała.
12
Druga szansa dla przedsiębiorstw w polityce Unii Europejskiej - stan
obecny
Obszar "przedsiębiorców drugiej szansy" jest stosunkowo nowym obszarem
zainteresowania / badań w Europie. Najistotniejsze dokumenty dotyczące polityki Unii
Europejskiej, na podstawie przeprowadzonych badań, to (w języku angielskim):
1. European Commission, Business Dynamics: Start‐ups, Business Transfers and
Bankruptcy "The economic impact of legal and administrative procedures for
licensing, business transfers and bankruptcy on entrepreneurship in Europe.", Final
Report, Brussels 2011
2. COM(2007) 584 final Communication from the Commission to the Council, the
European Parliament, the European Economic and Social Committee and the
Committee of the Regions on Overcoming the stigma of business failure – for a
Second Chance policy
3. Site developed by European Commission on Second Chance for entrepreneurs
(http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/business-environment/failure-newbeginning/)
4. COM (2008) 394 COMMUNICATION FROM THE COMMISSION TO THE
COUNCIL, THE EUROPEAN PARLIAMENT, THE EUROPEAN ECONOMIC AND
SOCIAL COMMITTEE AND THE COMMITTEE OF THE REGIONS “Think Small
First” A “Small Business Act” for Europe
5. COM (2012) 795 COMMUNICATION FROM THE COMMISSION TO THE
EUROPEAN PARLIAMENT, THE COUNCIL, THE EUROPEAN ECONOMIC AND
SOCIAL COMMITTEE AND THE COMMITTEE OF THE REGIONS
ENTREPRENEURSHIP 2020 ACTION PLAN Reigniting the entrepreneurial spirit in
Europe
6. European Commission "Report on the results of public consultation on The
Entrepreneurship 2020 Action Plan"
7. COM(2012) 742 "A new European approach to business failure and insolvency".
Istotnym aspektem, dotyczącym sposobu postrzegania przedsiębiorców, którzy próbują na
nowo rozpocząć działalność jest " Small Business Act" [Ustawa o małym biznesie], która ma
na celu: usprawnienie całościowej polityki podejścia do przedsiębiorczości, trwałe wpisanie
zasady “Think Small First” [nnajpierw myśl na małą skalę] w kształtowanie polityki od
regulacji do usług publicznych i promocje rozwoju MSP poprzez usługi pomocowe w
kierunku utrzymujących się problemów, powstrzymujących ich wzrost. Stawia ona po raz
pierwszy kompleksoweh ramy polityki dla Unii Eeropejskiej i jej państw członkowskich
poprzez zestaw 10 zasad służących za wytyczne przy opracowywaniu i realizacji polityki na
szczeblu UE i państw członkowskich. Druga zasada głosi "Zagwarantowanie, by uczciwi
przedsiębiorcy, których przedsiębiorstwo zostało postawione w stan upadłości,
szybko dostali drugą szansę"
13
Główne aspekty dotyczące ponownego wejścia na rynek po upadku
Aspekty ekonomiczne
Każdego roku kilkaset tysięcy przedsiębiorstw w Europie jest zamykanych. Jest to częścią
normalnej, zdrowej gospodarki - w rzeczywistości tylko 50% firm przetrwa dłużej niż 5 lat
od momentu rozpoczęcia działalności.
Bankructwo nie jest więc czymś wyjątkowym i z pewnością nie jest nowym zjawiskiem.
Każdego roku około 150 000 zamknięć firm sprawia, że znika około 1,5 miliona miejsc
pracy.4
Przedsiębiorstwa, które próbowały swoich sił na rynku lecz poniosły porażkę, potrzebują
szansy na nowy start. Ale ta szansa jest nawet ważniejsza dla Europy, niż dla nich. Badania
wykazały, że upadli przedsiębiorcy uczą się na swoich błędach, co prowadzi do wzrostu PKB,
zatrudnienia i produktywności gospodarki5. Jeżeli Europa ma w pełni wykorzystać potencjał
przedsiębiorców drugiej szansy, będą oni potrzebować zarówno finansowego jak i moralnego
wsparcia na swoje drugie przedsięwzięcie.
Badanie wyników najszybciej rozwijających się przedsiębiorstw w Europie
wykazało, że firmy założone przez przedsiębiorców drugiej szansy mają większy
obrót i wzrost zatrudnienia niż firmy założone przez przedsiębiorców, którzy
nigdy wcześniej nie ponieśli porażki. 6 Badania przytoczone przez to E. Steam, D. B.
Audretsch i J. Meijaard wykazują, że "restarterzy" częściej osiągają sukces i dłużej
trwają na rynku niż przeciętne start-upy; szybciej się rozwijają i zatrudniają
więcej pracowników7. Dlatego, porażka w biznesie nie powinna skutkować "wyrokiem
śmierci w biznesie", wykluczającym jakąkolwiek przyszłą działalność, lecz powinna być
postrzegana jako szansa na naukę i wzrost.
Porażka w biznesie nie oznacza utraty ducha przedsiębiorczości. Badania wykazują, że
większość ludzi, których biznesy poniosły porażkę, ciągle mają plany na nowe przedsięwzięcia
biznesowe8. Po przejściu wyjątkowo trudnego wyzwania, jakim jest utrata biznesu, wielu
przedsiębiorców, którzy polegli przy pierwszych przeszkodach, ciągle chce i może uczyć się
na swoich błędach. Mogą również rozwinąć większą determinacje oraz wyjątkową
wrażliwość na zagrożenia, które pomogą im w przyszłości lepiej oceniać ryzyko i możliwości
biznesowe.
4
Insolvencies in Europe 2006/07, survey by Creditreform (figures for EU plus Switzerland and Norway, 200206)
5
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/business-environment/failure-newbeginning/policy_structure/why_a_second_chance_policy/index_en.htm
6
Setting the Phoenix Free. Boston Consulting Group, 2002
7
E. Stam, D. B. Audretsch and J. Meijaard, "Renascent Entrepreneurship", Erasmus Research Institute of
Management, 2006
8
Starting anew: Entrepreneurial intentions and realizations subsequent to business closure. Stam E., Schutjens
V., 2006
14
Bankructwa stanowią około 15% wśród przyczyn zamykania przedsiębiorstw. Około 700 000
MSP jest tym dotknięte każdego roku, co przekłada się na około 2,8 miliona miejsc pracy9. W
Unii Europejskiej ciągle występuje swoista " stygmatyzacja" porażki a społeczeństwo nie
docenia potencjału biznesowego przedsiębiorców drugiej szansy. Wg. aktualnych badań 47%
Europejczyków niechętnie złożyłoby zamówienie w firmie, która wcześniej zbankrutowała.
W tym samym czasie rozpoczęcie biznesu na nowo jest utrudnione przez przeciągające się
procedury prawne towarzyszące postępowaniu przy upadłości. Średni czas realizacji
upadłości w Unii Europejskiej waha się w granicach 4 miesięcy do 9 lat10.
Przedstawione powyżej dane jasno wskazują, że istnieje niewykorzystany
potencjał na wzrost ekonomiczny i kreację nowych miejsc pracy dzięki tym
przedsiębiorcom, którzy ponieśli porażkę, ale ciągle chcą aktywnie działać w
biznesie. Ten potencjał powinien być wspierany i realizowany.
Aspekt prawny
Porażka w biznesie, podobnie jak tworzenie nowego biznesu, jest częścią normalnego,
dynamicznego, zdrowego rynku. Badania wykazują, że 96% upadków przedsiębiorstw
następują w wyniku braku płynności finansowej lub innych obiektywnych
problemów - są to, innymi słowy "uczciwe bankructwa", bez defraudacji
środków przez przedsiębiorców11. Inne badania wskazują, że ze wszystkich przyczyn
zakończenia działalności przedsiębiorstw bankructwa stanowią około 15%, a
wśród nich jedynie 4-6% to bankructwa spowodowane przez defraudację czy
nieuczciwość przedsiębiorcy12. Mimo tego przedsiębiorcy są traktowani przez prawo
upadłościowe w taki sposób, jakby każdy upadek był zawsze spowodowany poprzez ich
niezgodne z prawem zachowanie (defraudacje). Muszą oni przechodzić skomplikowane i
czasochłonne procedury zanim mogą powrócić na rynek. W niektórych krajach
członkowskich te procedury mogą być na tyle długie w czasie, że przedsiębiorcy nawet nie
rozważają kolejnych przedsięwzięć biznesowych. W innych przypadkach przedsiębiorcy,
którzy ponieśli porażkę na rynku mogą być prawnie zobligowani do nierozpoczynania
nowych przedsięwzięć biznesowych przez długi czas lub nawet do końca życia.
Nawet po zakończeniu procedur sądowych, przedsiębiorcy, którzy ponieśli porażkę są
obarczeni " stygmatyzacją" i mają trudności z finansowaniem nowych biznesów. Sprawia to,
że wielu potencjalnych przedsiębiorców po prostu się poddaje i nigdy nie próbuje ponownie
wrócić na rynek.
Kolejnym raport nie pozostawia wątpliwości, że znaczna liczba krajów członkowskich Unii
Europejskiej ciągle odrzuca uwzględnienie charakterystyki i specyfiki małych przedsiębiorstw,
9
“Overcoming the stigma of business failure – for a second chance policy - Implementing the Lisbon
Partnership for Growth and Jobs”, COM(2007) 584 final, 5.10.2007.
10
COM(2008) 394 Think Small First. A “Small Business Act” for Europe
11
COM (2012) 795 ENTREPRENEURSHIP 2020 ACTION PLAN Reigniting the entrepreneurial spirit in Europe
12
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/business-environment/failure-new-beginning/index_en.htm
15
w szczególności mikro-przedsiębiorstw pod względem stosowanego prawa oraz nie wspiera
ponownego wejścia na rynek "uczciwie zbankrutowanych" przedsiębiorców. 13
Powyższe dane wykazują, że istnieje wyraźna potrzeba dostosowania przepisów prawnych w
państwach członkowskich Unii Europejskiej. Prawo upadłościowe musi pozwalać na prostą,
efektywną ścieżkę odzyskiwania należności przez wierzycieli, przy jednoczesnych szybszych i
bardziej przystępnych procedurach likwidacji przedsiębiorstw, prowadzących do możliwości
nowego startu dla "uczciwie zbankrutowanych" przedsiębiorców.
Aspekty społeczne
Badanie wykazują, że europejczycy są relatywnie niechętni ryzyku, co może powstrzymywać
ludzi z dobrymi pomysłami biznesowymi przed założeniem własnej firmy. Najpowszechniejsze
obawy dotyczą ryzyka związanego z bankructwem i utratą osobistego majątku, w
szczególności negatywnego wpływu bankructwa na rodzinę. Kolejnym aspektem
odciągającym od pomysłu założenia własnej działalności jest obawa przed stygmatyzacją
upadłych przedsiębiorców w Europie.
Osoby zaczynające nowy biznes ryzykują nie tylko pieniądze i majątek, ale również swoją
reputację. Przedsiębiorcy najbardziej obawiają się o reakcję rodziny i przyszłość najbliższych
w sytuacji, gdyby ponieśli porażkę i zbankrutowali14.
Społeczna stygmatyzacja osób, które poniosły porażkę w biznesie jest naukowo
potwierdzonym faktem. Badania prowadzone w Europie wykazują, że15:
 57% osób nie zainwestowałoby pieniędzy w przedsięwzięcie osoby, która w
przeszłości poniosła porażkę w biznesie,
 47% osób nie byłoby skłonnych złożyć zamówienie od kogoś, kto w przeszłości
poniósł porażkę w biznesie,
 co do zasady, ludzie nie rozróżniają pomiędzy "uczciwym bankructwem" a
defraudacją.
Rozumiejąc aspekt społeczny nie dziwi fakt, że bankructwo jest największą obawą jaką czują
europejczycy podczas zakładania nowej firmy16.
Stygmatyzacja społeczna oraz trudności, jakich doświadczają upadli przedsiębiorcy, sprawiają,
że niewielu z nich jest zdeterminowanych do rozpoczynania nowych przedsięwzięć. Efekt ten
jednak nie dotyczy tylko upadłych przedsiębiorców. Wielu Europejczyków nawet nie
rozważa założenia własnej działalności z obawy o konsekwencje ewentualnego upadku.
W rezultacie bankructwo i postrzeganie bankructwa są prawdopodobnie
najistotniejszą przyczyną istniejącej różnicy pomiędzy przedsiębiorczością w
13
COM (2012) 795 ENTREPRENEURSHIP 2020 ACTION PLAN Reigniting the entrepreneurial spirit in Europe
Attitudes to Bankruptcy. The Insolvency Service, London
15
Flash Eurobarometer no. 196 and 146 “Entrepreneurship” Study “Bankruptcy and a fresh start
16
Flash Eurobarometer "Entrepreneurship" No 192, European Commission, 2007
14
16
Europie i USA17. W raporcie dotyczącym przedsiębiorczego nastawienia,
wykazano że 45% Europejczyków wolałoby być samo zatrudnionymi, podczas
gdy w USA ten wskaźnik wynosi 61%18.
Efekt tego zjawiska jest prosty i jednoznaczny: w Europie tysiące potencjalnych
przedsiębiorstw nie powstają w Europie a tym samym każdego roku nie powstają dziesiątki
tysięcy potencjalnych miejsc pracy.
Wnioski z części I
Badania źródeł i raportów (desk research) przeprowadzone podczas tworzenia niniejszego
zestawu narzędzi pozwalają sformułować jeden główny wniosek:
W celu wspierania wzrostu przedsiębiorczości, Europejczycy muszą zmienić nastawienie i
być znacznie bardziej otwartymi i wyrozumiałym dla upadku i bankructwa, co doprowadzi do
spadku ekonomicznych i społecznych kosztów związanych z tymi zjawiskami.
Powyższy wniosek stanowi solidne uzasadnienie projektu "Value of Failure" i działań
podejmowanych w jego zakresie.
17
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/business-environment/failure-newbeginning/policy_structure/why_a_second_chance_policy/index_en.htm
18
MEMO/10/232, European attitudes to Entrepreneurship, Brussels, 04 June 2010
17
CZĘŚĆ II NARZĘDZIA
Ta część zawiera propozycje konkretnych działań możliwych do
podjęcia przez potencjalnych twórców (animatorów) aliansów, a
także różnorodne materiały możliwe do użycia.
Obszary zainteresowania i grupy docelowe (interesariusze)
Projekt dotyczy trzech głównych aspektów: ekonomicznego, prawnego i społecznego. Aby
wywrzeć wpływ w tak szeroko zdefiniowanym zakresie należy wybrać właściwe grupy
docelowych odbiorców (interesariuszy). Należy również przygotować listę ekspertów,
którzy mogą / powinni wesprzeć działania. Mogą to być zarówno osoby indywidualne, jak i
instytucje / organizacje.
Cel 1. Stworzenie bazy osób / instytucji / organizacji które mogą /
powinny wesprzeć działania.
Mogą to być eksperci od upadłości przedsiębiorstw, osoby tworzące politykę regionalną,
dziennikarze (w tym dziennikarze mediów społecznościowych), naukowcy, izby gospodarcze,
przedsiębiorcy, lokalne / regionalne władze samorządowe, klastry biznesu, itp.
Pożądanym wynikiem skierowania działań do tych grup powinno być (jak zostało ustalone
przez partnerów projektu "Value of Failure"):
 Lokalne / regionalne władze samorządowe: uzyskanie większej otwartości,
uwzględnienie w politykach regionalnych nie tylko nowych przedsięwzięć (startup'ów) lecz również upadłych przedsiębiorców, stworzenie dostępu do finansowania
dla przedsiębiorców drugiej szansy (obecnie upadli przedsiębiorcy mają niewielkie
szanse pozyskania środków, ponieważ często są postrzegani jako ci, którzy już
otrzymali wsparcie i "zmarnowali" swoją szansę
 Szkolnictwo wyższe, trenerzy - zmiana nastawiania do osób, które poniosły porażkę wspieranie i zachęcanie do ponownego działania.
 Osoby tworzące / wpływające na politykę regionalną: wskazanie potrzeb
przedsiębiorców drugiej szansy.
 Uniwersytety: położenia szczególnego nacisku na pozytywne aspekty porażki w
programach nauczania, pokazywanie na zajęciach dydaktycznych nie tylko
pozytywnych przykładów z biznesu (przykładów sukcesów), ale również przykłady
porażek i ich pozytywnych aspektów.
 Izby gospodarcze i inne stowarzyszenia profesjonalistów
 Osoby indywidualne zainteresowane tematyką, np. profesorowie akademiccy
specjalizujący się upadłości przedsiębiorstw, bankructwie, ponownym wejściu na
rynek, itp.
18
 Przedsiębiorcy którzy ponieśli porażkę ale mimo tego udało im się powrócić do
biznesu, którzy będą chętni podzielić się swoimi doświadczeniami.
Identyfikacja wizualna projektu
Cel 2. Stworzenie logo projektu i identyfikacji wizualnej dla przygotowywanych
materiałów.
Można skorzystać z księgi znaku projektu "Value of failure". Po szczegóły
prosimy o kontakt pod adresem mailowym [email protected]
Odniesienie do dokumentów Unii Europejskiej dotyczących polityki
odnośnie upadku w biznesie i rozpoczynania działalności na nowo
Analiza źródeł wtórnych, zaprezentowana w pierwszej części dokumentu, wykazał, że
aspekty upadku biznesu są dostrzegane przez Komisję Europejską oraz inne instytucje;
jednakże potencjalni interesariusze mają niewielką wiedzę w tym zakresie.
Do podstawowych dokumentów Unii Europejskiej w zakresie upadku biznesowego należą:
 European Commission, Business Dynamics: Start‐ups, Business Transfers and
Bankruptcy "The economic impact of legal and administrative procedures for
licensing, business transfers and bankruptcy on entrepreneurship in Europe.", Final
Report, Brussels 2011
 COM(2007) 584 final Communication from the Commission to the Council, the
European Parliament, the European Economic and Social Committee and the
Committee of the Regions on Overcoming the stigma of business failure – for a
Second Chance policy
 Site developed by European Commission on Second Chance for enterprenuers
(http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/business-environment/failure-newbeginning/)
 COM (2008) 394 COMMUNICATION FROM THE COMMISSION TO THE
COUNCIL, THE EUROPEAN PARLIAMENT, THE EUROPEAN ECONOMIC AND
SOCIAL COMMITTEE AND THE COMMITTEE OF THE REGIONS “Think Small
First” A “Small Business Act” for Europe
 COM (2012) 795 COMMUNICATION FROM THE COMMISSION TO THE
EUROPEAN PARLIAMENT, THE COUNCIL, THE EUROPEAN ECONOMIC AND
SOCIAL COMMITTEE AND THE COMMITTEE OF THE REGIONS
ENTREPRENEURSHIP 2020 ACTION PLAN Reigniting the entrepreneurial spirit in
Europe
19
 European Commission "Report on the results of public consultation on The
Entrepreneurship 2020 Action Plan"
 COM(2012) 742 "A new European approach to business failure and insolvency".
Tak duża ilość dokumentów sprawia, że pojedynczemu przedsiębiorcy trudno jest zyskać
prosty, całościowy obraz sytuacji polityki europejskiej w zakresie upadłości w biznesie.
Oznacza to, że istnieje potrzeba przygotowania jednego, prostego i krótkiego dokumentu
podsumowującego polityki unijne w tym zakresie.
Cel 3. Stworzenie pojedynczego, krótkiego dokumentu podsumowującego
polityki Unii Europejskiej wobec przedsiębiorców drugiej szansy
Materiały dla mediów
W celu skutecznego i efektywnego komunikowania z otoczeniem należy przygotować
materiały dla mediów przedstawiające podejście do przedsiębiorców drugiej szansy. Istotna
w tym zakresie jest forma, która musi być atrakcyjna dla dziennikarzy.
Cel 4: przygotowanie materiałów dla mediów, gotowych do przesłania do mediów i innych
interesariuszy (zawierających chwytliwe informacje, cytaty i najlepsze praktyki)
Przykłady zawartości materiałów dla mediów
Główny slogan:
Nie ukrywać porażki, lecz głośno o niej mówić.
Slogany możliwe do użycia

Każdego roku 150 000 znikających firm skutkuje utratą około 1,5 miliona
miejsc pracy.
Źródło: Insolvencies in Europe 2006/07, survey by Creditreform(figures for EU plus
Switzerland and Norway, 2002-06)

Osoby zaczynające nowy biznes ryzykują swoją reputację w społeczeństwie
w takim samym zakresie, jak ryzykują finansowo i materialnie.
Przedsiębiorcy najbardziej obawiają się o swoje rodziny w przypadku, gdyby
zbankrutowali.
Źródło: Attitudes to Bankruptcy. The Insolvency Service, London

Aby wspierać wysoki wzrost przedsiębiorczości, musimy w większym
stopniu akceptować porażki i bankructwa przedsiębiorstw, redukując
ekonomiczne i społeczne koszty związane z tym zjawiskiem (odnosi się to
przedsiębiorstw kreujących 20 lub więcej miejsc pracy w ciągu pierwszych
pięciu lat)
Źródło: The Global Entrepreneurship Monitor, High Growth Report 2007
20

Badania najlepiej rozwijających się firm europejskich wykazują, że
przedsiębiorstwa zakładane przez przedsiębiorców drugiej szansy mają
większy obrót i wzrost zatrudnienia niż firmy prowadzone przez
przedsiębiorców, którzy nigdy wcześniej nie ponieśli porażki w biznesie.
Źródło: Setting the Phoenix Free. Boston Consulting Group, 2002

Porażka w biznesie nie oznacza utraty ducha przedsiębiorczości. Badania
wykazują, że większa część osób, których biznesy upadły, ciągle ma plany na
nowe przedsięwzięcia biznesowe.
Źródło: Starting anew: Entrepreneurial intentions and realizations subsequent to
business closure. Stam E., Schutjens V., 2006

Ryzyko bankructwa - tego najbardziej boją się Europejczycy podczas
zakładania nowego biznesu.
Źródło: Flash Eurobarometer "Entrepreneurship" No 192, European Commission,
2007

48% of Europejczyków zgadza się z następującym stwierdzeniem "Nie
powinieneś zaczynać biznesu, gdy może on upaść". W Stanach
Zjednoczonych uważa tak tylko 19% badanych.
Źródło: Flash Eurobarometer "Entrepreneurship" No 192, European Commission,
2007

Europejskie "Wytyczne dotyczące small biznesu" [“Small Business Act” ] wśród
dziesięciu podstawowych aspektów wymieniają "Zapewnienie, że uczciwi
przedsiębiorcy, którzy zostali dotknięci bankructwem, szybko dostaną
drugą szansę "

Przedsiębiorcy drugiej szansy ['second starters'] osiągają większy sukces i
trwają dłużej, niż firmy zakładane po raz pierwszy; szybciej się rozwijają i
zatrudniają więcej osób
Źródło: E. Stam, D. B. Audretsch and J. Meijaard, "Renascent Entrepreneurship",
Erasmus Research Institute of Management, 2006

Podejście do bankructwa jest prawdopodobnie najistotniejszą przyczyną
różnicy w poziomie przedsiębiorczości w Europie i Stanach zjednoczonych.
Źródło: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/business-environment/failure-newbeginning/policy_structure/why_a_second_chance_policy/index_en.htm

W 2007 roku badanie "Flash Eurobarometer" dotyczące nastawienia
przedsiębiorczego wykazało, że 45% of Europejczyków preferuje bycie
samozatrudnionym w stosunku do pracy na etat; w Stanach Zjednoczonych
ten odsetek wynosi 61%.
Źródło: MEMO/10/232, European attitudes to Entrepreneurship, Brussels, 04 June
2010.
21
Sławni ludzie o porażce i drugiej szansie - zbiór cytatów
Gdy jedne drzwi się zamykają, inne się otwierają.
Miguel de Cervantes
Gdybym miał tysiąc pomysłów, z których tylko jeden okazałby się dobry, byłbym
zadowolony.
Alfred Nobel
Porażki są przystankami na drodze do sukcesu.
C.S. Lewis
Tylko ci, którzy ryzykują zbyt daleką podróż, mogą się dowiedzieć, jak daleko
mogą zajść.
T.S. Elliot
Aby wygrać, należy podjąć ryzyko prażki.
Jean Claude Killy
Im bardziej zbliżamy się do realizacji celu, tym więcej pojawia się trudności.
Johann Wolfgang von Goethe
Lepiej jest mieć więcej pomysłów, z których część okaże się zła, niż mieć rację
bez żadnych pomysłów.
Edward de Bono
Musimy uwolnić się od nadziei, że może się kiedyś uspokoi. Musimy nauczyć się
pływać po wzburzonym morzu.
Aristoteles Onassis
Zostałam nauczona, że droga do postępu nie jest ani łatwa, ani prosta.
Marie Curie
W środku trudności leżą możliwości.
Albert Einstein
Gdy byłem młodym człowiekiem, zaobserwowałem, że dziewięć z dziesięciu
rzeczy które robiłem okazało się porażkami.
George Bernard Shaw
Ten, kto nigdy nie popełnił błędu, nigdy nie dokonał odkrycia.
Samuel Smiles
22
Kiedykolwiek widzimy sukces w biznesie oznacza to, że ktoś podjął odważną
decyzję.
Peter Drucker
Sukces jest często osiągany przez tych, którzy nie wiedzą, że porażka jest
nieunikniona. Coco Chanel
Sukcesy i porażki są bardzo przeceniane. Ale porażka daje nam więcej do
rozmawiania.
Hildegard Knef
Pomyłki są cześcią podatku, który płacą Ci, którzy żyją pełnią życia.
Sophia Loren
Nieustępliwość to poniesienie dziewiętnastu porażek i sukcesu za dwudziestym
razem.
Julie Andrews
Jeżeli ktoś nie wie, do jakiego portu zmierza, żaden wiatr nie będzie dla niego
dobry.
Lucius Annaeus Seneca
Sukces nie oznacza niepopełniania błędów ale nie popełnianie ich po raz drugi.
George Bernard Shaw
Nie mamy śmiałości nie dlatego, że rzeczy są trudne - to dlatego, że nie mamy
śmiałości, rzeczy są trudne.
Lucius Annaeus Seneca
Wielkie rzeczy nie są wynikiem impulus, ale szeregiem małych rzeczy
wniesionych razem.
Vincent van Gogh
Sukces nie jest końcem, porażka nie jest ostateczna: to odwaga do dalszego
działania jest tym, co się liczy.
Winston Chruchill
Podstawowym aspektem kreatywności jest nie bać się odnieść porażki.
Isaac Newton
Rybacy wiedzą, że morze jest niebezpieczne, a sztorm straszny - ale nigdy nie
uznali, że te trudności są wystarczającym powodem, by zostać na brzegu.
Vincent van Gogh
23
Sukces oznacza podniesienie tylko o jeden raz więcej, niż było upadków.
Oliver Goldsmith
Podejść do porażki z odwagą jest najlepszą próbą charakteru, jaką człowiek
może dać.
W. Somerset Maugham
Ten, kto nigdy nie popełnił błędu, ten nigdy nie spróbował niczego nowego.
Albert Einstein
Porażki są bramą do nowych odkryć.
James Joyce
Najlepsi ludzie są często ulepieni z porażek.
Shakespeare
Nie ma nic wstydliwego w myleniu się, tylko w porażce naprawy naszych
pomyłek.
George Soros
Nikt nie porównuje przedsiębiorczości do surwiwalu, ale ona właśnie na tym
polega i to jest właśnie to, co tworzy kreatywne myślenie.
Anita Roddick
24
Najlepsze praktyki - na podstawie znanych ludzi
Henry Ford
Opowieść jest wzięta z artykułu R. Greene, BE LIKE HENRY FORD: APPRENTICE
YOURSELF IN FAILURE, http://www.fastcompany.com/3002809/be-henry-ford-apprenticeyourself-failure
Pewnego dnia w 1885 roku, dwudziesto trzy letni Henry Ford po raz pierwszy spojrzał na
silnik napędzany benzyną i była to miłość od pierwszego wejrzenia (...) Postanowił, że jego
życiowym celem będzie zostać pionierem w produkcji automobili. (...) Produkcja automobili
w późnych latach 1890 była trudnym wyzwaniem. Wymagała ogromnego kapitału
początkowego i kompleksowej struktury biznesowej, obejmującej produkcję wszystkich
części do produkcji. Ford szybko znalazł osobę na której oparł swój biznes: Williama H.
Murphy'iego, jednego z najbardziej prominentnych biznesmenów w Detroit. Powstała nowa
firma o nazwie Detroit Automobile Company, i wszyscy zaangażowani w to przedsięwziecie
mieli wielkie nadzieje. Lecz wkrótce zaczęły piętrzyć się problemy. Prototyp samochodu
zaprojektowany przez Forda musiał być wielokrotnie przerabiany - części pochodziły z
różnych miejsc; część z nich była zbyt trudna do osiągnięcia i nieodpowiadająca przyjętym
przez niego standardą. Ford ciągle próbował dostosować projekt do wymarzonego przez
siebie ideału. Lecz trwało to zbyt długo, przez co Murphy i inni akcjonariusze zaczeli się
niecierpliwić. W 1901, półtora roku od rozpoczęcia działalności zarząd spółki zdecydował
rozwiązać spółkę. Utracili wiarę w Henrego Forda.
Ford chciał spróbować po raz drugi, tym razem z lżejszym i mniejszym automobilem. Udało
mu się przekonać Murphy'iego do dania mu drugiej szansy - co było wyjątkowym zjawiskiem
w ówczesnej branży samochodowej. Ciągle wierząc w geniusz Forda, Murphy zgodził się na
nową firmę i wspólnie z fordem założyli the Henry Ford Company. Jednakże od samego
początku Ford odczuwał duży nacisk od Murphy'iego by jak najszybciej stworzyć model
automobilu gotowy do produkcji, by uniknąć problemów, które pojawiły się w ich pierwszej
spółce. Ford odrzucał wpływ osób, które w jego mniemaniu nie miały pojęcia o jego
projektach i wysokich standardach, które próbował osiągnąć. Spowodowało to, że Murphy
zatrudnił osobę z zewnątrz do nadzorowania Henrego Forda.
To okazało się być punktem zwrotnym. Po czasie krótszym niż rok, Ford opuścił spółkę.
Tym razem rozstanie się z Murphy'm było ostateczne. W sektorze produkcji
samochodów wszyscy skreślili Forda. Stracił dwie szanse a nikt nigdy nie dostał
trzeciej w tym biznesie, nie z tą ilością pieniędzy, które były nieodzowne w tym
biznesie.
Jednakże dla swojej rodziny i przyjaciół, Ford wydawał się być beztrosko obojętny.
Powiedział wszystkim, że to co się wydarzyło było dla niego nieocenioną lekcją. (...) Biorąc
pod uwagę jego reputację, wydawało się to niemożliwe, by udało się jeszcze
25
znaleźć finansowanie. Jednakże kilka miesięcy później znalazł idealnego partnera
biznesowego - był to Alexander Malcomson, emigrant ze Szkocji, który dorobił się na
obrocie węglem. Podobnie jak Ford miał niekonwencjonalne podejście i chętnie podejmował
ryzyko. Zgodził się sfinansować ostatnie przedsięwzięcie Forda (...) Dobrze przygotowany i
niedrogi Model A okazał się przebojem rynkowym i już w 1904 roku Ford Motor Company
musiał rozwinąć swoją działalność. Wkrótce miało się okazać, że Ford został jednym z
niewielu, którzy przetrwali wczesną erę w branży samochodowej, gigantem na skalę
światową oraz na trwałe wpisał się w historię światowego przemysłu.
26
Walt Disney
Opowieść jest wzięta z Tom Zeleznock "7 Entrepreneurs Whose Perseverance Will Inspire
You", http://www.growthink.com/content/7-entrepreneurs-whose-perseverance-will-inspireyou
Jako młody człowiek, Walt Disney was został zwolniony z Redakcji Kansas City Star
Newspaper, ponieważ jego szefowie uważali, że brakuje my kreatywności.
Postanowił założyć własną firmę zajmującą się animacją. W taki sposób w 1921 roku
powstała Laugh-O-Gram Films. Przy użyciu swoich wrodzonych zdolności sprzedaży, Disney
zebrał 15.000 dolarów na założenie swojej firmy (w cenach z roku 2008 była to kwota o
wartości 181 000 dokarów). Jednakże, związawszy się z jednym dystrybutorem z Nowego
Jorku, Disney został zmuszony zamknąć swój biznes, gdy jego dystrybutor zniknął z rynku.
Disney ledwo co mógł zapłacić swój czynsz i nawet uciekł się do jedzenia karmy dla psów.
Złamany lecz niepokonany, Disney wydał swoje ostatni kilka dolarów na bilet kolejowy do
Hollywood. Niestety, jego kłopoty się nie skończyły. W 1926, Disney stworzył rysunkową
postać, którą nazwał królikiem Oswaldem. Podczas negocjacji lepszej umowy z
dystrybutorem kreskówki - Universal Studios - Disney odkrył, że Universal w sekrecie
opatentował postać Oswalda. Następnie Universal podkupił rysowników ze studia Disneya i
kontynuował dystrybucję filmów z Oswaldem bez udziału Disneya (i bez jakiejkolwiek
odpłatności).
Gdyby tego jeszcze było mało, Disney zmagał się z problemami podczas tworzenia swojego
obecnie klasycznego filmu. Powiedziano mu, że Myszka Miki odniesie porażkę,
ponieważ będzie "przerażać kobiety". Dystrybutorzy odrzucili "Trzy małe świnki",
mówiąc, że film potrzebuje więcej postaci. Pinokio został zamknięty podczas produkcji i
Disney musiał napisać na nowo cały scenariusz. Inne filmy, takie jak Bambi, Pollyanna i
Fantasia, nie zostały zrozumiane przez widownie w czasie swoich pierwszych projekcji. Stały
się hitami dopiero wiele lat później.
Najlepszym przykładem nieustępliwości Disneya jest próba przeniesienia na ekran kina
ksiązki Mary Poppins. W 1944, po sugestiach swojej córki, Disney zdecydował się
zaadaptować książkę Pameli Travers jako scenariusz filmowy. Jednakże, Travers absolutnie
nie była zainteresowana sprzedażą Mary Poppins do Hollywood. Aby dopiąć swego, Disney
ciągle odwiedzał Travers w jej domu w Anglii przez 16 lat. Po ponad półtorej dekady
perswazji, Travers została przekonana przez charakter Disney'a i jego wizję filmu i w końcu
dała mu pozwolenie przeniesienia Mary Poppins na duży ekran. Rezultatem jest
ponadczasowy, klasyczny film.
Zwieńczeniem kariery Disneya i odwróceniem losu jest nabycie spółki ABC przez The
Disney Company w 1996. W tym czasie, ABC było właścicielem gazety Kansas City Star, co
oznacza, że redakcja, która zwolniła Disneya stała się częścią imperium, które stworzył. A
wszystko to dzięki jego kreatywności i niesamowitej nieustępliwości.
27
Najlepsze przykłady - małe europejskiej przedsiębiorstwa
Alfred Lanfer
Pierwsza próba
Firma założona w 1979 przez ojca Alfreda Lanfer'a / rok 2000: przejęcie
Branża: automatyka
Maksymalna ilość pracowników: 75
Zamknięcie działalności: 2003
Nowy początek
Nowy początek: 2003
Firma: Lanfer Systemhaus Automation & Information GmbH & Co. KG
Sektor biznesu: automatyka i rozwiązania IT
Główny biznes: produkcja producent przemysłowych urządzeń rozdzielczych oraz
związanych z nimi rozwiązań IT
Ilość pracowników w 2006: 55
Pełna historia dostępna na:
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/business-environment/failure-newbeginning/alfred-lanfer_en.htm
Jacqueline Dubernet
Pierwsza próba
Firma założona w: 1998
Branża: organizacja eventów
Główny biznes: organizacja targów
Maksymalna ilość pracowników: 4
Zamknięcie działalności: 2005
Fresh start
Nowy początek start: 2005
Firma: 3 J Event'S
Sektor biznesu: organizacja eventów
Główny biznes: organizacja wydarzeń kulturalnych
Ilość pracowników w 2006: 2
Pełna historia dostępna na:
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/business-environment/failure-newbeginning/jacqueline-dubernet_en.htm
28
Projekt restart
Projekt zorganizowany przez Polską Fundację Przedsiębiorczości, w latach 2011-2013, który
objął 40 przedsiębiorców, którzy odnieśli porażkę w biznesie i chcieli rozpocząć na nowo.
Rezultatem projektu było stworzenie modelu zawierającego bazę danych ekspertów,
materiały dla ekspertów i trenerów, narzędzie komunikacji online oraz współpraca z różnymi
instytucjami.
Pełna historia (w języku polskim) dostępna na:
http://www.projektrestart.pl/
Prezentacje Power Point
W szczególności na początku projektu występuje potrzeba mocno uproszczonej wersji
materiałów projektowych, która może być zaprezentowana potencjalnym partnerom, grupą
interesariuszy, itd. Do tego celu odpoweidnim narzędziem wydaje się być prezentacja w
programie Power Point.
Cel 5. Stworzenie prezentacji Power Point dla łatwiejszego dotarcia do grup
docelowych.
Prezentacja jest dostępna na stronie projektu www.valueoffailure.com
Strona internetowa
Naturalnym sposobem komunikacji projektu jest jego strona internetowa, zawierająca
wszystkie wcześniej wymienione informacje, która stanowią uzasadnienie potrzeby realizacji
projektu oraz są zaproszeniem do współpracy dla potencjalnych interesariuszy.
Cel 6. Stworzenie i utrzymywanie strony internetowej projektu
Strona www.valueoffailure.com jest dostępna w wersji na komputery, smartfony i tablety.
Media społecznościowe
Na określonym etapie projektu dobrym sposobem komunikacji będą media
społecznościowe, w szczególności Facebook, Linkedin i Twitter. Należy opracować plan
wykorzystania mediów społecznościowych
Cel 7. Adaptacja i użycie mediów społecznościowych.
strona projektu na Facebooku: www.facebook.com/valueoffailure
29
Wnioski z części II
Zaproponowane przez nas narzędzia i propozycje konkretnych działań możliwych do podjęcia
przez potencjalnych twórców (animatorów) aliansów zawierają:
 Stworzenie bazy danych ludzi / instytucji / organizacji które mogą być zainteresowane
wspieraniem inicjatywy.
 Stworzenie logo i wizualnej identyfikacji projektu, wraz z podstawowym wzorem
materiałów.
 Kreacja jednego, krótkiego dokumentu podsumowującego polityki EU w zakresie
przedsiębiorców drugiej szansy.
 Przygotowanie zestawu informacji dla mediów w wersji gotowej do wysłania
(powinny by atrakcyjne wizualnie, zawierać podstawowe dane, cytaty i najlepsze
praktyki).
 Stworzenie prezentacji Power Point skierowanej do potencjalnych interesariuszy.
 Adaptacja i wykorzystanie social media.
30
CZĘŚĆ III
Tworzenie aliansów - metodologia
Tworzenie aliansów - część teoretyczna
Podstawową definicją współpracy jest proces, w którym pewna grupa jednostek pracuje lub
działa razem w celu osiągnięcia wspólnego celu. Z kolei alians to rodzaj paktu, koalicji czy
przyjaźni pomiędzy dwiema lub więcej stronami, stworzony w celu uzyskiwania wspólnych
celów i zapewnienia wspólnych interesów.19 Wg. innej definicji alians jest bliską, opartą na
współpracy relacją pomiędzy dwoma lub więcej podmiotami, które dzielą komplementarne
zasoby i mocne strony w celu stworzenia wartości dodanej. Alians jest charakteryzowany
jako forma organizacji, która jest dobrowolna, rozwijająca się w czasie i elastyczna.
Na podstawie badań prowadzonych przez L. Hoskins i E. Angelica istnieje 5 głównych
kroków podczas formowania aliansu20, które zostały przedstawione w tabeli poniżej.
Tabela. Proces kreowania aliansów
Cel kroku
Krok 1
Ustalenie
jasnego celu
Krok 2
Identyfikacja i
pozyskanie
partnerów
Krok 3
Stworzenie ram
aliansu
Krok 4
Sformalizowanie
struktury i
planów
Step 5
Wdrożenie i
zarządzanie
aliansem
Podmiot
odpowiedzialny
Organizacja
inicjująca
Ramy czasowe
Rezultat
Rezultat materialny
Podjęcie decyzji, że alians z
innymi podmiotami jest
właściwą metodą działania
Wstępna idea zachęca
dodatkowych partnerów i
kształtuje się w dyskusji
Zapisana koncepcja
aliansu
Potencjalni i
zaangażowani
partnerzy
Jedna - dwie
sesje burzy
mózgów
Jedna sesja
burzy mózgów
Czas potrzebny
na rekrutację
partnerów
Jedno lub dwa
spotkania z
partnerami
Potencjalni i obecni
partnerzy ustalają swój
wkład w rozwój aliansu oraz
szczegółowe cele działania
Zaangażowani
partnerzy
Czas na
napisanie
Jedno do trzech
spotkań
Zaktualizowania
koncepcja aliansu;
Lista potencjalnych
dodatkowych
partnerów
Partnerstwo zostaje
formalnie zawarte w formie
pisemnej
Akt powołania
aliansu
Zaangażowani
partnerzy
Ciągłe spotkania
wg. planu
Rozwój planu działania i
wdrożenie projektu aliansu
Plan działania
Organizacja
inicjująca
Lista możliwych
partnerów
Plany pozyskania
nowych partnerów
Źródło: http://www.fieldstonealliance.org/client/tools_you_can_use/07-22-09_forming_alliances.cfm
19
Modelling and Management of Engineering Processes: Proceedings of the 3rd International Conference 2013, edited
by Michael Schabacker,Kilian Gericke,Nikoletta Szélig,Sándor Vajna, Springer Verlag Berlin Heidelberg 2015, p.
164.
20
L. Hoskins, E. Angelica, Forming Alliances: Working Together to Achieve Mutual Goals, Fieldstone Alliance
2005.
31
Alians na rzecz przedsiębiorców drugiej szansy - praktyczny
przewodnik
1. Jasne postawienie celu i wzięcie pod uwagę różnic regionalnych
Myśląc o rozpoczęciu Aliansu na rzecz Przedsiębiorców Drugiej Szansy, należy wziąć pod
uwagę rzeczywisty cel powstania takiego aliansu.
Pierwsza część strategii dotyczy uzasadnienia wspierania przedsiębiorców drugiej szansy. Jest
to zarówno uzasadnione teoretycznie, jak i wpisuje się w nowe polityki Unii Europejskiej
dotyczące przedsiębiorczości. Stanowi to bazę dla przyszłych działań.
Bardzo ważnym aspektem jest wzięcie pod uwagę różnic regionalnych. Należy odpowiedzieć
sobie na następujące pytania::
 Jaka jest rzeczywista sytuacja upadłych przedsiębiorców w naszym regionie?
 Które z barier najbardziej dotyczą naszego regionu (ekonomiczne, prawne, społeczne
czy inne)?
 Jakie działania powinny zostać podjęte, by rzeczywiście wspierać przedsiębiorców,
którzy chcą zacząć jeszcze raz? Jakie zasoby są potrzebne do podjęcia tych działań?
Odpowiedziawszy na te pytania, prawdopodobnie dojdziemy do konkluzji, że jeden podmio
nie jest wystarczający do zajęcia się tak szerokim aspektem. Stąd właśnie pojawia się ptrzeba
stworzenia aliansu z innymi organizacjami.
2. Identyfikacja i rekrutacja partnerów
2.1 Stworzenie listy potencjalnych interesariuszy
Jak zostało to wskazane w części dotyczącej narzędzi, do potencjalnych interesariuszy mogą
należeć lokalne/regionalne władze, instytucje zajmujące się szkoleniami zawodowymi,
trenerzy biznesu, osoby i organizacje mające wpływ i kształtujące politykę lokalną i
regionalną, instytucje wyższej edukacji, izby gospodarcze i inne stowarzyszenia
przedsiębiorców, osoby indywidualne zajmujące się
problemem, np. profesorowie
uniwersyteccy specjalizujący się w upadłości przedsiębiorstw, przedsiębiorcy, którzy odnieśli
porażkę w biznesie, lecz udało im się powrócić na rynek i są gotowi podzieli się swoimi
doświadczeniami i wiedzą.
Biorąc pod uwagę założony cel i potrzeby doprecyzowane w punkcie pierwszym, lista
potencjalnych interesariuszy może być rozwijania i uzupełniania o inne podmioty.
2.2. Użycie właściwego podejścia (i właściwych narzędzi) by zainteresować i
zachęcić interesariuszy
Żaden partner nie przyłączy się i nie pozostanie w aliansie, w którym jego własne potrzeby
nie będą zapewnione; lub gdy pojawi się odczucie, że partnerstwo wymaga nieadekwatnego
do zysków zaangażowania zasobów organizacji. Dobre zdefiniowanie, co ma się do
zaoferowania potencjalnie zainteresowanym partnerom (i co się samemu wnosi do aliansu)
jest podstawą do identyfikacji i zachęcenia potencjalnych partnerów.
32
Dlatego przed pierwszym kontaktem z potencjalnym partnerem aliansu, konieczne jest
należyte rozeznanie potrzeb danego podmiotu. Następnie, powinna zostać dokonana
dokładna analiza możliwych korzyści dla potencjalnego partnera. Podczas pierwszego
kontaktu należy wyraźnie przedstawić uzasadnienie projektu oraz korzyści dla potencjalnego
partnera.
Istnieje więc potrzeba przygotowania standardowego listu zapraszającego do
aliansu, który stanowiłby bazę, używaną podczas pierwszego kontaktu i
dostosowywaną do potrzeb podmiotów, z którymi się kontaktujemy.
Ci interesariusze, którzy zostaną zidentyfikowani jako kluczowi dla odniesienia przez alians
sukcesu, powinny być kontaktowani osobiście. Dużą pomoc w przekonaniu do wstąpienia do
aliansu może stanowić przygotowana już prezentacja Power Point (przedstawiona w części
dotyczącej narzędzi).
Pozostali potencjalni interesariusze mogą być w tym samym czasie kontaktowani pocztą
elektroniczną i telefonicznie. Biorąc pod uwagę specyfikę narzędzia, jakim jest email, po
każdym kontakcie pocztą elektroniczną powinien nastąpić kontakt telefoniczny, gdyż istnieje
szeroka tendencja do ignorowania niechcianych/niespodziewanych emaili.
3. Ustalenie ram aliansu
Po pierwszym kontakcie z potencjalnymi interesariuszami, powinien zostać podjęty duży
wysiłek mający na celu doprowadzenie do pierwszego spotkania na którym ustalone zostaną
ramy aliansu.
Efektem tego spotkania powinna być decyzja potencjalnych interesariuszy odnośnie
wstąpienia do aliansu. W celu możliwie najlepszego wykorzystania spotkania i zachęcenia
interesariuszy powinno się ono odbyć w formie otwartej, pozwalającej na swobodną
dyskusję i wyrażenie potrzeb poszczególnych podmiotów. Każdy interesariusz powinien mieć
możliwość podzielenia się swoją opinią i punktem widzenia na kwestie aliansu. Przez cały
czas uwaga powinna być poświęcona potrzebom potencjalnych partnerów (oczywiście nie
zapominając o ogólnych celach aliansu na rzecz przedsiębiorców drugiej szansy).
Dobrym pomysłem wydaje się zaproszenie przedsiębiorcy, który doświadczył porażki lecz
mimo to zdołał powrócić do biznesu. Prawdziwa historia, osobiście opowiedziana przez
osobę, która jej doświadczyła zawsze robi dobre wrażenie.
Można wymienić trzy konkretne rezultaty które powinny być osiągnięte na tym etapie
tworzenia aliansu:
1. informacje od interesariuszy o ich celach i potrzebach i wpisania się ich w cele i
funkcjonowanie aliansu ;
2. interesariusze powinni być przekonani, że wsparcie aliansu na rzecz przedsiębiorców
drugiej szansy jest warte tego, by zainwestowali swój czas i zasoby;
3. powinno nastąpić wstępne zaangażowanie w alians poprzez podpisanie listy
intencyjnego dotyczącego utworzenia aliansu.
33
Istnieje potrzeba stworzenia wzoru listu intencyjnego (przykładowe listy intencyjne
znajdują się w ostatniej części dokumentu, przedstawiającego historię utworzenia aliansów w
Polsce, Niemczech i Wielkiej Brytanii)
4. Sformalizowanie struktury i planów
Na tym etapie należy uściślić formalności związane z powstaniem aliansu. W zależności od
specyfiki regionalnej i obowiązującego prawa alians może przybrać różne formy, jednak
wydaje się, że najlepsza jest otwarta forma współpracy, oparta na porozumieniu i wspólnych
celach, choć, jeżeli partnerzy wyrażą taką chęć, forma aliansu może być bardziej
sformalizowana (np. działanie jako stowarzyszenie). W każdym przypadku konieczny jest
dokument, który zostanie podpisany przez uczestników, jako wyraz zawiązania aliansu.
Jest to również czas na przygotowanie planu działania, który powinien być skonstruowany w
taki sposób, by spełniał zarówno cele projektu Value of Failure, jak i poszczególnych
partnerów.
5. Wdrożenie i zarządzanie aliansem
Aby alians realizował zakładane cele, w jego wyniku muszą zostać podjęte konkretne
działania. Alians musi działać, osiągać rezultaty, spełniające zarówno cele członków aliansu jak
i cele projektu Value of Failure.
34
Praktyczne przykłady tworzenia aliansów w Polsce, Niemczech i
Wielkiej Brytanii
Prawdziwa historia Aliansu na rzecz Przedsiębiorców Drugiej Szansy w
Szczecinie (Polska)
Tworzenie Aliansu na rzecz Przedsiębiorców Drugiej Szansy w Szczecinie rozpoczęło się od
spotkania ze znanymi i respektowanymi naukowcami z regionu zachodniopomorskiego. Cel
początkowy zakładał pozyskanie zrozumienia i wsparcia w pierwszych krokach aliansu.
Byliśmy przekonani, że zaproszeni goście mogą działać zarówno jako ambasadorzy idei
wspierania przedsiębiorców drugiej szansy oraz jako źródło dobrych pomysłów na przyszłość.
Zgromadzenie tych osób w jednym miejscu i czasie było możliwe dzięki zaangażowaniu
osobistych kontaktów dwóch organizacji partnerskich projektu Value of Failure ze Szczecina.
Spotkanie z naukowcami i uczestnikami rynku pozwoliło na "zarażenie" ich naszą ideą i było
kluczowym punktem w dotarciu do osób i instytucji na których nam zależało (a także tych, o
których nie wiedzieliśmy przed spotkaniem). Udało nam się w pełni wykorzystać efekt kult
śnieżnej - od kilkunastu osób do pełnej grupy specjalistów o najwyższej reputacji w regionie.
Na pierwszym spotkaniu zrozumieliśmy, że najistotniejszą sprawę jest brak świadomości
problemu i brak świadomości o działaniach, które mogą być w tym zakresie podjęte.
Zadaliśmy cztery kluczowe pytania, na które otrzymaliśmy następujące odpowiedzi:
Pytanie 1: co, jako specjaliści, sądzą o problemie przedsiębiorców drugiej szansy?
Odpowiedź: Jest to ważny problem naukowy, który powinien być odpowiednio zbadany.
Pytanie 2: czy rejon szczeciński ma jakieś istotne cechy charakterystyczne, wyróżniające go z
innych regionów w kontekście projektu?
Odpowiedź: Raczej nie; nie znamy jeszcze dogłębnie tego tematu; powinien być dalej badany
Pytanie 3: kto (zarówno ludzie jak i instytucje) powinien zostać partnerem w aliansie?
Odpowiedź: Wszystkie instytucje z otoczenia biznesu jak również przedsiębiorcy, którzy
ponieśli porażkę (oraz udało im się odnieść sukces kolejnym razem)
Pytanie 4: Co może być rzeczywistym działaniem poprawiającym sytuację przedsiębiorców
drugiej szansy?
Odpowiedź: zmiana w postrzeganiu porażki w biznesie; zmiana w polityce regionalnej i
krajowej
Co wydaje się szczególnie ważne, uczestnicy spotkania byli chętni do działania i rozpoczęli
rozpowszechnianie informacji o tworzonym aliansie.
Podczas drugiego spotkania, zdecydowaliśmy się przyjrzeć problemie z perspektywy
przedsiębiorcy. Zebraliśmy 30 przedsiębiorców i rozmawialiśmy z nimi podczas sesji
plenarnej. Zainteresowanie okazało się na tyle duże, że rozmowy były kontynuowanie na
długo po zakończeniu spotkania. Wszyscy uczestnicy zgodzili się z ideą projektu. Uzyskaliśmy
również wiele cennych wskazówek w następujących aspektach:
35
 polityka na rzecz przedsiębiorców drugiej szansy jest bardzo istotna; jednakże
powinno położyć się duży nacisk na upewnienie się, że potencjalna pomoc kierowana
jest do "uczciwych porażek" a nie jest udzielana nieuczciwym podmiotom, które
mogą próbować wyłudzać pomoc
 Świadomość o porażce w biznesie w polskim społeczeństwie jest bardzo niewielka
Głównie kojarzy się z defraudacją, stąd zmiana wizerunku upadłych przedsiębiorstw
będzie bardzo trudna, gdyż prawie wszyscy postrzegają ich jako złodziei, którzy
ukradli pieniądze z przedsiębiorstw i tylko udają, że są bankrutami
 Istnieje potrzeba działań organizacyjnych związanych z tym tematem. W
szczególności organy podatkowe, ubezpieczenie społeczne i urzędy pracy powinny
być świadome "wartości upadku".
 Wydaje się, że w Polsce nie ma wystarczającej ilości programów E skierowanych do
przedsiębiorców, którzy ponieśli porażkę. Wszystkie programy są kierowane do
bardzo specyficznych grup docelowych takich jak młodzi lub starsi ludzie. W zasadzie
nie ma programów dla osób w średnim wieku.
 Występuje powszechne przekonanie, że odniesienie porażki w biznesie jest
traktowane jako podniesienie ryzyka przez banki podczas procedur kredytowych Stąd
wielu ludzi z doświadczeniem i dobrym biznes planem ma trudności z otrzymaniem
kredytu czy innej formy dofinansowania. Przedsiębiorcy wręcz często muszą ukrywać
swoje wcześniejsze bankructwo.
 Występuje rosnący trend rozwoju doradztwa personalnego w biznesie. Zwiększa się
liczba coach'y i trenerów personalnych. Pracują oni blisko z przedsiębiorcami i
powinni być również grupą docelową projektu.
 osoby, które odniosły porażkę w biznesie prawdopodobnie nie będą chciały dzielić się
swoimi doświadczeniami. Być może nagroda dla restarterów, ufundowana przez
prestiżowe ciało, pomogłaby w zmianie tego podejścia.
 zmiana percepcji upadłych przedsiębiorstw powinna rozpocząć się także w mass
mediach, gdzie upadli przedsiębiorcy mogliby być zaprezentowani jako wartościowi la
społeczeństwa i gospodarki.
Podczas trzeciego spotkania skonsultowaliśmy się ze specjalistami i przedsiębiorcami, którzy
działali już w formie stowarzyszenia - klastru. Ten typ współpracy w wielu aspektach pokrywa
się z działaniem w aliansie. Usystematyzowana wiedza, jaką udało nam się uzyskać, jest
następująca:
 kreacja każdej formy działania razem (aliansu) jest bardzo trudnym zadaniem.
Większość taki inicjatyw w prawdziwym życiu szybko upada. Aby temu zapobiec:
 potencjalni uczestnicy muszą dostrzegać realne korzyści dla siebie. Nawet
najwspanialsza idea nie jest wystarczająca, by utrzymać ich zaangażowanie w
alians.
 istnieje potrzeba organizacji, która będzie liderem aliansu, organizując
spotkania, działania, itp. Bez takiego lidera, alians nie ma szans na powstanie.
36
 istnieje potrzeba punktu kontaktowego, "biura" aliansu z emailem, telefonem,
itp.
 Potencjalne korzyści dla przedsiębiorców z uczestnictwa w aliansie mogą być
następujące:
 dostęp do aktualnej wiedzy odnośnie polityki dotyczącej upadłych
przedsiębiorstw
 rzeczywisty wpływ na kreację polityki dotyczącej upadłych przedsiębiorstw
 relacje z innymi uczestnikami aliansu, w szczególności bankami, instytucjami
finansowymi oraz instytucjami rządowymi i samorządowymi, takimi jak urzędy
pracy, itp.
 Potencjalne korzyści dla uczelni wyższych i instytucji szkolenia zawodowego mogą być
następujące:
 dostęp do aktualnej wiedzy odnośnie polityki dotyczącej upadłych
przedsiębiorstw
 gotowa do użycia wiedza o upadku w formie akademickiego kursu "Wartość
upadku"
 relatywnie nowe pole do prowadzenia badań naukowych
 relacja z innymi członkami aliansu, w szczególności przedsiębiorstwami.
 Potencjalne korzyści dla instytucji rządowych i samorządowych mogą być
następujące:
 rzeczywiste zaangażowanie w istotny aspekt życia społeczno - gospodarczego
 możliwość otrzymania pomocy od lidera projektu
Najistotniejszym jest podkreślenie korzyści dla potencjalnych partnerów w każdym
partnerstwie - bez tego żaden z partnerów nie zdecyduje się działać razem. Wymienione
korzyści sprawiły, że jeszcze bardziej skupiliśmy się na potrzebach członków aliansu i
sposobach na ich realizację.
Po rozmowach z przedsiębiorcami i naukowcami zrozumieliśmy, że ostatnią grupą, do której
jeszcze nie dotarliśmy byli specjaliści od rynku pracy, włączając w to pracowników urzędów
pracy, pracowników biur kariery szkół wyższych i samorządowych instytucji publicznych
zajmujących się gospodarką i zatrudnieniem. Dzięki wsparciu uczestników aliansu z
poprzednich spotkań zorganizowaliśmy czwarte spotkanie aliansu właśnie z tą grupą
docelową. Wyniki były następujące:
 istnieje zrozumienie dla zjawiska przedsiębiorców drugiej szansy, jednak ciągle
istnieje duże podejrzenie, że istotna część bankructw to "nieuczciwe porażki";
 obawa przed porażką jest rzeczywiście silnym czynnikiem, który hamuje studentów
przez zakładaniem własnych przedsiębiorstw (co zostało stwierdzone przez biorących
udział w spotkaniu pracowników biur karier), przykładowe zdania były następujące:
 studenci obawiają się potencjalnych problemów, które mogą napotkać, gdy
coś pójdzie nie tak z biznesem,
37
 obawa przed reakcją społeczną na porażkę jest silna, jak powiedział jeden z
uczestników "Mógłbym zacząć własny biznes, ale jak miałbym powiedzieć
znajomym na Facebook'u, że poniosłem porażkę?",
 wielu studentów uważa, że porażka jest często przyczyną bankructwa, nie
chcą zaczynać własnego biznesu ponieważ boją się wszystkich procedur i
bankructwa, które będzie oznaczało dla nich porażkę;
 w zasadzie nie ma żadnej pomocy ze strony organów rządowych i samorządowych dla
upadłych przedsiębiorców.
Drugim aspektem, który był żywo dyskutowany były dostępne zasoby. Zadaliśmy pytanie "co
możemy zrobić na bazie zasobów, które mamy do dyspozycji?". Uzyskaliśmy następujące
odpowiedzi:
 powinniśmy nauczać studentów o porażce, wartości upadku i sposobach radzenia
sobie z upadkiem, gdy już się wydarzy,
 powinniśmy użyć zasobów które już mamy jako uczelnie wyższe, w szczególności
biura karier,
 organiacje zaangażowane w życie gospodarcze społeczeństwa, takiej jak
stowarzyszenia przedsiębiorców, izby, itp., powinny być świadome tego zjawiska i
aktywnie brać udział w promocji wartości upadku,
 powinno lobbować się w gremiach decyzyjnych, rządowych i samorządowych, w celu
rozpoczęcia krajowego lub regionalnego programu dedykowanego upadłym
przedsiębiorcom.
Trzecim dyskutowany aspektem był kurs "Wartość upadku" opracowywany w ramach
projektu "Value of Failure". Wszyscy uczestnicy zgodzili się, że taki kurs powinien zostać
opracowany i dobrze wypromowany na skalę krajową. Następujące aspekty zostały podane
jako wkład partnerów w tworzenie kursu:
 powinien być interaktywny i przygotowany w interaktywnej formie, która odpowiada
współczesnym nawykom młodych ludzi,
 powinien zawierać przykłady z życia; te przykłady powinny zawierać "pozytywne"
porażki, np. historie ludzi, którzy z sukcesem zaczęli biznes jeszcze raz,
 powinien zawierać aspekt dotyczący przewidywania porażki,
 a przede wszystkim powinien jednoznacznie stwierdzać, że naprawdę istnieje coś
takiego jak wartość w upadku.
Na zamknięcie spotkania uczestnicy jeszcze raz potwierdzili, że taki kurs jest rzeczywiście
potrzebny.
Wszystkie te działania doprowadziły nas faktycznego zawiązania aliansu poprzez podpisanie
listu intencyjnego podczas spotkania, w którym uczestniczyli, między innymi, wiceprezydent
miasta Szczecin Michał Przepiera oraz prezes Północne Izby Gospodarczej Dariusz Więcaszek.
38
Tekst porozumienia zawiązującego alians na rzecz przedsiębiorców drugiej szansy, podpisany
przez ponad 50 członków aliansu był następujący:
LIST INTENCYJNY DOTYCZĄCY POROZUMIENIA PARTNERSKIEGO
w ramach
Aliansu Przedsiębiorców Drugiej Szansy
(Second Chance Enterpreneurs ALLIANCE – SEAL)
powstałego dzięki realizacji projektu Value of Failure
1.Uczestnicy aliansu widzą celowość i wyrażają wolę podjęcia działań na rzecz
przedsiębiorców drugiej szansy.
2. Kierując się chęcią działania, współpracy przez informację, porozumienia i wspólne
działania będziemy dążyć do osiągnięcia sytuacji, w której nastąpi wzrost postaw
przedsiębiorczych w oparciu o doświadczenia m.in. przedsiębiorców, którzy w przeszłości
musieli zamykać swoje firmy. wypracowania naszego rozwoju i stworzenia silniejszego
społeczeństwa w powiecie.
§1
Przedmiot porozumienia
1. Przedmiotem niniejszego porozumienia jest chęć zawiązania Aliansu Przedsiębiorców
Drugiej Szansy (Second Chance Enterpreneurs ALLIANCE – „SEAL”)
2. Alians działa na zasadzie lokalnej grupy partnerskiej skupiającej przedsiębiorców, uczelnie
wyższe, instytucje otoczenia biznesu oraz władze lokalne. Nie jest samodzielną organizacją,
czy odrębnym podmiotem w rozumieniu przepisów prawa.
§2
Cele aliansu
Długofalowymi celami przyszłego aliansu powinno być:
1. Wykreowanie i wzmocnienie postaw przedsiębiorczych w oparciu o doświadczenia m.in.
przedsiębiorców, którzy w przeszłości musieli zamykać swoje firmy.
2. Zwiększenie wiedzy osób planujących podjąć lub podejmujących działalność gospodarczą
(w głównej mierze studentów i młodych absolwentów) i osób już ją prowadzących na temat
możliwości stojących przed przedsiębiorcą znajdującym się w obliczu upadku firmy.
39
3. Poszukiwanie i upowszechnianie sposobów wsparcia przedsiębiorcom próbującym
ponownie rozpocząć działalność gospodarczą
4. Zmiana postrzegania zjawiska upadku firmy, rozumianego dotychczas jako etap końcowy
działalności przedsiębiorcy, czyniąc to zjawisko środkiem, narzędziem do usprawnienia
działań i umocnienia pozycji przedsiębiorstwa na rynku.
§3
Członkowie
1. Członkiem Aliansu mogą zostać: osoby fizyczne, przedsiębiorstwa, osoby prawne, władze
samorządowe, instytucje pomocy i integracji społecznej, instytucje rynku pracy oraz
partnerzy społeczni i gospodarczy.
2. Alians ma charakter otwarty i rozwojowy, do którego może dołączyć każda osoba
fizyczna, każdy podmiot, firma lub instytucja deklarująca utożsamianie się z celami Aliansu.
3. Niniejszy list intencyjny ma charakter nieformalny i opiera się na dobrej woli,
zaangażowaniu i rzetelności uczestników.
Deklaracja przystąpienia do aliansu:
40
Prawdziwa historia Aliansu na rzecz Przedsiębiorców Drugiej Szansy w
Halle (Niemcy)
(wg. David Blunck, Visionworks)
Niemiecki Alians na rzecz przedsiębiorców drugiej szansy został stworzony z grupy
interesariuszy składających się z naukowców, ludzi mediów, izb gospodarczych,
konsultantów, finansistów, polityków i start-up'ów. Zdając sobie sprawę, że temat aliansu nie
jest dobrze znany w Niemczech, reprezentanci mediów uczestniczyli w spotkaniach aliansu
począwszy od pierwszego z nich. Celem zaproszenia mediów było stworzenie świadomości
tematu wśród różnorodnych grup odbiorców już od pierwszego dnia. Jako, że wiele
istotnych mediów w Niemczech (media krajowe a także media zajmujące się start-up'ami i
przedsiębiorczością) jest skoncentrowanych w Berlinie, pierwsze plenarne spotkanie aliansu
odbyło się właśnie w stolicy Niemiec. Podjęty został wysiłek, by zaangażować właśnie tę
grupę docelową, więc miejsce spotkania musiało być jak najbardziej dogodne dla tej grupy.
W tym samym czasie były prowadzone intensywne działania networkingowe aby przekonać
pozostałe grupy do spotkania w Berlinie.
Ponieważ kwestia porażki w biznesie nie jest tematem, o którym dużo się w Niemczech
mówi, ważnym było przekonać interesariuszy odpowiednią statystyką i faktami - i oczywiście
o istotności projektu i samego aliansu. Ponieważ grupa docelowa była bardzo zróżnicowana,
ważnym było przygotowanie danych interesujących dla każdego uczestnika. Ponieważ projekt
"Value of Failure" an początku tworzenia aliansu był w fazie początkowej, uczestnicy byli
zainteresowani, lecz nie mieli do końca wyrobionej opinii o projekcie, jego celach i
rezultatach. Okazało się również, ze zróżnicowanie grupy z jednej strony stanowiło
doskonałą bazę do przeprowadzenia burzy mózgów, z drugiej jednak strony doprowadzenie
do wspólnego działania, zaangażowania we wspólne działania okazało się dużym wyzwaniem.
Ta kwestia okazała się mieć kluczowe znaczenie dla dalszych spotkań plenarnych. Szybko
stało się jasne, że osobiste zaangażowanie i motywacja grupy nie wystarcza do rozwoju
pomysłów i podejmowania działań. Ponieważ rezultaty projektu, w szczególności kurs
dotyczący wartości upadku nie były jeszcze ukończone (co wynikało z przyjętego w projekcie
planu działania), spowodowało to konieczność znalezienia dodatkowej motywacji dla
członków aliansu. Zostało to osiągnięte poprzez zapraszanie na kolejne spotkania aliansu
znanych osób, które rozpoczynały wystąpieniem o interesujących zdarzeniach z ich
codziennej pracy związanych z kwestią upadku w biznesie. Ci mówcy stanowili ważny impuls
do kontynuowania działań aliansu. Położono również duży nacisk na ustalenie planu spotkań
w taki sposób, by był blisko związany ze spodziewanymi rezultatami a także na właściwe
moderowanie spotkań.
Ponieważ utrzymanie zaangażowania wszystkich interesariuszy na każdym ze spotkań
plenarnych okazało się trudnym zadaniem, podjęto decyzję o skupieniu się na wybranej
grupie najistotniejszych osób. Dzięki ich zaangażowaniu doprowadzono do ostatniego
spotkania plenarnego z interesariuszami, na którym plan działania aliansu został podpisany
przez 29 członków aliansu.
41
Plan działań w Niemczech przybrał następującą formę:
Value of Failure
Plan działań w Niemczech
Preambuła
Value of Failure jest finansowaną ze środków UE inicjatywą dla zbudowania otoczenia
bardziej przyjaznego dla przedsiębiorców drugiej szansy. Podstawowym, innowacyjnym
wpływem projektu jest rozpoczęcie rozwoju całościowego i zintegrowanego
międzynarodowego podejścia do przedsiębiorców drugiej szansy poprzez stworzenie
odpowiedniego kursu szkoleniowego i wsparcia a także podejmowania adekwatnych działań
w skali regionalnej. Projekt jest odpowiedzią na lukę pomiędzy potrzebami informacyjnymi a
istniejącą infrastrukturą wspierania i bazuje na współpracy w osiąganiu wspólnych celów
przez wszystkich zaangażowanych interesariuszy. Zostanie to osiągnięte poprzez dialog,
wymianę dobrych praktyk oraz konstrukcję wspólnego planu działania jako Alians na rzecz
Przedsiębiorców Drugiej Szansy. W Niemczech liderem aliansu jest TheVisionWorks, firma
konsultingowa z Halle, specjalizująca się w start-up'ach, restrukturyzacji i implementacji
programów UE.
Grupy interesariuszy:
Otoczenie wsparcia biznesu - regionalne sieci wspierania biznesu - szczególnie
powiązane ze szkołami wyższymi w regionie.
Mały biznes i przedsiębiorcy– wliczając tych, którzy mogą zostać sklasyfikowani
jako "uczciwe bankructwa" i są uważani za przedsiębiorców drugiej szansy.
Reprezentanci szkolnictwa zawodowego i wyższego. Biorąc pod uwagę, że
podczas edukacji młodzi ludzie mogą być zachęcani lub zniechęcani do
przedsiębiorczości, wydaje się że te instytucje są kluczowymi interesariuszami w
projekcie. Ta grupa jest przede wszystkim odpowiedzialna za wdrożenie kursu
"Wartość upadku".
Reprezentanci z innych organizacji biznesowych, przede wszystkim Izby Handlu i
Izby Rzemiosła
Konsultanci biznesowi (szczególnie ci, którzy skupiają swoje działania na
restrukturyzacji i reorganizacji) ponieważ są tą grupą, która ma najbliższy kontakt z
przedsiębiorcami, którzy mogą upaść.
Media jako bardzo ważna grupa interesariuszy dla rozpowszechniania tematyki
projektu i jego rezultatów.
Przygotowanie planu działania (Action Plan)
Plan działania Niemieckiego Aliansu na rzecz Przedsiębiorców Drugiej Szansy został
opracowany podczas spotkań plenarnych z różnymi interesariuszami (jak wspomniano wyżej)
i bazuje na intensywnych badaniach i konsultacjach z otoczeniem. Opracowane działania
skierowane są do obszarów, które zostały zidentyfikowane podczas spotkań plenarnych i
dotyczą szerokiego aspektu wspierania "upadłych przedsiębiorców".
42
List intencyjny założycieli aliansu
§ 1 Przedmiot porozumienia
1. Przedmiotem niniejszego porozumienia jest chęć zawiązania Aliansu Przedsiębiorców
Drugiej Szansy (Second Chance Enterpreneurs ALLIANCE – „SEAL”)
2. Alians działa na zasadzie lokalnej grupy partnerskiej skupiającej przedsiębiorców, uczelnie
wyższe, instytucje otoczenia biznesu oraz władze lokalne. Nie jest samodzielną organizacją,
czy odrębnym podmiotem w rozumieniu przepisów prawa.
3. Członkowie Aliansu wyrażają swoją wolę wspierania idei projektu "Value of Failure",
Aliansu Przedsiębiorców Drugiej Szansy i działań wymienionych poniżej.
§ 2 Członkostwo i zobowiązania
1. Alians na rzecz Przedsiębiorców Drugiej Szansy jest otwarty i stanowi wyrażenie woli.
Wstąpienie do Aliansu oznacza wyrażenie woli, lecz nie jest zobowiązaniem do jakichkolwiek
działań
§ 3 Cele Aliansu
Długofalowymi celami przyszłego aliansu powinno być:
1. Wykreowanie i wzmocnienie postaw przedsiębiorczych w oparciu o doświadczenia m.in.
przedsiębiorców, którzy w przeszłości musieli zamykać swoje firmy.
2. Zwiększenie wiedzy osób planujących podjąć lub podejmujących działalność gospodarczą
(w głównej mierze studentów i młodych absolwentów) i osób już ją prowadzących na temat
możliwości stojących przed przedsiębiorcą znajdującym się w obliczu upadku firmy.
3. Poszukiwanie i upowszechnianie sposobów wsparcia przedsiębiorcom próbującym
ponownie rozpocząć działalność gospodarczą
4. Zmiana postrzegania zjawiska upadku firmy, rozumianego dotychczas jako etap końcowy
działalności przedsiębiorcy, czyniąc to zjawisko środkiem, narzędziem do usprawnienia
działań i umocnienia pozycji przedsiębiorstwa na rynku.
§ 4 Członkowie
1. Członkiem Aliansu mogą zostać: osoby fizyczne, przedsiębiorstwa, osoby prawne, władze
samorządowe, instytucje pomocy i integracji społecznej, instytucje rynku pracy oraz
partnerzy społeczni i gospodarczy.
2. Alians ma charakter otwarty i rozwojowy, do którego może dołączyć każda osoba
fizyczna, każdy podmiot, firma lub instytucja deklarująca utożsamianie się z celami Aliansu.
43
3. Niniejszy list intencyjny ma charakter nieformalny i opiera się na dobrej woli,
zaangażowaniu i rzetelności uczestników.
§ 5 Zidentyfikowane potrzeby i plan działania
Następujące potrzeby i działania zostały zidentyfikowane i są wspierane przez Alians na rzecz
Przedsiębiorców Drugiej Szansy
Zidentyfikowane potrzeby /
aspekty
Złe postrzeganie "upadłych
przedsiębiorców" wśród
Europejczyków a w
szczególności we
wschodnich landach w
Niemczech, jako
postkomunistycznym
rejonie z niską akceptacją
przedsiębiorczości
Ogólna obawa przed
porażką
Przedsiębiorcy często nie
zdają sobie sprawy, że stoją
na krawędzi upadku. A jeżeli
upadną, nie wiedzą jak
zacząć jeszcze raz.
Przedsiębiorcy nie wiedzą
gdzie się udać, gdy obawiają
się, że ich biznes może
upaść
Przedsiębiorcy drugiej
szansy mają mniejsze szanse
pozyskania finansowania
(publicznego i prywatnego)
Działania
Spodziewany rezultat
Kampania w tradycyjnych
mediach (Świadomość)
Doprowadzenie do zrozumienia
istotności tematu i zmiany
postrzegania upadku jako takiego a
w szczególności upadku w biznesie
Kampania w mediach
tradycyjnych
(Świadomość)
Rozwój, testowanie i
rozpowszechnianie kursu dla
studentów "Wartość Upadku"
Stworzenie nastawienia, że porażka
jako taka jest ważną częścią procesu
uczenia się i rozwoju osobistego.
Aby dać studentom narzędzia do
radzenia sobie z porażką i
wyciągania z niej możliwie
najlepszych wniosków.
Rozwój, testowanie i
Przygotowanie narzędzia do
rozpowszechnianie kursu
uświadomienia i zapobiegania ryzyku
szkoleniowego dla biznesu
oraz narzędzi do zapobiegania
"Wartość Upadku" (dla
upadkowi w przyszłości podczas
przedsiębiorców drugiej szansy ponownego rozpoczęcia biznesu.
Rozpowszechnianie kursów
szkoleniowych "Wartość Upadku"
do potencjalnych interesariuszy,
którzy mogą wdrożyć kurs do
swoich programów nauczania.
Organizowanie spotkań
Stworzenie świadomości o ryzku
networkingowych. Współpraca porażki. Promocja narzędzi
z instytucjami i organizacjami na wczesnego wykrywania porażki.
polu przedsiębiorczości,
edukacji o przedsiębiorczości i
wspierania biznesu.
Rozpowszechnianie projektu
Stworzenie świadomości wśród
wśród grupy docelowej
finansistów (publicznych i
określanej jako "finansiści" na
prywatnych) w celu uwypuklenia
odpowiednich wydarzeniach
pozytywnych efektów społecznych i
(np. G-Forum/ Investforum)
gospodarczych związanych z
przedsiębiorcami drugiej szansy
44
Prawdziwa historia Aliansu na rzecz Przedsiębiorców Drugiej Szansy w
Irlandii Północnej (Wielka Brytania)
(wg. Dr Caroline O’Kane, Information & Policy Officer, Enterprise Northern Ireland)
Stworzenie Aliansu na rzecz Przedsiębiorców Drugiej Szansy w Irlandii Północnej było
kluczowym wymogiem projektu Value of Failure. Zgodnie z aplikacją projektową w każdym z
krajów w partnerstwie miał powstać alians, poprzedzony wyborem kluczowych
interesariuszy i pięcioma następującymi po sobie spotkaniami plenarnymi. Każde z tych
spotkań bazowało na dyskusji z interesariuszami, wymianie doświadczeń i najlepszych
praktyk. Prowadziło to do powstania planu działania (Action Plan) dla każdego z regionów
uczestniczących w projekcie Value of Failure. Poniżej przedstawiamy historię i doświadczenia
Enterprise Northern Ireland w tworzeniu aliansu w Wielkiej Brytanii.
Identyfikacja kluczowych interesariuszy
Pierwszy krokiem podjętym podczas tworzenia aliansu w Irlandii Północnej była identyfikacja
kluczowych interesariuszy. Ten etap był stosunkowo łatwy. Enterprise Northern Ireland
posiada szeroki zasięg wśród społeczności małego biznesu oraz w doskonale zna główne ciała
związane rozwojem przedsiębiorstw i przedsiębiorczości w regionie.
Jako przedstawiciele sieci Lokalnych Agencji Przedsiębiorczości w całej Irlandii Północnej,
Lokalne Agencje Przedsiębiorczości - które są głównymi dostawcami wsparcia dla
przedsiębiorstw w całej Irlandii Północnej, zapewniają finansowanie i szkolenia dla
rozpoczynających nowy biznes lub rozwijających już istniejące przedsiębiorstwa - zostały
zidentyfikowane jako pierwsi z interesariuszy. Enterprise Northern Ireland jest również
odpowiedzialny za wdrażanie Regionalnej Inicjatywy Start (Regional Start Initiative) regionalnego programu wspomagającego zakładanie nowych przedsiębiorstw. Byliśmy więc w
stanie użyć naszej sieci lokalnych agencji przedsiębiorczości a także rozległej bazy danych
firm, które współpracowały z Enterprise Northern Ireland w ramach działań statutowych
organizacji. Stanowiło to bazę do bazę do zaproszenia interesariuszy na serię spotkań
plenarnych. Do zaproszonej grupy interesariuszy należeli: osoby zarządzające lokalnymi
agencjami przedsiębiorczości, przyszli przedsiębiorcy (osoby zainteresowane założeniem
własnej firmy), właściciele istniejących już małych firm oraz ci, którzy wcześniej odnieśli
porażkę w biznesie lecz poszukiwali drugiej szansy na sukces.
Enterprise Northern Ireland zaprosiło również swoich partnerów biznesowych do
wspierania projektu. Partnerzy z sektora bankowego i prawnego, z którymi Enterprise
Northern Ireland ma relacje biznesowe zostali również zaproszeni, gdyż byli w stanie
zaoferować wiedzę jak ich organizacje (banki i adwokaci) są w stanie wspierać
przedsiębiorców drugiej szansy.
Przedstawiciele sektora edukacji byli również zaproszeni, choć ze względu na zajęcia
dydaktyczne nie zawsze byli w stanie w pełni zaangażować się w projekt. Część nauczycieli
akademickich była na tyle zainteresowana projektem, że obiecało podpisać deklarację
projektu, pokazując w ten sposób swoje wsparcie dla tej inicjatywy.
Do naszych interesariuszy zaliczamy także szeroko rozumiane społeczeństwo - nie tylko
tych, którzy są zaangażowanie we własny biznes, lecz także rodziny, przyjaciół i sąsiadów
45
przedsiębiorców drugiej szansy - a także media, które mają do odegrania największą rolę, gdy
chodzi o zmianę nastawienia w społeczeństwie.
Przebieg spotkań plenarnych
Zgodnie z aplikacją projektu Value of Failure, w każdym uczestniczącym państwie należało
zorganizować pięć spotkań plenarnych, na które zapraszani byli interesariusze. Każde ze
spotkań miało swój temat przewodni.
Spotkanie plenarne 1: Wprowadzenie - dostarczenie informacji o założeniach projektu
Value of Failure i doprecyzowanie co będzie dla interesariuszy oznaczać wstąpienie do
aliansu.
 Spotkanie plenarne 2: Analiza lokalna - interesariusze dyskutowali nad
postrzeganiem i wiedzą dotyczącą sytuacji obecnej "upadłych przedsiębiorców" w
swoim najbliższym otoczeniu, włączając w to kontekst ekonomiczny i kulturowy w
którym działają przedsiębiorcy drugiej szansy w Irlandii Północnej.
 Spotkanie plenarne 3: Najlepsze praktyki - interesariusze przedstawili
przykłady najlepszych praktyk oraz wymienili informację w jaki sposób oni/ich
organizacje zostali zmotywowanie przez rozwiązania i szanse dla przedsiębiorców
drugiej szansy w Irlandii Północnej.
 Spotkanie plenarne 4: Ocena zasobów -interesariusze podzielili się informacjami
o posiadanych zasobach pozwalających im zajmować się kwestią przedsiębiorców
drugiej szansy, przezwyciężać przewidywane problemy w tym zakresie, zapobiegać
upadkom przedsiębiorstw a także o promocji przedsiębiorczości drugiej szansy.
 Spotkanie plenarne 5: Prezentacja planu działania - tym razem celem było
zachęcenie interesariuszy do podpisania planu działania aliansu i w ten sposób
wyrażenia ich wsparcia i zaangażowania w projekt "Value of Failure"
Trudności napotkanie podczas tworzenia Aliansu w Irlandii Północnej
a) Zgodnie ze specyfiką projektu, zostało zaplanowanych pięć spotkań plenarnych, w
comiesięcznych odstępach czasu. W rzeczywistości okazało się to wyjątkowo trudne.
Od samego początku Enterprise Northern Ireland otrzymywał informacje od
potencjalnych interesariuszy, że pomimo dużego zainteresowania projektem i
aliansem, ich własna praca i inne zobowiązania sprawiają, że jest mało
prawdopodobne, że pojawią się na każdym z pięciu spotkań w ciągu pięciu miesięcy.
b) Wielu potencjalnych i zapisanych interesariuszy sygnalizowało trudności związane ze
słowem "upadek" w nazwie projektu, do tego stopnia, że niektórzy z nich rezygnowali
ze wstąpienia do aliansu, gdyż sami nie chcieli być postrzegani jako upadli lub nawet
żeby to słowo było z nimi kojarzone. Wielu z nich powiedziało, że bardzo ciężko
pracowało by pokonać wcześniejsze porażki i nie chcą, by uczestnictwo w projekcie
im o tym przypominało. Inni odczuwali tak wysokie negatywne konotacje ze słowem
"upadek", że sama nazwa projektu powodowała, że występowały u nich objawy
stresu.
Przezwyciężenie napotkanych trudności
Enterprise Northern Ireland podjęło wysiłki w celu minimalizacji trudności napotkanych
podczas tworzenia aliansu w następujący sposób:
a) próby utrzymania interesariuszy w projekcie i informowanie ich o postępach Aliansu,
poprzez użycie listy mailingowej Enterprise Northern Ireland, e-zin'ów i informacji o
spotkaniach/wydarzeniach aby utrzymać wysokie zainteresowanie projektem.
b) dodanie tematu Wartości Upadku do regularnych spotkań prowadzonych przez
Enterprise Northern Ireland na całym obszarze działania organizacji. Te spotkania są
46
prowadzone regularnie i pozwoliły Enterprise Northern Ireland na zaangażowanie
wielu regionalnych przedsiębiorstw i organizacji otoczenia biznesowego. Projekt
Value of Failure był również dyskutowany na innych spotkaniach organizowanych
przez ENI (równolegle do spotkań plenarnych), w których uczestniczyły organizacje
będące członkami Enterprise Northern Ireland. Dzięki temu udało się dotrzeć do
dużej liczby interesariuszy, upowszechniając projekt wśród wielu nowych
uczestników, zamiast próby regularnego uczestnictwa zbyt dużej liczby uczestników
(nie licząc ścisłego aliansu).
c) wysyłanie briefów/prowadzenie indywidualnych spotkań z pewnymi grupami
odbiorców, które, jak wynika z doświadczenia Enterprise Northern Ireland nie są
skłonne do podpisywania list ani uczestnictwa w spotkaniach plenarnych. Do takich
grup należą np. politycy. Enterprise Northern Ireland organizował spotkania z
politykami i przedstawicielami lokalnego samorządu aby poinformować ich o
projekcie, poznać ich opinie i uczucia a także zapewnić, że są zachęcani do wzięcia
udziału w aliansie.
d) użycie kart deklaracji "pledge card" było przez nas postrzegane jako znaczący element
rozwoju planu działania i kreacji aliansu w Północnej Irlandii. Zostały one dostarczone
wszystkim potencjalnym interesariuszom, będąc źródłem podstawowej informacji o
podstawach projektu. Karty zawierają wezwanie do działania w formie podpisu
odnośnie trzech kwestii związanych z przedsiębiorcami drugiej szansy, będących
charakterystycznymi dla sytuacji Północnej Irlandii. Podpisane karty deklaracji
stanowią z jednej strony dowód zaangażowania interesariuszy w cele aliansu w
Północnej Irlandii a z drugiej strony demonstrują poparcie dla projektu "Value of
Failure". Karta deklaracji zawiera trzy kluczowe obszary wpływające na
przedsiębiorstwa drugiej szansy w Irlandii Północnej, ograniczające ich szanse na
udany powrót na rynek, czyli:
 zmiana negatywnego nastawienia kulturowego;
 wpływanie na podmioty finansujące biznes;
 zachęcanie podmiotów szkoleniowych do uwzględniania lekcji wyniesionych z
porażek w ofercie edukacyjnej skierowanej do przedsiębiorców.
e) biorąc pod uwagę, że niektórzy interesariusze podchodzili z rezerwą do słowa
"upadek", po pewnym czasie zdaliśmy sobie sprawę, że sami zmieniliśmy język,
którym mówimy o tym zjawisku. Używamy obecnie innych fraz, które nie stanowią
powodu do niepokoju niektórych członków aliansu. Na przykład, zamiast odwoływać
się do "upadłych przedsiębiorców", częściej mówimy "przedsiębiorcy, którzy
doświadczyli upadku" lub "przedsiębiorcy drugiej szansy".
47