spis treści i I rozdział

Droga Toyoty Fieldbook
Praktyczny przewodnik wdrażania
4P Toyoty
Jeffrey K. Liker, David Meier
ISBN: 978-83-62195-37-4
format 185/235, oprawa miękka ze skrzydełkami
liczba stron: 480
cena: 64,90 zł
Książka zawiera narzędzia diagnostyczne, arkusze robocze i ćwiczenia – w dużej
części stworzone na podstawie narzędzi stosowanych w Toyocie – dzięki czemu
każdy może opracować własny arsenał, dostosowany do specyfiki swojej firmy.
Co jednak najistotniejsze, pozwala zrozumieć sposób myślenia kryjący się za
wszystkimi tymi narzędziami i podejściami, dzięki czemu każdy może wykorzystać model 4P Toyoty i zintegrować go trwale z filozofią własnej organizacji.
Model 4P Toyoty składa się z następujących czterech elementów:
• Filozofia (ang. Philosophy) – firma to narzędzie służące do tworzenia wartości
dodanej dla klientów, społeczeństwa, społeczności lokalnej i partnerów.
• Proces (ang. Process) – liderzy przestrzegający właściwych procesów uzyskują pożądane rezultaty, w tym długofalową redukcję kosztów i poprawę
jakości.
• Pracownicy i partnerzy (ang. People/partners) – wartość organizacji zwiększa się poprzez stawianie wyzwań pracownikom i partnerom firmy. Dzięki
temu zyskują oni możliwość rozwoju umiejętności i zwiększania pewności
siebie.
• Rozwiązywanie problemów (ang. Problem solving) – nieustanne rozwiązywanie zasadniczych problemów to siła napędowa procesu uczenia się
organizacji.
O autorach
Jeffrey K. Liker jest profesorem inżynierii przemysłowej i operacyjnej oraz
współtwórcą programu japońskiego zarządzania technologią na University of
Michigan. Jego teksty ukazywały się m.in.. W „Harvard Business Review” i
„Sloan Management Review”.
David Meier jest prezesem Lean Associates, dziesięć lat pracował jako lider
grupy w Toyota Motor Manufacturing. Obecnie pomaga organizacjom reprezentującym różnorodne branże poznawać Drogę Toyoty.
www.mtbiznes.pl
Droga Toyoty Fieldbook
Spis treści
Podziękowania
11
Przedmowa
15
Wstęp
19
Część I.
Uczenie się od Toyoty
21
1. Założenia
Sk­d ten tytuÙ: Droga Toyoty – Fieldbook?
UkÙad ksi­Čki
Zasady Drogi Toyoty – ogólny zarys
Jak korzysta° z tej ksi­Čki
23
23
27
29
37
Część II.
Po co istnieje twoja firma?
2. Zdefiniuj cel swojej firmy i zacznij do niego dążyć
Jak­ filozofi­ kieruje si¿ twoja firma?
Wewn¿trzne i zewn¿trzne poczucie celu
Rozwój wÙasnej filozofii
…ycie swoj­ filozofi­
Zawi­zywanie kontraktu spoÙecznego z pracownikami i partnerami
Zachowanie staÙoïci celu
Część III.
Wprowadzanie szczupłych procesów
do przedsiębiorstwa
3. Zaczynamy eliminować straty
SzczupÙoï° to eliminowanie strat
Opracowanie dÙugofalowej filozofii redukowania strat
www.mtbiznes.pl
39
41
41
43
49
50
52
53
57
59
59
63
6
DDroga
ROGA TToyoty
OYOTY –Fieldbook
FIELDBOOK
Podejïcie wykorzystuj­ce mapowanie strumienia wartoïci
Korzyïci wynikaj­ce z mapowania strumienia wartoïci
Opracowywanie mapy stanu obecnego
Mapuj­c stan obecny, pami¿taj o swoich celach
Ograniczenia mapowania strumienia wartoïci
Tworzenie przepÙywu – krok po kroku
Ci­gÙa poprawa – sekwencyjna i zbieČna
4. Wprowadź początkową stabilność procesu
Zacznij od podstawowej stabilnoïci swoich procesów
SygnaÙy ïwiadcz­ce o braku stabilnoïci
Rozpraszanie chmur
Cele stabilizacji
Strategie wprowadzania stabilnoïci
Identyfikacja i eliminowanie duČych strat
)wiczenie: Stawanie w kr¿gu
Praca standaryzowana jako narz¿dzie identyfikowania i eliminowania
strat
5S i organizacja miejsca pracy
Konsolidacja strat w celu uzyskania korzyïci
Poprawa dost¿pnoïci operacyjnej
Ograniczenie zmiennoïci poprzez jej wyizolowanie
Poziomowanie produkcji w celu utworzenia podstawy dla przepÙywu
i standaryzacji
64
70
70
70
77
77
81
87
87
88
89
91
91
92
92
94
97
98
105
107
112
5. Tworzenie przepływu połączonych procesów
PrzepÙyw jednej sztuki jest ideaÙem, do którego naleČy d­Čy°
PrzepÙyw – ale dlaczego?
Mniej znaczy wi¿cej: Redukowanie strat poprzez kontrolowanie
nadprodukcji
Strategie tworzenia przepÙywu poÙ­czonych procesów
PrzepÙyw jednej sztuki
Kluczowe kryteria osi­gni¿cia przepÙywu
System ci­gniony
PrzykÙady zÙoČonych przepÙywów
System ci­gniony w ïrodowisku produkcyjnym „na zamówienie”
Tworzenie systemu ci­gnionego mi¿dzy odr¿bnymi operacjami
PrzepÙyw, system ci­gniony i eliminowanie strat
115
115
117
6. Wprowadź standaryzowane procesy i procedury
Czy standaryzacja ma charakter represyjny?
Praca standaryzowana czy standardy pracy?
Cel standaryzacji
151
151
153
155
www.mtbiznes.pl
119
125
126
127
131
135
137
140
146
SPIS TREŚCI
Droga Toyoty
Fieldbook
Strategie ustalania standaryzowanych procesów i procedur
Typy standaryzacji
Standardy jakoïciowe, BHP oraz ïrodowiskowe
Specyfikacje standardu
Procedury standardowe
Mity pracy standaryzowanej
Praca standaryzowana
Dokumenty pracy standaryzowanej
Niektóre wyzwania zwi­zane ze standaryzacj­
Audyt pracy standaryzowanej
Praca standaryzowana jako podstawa procesu ci­gÙej poprawy
Czas taktu jako parametr projektowy
Znaczenie narz¿dzi kontroli wizualnej
Standaryzacja jest narz¿dziem eliminowania strat
7. Poziomowanie: bądź bardziej jak żółw, a mniej jak zając
Paradoks poziomowania
Heijunka zapewnia standaryzowan­ podstaw¿ dla planowania
zasobów
Dlaczego mielibyïmy to sobie robi°?
Wyrównywanie popytu dla dalszych procesów
W jaki sposób ustali° podstawowy poziomowany harmonogram
Stopniowe poziomowanie produkcji i zaawansowana forma heijunka
Stopniowe poziomowanie produkcji
Punkty kontroli
Punkt kontroli dla zarz­dzania zapasami
Poziomowany harmonogram dyktuje tempo uzupeÙnieÚ
„Tnij i szatkuj” gdy masz duČe zróČnicowanie produktów
Poziomowanie jest procesem obejmuj­cym caÙe przedsi¿biorstwo
7
158
159
161
162
163
164
167
168
174
176
179
180
183
186
191
191
192
194
195
198
204
205
206
206
207
209
214
8. Zbuduj kulturę, która zatrzymuje się, aby rozwiązać problem
221
Tworzenie kultury
222
Jidoka: maszyny samonadzoruj­ce si¿
227
Cykl rozwi­zywania problemu
229
Ograniczanie do minimum czasu zatrzymania linii
234
Kontrola jakoïci powinna by° integralnym elementem kaČdego zadania 236
Poka-yoke
239
Tworzenie struktury wsparcia
249
9. Wzajemne dopasowanie technologii, ludzi i procesów lean
Powrót do liczydeÙ?
Jakie s­ twoje pogl­dy na temat technologii, ludzi i procesów?
Dostosuj technologi¿ do swoich ludzi i swojej filozofii dziaÙania
www.mtbiznes.pl
253
253
256
259
8
DDroga
ROGA TToyoty
OYOTY –Fieldbook
FIELDBOOK
Przeciwstawne modele adaptacji nowych technologii
Zachowaj odpowiedni­ perspektyw¿ wobec technologii
Część IV.
Rozwijaj wyjątkowych pracowników i partnerów
261
269
275
10. Rozwijaj liderów, którzy żyją twoim systemem
Sukces zaczyna si¿ od przywódców
Znaczenie przywództwa w Toyocie
Struktura przywództwa w zakÙadzie produkcyjnym Toyoty
w Georgetown
Struktura organizacyjna pracowników biurowych w zakÙadach
Toyota Georgetown
Wymagania wobec liderów
Codzienne obowi­zki lidera grupy w przeci¿tnym dniu pracy
Tworzenie struktury organizacyjnej w dziale produkcji
Wybór liderów
Rozwijanie liderów
Plan sukcesji liderów
277
277
278
11. Rozwijanie wyjątkowych członków zespołu
„Nie budujemy jedynie samochodów, my budujemy ludzi”
Zacznij od wybrania odpowiednich ludzi
Asymilowanie czÙonków zespoÙu w kulturze firmy
Szkolenie metod­ instrukcji pracy: klucz do osi­gni¿cia najwyČszych
poziomów umiej¿tnoïci
Opracowanie planu szkoleniowego i ïledzenia wydajnoïci
Rozwijanie czÙonków zespoÙu w dÙugiej perspektywie
KoÙa jakoïci
Program zgÙaszania sugestii (Toyota Suggestion Program)
Rozwijanie czÙonków zespoÙu do przyj¿cia roli liderów
Osobisty pierwiastek pozwala zbudowa° silniejsze zwi­zki
mi¿dzyludzkie
Inwestuj w rozwój umiej¿tnoïci we wszystkich obszarach firmy
303
303
305
308
12. Rozwijanie dostawców i partnerów jako „przedłużenia”
przedsiębiorstwa
Dostawcy i partnerzy w ïwiecie globalnej konkurencji
Oszcz¿dnoïci krótkoterminowe a dÙugoterminowe partnerstwo
Partnerstwo z dostawcami w zgodzie z Drog­ Toyoty
Siedem cech charakteryzuj­cych partnerstwo z dostawcami
Budowa szczupÙego systemu wspóÙpracy z dostawcami
Tradycyjny a szczupÙy model zarz­dzania dostawcami
www.mtbiznes.pl
280
282
283
285
292
294
298
300
309
318
322
322
326
328
330
330
337
337
338
341
343
361
366
Droga Toyoty
Fieldbook
SPIS TREŚCI
Część V.
Rozwiązywanie zasadniczych przyczyn problemów
jako forma ciągłego uczenia się
9
379
13. Rozwiązywanie problemów zgodnie z Drogą Toyoty
Coï wi¿cej niČ samo rozwi­zywanie problemów
KaČdy problem to okazja do poprawy
Rozwi­zywanie problemów jest jak opowiadanie historii
381
381
383
388
14. Dokładnie zrozum sytuację i zdefiniuj problem
Zanim wystrzelisz, dobrze wyceluj
ZnajdĊ rzeczywisty problem, aby osi­gn­° najlepsze rezultaty
Analiza problemu z drugiej strony
Definiowanie problemu
Budowa silnego uzasadnienia
401
401
406
413
413
418
15. Przeprowadź dogłębną analizę przyczyn źródłowych
Zasady skutecznej analizy
Poszukiwanie rozwi­zywalnych przyczyn problemu
Sprowadzenie analizy przyczyn ĊródÙowych do najprostszych kwestii
Obraz wart jest tysi­ca sÙów
Zbieramy wszystkie informacje razem: jednostronicowy raport A3
Poszukaj gÙ¿boko moČliwych przyczyn
423
423
430
432
432
435
437
16. Budując konsensus rozważ alternatywne rozwiązania
RozwaČ wszystkie moČliwoïci
Prostota, koszt, obszar kontroli i moČliwoï° szybkiego wdroČenia
Uzyskaj konsensus
SprawdĊ skutecznoï° pomysÙów
Wybierz najlepsze rozwi­zanie
WskaČ wÙaïciwy problem, a rozwi­zanie znajdzie si¿ samo
441
441
443
445
445
448
448
17. Cykl Deminga: zaplanuj-wykonaj-sprawdź-zastosuj
451
Zaplanuj: opracuj plan dziaÙania
452
Wykonaj: wdroČenie rozwi­zania
456
SprawdĊ: zweryfikuj rezultaty
457
Zastosuj: wprowadĊ niezb¿dne korekty do rozwi­zaÚ i planu dziaÙania 459
Zastosuj: WskaČ przyszÙe kroki
460
I w koÚcu dziaÙanie
461
18. Opis sytuacji za pomocą raportu A3
Mniej moČe znaczy° lepiej
Wybór sposobu uČycia raportu A3
www.mtbiznes.pl
465
465
466
10
DDroga
ROGA T
OYOTY –
FIELDBOOK
Toyoty
Fieldbook
Opisywanie procesu rozwi­zywania problemów przy uČyciu
raportu A3
UkÙad raportu A3
Wskazówki dotycz­ce formatu raportu
KoÚcowa wersja raportu A3 poïwi¿conego rozwi­zywaniu problemów
KoÚcowe uwagi na temat raportów A3
Część VI.
469
471
473
474
478
Zarządzanie zmianą
483
19. Strategie i taktyki wdrożenia lean
Od czego powinieneï zacz­°?
Poziomy, strategie i narz¿dzia wdroČenia lean
Cierpliwoï°, by zrobi° wszystko wÙaïciwie
485
485
486
513
20. Przewodząc zmianom
Czy podczas transformacji lean moČna unikn­° polityki?
Przywództwo na poziomie najwyČszym, ïrednim i dolnym
Czy moČna zmierzy° swoj­ drog¿ do lean?
Zmiana zachowania a zmiana kultury
Przekazywanie wiedzy partnerom
A teraz prosz¿, spróbuj… i postaraj si¿ ze wszystkich siÙ
525
525
528
549
556
561
564
Indeks
571
O autorach
576
www.mtbiznes.pl
Droga Toyoty Fieldbook
RozdziaÙ 1
Założenia
Skąd ten tytuł: Droga Toyoty – Fieldbook?
Sukces Toyoty jako przedsi¿biorstwa jest dobrze udokumentowany. Firma ta
cieszy si¿ wyïmienit­ i zasÙuČon­ reputacj­ pod wzgl¿dem jakoïci oraz redukcji kosztów i sÙynie z tego, iČ oferuje pojazdy, które ïwietnie si¿ sprzedaj­. Nic
dziwnego, Če firma przynosi ogromne zyski. Przychody rz¿du miliardów dolarów rocznie oraz zdolnoï° do tworzenia rezerw gotówkowych w wysokoïci
30–50 miliardów dolarów przekonuj­ kaČdego, iČ firma ta znalazÙa klucz do
sukcesu. Od momentu, gdy ksi­Čka Droga Toyoty trafiÙa na póÙki ksi¿garskie
(styczeÚ 2004), Toyota nieustannie biÙa kolejne rekordy, zarabiaj­c w 2004 r. ponad 10 bilionów jenów (okoÙo 10 miliardów dolarów) i staj­c si¿ tym samym
najbardziej zyskown­ firm­ w historii Japonii. Pasmo sukcesów trwa równieČ
w 2005 r., chociaČ wielu konkurentów traci udziaÙy w rynku i zaczyna mie° problemy z wypracowaniem zysku. W 2005 r. Toyota w Ameryce PóÙnocnej zdobyÙa
pierwsze miejsca w 10 z 18 kategorii rankingu jakoïci pocz­tkowej samochodów J.D. Power (J.D. Power Initial Quality Award). Harbour Associates uznaÙo fabryki Toyoty za najbardziej wydajne w Ameryce PóÙnocnej. Wszystkie te
osi­gni¿cia uzyskano przy stale zwi¿kszaj­cej si¿ sprzedaČy na terenie Stanów
Zjednoczonych w czasie, gdy malaÙ wolumen sprzedaČy pojazdów konkurentów amerykaÚskich.
JednakČe wpÙyw Toyoty na ïwiat nie ogranicza si¿ do wymiaru finansowego. Wykracza on nawet poza fakt, iČ firma produkuje doskonaÙe pojazdy, których prowadzenie sprawia ludziom przyjemnoï°. Toyota przyczyniÙa si¿ do
powstania nowego modelu produkcji. Termin „szczupÙa produkcja” (ang. lean
production), którego uČyto po raz pierwszy w ksi­Čce Maszyna, która zmieniÙa
www.mtbiznes.pl
24
DDroga
ROGA TToyoty
OYOTY –Fieldbook
FIELDBOOK
ïwiat1, jest dziï powszechnie uwaČany za kolejny milowy krok ewolucji procesu produkcyjnego po wprowadzeniu systemu produkcji masowej przez Forda. Kto by pomyïlaÙ, Če Sakichi Toyoda, pracuj­cy nad krosnami w wiejskich
rejonach Japonii, gdzie dziï wznosi si¿ Toyota City, utworzy globaln­ firm¿,
która zmieni oblicze produkcji przemysÙowej? Nie chodzi tu jedynie o masow­ produkcj¿ samochodów – system produkcji Toyoty wpÙyn­Ù na wszystkie
gaÙ¿zie przemysÙu: chemiczny, farmaceutyczny, nuklearny, stoczniowy i lotniczy, medyczny, budowlany, obuwniczy, krawiecki, naprawy taboru wojskowego (zakÙady naprawiaj­ce samoloty, okr¿ty i czoÙgi) itd. Jeïli tego jeszcze maÙo,
obserwujemy dziï rewolucj¿ w sektorze usÙugowym, gdzie rozliczne instytucje,
takie jak banki, firmy ubezpieczeniowe, szpitale, firmy pocztowe i wiele, wiele
innych, próbuj­ zastosowa° zasady szczupÙego myïlenia w celu zredukowania
strat.
Droga Toyoty staÙa si¿ mi¿dzynarodowym bestsellerem, przekraczaj­c wszelkie nasze nadzieje i oczekiwania. Wiedzieliïmy, Če ludzie, którzy podejmuj­
wysiÙki na rzecz wprowadzenia zasad szczupÙej produkcji w zakÙadach przemysÙowych i poza nimi, znajd­ w tej ksi­Čce coï interesuj­cego. Nie zdawaliïmy sobie jednak sprawy z tego, jak daleko szczupÙe myïlenie si¿ rozeszÙo i jak
wielu ludzi po prostu podziwia Toyot¿ i chce si¿ przekona°, czego mogliby si¿
od niej nauczy°. Czytelnicy wspominali o odczuciu zachwytu, jaki towarzyszyÙ
lekturze tej ksi­Čki oraz o inspiracji, jak­ zyskali do usprawniania swoich organizacji, a nawet do poprawy Čycia osobistego. Niektórzy czytaj­ t¿ ksi­Čk¿
jednym tchem i nie chc­ jej odkÙada°. I to wszystko jest w stanie uczyni° ksi­Čka
biznesowa?
Najcz¿stszy komentarz, jaki pada z ust czytelników tej ksi­Čki, mówi o tym,
Če otworzyÙa im ona oczy i pokazaÙa, iČ od Toyoty moČna nauczy° si¿ o wiele
wi¿cej, niČ wczeïniej s­dzili. OkazaÙo si¿, Če to nie tylko zbiór narz¿dzi i metod
szczupÙej produkcji, a nawet zestawu szczupÙych narz¿dzi, które moČna zastosowa° w biurze. Czytelnicy ci zrozumieli, iČ Toyota opracowaÙa caÙy system organizacji, którego celem jest zapewnienie klientom wartoïci dodanej poprzez
swoich pracowników.
Podejïcie Toyoty tworzy wyj­tkow­ w swoim rodzaju kultur¿. Ludzie z caÙego ïwiata i w wielu róČnych organizacjach wierz­, iČ s­ w stanie znaleĊ° w niej
coï dla siebie. Ogromna liczba liderów biznesu napisaÙa do nas z informacj­,
Če traktuj­ Drog¿ Toyoty jako wzór do przemodelowania swoich organizacji.
ChociaČ z ich relacji wynika, iČ rzeczywiïcie skorzystali z wiedzy zawartej w tej
ksi­Čce, to jednak my – autorzy – zastanawiamy si¿, czy naprawd¿ ta nasza
pierwsza ksi­Čka byÙa na tyle wyczerpuj­ca, by móc stanowi° wzór. Naszym
1
James. P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos, Maszyna, która zmieniÙa ïwiat, PRODPRESS, 2007.
www.mtbiznes.pl
R
OZDZIAŁ
1. ZAŁOŻENIA
Droga
Toyoty
Fieldbook
25
celem byÙo opisanie zasad zarz­dzania Toyoty wraz ze stosownymi przykÙadami. Ksi­Čka ta nie byÙa wi¿c z zaÙoČenia przewodnikiem, który mógÙby pomóc
zastosowa° przedstawione w nim zasady w innych organizacjach.
Fieldbook ma w zaÙoČeniu dostarczy° praktycznych recept na sukces. Ksi­Čka taka powinna wi¿c zawiera° opisy narz¿dzi, technik i metod, które kaČdy
mógÙby wprowadzi° lub zastosowa° krok po kroku. Takie podejïcie zrodziÙo
jednak kolejny dylemat. Z jednej strony podstawowym zaÙoČeniem Drogi Toyoty jest to, iČ system Toyoty nie sprowadza si¿ wyÙ­cznie do narz¿dzi i technik.
Wszystkie one – m.in. przykÙad gniazda produkcyjnego, kanban, poka-yoke czy
szybkie przezbrajanie – zostaÙy juČ dobrze udokumentowane i nie brak szczegóÙowych, technicznych opisów tych metod. Ale z drugiej strony celem ksi­Čki byÙo pokazanie, iČ gÙównym wkÙadem Toyoty w organizacj¿ pracy byÙ fakt
stworzenia organizacji ucz­cej si¿. Toyota przekazuje swoje DNA w miar¿ podboju przez ni­ globalnego rynku poprzez oddanych sensei, którzy speÙniaj­ rol¿
osobistych nauczycieli swoich mÙodszych kolegów.
Droga Toyoty to gÙ¿boka, „milcz­ca” wiedza, a nie zwykÙa, techniczna znajomoï° procedur. „Milcz­ca” wiedza to w naszym rozumieniu wiedza intuicyjna,
typowa dla rzemieïlników, któr­ zdobywa si¿ dzi¿ki doïwiadczeniu i refleksji,
a nie poprzez mechaniczne odczytanie i wykonanie okreïlonej procedury. Wiedza ta obejmuje know-how oraz filozofi¿ ci­gÙej poprawy, których nauczy° si¿
moČna tylko poprzez wykonywanie pracy pod nadzorem trenera, który sam
ma bogate doïwiadczenie wynikaj­ce z ci¿Čkiej pracy. Oczywist­ implikacj­
tego faktu jest to, iČ niniejsz­ ksi­Čk¿ moČna sprowadzi° do jednego zdania: IdĊ
i znajdĊ sobie sensei, od którego b¿dziesz mógÙ si¿ uczy° i ciesz si¿ tym doïwiadczeniem!
Pomimo to nadal uwaČaliïmy, iČ warto byÙoby napisa° ksi­Čk¿ pokazuj­c­
praktyczne podejïcie do wprowadzania elementów kultury Toyoty do innych
organizacji, ale mieliïmy problemy ze zdefiniowaniem jej celu. Zacz¿liïmy od
odrzucenia pomysÙu napisania zwykÙego podr¿cznika typu „how-to”, w którym znalazÙyby si¿ listy kontrolne, instrumenty oceny i procedury pokazuj­ce krok po kroku, w jaki sposób naleČy wprowadza° poszczególne elementy
kultury. Nie oznacza to, Če caÙkowicie zrezygnowaliïmy z takich pomocy, ale
ograniczenie si¿ do nich nie pozwoliÙoby nam w peÙni przedstawi° gÙ¿bokich
wniosków wypÙywaj­cych z naszych doïwiadczeÚ. Jeffrey Liker poïwi¿ciÙ
ponad 20 lat na odwiedzanie i badanie zakÙadów Toyoty. David Meier przez
prawie 10 lat uczyÙ si¿ pod okiem osobistych mentorów z Japonii w zakÙadzie
w Georgetown i bez trudu mógÙby wyobrazi° sobie ich peÙne dezaprobaty pomruki i potrz­sanie gÙowami, gdyby sprowadziÙ Drog¿ Toyoty do postaci ksi­Čki
kucharskiej.
Reasumuj­c, postanowiliïmy przyj­° inn­ metodologi¿ pracy. Droga Toyoty
opisywaÙa filozofi¿ Drogi Toyoty. Doszliïmy do wniosku, iČ niniejsza ksi­Čka
www.mtbiznes.pl
26
DDroga
ROGA TToyoty
OYOTY –Fieldbook
FIELDBOOK
powinna zawiera° praktyczn­ wiedz¿ i praktyczne porady dla wszystkich,
którzy pragn­ nauczy° si¿ czegoï na przykÙadzie Toyoty. Obaj dysponujemy
wieloletnim doïwiadczeniem w propagowaniu i nauczaniu metod i filozofii Toyoty. Z naszymi wykÙadami i konsultacjami dotarliïmy do tysi¿cy firm. Sami
bez przerwy uczymy si¿ czegoï nowego i dowiadujemy si¿, co si¿ sprawdza,
a co nie. Nieustannie stawiamy czoÙa róČnym bÙ¿dnym pogl­dom na temat
tego, w jaki sposób naleČy uczy° si¿ na przykÙadzie Toyoty. Czasem mamy takČe
przyjemnoï° zobaczenia, jak ludzie przyjmuj­ ze zrozumieniem zasady Toyoty
i czyni­ z nich uČytek, osi­gaj­c naprawd¿ niezwykÙe i innowacyjne rezultaty.
Postanowiliïmy wi¿c podzieli° si¿ naszymi doïwiadczeniami jako nauczycieli
Drogi Toyoty w innych organizacjach.
W peÙni zdajemy sobie spraw¿ z tego, Če niniejsza ksi­Čka nie moČe by° traktowana jako prosty przewodnik opisuj­cy krok po kroku wdraČanie poszczególnych koncepcji. Dysponujemy wieloma przykÙadami z samej Toyoty oraz
moČemy podzieli° si¿ naszymi doïwiadczeniami. Ale nasze pojmowanie filozofii Toyoty idzie o krok dalej i pozwala nam przedstawi° tu rady dotycz­ce tego,
w jaki sposób naleČy uczy° si¿ Drogi Toyoty. Chodzi nam o to, iČ proces nauki
jest bardzo indywidualny. Dlatego teČ ksi­Čk¿ t¿ naleČy traktowa° jako wybór
lekcji Drogi Toyoty, z którego kaČdy moČe wybra° coï dla siebie. My przedstawiamy idee – twoim zadaniem jest zastosowanie ich na swój sposób w twojej
konkretnej sytuacji.
Niektóre z zaprezentowanych tu koncepcji mog­ okaza° si¿ kontrowersyjne
dla specjalistów z zakresu szczupÙej produkcji. Jest tyle podejï°, ilu ekspertów.
KaČdy moČe przeanalizowa° dowolny z prezentowanych przez nas przykÙadów
i pomyïle°: „Powinni byli zrobi° to wÙaïnie w ten sposób” lub „Jest jeszcze inna
moČliwoï°”. Jeïli skÙonimy ci¿ do takiego myïlenia, to b¿dzie naprawd¿ wspaniale! B¿dzie to bowiem oznaczaÙo, iČ zrozumiaÙeï przedstawiane tu koncepcje
w stopniu wystarczaj­cym, aby zda° sobie spraw¿ z istnienia wielu moČliwych
rozwi­zaÚ kaČdej sytuacji.
Podstaw­ filozofii Drogi Toyoty jest wÙaïnie zrozumienie, iČ zawsze istnieje
wi¿cej niČ jeden sposób osi­gania oczekiwanego rezultatu. Chodzi wi¿c o to,
aby nauczy° si¿, przemyïle° zdobyt­ wiedz¿, zastosowa° j­ i znaleĊ° czas na
dogÙ¿bn­ refleksj¿ na temat procesu, a nast¿pnie ci­gle go doskonali° w taki
sposób, aby w dÙugiej perspektywie wzmacniaÙ on organizacj¿.
UwaČny Czytelnik moČe dojï° do wniosku, iČ niektóre aspekty Drogi Toyoty
potraktowaliïmy bardzo pobieČnie, a inne wr¿cz caÙkowicie pomin¿liïmy. To
moČliwe – na kaČdy z poruszonych
tu tematów
moČna byÙoby napisa° odr¿bn­
Zachęcamy
do lektury!
ksi­Čk¿. Musieliïmy wi¿c dokona° pewnej segregacji tematów. Wybraliïmy te,
które naszym zdaniem s­ bardzo waČne, a cz¿sto pomijane w innych ĊródÙach.
Jesteïmy w peÙni ïwiadomi tego, iČ czasem sami mogliïmy przeoczy° jakieï
istotne kwestie, dlatego teČ uprzejmie prosimy o przekazywanie nam uwag.
www.mtbiznes.pl