Marka przyw_Intro_www.qxd

Marka przywództwa
Spis treści
Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
Rozdział 1. Budowanie marki przywództwa . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Rozdział 2. Cel kreowania marki przywództwa. . . . . . . . . . . . . . 49
Rozdział 3. Opracowanie deklaracji marki przywództwa . . . . . . . 71
Rozdział 4. Ocena liderów w odniesieniu do wymagań związanych
z marką . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Rozdział 5. Inwestowanie w markę przywództwa . . . . . . . . . . . . 129
Rozdział 6. Mierzenie zwrotu z inwestycji w markę przywództwa 165
Rozdział 7. Budowanie świadomości marki przywództwa . . . . . . 191
Rozdział 8. Utrwalanie marki przywództwa . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Rozdział 9. Osobista marka przywództwa . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
Aneks A. Kryteria dla marki firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Aneks B. Firmy mające markowe przywództwo . . . . . . . . . . . . . 285
Przypisy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
O autorach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
Indeks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
www.mtbiznes.pl
Marka przywództwa
Rozdział 1
Budowanie marki przywództwa
N
a temat przywództwa napisano tysiące artykułów i książek. Po co
więc jeszcze jedna? Ta książka koncentruje się na tym, co nazywamy marką przywództwa, i dostarcza informacji, jak zwiększyć jego jakość.
Po pierwsze rozróżniamy przywódcę (lidera) i przywództwo. Terminy te
nie oznaczają tego samego, choć oba mają duże znaczenie. Gdy mówimy o przywódcy, podkreślamy zalety jednostki, sposób, w jaki zarządza
pracownikami oraz angażuje ich do pracy. Koncentrujemy się na tym,
jak lider działa w oparciu o posiadaną wiedzę, umiejętności i wartości,
oraz na jego rozwoju umiejętności zarządzania. Koncentracja na przywództwie oznacza podkreślanie jakości liderów w całej organizacji, a nie
tylko wybranych osób, a także systemów i procesów, które pomagają
tych liderów wykreować. Wspaniali liderzy przychodzą i odchodzą, lecz
dobry system przywództwa pozostaje. To, że ktoś jest efektywnym liderem, nie musi oznaczać, że będzie bardzo dobry w budowaniu systemu przywództwa, czyli tworzeniu procesów pomagających rozwijać się
innym liderom.
Wyjątkowy lider może przez pewien czas osiągać doskonałe rezultaty, jednak jakość przywództwa jest czymś, co pozwala otrzymywać takie rezultaty cały czas, czymś, co pozwala organizacji dopasować się do
zmieniających się strategii i budować zaufanie pracowników, klientów
i inwestorów. Poniżej przedstawiamy przykłady dotyczące tego zagadnienia:
www.mtbiznes.pl
Marka przywództwa
16
Marka przywództwa
Przypadek 1: Gigant zostawia głębokie ślady
Duża, osiągająca sukcesy firma rozwijała się dzięki innowacjom
i energii założyciela, osoby kreatywnej, wnikliwej i mającej zdolność
przewidywania. Człowiek ten cieszył się sławą doskonałego przedsiębiorcy – kogoś, kto wie, co i jak robić. Doceniano także jego zdolności przywódcze; miał on jednak zwyczaj podejmowania samodzielnie
decyzji dotyczących kwestii strategicznych, nawet wówczas gdy firma znacznie się zwiększyła. Kontrolował większość informacji i nie
pozwalał innym na inicjatywę. Gdy ktoś zaczynał się wyróżniać, bezpośrednio lub pośrednio starał się mu szkodzić, ze zwolnieniem
włącznie. Gdy odszedł z firmy, zarząd musiał znaleźć na jego miejsce
kogoś z zewnątrz – zatrudniono człowieka bez odpowiednich kwalifikacji zarówno pod względem osobowości, jak i umiejętności podejmowania strategicznych decyzji. Od tego momentu rozpoczął się
upadek firmy.
Przypadek 2: Robimy to, na czym się znamy
Inna firma przez wiele lat osiągała sukcesy, wytwarzając produkty. Jej
liderzy doskonali znali się na organizacji łańcucha dostaw, procesach
produkcyjnych i kanałach dystrybucji. Z czasem jednak coraz silniejsza konkurencja zmusiła firmę do uzyskiwania większych dochodów
z usług. Zdając sobie sprawę, że obecni klienci uważają ją głównie za
źródło produktów i za nic więcej, liderzy chcieli zmienić wizerunek firmy, jednak ze względu na swoje dotychczasowe doświadczenie mieli
mentalność związaną z produkowaniem. Znali się na projektowaniu,
wytwarzaniu i dostarczaniu produktów, lecz nie na usługach. Stało się
to powodem stopniowego upadku firmy w nowej sytuacji rynkowej.
Przypadek 3: Zbyt duże oszczędności nie pozostawiają rezerwy
Kolejna firma przez pięć lat starała się oferować więcej przy jak najmniejszym poziomie kosztów. Jej czołowi menedżerowie zdawali sobie
sprawę z presji konkurencyjnej i starali się zmniejszyć zagrożenie, stosując reinżynierię, wprowadzając oszczędności, usuwając poziomy zarząwww.mtbiznes.pl
Marka przywództwa
Budowanie marki przywództwa
17
dzania, doprowadzając do redukcji personelu i zlecania wykonania
usług na zewnątrz. Wszystko wyglądało doskonale – oprócz jednej rzeczy. W przeszłości firma zawsze mogła liczyć na kadrę rezerwową –
każdy z 50 czołowych liderów (i każde stanowisko tego typu) miał przynajmniej jednego w pełni kwalifikowanego zastępcę. Jednak po wdrożeniu programu oszczędnościowego stosunek liczby kadry rezerwowej
do liczby stanowisk wyższego szczebla wynosi 0,5: 1 i ciągle maleje. Mimo że liderzy są kompetentni i efektywni, w firmie pojawia się kryzys
przywództwa; obecni menedżerowie wyższego szczebla zbliżają się do
wieku emerytalnego, a potencjalnym liderom następnego pokolenia
brak doświadczenia niezbędnego, by stanowili kadrę rezerwową.
Przypadek 4: Nie zdajemy sobie sprawy ze wszystkiego, czego
chcemy
Jeszcze inna firma dostrzegła zbliżający się nieuchronnie kryzys przywództwa i zdając sobie sprawę z tego, że liderzy mają duży wpływ na
trwałą efektywność organizacji, postanowiła dowiedzieć się, co z tego, co liderzy wiedzą i robią, ma największe znaczenie. Firma zbudowała model kompetencyjny, identyfikując cechy osób osiągających
dobre i słabe wyniki, a następnie ustalając zachowania odróżniające
obie grupy. Na podstawie listy kompetencji będącej efektem tych
działań zatrudniano, wynagradzano oraz szkolono liderów, jednak
czegoś cały czas brakowało. Najlepsi przeszli przez wszystkie testy
kompetencyjne, ale nie spowodowało to wzrostu zaufania do ich
umiejętności radzenia sobie z przyszłymi wyzwaniami biznesowymi.
Z każdego z przedstawionych przypadków wynika identyczne przesłanie. Prawdziwe przywództwo dotyczy nie tylko osoby, lecz także procesu. Ludzie mogą być dobrymi liderami, lecz firmie będzie brakowało
przywództwa. Dzisiejsi liderzy mogą być w pełni kompetentni, lecz organizacji będzie brakować kadry rezerwowej. Firma planuje awansować osoby z wewnątrz, lecz często niezbędne okazują się zewnętrzne źródła rekrutacji. Trzeba doceniać przywódców, nie zapominając jednocześnie o przywództwie, gdyż tylko wówczas możliwości organizacji się zwiększą.
www.mtbiznes.pl
Marka przywództwa
18
Marka przywództwa
Na czym polega błąd? Często firmy nie dostrzegają podstawowych
różnic między przywódcą a przywództwem. Ostatnie tendencje koncentrują się raczej na kreowaniu liderów niż na tworzeniu systemu przywództwa. Chociaż podziwiamy znakomitych liderów i uczymy się od nich,
ostatecznym potwierdzeniem siły przywództwa w organizacji jest zdolność do stworzenia przez nią systemu, który zwiększa wiarę wszystkich
zainteresowanych w dobre wyniki w przyszłości. By lepiej zrozumieć
przywództwo jako proces, a nie indywidualny zespół cech, opracowaliśmy prostą koncepcję. Wychowywanie liderów skoncentrowane jest na
osobach, natomiast budowanie przywództwa na organizacji, która ich
kreuje.
Po drugie w tej książce przesuwamy punkt ciężkości związany
z przywództwem z wewnątrz na zewnątrz organizacji. Większość wysiłków związanych z kształtowaniem liderów lub przywództwa koncentruje się na tym, co dzieje się wewnątrz konkretnej osoby i/lub organizacji. Analizy wewnętrzne dotyczące liderów podkreślają, że powinni
mieć wysoko rozwinięty intelekt oraz inteligencję emocjonalną i społeczną. Podobne analizy przywództwa uwypuklają proces i sposób tworzenia kadry rezerwowej. Jednak w obu tych przypadkach zapomina się
o jednym – przywództwo może i powinno koncentrować się co najmniej
w takim samym, jeżeli nie większym, stopniu także na otoczeniu organizacji.
Gdy zaczęliśmy rozmawiać na temat zewnętrznych uwarunkowań
przywództwa, jeden z wybitnych uczestników dyskusji powiedział nam,
że jego firma ma modele kompetencyjne przywództwa i system tworzenia kadry rezerwowej, więc wątpi, czy zaproponujemy coś nowego. Zadaliśmy mu proste pytanie: W jakim zakresie kompetencje wykorzystywane przez jego firmę do zdefiniowania efektywnego przywództwa odzwierciedlają oczekiwania klientów? Przyznał, że model kompetencyjny
powstał w oparciu o zachowanie, które wyróżniały wysoko i nisko wydajnych liderów, i że ani klienci, ani inwestorzy nie byli brani pod uwagę podczas jego tworzenia. Po uwzględnieniu otoczenia firmy spojrzał
na nowo na ten model i odkrył kompetencje, jakie powinni mieć liderzy, by efektywnie odpowiadać na potrzeby klientów i inwestorów, któ-
www.mtbiznes.pl
Marka przywództwa
Budowanie marki przywództwa
19
rzy szczególnie na tym rynku cenią sobie firmy innowacyjne, szybko reagujące i mające międzynarodowe doświadczenie. W modelu funkcjonującym w jego firmie kreatywność, umiejętność podejmowania ryzyka
i doświadczenie międzynarodowe miały mniejsze znaczenie, a na plan
pierwszy wysuwały się takie kompetencje jak umiejętność wyznaczania
celów i realizacji strategii oraz indywidualna wiarygodność. Nasz rozmówca zdał sobie sprawę, że kompetencje zdefiniowane jedynie w oparciu o wnętrze organizacji były niekompletne bez uwzględnienia jej otoczenia. Chociaż koncentracja na otoczeniu nie musi całkowicie zmienić
wymagań stawianych liderom, to może dostosować system przywództwa do oczekiwań klientów i inwestorów.
Te dwa wymiary (przywódca i przywództwo, wnętrze organizacji
i jej otoczenie) tworzą podstawę tego, co nazywamy marką przywództwa. Rysunek 1-1 pokazuje te koncepcje graficznie. Większość prac
związanych z przywództwem rozpoczyna się w ćwiartce 1 (kompetentni liderzy), w której pokazane są kompetencje umożliwiające osiąganie
oczekiwanych wyników biznesowych. Następny krok to dostosowanie
tego modelu kompetencyjnego do takich funkcjonujących w organizacji systemów jak zarządzanie talentami i efektywnością, planowanie
ścieżek karier i ocena 360o, by stworzyć kadrę rezerwową liderów
(ćwiartka 2, kreowanie potencjału przywódczego). Czasem (można
o tym przeczytać w najpopularniejszych magazynach biznesowych) pojawiają się raporty na temat wyrabiania sobie przez liderów osobistej
reputacji, która odróżniałaby ich od innych (ćwiartka 3, lider jako osoba rozpoznawana przez środowisko). Raporty te pokazują, w jaki sposób liderzy ci stają się postaciami znanymi dzięki wyrobieniu sobie osobistej marki i reputacji. Bierzemy te raporty pod uwagę, chcemy jednak skoncentrować się na tym, jak liderzy na każdym poziomie organizacji mogą zostać przygotowani do tego, by potrafili dostosować zachowania pracowników i organizacji do oczekiwań klientów. Nazywamy to marką przywództwa. Mówiąc najprościej, marka przywództwa
jest to taka cecha wspólna dla liderów w całej organizacji, dzięki której potrafią dostosowywać zachowania pracowników i organizacji do
oczekiwań klientów.
www.mtbiznes.pl
Marka przywództwa
20
Marka przywództwa
Rysunek 1-1. Ewolucja przywództwa
Otoczenie organizacji
4
Marka przywództwa
Rozwijanie wspólnych cech
liderów, dzięki którym potrafią
dostosować działania
pracowników i organizacji do
oczekiwań klientów.
3
Lider jako osoba
rozpoznawana przez
środowisko
Wyrabianie przez liderów
osobistej marki i reputacji.
Przywództwo
Przywódcy
2
Kreowanie potencjału
przywódczego
Tworzenie systemów
zarządzania talentami oraz
kształcenia kadry rezerwowej.
1
Kompetentni liderzy
Rozwijanie kompetencji
przywódczych pozwalających
liderom efektywnie zarządzać
pracownikami.
Wnętrze organizacji
Podczas warsztatów poświęconych przywództwu prosimy uczestników, by podzielili 100 punktów między te cztery ćwiartki w zależności od
tego, na czym koncentrują większość uwagi (wypowiedzi, szkolenie, plany rozwoju). Zazwyczaj większość punktów znajduje się w ćwiartkach dotyczących rozwijania kompetencji przywódczych i kreowania potencjału
przywódczego, ponieważ uczestnicy są najbardziej skoncentrowani na
rozwoju osobistym. Szkolenia kładą nacisk na rozwój emocjonalny i umiejętności społeczne, na wyznaczanie celów oraz na budowanie relacji opartych na zaufaniu. Uważamy, że podejście polegające na doskonaleniu
kompetencji osobistych jest pomocne, jednak nie prowadzi do organizacyjnego wsparcia niezbędnego do podtrzymywania systemu przywództwa. Wymaga on koncentracji na czynniku X, czyli procesach, które budują kadrę rezerwową liderów, a w szczególności takich liderów, którzy
będą w przyszłości potrafili zaspokoić oczekiwania klientów i inwestorów.
Analizowanie przywództwa z punktu widzenia marki jest tematem
www.mtbiznes.pl
Marka przywództwa
Budowanie marki przywództwa
21
ważnym i aktualnym, po części dlatego, że przywództwo jest ważne. Potwierdzają to zarówno badania, jak i doświadczenie. Sposób, w jaki się zarządza, ma znaczenie. Jack Zenger i Joe Folkman odkryli, że w tych oddziałach banku hipotecznego, których menedżerowie znaleźli się w dolnych 10% w ramach oceny efektywności zarządzania, straty w czasie pracy tych menedżerów wynosiły średnio 1176 tys. dolarów netto. To samo
badanie wykazało, że w oddziałach, w których menedżerowie znaleźli się
w górnych 10%, zyski w tym samym okresie wynosiły średnio 4,5 mln
dolarów. Zenger i Folkman odkryli także, analizując różne firmy z branży finansowej, że fluktuacja wśród liderów znajdujących się w dolnych
30%wyników oceny średnio wynosiła 19%, podczas gdy wśród liderów
będących w górnych 10%, jedynie 9%1. Inni badacze doszli do wniosku,
że różnice, jeśli chodzi o w rodzaje przywództwa, wpływają w 45% na wydajność organizacji2. Analizując znaczenie sposobu zarządzania i talentu,
Bradford Smart odkrył, że najbardziej utalentowani liderzy (gracze kategorii A) charakteryzowali się wydajnością o 94% wyższą niż liderzy przeciętni; najbardziej utalentowani pracownicy sektora bankowości inwestycyjnej są dwa razy bardziej wydajni od pracowników przeciętnych; najlepsi programiści plasujący się w górnych 3% tworzą o 1200% linii kodu
więcej niż programiści przeciętni; liderzy sprzedaży należący do górnych
3%, mają wydajność o 250% wyższą od przeciętnej3.
Wynika z tego jasno, że organizacje, które osiągają lepsze wyniki,
mają liderów, którzy wiedzą i robią coś, co daje trwałe rezultaty. Jednak to nie indywidualny lider jest źródłem tych rezultatów. Jest nim siła przywództwa, która sprawia, że inwestorzy, klienci i pracownicy wierzą, że firma ma przed sobą przyszłość, dzięki czemu osiąga większą
wartość na rynku.
Towary i usługi mające wyższą od konkurencyjnych wartość rynkową są związane z silnymi markami. Gdziekolwiek byśmy się znaleźli,
kupujemy lub widzimy ubrania ze znakiem firmowym Nike lub Polo.
Jeździmy samochodami wyróżniającymi się stylistyką charakterystyczną dla danej marki, której znak znajduje się na masce. Laptopy, portfele, długopisy i zegarki – wszystkie mają swój oryginalny styl, by podkreślić zróżnicowanie. Częściowo wybieramy daną markę, gdyż utożsamiamy się z nią. Naturalne więc będzie nazwanie cech przywództwa dawww.mtbiznes.pl
Marka przywództwa
22
Marka przywództwa
jących trwałe korzyści marką przywództwa. Taki krok uczyniony w umyśle pozwoli nam zdefiniować przywództwo jako wartość niematerialną
i pomóc zarówno indywidualnym liderom, jak i całej kadrze menedżerskiej w osiąganiu większej wydajności. Daje on nam możliwość nowego
spojrzenia na trzy stare pytania:
z Co sprawia, że zarządzanie jest efektywne?
z Co można zrobić, by przywództwo było bardziej efektywne?
z Jaka wartość wynika z tworzenia rozpoznawalnej marki wysokiej jakości przywództwa?
Mimo że na pierwszy rzut oka pytania te wydają się proste, nie jest
łatwo na nie odpowiedzieć. Odpowiedź wymaga nie tylko myślenia liderze jako o osobie, ale także o procesie tworzenia marki przywództwa;
wymaga nie tylko koncentrowania się na efektywnych liderach, na tym,
co wiedzą, robią i co jest efektem ich pracy, ale również na procesach organizacyjnych, które służą tworzeniu kadry rezerwowej. Marka przywództwa zawiera wyczerpujące odpowiedzi na te trzy pytania.
Zgodnie z tą koncepcją efektywne przywództwo musi obejmować
aspekty rozwoju osobistego, jednak nie jest ono kompletne bez stworzenia procedur organizacyjnych. W ciągu ostatnich dwudziestu lat powstało bardzo wiele modeli mówiących o tym, jak rozwijać indywidualne kompetencje, by być efektywnym liderem. Przywództwo powinno
być transformacyjne i być źródłem zmian w organizacji; lider powinien
mieć wizję i pomysły dotyczące przyszłości, powinien charakteryzować
się inteligencją emocjonalną i dawać dobry przykład swoim zachowaniem, być na czele, jeżeli chodzi o wiedzę i umiejętności praktyczne,
umieć wywierać wpływ i zmieniać zarówno siebie, jak i organizację oraz
mieć odwagę w podejmowaniu decyzji4. Wiele modeli koncentruje się
na tym, czego współcześni liderzy mogą się nauczyć od swoich odnoszących sukcesy poprzedników, takich jak John Wooden, Attyla, król Hunów, Colin Powell, Jack Welch, Rudolph Giuliani, Gandhi, Abraham
Lincoln i Jezus Chrystus5. Te wszystkie modele nie definiują jednak
w pełni zagadnienia przywództwa. Mamy dzięki nim informację, co liderzy wiedzą i robią, lecz chociaż taka podstawa jest potrzebna, to nie
wystarcza do efektywnego przywództwa.
Dzięki koncentracji na oczekiwaniach klientów i inwestorów marka
www.mtbiznes.pl
Marka przywództwa
Budowanie marki przywództwa
23
przywództwa daje gwarancję, że osoby, które zarządzają, dostarczają
wartości tym, którzy są odbiorcami efektów ich pracy. Marka przywództwa zwraca uwagę na to, że wszystko, co dzieje się wewnątrz organizacji, jest związane z tym, co dzieje się na zewnątrz. Efektywne przywództwo oznacza koncentrację nie tylko na tym, co liderzy wiedzą, co
robią i jakie są efekty ich pracy, lecz również na tym, w jaki sposób tworzy to wartość dla klientów i inwestorów na zewnątrz organizacji. Jeżeli myślisz o tym, co się dzieje wewnątrz firmy, jako o jednym obszarze
i o tym, co się dzieje na zewnątrz (klienci, inwestorzy), jako o drugim,
wówczas funkcją marki przywództwa będzie stworzenie połączenia –
dostarczenie liderom narzędzi umożliwiających przełożenie zewnętrznej
wiedzy o firmie na działania pracowników wewnątrz niej.
Marka przywództwa pomaga także budować kadrę rezerwową. Ci,
którzy inwestują w markę, są mniej zainteresowani pojedynczym produktem, a bardziej reputacją firmy. Rozwój lidera dotyczy nie tylko
wsparcia dla konkretnej osoby, ale również organizacji samych procesów rozwoju. Stają się one w takim samym stopniu częścią marki przywództwa jak lider, który jest przez nie kreowany. Podobnie jak powstanie markowego produktu nie jest wydarzeniem przypadkowym, lecz
efektem serii spójnych wyborów, tak i rozwój przywództwa jako marki
jest następstwem ciągu decyzji dotyczących sposobów wychowywania
przyszłych liderów. Marka to nie tylko możliwość powiększania ich liczby, lecz również koncentracja na zdolności przyszłych liderów do zaspokajania zmieniających się oczekiwań klientów6.
Ponadto marka przywództwa tworzy jego charakterystyczny styl.
Firmy z taką marką mają trwałą reputację. Gdy marka korporacyjna
i marka przywództwa połączą się ze sobą, ta pierwsza przetrwa każdego pojedynczego przywódcę.
Przykłady marki przywództwa
Marki przywództwa istnieją w firmach dużych i małych, w organizacjach publicznych i prywatnych i są wyraźnie związane z marką firmy.
Klientka sieci Nordstrom wie, że od pracowników i menedżerów otrzywww.mtbiznes.pl
Marka przywództwa
24
Marka przywództwa
ma obsługę na znakomitym poziomie. Osoby odwiedzające tematyczny
park Disneya zakładają, że pracownicy są sympatyczni, przyjacielscy
i uprzejmi. Klienci McKinseya wiedzą, że konsultanci dysponują najnowszą wiedzą, by rozwiązywać ich problemy. Firmy takie jak 3M,
Herman Miller i Google ciężko pracują, by wyrobić sobie reputację organizacji innowacyjnych, wspierają więc liderów, którzy są skłonni podejmować ryzyko, poszukują alternatyw i eksperymentują z nowymi
pomysłami. Marriott, UPS i UBS koncentrują się na wysokiej jakości
usług, więc zatrudnieni w nich liderzy poświęcają czas na identyfikację
odpowiedniej grupy klientów i kontakt z nimi i są oceniani ze względu
na to, czy potrafią dostarczać usługi na wyjątkowo wysokim poziomie.
W wymienionych przypadkach zewnętrzne oczekiwania dotyczące
marki przekładają się na zestaw działań pracowników i organizacji.
Dzięki koncentracji na oczekiwaniach klientów i inwestorów, firmy te
kształtują wiedzę i postępowanie liderów. Tabela 1-1 pokazuje przykłady połączenia marki firmy i marki przywództwa.
Poniższe przykłady ilustrują, jak marka firmy może być przekształcona w markę przywództwa.
Tabela 1-1. Marka przywództwa
Firma
Wizerunek
Wizerunek przywództwa
Firmę charakteryzuje: Zarządzanie w tej firmie charakteryzuje:
Wal-Mart
Codziennie niskie ceny
Efektywne zarządzanie kosztami; robienie
wszystkiego na czas
Lexus
Nieustanne dążenie do
doskonałości
Zarządzanie jakością (produkcja
odchudzona, Six Sigma) w celu osiągania
ciągłych usprawnień
P&G
Zarządzanie markami
Definiowanie i rozwój marek na rynku
McKinsey
Analityczna, mądra
strategia
Zarządzanie talentami i organizowanie
zespołów, by rozwiązywać problemy
klientów
Apple
Innowacyjność
i wzornictwo
Tworzenie nowych produktów i usług
przewyższających normy branżowe
Baxter
Healthcare
Duch
przedsiębiorczości
Praca nad innowacyjnymi rozwiązaniami
i próbowanie czegoś nowego
PepsiCo
Troska o przyszłe
pokolenie
Budowanie następnego pokolenia
talentów
www.mtbiznes.pl
Marka przywództwa
Budowanie marki przywództwa
25
Canadian Tire
Od momentu założenia w 1922 roku Canadian Tire ma wyjątkową
pozycję na rynku kanadyjskim7. Firma powstała w Toronto, by zaspokajać potrzeby rozwijającego się kanadyjskiego przemysłu samochodowego. Po rozpoczęciu działalności w branży części samochodowych
szybko zróżnicowała ofertę i zaczęła sprzedawać sprzęt kempingowy
i radiowy oraz różnego rodzaju sprzęt gospodarstwa domowego. Wraz
z szybkim wzrostem liczby samochodów otworzyła także w latach pięćdziesiątych sieć stacji obsługi i kontynuowała rozwój sprzedaży detalicznej. Dzisiaj korporacja ta to rosnąca sieć różnego rodzaju powiązanych
ze sobą przedsiębiorstw działających w branży samochodowej (PartSource), sprzedaży detalicznej (Canadian Tire Retail i Mark’s Work Wearhouse), usługach finansowych (Canadian Tire Financial Services) i przemyśle naftowym (Canadian Tire Petroleum).
Te kierunki działania wpływają na wyjątkowy zestaw produktów
i usług, które wzmacniają kluczowy potencjał Canadian Tire i czynią
bardziej realne osiągnięcie celu, jakim jest bycie najbardziej szanowanym i godnym zaufania detalistą w Kanadzie. Wizja ta odzwierciedla
również pragnienie firmy, by każdy klient pozostał „klientem na całe
życie” dzięki przyjaznej, profesjonalnej obsłudze, atrakcyjnym programom lojalnościowym i rozsądnej polityce cenowej. Rozpoznawalność
marki Canadian Tire jest prawie powszechna w Kanadzie i wynosi blisko 97%. Firmowe sklepy znajdują się w zasięgu 15 minut w przypadku 91 procent populacji. Około 40% Kanadyjczyków dokonuje w nich
co tydzień zakupów, a dziewięciu na dziesięciu dorosłych Kanadyjczyków kupuje w nich przynajmniej dwa razy w roku. Statystyki te pokazują znajomość marki Canadian Tire.
Firma chce budować reputację dzięki byciu zaufanym partnerem
w dostarczaniu nowych produktów i innowacyjnych rozwiązań na rynek w każdym ze swoich rodzajów działalności. Chce, by klienci uważali Canadian Tire za markę, której mogą zaufać, źródło doskonałej
jakości usług – kanadyjską markę, która wypełnia wszelkie złożone
obietnice. Firma uważa, że oferuje produkty i usługi, których klienci
potrzebują na wszystkich etapach życia – od pierwszego roweru lub
www.mtbiznes.pl
Marka przywództwa
26
Marka przywództwa
pary łyżew, po produkty i usługi związane z pierwszym samochodem
i/lub domem, a nawet ekskluzywne ubrania z Mark’s Work Wearhouse.
Canadian Tire chce być także firmą rozpoznawalną ze względu na
zaangażowanie w sprawy społeczne. Zazwyczaj należy do pierwszych,
które udzielają pomocy, gdy społeczności, w których działa, mają problemy, jest także znana ze swoich inwestycji na rzecz społeczności lokalnych. Na przykład w latach 2005 i 2006 pomogła ponad 60 tys. dzieci
z ubogich rodzin.
Gdy klient ma do czynienia z którąkolwiek z form działalności prowadzonych przez Canadian Tire, firma pragnie, by myślał w następujący sposób:
z Ufam ludziom, którzy zarządzają tą firmą.
z Oferuje ona dobre produkty/usługi za rozsądne ceny.
z Zawsze ma do zaoferowania coś wyjątkowego i nowego, co zaspokaja moje potrzeby.
z Program lojalnościowy Canadian Tire (Canadian Tire „Money”)
umożliwia mi dodatkowe oszczędności, gdy korzystam z różnych
usług.
z Personel cieszy się, gdy mnie widzi, pomaga mi i odpowiada na moje pytania.
z Jest to firma kanadyjska.
z Jest to firma, która zapewnia znaczne wsparcie mojej społeczności.
Kreując dzięki nieustannym działaniom taki wizerunek u klientów,
Canadian Tire ma nadzieję, że przez całe życie korzystać będą z jej produktów i usług.
By wzmocnić markę, firma wdraża wiele inicjatyw i programów.
Opracowała wizję i wartości, które są zgodne z oczekiwaniami klientów.
Wizja ta jest następująca: zrównoważony wzrost dzięki byciu najbardziej
szanowanym i godnym zaufania kanadyjskim detalistą. Firma ma nadzieję na rozwój dzięki sile płynącej z zaufania do reprezentowanych
przez nią marek, wyjątkowej ofercie produktów i usług, powiązaniu różnych rodzajów działalności oraz innowacyjnemu programowi lojalnościowemu dla klientów. Traktuje swoich pracowników, klientów, partnerów
i udziałowców z niezachwianą uczciwością, godnością i szacunkiem.
www.mtbiznes.pl
Marka przywództwa
Budowanie marki przywództwa
27
Kształtując liderów, którzy zarządzają prawie 50 tys. pracowników,
Canadian Tire stara się, by zachowywali się oni w sposób zgodny z oczekiwaniami klientów. Liderzy ci z kolei uczą podwładnych, by wiedzieli,
z czego firma chce być znana wśród klientów. Canadian Tire opracowała również systemy wydajnego zarządzania, rekrutacji i rozwoju kadry,
by mieć pewność, że liderzy będą postępowali w sposób spójny z wykreowaną marką.
Jednak co ważniejsze, czołowe kierownictwo firmy opracowało model
przywództwa, który zawiera proste zasady pozyskiwania i rozwijania liderów ucieleśniających jej markę. Model marki przywództwa Canadian
Tire obejmuje cztery wymiary, które, jak uważa kierownictwo firmy, odzwierciedlają oczekiwania klientów i pomagają w ich realizacji:
z Zarządzanie biznesem. Koncentracja na strategii, która pozwala tak
powiązać różne rodzaje działalności, by pozyskać klienta na całe życie.
z Zarządzanie ludźmi. Koncentracja na takim zarządzaniu pracownikami, by wiązali klientów z firmą na całe życie.
z Zarządzanie sobą. Koncentracja na rozwoju indywidualnych kompetencji, pomagających wiązać klientów z firmą na całe życie.
z Zarządzanie wynikami. Koncentracja na osiąganiu wyników, które
pozwalają wiązać klientów z firmą na całe życie.
Kierownictwo firmy opracowało także właściwe tym czterem wymiarom zachowania przywódcze, różne na poszczególnych poziomach
zarządzania.
Canadian Tire motywuje również liderów na wszystkich szczeblach
organizacji, by byli wyczuleni na potrzeby klientów i koncentrowali się
na nich. Firma opracowała angażujący klientów system, obejmujący
proces kreowania idei, w ramach którego klienci, liderzy i dostawcy
współpracują w celu opracowywania nowych produktów. Pozwala to na
bieżąco śledzić preferencje klientów dotyczące różnych cech tych produktów i zapewnia zrozumienie ich potrzeb w zespołach liderów. Wielu z nich poświęca dużo czasu na wizyty na „pierwszej linii” – w sklepach, centrach dystrybucyjnych, centrach telefonicznej obsługi klienta
lub odwiedzając pracowników terenowych.
Działania ukierunkowane na rozwój przywództwa wewnątrz organiwww.mtbiznes.pl
Marka przywództwa
28
Marka przywództwa
zacji dostosowane są do wymagań klientów dotyczących marki. Dostosowanie zachowań liderów do zewnętrznych oczekiwań zwiększa prawdopodobieństwo, że te oczekiwania zostaną spełnione. W efekcie firma
może od 85 lat chwalić się znaczącymi sukcesami finansowymi i sukcesami w zaspokajaniu potrzeb klientów.
www.mtbiznes.pl