Trendy na rynku pracy

Trendy na rynku pracy
Dokąd zmierza
polski HR?
Małgorzata Wnęk – Kolaska
Deloitte
2 lipca 2009 roku
Najważniejsze
problemy rynku
pracy po 2008r.
Trendy na polskim rynku pracy – nadal aktualne
Nowe formy pracy i organizacji
Nadejście „Generacji Y”
 Oczekiwanie nowych rozwiązań,
dopasowanych do potrzeb pracowników,
ułatwiających zachowanie równowagi
między życiem prywatnym a pracą (m.in.
elastyczny czas pracy, telepraca)
 Pracownicy urodzeni w latach 80-ych
w znacznym stopniu koncentrują
się na sobie, na życiu prywatnym
i przejawiają niechęć w stosunku do
sztywnych ram organizacji pracy
 Konieczność dopasowania regulacji
wewnętrznych oraz usług świadczonych
przez Działy HR do tych form pracy
 Większa skłonność młodych do startu
we własnym biznesie oraz mniejsza
lojalność wobec pracodawcy
TRENDY HR
Starzejąca się kadra oraz niż demograficzny
Rewolucja na rynku pracy
 Po roku 2010 na rynek pracy wejdą pokolenia
z niżu demograficznego (od 1984r. liczba
urodzeń w Polsce zaczęła maleć)
 Stały odpływ kadr za granicę
 Według prognoz GUS w roku 2030 na
rynku pracy będzie o 27% mniej osób
w wieku 18-44 lat niż obecnie
 Organizacje staną przed koniecznością
zapewnienia następców dla osób, które
sukcesywnie będą odchodziły na emeryturę
 Brak młodych osób z niezbędnymi
kompetencjami specjalistycznymi
 Trwająca walka o talenty
 Presja na wzrost wynagrodzeń oraz
wzrost wskaźników fluktuacji
pracowników
Dane dotyczące obecnego rynku pracy wpisują się w dane demograficzne
© 2009 Deloitte
Stan rozwoju poszczególnych obszarów zarządzania
zasobami ludzkimi – rola HR w organizacjach
•
•
•
Ambicją polskich działów personalnych jest rola partnera strategicznego
Posiadanie lub wdrażanie narzędzi IT do zarządzania procesami kadrowymi idzie w parze z
postrzeganiem roli HR jako „partnera strategicznego”
Również osiadanie wdrożonych
zaawansowanych narzędzi
polityki personalnej idzie
Obecna i pożądana rola HR
w parze z rolą „partnera
100%
strategicznego” dla HR
85%
Rola obecna
•
W 2008 roku firmy, w których
działy HR określiły swoją pozycję
jako „partner strategiczny”
deklarowały mniejsze problemy
z utrzymaniem i przyciągnięciem
kluczowych pracowników
do organizacji, mniejsze problemy
ze wzrastającą rotacją pracowników
i koniecznością podniesienia
wynagrodzeń znacznie powyżej
poziom inflacji
80%
Rola pożądana
54%
60%
40%
30%
20%
13%
15%
1%
1%
1%
0%
Partner strategiczny
Usługodawca
(wsparcie dla
biznesu)
Adm inistrator
Inne
W 2009r. firmy przewidują, że na skutek kryzysu w większym stopniu zredukują
zatrudnienie oraz obniżą nakłady na działania rekrutacyjne.
4
© 2009 Deloitte
Jaki jest standard?
Najpowszechniejsze narzędzia kadrowców
• Opisy stanowisk jako standard
• Wpływ oceny realizacji zadań na wynagrodzenie staje się standardem
Tylko kilka inicjatyw jest reprezentowanych przez więcej niż połowę firm, trudno zatem z entuzjazmem mówić
o standardach zarządzania zasobami ludzkimi. Stan rozwoju funkcji kadrowej można w związku z tym określić jako
niski pomimo dynamicznej zmiany rynku pracy
Narzędzia najpowszechniej wdrożone
5
% organizacji
Narzędzia częściej obecne
w największych
organizacjach
Opracowanie opisów stanowisk pracy
76%
Ocena realizacji zadań wpływa na wysokość
wynagrodzenia
Opracowanie formalnej polityki płacowej
69%
Opisy stanowisk pracy
53%
Wartościowanie stanowisk
pracy
Aktualizacja dotychczasowych opisów stanowisk pracy
50%
Ocena uznaniowa menedżera wpływa na wysokość
wynagrodzenia
Wprowadzenie systemu zarządzania przez cele
46%
Przeprowadzenie wartościowania stanowisk pracy
43%
Wdrożenie systemów IT do zarządzania procesami
kadrowymi
43%
46%
System zarządzania przez
cele
System IT służący
zarządzaniu procesami
kadrowymi
© 2009 Deloitte
Co jest najbardziej aktualne?
Narzędzia obecnie wdrażane
• Budowanie wizerunku jako odpowiedź na wyzwania rynku pracy
• Strategia kadrowa i strategia funkcji kadrowej jako potrzeba
całościowego ujęcia wdrożeń narzędzi HR i odpowiedź na ciężkie czasy
Narzędzia w trakcie wdrożenia
6
% organizacji
Wdrożenie programu budowy pożądanego wizerunku
pracodawcy
38%
Strategia funkcji HR
36%
Narzędzia częściej
wdrażane w największych
organizacjach
Strategia funkcji kadrowej
Strategia kadrowa organizacji
31%
Optymalizacja procesów kadrowych
31%
Aktualizacja dotychczasowych opisów stanowisk
pracy
29%
Budowa modelu kompetencyjnego organizacji
28%
Przeprowadzenie modyfikacji siatki płac
28%
W tej chwili w firmach wdraża
się przede wszystkich
narzędzia z obszaru wsparcia
rekrutacji, motywowania za
pomocą optymalizacji
wynagrodzeń oraz strategię
kadrową.
Jest to odpowiedź na wyzwania
rynku pracy, jakim firmy musiały
stawić czoła oraz element
umacniania swojego wizerunku
jako pracodawcy
© 2009 Deloitte
Rok 2009 pod znakiem…?
Narzędzia planowane do wdrożenia na 2009 rok
• Plan sukcesji oraz kadra rezerwowa – wsparcie rozwoju pracownika
przy wymiernych korzyściach dla organizacji
• Nacisk na narzędzie wspierania rozwoju (programy „Talent
Management”, indywidualne ścieżki karier)
Narzędzia wdrażane w 2009 roku
7
% organizacji
Narzędzia częściej
planowane do wdrożenia
w 2009 roku w największych
organizacjach
Indywidualne ścieżki kariery
Budowa planu sukcesji
19%
Wprowadzenie indywidualnych ścieżek karier
19%
Ustanowienie kadry rezerwowej
19%
Wprowadzenie formalnego systemu zarządzania
karierą
Wprowadzenie programu typu „Talent
Management”
Wdrożenie programu budowy pożądanego
wizerunku pracodawcy
Oferowanie szkoleń dla pracowników,
dofinansowywanych ze środków UE
18%
Program typu „Talent
Management”
16%
Identyfikacja kluczowych
segmentów pracowników
16%
Program budowy
pożądanego wizerunku
pracodawcy
15%
© 2009 Deloitte
Nieco później…
Plany po 2009 roku
• „Druga fala” w zarządzaniu kompetencjami: przełożenie modelu
kompetencji na praktykę (analiza strategicznej luki kompetencyjnej)
• Duże firmy – wdrożenia zaawansowanych narzędzi (masowa
indywidualizacja ścieżek karier, coaching, strategia „Employer Value
Proposition”)
Narzędzia planowane do wdrożenia po 2009
roku
8
% organizacji
Formalny system oceny wystawianej przez
współpracowników
Ustanowienie kadry rezerwowej
13%
Przeprowadzenie analizy strategicznej luki
kompetencyjnej
Uzależnienie wynagrodzenia od poziomu
kompetencji
11%
12%
11%
Narzędzia częściej planowane do
wdrożenia po 2009 roku
w największych organizacjach
Masowa indywidualizacja ścieżek
karier
System świadczeń dodatkowych
Coaching
Plan sukcesji
Formalny system zarządzania
karierą
Strategia „Employer Value
Proposition”
Platforma samoobsługową
pracowników
© 2009 Deloitte
Raczej nie
Inicjatywy nie planowane do wdrożenia
• Wpływ oceny na wynagrodzenia
• Wsparcie organizacji pracy - narzędzia wspierające jakość procesów
kadrowych
• Narzędzia zaawansowane
Narzędzia nie planowane do wdrożenia
Ocena współpracowników wpływa na wysokość wynagrodzenia
Ocena podwładnych wpływa na wysokość wynagrodzenia
Ocena klienta wpływa na wysokość wynagrodzenia
Zawarcie z innymi działami organizacji wewnętrznych umów
o poziomie świadczenia usług kadrowych
Budowa Strategicznej Karty Wyników
Wprowadzenie masowej indywidualizacji ścieżek karier
Outsourcing zarządzania procesami kadrowymi
Budowa centrum usług wspólnych HR
Pomiar zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki
Opracowanie strategii „Employer Value Proposition”
Badanie preferencji pracowników w zakresie wynagrodzenia
9
% organizacji
84%
84%
80%
77%
70%
69%
69%
68%
68%
63%
62%
© 2009 Deloitte
Dla przypomnienia
W roku 2008 pracodawcy walczyli w największym stopniu z…
• … przyciągnięciem kluczowych pracowników
• … koniecznością wzrostu wynagrodzeń
Najważniejsze wyzwania w 2008 roku
Wskaźnik rotacji w organizacji był
jednym z najważniejszych wyzwań
kadrowych
13%
Pozyskanie absolwentów
spełniających nasze oczekiwania
było problem em
9%
Przyciągnięcie kluczowych grup
pracowników było problem em
tak
raczej tak
20%
17%
30%
20%
23%
21%
28%
10%
21%
28%
37%
22%
0%
26%
17%
17%
Utrzym anie kluczowych grup
pracowników było problem em
16%
23%
Musieliśm y podnieść wynagrodzenia
wybranych grup pracowników
znacznie ponad poziom inflacji
10
24%
15%
40%
ani tak, ani nie
34%
60%
raczej nie
21%
5%
12%
11%
80%
100%
nie
© 2009 Deloitte
A wpływ kryzysu
w 2009 najbardziej postrzegany jest poprzez…
Ograniczenie podwyżek
7%
Obniżenie nakładów na rozwój pracowników
7%
Redukcja zatrudnienia
7%
Obniżenie nakładów na świadczenia dodatkowe
33%
27%
19%
6%
Obniżenie nakładów na działania rekrutacyjne
19%
7%
Obniżenie nakładów na działania retencyjne
3%
Obniżenie wynagrodzenia zm iennego
3%
Obniżenie wynagrodzenia zasadniczego
17%
Rok 2008
12%
Rok 2009
9%
3%
0%
10%
20%
30%
40%
• Pod wpływem kryzysu zmienił się rynek pracy: widmo kryzysu finansowego oraz obawa
przez zwolnieniami zmniejszyła pewność pracowników wobec pracodawców
• Wg prognozy z badania w 2009 roku co trzecia firma ograniczy podwyżki, a co piąta zwolni
pracowników
• Zaburzenie dotychczasowych relacji będzie skutkowało brakiem poczucia bezpieczeństwa i
spadkiem lojalności pracowników
11
© 2009 Deloitte
… są jednak branże,
gdzie kryzys na rynku
pracy związany jest nie
z brakiem perspektywy
zatrudnienia, ile brakiem
perspektywy kształcenia,
a dobry absolwent to
towar wysoce
deficytowy…
Podaż absolwentów kierunków technicznych w Polsce (1/2)
Dane ogólnopolskie
 Podaż absolwentów kierunków technicznych systematycznie spada…
 Na 1000 mieszkańców
przypada u nas średnio 11,1
absolwenta kierunków
przyrodniczych
i technicznych.
Odsetek studentów na poszczególnych kierunkach
Kierunki związane ze
świadczeniem usług
Medycyna i opieka społeczna
Rolnictwo, weterynaria
 Dla porównania
współczynnik ten dla krajów
UE wynosi 12,9.
Kierunki inżynierskie,
budowlane i techniczne
Nauki przyrodnicze,
m atem atyka i inform atyka
Nauki społeczne, zarządzanie,
prawo
Kierunki hum anistyczne, sztuka
Kierunki pedagogiczne
0
10
20
30
40
50
 Występuje wyraźny trend
spadkowy: w 2007 r.
zanotowano blisko 6%
spadek zainteresowania
kandydatów studiami na
kierunkach inżynieryjnotechnicznych oraz
informatycznych.
Źródło „Raportu o Kapitale Intelektualnym Polski” (2008, Zespół Doradców Strategicznych Premiera)
13
2008 Deloitte Business Consulting S.A./Deloitte Advisory Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone
… wynika to zarówno z profilu kształcenia niedopasowanego do rosnących potrzeb
gospodarki, jak i ze zmniejszonego zainteresowania studentów tymi dziedzinami nauki.
Podaż absolwentów kierunków technicznych w Polsce (2/2)
Dane AGH
 Podaż absolwentów AGH systematycznie spada…
Liczba absolwentów Akademii Górniczo-Hutniczej
w Krakowie
600
569
500
421
456
444
455
401
400
200
392
376
293
300
196
155
Wydział Górnictwa
i Geoinżynierii
186
328
190
117
Wydział Geologii,
Geofizyki i Ochrony
Środowiska
Wydział Wiertnictwa,
Nafty i Gazu
100
0
2004
2005
2006
2007
 W ciągu ostatnich 5 lat liczba
absolwentów Wydziału
Górnictwa i Geoinżynierii AGH
systematycznie malała. Spadek
ten wyniósł ponad 31%.
 W przypadku Wydziału
Geologii, Geofizyki i Ochrony
Środowiska AGH liczba
absolwentów na przestrzeni
5 lat zmniejszyła się o 22%.
 Liczba absolwentów Wydziału
Wiertnictwa, Nafty i Gazu AGH
na przestrzeni 5 lat zmniejszyła
się o 3%.
2008
Źródło: Dział Nauczania, Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie
14
2008 Deloitte Business Consulting S.A./Deloitte Advisory Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone
… w rezultacie firmom z branży wydobywczej coraz trudniej znaleźć i utrzymać wysoko
wykwalifikowanych specjalistów.
Kilka refleksji…
Footer
15
Podsumowanie
Kilka refleksji przed szczegółową analizą wyników badania
• Reakcja polskich firm na problemy z zatrudnianiem pracowników
ma charakter doraźny - pomimo kryzysu problem z „wyłowieniem
pereł” będzie istniał nadal
• Polskie organizacje przymierzają się do stosowania nowoczesnych
narzędzi usprawniających procesy kadrowe jednak w stosunkowo
wolnym tempie
• Inicjatywy odpowiadające na współczesne wyzwania rynku pracy
podejmuje niewielki odsetek pracodawców – firmy chętniej
zatrudniałyby „gotowych” pracowników, bez konieczności
inwestowania w rozwój ich kompetencji
• Pracodawcy weryfikują wartość przygotowania merytorycznego
pracowników poprzez bezlitosną selekcję kandydatów do pracy,
dlatego rozwój kompetencji profesjonalistów czy transfer
nowoczesnej wiedzy powinny w większym stopniu leżeć w gestii
ośrodków kształcenia
16
© 2009 Deloitte
Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu, a Swiss Verein,
and its network of member firms, each of which is a legally separate and
independent entity. Please see
http://www.deloitte.com/dtt/cda/doc/content/ce_about_deloitte_VI08.pdf for a
detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu and its
member firms.
Member of Deloitte Touche Tohmatsu
© 2009 Deloitte