Katarzyna Wójcik: Czy zarządzanie personelem w administracji

Katarzyna Wójcik: Czy zarządzanie personelem w administracji znacząco różni się
od zarządzania w korporacji?
Radosław Hancewicz: Na pewno zauważalnie. Zarządzający w administracji twierdzą, że
mają dużo mniej możliwości wpływania na swój personel. Jednak moim zdaniem po prostu
nie korzystają z nich w wystarczający sposób.
KW: Co rodzi największe trudności?
RH: W wielu urzędach sięga się po bardzo skomplikowane narzędzia, na przykład systemy
zarządzania jakością, kontrolę zarządczą czy plany roczne. Produkuje się mnóstwo
dokumentów, a wielu kierowników nie posiada podstawowych kompetencji zarządzania np.
nie zna pięciu podstawowych funkcji kierowniczych bez których nie da się być skutecznym w
zarządzaniu ludźmi. Problem wynika z tego, że powołując kierowników bardzo często nie
sprawdza się ich predyspozycji do zarządzania. Stają się nimi pracownicy najlepsi
merytorycznie w danej komórce, a to nie gwarantuje od razu bycia dobrym kierownikiem.
Później często nie dba się u nich o rozwój tego kierowniczego abecadła i stąd problem. Tacy
ludzie często nie potrafią delegować zadań, motywować pracowników, czy dbać o ich
rozwój.
KW: Jest na to jakieś lekarstwo?
RH: Stwierdzenie, że trzeba szkolić kierowników jest banalne. Przed powierzeniem im
funkcji, trzeba przede wszystkim zbadać ich predyspozycje i obserwować, jak współpracują z
ludźmi. Powinno się też pamiętać, że rotacja na stanowiskach w administracji jest niewielka.
Dlatego doboru kierownika powinno dokonywać się szczególnie ostrożnie. Z dużym
prawdopodobieństwem będzie on pełnił swoją funkcje przez szereg lat.
Ponadto, na szkoleniach trzeba dostarczać kierownikom wiedzy praktycznej, a nie
teoretycznej. Powinni na przykład wiedzieć, co należy rozumieć przez terminowość. Wielu
szefów w administracji uważa, że pracownik wykona zadanie terminowo, jeśli zmieści się w
terminie ustawowym. Jednak pracownik wywiąże się ze swoich obowiązków w takim, czasie,
jaki otrzyma. Tam gdzie można, a w większości przypadków można, trzeba wyznaczać
pracownikom terminy ambitniejsze od „ustawowych”, bo inaczej efektywność pracy jest
minimalna.
KW: Jak prawidłowo delegować obowiązki?
RH: Po pierwsze trzeba po prostu delegować. Powszechnym zjawiskiem w administracji jest
to, że kierownicy robią większość rzeczy sami, a pracownicy jedynie im pomagają. Powinno
się powierzać podwładnym wykonywanie wszystkich tych obowiązków, które w ogóle się da.
Trzeba też dzielić je obiektywnie między pracowników. Niedopuszczalna jest sytuacja, w
której szef obciąża w głównej mierze najlepszego z pracowników, chroniąc przed pracą
słabszych. To demotywujące. Problemem w wielu instytucjach jest to, że szef nie ma
pomysłu na to, co zrobić ze słabszymi pracownikami.
Delegując zadanie, trzeba też delegować odpowiedzialność. Szef nie może w nieskończoność
wskazywać podwładnemu błędów do poprawienia. Pracownik powinien oddać mu efekt
swojej pracy wtedy, gdy będzie przekonany, że nie trzeba będzie ich poprawiać i to podlega
ocenie, jeśli chcę się odnieść do pracy pracownika, a nie efekt ostateczny, który
współtworzył kierownik.
Przy delegowaniu ważny jest stosunek szefa do zadania, które deleguje. Bardzo często
kierownicy delegując zadania wyrażają swoje do nich negatywne nastawienie. To też mocno
demotywuje.
KW: Kierownicy w administracji skarżą się, że nie mogą nic wymagać od
pracowników, bo ich ciężko zwolnić.
RH: To prawda. Jednak jeśli rzetelnie przeprowadza się oceny pracownicze, wyznacza
podwładnym zakres obowiązków i dokumentuje, w jaki sposób się z nich wywiązują, dużo
łatwiej jest zwolnić nieefektywnego pracownika, który nie próbuje się nawet poprawić. Takie
wypowiedzenie obroni się przed sądem pracy. Szef jasno powinien powiedzieć
pracownikowi, czego od niego oczekuje i mierzyć wykonywana przez niego pracę. Niestety
bez znalezienia odpowiednich narzędzi mierzenia jakości pracy będzie to niemożliwe.
KW: Czyli kij jest skutecznym narzędziem motywowania. A marchewka?
RH: W powszechnym przekonaniu marchewką są pieniądze. Sprowadzenie kwestii
motywacji jedynie do pieniędzy jest jednak dowodem na złe rozumienie tego pojęcia. Wiele
osób uważa, że jeśli otrzymałyby duże pieniądze, byłyby w stanie skutecznie zmotywować
pracowników do pracy. To błąd. Jeśli by tak było, tam, gdzie są najwyższe zarobki, byłyby
najlepsze efekty pracy. A tak przecież nie jest. Motywowaniem nie jest też wręczanie
dyplomów i poklepywanie po plecach.
W mojej ocenie to demotywatory są tym pojęciem, od którego należy zacząć przemyślenia
związane z motywowaniem. Żaden kierownik nie będzie skuteczny w motywowaniu, dopóki
nie zrozumie, że pierwszym krokiem i podstawowym narzędziem motywowania jest
usunięcie jak największej liczby demotywatorów, które negatywnie oddziałują na
pracowników. Podczas szkoleń, które prowadzę w urzędach, pytam uczestników, o to, co ich
demotywuje. Interesuje mnie to, co sprawia, że im się nie chce wykonywać ich obowiązków
KW: I co to jest?
RH: Najczęściej jako demotywatory wskazuje się brak pozytywnej informacji zwrotnej, czyli
brak docenienia, podziękowania za dobrze wykonani zadanie czy pochwały. Szefowie często
jako czynnik motywujący stosują wyłącznie krytykę. Na drugim miejscu jest brak
obiektywizmu kierownika, nierówny podział zadań i niesprawiedliwy podział nagród.
Demotywuje również faworyzowanie i nierówność wśród pracowników. Podwładni mówią
także, że do pracy zniechęca ich brak zaufania przełożonego, zła organizacja pracy, w tym
niejasny zakres obowiązków i brak decyzyjności. Nie bez znaczenia jest też zła atmosfera w
pracy. Większość tych negatywnych czynników powoduje bezpośredni przełożony. Co
ciekawe, jako demotywatorów pracownicy nie wymieniają niskich wynagrodzeń. Temat
pieniędzy pojawia się dopiero przy okazji mówienia o tym, co motywuje. Znamienne jest to,
że pieniądze przyznawane przez złego szefa uznawane są za rekompensatę przykrości,
których doznają pracownicy w miejscu zatrudnienia, a nie jako motywator do działania.
KW: Z resztą nagrody w administracji otrzymują niemal wszyscy.
RH: To ogromny błąd. Wielu dyrektorów generalnych urzędów uznaje, że jeśli przyzna
wszystkim nagrody i do tego po równo, będzie miało spokój. Nagrody stają wtedy dodatkiem
do pensji, a ich brak jest odbierany jako kara.
Pieniądze, żeby motywowały, muszą być tylko dla wybranych, i to oczywiście dla tych, którzy
na nie zasłużyli według obiektywnych kryteriów. Nie może być tak, że ludzie wychodzą z
założenia, że premia czy nagroda należy się każdemu, bo przecież „każdy dobrze pracował”.
Co więcej, system nagród powinien być dostosowany do pracownika. Niektórzy uznają, że
wysłanie na szkolenie jest motywatorem. Jednak nie dla wszystkich. Niektórzy traktują je
wręcz jako karę. System motywacji to bardzo rozległa i zindywidualizowana płaszczyzna.
Nie da się zrezygnować z myślenia o niej wypowiadając zdanie: „Nie motywuję, bo nie mam
pieniędzy”.
Wywiad opublikowany w Dodatku „Administracja” – Rzeczpospolita 20.01.2015 r.