Czynniki decyzyjne w działalności marketingowej organizacji

Transkrypt

Zeszyty Naukowe AKADEMII PODLASKIEJ w SIEDLCACH
Seria: Administracja i Zarz dzanie
NR 83
2009
prof. dr hab. Stefan Antczak
Akademia Podlaska w Siedlcach
Czynniki decyzyjne w dzia alno!ci
marketingowej organizacji
Decision making factors in marketing activities
of an organization
Streszczenie: Prowadzenie wszelkiej dzia alno!ci marketingowej zwi"zane jest
z podejmowaniem decyzji, natomiast potrzeba podejmowania decyzji powstaje
w przypadku istnienia sytuacji problemowej (okazji lub zagro#enia w realizacji celu
organizacji). Najcz$!ciej decyzje podejmowane s" w procesie zarz"dzania organizacj" (przedsi$biorstwem, firm", instytucj") w trakcie decydowania, traktowanego jako
szczególny przypadek wybierania zwi"zany z rozwi"zywaniem problemów. St"d
w artykule zwrócono uwag$ na decyzje kierownicze, wskazuj"c na ich istot$ i sposób
post$powania decydenta. Szczególne miejsce po!wi$cono racjonalnemu podejmowaniu decyzji marketingowych, widzianych jako przemy!lany i systematyczny sposób
rozwi"zywania problemów podmiotów rynkowych. Wskazano na pewne prawid owo!ci wyboru problemów marketingowych, w tym na identyfikacj$ i selekcj$ wst$pnych
wariantów decyzyjnych, a dla ich oceny mog" by% wykorzystane metody portfelowe
oraz analizy SWOT.
Abstract: Carrying out any marketing activities is closely connected with decision
making, where a need to make decisions arises in a problem situation (when an
opportunity or a threat appears on a path of an organization to reaching a certain
goal). Most of the time the decisions are made in a process of managing of an
organization (company, institution) - during decision making meant as specific case
of choosing connected with problem solving. Hence stress was put on management
decisions, their substance and a behavior of a decision maker. Special attention was
paid to rational marketing decision making meant as thought-through and systematic
way of problem solving of organizations. Some patterns in choosing of marketing
problems were underlined, including identification and selection of initial decision
options where SWOT and portfolio analyses can be utilized.
Wprowadzenie
Podejmowanie decyzji nierozerwalnie zwi zane jest z wszelk aktywno!ci cz"owieka zmierzaj c do osi gania okre!lonego celu w dzia"aniu.
Najcz#!ciej dzia"ania te zwi zane s z jak ! organizacj . Wi#kszo!$ ludzi
nie zauwa%a, %e przez wi#kszo!$ swojego %ycia s cz"onkami takiej czy in-
38
S. Antczak
nej organizacji - przedszkola, szko"y, uniwersytetu, dru%yny harcerskiej, dru%yny sportowej (w tym podwórkowej dru%yny pi"karskiej), zespo"u teatralnego
(w tym chóru szkolnego), stowarzyszenia spo"ecznego, przedsi#biorstwa
(w tym handlowego), koncernu, korporacja, fundacji, zwi zku zawodowego,
partii politycznej (w tym rz dz cej). Wymienione, przyk"adowe organizacje,
pod wieloma wzgl#dami wyra&nie ró%ni si# mi#dzy sob . Niektóre z nich,
jak uniwersytet czy koncern, mog by$ zorganizowane w sposób wysoce
sformalizowany. Inne, jak podwórkowa dru%yna pi"karska czy chór szkolny,
mog mie$ struktur# swobodniejsz . Niezale%nie jednak od wyst#puj cych
mi#dzy nimi ró%nic, wszystkie organizacj#, do których kto! nale%a" lub nale%y, mia"y albo te% maj , co najmniej po kilka podstawowych cech wspólnych.
I tak by$ mo%e najbardziej oczywistym, wspólnym elementem wspomnianych organizacji jest to, %e ka%da z nich ma okre!lony cel. W zale%no!ci
od formy zorganizowania, ka%da z organizacji mo%e mie$ inny cel dzia"ania.
Dla przyk"adu, dla: dru%yny podwórkowej to zdobycie prymatu na podwórku;
dru%yny sportowej to zdobycie mistrzostwa w lidze krajowej oraz w rozgrywkach mi#dzynarodowych, chóru szkolnego to wspólna zabawa, teatru to zabawianie publiczno!ci, przedsi#biorstwa to wytwarzanie okre!lonych dóbr,
rz dz cej partii politycznej to realizowanie zada' wynikaj cych z programu
wyborczego. Analizuj c przedstawione przyk"ady mo%na zauwa%y$, %e organizacje pozbawione celu nie b#d mia"y powodu istnienia i funkcjonowania.
Poza celem, wszystkie organizacje maj (lub powinny mie$) jakie!
programy lub sposoby zrealizowania celów. I tak np. dru%yna sportowa trenuje dla nabrania umiej#tno!ci gry oraz zdobycia kondycji, aby zwyci#%y$
przeciwników w rozgrywkach; chór szkolny przeprowadza kilku prób przed
wyst#pem z udzia"em publiczno!ci; przedsi#biorstwo przygotowuje si# do
wytwarzania i promowania produktu, tworzy kana"y dystrybucji i sprzedaje go
z zyskiem; partia polityczna przetwarza postulaty wyborcze w program dzia"ania i rz dzenia po zwyci#stwie w wyborach.
(adna z organizacji nie b#dzie zapewne zbyt skuteczna bez jakiego! planu dzia"ania. Dlatego te% organizacje musz zdoby$ i rozdzieli$ !rodki potrzebne do realizacji swoich celów. I tak na przyk"ad: mie$ do dyspozycji
boisko lub scen#; mie$ pieni dze na rozpocz#cie wytwarzania, wynagrodzenia i zakupy !rodków do produkcji; dysponowa$ !rodkami na magazyny,
transport i promocj#; mie$ zasoby osobowe i !rodki finansowe, lokale, dost#p do mediów.
Organizacje te nie s odosobnione, lecz zawsze istniej w otoczeniu
innych organizacji, od których uzale%nione s potrzebne zasoby. I tak np.
dru%yna nie mo%e gra$ bez niezb#dnego jej sprz#tu; wi#kszo!$ producentów
zawiera umowy z wieloma dostawcami i po!rednikami w kana"ach dystrybucji, a nie b#dzie produkowa$, je!li nie b#dzie mie$ odbiorców na swoje wytwory; partie polityczne staj si# martwe bez cz"onków, sympatyków i elektoratu wyborczego.
Wreszcie organizacje te maj przywódców i kierownictwa odpowiedzialne za to, by u"atwi$ organizacjom realizacj# ich celów. To, kim s ci
przywódcy, b#dzie zapewne bardziej oczywiste w niektórych organizacjach,
Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009
ZN nr 83
Czynniki decyzyjne w dzia!alno"ci marketingowej organizacji
39
natomiast mniej w innych. Jednak%e bez jakiego! kierownictwa np. trenera,
dyrektora, dyrektora marketingu czy przywódcy partii politycznej - organizacja najprawdopodobniej nie ma szans realizacji swojego celu. Tak, wi#c
ka%da organizacja, w tym zajmuj ca si# dzia"alno!ci marketingow , musi
by$ zarz dzana. Zarz dzanie firm to podejmowanie decyzji, a to z kolei
zwi zane jest z rozwi zywaniem problemów.
Problem decyzyjny
Z problemami spotykamy si# powszechnie w codziennym %yciu.
Cz#sto zadajemy sobie pytania, na które próbujemy znale&$ odpowied&. Czy
w takim uj#ciu ka%de pytanie jest problemem? Ogólnie uznaje si#, %e problem wyst$puje wtedy, kiedy rzeczywisty stan spraw odbiega od stanu po#"danego1. W tym przypadku pytanie mo%e brzmie$, dlaczego stan rzeczywisty odbiega od stanu po% danego? Albo, co zrobi$ dla osi gni#cia
po% danego stanu? Oczywi!cie pyta' mo%e by$ wiele. Niektóre z nich mo%na by uzna$ za ukryt i niezidentyfikowan okazj$. Przyk"adem takiego problemu, mog by$ skargi klientów zwi zane z opó&nieniami w realizacji zamówie' wybranych produktów i us"ug (spo%ywczych, budowlanych,
transportowych, projektowych, !wiadczenia us"ug medycznych), które mo%na wykorzysta$ jako okazj$ do przeprojektowania procedur produkcyjnych
i obs"ugi klientów (pacjentów, konsumentów).
Kierownictwa organizacji (przedsi#biorstw, firm, instytucji) maj do
czynienia z wieloma problemami o ró%nym stopniu ich wa%no!ci. St d nale%y
uzna$ za istotn w"a!ciwo!$ kierownika (mened%era) umiej#tno!$ rozpoznawania i ustalania priorytetów pojawiaj cych si# problemów. W zale%no!ci
od ich wa%no!ci i pilno!ci rozwi zywania powinien decydowa$, kto powinien
si# nimi zajmowa$. Przydatna mo%e okaza$ si# regu"a, wed"ug której decyzje o rozwi zywaniu problemu podejmuje osoba (kierownik) znajduj ca si#
najbli%ej miejsca jego powstania. Taki sposób post#powania zapewnia lepsze zapoznanie si# z okoliczno!ciami jego powstania i wskazania mo%liwo!ci jego rozwi zania. Poza tym, uwzgl#dniaj c kompetencje podejmuj cych
decyzje kierownicze, nale%y d %y$ do rozwi zywania jak najwi#kszej liczby
problemów na mo%liwie najni%szych szczeblach kierowania.
W zwi zku z powy%szym nawet, je!li decyzja podj#ta na tym szczeblu b#dzie b"#dna, to cz#sto jej naprawienie mo%e by$ szybkie i ma"o kosztowne. Natomiast decyzja na najwy%szym szczeblu kierowania (prezydent,
premier, prezes zarz du, dyrektor naczelny, rektor), w warunkach sformalizowanego podejmowania decyzji, powinna dotyczy$ rozwi zywania problemów priorytetowych, wynikaj cych ze strategii dzia"ania organizacji (przedsi#biorstwa, firmy, instytucji).
Jest te% wiele uwarunkowa' i czynników, które u"atwiaj dostrzeganie oraz rozpoznawanie zarówno problemów, jak i okazji. Ujawnianie i rozpoznawanie problemów cz#sto ma charakter nieformalny i intuicyjny. Wska1
Zob. J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert (Jr.), Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s.
239-241.
ZN nr 83
40
S. Antczak
zuje si# te% cztery sytuacje zwi zane z mo%liwo!ci wyst pienia problemu
decyzyjnego2, takie jak:
1) Odchylenie od dotychczasowych osi"gni$% oznacza, %e czynniki decyduj ce o efektywno!ci dzia"ania organizacji uleg"y zmianie. Przyk"adem mo%e by$ gwa"towny spadek sprzeda%y nowych samochodów, ze wzgl#du
na trudno!ci uzyskania kredytu konsumpcyjnego przez klientów, nag"y
wzrost kosztów jednostkowych, nie pe"ni s wykorzystane moce produkcyjne (pojawi" si# problem).
2) Odchylenie od planu oznaczaj ce, %e nie spe"niaj si# przewidywania lub
oczekiwania kierownictwa przedsi#biorstwa lub instytucji (rz du). Np.
w przedsi#biorstwie zyski s ni%sze od przewidywanych, jeden z wydzia"ów przekracza planowane wydatki, terminy realizacji projektu nie s dotrzymywane (trzeba co! zrobi$, aby przywróci$ zgodno!$ wykonania
z planem). W przypadku instytucji rz dowej, planowane usprawnienia zosta"y zahamowane w wyniku zawekowania wprowadzenia niezb#dnych
aktów normatywnych (ustaw). Pojawi" si# problem.
3) Informowanie kierownictwa przez innych ludzie o odchyleniach w realizacji planów, nieprawid"owo!ciach w sposobach post#powania. Np. pacjenci narzekaj na opó&nienia w wykonywaniu zaplanowanych zabiegów,
dyrektorzy narzekaj na niewystarczaj ce !rodki z funduszu zdrowia, lekarze i piel#gniarki gro% wymówieniami z pracy lub podejmuj akcje protestacyjne. St d wiele codziennych decyzji podejmowanych przez kierownictwo organizacji, dotyczy problemów przedstawianych przez inne
osoby.
4) Dzia alno!% konkurentów mog ca prowadzi$ do sytuacji wymagaj cych
rozwi zania problemu. Np., kiedy inne firmy opracowuj nowe technologie albo doskonal ju% stosowane, kierownictwo jest zmuszone do
przeanalizowania technologii stosowanych u siebie i wyci ganie stosownych wniosków (pojawia si# problem).
Rozpoznawanie problemów nie zawsze jest "atwe. Okre!la si# kilka
najcz#stszych b"#dów pope"nianych przez kierownictwa przedsi#biorstw przy
identyfikacji problemów (tzw. pu"apek), takich jak: b"#dne kojarzenie wydarze', b"#dne przewidywanie wydarze', b"#dne postrzeganie siebie i w"asnego wizerunku.
Nie zawsze jest jasne, czy sytuacja, z któr ma do czynienia kierownictwo, jest problemem czy okazj . Niewykorzystana okazja mo%e stwarza$
firmie problemy, a cz#sto przy rozwa%aniu problemów znajduje si# okazje.
Cz#sto problem definiuje si# jako co!, co zagra%a osi gni#ciu przez firm# jej
celów, za! okazj# jako co!, co umo%liwia firmie przekroczenie tych celów.
Dotychczas wiele bada' po!wi#cono rozwi zywaniu problemów, podczas
gdy jak dotychczas jedynie nieliczne badania dotycz rozpoznawania problemów, a jeszcze mniej wyszukiwania okazji. Jednak%e, jak wskazuje Peter
Drucker, to okazje, a nie problemy s kluczem do powodzenia organizacji
i kierownictwa. Drucker powiada, %e rozwi zanie problemu jedynie przywra2
Zob. W.E. Pounds, The Process of Problem Finding, „Industrial Management Reviw”, jesie'
1969, s. 1-19.
ZN nr 83
41
ca stan normalny, za! post#p jest „wynikiem wykorzystania okazji”. Wi %e on
wykorzystanie okazji ze skuteczno!ci dzia"ania, tj. z wyszukaniem w a!ciwego sposobu dzia ania i koncentrowaniem na nim zasobów i wysi ków3.
St d te%, w celu skutecznego zarz dzania firm nale%y podejmowa$
decyzje zwi zane z wykorzystywaniem okazji oraz rozwi zywaniem problemów. Natomiast dla zdobycia i utrzymywania okre!lonej pozycji na rynku,
niezb#dne jest podejmowanie decyzji marketingowych.
Decyzja jako rezultat decydowania
Nadanie okre!lonego znaczenia poj#ciu „decydowanie” (podejmowanie decyzji), przez wielu autorów nie jest traktowane jednoznacznie.
Jedn z definicji przedstawia J. Zieleniewski zgodnie, z któr decydowanie jest to dokonywanie nielosowego wyboru w dzia aniu. W ogólnym
poj#ciu dokonywania wyboru rozumie on dawanie z jakiego! wzgl$du pierwsze&stwa jednemu elementowi zbioru przed innymi4. Decydowanie jest, wi#c
szczególnym przypadkiem wybierania. Szczególno!$ tego wyboru polega na
tym, %e ma prowadzi$ do jakiego! dzia"ania, czyli %e w sk"ad rozpatrywanego zbioru wchodz cele oraz sposoby dzia"ania. Dzia"aniem mo%e by$ dowolne zachowanie si#, zmierzaj ce do osi gni#cia celu. Mo%e ono polega$
na wykonaniu czego! lub wstrzymaniu si# od czego!5. Poza tym, wybór musi by$ dokonany w sposób !wiadomy na podstawie jakiego! nielosowego
kryterium6. Ta nielosowe kryterium umo%liwia okre!lenie dopuszczalnego
zbioru mo%liwych dzia"a', spo!ród których w procesie decydowania dokonuje si# wyboru, a to oznacza, %e zbiór ten jest ograniczony. Ograniczenie to
wynika z posiadanego zasobu wiedzy decydenta, a tak%e z jego przekonania
o mo%liwo!ci osi gni#cia za"o%onego celu poprzez zrealizowanie okre!lonych (sko'czonych) dzia"a'. W praktyce zakres dzia"ania organizacji (przedsi#biorstwa, firmy, instytucji) ograniczany jest równie% uwarunkowaniami
prawnymi oraz pozaprawnymi (dzia"ania konkurencji, grup nacisku spo"ecznego, potrzebami rynku, upodobaniami klientów itp.).
Rezultatem ko'cowym nielosowego wyboru dzia"ania jest decyzja.
Ogólnie mo%na stwierdzi$, %e decyzja jest to akt !wiadomego i nielosowego
wyboru jednego z rozpoznanych i uznanych za dopuszczalne kierunki dziaania7. Definicja ta ma niew tpliw warto!$ operacyjn , umo%liwia w wielu
konkretnych przypadkach jednoznacznie stwierdzi$, czy mamy do czynienia
ze zwyk"ym wyborem, czy z wyborem szczególnym, a wi#c decyzj . Dlatego
te% wyodr#bnienie w!ród ogó"u wyborów tych, które zas"uguj na miano de3
P.F. Drucker, Skuteczne zarz"dzanie, PWN, Warszawa 1976, s. 33.
Zob. J. Zieleniewski, Organizacja zespo ów ludzkich. Wst$p do teorii organizacji i kierowania,
Wyd. V, Warszawa 1976, s.480.
5
J. Zieleniewski, Organizacja i zarz dzanie, PWN, Warszawa 1969, s.165-166.
6
Kryterium to: miernik s u#"cy za podstaw$ oceny; sprawdzian s"du, probierz (S"ownik wyrazów obcych. PWN, Warszawa 1979, s. 403); czynnik b$d"cy podstaw" podzia u, pomiaru, oceny czego! (S"ownik wspó"czesnego j#zyka polskiego. Wydawnictwo WILGA, Warszawa 1996,
s. 436).
7
Zob. J. Zieleniewski, Organizacja zespo ów ludzkich, op. cit., s. 407.
4
ZN nr 83
42
S. Antczak
cyzji, cz#sto dokonuje si# za pomoc kilku okre!lonych cech charakterystycznych. Wprowadzenie do analizy kolejnych takich cech prowadzi do wyró%nienia w!ród ogó"u decyzji, specjalnych ich kategorii.
Najbardziej donios" kategori dla praktyki i nauki zarz dzania,
a które znajduj szerokie zastosowanie w praktyce marketingowej, s decyzje kierownicze. Decyzje te ró%ni si# od pozosta"ych tym, %e s uzale%nione
od realizacji podstawowych funkcji kierowniczych (planowania, organizowania, pobudzania i kontrolowania) i s decyzjami w sprawie realizacji celów
i sposobów dzia"ania osoby podejmuj cej decyduje, ale tak%e innych osób
realizuj cych decyzje (s to dwa szczeble decyzji kierowniczych8). Specyficzn cech decyzji kierowniczych jest to, %e ich wykonawcami s inne osoby ni% te, które decyzje podejmuj . Zadaniem autora decyzji kierowniczej
jest natomiast spowodowanie jej wykonania. St d te% najcz#!ciej podejmuj cych decyzje kierownicze ocenia si#, czy s one np. racjonalne lub nieracjonalne, optymalne lub nieoptymalne, albo czy potrafi oni zapewni$ realizacj# tych decyzji warunkuj cych powodzenie lub wr#cz istnienie
organizacji.
W literaturze do!$ cz#sto spotyka si# poj#cie decydowania zbudowane w sposób bliski (a nawet równoznaczny) poj#ciu rozwi"zywania problemów9. Przyk"adem mo%e by$ propozycja Druckera, który podejmowanie
decyzji sprowadza do nast#puj cych etapów: okre!lenia problemu, analizy
problemu, wypracowania mo#liwych rozwi"za&, wyboru najlepszego rozwi"zania oraz przekszta cenia wybranego rozwi"zania w skuteczne dzia anie10.
Podejmowanie decyzji, to tak%e decydowanie obejmuj ce cztery etapy: rozpoznanie problemu, projektowanie dzia ania, dokonanie wyboru oraz dokonanie oceny11. Jeszcze wg innych autorów, Podejmowanie decyzji oznacza
proces wyboru jakiego! dzia ania jako sposobu rozstrzygni$cia okre!lonego
problemu12.
W praktyce marketingowej znale&$ mog zastosowanie inne
okre!lenia poj#cia decyzja i decydowanie. Oto dwa z nich. Decyzja jest
!wiadomym wyborem jednego z alternatywnych wariantów dzia"ania, dokonywanych przez dyrektorów, kierowników, menad%erów w warunkach
dysponowania przez nich niepe"n wiedz o problemie wymagaj cym okre!lonego rozwi zania. Decydowanie jest szczególn form kierowania wyst#puj c w procesie planowania, organizowania, informowania i kontrolowania
wp"ywaj c zarówno na przygotowanie, jak i sprawne dzia"anie organizacji.
Zaprezentowane tre!ci oraz wynikaj ce z ich analizy wnioski wskazuj , %e dla rozwi zywania wielu problemów powstaj cych podczas dzia"alno!ci rynkowej przedsi#biorstwa, wymagaj cych rozpoznawania, identyfikowania, formu"owania i ich rozwi zywania, mog znale&$ zastosowanie ró%ne
podej!cia w podejmowaniu decyzji kierowniczych.
8
Por. Ten%e, Organizacja i zarz"dzanie, op. cit., s.486.
Zob. S. Antczak, Podstawy dowodzenia si ami powietrznym, AON, Warszawa 1997, s. 91-101.
10
Zob. P.F. Drucker, The Practice of Management, Oxford 1993, s. 345.
11
Zob. H.A. Kimon, Podejmowanie decyzji kierowniczych. Nowe nurty. Warszawa 1982, s. 65.
12
Zob. J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s. 121.
9
ZN nr 83
43
Istota podejmowania decyzji kierowniczych
Zauwa%yli!my wcze!niej, %e istot podejmowania decyzji, jest nielosowe dokonywanie wyborów dotycz cych sposobów rozwi zywania problemów, w tym zwi zanych z wszelk dzia"alno!ci rynkow . Wyboru dokonuje
si# uwzgl#dniaj c okre!lone czynniki, w"a!ciwo!ci, uwarunkowania, okoliczno!ci, mo%liwo!ci oraz charakterystyczne cechy. Wprowadzenie do analizy
kolejnych takich elementów prowadzi do wyró%nienia w!ród ogó"u decyzji
specjalnych ich kategorii. Jedn z nich, maj c szerokie odwzorowanie
w praktyce i nauce zarz dzania, ch#tnie wykorzystywan w praktyce marketingowej, s decyzje kierownicze. Ich istot jest realizowanie podstawowych
funkcji kierowniczych (planowania, organizowania, pobudzania i kontrolowania). Decyzje te dotycz celów i sposobów dzia"ania osoby podejmuj cej decyzje, ale tak%e innych osób bezpo!rednio realizuj cych lub tylko odpowiedzialnych za ich realizacj# (dwa szczeble decyzji kierowniczych).
Specyficzn cech decyzji kierowniczych jest to, %e ich wykonawcami s inne osoby ni% te, które decyzje podejmuj . Zadaniem autora decyzji
kierowniczej jest spowodowanie lub dopilnowanie jej wykonania dla osi gni#cia za"o%onego celu. Poza tym, w zale%no!ci od stopnia z"o%ono!ci rozpatrywanych problemów, mówi si# o decyzjach programowanych (dotycz cych dzia"a' rutynowych, cz#sto si# powtarzaj cych, przy ich podejmowaniu
korzysta si# z okre!lonych i opisanych sposobów post#powania) oraz decyzjach nieprogramowanych (dotycz cych dzia"a' nietypowych, losowych, wyst#puj cych w !rodowisku stochastycznym, dynamicznym, turbulentnym)13.
Decyzje programowane
Tego rodzaju decyzje podejmowane s zgodnie z zasadami, procedurami lub zwyczajami, u"atwiaj cymi rozpoznawanie i analizowanie problemów powtarzaj cych si#. Do ich rozwi zywania stosuje si# rutynowe procedury post#powania (odej!cie pracownika na emerytur#, przyj#cie
reklamowanego produktu, zapotrzebowanie na surowce, op"aty nale%no!ci,
naliczanie podatku VAT, sprzeda% produktów itp.).
Z decyzjami programowalnymi mamy do czynienia podczas rozwi zywania powtarzaj cych si# problemów, niezale%nie od stopnia ich skomplikowania. W przypadku powtarzania si# problemu, mo%na go zdefiniowa$
i przewidzie$ sposób post#powania z wykorzystaniem ustalonych czynno!ci
i procedur (przyj#cie produktu, powiadomienie klienta, wystawienie dokumentów, magazynowanie i konserwacja, usuwanie usterek itp.). Stosowanie
rutynowych procedur w jakim! stopniu ogranicza swobod# dzia"ania decydenta. Dlatego te%, maj one zastosowanie przy za"atwianiu spraw drobnych, ma"o istotnych z punktu widzenia dzia"ania ca"ej organizacji (przedsi#biorstwa, firmy, instytucji, zrzeszenia, partii itp.), ale cz#sto wyst#puj cych.
Ich istot jest odci %enie wy%szych szczebli kierowania, a tak%e oszcz#dzanie czasu, zmniejszenie kosztów oraz zwi#kszenie szybko!ci reagowania,
13
Por. tam%e, s. 244-248.
ZN nr 83
44
S. Antczak
w szczególno!ci w kontaktach z klientami (nabywcami, konsumentami, pacjentami, pasa%erami, ale tak%e wspó"pracownikami, kontrahentami, akcjonariuszami, wierzycielami itp.).
Decyzje nieprogramowane
W przypadku decyzji nieprogramowanych mamy do czynienia przy
Rozwi zuj c problemy nietypowe lub wyj tkowe i wyst#puj ce sporadycznie
(nowe inwestycje, wej!cie na nowe rynki, pozyskiwanie zasobów w warunkach zagro%enia kryzysowego, niestabilno!$ ekonomiczno-polityczna i gospodarcza na !wiecie, trudno!ci w pozyskiwaniu !rodków finansowych przez
organizacje, wprowadzenie nowych technologii i innowacji rynkowych,
zwi#kszenie wymaga' w zakresie ochrony !rodowiska, oszcz#dno!ci surowców nieodnawialnych, recyklingu itp.).
Umiej#tno!$ radzenia sobie z problemami zaliczanymi do tej kategorii, wymaga od decydentów znacznej wiedzy oraz umiej#tno!ci w odpowiednim jej wykorzystaniu. Wymaga to systematycznych studiów i doskonalenia
kadr kierowniczych w zakresie analizowania problemów oraz logicznego ich
rozwi zywania. Podejmowanie decyzji wi %e si# z przysz"ymi wydarzeniami,
które trudno przewidzie$, scharakteryzowa$ i skwantyfikowa$ (reakcje konkurentów, zachowania konsumentów, niestabilno!$ dost#pu do surowców,
stabilno!$ rynków, dzia"ania agend rz dowych i mi#dzynarodowych, reakcje
gie"d i banków !wiatowych itp.). W takich przypadkach, w zale%no!ci od
stopnia znajomo!ci problemu oraz jego dynamiki, decyzje podejmowane
mog by$ w warunkach pewno!ci, ryzyka i niepewno!ci.
Decyzje podejmowane w warunkach pewno!ci maj jednoznacznie
okre!lony cel oraz znane s precyzyjne, wymierne i wiarygodne informacje
umo%liwiaj ce przewidywanie skutków ich realizacji. W praktyce takie sytuacje nale%y uzna$ za idealne, które w dzia"alno!ci rynkowej dowolnej organizacji wyst#puj raczej sporadycznie.
Podejmowanie decyzji ryzykownych zwi zane jest z niepewno!ci
osi gni#cia zamierzonego celu. Dlatego te% w przypadku ryzyka, nie mo%na
z ca" pewno!ci przewidzie$ skutku wyboru jakiego! wariantu rozwi zania
problemu. Jednak%e decydent posiada dostatecznie du%o informacji, dla
okre!lenia prawdopodobie'stwa osi gni#cia po% danego wyniku (zwi#kszenie produkcji zabawek i wprowadzenie ich na rynek w okresie przed!wi tecznym, uruchomienie dodatkowych linii lotniczych w okresie urlopowym,
wybudowanie nowych wyci gów narciarskich, wybudowanie infrastruktury
drogowej w ramach przygotowa' do Euro-2012, projektowanie urz dze'
energooszcz#dnych).
Przy podejmowaniu decyzji w warunkach niepewno!ci, ze wzgl#du
na losowy charakter jej realizacji, nale%y przewidzie$ dopuszczalny przedzia"
rozwi zania problemu (optymistyczny i pesymistyczny) w granicach, którego
mie!ci si# rozwi zanie najbardziej prawdopodobne (przyj#cie wska&nika
wzrostu PKB, wielko!$ wspó"czynnika inflacji, wielko!$ popytu na nowy produkt lub us"ug#, zachowania konkurentów na rynku).
ZN nr 83
45
Racjonalne decyzje marketingowe
Zastosowanie jakiegokolwiek sposobu lub metody podczas podejmowania decyzji kierowniczych, w tym tak%e decyzji marketingowych, nie
mo%e gwarantowa$ decydentowi ich bezwzgl#dnej trafno!ci i nieomylno!ci.
Jednak%e post#puj c w sposób racjonalny, przemy!lany i systematyczny ma
si# wi#ksz szans# na przyj#cie lepszych rozwi za' podejmowanych problemów rynkowych, ni% realizuj c to intuicyjnie. St d wielu decydentów, b#d cych jednocze!nie praktykami i teoretykami z zakresu problematyki gospodarczej i marketingowej, kieruj c si# wskazanym przekonaniem
i okre!lonym sposobem post#powania, osi ga"o sukcesy w dzia"alno!ci rynkowej (Henry Ford14, Henri Fayol15, Richard Branson16, Bill Gates17).
W dzia"alno!ci marketingowej, g"ównie w procesie decydowania,
cz#sto korzysta si# algorytmów podejmowania racjonalnych decyzji18. W algorytmach tych przewiduje si# realizacj# ci gu czynno!ci, takich jak: przeprowadzenie analizy sytuacji (zbadanie sytuacji), opracowanie mo%liwych
rozwi za' (wariantów), dokonanie oceny i wybranie najlepszego wariantu
(rozwi zania) na podstawie przyj#tego kryterium oraz wdro%enie i sprawdzenie skutków w efekcie realizacji podj#tej decyzji.
Analiza sytuacji
Podczas analizy sytuacji (zbadania sytuacji) dokonuje si# zdefiniowania problemu, ustalenia przyczyn jego powstania oraz okre!lenia (u!wiadomienie) celu podj#cia danego problemu.
Konieczno!$ zdefiniowania problemu wynika najcz#!ciej z niejasno!ci przyczyn sk"adaj cych si# na powstanie problemu decyzyjnego (np. za"amanie si# p"ynno!ci p"atniczej firmy, problemy na !wiatowym rynku pracy,
wahania kursów na gie"dach, zak"ócenia w dystrybucji dobrze sprzedaj cych
14
Henry Ford (1863-1947), wybitny przemys"owiec ameryka'ski, twórca masowej motoryzacji.
G"ówny in%ynier w Edison Illuminating Company; pierwszy samochód z silnikiem spalinowym
(1896 r.); W zorganizowanie Ford Motor Company (1903r.); rozpocz#cie budowy Forda T
(w 1909) i wyprodukowanego w 15 mln egzemplarzy).
15
Henri Fayol (1841-1925), francuski in%ynier, jeden z wspó"twórców naukowych podstaw organizacji i zarz dzania. Twórca teorii administracji dotycz cej przedsi#biorstwa, urz#du, instytucji.
Sformu"owa" ogólne zasady budowy struktur organizacyjnych i zasady kierowania personelem.
Okre!li" funkcje kierownicze: przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie,
kontrolowanie. Zweryfikowa" je w praktyce.
16
Richard Branson, w". Sir Richard Charles Nicholas Branson (ur. 18 lipca 1950 w Sharnley
Green w hrabstwie Surrey) – angielski przedsi#biorca, miliarder, twórca jednej z najlepiej rozpoznawanych marek !wiata Virgin Group.
17
Bill Gates (ur. 1955), wspó"w"a!ciciel i twórca sukcesów najwi#kszej na !wiecie firmy zajmuj cej si# tworzeniem oprogramowania - Microsoftu, któr za"o%y" wraz z przyjacielem P. Allenem
w 1975 roku. Karier# rozpocz " w 1973 w czasie studiów na Uniwersytecie Harvarda, gdzie
stworzy" wraz z grup przyjació" interpreter j#zyka BASIC (Beginners All-purpouse Symbolic Instruction Code), j#zyka programowania wysokiego poziomu na pierwszy mikrokomputer domowy Altair 8800 firmy MITS (1975 r.). Prezes Microsoftu, uwa%any za jednego z najbogatszych
ludzi !wiata.
18
Por. Tam%e, s. 248-253.
ZN nr 83
46
S. Antczak
si# samochodów, gwa"towne wahania cen niektórych surowców, nag"e pojawienie si# substytutów o ni%szych cenach). Nie stanowi te% one problemu
dopóty, dopóki s one tylko pewnymi symptomami, objawami pojawienia si#
mo%liwych problemów mog cych przeszkadza$ w osi ganiu celów firmy (organizacji). St d te% nale%y uzna$ za bardzo istotne rozró%nianie symptomów
i objawów od w"a!ciwych problemów. Unikni#cie mylenia objawów z problemami mo%e w takim wypadku u"atwi$ zdefiniowanie problemu w kategoriach
celu organizacji, których osi gni#cie w wyniku zaistnia"ych zawirowa' (najcz#!ciej niezale%nych od organizacji) zosta"o zagro%one.
Ustalanie przyczyn wi %e si# bezpo!rednio z okre!leniem diagnozy
powstania problemu. Mo%e to si# sprowadza$ do stawiania pyta' diagnostycznych, które mog dotyczy$ organizacji oraz jej otoczenia.
W przypadku organizacji, przyk"adowe pytania mog by$ nast#puj ce, Co przyczyni"o si# do powstania problemu? Czy przyczyn s zmiany
wewn#trzne? Czy powodem problemów s przyczyny obiektywne? Czy mo%e maj one charakter subiektywny? Je!li tak, to za ich powstanie odpowiedzialne s konkretne osoby i kim one s ? Kto powinien zaj $ si# rozwi zaniem powsta"ego problemu? Czy ma on odpowiedni wiedz# oraz pomys" na
lub wyja!nienie problemu? Czy ich dzia"alno!$ przyczyni"a si# do wyst pienia problemu?
Natomiast w przypadku otoczenia, g"ównie zewn#trznego, w trakcie
analizy nale%y równie% próbowa$ odpowiedzie$ na szereg pyta'. Dla przyk"adu, Jakie uwarunkowania przyczyni"y si# do powstania problemu? Jaki
jest ich charakter? Czy s one przej!ciowe lub d"ugoterminowe? Jaki to ma
wp"yw na realizacj# celu firmy? Czy podobne problemy maj konkurenci?
Jakie zamierzaj podj $ przeciwdzia"ania?). W odró%nieniu od objawów
przyczyny rzadko, kiedy s oczywiste. Aby je wykry$, decydent czasami musi polega$ na swojej intuicji. Bardzo cz#sto pogl dy ró%nych osób, ukszta"towane przez ich osobiste do!wiadczenia i zakres odpowiedzialno!ci, a tak%e sposób dostrzegania zaistnia"ej sytuacji problemowej mo%e by$ zupe"nie
odmienny od faktycznych przyczyn powstania danego problemu. Dlatego te%
konieczne jest zebranie wszystkich tych fragmentów i epizodów przyczyn dla
uzyskania (stworzenia) mo%liwie jasnego obrazu sytuacji problemowej.
Okre!lenie celu podj#cia decyzji marketingowej nie zawsze jest takie
oczywiste (np. podtrzymanie produkcji, poszukanie nowych rynków zbytu,
wykreowanie nowego segmentu czy walka z konkurentami, a mo%e wspó"praca). St d po zdefiniowaniu problemu i diagnozie jego przyczyn nale%y
ustali$ skuteczne sposoby jego rozwi zania. Poniewa% wi#kszo!$ rozpatrywanych problemów marketingowych ma z"o%on struktur#, st d te% jest ma"o
prawdopodobne, %e uda si# znale&$ jedno jedyne i skuteczne ich rozwi zanie. Mo%na hipotetycznie za"o%y$, %e takie rozwi zanie istnieje i umo%liwia
osi gni#cie celu organizacji. Istnieje jednak w tpliwo!$, czy aby za"o%ony cel
dzia"ania organizacji (firmy) nie by" zbyt skromny i nale%a"oby przyj $ cel
ambitniejszy. Cz#sto pojawiaj cy si# problem mo%e by$ zapowiedzi przysz"ych trudno!ci, których da"oby si# unikn $ przez odpowiednio wczesne
dzia"anie. Problem mo%e te% stwarza$ równie% okazje realizacji innych, ni% to
ZN nr 83
47
wynika"oby z zaistnia"ej sytuacji, celów (np. zwi#kszenia, a nie jedynie przywrócenia, efektywno!ci dzia"ania firmy, poszerzenia asortymentu produktów
i us"ug).
Rezultaty bada' sytuacji problemowej w znacznym stopniu zale%
od jej z"o%ono!ci, dysponowanej informacji, ale tak%e wiedzy, do!wiadczenia
i wyobra&ni decydenta.
Opracowanie wariantów rozwi za'
Wyszukanie i proponowanie mo%liwych rozwi za' (wariantów) mo%e
by$ do!$ proste dla wi#kszo!ci decyzji programowanych, ale nie tak proste i
oczywiste, w przypadku z"o%onych decyzji nieprogramowanych, zw"aszcza
podejmowanych i realizowanych w ograniczonym czasie. Cz#sto pokusa zadowolenia si# pierwsz realn mo%liwo!ci rozwi zania problemu mo%e by$
powa%n przeszkod w znalezieniu lepszego jego rozwi zania. St d, nie nale%y podejmowa$ %adnej wa%niejszej decyzji przed opracowaniem kilku mo%liwych wariantów jego rozwi zania. Dla ich twórczego powstania wykorzystuje si# ró%ne metody, w tym mi#dzy innymi metod# burzy mózgów i metod#
delfick .
Wybór wariantu rozwi zania
Wybór najlepszego rozwi zania, zwi zany jest z ocen stopnia realno!ci wykonania proponowanych wariantów rozwi za', z okre!leniem stopnia osi gni#cia rozwi zania zadowalaj cego oraz mo%liwych konsekwencji
dla ca"ej organizacji.
Realno!$ realizacji proponowanych wariantów, najcz#!ciej sprowadza si# do próby udzielenia odpowiedzi na wiele pyta', takich jak na przyk"ad: Czy organizacja dysponuje !rodkami finansowymi i innymi zasobami
niezb#dnymi do wdro%enia danego wariantu? (Np. wprowadzenie nowej
technologii i wymiana przestarza"ego parku maszynowego, lecz mo%e by$ to
nierealne, gdy firma znajduje si# na granicy bankructwa). Czy dany wariant
spe"nia wszystkie wymagania oraz zobowi zania prawne i spo"eczne organizacji? (Zamkniecie jednego z zak"adów koncernu, zmniejszenie kosztów,
komplikacje etyczne oraz zobowi zania prawne wobec przenoszonych lub
zwalnianych pracowników). Czy rozwi zanie jest rozs dne w !wietle strategii
dzia"ania organizacji? (Ka%de rozwi zanie b#dzie skuteczne jedynie na tyle,
na ile zdob#dzie poparcie wi#kszo!ci pracowników). Dlatego te%, przy ocenie ka%dego mo%liwego wariantu rozwi zania problemu, nale%y stara$ si#
przewidzie$ skutki jej realizacji (problemy finansowe, poparcie pracowników,
zachowanie konkurentów, reakcje klientów).
Okre!lenie stopnia osi gni#cia zadowalaj cego rozwi zania, zwi zane mo%e by$ z udzieleniem odpowiedzi na dodatkowe pytania. Na przyk"ad: Czy zaproponowany wariant spe"nia cele podj#cia decyzji? Jakie jest
prawdopodobie'stwo powodzenia? (Oczywi!cie przy za"o%eniu, %e takie
prawdopodobie'stwo w jaki! sposób da si# okre!li$). Podejmuj cy decyzj#
powinien te% sobie zdawa$ spraw# z tego, %e okre!lenie „zadowalaj ce”,
mo%e by$ np. odmienne interpretowane w przypadku ró%nych organizacji,
ZN nr 83
48
S. Antczak
a tak%e poszczególnych osób, w zale%no!ci od istniej cej w niej kultury organizacyjnej oraz sk"onno!ci kierownictwa i pracowników do ponoszenia
skutków ryzyka.
Poza tym, nale%y przewidywa$ mo%liwe konsekwencje dla ca"ej organizacji ze wzgl#du na systemowe powi zania poszczególnych jej elementów (np. wydzia"y, oddzia"y, zak"ady, filie itp.). Zmiany dokonane w jednym
z nich mog powodowa$ nast#pstwa, nie zawsze korzystne z punktu widzenia za"o%onego celu ca"ej organizacji, ale tak%e jej poszczególnych podsystemów (elementów). Mog te% by$ powodem zak"óce' w realizacji operacji,
zada' i procesów w innych jej elementach oraz w ca"ej organizacji (oszcz#dzanie na badaniach mo%e skutkowa$ brakiem nowych technologii, a to
z kolei mo%e przyczynia$ si# do zmniejszania konkurencyjno!ci, co mo%e
objawia$ si# zmniejszaniem popytu, a w konsekwencji utrat przychodów).
Tak%e podj#ta decyzja mo%e mie$ wp"yw na zachowania konkurentów i dlatego nale%y wzi $ pod uwag# ich reakcje i mo%liwe sposoby post#powania
(nowe strategie marketingowe, nowe wyroby i us"ugi, nowe podej!cie do pozyskiwania przychylno!ci i zainteresowania przez klientów, lojalno!$ i d"ugotrwa"e wi#zi z klientami).
Wy%ej zaprezentowano tylko niektóre, wybrane uwarunkowania, których w praktyce jest znacznie wi#cej, a skutki ich wzajemnych wspó"zale%no!ci mog by$ znacznie zró%nicowane. Jednak%e, sposób rozumowania
oraz procedury post#powania, w trakcie ich rozpatrywania i dokonywania
wyboru wariantu dzia"ania, jest podobny. Dlatego te%, w trakcie analizy nale%y wykorzystywa$ niezb#dne dane oraz informacje, dost#pne metody obliczeniowe i wspomagaj ce proces my!lowy, w tym komputerowe programy
symulacyjne.
Wdro%enie i sprawdzenie skutków realizacji decyzji
Realizacja decyzji, oprócz wydania odpowiednich polece', obejmuje
pozyskanie i rozdzielenie zasobów na realizacj# zada' wynikaj cych z zamiaru osi gni#cia za"o%onego celu dzia"ania organizacji. Zadania realizuj
ludzie, dla których nale%y opracowa$ procedury oceny stanu realizacji przyj#tego wariantu dzia"a' marketingowych, sk"adania sprawozda' z przebiegu
prac i sposobu wprowadzania korekt w przypadku odchyle' od stanów po% danych, sposobów okre!lania przyczyn powsta"ych odchyle' oraz prognozowania stopnia potencjalnego ryzyka i niepewno!ci w dalszej realizacji wybranego wariantu, a uwzgl#dnianych w ocenie poszczególnych wariantów
w procesie podejmowania decyzji (Do!wiadczenia wskazuj , %e istot natury
ludzkiej jest sk"onno!$ do zapominania o ryzyku i niepewno!ci, w szczególno!ci ju% po podj#ciu decyzji, a tak%e w trakcie realizacji ju% wybranego wariantu).
Dlatego te%, po zrealizowaniu wszystkich przedsi#wzi#$ analitycznych, zmierzaj cych do wyeliminowania czynników niepo% danych, mo%na
wprowadzi$ decyzj# (konkretny wariant dzia"ania marketingowego) w %ycie.
Skutki (nast#pstwa) poprawno!ci podj#cia decyzji, mo%na dopiero oceni$ po
efektach uzyskanych w wyniku jej realizacji (a posteriori). Natomiast na tym
ZN nr 83
49
etapie, szacuje si# jedynie skutki a priori. St d cz#stym b"#dem pope"nianym
przez decydentów jest przekonanie, %e przyj#ty w wyniku podj#cia decyzji
wariant rozwi zania, automatycznie zostanie wdro%ony do praktyki marketingowej, a wynikaj ce z jego realizacji dzia"ania natychmiast przynosi$ b#d
zyski. Dlatego te%, nawet dobre i trafne decyzje nie staj si# automatycznie
skutecznymi, je!li jej wykonawcy nie b#d chcieli, nie b#d umieli albo nie
b#d mogli wprowadzi$ do praktyki rynkowej wybranego wariantu decyzji.
Z powy%szych wzgl#dów, istnieje konieczno!$ sprawdzania stopnia
przygotowania organizacji oraz jej elementów do wdro%enia decyzji do praktyki marketingowej, a tak%e oceny zachowania si# otoczenia w trakcie jej realizacji. Dotychczasowe do!wiadczenia zwi zane z wykorzystaniem metody
racjonalnego podejmowania decyzji dla celów marketingowych wskazuj , %e
s to czynno!ci (operacje) realizowane cyklicznie (okresowo), a na wyniki
dzia"alno!ci marketingowej, realizowanej na ich podstawie, maj tak%e
wp"yw czynniki niezale%ne od podejmuj cego decyzje. St d istotne znaczenie ma okre!lona wiedza decydenta o elementach otoczenia organizacji
i problemach marketingowych oraz umiej#tno!$ jej wykorzystania w trakcie
tworzenia wariantów, a tak%e ich oceny i podejmowania decyzji.
Wybór problemów marketingowych
Ka%de podj#cie decyzji powinno by$ poprzedzone jest czynno!ciami
wst#pnymi, zwi zanymi z identyfikacj i selekcj problemów decyzyjnych.
Selekcji dokonuje si# po ocenie rozpatrywanych wariantów decyzji. Do tej
oceny wykorzystuje si# kryteria odzwierciedlaj ce cele organizacji, jej zasoby oraz tendencje do zmian w otoczeniu. Ocen# t przeprowadza si# w relatywnie prostych sytuacjach (analiza potencja"u, analiza luki strategicznej firmy19).
W wielu organizacjach (przedsi#biorstwach, firmach) wytwarzaj cych i sprzedaj cych ró%ne produkty, przedstawione wy%ej procedury post#powania (w tym oceny), mog by$ niewystarczaj ce. Wynika to ze wzgl#du
na wyst#powanie wspó"zale%no!ci ujawniaj cych si# dopiero w dynamice
rynku (popyt, poda%, tendencje, uwarunkowania). W takich sytuacjach pomocnymi narz#dziami w ocenie mog by$ metody: analizy SWOT oraz portfelowe20.
Metoda analizy SWOT
Metoda analizy SWOT jest u%yteczna w badaniu ogólnej sytuacji organizacji. Nazwa metody pochodzi od pierwszych liter s"ów okre!laj cych
w j#zyku angielskim istot# przedmiotu analizy, czyli mocne i s"abe strony
(Strengths and Weaknesses) oraz mo%liwo!ci i zagro%enia dzia"ania (Opportunities and Threats).
19
Luka strategiczna wyra%a ró%nic# mi#dzy aktualn a po% dan pozycj organizacji na rynku.
Por. L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, MARKETING. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy. PWE, Warszawa 1996, s. 104-118.
20
ZN nr 83
50
S. Antczak
Mocne i s abe strony s odnoszone do organizacji i jej produktów.
Nie mog one by$ analizowane w sposób wyizolowany, lecz powinny by$
rozpatrywane w porównaniu do konkurentów. W takim uj#ciu istot analizy
mocnych i s"abych stron jest okre!lenie jej konkurencyjno!ci na rynku (pozycja rynkowa, pozycja ekonomiczna i technologiczna, zdolno!ci i umiej#tno!ci
pracowników). W ocenie pozycji rynkowej uwzgl#dnia si# relatywny udzia"
w rynku, mo%liwy zakres zmian, zró%nicowanie udzia"u w rynku w odniesieniu do poszczególnych segmentów, zró%nicowane postrzegane jako!ci, cen,
us"ug oraz wizerunku organizacji. W przypadku pozycji ekonomicznej i technologicznej istotne znaczenie maj koszty, zdolno!ci produkcyjne, technologia i patenty. Natomiast zdolno!ci i umiej#tno!ci pracowników, w tym szczególnie jej kierownictwa, to g"ównie jako!$ kierowania, kszta"towanie kultury
i stosunków mi#dzyludzkich, dzia"alno!$ marketingowa, utrzymywanie kontaktów z samorz dami lokalnymi i terytorialnymi.
Mo#liwo!ci i zagro#enia dzia ania dotycz czynników zewn#trznych,
na które organizacja nie ma bezpo!redniego wp"ywu, natomiast decyduj
one o atrakcyjno!ci rynku, na którym dzia"a lub zamierza ona dzia"a$.
W dzia"alno!ci marketingowej atrakcyjno!$ rynku, najcz#!ciej okre!la si#
poprzez ocen# czynników politycznych i spo"ecznych (ustawodawstwo, spo"eczna akceptacja systemu gospodarczego i politycznego, stosunki pracodawca-pracobiorca), czynników ekonomicznych i technologicznych (intensywno!$ inwestowania, wp"yw inflacji, zdolno!ci produkcyjne, rozwój
technologii, dost#p do surowców), czynników marketingowych (wielko!$ poda%y, tempo wzrostu, jako!$ produktu, ilo!$ i jako!$ substytutów, polityka
cenowa, potencjalna i realna liczba nabywców, dystrybucja produktów
i us"ug, komunikacja rynkowa, si"a przetargowa nabywców, sezonowo!$ popytu, a tak%e struktura rynku, si"a konkurentów).
Metody portfelowe
Metody portfelowe zawieraj zbiór narz#dzi, za pomoc których
mo%na oceni$ mo%liwo!ci oraz perspektyw dzia"ania przedsi#biorstwa. Ich
nazwa zwi zana jest z prowadzeniem analiz finansowych, w tym g"ównie
„portfela papierów warto!ciowych” organizacji. Wnioski wynikaj ce z analiz
wykorzystywane s w planowaniu finansowym oraz alokacji. Podstawowym
celem ich wykorzystania, jest uzyskanie niezb#dnych informacji dla tworzenia zrównowa%onych zbiorów aktywów. Wspólnymi cechami tych metod s :
kompleksowo!$ uj#cia, ca"o!ciowe podej!cie do organizacji, „zewn#trzne”
spojrzenie na jego stan „wewn#trzny”, mo%liwo!$ kontrolowania zasobów
„wp"ywaj cych” z zasobami z niego „wyp"ywaj cymi” oraz dostarczanie danych niezb#dnych w podejmowaniu decyzji marketingowych i rynkowych.
Dodatkow zalet wykorzystania metod portfelowych jest mo%liwo!$
prezentacji wyników analiz w sposób graficzny (w przestrzeni dwuwymiarowej). W ten sposób pogl dowo i sugestywnie odwzorowuje si# w niej przewidywane rezultaty wzajemnego oddzia"ywania czynników kontrolowanych
i nie kontrolowanych w organizacji.
ZN nr 83
51
Wiele metod portfelowych znalaz"o zastosowanie praktyczne. Nale% do nich: macierz wzrostu (udzia"u) w rynku (Bosto'ska grupa konsultingowa), portret przedsi#wzi#$ gospodarczych (General Electric), macierz
kierunków polityki gospodarczej (Shell), macierz oceny rynku (A.D. Little'a),
macierz oceny produktu.
Wymienione metody odznaczaj si# ró%nym stopniem kompleksowo!ci uj#cia oraz zró%nicowanymi obszarami praktycznych zastosowa'.
Wykorzystywane s dla potrzeb analizy danych rynkowych, stanowi cych
podstaw# tworzenia informacji niezb#dnych w procesie podejmowania decyzji, w tym g"ównie inwestycyjnych oraz strategii dzia"alno!ci rynkowej organizacji. Wiele z metod portfelowych powsta"o w wyniku konkretnego zapotrzebowania na sposób rozwi zania problemu decyzyjnego, a dzi#ki ich
wykorzystywaniu w praktyce, by"y modyfikowane i doskonalone. Poni%ej,
wybrane tre!ci o niektórych z nich, najcz#!ciej stosowanych.
Macierz wzrostu (udzia u) w rynku, to metoda, w której uwzgl#dniana
si# dwa czynniki okre!laj ce sytuacj# przedsi#biorstwa (np. za pomoc
dwubiegunowej skali – wysoki lub niski). Pierwszy z nich jest wyra%any
wska&nikiem wzrostu. Nie uwzgl#dnia efektu inflacyjnego zmiany cen
(wska&nik bazuje na wielko!ciach sprzeda%y wyra%anych cenami sta"ymi)
i nie jest kontrolowany przez organizacj#. Drugi jest czynnikiem przez ni
kontrolowanym i wskazuje na jej udzia" w rynku (np. wielko!$ sprzeda%y)
w porównaniu do pozycji najsilniejszego konkurenta.
Portret przedsi$wzi$% gospodarczych przedsi$biorstwa odwzorowany jest w przestrzeni trójwymiarowej. Jedna ze wspó"rz#dnych przedstawia
pozycj# konkurencyjn przedsi#biorstwa, druga atrakcyjno!$ bran%ow
a trzecia odwzorowuje istot# jego przedsi#wzi#$ gospodarczych.
Macierz kierunków polityki gospodarczej wykorzystuje do oceny sytuacji dwie kategorie o charakterze kompleksowym: zdolno!$ konkurencyjn
przedsi#biorstwa oraz rentowno!$ bran%y. Bezpo!rednie wykorzystanie koncepcji cyklu %ycia produktu w ocenie mo%liwo!ci dzia"ania mo%na odnale&$
w macierzach oceny rynku i oceny produktu.
W dwudziestopolowej macierzy oceny rynku wykorzystuje si# kategorie cyklu %ycia produktu (4 fazy) oraz pozycje konkurencyjne przedsi#biorstwa (5) do analizy konkretnych sytuacji. Podstawowe korzy!ci, wykorzystania tej macierzy, sprowadzaj si# szczególnie do ukazania zmieniaj cej si#
sytuacji oraz stanu przedsi#biorstwa (a w konsekwencji dzia"a', które musz
by$ podj#te) w zale%no!ci od fazy cyklu %ycia produktu.
W podobny sposób s dokonywane analizy za pomoc macierzy oceny produktu. U podstaw tego sposobu post#powania le%y stwierdzenie, i% cykl
%ycia produktu jest zjawiskiem zale%nym (a wi#c kontrolowanym) od przedsi#biorstwa. Konsekwencj tego stwierdzenia jest fakt, %e pozycja konkurencyjna
produktu oraz zyski, jakie ono osi ga ze sprzeda%y, s regulowane dzia"aniami podejmowanymi przez przedsi#biorstwo i jego konkurentów.
Metody portfelowe wraz z innymi metodami analizy (analiza potencja"u, analiza luki strategicznej) stanowi podstawowe narz#dzia oceny mo%liwo!ci dzia"ania organizacji na rynku, a tym samym kszta"towania podstaw
ZN nr 83
52
S. Antczak
podejmowania decyzji. Nie wyczerpuje to, oczywi!cie, wszystkich potencjalnych obszarów ich zastosowa' (Metody te znalaz"y te% szerokie zastosowanie w planowaniu i zarz dzaniu strategicznym).
Dokonywanie analizy stanu organizacji za pomoc metod portfelowych i metody SWOT, ma zarówno swoich zwolenników, jak i przeciwników.
Alternatyw wobec nich mo%e by$ metoda analizy strukturalnej konkurencji
rozwini#ta przez M.E. Portera21. Analiza ta jest prowadzona przy za"o%eniu,
%e pozycja organizacji jest pochodn jego miejsca w sektorze lub sektorach,
w których zamierza ona konkurowa$. Struktura sektorów ma istotne znaczenie dla si"y i regu" konkurencji. W metodzie tej wyodr#bniono cztery etapy:
1) analiz# strukturaln sektorów; 2) analiz# strukturaln wewn trz sektora;
3) analiz# strukturaln wewn trz grup strategicznych; 4) formu"owanie strategii konkurencji. Przedmiotem jej analizy s si"y nap#dowe konkurencji,
czynniki, które na nie wp"ywaj oraz hierarchie wa%no!ci czynników.
Punktem wyj!cia analizy strukturalnej sektorów (etap pierwszy) jest
s si"y nap#dowe konkurencji, takie jak: gro&ba wej!cia na rynek nowych organizacji (potencjalni konkurenci); gro&ba produktów substytucyjnych; si"a
przetargowa dostawców, banków i instytucji us"ugowych; si"a przetargowa
nabywców; rywalizacja mi#dzy istniej cymi konkurentami. Wszystkie wymienione si"y wyznaczaj intensywno!$ konkurencji w danym sektorze, przy
czym niektóre spo!ród nich mog oczywi!cie w konkretnych sytuacjach mie$
wi#ksze a inne mniejsze znaczenie.
Analiz# strukturaln wewn trz sektora wykorzystuj firmy, które
przyj#"y ró%ne strategie dzia"ania na rynku. Organizacje, które stosuj t# sam lub podobn strategi#, nazywa si# grupami strategicznymi. Analiza strukturalna wewn trz sektora (etap drugi) prowadzi do nakre!lenia tzw. mapy
grup strategicznych istniej cych w danym sektorze. Analiza strukturalna
wewn trz sektora obejmuje zazwyczaj wykre!lenie mapy grup strategicznych w sektorze, rozpoznanie barier mobilno!ci chroni cych ka%d grup#
oraz rozpoznanie si"y przetargowej ka%dej grupy z dostawcami i nabywcami.
Etap trzeci obejmuje analiz# strukturaln wewn trz wyodr#bnionych
grup strategicznych. W trakcie tej analizy okre!la si#: stopie' konkurencji
w obr#bie grup strategicznych; skal# dzia"alno!ci danej organizacji w stosunku do innych w grupie strategicznej; koszty wej!cia do grupy oraz jej
mo%liwo!ci i zdolno!ci realizacyjne.
W trakcie czwartego etapu, wykorzystuj c rezultaty dotychczasowej
analizy, formu"uje si# za"o%enia strategii konkurencji. S one zwi zane
z analiz mocnych i s"abych stron organizacji oraz identyfikacj strategicznych opcji (utworzenie nowej grupy strategicznej, wej!cie do korzystniej usytuowanej grupy, umocnienie pozycji przedsi#biorstwa w grupie, wej!cie do
nowej grupy i umocnienie jej pozycji).
21
Zob. M.E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, Warszawa
1994.
ZN nr 83
53
Podsumowanie
W powy%szym opracowaniu zaprezentowane zosta"y niektóre czynniki i uwarunkowania maj ce istotne znaczenie podczas podejmowania decyzji kierowniczych, w tym odnosz cych si# do organizacji prowadz cych
dzia"alno!$ rynkow . Wskazano te% wybrane metody, które mog by$ pomocne w podejmowaniu decyzji marketingowych dowolnej organizacji, traktowanej jako podmiot rynkowy. Wykorzystanie tych metod w procesie decyzyjnym, nie gwarantuje automatycznie sukcesu rynkowego, poniewa%
podejmowane decyzje maj charakter stochastyczny a podmioty rynkowe
bardzo cz#sto dzia"aj w zmiennym i turbulentnym !rodowisku. Jednak%e
wiedza decydentów o prawid"owo!ciach funkcjonowania takiego rynku, o jego uwarunkowaniach i wspó"zale%no!ciach, w po" czeniu z umiej#tno!ci
skorzystania z dost#pnych metod i narz#dzi wspomagaj cych podejmowanie, w szczególno!ci, racjonalnych decyzji tworzy przes"anki do osi gania
zamierzonych celów rynkowych przez organizacj#.
Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Antczak S., Podstawy dowodzenia si ami powietrznym, AON, Warszawa 1997.
Drucker P.F., Skuteczne zarz"dzanie, PWN, Warszawa 1976.
Drucker P.F., The Practice of Management, Oxford 1993.
Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., MARKETING. Punkt zwrotny
nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 1996.
Kimon H.A., Podejmowanie decyzji kierowniczych. Nowe nurty, Warszawa 1982.
Porter M.E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, Warszawa 1994.
Pounds W.E., The Process of Problem Finding, „Industrial Management
Reviw”, autumn 1969.
S ownik wspó czesnego j$zyka polskiego, Wydawnictwo WILGA, Warszawa 1996.
S ownik wyrazów obcych, PWN, Warszawa 1979.
Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R. (Jr.), Kierowanie, PWE, Warszawa 2001.
Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992.
Zieleniewski J., Organizacja i zarz"dzanie, PWN, Warszawa 1969.
Zieleniewski J., Organizacja zespo ów ludzkich. Wst$p do teorii organizacji i kierowania, Wyd. V, Warszawa 1976.
ZN nr 83
54
S. Antczak
ZN nr 83

Czynniki decyzyjne w działalności marketingowej organizacji

Transkrypt

Podobne dokumenty

Green Parrot - agencja e

Analityk ds biznesu

Co może oznaczać sytuacja, że mimo zindeksowania interesujących

Artykuł pochodzi ze strony

Koła Naukowego GEOWIERT