66 Reformat

Beata Reformat
Katedra Polityki Rynkowej
i Zarządzania Marketingowego
Uniwersytetu Ekonomicznego
w Katowicach
Środowisko marketingowe polskich sieci handlowych na rynku FMCG
1. Sieć handlowa jako uczestnik rynku FMCG
Rozwój gospodarki rynkowej w Polsce powoduje istotne przeobraŜenia w otoczeniu,
w którym funkcjonują między innymi polskie sieci handlowe. Pod pojęciem sieci handlowej
zgodnie z literaturą przedmiotu rozumie się zbiór jednostek handlowych, które tworzą całość
organizacyjną, funkcjonalną, terytorialną i spełniają funkcje obsługi odpowiednich grup
klientów indywidualnych oraz instytucjonalnych w zakresie sprzedaŜy. W ich skład wchodzą
sieci handlu detalicznego, sieci handlu hurtowego oraz sieci punktów skupu. Najliczniejszym
elementem składowym polskich sieci handlowych jest sieć detaliczna, obejmująca swym,
zakresem domy towarowe, hale sprzedaŜowe, domy handlowe, sklepy punkty sprzedaŜy
drobnodetalicznej, bazary oraz targowiska. Tworzą ją zarówno obiekty wielko- i
małopowierzchniowe, skoncentrowane i rozproszone, stacjonarne i ruchome, stałe i
sezonowe, jak i obiekty naleŜące do osób fizycznych, ich grup oraz instytucji1. Wychodząc z
załoŜenia, Ŝe rozwój sieci handlowych kształtują określone czynniki otoczenia (rynkowe i
konkurencyjne), które podlegają dynamicznym zmianom, występuje konieczność zwiększonej
aktywności tych podmiotów w działalności zmierzającej do jak najlepszego zaspokojenia
potrzeb nabywców.
MoŜna zatem załoŜyć, Ŝe sposób działania i rozwój krajowych sieci detalicznych
wyznacza rynek. Który jest w stosunku do nich coraz bardziej wymagający, zwłaszcza jeśli
chodzi o jakość oferowanych produktów, ich nowoczesność i niezawodność, a takŜe stopień
dostosowania produktów do stale zmieniających się potrzeb konsumentów. Dlatego teŜ, przed
menadŜerami sieci handlowych pojawiają się coraz trudniejsze problemy do rozwiązania,
które ograniczają w jakimś stopniu rozwój tych podmiotów, stanowią tym samym główne
determinanty tego rozwoju. Ich poznanie skłania do analizy środowiska, w jakim działają
polskie sieci detaliczne na rynku FMCG (Fast Moving Consumer Goods).
1
Zob. Handel detaliczny - funkcjonowanie i kierunki rozwoju pod red. J. Szumilaka, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2004
1
2. Środowisko marketingowe polskich sieci detalicznych.
Współczesne sieci handlu detalicznego funkcjonują w określonym otoczeniu –
środowisku. Pod pojęciem środowiska marketingowego tych podmiotów rozumiemy: zespół
warunków, w jakich one poszukują szans opłacalnego działania na rynku produktów FMCG.
Środowisko to, składa się z elementów (czynników) wpływających bezpośrednio i pośrednio
na zachowania konsumentów (nabywców), producentów zbywających swoje produkty,
pośredników handlowych, organizacje oraz róŜne czynniki wpływające na działalności tych
podmiotów rynku. Przymnijmy zatem, iŜ ich środowisko marketingowe obejmuje:
a) otoczenie sektorowe (konkurencyjne)
b) otoczenie rynkowe (nabywców)
c) otoczenie dostawców
d) otoczenie makroekonomiczne.
Pierwszym poddanym analizie jest otoczenie sektorowe polskich sieci handlowych. Jak
ogólnie wiadomo rozwój gospodarki rynkowej w Polsce powoduje m.in. istotne
przeobraŜenia w strukturze branŜy FMCG. Tworzą ją róŜne formaty sklepów. Pojęcie format
sklepu oznacza w tym przypadku sposób organizacji stacjonarnej sprzedaŜy detalicznej,
określający standard usługi oferowanej nabywcom w zakresie takich elementów jak:
asortyment, wielkość powierzchni sprzedaŜowej, lokalizacja, poziom cen, metody obsługi
oraz zakres świadczonych usług handlowych2. Rozwój poszczególnych formatów sklepów
zaleŜy więc w duŜej mierze od wzrostu wymagań konsumentów co do miejsca i czasu
dokonywania zakupów, jak i wzrostu ich oczekiwań jakościowych. Warto w tym miejscu
dodać, iŜ posiadanie certyfikatów jakości, np. ISO, HACCP, GOST, staje się juŜ oraz
powszechniejsze wśród polskich producentów Ŝywności. Najliczniejszym elementem
składowym polskich sieci handlowych jest jednak sieć detaliczna, obejmująca swym,
zakresem domy towarowe, hale sprzedaŜowe, domy handlowe, sklepy punkty sprzedaŜy
drobnodetalicznej, bazary oraz targowiska. Tworzą ją zarówno obiekty wielko- i
małopowierzchniowe, skoncentrowane i rozproszone, stacjonarne i ruchome, stałe i
sezonowe, jak i obiekty naleŜące do osób fizycznych, ich grup oraz instytucji3. Stąd teŜ
naturalnym procesem jest obecnie tworzenie nowych, coraz bardziej zintegrowanych sieci
handlowych, przy jednoczesnym opracowaniu dla nich oryginalnego formatu sklepu
2
3
Kompendium wiedzy o handlu pod red. M. Sławińskiej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2008, s. 2
Zob. J. Otto A. Olczak, Marketing w handlu i usługach, wyd. Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007, s. 21-26
2
spoŜywczego stanowiącego podstawę ich integracji. Zmiany te dotyczą zarówno drobnego
handlu, który do tej pory był raczej silnie rozproszony i słabo zintegrowany, ale takŜe dotyczą
i nowych sieci handlowych tworzonych w oparciu o nowoczesny format sklepu spoŜywczego.
Biorąc pod analizę przykład polskich kupców reprezentujących handel rozproszony, to
spotykamy tu róŜne formy zrzeszeń tych podmiotów, które działając pod wspólnym szyldem,
wykorzystują róŜne formy integracji (pionowe, poziome). Są one reakcją obronną na działania
duŜych sieci handlowych.4 Reprezentantem tego typu powiązań jest Polska Sieć Detalistów
Lewiatan, która stara się dodatkowo tworzyć swą odrębność poprzez markę własną
wprowadzoną dla produktów Ŝywnościowych .
Kolejną formą integracji spotykaną w handlu artykułami Ŝywnościowymi jest
tworzenie zupełnie nowych, unikalnych formatów sklepów detalicznych, które przez swą
wyrazistość i oryginalną formułę sklepu sąsiedzkiego budują swą odrębną sieć sklepów. Ich
reprezentantem jest dobrze znana polskim konsumentom Sieć śabka.
Najnowszym formatem sklepów oferującym produkty branŜy FMCG są sieci sklepów
delikatesowych. Ich oferta obejmuje z reguły ekskluzywne produkty Ŝywnościowe.
Przykładem tego formatu sklepów są Delikatesy Alma, które poprzez
unikalną ofertę
produktową stworzoną z myślą o najbardziej wymagających polskich konsumentach. Jej
strukturę tworzą polskie, markowe produkty Ŝywnościowe oraz importowane produkty tj.
wina, alkohole, słodycze, owoce, itp. Oprócz wielkoowierzchniowych sieci delikatesowych
obserwujemy równolegle rozwój sieci delikatesowych o mniejszych powierzchniach,
stworzonym z myślą o produktach Premium (typowych dla kategorii sklepu delikatesowego).
Reprezentantem tego z kolei formatu sklepów są Delikatesy Bomi, stawiające na wyraźne
pozycjonowanie cenowe.
Innym typem formatu są sklepy o małej powierzchni handlowej, specjalizujące się w
ofercie regionalnych produktów Ŝywnościowych Przykładem tego formatu sklepów jest sieć
Krakowski Kredens, która nawiązuje w swej ofercie do tradycji „specjałów kuchni
krakowskiej”, a nawet galicyjskiej.5
Według rankingu sporządzonego w 2010 roku przez Akademię Systemów Sieciowych
w Warszawie obecnie w Polsce funkcjonuje 80 krajowych sieci handlowych. Stosując
kryterium liczby sklepów detalicznych sieci te podzielono na trzy grupy podmiotów, które
tworzą :
1) organizacje handlowe o sieci sklepów powyŜej 1000 jednostek detalicznych;
4
5
T. Domański, P. Bryła, Marketing produktów Ŝywnościowych, PWE, Warszawa 2010, s.195
TamŜe, s.19
3
2) firmy sieciowe obejmujące od 100 – 1000 jednostek detalicznych;
3) małe organizacje sieciowe – 100 i poniŜej sklepów.
ZauwaŜa się, Ŝe moŜliwości rozwoju badanych przedsiębiorstw detalicznych w
zakresie tworzenia oryginalnych i efektywnych formatów sklepów zaleŜą w duŜej mierze od
kierunku zmian zachodzących w ich otoczeniu makroekonomicznym.
Rozwój rynku produktów FMCG następuje więc nie tyle przez wzrost (wolumen) wielkości
masy produktów spoŜywczych, co przez zmiany struktury popytu. Na tym tle zauwaŜa się
m.in. rosnący, ale daleki jeszcze od stanu nasycenia popyt na produkty FMCG, który zaleŜy
głownie od dochodów, cen i potrzeb nabywców.
Jako czynniki podaŜy dla produktów oferowanych przez branŜę FMCG na szczeblu
producentów moŜna uznać następujące czynniki makroekonomiczne:
- oŜywienie gospodarcze (mające swój wyraz we wzroście produktu krajowego brutto);
- poprawę sytuacji dochodowej ludności;
- wzrost popytu na produkty Ŝywnościowe.
Istotny wpływ tych czynników na rozwój branŜy FMCG potwierdzają rejestrowane wielkości
sprzedaŜy. Od prawie 3 lat obserwuje się bowiem znaczne przyspieszenie wzrostu sprzedaŜy
detalicznej. Jak podaje firma badawcza AC Nielsen w 2009 roku sprzedaŜ produktów szybko
zbywalnych (FMCG), zwiększyła się w Polsce o 6,5 %. Dla porównania w całej Europie
urosła ona o 3,2 %. Wysoką dynamikę moŜna uznać jako wynik korzystnej sytuacji w
otoczeniu makroekonomicznym badanych przedsiębiorstw detalicznych. Wraz ze wzrostem
gospodarczym i spadkiem bezrobocia rosną bowiem wynagrodzenia, a to z kolei zwiększa
skłonność społeczeństwa do konsumpcji, m.in. do kupowania większej ilości produktów
FMCG, a takŜe do coraz częstszego sięgania po produkty droŜsze, które pozwalają
przedsiębiorstwom handlowym na osiąganie wyŜszych marŜ i podnoszenie dotychczasowej
rentowności prowadzonej działalności.
Kolejnym czynnikiem makroekonomicznym mającym wpływ na funkcjonowanie i
rozwój krajowych sieci handlowych to inflacja. W grudniu 2010 roku osiągnęła ona 3,0 %
licząc rok do roku wobec 2,7 % w listopadzie, zaś w styczniu 2011 przewiduje się dalszy jej
wzrost do 3,4 %.6 Wobec powyŜszego zakłada się, Ŝe krajowe sieci handlowe czekają na
ustabilizowanie się popytu konsumpcyjnego na wyŜszym poziomie, aby móc podnieść ceny
swych produktów i powiększyć marŜę zysku, która ucierpiała w czasie kryzysu 2008-09.
6
Komentarze: „Bank of America Merrill Lynch przewiduje 3,4 proc. inflacji w styczniu”, w: www.forbes.pl z
dn. 7.01.2011
4
Istotną kwestią pojawiająca się równieŜ w otoczeniu makroekonomicznym opisywanych
podmiotów jest stan finansów publicznych (polityka fiskalna). Jego uporządkowanie wydaje
się w tej chwili najwaŜniejszym wyzwaniem stojącym przed polską polityką gospodarczą. Od
jego realizacji zaleŜeć będzie dalszy pomyślny rozwój krajowych przedsiębiorstw
detalicznych. Istnieje ryzyko, Ŝe zmiany przepisów prawa, w szczególności w obszarze
przepisów podatkowych, przepisów prawa pracy i ubezpieczeń społecznych mogą
spowodować negatywne skutki finansowe dla działalności krajowych podmiotów. Ponadto
istnieje ryzyko wprowadzenia administracyjnych ograniczeń rozwoju dla obiektów
handlowych prowadzonych przez rodzime jednostki handlowe lub stanowiących grupę
istotnych odbiorców produktów i usług ich ofert detalicznych.
Środowisko marketingowe krajowych sieci handlowych obejmuje ponadto otoczenie
rynkowe (nabywców). Jego analiza dostarcza podstaw by sądzić, iŜ polski rynek wyróŜnia się
duŜym potencjałem i chłonnością.
Licząc ok. 38 mln. mieszkańców jest największym
rynkiem w¶ród nowych krajów Unii Europejskiej i jednym z największych na całym
kontynencie. Wskutek poprawy zamoŜności polskiego społeczeństwa, coraz więcej wydaje
ono
na
zakupy,
zwłaszcza
na
te
wykraczające
poza
codzienne
potrzeby.
W przyzwyczajeniach zakupowych polscy konsumenci coraz bardziej zbliŜają się do krajów
zachodnich, dlatego teŜ firmy handlowe, chcąc nadąŜyć za oczekiwaniami konsumentów stale
wprowadzając nowe produkty i marki. Atutem Polski jest nie tylko duŜa liczba mieszkańców,
ale takŜe, fakt, Ŝe Polacy są jednym z najmłodszych społeczeństw w Europie ŚrodkowoWschodniej. Ponad 37% mieszkańców Polski mieści się w przedziale wiekowym 20-44 lata,
a jeszcze w tym roku wartość ta osiągnie 38%.7 Młodzi ludzie są więc siłą rozwojową
polskiego handlu. To oni kupują najwięcej i w największym stopniu są otwarci na zmiany i
nowe propozycje. Jednak siła nabywcza polskiego społeczeństwa wciąŜ jeszcze odbiega od
europejskiej normy, podobnie jak niski wskaźnik produktywności powierzchni (obrót z metra
kw. / mieszkańca). Obecnie Polacy przeznaczają na zakupy detaliczne średnio 38% swoich
zasobów finansowych, co plasuje nas za Szwecją, Danią i Rosją, ale juŜ przed Włochami,
Niemcami i Francją8.
Z dotychczasowych obserwacji autorki
wynika, iŜ nabywcy finalni
na rynku
produktów FMCG są zróŜnicowani pod względem potrzeb, gustów oraz preferencji. Istotna
róŜnica tkwi przede wszystkim w zachowaniach nabywczych tych podmiotów. Dzięki
ukierunkowaniu działalności na wybrany rynek, sieć handlowa moŜe przygotować taką ofertę,
7
8
Raport Banku Millenium, Warszawa 2010,
M. Więcka, Study of European Retail by GfK Polonia, eMarketing, sierpień 2010.
5
która najlepiej spełni oczekiwania i wymagania poszczególnych grup nabywców, a
producentowi przyniesie realizację jego celów marketingowych i finansowych, w tym
uzyskanie satysfakcjonującej go nadwyŜki.
Podział rynku na grupy potencjalnych nabywców, którzy mają podobne potrzeby oraz
prawdopodobnie w zbliŜony sposób reagują na róŜne działania marketingowe nazywa się
segmentacją rynku. Wyodrębnione w ten sposób grupy stanowią segmenty rynkowe, czyli w
miarę jednorodne zbiorowości potencjalnych nabywców9. Kierując się typologią sieci
detalicznych przedstawioną nieco wcześniej moŜna przypuszczalnie określić 3 rynki
docelowe wymienionych organizacji handlowych. Są to:
a) rynek dolny – tworzy go szeroka grupa nabywców o niskich dochodach, a tym
samym i wymaganiach jakościowych, dla których marka produktu nie ma
znaczenia, a najwaŜniejszym czynnikiem decydującym o zakupie produktu
jest jego niska cena;
b) rynek nabywców marek popularnych producentów i marek handlowychtworzą go nabywcy o średnich dochodach, którzy cenę produktu wiąŜą z jego
odpowiednią jakością;
c) rynek nabywców markowych – tworzy stosunkowo wąska grupa nabywców
preferująca najwyŜszej klasy wyroby markowe znanych i sprawdzonych
producentów drogiej Ŝywności. 10
PowyŜsza segmentacja pozwala dostrzec ogólne zróŜnicowanie w preferencjach i potrzebach
nabywców tworzących zidentyfikowane segmenty docelowe krajowych sieci handlowych.
Zdecydowane zróŜnicowanie w preferencjach i potrzebach nabywców tworzących konkretne
segmenty docelowe krajowych sieci handlowych ujawnia prawidłowo przeprowadzona
segmentacja rynku. RóŜnice wymagań w poszczególnych segmentach klientów sieci
handlowych potwierdzają konieczność odpowiedniego kształtowania oferty handlowej, w
zaleŜności od cech i wartości istotnych dla nabywców finalnych. Jeśli oferowany przez sieć
handlową produkt spełnia oczekiwania klienta docelowego następuje emocjonalna reakcja
wyraŜająca określony stopień zadowolenia klienta sieci. Wysokie zadowolenie klienta
płynące z oferowanej jakości, obsługi i wartości, sprzyja powstawaniu silnych,
emocjonalnych związków z daną jednostką handlową, np.
siecią delikatesów czy
9
Szerzej na temat segmentacji piszą: Badania marketingowe. Teoria i praktyka: Praca zb. pod red. K.
Mazurek- Łopacińskiej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 288-311; J. P. Lambin:
Strategiczne zarządzanie marketingowe, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s.187 i dalsze;
10
Segmentację dokonano na podstawie ksiązki R. Niestroja, Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne,
wyd. Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 1998, s.55
6
hipermarketów. Zachowanie takie kształtuje z kolei silną lojalność klienta. Wspomina o niej
N. Piercy, przedstawiając ciekawą typologię konsumentów (zob.tab.1).
Tabela 1. Charakterystyka konsumentów z punktu widzenia kryterium
zadowolenia i lojalności klienta
Nazwa
Segmentu
„Zadowoleni
Wielkość kryterium
ZadowoLojalność
lenie
klienta
klienta
wysokie
wysoka
lojalni”
„Szczęśliwi
Wędrowcy”
wysokie
niska
„Zakładnicy”
niskie
wysoka
„Łowcy
okazji”
niskie
niska
CECHY SEGMENTU
DOCELOWEGO
- klienci , którzy wyraŜają swe wysokie zadowolenie z
oferowanych im produktów, ich jakości, marki, obsługi,
wartości, itp.;
- wysokie zadowolenie z oferty u tej grupy klientów
docelowych wyraŜa się w wysokiej lojalności wobec sieci
i jej usług;
- jest to segment, rozwojowy, o duŜym znaczeniu
strategicznym
dla sieci delikatesów;
- wysoka lojalność pozwala ograniczyć koszty i poprawić
zyski sieci;
- klienci, których wysokie zadowolenie z oferty sieci nie
przekłada się na wysoką względem jej usług lojalność;
- u tej grupy klientów występuje brak przywiązania do danej
marki, produktu, czy sieci;
- segment ten dokonuje zakupu produktów pod wpływem
róŜnych czynników: ceny, mody, innowacji, itp.
- niską lojalność mogą w tym przypadku przełamać
odpowiednie programy lojalnościowe;
- klienci, wyraŜający swe niskie zadowolenie z oferty sieci;
- nie rezygnują oni jednak z robienia zakupów w danej sieci
delikatesów, ze względu na ich wysoką motywację
lojalnościową, będącą efektem stosowanych przez sieć
programów lojalnościowych (np. nagromadzona na ich
karcie stałego klienta liczba punktów, bony, premie
zakupowe, itp.);
- segment mało opłacalny dla sieci, wymagający stałych
inwestycji w programy lojalnościowe;
- klienci, którzy nie są zadowoleni z oferowanych im
produktów, ich marek i dostawców;
- cechuje ich niska lojalność zakupowa;
- decyzja o wyborze sklepu i produktu zaleŜy u tej grupy
podmiotów głównie od okazji cenowej i danej promocji;
- utrzymanie i rozwój tego segmentu jest uciąŜliwy dla sieci
delikatesów, bo wymaga znacznych nakładów na częste
promocje i obniŜki cen oferowanych produktów;
Źródło: Opracowanie własne na podstawie N. Piercy: Marketing - strategiczna reorientacja firmy, wyd.
Feldberg SJA, Warszawa 2003, s.33-35
Analizując środowisko marketingowe krajowych sieci handlowych dostrzegamy
ponadto otoczenie dostawców. Jego strukturę tworzą przede wszystkim takie segmenty jak:
a) niezaleŜni krajowi producenci markowi
b) producenci lokalni powiązani długookresowymi umowami o dostawę
c) producenci międzynarodowi.
7
Rosnąca konkurencja cenowa na rynku produktów FMCG zmusza opisywane sieci do
poszukiwania coraz tańszych dostawców, a takŜe do uproszczenia stosowanych procedur i
poprawy efektywności działania. Stad teŜ w obszarze analizowanego rynku zauwaŜalna jest
tendencja do konsolidacji i integracji sieci detalicznych.11 Powoduje ona, Ŝe firmy
produkujące dobra spoŜywcze współpracują z malejącą bazą odbiorców. Nie wskazany jest
jednak zbyt duŜy udział produktów jednego dostawcy w sprzedaŜy w sieci dystrybucyjnej
danej jednostki handlowej. Stwarza to ryzyko uzaleŜnienia od danego producenta.
MoŜliwości wystąpienia tego ryzyka zwiększa fakt, iŜ na analizowanym rynku zauwaŜa się
postępujące umacnianie się poszczególnych marek produktów, dostarczanych wyłącznie
przez danego producenta. Aby utrzymać konkurencyjność, przedsiębiorstwo detaliczne musi
zachować mocną markę w swojej ofercie, co grozi uzaleŜnieniem od producenta danej marki.
Przed powyŜszym ryzykiem chroni prowadzenie stałego monitoringu wyników sprzedaŜy
poszczególnych produktów (który ma na celu ustalenie przewagi danego produktu względem
innych) oraz aktualizując i dywersyfikując listę dostawców w ramach poszczególnych
kategorii produktów (szczególnie tych, które charakteryzuje duŜy udział w sprzedaŜy).
Wskazane działania pozwalają zapewnić bieŜącą kontrolę nad wpływem producentów na
wyniki finansowe krajowych sieci handlowych.
Według B. Wawrzyniaka proces integrowania sieci moŜna ująć w cztery kolejno po
sobie następujące fazy sekwencyjne, które widzimy na rys.1. W ramach pierwszej z faz
wyszczególnionych na tym rysunku, następuje dobór partnerów (w tym i dostawców), czyli
potencjalnych uczestników tworzonej sieci handlowej, pod kątem ich celów, aspiracji,
motywów działania, zasobów materialnych i pozycji rynkowej. Określenie „burzą” kolejnej z
faz wynika z zachowań partnerów sieci, którzy starają się negocjować i dyskutować na tym
etapie działań swe oczekiwania i ewentualne postawy roszczeniowe, podczas licznych
spotkań grupowych oraz indywidualnych z zarządem sieci. Szczególnego wymiaru nabiera
takŜe kolejna faza, której głównym zamiarem jest doprowadzenie do integracji uczestników
sieci we wszystkich obszarach ich obopólnej współpracy (np. wyboru dostawców. akceptacji
norm wspólnej kultury organizacyjnej, jednolitej wizualizacji placówek, decyzji dotyczących
marki produktu, itp.
11
Jej początek rozpoczęło przejęcie w 2006 roku przez sieć Emperia Holding (wtedy jeszcze Eldorado) grupy
hurtowej BOS. Emperia, która jest niekwestionowanym liderem konsolidacji, przejęła w ostatnich miesiącach
kolejne spółki. Wśród nich znajdują się: Społem Tychy, Centrum, Sydo, Alpaga Xema, Zatoka, MaroMarkety, Eurosklep, RSP, a ostatnio za 893 tys. zł ok. 100 sklepów działających pod szyldem Lewiatan Dolny
Śląsk. Obecnie obserwujemy kolejne negocjacyjne przejęcia ze spółkami wchodzącymi w skład ZKiP
Lewiatan 94 Holding. Zob. Ł. Stępniak: Konsolidacja rynku detalicznego przyspiesza, „ Rynek SpoŜywczy”,
nr 4/2008
8
Rysunek 1. Fazy procesu integrowania sieci handlowej
FAZA I
FAZA II
Kształtowania sieci (orientacji) – dobór uczestników sieci
„Burzy” (róŜnicowania się) – negocjacje warunków
umów
Integracji (wykrystalizowania się) toŜsamość sieci
FAZA III
Dojrzałości (rozwijania się) – osiągnięcie
organizacyjnej harmonii
FAZA IV
Źródło: Opracowanie własne na podstawie B. Wawrzyniak: Koncentracja w gospodarce jako światowa
tendencja w zarządzaniu globalnym . Grupy kapitałowe w Polsce, wyd. Difin, Warszawa, 1998, s. 77
Na bazie działań mających miejsce w fazie III, kształtuje się toŜsamość tworzonej sieci
handlowej. Jednym z waŜniejszych zagadnień jest tu wypracowanie stosownych kompetencji
i umiejętności z zakresie podejmowanych decyzji i działań strategicznych związanych z
rozwojem sieci. W miarę upływu czasu, sieć i jej partnerzy zdobywają coraz większe
doświadczenie, a tym samym dojrzałość rynkową, która zmierza do wypracowania
harmonijnej zgodności dotyczącej jej wspólnej wizji rozwoju. Stwarza ona stosowne
podstawy do poprawy dotychczasowej konkurencyjności, jak i nieustannego powiększania jej
potencjału rynkowego.12
Sieci te, w coraz większym stopniu zwracają szczególną uwagę na lepszą obsługę oraz
oczekują od swych dostawców coraz krótszych czasów realizacji zamówień. Rezultatem tego
typu przekształceń jest między innymi wzrost znaczenia planowania procesu kształtowania
ofert sprzedaŜy produktów FMCG. Jego jakość oraz pomysł na zarządzanie nim staje się
krytycznym czynnikiem sukcesu polskich sieci handlowych działających na rynku produktów
FMCG.
12
J. Otto, A. Olczak: Marketing w handlu i usługach,…op.cit., s. 184
9