docZ czasopism zagranicznych
download 
Reklamacja Transkrypt
Z czasopism zagranicznych
MiR_Z czasopism zagranicznych.qxd 03-02-2016 14:44 Page 37 Z czasopism zagranicznych Wpływ organicznej kultury organizacyjnej na wyniki przedsiębiorstwa na rynku wschodzącym Yinghong (Susan) Wei, Saeed Samiee, Ruby P. Lee (2014) The influence of organic organizational cultures, market responsiveness, and product strategy on firm performance in an emerging market Journal of the Academy of Marketing Science, 42 Powszechnie uważa się, że o przewadze konkurencyjnej rynków wschodzących decydują niższe koszty i mniej rygorystyczne regulacje. Jednak coraz częściej pojawiają się doniesienia o powstających tam innowacjach, które wynikają z konieczności dostosowania do bardzo zmiennego otoczenia. Ponieważ tworzeniu nowatorskich rozwiązań najbardziej sprzyjają organiczne formy kultury organizacyjnej, czyli adhokracja i klan, które często występują w przedsiębiorstwach z rynków wschodzących, autorzy artykułu postanowili zbadać, czy mogą one stanowić istotne źródło przewagi konkurencyjnej. Przyjmując za punkt wyjścia zasobową koncepcję przedsiębiorstwa, stworzyli model, w którym kultura organizacyjna jako zasób strategiczny jest powiązana ze zdolnością do reagowania na zmiany zachodzące na rynku, czyli refleksem rynkowym, oraz konkurencyjnością postrzeganą przez pryzmat zmian strategii produktowej, a wszystkie te elementy przekładają się na wyniki przedsiębiorstwa. Następnie sformułowali przedstawione niżej hipotezy. Kultura organizacyjna ma istotny wpływ na procesy podejmowania decyzji i uczenia się przez przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa reprezentujące kulturę adhokracji z natury rzeczy kładą nacisk na innowacje, eksperymenty i gotowość do podejmowania ryzyka. Taka orientacja zachęca do łamania istniejących norm, wyszukiwania nowych zasobów, odkrywania nowych możliwości lub alternatywnych rozwiązań w odpowiedzi na zmiany zachodzące w otoczeniu. Można zatem przypuszczać, że kultura adhokracji ma pozytywny wpływ na refleks rynkowy przedsiębiorstwa. W kulturze klanu największą wagę przywiązuje się do spójności, harmonii, zaangażowania, współuczestnictwa i pracy zespołowej. Organizacja o cha- rakterystyce klanu dba o swoich pracowników, a jednocześnie stawia im wysokie wymagania, jeśli chodzi o współpracę i dzielenie się wiedzą. Takie podejście sprzyja sprawnemu przepływowi informacji w skali całej firmy, co z kolei ułatwia budowanie pozycji konkurencyjnej. Współuczestnictwo i spójność prowadzą do lepszego zrozumienia i większego zaufania między pracownikami, a to oznacza mniejsze ryzyko konfliktów. Dzięki temu przedsiębiorstwo jest w stanie szybciej i trafniej reagować na sygnały z zewnątrz. Można zatem postawić tezę, że kultura klanu pozytywnie wpływa na refleks rynkowy przedsiębiorstwa. Z badań nad kulturą organizacyjną wynika, że w przedsiębiorstwie może funkcjonować równolegle kilka rodzajów kultur, przy czym jedna z nich ma zazwyczaj charakter dominujący. Czasami zdarza się jednak, że wykształcone celowo lub przez przypadek kultury wzajemnie niwelują swoje zalety. Ryzyko takie występuje zwłaszcza w wypadku kultur klanu i adhokracji. Typowy dla klanu silny nacisk na lojalność i konsensus może przerodzić się w syndrom myślenia grupowego, który ogranicza kreatywność i innowacyjność. Na tej podstawie można założyć, że związek między kulturą adhokracji a refleksem rynkowym jest tym słabszy, im silniejsza jest kultura klanu. Przedsiębiorstwa w różny sposób interpretują te same informacje i w różny sposób reagują na te same zdarzenia i sygnały. Te, które odznaczają się większym refleksem rynkowym, szybciej i lepiej dostosowują się do nowych potrzeb klientów i wyzwań rynkowych. Może to polegać na wprowadzaniu nowych lub udoskonalaniu aktualnych produktów, unowocześnianiu stosowanych technologii i podnoszeniu efektywności produkcji. Można więc przyjąć, że dobry refleks rynkowy sprzyja zmianom strategii produktu i budowaniu przewagi konkurencyjnej. Odpowiednie i szybkie reagowanie na potrzeby i oczekiwania klientów pomaga przedsiębiorstwu w zdobywaniu rynku i ogranicza ryzyko niedostosowania zasobów do aktualnej sytuacji. Ponadto analizowanie i uwzględnianie w ofercie potrzeb i prefe- MARKETING I RYNEK 2/2015 37 MiR_Z czasopism zagranicznych.qxd 03-02-2016 14:44 Page 38 Z czasopism zagranicznych rencji klientów może prowadzić do podniesienia wartości produktu w ich oczach, co powinno znaleźć odzwierciedlenie w wynikach finansowych. Innymi słowy, można się spodziewać, że dobry refleks rynkowy ma pozytywny wpływ na wyniki przedsiębiorstwa. Zmiany strategii produktowej polegające na zastosowaniu innowacyjnych rozwiązań w zakresie konstrukcji produktów, procesów produkcyjnych i technologii są przejawem dążenia przedsiębiorstwa do ciągłego ulepszania swojej oferty. W przedsiębiorstwach myślących perspektywicznie takie zmiany są nieuniknione. Od nich często zależą nie tylko możliwości dalszego wzrostu, ale nawet przetrwanie firmy. Bardzie zaawansowane technologie i metody produkcji przyczyniają się np. do zmniejszenia liczby usterek, a tym samym do zwiększenia zysków. Można wobec tego powiedzieć, że zmiana strategii produktowej, jeśli tylko przybliża przedsiębiorstwo do realizacji jego celów, ma pozytywny wpływ na jego wyniki. Autorzy artykułu uznali, że warto także zbadać, czy organiczne kultury organizacyjne rzutują nie tylko pośrednio, ale też bezpośrednio na zmiany strategii produktowej. W przedsiębiorstwach o kulturze adhokracji ceni się innowacyjność, kreatywność i gotowość do podejmowania ryzyka. Cechy te często prowadzą do odkrywania nowych rozwiązań niezależnie od potrzeb rynku. Wydaje się zatem, że silna kultura adhokracji zwiększa bezpośrednio prawdopodobieństwo zmian strategii produktowej. Przedsiębiorstwa, w których dominuje kultura klanu, odznaczają się wysokim poziomem wzajemnego zaufania, niewielką liczbą konfliktów i przyjaznym środowiskiem pracy. Takie warunki sprzyjają ciągłej wymianie informacji i pomysłów, konstruktywnym dyskusjom i silnemu zaangażowaniu personelu w realizowane zadania. Z kolei tego typu zachowania stanowią klucz do inicjowania i przeprowadzania wszelkich zmian. Dlatego można założyć, że silna kultura klanu również zwiększa bezpośrednio prawdopodobieństwo zmian strategii produktowej. Jak wynika z wcześniejszych badań, siła związku między kulturą organizacyjną a wynikami przedsiębiorstwa zależy również od otoczenia, a zwłaszcza specyfiki branży. Autorzy artykułu postanowili zbadać pod tym kątem jeden aspekt otoczenia, a mianowicie poziom technologiczny branży. Jako branże o wysokim poziomie technologicznym określili te, w których nakłady na badania i rozwój mają duży udział w budżecie, a wzrost opiera się w znacznej mierze na innowacjach technologicznych. W tego typu branżach kultura adhokracji może okazać się niezbędna do tego, by przedsiębiorstwo było w stanie reagować właściwie na posunięcia konkurentów i zmiany preferencji klientów. Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstw działających w branżach o niskim poziomie technologicznym w mniejszym wymiarze opiera się na rewo- 38 lucyjnych pomysłach, a w większym na stopniowym podnoszeniu efektywności. Wiąże się to głównie z poszukiwaniem oszczędności we wszystkich działach, łącznie z badaniami i rozwojem. Tego typu podejście wymaga współpracy i zaangażowania ze strony wszystkich pracowników, więc doskonale współgra z kulturą klanu. Z tego względu można założyć, że w branżach o niskim poziomie technologicznym refleksowi rynkowemu najbardziej sprzyja kultura klanu. W celu zweryfikowania przedstawionych hipotez autorzy przeprowadzili badanie ankietowe wśród 180 przedsiębiorstw zatrudniających powyżej 100 pracowników, działających w dziewięciu chińskich miastach. W każdym z nich o udzielenie odpowiedzi poproszono dyrektora marketingu, dyrektora personalnego, dziesięciu menedżerów średniego szczebla i dziesięciu szeregowych pracowników. Dla każdej z tych czterech grup przygotowano osobny zestaw pytań. Opisane badanie poszerza dorobek teoretyczny w dziedzinie marketingu o sześć istotnych spostrzeżeń. Po pierwsze, dwie analizowane formy organicznej kultury organizacyjnej mają w połączeniu negatywny wpływ na działania strategiczne. Jeśli w przedsiębiorstwie dominuje cechująca się orientacją zewnętrzną kultura adhokracji, to zapewnia ona odpowiedni refleks rynkowy tylko wtedy, gdy cechująca się orientacją wewnętrzną kultura klanu jest słabo widoczna — i odwrotnie. Oznacza to, że jednoczesne rozwijanie lub utrzymywanie obu typów kultury stanowi marnotrawstwo zasobów i nie polepsza zdolności przedsiębiorstwa do reagowania na zdarzenia zachodzące na rynku. Co istotne, ta prawidłowość jest szczególnie wyraźna w branżach o wysokim poziomie technologicznym. Po drugie, badanie potwierdziło to, co sugeruje zaproponowany przez autorów model, a mianowicie, że refleks rynkowy odgrywa kluczową rolę, jeśli chodzi o przekucie zalet organicznej kultury organizacyjnej w zmianę strategii produktowej na rynku wschodzącym. Innymi słowy, sama kultura to za mało, by przedsiębiorstwo osiągnęło przewagę konkurencyjną w wyniku zmiany strategii produktowej. Wartości wpisane w tę kulturę muszą znaleźć odzwierciedlenie w jego reakcjach na sytuację rynkową. Po trzecie, należy stwierdzić, że zmiana strategii produktowej może w dwojaki sposób przyczyniać się do budowania przewagi konkurencyjnej. Dotychczasowe badania koncentrowały się w większości na procesie zmiany strategii produktowej, natomiast omówione badanie oprócz samego procesu obejmuje także jego wpływ na wyniki przedsiębiorstwa. Autorzy artykułu stwierdzili, że wbrew ustaleniom innych badaczy, refleks rynkowy nie ma bezpośredniego związku z kondycją ekonomiczną przedsiębiorstwa. Zmiana strategii produktowej jako forma pozycyjnej przewagi konkurencyjnej stanowi swego rodzaju przekładnię, za pośrednictwem MARKETING I RYNEK 2/2015 MiR_Z czasopism zagranicznych.qxd 03-02-2016 14:44 Page 39 Z czasopism zagranicznych której zarówno organiczna kultura organizacyjna, jak i refleks rynkowy kształtują wyniki finansowe. Inaczej mówiąc, jest ona niezbędna do tego, by zasoby i działania strategiczne zaowocowały poprawą renty ekonomicznej, co wskazuje na kluczowe znaczenie zmiany praktyki marketingowej jako czynnika decydującego o sukcesie. Po czwarte, z badania wynika, że dzięki swym wyjątkowym właściwościom kultura klanu, jeśli tylko dominuje w przedsiębiorstwie, może przyczyniać się do zmiany strategii produktowej także w sposób bezpośredni, a nie jedynie jako czynnik stymulujący refleks rynkowy. Co więcej, obie te zależności są równie silne. Po piąte, autorzy odkryli istotne warunki brzegowe dla wpływu organicznej kultury organizacyjnej na refleks rynkowy. Z ich analizy wynika, że kultura adhokracji działa na innych zasadach niż kultura klanu i przynosi najlepsze efekty w odmiennych pod względem poziomu technologicznego branżach. I w końcu po szóste, wyniki badania potwierdzają adekwatność przyjętego modelu zasobowego przedsiębiorstwa do realiów rynków wschodzących. Opracował: Jarosław Sawicki Rozdźwięk między teorią a praktyką marketingu B2B Evert Gummeson (2014) The theory/practice gap in B2B marketing. Reflections and search for solutions Journal of Business & Industrial Marketing, 29 (7/8) Odwołując się do swego kilkudziesięcioletniego doświadczenia zawodowego zdobytego w środowiskach biznesu, administracji publicznej i szkolnictwa wyższego, autor stwierdza, że odkąd pamięta, problem rozdźwięku między teorią a praktyką marketingu wciąż budzi gorące dyskusje i nadal pozostaje nierozwiązany. Szczególnie wyraźnie uwidacznia się to w sferze marketingu B2B. Wśród przyczyn takiego stanu rzeczy autor wymienia m.in. dominację w dziedzinie nauki paradygmatu pozytywistycznego, w którym największą wagę przywiązuje się do badań ilościowych i wiedzy jawnej, możliwej do wyrażenia w sposób werbalny. Jako jeden ze sposobów na przezwyciężenie tego problemu proponuje koncepcję badania naukowego przez działanie, wzorowaną na koncepcji uczenia się przez działanie. To nowe podejście powinno, jego zdaniem, opierać się na studiach przypadków, dzięki czemu będzie silniej związane z praktyką marketingu. Wprowadzenie tej koncepcji w życie wymaga przede wszystkim unowocześnienia stosowanej metodologii przez wprowadzenie radykalnych zmian w kilku obszarach. Po pierwsze, proces budowania teorii powinien zaczynać się od analizy jednego konkretnego przypadku, którą następnie uzupełnia się o analizę kolejnych, pokrewnych przypadków. Wyciągnięte na tej podstawie wnioski powinny posłużyć do formułowania teorii cząstkowych (średniego szczebla) z myślą o ich scaleniu w jedną, abstrakcyjną teorię nadrzędną, która jednak stanowi coś bardziej w rodzaju drogowskazu niż osiągalny cel. Współczesna teoria zarządzania, podobnie jak wielu innych nauk społecznych, jest dosyć rozczłonkowana i pozbawiona całościowego, systemowego spojrzenia. Wprawdzie niektóre koncepcje pretendują do miana uniwersalnych, ale opierają się na zbyt słabych podstawach empirycznych, by je za takowe uznać. Z braku lepszego punktu odniesienia mogą być jednak pomocne przy podejmowaniu decyzji w przedsiębiorstwach. Najbliższa ideału wydaje się perspektywa usługowa, która znosi podział na dobra i usługi, traktując te pierwsze jako nośnik tych drugich. Po drugie, konieczne jest odejście od tradycyjnego podziału na formułowanie i testowanie teorii. Zgodnie z pozytywistycznym paradygmatem badawczym nową teorię należy formułować w postaci hipotez możliwych do zweryfikowania przy użyciu metod ilościowych. W metodologii opartej na przypadkach formułowanie i testowanie teorii odbywa się równocześnie i jest ze sobą powiązane. Oba działania są zorientowane na przyszłość, a nacisk na innowacje i ciągłe udoskonalanie sprawia, że teoria stosowana jest nieustannie konfrontowana z nowymi koncepcjami. Zadanie polega nie na wyszukiwaniu istniejących wad, lecz na wskazywaniu zalet nowo powstających teorii. Liczy się ulepszanie, a nie testowanie. Rozgraniczenie między testo- MARKETING I RYNEK 2/2015 39 MiR_Z czasopism zagranicznych.qxd 03-02-2016 14:44 Page 40 Z czasopism zagranicznych waniem a formułowaniem teorii staje się wówczas sztuczne i niepotrzebne. Gorsza teoria powinna ustąpić miejsca lepszej. Po trzecie, w publikacjach nurtu tradycyjnego teorię nadrzędną przeważnie uznaje się za trudną do zweryfikowania, ponieważ opiera się ona na licznych uproszczeniach i założeniach ograniczających jej zastosowanie. Za przykład może posłużyć teoria mikroekonomii. Taka teoria pozostaje zwykłą matematyczną ekwilibrystyką, która nie ma nic wspólnego z teorią nadrzędną. Przy podejściu opartym na przypadkach teorię buduje się na solidnym fundamencie danych empirycznych, unikając przyjmowania przedwczesnych założeń i uproszczeń. Ograniczanie złożoności przez pomijanie pewnych czynników i związków prowadzi do powstania nadmiernie uproszczonych i nierealistycznych koncepcji. Jest to niezgodne z podejściem pragmatycznym, gdzie główny nacisk kładzie się na głębsze zrozumienie badanych zjawisk. Gdy dążymy do stworzenia bardziej ogólnej teorii, zamiast redukować dane, powinniśmy je kondensować. Nauka o marketingu i zarządzaniu powinna brać wzór z fizyki współczesnej, w tym Einsteina, który ogólną teorię względności ujął w postaci prostego wzoru. Po czwarte, budowanie teorii nadrzędnej powinno rozpoczynać się od rozumowania indukcyjnego, w którym za punkt wyjścia przyjmuje się rzeczywistość jako niezapisaną kartę. Następnie, przechodząc w kolejnych cyklach od rozumowania indukcyjnego do dedukcyjnego i z powrotem, wyodrębniamy wzorce i zależności, zmierzając od złożoności i niejednoznaczności w kierunku prostoty. Naszym celem jest dotarcie do sedna zjawiska. W rezultacie otrzymujemy bardziej bezpośrednią i prostą teorię ogólną, która może pomóc w udoskonaleniu bliższych praktyce teorii średniego szczebla. Teorii wysnutej na podstawie określonego zbioru danych nie można uogólnić wyłącznie w drodze rozumowania dedukcyjnego. Można ją wykorzystać w praktyce do rozwiązania konkretnego problemu, co stanowi domenę firm doradczych. Z akademickiego punktu widzenia to jednak zbyt mało, ponieważ dla naukowców liczą się wyniki badań o bardziej uniwersalnym charakterze. Po piąte, podejście oparte na przypadkach przenosi tradycyjną narrację werbalną na wyższy poziom, wprowadzając narrację naukową. Polega to m.in. na połączeniu studiów przypadków z teorią sieci i teorią systemów, czyli dwóch innych metodologii, które pomagają objaśniać złożone zjawiska, ale przy użyciu bardzie sformalizowanego języka, w tym wykresów, wzorów matematycznych i symulacji komputerowych. Po szóste, podstawowe pytanie brzmi: czy te wszystkie uogólnienia mogą przynieść użytek praktykom marketingu? Niestety, bardzo często 40 nie wychodzą poza sferę teorii. Tymczasem, jeśli przyjrzeć się współczesnej technologii, to w znacznej mierze opiera się na różnych teoriach podstawowych, np. z zakresu fizyki kwantowej, które przyczyniły się do powstania nowych lub lepszych produktów. Einsteina można przecież uznać za ojca energetyki jądrowej. W nauce o zarządzaniu obowiązują podobne reguły jak w fizyce. Nie można formułować abstrakcyjnych uogólnień, dopóki nie pozna się dogłębnie mechaniki biznesu. Teoria pozbawiona silnego zakotwiczenia w obserwacjach dotyczących danego zjawiska jest jedynie pseudoterią. Czy w dziedzinie marketingu B2B doczekamy się odpowiednika wzoru Einsteina? Pewne nadzieje można wiązać z koncepcją A2A (actor-to-actor interaction), która stanowi próbę bardziej kompleksowego spojrzenia na relacje występujące między uczestnikami rynku. Nie należy jednak spodziewać się żadnych większych postępów, dopóki badacze nie wyzwolą się z okowów metodologii pozytywistycznych. Po siódme, pragmatyczne wykorzystanie teorii średniego szczebla nie jest niczym nowym. W Harvard Business School już od dawna jako podstawę nauczania stosuje się studia przypadków. Z tego podejścia wyłoniła się koncepcja aktualnie użytecznych uogólnień (currently useful generalizations), która sprawdza się również w dziedzinie badań naukowych, jeśli tylko wiąże się z gromadzeniem kolejnych danych w celu pogłębienia dotychczasowych ustaleń. Koncepcja ta odnosi się do przykładów pragmatyzmu powiązanych z teorią średniego szczebla, traktowanych jako prawdy tymczasowe, które podlegają ciągłym modyfikacjom. W tym właśnie miejscu z pomocą przychodzi teoria nadrzędna i zrozumiała staje się potrzeba położenia przez badaczy większego nacisku na zintegrowanie dotychczasowego dorobku naukowego w celu odkrycia prawidłowości charakteryzujących złożone zjawiska rynkowe. Każdy naukowiec powinien zatem sceptycznie podchodzić do uogólniania wniosków i „używać go, ale nie nadużywać”. Po ósme, specjaliści od badań ilościowych z reguły są przekonani, że mogą uogólnić uzyskane przez siebie wyniki, jeśli tylko spełnią określone warunki. Należy jednak pamiętać, że takie ugólnienie ma sens jedynie w tym kontekście, z którego wyrasta. Równania i zestwienia statystyczne tworzy się, przyjmując różne założenia ułatwiające proces przetwarzania danych. Wyniki prezentuje się w postaci wskaźników prawdopodobieństwa i współczynników rozkładu, co nadaje im pozory precyzji i konkretności. Wykorzystywane do tego celu dane często odznaczają się słabą jakością, jeśli pochodzą z urzędowych statystyk, albo powierzchownością, jeśli ich źródłem są ankiety. Badacze zdecydowanie przeceniają możliwości formułowania uogólnień na podstawie badań staty- MARKETING I RYNEK 2/2015 MiR_Z czasopism zagranicznych.qxd 03-02-2016 14:44 Page 41 Z czasopism zagranicznych stycznych i lekceważą ograniczenia związane z formułowaniem uogólnień na podstawie pojedynczych przypadków. Bardzo rzadko zdarza się, by z jednego studium przypadku udało się wysnuć trafne wnioski o bardziej uniwersalnym charakterze. Znacznie częściej taka analiza może posłużyć za punkt wyjścia do badania kolejnych przypadków w celu uzyskania różnych obrazów danego zagadnienia i stopniowego konstruowania z ich użyciem nowej teorii. Taka strategia badawcza obejmuje świadome dobieranie próby oraz porównywanie danych, przypadków i teorii. Zaczynamy od analizy jednego przypadku, potem wyszukujemy następny, który pod pewnymi względami różni się od poprzedniego, więc może dostarczyć nowych danych. Kontynuujemy ten proces do momentu, gdy analiza kolejnych przypadków nie wnosi żadnych nowych informacji. Oznacza to, że osiągnęliśmy punkt nasycenia, więc przechodzimy do porównania zgromadzonego materiału z istniejącym dorobkiem naukowym. MARKETING I RYNEK 2/2015 Opracował: Jarosław Sawicki 41
