DOSKONALENIE PRZEPŁYWU WIEDZY W WYŻSZEJ UCZELNI

Krzysztof Leja
Politechnika Gdańska
DOSKONALENIE PRZEPŁYWU WIEDZY W WYŻSZEJ UCZELNI
Celem autora artykułu jest wskazanie sposobów doskonalenia zarządzania wiedzą w wyższej uczelni.
Korzystając z propozycji opisu przepływu wiedzy w organizacji, przedstawionego przez Karla-Erika
Sveiby1, podjęto próbę jego odniesienia do wyższej uczelni. Analizę przeprowadzono w trójkącie
relacji nauczyciel akademicki (jednostka) – uczelnia (struktura wewnętrzna) – otoczenie (struktura
zewnętrzna). Zidentyfikowano czynniki sprzyjające przepływowi wiedzy i sposoby ich wykorzystania
oraz zagrożenia dla efektywnego transferu i konwersji wiedzy, a także możliwe działania je
minimalizujące. W podsumowaniu wskazano, że zasadniczym czynnikiem decydującym o sukcesie
w zakresie przepływu wiedzy w wyższej uczelni jest tworzenie odpowiedniego klimatu w uczelni.
1. Wstęp
Czy szkoła wyższa jest organizacją uczącą się?2. Organizacją uczącą się – jak pisze Peter Senge
– nie na etapie wynalazku, lecz na etapie wdrażania innowacji3. Czy zgodnie ze wskazaniami autora
Piątej dyscypliny szkoła wyższa postrzegana jest jako system ściśle powiązanych, choć nie zawsze
widocznych i pozornie niezależnych elementów? Czy wskazać w niej można liczne przykłady
osobistego mistrzostwa? Czy planowanie rozwoju uczelni jest ściśle związane z doskonaleniem
uczenia się organizacji? Czy stwarzane są możliwości, aby wszyscy zainteresowani pracownicy
włączali się w proces tworzenia i realizacji wspólnej wizji uczelni? Czy dominuje zespołowe uczenie
się, co wymaga rozszerzania interdyscyplinarności badań i działalności dydaktycznej, choć przecież
nauczyciele akademiccy pracują względnie niezależnie od siebie4.
Czy szkoła wyższa jest organizacją inteligentną? Inaczej, czy wyższe uczelnie są organizacjami
5
wiedzy czy niewiedzy?
Czy, jak pisze Stefan Kwiatkowski, otoczenie uczelni, zwłaszcza to
decydujące o przydziale środków, zainteresuje się edukacyjną wartością dodaną tworzoną przez
uczelnię, czyli zawartością czarnej skrzynki, jaką jest uczelnia, a nie tylko względnie łatwo mierzalnymi
parametrami wejściowymi i wyjściowymi?6. Autor cytowanego opracowania idzie dalej, zastanawiając
się, w jaki sposób analizować wiadomości, postawy, zainteresowania i oczekiwania studentów7.
1
K-E. Sveiby, Dziesięć sposobów oddziaływania wiedzy na tworzenie wartości, „e-mentor” 2005, nr 2(9), s.49-52.
Por. J, Jabłecka, Uniwersytet jako organizacja ucząca się, [w:] A. Szuwarzyński (red.), Zarządzanie wiedzą w szkolnictwie
wyższym, Wydział Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej, Gdańsk 2005, s.9-23.
3
P. Senge, Piąta dyscyplina, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 22.
4
H. Mintzberg, Structure in Fives. Designing effective organizations, Prentice Hall, s.190.
5
Por. S.Kwiatkowski, Szkoły wyższe – przykład organizacji nieinteligentnych?, [w:] Tworzenie organizacji, Wyższa Szkoła
Przedsiębiorczości i Zarządzania im L. Koźmińskiego, Warszawa 2001, s.209-234.
6
Tamże, s. 231-232.
7
Tamże, s. 232.
2
1
Jednym z podstawowych warunków, którego spełnienie jest konieczne, aby odpowiedzi na
postawione pytania były twierdzące, jest zdolność wyższej uczelni do efektywnego wykorzystania
zasobów wiedzy. Takie wykorzystanie wiedzy wymaga zapewnienia odpowiednich warunków do
dwukierunkowego transferu wiedzy pomiędzy jednostkami, strukturami wewnętrznymi uczelni
i strukturami zewnętrznymi uczelni oraz do konwersji wiedzy.
Karl Erik Sveiby, jeden z głównych autorów koncepcji zarządzania wiedzą, opisał sposoby
oddziaływania wiedzy na tworzenie wartości, analizując proces transferu i konwersji wiedzy między
poszczególnymi członkami organizacji, strukturą wewnętrzną organizacji i jej struktura zewnętrzną8.
Zdaniem Sveiby’ego to właśnie jakość wspomnianych relacji generuje wartość. Nasuwa się tu
analogia do trójkąta opisywanego w marketingu relacji, gdzie analizowane są relacje organizacji z jej
klientami wewnętrznymi, z klientami zewnętrznymi oraz interakcje pomiędzy klientami wewnętrznymi
i zewnętrznymi (rys.1).
Rysunek1. Obraz firmy z perspektywy: a) wiedzy; b) marketingu relacji
a)
b)
struktura
kompetencje
zewnętrzna
indywidualne
zarząd organizacji
€
€
struktura
klient
klient
wewnętrzna
wewnętrzny
zewnętrzny
Źródło: na podstawie: K-E. Sveiby, op.cit., s.49 oraz M. Daszkowska, Usługi. Produkcja, rynek,
marketing, Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 1998, s.131.
8
K-E. Sveiby, op.cit., s. 49.
2
2. Cel opracowania
Autor
niniejszego
opracowania
postawił
sobie
za
cel,
mówiąc
językiem
marketingu,
przeanalizowanie relacji (rys.1) w organizacji publicznej, na przykładzie szkoły wyższej. Jakie relacje
łączą pojedynczych nauczycieli akademickich w tej samej uczelnianej strukturze (zespole badawczym,
katedrze, instytucie czy wydziale), nauczycieli akademickich danej jednostki organizacyjnej uczelni
z nauczycielami zatrudnionymi w innych jednostkach organizacyjnych, nauczycieli akademickich
z władzami uczelni, władz uczelni z otoczeniem uczelni (biznesowym, naukowym, politycznym,
samorządowym, środowiskiem mediów). Relacji tych można wymieniać wiele.
Posługując się językiem zarządzania wiedzą – celem autora opracowania było przeanalizowanie
przepływu wiedzy i sposobów wzmocnienia roli wiedzy w tworzeniu edukacyjnej i badawczej wartości
dodanej, o których wspomniano wcześniej.
3. Analiza przepływu wiedzy w wyższej uczelni
Analiza ta będzie dotyczyła poszczególnych relacji, a tym samym transferu i konwersji wiedzy
pomiędzy jednostkami, strukturą wewnętrzną i strukturą zewnętrzną uczelni (rys.2). Znajomość natury
tych relacji ma podstawowe znaczenie, gdyż, jak pisze Sveiby, zasadniczą kwestią decydującą
o efektywności kreowania wartości nie jest to, w jakiej roli występuje osoba ją kreująca, lecz to,
w wyniku jakich relacji wartość jest tworzona9. W wyższej uczelni relacje te mają szczególny
charakter, gdyż jest to organizacja o strukturze określanej przez Mintzberga jako profesjonalna
biurokracja, w której nauczyciele akademiccy pracują bezpośrednio z klientami – studentami,
pacjentami, zleceniodawcami ekspertyz etc., względnie niezależnie od swoich przełożonych oraz
innych nauczycieli. W szkole wyższej trudno też wyobrazić sobie pełną standaryzację usług
edukacyjnych, które z natury rzeczy mają charakter autorski, co z kolei z pewnością utrudnia ich opis.
W dalszej części opracowania analizowane będą poszczególne procesy zilustrowane na rysunku
2, odniesione do realiów wyższej uczelni. Warto tu podkreślić, że występują dwa procesy: transfer
(przekazywanie) wiedzy, a także jej konwersja (wszystkie warianty pomiędzy wiedzą jawną i ukrytą).
Określenie struktura wewnętrzna oznacza uczelnię – zarówno na poziomie instytucjonalnym, jak
i podstawowych jednostek – wydział, katedra czy zespół badawczy. Struktura ta obejmuje zarówno
studentów, jak i pracowników uczelni. Określenie struktura zewnętrzna odnosi się do mikro- oraz
makrootoczenia uczelni. Obejmuje zarówno przyszłych, jak i byłych studentów, środowisko biznesu,
administracji i samorządu lokalnego, polityków oraz społeczeństwo.
9
B. Gladstone w książce pt. Zarządzanie wiedzą opisuje przypadek znanego konsultanta J. McRobie, który został doceniony
przez firmę, w której pracował dopiero, gdy z niej odszedł i świadczył usługi konsultingowe prowadząc własną firmę – tworzył on
wartość dla firmy jako były pracownik, czego nie dostrzegano wtedy, gdy był w firmie zatrudniony.
3
Źródło: K-E. Sveiby, op.cit., s.50.
Doskonalenie przepływu wiedzy pomiędzy poszczególnymi pracownikami uczelni
Wzmocnienie przepływu wiedzy pomiędzy indywidualnymi pracownikami uczelni może nastąpić
wtedy, gdy, jak pisze Chris Argyris, komunikacja będzie wspierała uczenie się w organizacji10.
A zatem jednostki będą przekonane, że uczenie się i rozwój w wymiarze indywidualnym (w tym
również dzielenie się wiedzą, traktowane jako element wzmacniania zespołu, a nie wyłącznie utraty
cennych zasobów) będzie oznaczało również uczenie się i rozwój organizacji. Jak to zrealizować
w szkole wyższej? Stwarzając atmosferę sprzyjającą wymianie myśli o własnych sukcesach, ale
i słabościach, zapewniając pracownikom swobodę myślenia.
W pracy nauczyciela akademickiego konieczna jest autorefleksja, gdyż jego rolą jest uczenie się,
a nie wygrana i zdobywanie władzy nad otoczeniem11. Przyjmowanie przez pracowników uczelni
(podobnie jak każdej organizacji) postawy obronnej (liczenie się z tym, co powiedzą inni, zamiast
odpowiedzialności za własną postawę), która nie sprzyja refleksji, utrwala taką postawę (repetitio est
mater studiorum!) i w efekcie przyjmowane jest jako aksjomat12.
Doskonaleniu transferu wiedzy pomiędzy jednostkami służą wszelkie działania sprzyjające
budowaniu klimatu zaufania w zespole. Ilustracją tego jest ciekawy przykład, który opisali Ikujiro
10
Ch. Argyris, Co zrobić, aby komunikacja wspierała rozwój i uczenie się w firmie, „Harvard Business Review Polska”, listopad
2004 , s.108-117.
11
Tamże, s.113.
12
Tamże.
4
Nonaka i Hirotaka Takeuchi, przedstawiając, w jaki sposób powstawał model samochodu Honda City.
Zajmował się tym zespół młodych inżynierów, kierowany, a raczej koordynowany, przez
wizjonerskiego lidera. Samochód miał być całkowicie odmienny od wszystkiego, co powstało w firmie
wcześniej, a jednocześnie nie miał on być ani zbyt drogi, ani też zbyt tani13. To były jedyne wskazówki
lidera zespołu. Komunikując się językiem metafor i analogii, dokonując konwersji wiedzy ukrytej
w dostępną, zespół projektowy zaproponował nowe rozwiązanie konstrukcyjne.
Z łatwością można się doszukiwać analogii opisanego przypadku do pracy zespołów uczonych
pracujących nad stworzeniem prototypu nowego urządzenia czy opracowaniem składu nowego leku.
Jednym ze źródeł sukcesu i w tych przypadkach jest odpowiednie przedstawienie problemu przez
lidera zespołu i pozostawienie pracownikom swobody myślenia i działania. Kluczową rolę również
w uczelni odgrywają menedżerowie. Są nimi kierownicy zespołów (katedr, zakładów), którzy stają
bardziej opiekunami młodych pracowników akademickich niż typowymi przełożonymi, kierującymi
zespołem przez wydawanie poleceń14. W takich zespołach prowadzone są twórcze dyskusje,
pracownicy spierają się, argumentując swoje racje dotyczące spraw organizacyjnych oraz
merytorycznych. Patronuje temu kierownik zespołu, cieszący się wśród pracowników autorytetem
wiedzy. W ten sposób pracownicy rozwijają się zawodowo, a także rozwijają własną osobowość.
Takie zespoły naukowe istnieją i odnoszą sukcesy, ale z pewnością sytuacja ta nie jest powszechna
w szkołach wyższych.
Przykładem doskonalenia przepływu wiedzy miedzy jednostkami jest także dzielenie się wiedzą
dotyczącą zawartości programów studiów (np. przez obowiązek ich umieszczania w internecie) oraz
metod ich przekazu, co z jednej strony narzuca nauczycielom akademickim określone standardy,
z drugiej może pomóc w eliminacji powtórzeń oraz doskonaleniu efektywności przekazu wiedzy
studentom.
Innym przykładem socjalizacji (upowszechnienia) wiedzy ukrytej pomiędzy poszczególnymi
pracownikami
uczelni
jest
przekazywanie
doświadczeń
dydaktycznych
przez
nauczycieli
akademickich osobom rozpoczynającym pracę ze studentami.
Doskonalenie przepływu wiedzy od jednostek do otoczenia uczelni
Doskonaleniu przepływu wiedzy od jednostek do struktury zewnętrznej (otoczenia) uczelni jest
opracowanie
przez
poszczególnych
nauczycieli
akademickich
oferty
usług
edukacyjnych,
badawczych, doradczych czy eksperckich w języku zrozumiałym dla odbiorcy. Wymaga to
eksternalizacji wiedzy tj. konwersji wiedzy ukrytej w dostępną. Jakość przekazu będzie decydowała
o wartości informacji i wiedzy, która może stać się źródłem wzrostu wartości uczelni, gdyż może
zwrócić uwagę otoczenia na jej ofertę i zainteresować nią nowych klientów.
Pierwszym krokiem w doskonaleniu przepływu wiedzy od jednostek do otoczenia uczelni jest
poznanie luk pomiędzy oczekiwaniami co do jakości usług uczelni a jakością usług otrzymanych.
Wiedza odnośnie tych oczekiwań pozwala na opracowanie lepszej oferty. Zastrzec tu trzeba, że rolą
13
I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa 2000, s.29.
Por. A.M. Kozińska, Nowy alians... światły pracodawca, nowoczesny pracownik, dydaktyk z wysoką świadomością
biznesową, [w:] J. Dietl, Z. Sapijaszka (red.), Oczekiwania biznesu wobec wyższych studiów menedżerskich, Materiały
konferencyjne, Łódź 13-14 czerwca 2004 r., s.289.
14
5
uczelni jest nie tylko spełnianie oczekiwań lecz również ich kreowanie. Formą kreowania otoczenia
przez uczelnię jest dla przykładu uzewnętrznienie wiedzy ukrytej w trakcie organizowanych festiwali
nauki, których głównym celem jest przełożenie wiedzy tajemnej, skrywanej w laboratoriach uczonych
na język zrozumiały dla osób zainteresowanych osiągnięciami nauki i możliwościami ich
wykorzystania. W ten sposób można pozyskać przyszłych klientów uczelni, zarówno studentów,
sponsorów doceniających wyniki badań jak i przedstawicieli biznesu zachęconych w ten sposób do
szerszej kooperacji ze środowiskiem naukowym.
Inną forma doskonalenia przepływu wiedzy od jednostek do otoczenia uczelni są spotkania
studentów z uczniami szkół średnich przy okazji promocji oferty edukacyjnej poszczególnych
wydziałów.
Doskonalenie przepływu wiedzy z otoczenia do jednostek w uczelni
Działania mające na celu doskonalenie transferu wiedzy w tym kierunku przebiegają dwutorowo.
Z jednej strony uczelnie utrzymują coraz ściślejszy kontakt z absolwentami, którzy również zabiegają
o rozszerzanie tego współdziałania. W ten sposób tworzone jest lobby na rzecz promocji osiągnięć
uczelni, co sprzyja poprawie jej wizerunku i zwiększa szanse zajęcia lepszej pozycji konkurencyjnej na
coraz trudniejszym rynku usług edukacyjnych. Wiedza jawna dotycząca potrzeb potencjalnych
klientów transferowana z otoczenia uczelni pozwala na podejmowanie trafniejszych decyzji
edukacyjnych, zarówno w zakresie kształcenia podstawowego, jak i podyplomowego. Z drugiej strony
uczelnia dba o jak najlepsze relacje z byłymi pracownikami, zarówno tymi, którzy przeszli na
emeryturę, lecz nadal służą uczelni swoją ogromną wiedzą ukrytą, jak i tymi, którzy przeszli do pracy
w innej uczelni, niejednokrotnie zlecając im prowadzenie zajęć dydaktycznych.
Doskonalenie przepływu wiedzy od jednostek do struktury wewnętrznej uczelni
Przepływowi wiedzy w tym kierunku towarzyszy często silny opór nauczycieli akademickich przed
kwestionowaniem obowiązujących zasad czy zwyczajów w zespole, choćby uważali, że sytuacja jest
chora. Argyris twierdzi, że podłożem takiej sytuacji jest fakt, iż niejednokrotnie w organizacji
ważniejsza jest lojalność, chowanie głowy w piasek oraz liczenie się z poglądami innych („co oni
pomyślą?”) niż kwestionowanie lub choćby wyrażanie wątpliwości co do istniejących zasad i w ten
sposób podjęcie próby skorygowania sytuacji15. W uczelniach, podobnie jak w innych organizacjach,
kierownicy niektórych zespołów (katedr, zakładów, pracowni, laboratoriów etc.), w których dominuje
tzw. jedyny właściwy podgląd w danej (lub nawet w każdej) kwestii przedkładają to, co chcieliby
usłyszeć nad tym, co jest indywidualną oceną każdego członka zespołu. W ten sposób pracownicy
zamykają się i w praktyce tłumione są próby uczenia się na zasadzie podwójnej pętli. Taka atmosfera
panująca w zespole nie sprzyja zadawaniu kłopotliwych pytań i rozwiązywaniu problemów.
Trudno sobie wyobrazić rozwój nauki bez przyzwolenia na wyrażanie wątpliwości przez wszystkich
jej uczestników. W innym przypadku nastąpi zahamowanie procesu uczenia się organizacji na
szczeblu podstawowych zespołów i dominował będzie prosty model linearnego tworzenia wiedzy.
Próby jego zmiany na model interaktywny będą hamowane. To jedna z przyczyn, dla której
15
Ch. Argyris, op.cit., s.111.
6
osiągnięcia poszczególnych grup badawczych są tak różne od siebie. Argyris twierdzi, że efektem jest
rozumowanie obronne (nie będę się narażał) i wpadanie w organizacyjną rutynę przez członków
organizacji, co w przypadku uczelni jest zgubne.
Doskonalenie przepływu wiedzy od struktury wewnętrznej uczelni do jednostek
Istotną rolę pełni tu system informacyjny, który może sprzyjać dzieleniu się wiedzą
i rozpowszechnianiu jej. Wyróżnikiem sukcesu w zakresie transferu informacji jest, jak pisze Sveiby16,
fakt, czy generują one lub wzmacniają kompetencje pracowników uczelni. Julita Jabłecka zwraca
uwagę, że w wyższych uczelniach coraz większy nacisk kładzie się na wykorzystanie wiedzy
i kompetencji dla realizacji usług na rzecz otoczenia17. To ważny sygnał, wskazujący na coraz
wyraźniejsze dążenie do budowania przedsiębiorczego uniwersytetu. Sprzyjać temu mogą wszelkie
działania władz uczelni (struktury wewnętrznej) na rzecz rozwoju kompetencji pracowników. Dotyczy
to głównie kluczowych kompetencji organizacji, tj. takich, które wyróżniają ją spośród innych.
Kompetencjami trzeba również zarządzać18. Kompetencje te trzeba bowiem, jak pisze Oleksyn,
najpierw zaprojektować, później stworzyć warunki ich osiągnięcia (organizować), następnie
motywować ludzi do ich rozwijania i wreszcie oceniać czy kompetencje posiadane są tożsame
z oczekiwanymi19.
Przyjmując za pewnik staranny dobór pracowników na stanowiska nauczycieli akademickich,
uczelnia musi stworzyć tym osobom warunki do rozwijania kompetencji niezbędnych do prowadzenia
pracy dydaktycznej i badawczej. Szczególną rolę upatruję w często już zapomnianych hospitacjach
oraz zapewnieniu młodym pracownikom akademickich mentorów, prowadzących ich przez meandry
uczelni. Czy można wymagać od absolwenta uczelni, nawet najzdolniejszego, umiejętności
prowadzenia zajęć dydaktycznych?
Doskonalenie przepływu wiedzy w otoczeniu uczelni
W jaki sposób wpływać na wizerunek uczelni w oczach jej klientów. W uczelniach dużą wagę
przykłada się obecnie do tworzenia płaszczyzn informatycznych zapewniających rozwijanie technik
kształcenia na odległość. Zapewnić to może rozszerzenie zasięgu oddziaływania uczelni na
przyszłych, obecnych i byłych studentów. Jest to też metoda rozwijania kompetencji klientów
w strukturze zewnętrznej uczelni, dzięki zwiększaniu dostępności oferty edukacyjnej jako
podstawowego produktu uczelni. Inną propozycją jest organizowanie spotkań absolwentów uczelni,
które ułatwiają przepływ wiedzy w zakresie struktury zewnętrznej uczelni, co sprzyja lepszemu
zrozumieniu potrzeb i oczekiwań otoczenia. Przyjąć należy jako oczywiste założenie życzliwość
absolwentów dla ich Alma Mater.
16
K-E. Sveiby, op.cit., s.51.
J. Jabłecka, op.cit., s.14.
18
T.Oleksyn, System zarządzanie kompetencjami, [w:] B. Wawrzyniak (red.), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie,
Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, s.332.
19
Tamże, s.334.
17
7
Doskonalenie przepływu wiedzy z otoczenia do wewnętrznej struktury uczelni
W jaki sposób wykorzystać opinie klientów w zakresie doskonalenia oferty (edukacyjnej czy
badawczej) uczelni. Z pewnością wsłuchując się w głosy przyszłych pracodawców dotyczące
najważniejszych, ich zdaniem, kompetencji, które powinni posiadać absolwenci uczelni. Jak słusznie
podkreśla Anna Kozińska, relacje między biznesem a uczelniami kształcącymi dla jego potrzeb, nie są
zadowalające20. Propozycją studentów Wydziału Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej,
zmierzającą do prezentacji oferty dla biznesu, jest zorganizowanie Targów 1001 Innowacji, w trakcie
których studenci skupieni w organizacji BEST, przekażą co mają do zaproponowania pracodawcom
(będą to głównie prezentacje studenckich rozwiązań projektowych problemów w konkretnych firmach),
których zadaniem będzie ocena tych propozycji dokonana ad hoc. W trakcie dyskusji pracodawcy
wskażą też najważniejsze cechy, którymi, ich zdaniem, powinni się charakteryzować absolwenci
poszczególnych wydziałów.
Wiedza
światłych pracodawców może sprzyjać
kształtowaniu profilu absolwenta przez
doskonalenie treści programowych. Jest to wyjątkowo istotne na wydziałach menedżerskich uczelni
technicznych. Zdaniem Kozińskiej, największą wadą programu studiów menedżerskich jest
niedostatek wiedzy praktycznej21. Z tym poglądem można polemizować, gdyż wiedza ogólna,
nazywana niesłusznie teoretyczną, może stanowić dobrą podstawę rozwoju zawodowego absolwenta
w wielu kierunkach, a nie wykształcenie specjalisty, którego umiejętności mogą okazać się już
nieaktualne. Tak czy inaczej transfer wiedzy z otoczenia do struktur wewnętrznych jest niezbędny.
Kozińska określa to bardzo trafnie pisząc: zamiast konkurencji pomiędzy uczelnią a biznesem
w dziedzinie zdobywania wiedzy trzeba ogłosić połączenie sił, czyli szybsze uczenie się razem22.
Efektywny przepływ wiedzy z otoczenia do struktur wewnętrznych uczelni stwarza możliwość
dokumentowania oczekiwań i potrzeb otoczenia oraz w procesie internalizacji włączenia ich w obręb
wiedzy uczelni. W ten sposób wiedza ukryta staje się częścią kultury organizacyjnej uczelni.
Doskonalenie przepływu wiedzy z wewnętrznej struktury uczelni do otoczenia
Zasadniczą rolę w przepływie wiedzy pomiędzy uczelnią a jej otoczeniem odgrywa doskonalenie
i rozszerzanie wzajemnych relacji pomiędzy władzami uczelni a środowiskiem biznesowym,
samorządowym, politycznym i szerzej uczelni ze społeczeństwem. Wymaga to z pewnością
zastanowienia się nad tym, w jaki sposób kształtować pozytywny wizerunek uczelni w mediach
(lokalnych i centralnych). Zwiększa się rola struktur organizacyjnych uczelni odpowiedzialnych za
wszechstronne oddziaływanie na otoczenie (rzecznik prasowy, osoba ds. PR, biura karier
studenckich, biura transferu technologii etc.). Narzędziem wspierającym jest portal internetowy
uczelni, które powinien być atrakcyjny dla odbiorców zewnętrznych, stwarzając możliwość
interaktywnego sprawdzania wiedzy przez kandydatów na studia, a także zapewniając aktualną
informację o możliwościach uczelni w zakresie prowadzenia badań, analiz, usług konsultingowych
ekspertyz dla otoczenia. Wszelkie działania w zakresie doskonalenia przepływu wiedzy „na zewnątrz”
20
A.M. Kozińska, op.cit. s.285.
Tamże, s.292.
22
Tamże, s.293.
21
8
muszą być podporządkowane realizacji nadrzędnego celu, jakim jest realizacja oczekiwań, ale
i twórcze kształtowanie otoczenia.
Doskonalenie przepływu wiedzy w strukturze wewnętrznej uczelni
W zakresie organizacji można tu wymienić tworzenie baz danych przydatnych pracownikom
różnych jednostek organizacyjnych uczelni (proces kombinacji wiedzy systematyzujący istniejącą, lecz
rozproszoną wiedzę dostępną). Innym przykładem kombinacji wiedzy jest łączenie wiedzy dostępnej
pracowników różnych działów uczelnianej administracji, w celu doskonalenia funkcjonowania i obsługi
klientów.
i
W
warunkach
otwartości
administracyjnego pracownicy
kierownictwa
uczelni,
zarówno
akademickiego,
średniego szczebla (zarówno wydziałów,
jak
i
jak
jednostek
administracyjnych) skutecznie będą operacjonalizowali misję oraz strategię uczelni. Warunkiem
koniecznym jest głęboka decentralizacja uczelni i silne centrum zarządzające23.
Doskonaleniu przepływu wiedzy wewnątrz uczelni sprzyja wprowadzenie przejrzystego systemu
ocen wszystkich grup pracowników. Skuteczność tego systemu zależy od przekonania pracowników,
że będzie on służył doskonaleniu funkcjonowania uczelni, w efekcie zwiększeniu satysfakcji klientów
wewnętrznych i zewnętrznych.
W przypadku obsługi administracyjnej studentów, w sytuacji coraz większej otwartości uczelni na
elastyczność kształcenia i tworzenie interdyscyplinarnych ścieżek kształcenia, istotną rolę pełni
spójność procedur obsługi studentów stosowanych przez wszystkie jednostki organizacyjne uczelni,
co również można określić jako doskonalenie przepływu wiedzy wewnątrz uczelni.
4. Podsumowanie
Maksymalizowanie wartości wiedzy w uczelni ma na celu „przybliżenie” uczelni do modelowej
organizacji uczącej się. W tym celu należałoby przyjrzeć się podstawowym cechom takiej organizacji
i zaadaptowaniu ich do realiów uczelni. Są nimi: cele – otwartość uczelni na otoczenie; procesy
technologiczne – zarówno dydaktyczne, jak i badawcze; struktura – stopień decentralizacji,
reprezentowane dyscypliny naukowe, kolegialność decyzji, kadencyjność władz akademickich oraz
kultura organizacyjna24. Pisząc w tym kontekście o kulturze organizacyjnej Jabłecka zwraca uwagę na
następujące elementy: przestrzeganie swobód akademickich – traktowanie przez uczonych nauki jako
wartości autotelicznej, stwierdzenie, że uznanie środowiska (studentów i pracowników) oraz
ekspertów jest najwyższą nagrodą za działalność dydaktyczną i badawczą, przestrzeganie norm etosu
naukowego, czyli traktowanie nauki jako dobra publicznego, uniwersalizm, wspólnotowość,
bezinteresowność oraz zorganizowany sceptycyzm25. To właśnie zorganizowany sceptycyzm, czyli
konieczność nieustannej weryfikacji wiedzy (uczenie się na zasadzie podwójnej pętli) jest warunkiem
koniecznym tworzenia nowatorskich prac naukowych.
Opisane relacje pomiędzy jednostkami, strukturą wewnętrzną oraz otoczeniem uczelni pokazują
różnorodność procesów transferu i konwersji wiedzy w wyższej uczelni. Identyfikacja tych relacji jest
23
Por. B.R. Clark, Creating Entrepreneurial Universities. Organizational Pathways of Transformation, IAU Press, 1998, s.5-8.
J. Jabłecka, op.cit., s.16.
25
Tamże.
24
9
pierwszym zadaniem w drodze do optymalizacji wartości wiedzy. Następnym zadaniem jest ich
analiza oraz rozważenie, w jaki sposób je doskonalić.
Po przeanalizowaniu przepływu wiedzy w trójkącie: nauczyciel akademicki – struktura wewnętrzna
uczelni – struktura zewnętrzna uczelni, autor opracowania utwierdza się w przekonaniu, że
doskonalenie zarządzania wiedzą w uczelni wymaga doskonalenia przepływu (zarówno transferu, jak
i konwersji), co wymaga realizacji następujących celów. Pierwszym jest przełamywanie oporu
pracowników i studentów wobec zorganizowanego sceptycyzmu. Drugim, na który wskazuje
Kwiatkowski, traktowanie uczelni jako centrum informacji o dostępnym kapitale ludzkim i wytwórcy
tego kapitału26, co wymaga z pewnością udrożnienie kanałów informacyjnych, a także budowania
zaufania studentów i pracowników.
Proponowana droga rozwoju uczelni jest z pewnością wyboista, ale czy można wskazać inną, która
stwarza nadzieję usunięcia znaków zapytania w zdaniach przedstawionych we wstępie artykułu?
Bibliografia
Ch. Argyris, Co zrobić, aby komunikacja wspierała rozwój i uczenie się w firmie, „Harvard Business
Review Polska”, listopad 2004.
B.R. Clark, Creating Entrepreneurial Universities. Organizational Pathways of Transformation, IAU
Press, 1998.
J. Jabłecka, Uniwersytet jako organizacja ucząca się, [w:] A. Szuwarzyński (red.), Zarządzanie wiedzą
w szkolnictwie wyższym, Wydział Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej, Gdańsk 2005.
A.M. Kozińska, Nowy alians... światły pracodawca, nowoczesny pracownik, dydaktyk z wysoką
świadomością biznesową, [w:] J. Dietl, Z. Sapijaszka (red.), Oczekiwania biznesu wobec wyższych
studiów menedżerskich, Materiały konferencyjne, Łódź 13-14 czerwca 2004 r.
S. Kwiatkowski, Szkoły wyższe – przykład organizacji nieinteligentnych?, [w:] Tworzenie organizacji,
Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im L. Koźmińskiego, Warszawa 2001.
H. Mintzberg, Structure in Fives. Designing effective organizations, Prentice Hall.
I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa 2000, s.29.
T. Oleksyn, System zarządzanie kompetencjami, [w:] B. Wawrzyniak (red.), Zarządzanie wiedzą
w
przedsiębiorstwie,
Wydawnictwo
Wyższej
Szkoły
Przedsiębiorczości
i
Zarządzania
im.
L. Koźmińskiego.
P. Senge, Piąta dyscyplina, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 22.
K-E. Sveiby, Dziesięć sposobów oddziaływania wiedzy na tworzenie wartości, „e-mentor” 2005,
nr 2(9).
26
S. Kwiatkowski, op.cit., s.232.
10
Nota o autorze
Autor jest adiunktem w Zakładzie Zarządzania Wiedzą i Informacją Naukowo-Techniczną na Wydziale
Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej. Jego zainteresowania naukowe skupiają się wokół
problematyki zarządzania wyższą uczelnią oraz wdrażania elementów zarządzania wiedzą oraz
zarządzania publicznego w tych instytucjach. Autor monografii pt. Instytucja akademicka - strategia,
efektywność, jakość, wydanej w 2003 r. przez Gdańskie Towarzystwo Naukowe, kilkudziesięciu
publikacji naukowych oraz kilkunastu artykułów dotyczących problematyki szkolnictwa wyższego
w czasopiśmie „Forum Akademickie”.
.
11