a5 siwek - Studia i Materiały "Miscellanea Oeconomicae"

Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae
Rok 13, Nr 2/2009
Wydział Zarządzania i Administracji
Uniwersytetu Humanistyczno – Przyrodniczego Jana Kochanowskiego w Kielcach
Ludzie – Jakość – Organizacja
Monika Siwek1
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW
JAKO NARZĘDZIE WZROSTU EFEKTYWNOŚCI
ORGANIZACJI I WYZNACZNIK JEJ SUKCESU
„.. człowiek musi zdawać sobie sprawę z tego, Ŝe
Ŝadne przedsiębiorstwo nie osiągnie powodzenia
bez zachęty i ciepła ze strony szefa, który potrafi
zdobyć serca swoich pracowników.”
H.C. Ting
Wprowadzenie
Skuteczne motywowanie i prawdziwe zaangaŜowanie pracowników w sprawy
firmy to jedno z waŜniejszych wyzwań przed jakimi stoją dzisiejsi pracodawcy. To
właśnie pracownicy są strategicznym kapitałem firmy, decydującym o jej rozwoju
i sukcesie. Właściwe postępowanie z pracownikami jest warunkiem, aby chcieli oni
uruchomić cały swój potencjał, wykazać się kreatywnością i skutecznością.
U dobrze zmotywowanych pracowników wyzwala się zaangaŜowanie, lojalność
i entuzjazm w podejmowaniu czynności związanych z obowiązkami zawodowymi.
Idealny pracownik to taki, który osiąga doskonałe efekty pracy i dodatkowo czerpie
z tego osobistą satysfakcję. Natomiast idealny zakład pracy to taki, kiedy pracują
w nim skuteczni menadŜerowie i pracownicy z silną motywacją do pracy.
Odpowiednia motywacja wszystkich pracowników, ich zaangaŜowanie oraz
chęć współtworzenia sukcesu firmy to najwaŜniejsze aspekty, które determinują
sukcesy implementacyjne strategii. Jeśli zarządowi firmy nie uda się wzbudzić
zaangaŜowania pracowników i spowodować, aby identyfikowali się oni z firmą
1
Mgr Monika Siwek, asystent, Wydział Zarządzania i Administracji, Uniwersytet Humanistyczno–
–Przyrodniczy Jana Kochanowskiego w Kielcach.
41
i jej wizyjnymi celami, wówczas cały proces wdroŜeniowy zagroŜony będzie realną
poraŜką. Tylko umiejętności, kompetencje i chęci pracowników, którzy współtworzą
organizację mogą doprowadzić do efektywnego rozwoju przedsiębiorstwa2.
Aby pozyskać najlepszych pracowników organizacje powinny pamiętać, Ŝe
najbardziej utalentowany zasób ludzki ma róŜne cechy osobowości, aspiracje,
róŜną hierarchię wartości i naleŜy do róŜnych grup wiekowych. JeŜeli organizacja
ma przyciągnąć do siebie, a przede wszystkim utrzymać najlepszych, musi w niej
istnieć zrozumienie i akceptacja zróŜnicowania. To właśnie róŜnorodność ludzkich
umiejętności i trudność przewidzenia zachowań daje podłoŜe inicjatywy, twórczości i przedsiębiorczości. Z tego właśnie powodu zasadniczą cechą skutecznego
systemu motywacyjnego jest indywidualizacja rozwiązań motywacyjnych3. Indywidualizacja wymaga od menadŜerów poznania potrzeb i hierarchii wartości, harmonizacji celów pracowników z celami organizacji a tym samym pełnego i autentycznego zaangaŜowania4.
Od motywacji działania w głównej mierze zaleŜy osiąganie znaczących
rezultatów w pracy. W teorii kierowania zespołami ludzkimi formułuje się tezę, Ŝe
przydatność zawodowa pracownika, mierzona tym, co wnosi on w rozwój firmy,
jest funkcją jego kwalifikacji i motywacji. Człowiek źle umotywowany moŜe być
dla firmy mało przydatny, choćby nawet miał wysokie kwalifikacje. Motywacja
jest siłą motoryczną ludzkich zachowań i jednym z najwaŜniejszych czynników
wzrostu efektywności pracy5.
Uznanie pracowników za najcenniejszy zasób kaŜdej organizacji pociąga za
sobą pytanie – w jaki sposób skutecznie zmotywować ich do pracy? NaleŜałoby
zatem stworzyć optymalny system motywacyjny, który będzie dopasowany do
indywidualnych cech pracowników i specyfiki firmy.
Pojęcie i rodzaje motywacji
Pojęcie motywacji lub motywowania pochodzi od łacińskiego słowa movere
oznaczającego: poruszać, powodować, wprawiać w ruch, zachęcać kogoś do czegoś, pobudzać6.
Termin motywacja rozumiany jest róŜnie przez róŜnych autorów. Najczęściej
jednak określa się nim czynniki, które nadają energię zachowaniu osobnika i ukierunkowują je, albo stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania.
W znaczeniu drugim motywacja odnosi się do przeŜyć psychicznych człowieka,
od których zaleŜy moŜliwość i kierunek jego aktywności oraz stanowi proces,
który steruje czynnościami tak, aby doprowadziły do osiągnięcia określonego celu.
Motywacja stanowi, więc wewnętrzną siłę człowieka, która uruchamia i organizu2
3
4
5
6
P. Senge, Piąta dyscyplina, Warszawa 1990, s. 231-405.
M. Juchnowicz. Motywowanie pracowników w inteligentnej organizacji [w:] Jakość zasobów
pracy. Kultura, kompetencje, konkurencyjność, red. A. Sajkiewicz, Warszawa 2002, s. 121-122.
Ibidem, s.122.
J. Reykowski, Z zagadnień psychologii motywacji, Warszawa 1970, s. 72.
J. Pieter, Słownik psychologiczny, Warszawa 1963, s. 155.
42
je jego zachowanie skierowane na osiągnięcie zamierzonego celu. Mechanizmem
sprawczym takiego stanu są popędy, instynkty, Ŝyczenia i stany napięć. Od wielkości i struktury motywacji zaleŜy ogólna aktywność psychofizyczna jednostki,
mobilizacja jej sił i energii oraz chęć podejmowania zadań trudniejszych i ponoszenia ryzyka7. U podstaw motywacji leŜą potrzeby warunkujące określone zachowania człowieka, zmierzające do ich zaspokojenia, a takŜe zadania, które jednostka sobie stawia lub które są mu narzucone z zewnątrz.
Omawiając proces motywacji naleŜy uwzględnić warunki społeczno-kulturowe.
Podejście takie powinno tworzyć wzajemnie dopełniającą się socjologicznopsychologiczną koncepcję motywacji, w myśl której motywacje wyznaczone są przez
konkretne, szczegółowe motywy postępowania człowieka tworzone przez warunki
obiektywne (ekonomiczno-społeczne) oraz subiektywne (uczucia, wolę, ciekawość,
wiedzę). Uogólniając moŜna powiedzieć, Ŝe podstawowymi zmiennymi wpływającymi na motywację pracy są: cechy indywidualne pracownika, cechy środowiska
pracy, cechy sytuacji roboczej (zakładu pracy) a takŜe cechy makrospołeczne8.
Motywowanie w pracy to nic innego jak wywieranie wpływu na pracowników
w taki sposób, Ŝeby zapewnić ich zaangaŜowanie w pracę, a w konsekwencji –
sukces firmy. Pod pojęciem motywowania rozumie się takŜe zachęcanie podwładnych do lepszej, bardziej efektywnej pracy i ciągłego podnoszenia swojej wiedzy
i umiejętności.
Motywację moŜna pobudzać róŜnymi sposobami: poprzez stosowanie ujemnych bodźców motywacyjnych – motywacja negatywna lub dodatnich bodźców –
motywacja pozytywna9.
Motywacja pozytywna powoduje większą aktywizację pracownika i pełniejsze
wykorzystanie jego moŜliwości z uwagi na większe zaangaŜowanie uczuciowe. Jest
ona motywacją dąŜenia do czegoś, co w oczach pracownika jest godne poŜądania
(lepszy zarobek, awans, uznanie itp.). Jej skuteczność w duŜej mierze zaleŜy od
realności dawanych pracownikowi obietnic i jego przeświadczenia, Ŝe sukces jest
moŜliwy. Motywy pozytywne często uruchamiane przyczyniają się do wykształcenia motywacji osiągnięć, rozumianej jako ambicja osiągnięcia wysokich wyników,
stawianie sobie i innym wysokich wymagań, dąŜenie do realizacji ambitnych celów,
chęć podejmowania duŜego wysiłku i duŜej odpowiedzialności. Ludzie bowiem
dąŜą do czynu, działania, osiągnięć, tworzenia rzeczy nowych, sukcesu jako naturalnych dróg prowadzących do uzyskania społecznej aprobaty i uznania, podziwu dla
sprawności, wiedzy i umiejętności potwierdzenia w działaniu swej wartości.
Motywacja negatywna opiera się na obawie, która pobudza do pracy przez
stwarzanie poczucia zagroŜenia, jak np. groźba utraty części zarobków w razie
gorszego wykonania zadań, zagroŜenie naganą, obniŜeniem uznania, przesunięciem do pracy mniej płatnej czy o mniejszym prestiŜu.
7
8
9
J. Moczydłowska, Motywowanie do pracy, Warszawa 2008, s. 15.
H. Januszek, J. Sikora, Socjologia pracy, Poznań 2000, s. 168-169.
J. Penc, Zarządzanie dla przyszłości. Twórcze kierowanie firmą, Kraków 1998, s. 140-143.
43
Wpływ ujemnych bodźców na postawę pracownika jest wyraźny, gdyŜ poczucie
zagroŜenia pozwala stosunkowo łatwo uruchomić silniejsze dąŜenia i wyzwolić
więcej energii, a poza tym są one mniej kosztowne, gdyŜ łatwiej jest pracownikowi
coś zabrać lub zagrozić utratą juŜ posiadanych korzyści, niŜ stworzyć nadzieję
otrzymania czegoś, tym bardziej, Ŝe zobowiązuje to do dotrzymania obietnicy.
W przypadku działania bodźców ujemnych pracownik jest nastawiony na to,
aby jak najmniej stracić lub minimalizować przykrości, natomiast w przypadku
działania bodźców pozytywnych na to, aby więcej zyskać i maksymalizować przyjemności. Działanie bodźców negatywnych jest więc mniej korzystne, gdyŜ wyzwala w pracowniku poczucie obawy, lęku, które powoduje Ŝe stara się on nie
o to, aby jak najlepiej wykonać swoje zadanie, lecz by zaspokoić oczekiwania
przełoŜonych, by się nie narazić i by nikt nie miał do niego pretensji. Motywowanie poprzez oddziaływanie ujemne moŜe zmuszać ludzi do pracy, do wykonywania zadań, ale nie wytworzy do niej zamiłowania i entuzjazmu. ToteŜ w praktyce
powinno się dąŜyć do tego aby przewaŜała motywacja pozytywna, wspierana czasami motywami negatywnymi odpowiednio do konkretnych sytuacji i postaw pracowników, aby za sukces, za osiągnięcie była nagroda zaś za niepowodzenie, niewłaściwe wykonanie zadania – kara10.
Działalność człowieka powinna być przede wszystkim pobudzana przez pozytywne następstwa osiągnięcia czegoś, sukcesu, „dobrej roboty”, sprawnego wykonania działania. Ale równocześnie muszą istnieć zabezpieczenia działające w wypadku, gdy pozytywne pobudki okazują się niewystarczające – wtedy konieczne
jest posłuŜenie się bodźcami ujemnymi. Zasadę tę moŜna potraktować jako zasadę
postępowania menedŜera dąŜącego do tworzenia korzystnej sytuacji motywacyjnej
– rozumianej jako ogół czynników działających na jednostkę w procesie pracy, ale
jednocześnie utrwalającego w podwładnych przeświadczenie, Ŝe wyłącznie przez
dobrą pracę, przez osiągnięcia moŜna uzyskać cenione wartości.
Kierownik powinien określić, które nagrody są cenione poprzez podwładnych,
ustalić poziom efektywności wykonywania zadań, tak aby miały one walor motywacyjny, wiązać nagrody z efektywnością wykonywanych zadań, stosować proporcjonalne nagrody i kary, z przewagą nagród, pamiętając jednak Ŝe niskie nagrody w niewielkim stopniu będą oddziaływały motywacyjnie na pracownika11.
Ze względu na pochodzenie czynników wpływających na motywację moŜna
mówić o motywacji wewnętrznej i zewnętrznej.
Motywacja wewnętrzna jest powodowana czynnikami pochodzącymi z wnętrza człowieka takimi jak: odpowiedzialność, poczucie, Ŝe praca jest waŜna i Ŝe
ma się nad nią kontrolę, swobodę działania, pole do wykorzystania i rozwijania
technik i umiejętności, interesującą i stawiającą wyzwanie pracę oraz moŜliwości
awansu12. Do najwaŜniejszych form naleŜą13:
10
Ibidem, s. 140-143.
S. Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, Warszawa 1985, s. 87.
12
M. Amstrong, Jak być dobrym menedŜerem, Warszawa 1977, s. 250.
13
J. Reykowski, Teorie motywacji a zarządzanie, Warszawa 1975, s. 194-200.
11
44
1. Zamiłowanie i zainteresowanie pracą u pracownika, które moŜna pogłębiać
przez przydzielanie zadań zgodnych z kwalifikacjami i umiejętnościami.
Jednak działalność zawodowa nie moŜe opierać się jedynie na takiej motywacji, gdyŜ nie zakłada ona czynności nieciekawych i uciąŜliwych – elementu kaŜdej pracy.
2. ZaangaŜowanie w wykonywanie zadań – aktywne i twórcze działania
pracownika.
3. UtoŜsamianie się z instytucją przejawiające się w traktowaniu celów i wartości
zakładu pracy jako swoich własnych.
4. Przyswojone normy i zasady, gdzie źródłem motywacji jest zespół norm
i zasad, przyswojonych w czasie kształtowania się osobowości pracownika
i przekonanie, Ŝe są one społecznie akceptowane.
Motywacja zewnętrzna jest rozumiana jako to, co się robi dla lub na rzecz ludzi, aby ich motywować. Obejmuje ona takie nagrody jak podwyŜki płac, pochwały i awanse ale, teŜ kary, działania dyscyplinarne, wstrzymanie premii lub naganę.
Najpowszechniej dostrzeganą motywacją warunkującą wykonywanie i jakość
zadań jest motywacja ekonomiczna. O jakości wykonywanej pracy decydują trzy
dalsze grupy potrzeb14:
− potrzeby związane z samookreślaniem, samospełnieniem, wyznaczaniem własnej toŜsamości,
− potrzeby związane z utrzymaniem kontroli nad własną sytuacją poprzez dąŜenie do samodzielności i niezaleŜności finansowej,
− potrzeby związane z ochroną i urozmaicaniem poczucia własnej wartości, stawianie sobie wymagań i realizowanie ich, przez zdobywanie pozytywnej opinii o swojej pracy, zdobywanie przewagi nad innymi, moŜliwość kierowania
ludźmi, przez zdobywanie przychylności otoczenia.
Wymienione potrzeby są „zewnętrzne” w stosunku do wykonywanej pracy.
Sama praca nie ma większego znaczenia, ale waŜne jest, Ŝe umoŜliwia zaspokajanie potrzeb ekonomicznych, Ŝe moŜe wpływać na prestiŜ w grupie i pozycję
w społeczeństwie.
Inny podział, w którym zawierają się ww. typy motywacji przyjmuje trzy zasadnicze rodzaje motywacji pracy wraz z określającymi je motywami, dla których
pracownicy podejmują pracę i zaspokajają swoje potrzeby15:
1. Motywacja ekonomiczna, gdzie najwaŜniejszym motywem pracy jest pieniądz a wiodącym działaniem jest moŜliwość realizacji własnych celów
i potrzeb ekonomicznych.
2. Motywacja produkcyjna (pozaekonomiczna) zaleŜna od materialnego
środowiska pracy, procesów produkcyjnych, organizacyjnych pracy. Do
motywów zaliczyć moŜna tu: chęć pracy na ulepszonych urządzeniach
technicznych, tworzenie odpowiednich warunków bezpieczeństwa i higieny pracy, współudział reorganizacji techniczno-organizacyjnej zakładu.
14
15
Ibidem, s. 188-192.
H. Januszek, J. Sikora, Socjologia..., op.cit., s. 172.
45
3. Motywacja społeczno-osobista związana z rolą środowiska społecznego
pracy dla pracownika: odpowiednim klimatem, pozytywnymi relacjami
między pracownikami, podkreślaniem zasług pracowniczych, udzielaniem
pochwał.
Motywowanie w znaczeniu oddziaływania na pracowników jest elementem postępowania, który występuje we wszystkich kontaktach z ludźmi. Motywowanie
moŜe być metodyczne i skuteczne lub nieumiejętne i zniechęcające do pracy
w danej firmie, ale w procesie kierowania zawsze występuje16.
Z powyŜszych rozwaŜań moŜna wnioskować, Ŝe motywacja jest skomplikowanym i wieloczynnikowym procesem.
Skuteczne motywowanie
Skutecznie motywować – to osiągać coraz większą harmonię między oczekiwaniami pracodawcy a oczekiwaniami pracownika. Sukcesy na tym polu moŜliwe
są tylko tam, gdzie pracownicy dostrzegają i rozumieją, Ŝe dąŜenie do realizacji
celów pracodawcy leŜy takŜe w ich interesie. Szanse własnego rozwoju uznawane
są za istotny element kształtowania pozytywnej postawy wobec firmy oraz znaczący
motywator, pobudzający działania pracowników na rzecz realizacji jej celów.
Motywowanie do pracy nie jest czynnością jednorazową, lecz dwustronnym
procesem między kierownictwem a podwładnymi, w którym ma miejsce oddziaływanie i wpływanie na zachowania ludzi w taki sposób, aby działania te były
zgodne z zamierzeniami motywującego. Wymaga ono wiedzy o ludziach, których
się motywuje. Im lepiej pozna się cechy osobowościowe, pragnienia, aspiracje,
skłonności i nastawienia podwładnych, tym łatwiej znaleźć środki i oddziaływać
nimi na pracowników17.
Podsumowując powyŜsze rozwaŜania do najwaŜniejszych czynników mających
wpływ na motywację do pracy zalicza się:
− dobrą atmosferę w pracy,
− dobre relację z przełoŜonymi,
− udział w zarządzaniu,
− przyjazny system kontroli i oceny pracy,
− jasne kryteria awansu,
− atrakcyjne wynagrodzenie,
− szkolenia zawodowe.
Dobra atmosfera w pracy i dobre relacje z przełoŜonymi są bezcenną wartością
i mają ogromny wpływ na wszystkie elementy związane z Ŝyciem firmy (na pracowników, klientów, środowisko zewnętrzne, dostawców i inwestorów). Praca wykonywana w grupie dobrze rozumiejących, wspierających i szanujących się ludzi ma
ogromną wartość motywującą, a bycie częścią zgranego zespołu wyzwala w pracownikach tak poŜądaną przez firmę lojalność, zaangaŜowanie i kreatywność.
16
17
S. Borkowska, Motywować skutecznie, Warszawa 2004, s. 48.
Z. Sekuła, Motywowanie do pracy. Teorie i instrumenty, Warszawa 2008, s. 15.
46
Udział w zarządzaniu naleŜy rozumieć jako zaufanie pracownikowi, dawanie
moŜliwości przedstawiania swoich pomysłów, sugestii i co bardzo waŜne realizowanie ich, w przeciwnym razie pracownicy nie tylko nie będą zgłaszać swoich
pomysłów, ale z czasem odejdą z nimi do konkurencji.
Przyjazny system kontroli i oceny pracy – oceny towarzyszą ludziom w Ŝyciu
i w pracy, mają one charakter powszechny, lecz bardzo często towarzyszą im emocje z powodu niewystarczająco dobrych wzorów oraz sądów wydawanych przez
oceniających, dlatego tak waŜne jest, aby dostosować je do danego pracownika.
Jasne kryteria awansu – moŜliwość systematycznego „pięcia się w górę” stanowi dla wielu pracowników jedną z największych motywacji. Aby więc zachęcić
ich do wytęŜonego wysiłku, firma powinna dysponować przejrzystą strukturą organizacyjną i kryteriami awansu.
Jest to tak zwana motywacja pozafinansowa, która daje pracownikom poczucie
pewności, Ŝe są częścią firmy i nie moŜna się bez nich obejść, oraz zagwarantowanie stabilności zatrudnienia i dobrej atmosfery pracy.
Została jeszcze kluczowa motywacja finansowa (materialna), do której zalicza
się: atrakcyjne wynagrodzenie, róŜnego rodzaju nagrody, premie, dofinansowanie
kształcenia, szkolenia, wypoczynku, rekreacji, opłacenie przez pracodawcę prywatnej opieki medycznej, ubezpieczenie na Ŝycie, moŜliwość korzystania z samochodu słuŜbowego itp.
Stanisława Borkowska sformułowała osiem przykazań skutecznego motywowania przez wynagrodzenia.
Przykazanie 1. Wielkość wynagrodzenia za pracę musi być ściśle powiązana
z wymaganiami i efektami pracy. Konieczne jest więc opracowanie odpowiednich
zasad pomiaru. Prowadzi to do prawidłowych relacji wynagrodzeń poszczególnych osób zatrudnionych w firmie.
Przykazanie 2. Narzędzia motywowania powinny być zróŜnicowane stosownie
do oczekiwań pracowników i organizacji przedsiębiorstw. W małej firmie oznaczać to moŜe jednolity system wynagradzania zatrudnionych, wiąŜący interes pracowników z interesem firmy.
Przykazanie 3. System wynagrodzeń musi być zharmonizowany z innymi
aspektami oddziaływań na pracowników, w tym zwłaszcza z systemem ocen
i polityką szkoleniową. Działania te adresowane są przecieŜ do tych samych osób;
powinny się więc wzajemnie dopełniać i wzmacniać.
Przykazanie 4. System wynagrodzeń powinien być przejrzysty i prosty; zrozumiały dla wszystkich zatrudnionych.
Przykazanie 5. Motywowanie przez wynagrodzenia powinno mieć charakter
pozytywny; opierać się na nagradzaniu za osiągnięcie określonego efektu, a nie na
karaniu za jego brak. Odrzucić więc naleŜy system polegający na tym, Ŝe pracownikowi „naleŜy się” określane wynagrodzenie, którego części jest pozbawiony
w momencie stwierdzenia uchybień w wykonywaniu obowiązków. Mimo swej
prostoty, system taki wywołuje wiele niekorzystnych zjawisk, w tym zwłaszcza:
− zachęca pracowników do wykonywania zadań wyłącznie na podstawowym
poziomie.
47
−
zaburza relacje między podwładnymi a przełoŜonym. MoŜe to przybrać na
przykład taką postać, iŜ przełoŜony, obawiając się wchodzenia w konflikt
z pracownikiem woli nie zauwaŜać jego „potknięć”, co oznacza, iŜ nawet
mierne wykonywanie obowiązków bywa „uhonorowane” premią.
Wobec duŜej liczby „uprawnionych” do nagród przy równoczesnym ograniczeniu dostępnych w firmie środków, opisywana sytuacja prowadzi często do
spłaszczenia struktury wynagrodzeń.
Przykazanie 6. Odstęp czasowy pomiędzy dobrym wykonaniem zadania a uzyskaniem pienięŜnej gratyfikacji powinien być jak najmniejszy; w przeciwnym
wypadku w pamięci pracownika moŜe zatrzeć się ten związek.
Przykazanie 7. Pracownika naleŜy wynagradzać za te efekty pracy, które są od
niego zaleŜne. Stopień wspomnianej zaleŜności powinien być moŜliwy do oceny.
Przykazanie 8. NaleŜy starać się dopasować formę wynagrodzeń do oczekiwań
poszczególnych osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie. JeŜeli warunki organizacyjne na to pozwalają pracownik powinien mieć moŜliwość wyboru18.
Jednak motywacja materialna oprócz tego, Ŝe stwarza dodatkowe koszty dla
pracodawcy jest skuteczna tylko do pewnego momentu. Nie działa zbyt długo jako
czynnik mobilizujący do wysiłku. Po pewnym czasie ludzie znów potrzebują motywatora, by aktywnie działać. MoŜna łatwo zauwaŜyć, Ŝe pracownicy działają
efektywniej, kiedy otrzymują większa autonomię, większą swobodę, trudniejsze
zadania i odpowiednie do stopnia trudności wynagrodzenie19.
Motywowanie jest sztuką stosowania kombinacji wielu czynników odnoszących się nie tylko do zawartości portfela, ale takŜe poczucia własnej wartości
i stylu Ŝycia, co sprawia, Ŝe płace stają się tylko jednym z kilku elementów systemu
wynagrodzenia pracownika. Stosowany w przedsiębiorstwie system motywowania
powinien składać się z kombinacji elementów wszystkich grup motywatorów20.
Zdaniem wielu specjalistów, by motywowanie było skuteczne, musi być zgodne z takimi zasadami jak21:
1. Indywidualizacja – polega na traktowaniu kaŜdego pracownika w indywidualny sposób biorąc pod uwagę jego kwalifikacje, zakres obowiązków
i predyspozycje. Za dobrze wykonaną pracę naleŜy chwalić pracownika, poniewaŜ wtedy będzie on starał się dać z siebie jak najwięcej.
2. Konkretność – przejawia się w stosowaniu jednolitych i jasno sprecyzowanych
kryteriów oceny dla wszystkich członków organizacji. Zarówno kary, jak i nagrody powinny być adekwatne do czynów.
3. Kompleksowość – polega na stosowaniu moŜliwie szerokiej gamy niejednorodnych i stopniowalnych bodźców oddziałujących na sferę psychiczną i materialną pracowników. Menagerowie powinni chwalić za wydajność ale i udzielać krytycznych uwag za niedociągnięcia w pracy.
18
M. Sidor-Rządkowska, Zarządzanie personelem w małej firmie, Kraków 2004, s. 132-133.
M. Dymek, Motywacja warunkiem efektywnego działania, Radom 2000, s. 98.
20
Z. Ścibiorek, Ludzie podczas zmian w organizacji, Toruń 2005, s. 35.
21
M. Grzybowski, Sprzedawca (p)obudzony, Personel, 1993, nr 1, s. 14.
19
48
4. Systematyczność – powinna się przejawiać w stałym zauwaŜaniu i odnoszeniu
się do dokonań pracownika, który powinien czuć, Ŝe jest organizacji potrzebny. Jego działalność powinna być korygowana lub wzmacniana za pomocą
uwag i bodźców.
5. Naukowość – podejście do działania motywacyjnego kierownika polega na
ciągłym doskonaleniu metod motywowania podwładnych przez pogłębianie
swej wiedzy w zakresie psychologii i socjologii kierowania.
Istotną rzeczą jest równieŜ siła motywacji, która jak wynika z badań naukowych powinna być wypośrodkowana. Co to oznacza w praktyce? Zbyt silna motywacja moŜe jednak paraliŜować działanie, powodując nadmierne napięcie emocjonalne. ObniŜona sprawność działania i wydajność pracy przy zbyt wysokiej
motywacji moŜe doprowadzić do sytuacji, w której: zbyt silna motywacja powoduje
niepokój, a człowiek pełen niepokoju staje się mniej sprawny; • pracownik tak się
przejmuje śledzeniem wyników bezpośrednich i czynników, które na nie wpływają,
Ŝe traci świadomość tych elementów sytuacji, których oddziaływanie jest bardziej
długotrwałe, a w ostatecznym rachunku musi się to odbić ujemnie na wydajności;
• przy silnym napięciu i niepokoju ludzie tracą zdolności rozwiązywania problemów i uruchamiają mechanizmy obronne22.
Dla efektywnego działania, szczególnie zaś wymagającego rozwiązania zagadnień trudnych i złoŜonych, najkorzystniejsza jest, więc motywacja przeciętna. Aby
osiągnąć najlepsze efekty nie zalecane jest stosowanie motywacji nadmiernej,
która podnosząc napięcie zmniejsza skuteczność działania23.
Rozwój organizacji oraz metod działania stanowi waŜną podstawę kształtowania motywacji pracowniczej, a poprzez to zaangaŜowania w pracę i proces doskonalenia. Z obserwacji praktyki wynika, Ŝe zaspokojenie potrzeb lub eliminacja
przyczyn niezadowolenia pracowników nie zawsze w sposób zadawalający stymuluje motywację pracowniczą. Konieczna jest wobec tego taka motywacja, która
obejmowałaby moŜliwość zaangaŜowania w proces; wzbogacenie pracy – sprawdzoną strategię motywacyjną, w której pracownicy są odpowiedzialni za pomyślne
wykonanie zadania; wyznaczanie celów czy teŜ odpowiedni system nagród24.
Biorąc pod uwagę róŜnorodność metod i narzędzi motywacji oraz róŜne podejścia do tego skomplikowanego procesu moŜna wysnuć wspólny wniosek, Ŝe skuteczna motywacja jest niezbędna dla funkcjonowania kaŜdej organizacji. Problem
efektywnego motywowania pracowników jest kluczowym aspektem podczas ustalania strategii zarządzania firmą. Dlatego tak istotne jest stworzenie moŜliwie idealnego, dopasowanego do indywidualnych cech pracowników i specyfiki firmy
systemu motywacyjnego.
22
A.L. Mc Ginnis, Sztuka motywacji, Warszawa 1992, s. 67.
23
S. Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, Warszawa, 1985, s. 69.
24
E. Skrzypek, Jakość i efektywność, Lublin 2000, s. 124.
49
Motywacja drogą do sukcesu
O sukcesie rynkowym firmy decyduje konfiguracja jej zasobów materialnych
i niematerialnych, a podmiotem jednocześnie sprawczym i wykonawczym niezbędnych działań w tym zakresie są zarówno klienci, ale teŜ wewnętrzna organizacja firmy, jej kadra kierownicza i pracownicy. Stąd strategicznym atutem konkurencyjnym firmy, pozwalającym na zwycięstwo w walce konkurencyjnej i zajęcie dobrej pozycji na rynku, są zasoby ludzkie – umoŜliwiające danej organizacji
zdobycie wiedzy organizacyjnej oraz ustalenie sposobów postępowania i reagowania na zmiany w otoczeniu.
Polskie firmy muszą sprostać licznym wyzwaniom i pokonać wiele barier, jeśli
chcą funkcjonować w nowej rzeczywistości. Podstawowymi problemami wymagającymi pilnego rozwiązania a determinującymi przetrwanie i rozwój polskich firm
czy instytucji są25:
− strategiczne myślenie i działanie,
− intensyfikacja internacjonalizacji działań gospodarczych i podjęcie współpracy w sektorach globalnych,
− doskonalenie produktu i zarządzanie jakością,
− wzrost produktywności i konkurencyjności organizacji.
Sukcesywne rozwiązywanie tych problemów wymaga inicjatywy i współdziałania
wszystkich pracowników organizacji. Dlatego tak istotne znaczenie w nowoczesnym
procesie wytwórczym ma motywacja do pracy ludzi w nim uczestniczących.
Doskonalenie procesu motywacyjnego wymaga wszechstronnej i pogłębionej
analizy dotychczas obowiązujących rozwiązań i oceny skuteczności ich funkcjonowania, po to, aby zaproponować nowy, efektywniejszy system wspierający realizację celów strategicznych firmy i ułatwiający osiągnięcie wysokiej konkurencyjności dzięki racjonalizacji kosztów pracy, zatrudnieniu najlepszych specjalistów, kształtowaniu odpowiednich postaw kadry kierowniczej i pracowników
wobec wyznaczonych celów i przydzielonych zadań26.
Wiele firm zatrudniających pracowników zadaje sobie obecnie pytanie: jak
najskuteczniej motywować pracowników? Fakt, Ŝe trzeba ich motywować
w obecnych czasach jest poza wszelką dyskusją. Pozostaje pytanie jak? Wiedza
z zakresu motywowania i zrozumienie motywacji – tego, co motywuje i podtrzymuje zachowania ludzi – jest niezwykle waŜne dla menadŜerów, poniewaŜ pracują
oni z ludźmi i przez ludzi. Fakt, Ŝe pracownicy są strategicznym kapitałem firmy,
decydującym o jej rozwoju i sukcesie, sprawia, Ŝe dostrzeŜenie związków pomiędzy sukcesem firmy a rozwojem i doskonaleniem zasobów ludzkich oraz analiza
tego zjawiska są nie tylko ciekawym zagadnieniem naukowym, lecz takŜe mają
szereg implikacji praktycznych. Motywowanie do pracy to jedna z najwaŜniejszych, a jednocześnie najtrudniejszych, funkcji zarządzania. Polega równieŜ
wpływaniu na zachowania pracowników za pośrednictwem takich bodźców, które
25
26
L. Kozioł, Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne, Warszawa 2002, s. 7.
Ibidem, s. 8.
50
zostaną przez nich przekształcone w działanie zgodne z celami organizacji27. Problematyka motywacji nabiera coraz większego znaczenia w okresie zmian społecznych i gospodarczych, jakie zaistniały i nadal dokonują się na polskim rynku
pracy. Dowiedziono, Ŝe trwałą, silną pozycję i konkurencyjność firma uzyskuje
dzięki znaczącym rezultatom działań pracowników. Z kolei ich osiągnięcia zaleŜą
w głównej mierze od motywacji. W teorii kierowania zespołami ludzkimi formułuje
się nawet tezę, Ŝe przydatność zawodowa mierzona jest tym, co pracownik wnosi
w rozwój firmy, jest ona funkcją jego kwalifikacji i motywacji. Obie te wartości
muszą się wzajemnie wspomagać, a człowiek źle motywowany moŜe być dla przedsiębiorstwa mało przydatny, choćby miał wysokie kwalifikacje28. Aby posiadać
dobry zespół pracowników naleŜy stworzyć optymalny system motywacyjny. Bez
dobrej kadry firma nie wybije się na rynku. Motywacja nie zawsze musi się wiązać z kosztami dla pracodawców, poniewaŜ istnieje cały wachlarz motywatorów
pozafinansowych.
Pracownik jest „filarem” firmy. Zatrzymanie w firmie dobrych pracowników
pozwala na wybicie się ponad inne i utrzymanie przewagi. Sukces firmy zaleŜy od
ludzkiego zaangaŜowania i poświęcania się sprawom zakładu pracy a to stanie się
moŜliwe dzięki skutecznej motywacji.
Istotę motywacji oddał Tadeusz Kotarbiński w Traktacie o dobrej robocie:
„Chodzi o to, by człowiek robił chętnie to, co robić musi, nie robił dlatego, Ŝe
musi, by w robieniu tego, co musi, znalazł upodobanie i dzięki temu pracę swą
usprawnił wielokrotnie, okazując hojność w oddaniu się jej.”
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
27
28
Amstrong M., Jak być dobrym menedŜerem, Warszawa 1977.
Borkowska S., Motywować skutecznie, Warszawa 2004.
Borkowska S., System motywowania w przedsiębiorstwie, Warszawa 1985.
Dymek M., Motywacja warunkiem efektywnego działania, Radom 2000.
Januszek H., Sikora J., Socjologia pracy, Poznań 2000
Kozioł L., Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne Warszawa
2002.
Mc Ginnis A.L., Sztuka motywacji, Warszawa 1992.
Moczydłowska J., Motywowanie do pracy, Warszawa 2008.
Penc J., Zarządzanie dla przyszłości. Twórcze kierowanie firmą, Kraków 1998, Personel,
1993, nr 1.
Pieter J., Słownik psychologiczny, Warszawa 1963.
Reykowski J., Teorie motywacji a zarządzanie, Warszawa 1975.
Reykowski J., Z zagadnień psychologii motywacji, Warszawa, 1970.
Sajkiewicz A. (red.), Jakość zasobów pracy. Kultura, kompetencje, konkurencyjność,
Warszawa 2002
Sekuła Z., Motywowanie do pracy. Teorie i instrumenty, Warszawa 2008.
Senge P., Piąta dyscyplina, Warszawa 1990.
J. Reykowski: Zasady motywowania kadr w przedsiębiorstwie, „Personel” 1998, nr 1, s. 6.
S. Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, Warszawa 1985, s. 67.
51
16. Sidor-Rządkowska M., Zarządzanie personelem w małej firmie, Kraków 2004.
17. Skrzypek E., Jakość i efektywność, Lublin 2000.
18. Ścibiorek Z., Ludzie podczas zmian w organizacji, Toruń 2005.
Abstrakt
Motywowanie do pracy to jedna z najwaŜniejszych, a jednocześnie najtrudniejszych, funkcji zarządzania. Biorąc pod uwagę róŜnorodność metod i narzędzi motywacji oraz róŜne podejścia do tego skomplikowanego procesu moŜna wysnuć
wspólny wniosek, Ŝe skuteczna motywacja jest niezbędna dla funkcjonowania
kaŜdej organizacji. Problem efektywnego motywowania pracowników jest kluczowym aspektem podczas ustalania strategii zarządzania firmą.
Uznanie pracowników za najcenniejszy zasób kaŜdej organizacji pociąga za
sobą pytanie: w jaki sposób skutecznie zmotywować ich do pracy? NaleŜałoby
zatem stworzyć optymalny system motywacyjny, który będzie dopasowany do
indywidualnych cech pracowników i specyfiki firmy.
Problematyka podnoszenia motywacji nabiera coraz większego znaczenia
w okresie zmian społecznych i gospodarczych, jakie zaistniały i nadal dokonują
się na polskim rynku pracy.
Employee Motivation as a Tool for Organization Growth Effectiveness and
a Determinant of its Success
Motivation at work proves to be one of the most important and at the same time
the most difficult aspect of management. Taking into account a variety of strategies and devices as well as diverse attitudes towards this complicated process, one
can arrive at conclusion that effective motivation is a key issue in the strategy
adopted in successful managing of a company.
Acknowledging the employees as the most precious resource of each organization entails a question how to motivate them effectively to work? One should
therefore create an optimal motivation system which would match both the individual features of employees and the specificity of a company in the period of
social and economic changes which constantly take place on Polish market.
The problem of improving motivation is becoming increasingly important in
the period of social and economic changes which constantly take place on Polish
market.
MBA Monika Siwek, Assistant Lecturer, The Jan Kochanowski University of Humanities
And Natural Sciences in Kielce Faculty of Management and Administration.
52