Polityka antymobbingowa jako instrument zarządzania

WSPÓàCZESNE ZARZĄDZANIE nr 1/2010
Kwartalnik ĝrodowisk Naukowych i Liderów Biznesu
Polityka antymobbingowa
jako instrument zarządzania
Danuta Kunecka*
Słowa kluczowe: mobbing, polityka antymobbingowa, zarządzanie
Keywords: mobbing, anti-mobbing policy, management
Synopsis: Celem poniższego opracowania jest przedstawienie schematu działań, które mogą być podejmowane przez pracodawcę w celu przeciwdziałania mobbingowi (zarówno prewencji pierwotnej jak i wtórnej),
a do których obligują go obowiązujące zapisy kodeksu pracy. Przedstawiono kolejne etapy postępowania
mającego na celu stworzenie procedury antymobingowej, będącej praktycznym narzędziem polityki antymobbingowej wewnątrz każdego zakładu pracy.
Pojęcie mobbingu stało się znane dzięki publikacjom H. Leymanna [Leymann,
1993], który jako pierwszy badał zjawisko szykanowania w miejscu pracy, jako problem psychospołeczny związany z wykonywaną pracą. Istnieją liczne definicje mobbingu, jednakże ze względu na obszerność tej problematyki w poniższym opracowaniu
posłużę się definicją z kodeksu pracy, zawartą w art. 94 § 2: „Mobbing oznacza działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi,
polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na
celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników” [Buczma, 2007, s. 54]. Obecnie dyskusja na temat mobbingu koncentruje się na prezentowaniu dwóch skrajnych poglądów. Z jednej strony
przedstawiane są przykłady praktyk mobbingowych, z drugiej zaś opinie sceptyków,
którzy zaprzeczają istnieniu zjawiska, uważając potencjalne ofiary mobbingu za osoby
niezdolne do radzenia sobie z konfliktami w miejscu pracy, postrzegając ich problemy
indywidualne i psychiczne nie jako następstwo wyizolowania, lecz jako ich przyczynę.
Dość często pracownicy, niezależnie od szczebla w hierarchii organizacyjnej, pytani
o mobbing w obszarze ich kompetencji reagują zdziwieniem, nieprzychylnością czy
nawet oburzeniem, co tłumaczyć można tym, iż jest on postrzegany przez wszystkie
grupy społeczne i zawodowe jako zjawisko niepożądane, negatywne i godne potępienia.
Ponadto, ponieważ w Polsce obowiązek przeciwdziałania mobbingowi został nałożony
na pracodawcę, a nie wskazano mu przy tym konkretnych sposobów prowadzenia tej
-
-
-
-
WstĊp
-
* Dr n. med. Danuta Kunecka, Pomorska Akademia Medyczna, Szczecin.
D. Kunecka, Polityka antymobbingowa jako instrument zarządzania
109
prewencji, wydaje się, że najistotniejszym zadaniem jest wypracowanie w każdym miejscu pracy odpowiedniej „kultury organizacji” [Potocki, 2005, s. 163–199], przeciwdziałającej mobbingowi, co ma ścisły związek z przestrzeganiem zasad etyki przez każdego
pracownika. Działania te jednak mają sens tylko wówczas, gdy poszczególne regulacje
oraz wynikające z nich działania w organizacji są nastawione na profilaktykę. Oczywiście domaganie się zaprzestania szkodliwych działań jest niezbędne, ale nie uchroni
ono pracodawcy przed dalszymi konsekwencjami sytuacji, które już zaistniały. Nie ma
grupy zawodowej, która byłaby całkowicie wolna od mobbingu, w niektórych z nich
zjawisko to pojawia się jednak częściej. Można tu wymienić np. sektor służby zdrowia,
dla którego współczynnik narażenia na mobbing (wyrażający się stosunkiem przypadków mobbingu w danej grupie zawodowej do liczby zatrudnionych w niej osób)
wynosi 1,6 [Litzke, 2007, s. 133–134]. W Polsce skala tego zjawiska w odniesieniu do
wszystkich grup zawodowych sektora służby zdrowia nie była badana. Dotychczas badania takie przeprowadzono w grupach pielęgniarek mazowieckich [Deresz i in., 2005,
s. 17–20] oraz szczecińskich [Kunecka i in., 2008, s. 223–228]. Uzyskane wyniki potwierdzają dotychczasowe przypuszczenia, iż pielęgniarki w większym stopniu są narażone na mobbing aniżeli inne zawody [Warszewska-Makuch, 2008, s. 6–9]. Wyniki
dotychczasowych badań prowadzonych w grupie zawodowej pielęgniarek (stanowiących najliczniejszą grupę zawodową sektora usług zdrowotnych) winny skłonić pracodawców tego sektora do szybkich działań zmierzających do wprowadzenia regulacji
antymobbingowych, ponieważ przeciwdziałanie mobbingowi określone w art. 94 § 1
kodeksu pracy [Buczma, 2007, s. 54] w tym przypadku nie może być pustym hasłem.
Rozwiązaniem najbardziej optymalnym jest zawarcie w wewnętrznej regulacji zakładu
pracy procedury antymobbingowej. Wprowadzenie dokumentu dotyczącego polityki
antymobbingowej, której wszystkie założenia są konsekwentnie realizowane, pozwoli
pracodawcy wykazać zachowanie wysokiej staranności przy przeciwdziałaniu mobbingowi, a tym samym uchronić się przynajmniej przed częścią zarzutów.
-
-
-
-
-
Cel pracy
Zapobieganie mobbingowi jest wyzwaniem dla wielu organizacji, także w sektorze usług zdrowotnych. Przy wciąż rosnącej liczbie rozwiązań organizacyjnych i metod
diagnozy tego zjawiska stosunkowo łatwo podjąć działania, które zapewnią skuteczną
prewencję. Jednak metodyka interwencji antymobbingowej nie stanowi usystematyzowanej wiedzy. W wielu krajach ustanawiane są specjalne programy badawcze, których celem jest opracowanie optymalnych sposobów prewencji ograniczających ryzyko przemocy w miejscu pracy, w tym również mobbingu. Większość praktyków
zajmujących się tym zagadnieniem uznaje, że każda interwencja mająca na celu ograniczenie jakichkolwiek negatywnych zachowań w pracy jest jednocześnie interwencją
antymobbingową. Zatem najistotniejsze wydaje się w tym zakresie podnoszenie świadomości zarówno pracodawców, jak i pracowników [Mościcka, 2009, s. 10], co podkreśla w swoich działaniach również Europejska Agencja Zdrowia i Bezpieczeństwa
w Pracy, formułując 10 kroków, które może podjąć organizacja, aby zapobiec fizycznej
110
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
i psychicznej przemocy w miejscu pracy (serwis EASH-OSHA). Kolejnym istotnym
elementem w działaniach prewencyjnych jest stworzenie praktycznych instrumentów
zarządzania, pozwalających przeciwdziałać nieprawidłowym zachowaniom, czyli stworzenie, a następnie wdrożenie wewnętrznej polityki antymobbingowej jako narzędzia
wielowymiarowego, obejmującego wszystkie wymiary działań prewencyjnych: prewencję pierwotną, wtórną oraz trzeciorzędową [Mościcka, 2009, s. 8–10]. Prewencja
pierwotna jest w tym przypadku ukierunkowana na systematyczne działania edukacyjne, mające na celu podniesienie świadomości w zakresie lobbingu oraz wypracowanie odpowiedniego klimatu organizacyjnego, sprzyjającego zasadom fair-play w miejscu pracy. Prewencja wtórna to działania mające na celu podniesienie kompetencji
pracowników w sytuacjach trudnych, gdy dane negatywne zachowanie już miało miejsce. Mają one na celu łagodzenie jego skutków. Prewencja ta obejmuje ponadto stworzenie procedury monitorowania i dokumentowania zachowań mających znamiona
mobbingu (ma to na celu ochronę ofiary przed dalszymi takimi zachowaniami) oraz
procedury zgłaszania i rozpatrywania skarg dotyczących mobbingu. Prewencja trzeciorzędowa to działania skierowane przede wszystkim do osób, które doświadczyły mobbingu (wszelkie formy pomocy: medyczna, psychologiczna oraz prawna). Taki trójstopniowy model jest rozwiązaniem optymalnym i gwarantuje najlepsze efekty. Celem
poniższego opracowania jest przedstawienie kolejnych etapów tworzenia wewnętrznej
polityki antymobbingowej.
-
-
-
-
-
WewnĊtrzna polityka antymobbingowa
D. Goleman twierdzi, iż „w każdej firmie czy organizacji istnieje sfera reguł, o której się nie mówi […] Reguły mówią nam też, co możemy wyrażać w pracy, a czego
nie, są częścią niepisanej umowy, której przestrzegania domaga się każda organizacja. Trzymanie się tych reguł to koszt, jaki płacimy za to, że jesteśmy członkami danej organizacji. (…) Strach – który nie jest uzasadniony – zmusza ludzi do przymykania oczu na różne sprawy i milczenia. Na przykład w sprawach mobbingu” [Warecki,
2005, s. 42]. Dlatego skuteczne przeciwdziałanie mobbingowi to przede wszystkim wykluczenie elementu strachu, zarówno u osób poszkodowanych, jak i innych pracowników. W tym celu konieczne jest kształtowanie takiej kultury organizacji [Koźmiński, 2008, s. 283–304], w której ceniona jest jawność, otwartość, zagwarantowane jest
prawo do krytyki, swoboda wypowiadania się. Niezbędne jest stworzenie w stosunkach międzyludzkich klimatu, z którego wyeliminowane jest poczucie lęku [Bechowska-Gebhardt, 2004, s. 61].
Pierwszym etapem poprzedzającym wprowadzenie Wewnętrznej Polityki Antymobbingowej i wszystkie działania prewencyjne jest rozpoznanie zjawiska. Badania
winny przede wszystkim dotyczyć rodzaju i częstotliwości nagannych zachowań. Ponadto mogą uwzględniać elementy pozwalające na scharakteryzowanie osoby mobbera
i osób mobbowanych, ale także wpływu mobbingu na zdrowie jednostek i całych środowisk oraz kosztów ponoszonych przez ofiary, firmy i społeczeństwo [Kmiecik-Baran, 2004, s. 55]. W tym celu autorka podjęła trud zbadania rzeczywistej skali zjawiska
-
-
-
-
-
D. Kunecka, Polityka antymobbingowa jako instrument zarządzania
111
w grupie zawodowej pielęgniarek, wykorzystując polską wersję Negative Acts Questionnaire, opracowaną przez Centralny Instytut Ochrony Pracy [Warszewska-Makuch,
2007, s. 16–19]. Uzyskane w badaniu wyniki wskazują na powszechność zjawiska w badanej grupie [Kunecka i in., 2008, s. 223–228]. W zależności od sposobu interpretacji
uzyskanych wyników (na co pozwala zastosowane narzędzie badawcze) uzyskano kolejno: w metodzie subiektywnej 18,6% skalę zjawiska mobbingu, w metodzie obiektywnej (jedno kryterium Leymanna) 30,8% skalę zjawiska mobbingu.
W celu badania mobbingu można posłużyć się również inną metodą diagnostyczną,
opracowaną przez Zakład Psychologii Instytutu Medycyny Pracy, tzw. Wielowymiarowym Kwestionariuszem MDM (Mobbing Dręczenie Molestowanie). Narzędzie to
uwzględnia specyfikę kulturową polskich miejsc pracy, a także czynniki organizacyjne
i indywidualne mogące sprzyjać występowaniu patologii relacji społecznych w miejscu
pracy. Pozwala – podobnie jak kwestionariusz NAQ – na diagnozę rodzaju zachowań
mobbingowych, określenie częstotliwości ich występowania i czasu trwania, z jednoczesnym odniesieniem do tła organizacyjnego i społecznego przedsiębiorstwa [Mościcka, 2009, s. 11].
Kolejny etap działań z zakresu Wewnętrznej Polityki Antymobbingowej to opracowanie programu działań na poziomie prewencji pierwotnej, mające na celu przede
wszystkim podniesienie świadomości zarówno pracodawców (kadry kierowniczej), jak
i wszystkich pracowników w zakresie relacji interpersonalnych w zespołach pracowniczych. Chodzi tu o poprawienie zachowań w dziedzinie komunikacji, rozwiązywania
konfliktów (dojrzałego i społecznie akceptowalnego), a także negatywnych zachowań
w miejscu pracy, sposobów przeciwdziałania takim zachowaniom, a nie jedynie samego
mobbingu. Na tym etapie istotne jest rozgraniczenie minimum dwóch grup odbiorców, podzielonych ze względu na zakres treści przedstawianych w różnego rodzaju formach szkolenia. Szkolenia dla kadry kierowniczej będą miały na celu przede wszystkim
optymalizację zachowań kierowniczych polegającą na nabyciu umiejętności niezbędnych w rozwiązywaniu konfliktów (ograniczaniu eskalacji konfliktów) czy integracji
społecznej zespołu, którym kierują. Polecane na tym etapie są również wszelkiego rodzaju materiały edukacyjne, jak filmy edukacyjne, ulotki, broszury itp., dotyczące szeroko rozumianej problematyki prawidłowego funkcjonowania w zespole. Natomiast
problem mobbingu winien być przedstawiany w formie szkolenia, zakładającego poinformowanie, wyjaśnienie jedynie istoty zjawiska, ze szczególnym uwzględnieniem
przede wszystkim: kontrowersyjności, powszechności i bardzo ogólnej problematyki
mobbingu. Zadania te można realizować zarówno poprzez zebrania informacyjne dla
pracowników firmy, bez względu na poziom w hierarchii organizacji, lub też na szerszą skalę jako kampanie antymobbingowe [Kratz, 2007, s. 50–51] (w czasie konferencji, warsztatów itp.). Jeżeli w ramach prewencji pierwotnej planujemy jedynie działania szkoleniowe, to wówczas może je realizować osoba z zewnątrz (tj. firma zewnętrzna
zajmująca się szkoleniem w zakresie tematyki zarządzania zasobami ludzkimi). Jeżeli
natomiast planujemy na tym etapie stworzenie stanowiska pracy dla osoby będącej
swoistą „firmową skrzynką kontaktową”, która będzie mogła pomóc w sytuacjach problematycznych warunkowanych relacjami interpersonalnymi pracowników, a nie jedynie zająć się procesem szkolenia, to wówczas osoba ta, będąc pracownikiem danego
-
-
-
-
-
112
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
zakładu pracy, powinna spełniać pewne minimalne kryteria (zazwyczaj w kolejnych
etapach wprowadzania Polityki Antymobbingowej staje się ona naturalnym kandydatem na członka Komisji Antymobbingowej z racji posiadanych kompetencji). Powinna
to być osoba godna zaufania, znająca dokładnie specyfikę zakładu pracy, a jednocześnie niezajmująca w nim żadnego eksponowanego stanowiska, aby nie doprowadzić do
konfliktu interesów. Sytuacją idealną byłoby, gdyby tego typu stanowisko powierzono
osobie z kierunkowym wykształceniem w dziedzinie psychologii pracy. Dobrym kandydatem może być członek rady zakładowej czy kierownik personalny, który przeszedł
na emeryturę. Długoletnie doświadczenie gwarantuje w przypadku takiej osoby znajomość organizacji, a rozwiązanie stosunku pracy zapewnia neutralność wobec potencjalnie skonfliktowanych stron. Taki pracownik musi być zobowiązany do zachowania
poufności, ale również musi mieć zagwarantowane prawo do interweniowania wówczas, gdy zajdzie taka potrzeba. Działania szkoleniowe winny być prowadzone w sposób ciągły i systematyczny.
Kolejny etap działań podejmowanych w ramach opracowywania i wprowadzenia
Wewnętrznej Polityki Antymobbingowej na poziomie prewencji wtórnej ma na celu
wczesną diagnozę i szybką interwencją w przypadku zjawisk negatywnych, pozwalającą
na utrzymanie w miarę względnego bezpieczeństwa pracownika, wobec którego stosowano negatywne zachowania czy lobbing (zminimalizowanie ich skutków). W tym celu
opracowuje się Procedurę Antymobbingową, umożliwiającą złożenie skargi każdemu
pracownikowi, który uważa, że jest mobbowany. Przed jej zaprezentowaniem wszyscy
pracownicy powinni zostać poinformowani o sposobie i formie złożenia skargi (najlepiej z pisemnym potwierdzeniem zapoznania się z obowiązującymi wytycznymi przez
każdego pracownika). Skarga tak winna być złożona w formie pisemnej, z datą oraz
podpisem pracownika [Chakowski, 2005, s. 76]. Pracownik powinien w niej określić,
jakie działania czy zachowania przełożonych lub współpracowników są jego zdaniem
mobbingiem. Ponadto powinien dokładnie wskazać osobę lub osoby, które jego zdaniem są sprawcami mobbingu, jak również podać uzasadnienie i przytoczyć dowody
potwierdzające, że przedstawione przez niego działania lub zachowania rzeczywiście
miały miejsce. Po złożeniu skargi pracodawca powinien niezwłocznie (w terminie wyznaczonym w procedurze) powołać Komisję Antymobbingową. Pracodawcy, chcąc wykazać rzeczywistą wolę walki ze zjawiskiem mobbingu, często podejmują działania
bez zbędnej zwłoki i wyznaczają stosunkowo krótkie okresy przeznaczone na powołanie Komisji Antymobbingowej, niekiedy też powołują komisje na dłuższy czas (nieokreślony, z zachowaniem w przypadku każdej złożonej skargi zasady bezstronności
organu kolegialnego rozpatrującego daną skargę). W celu zapewnienia bezstronności
Komisji Antymobbingowej w jej skład powinni wchodzić [Chakowski, 2005, s. 76–77]:
– przedstawiciel pracowników – osoba wskazana, w sposób ogólnie przyjęty u danego pracodawcy, przez pracowników do zasiadania w Komisji (sposób ten powinien być zapisany w procedurze w formie załącznika),
– przedstawiciel pracodawcy,
– osoba trzecia, wskazana wspólnie przez pracodawcę i pracowników. Zazwyczaj
jest to osoba posiadająca przygotowanie merytoryczne z zakresu psychologii
pracy (opisana szczegółowo przy przedstawianiu etapu prewencji pierwotnej).
-
-
-
-
-
D. Kunecka, Polityka antymobbingowa jako instrument zarządzania
113
Oczywiste jest, że w skład Komisji nie może być powołana osoba składająca skargę
ani żadna osoba wskazana w niej jako sprawca mobbingu. Praca Komisji polega na dokładnej analizie dostarczonych dokumentów, niezbędne jest także, aby zarówno skarżący pracownik, jak i domniemany sprawca czy sprawcy mobbingu mogli swobodnie wypowiedzieć się przed Komisją. Celem postępowania Komisji winno być pełne
wyjaśnienie problemu określonego w skardze. Procedura powinna być nastawiona na
sprawdzenie, wyjaśnienie i dokładne zbadanie faktów i wszelkich okoliczności zdarzenia. Powinna ona mieć charakter poufny, zaś fakty ustalone w jej trakcie nie powinny
być ujawniane publicznie. Publicznie można ogłosić jedynie decyzję podjętą w danej
sprawie przez Komisję. Z każdego postępowania Komisja winna sporządzić protokół
z postępowania (druk powinien stanowić załącznik do Procedury), zawierający przede
wszystkim decyzję, jaką podjęto w danej sprawie, a także informację, czy zarzuty okazały się uzasadnione oraz sposób, w jaki sprawca czy sprawcy zostaną ukarani (kryteria stosowanych kar winny być ustalone szczegółowo na etapie formułowania Procedury Antymobbingowej).
Działania uwzględnione w Wewnętrznej Polityce Antymobbingowej na poziomie
prewencji trzeciorzędowej mają na celu przede wszystkim pomoc osobie poszkodowanej, która doświadczyła mobbingu. W Procedurze Antymobbingowej powinien znaleźć się zapis umożliwiający zmianę stanowiska pracy poszkodowanemu pracownikowi, na takie, na którym jego umiejętności zostałyby właściwie i w pełni wykorzystane,
przy zachowaniu wynagrodzenia na tym samym poziomie. Jest to szczególnie ważne
w przypadku, gdy pracodawca nie rozwiązał umowy o pracę ze sprawcą mobbingu
[Chakowski, 2005, s. 77]. Przeniesienie takie jest możliwe jedynie za zgodą osoby pokrzywdzonej. Ponadto procedura powinna wskazywać osobie poszkodowanej w sposób jasny i zrozumiały możliwości uzyskania fachowej pomocy w zakresie dalszego postępowania (chodzi tu zarówno o pomoc psychologiczną, jak i prawną). Przekazując
takie informacje, należy brać pod uwagę istniejące pomiędzy pracownikami indywidualne różnice w zakresie umiejętności, fizycznej i psychicznej sprawności, znajomości
profesjonalnego języka używanego przy udzielaniu świadczeń pomocowych.
Wewnętrzna Polityka Antymobbingowa, jako jeden ze skuteczniejszych sposobów
ograniczania odpowiedzialności pracodawcy poprzez opracowanie i wdrożenie szeregu rozwiązań, których podstawowym elementem jest Procedura Antymobbingowa,
pozwala pracodawcy na rozwiązywanie problemu mobbingu w jego wczesnym stadium, kiedy jeszcze konflikt może zostać rozwiązany w sposób polubowny i w trybie
wewnątrzzakładowym [Chakowski, 2005, s. 74]. Polityka ta powinna być regulowana
odrębnym zapisem (w postaci regulaminu, zarządzenia, rozporządzenia lub innego
dokumentu odpowiedniego dla danego systemu wewnątrzzakładowych aktów normatywnych) bądź dołączona do obowiązującego układu zbiorowego lub regulaminu pracy
i winna zawierać co najmniej definicje czterech podstawowych pojęć: Komisja Antymobbingowa, mobbing, pracodawca, pracownik (z wyróżnieniem wszystkich form zatrudnienia, w celu objęcia polityką wszystkich zatrudnionych). Dla wzmocnienia formalnego oddziaływania tego dokumentu każdy pracownik powinien być zapoznany
z jego treścią, czego potwierdzeniem mogłoby być podpisanie oświadczenia, przechowywanego w aktach osobowych pracownika. Wewnętrzna Polityka Antymobbingowa,
114
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
aby była skuteczna, musi być rozpowszechniona i stosowana wobec wszystkich zatrudnionych osób [Marciniak, 2007]. Jej najważniejszym założeniem jest wyrażenie przez
pracodawcę w sposób jednoznaczny i bezwarunkowy sprzeciwu wobec zjawiska mobbingu. Przejawem tego sprzeciwu powinna być nie tylko pisemna deklaracja, ale także
faktyczne działania, ponieważ nawet najlepsza procedura oderwana od innych przedsięwzięć i działań może okazać się niewystarczająca.
Uwagi koĔcowe
Prospołeczne narzędzia zarządzania są szczególnie ważne w sektorach, w których szczególną rolę odgrywają zasoby ludzkie, ponieważ to przede wszystkim wiedza,
umiejętności i motywacja pracowników kształtują wyniki, konkurencyjność, jak i jakość świadczonych usług w danej placówce. Dlatego też warto ponosić koszty stworzenia bezpiecznych i komfortowych warunków pracy, nie tylko fizycznych, ale również psychospołecznych. W Polsce, mimo iż nie prowadzi się działań prewencyjnych
na szeroką skalę, ostatnie doniesienia wskazują na to, że coraz więcej pracodawców
podejmuje w swoich przedsiębiorstwach działania odpowiadające różnym poziomom
prewencji antymobbingowej, wzorując się na doświadczeniach innych krajów, dostrzegając rosnącą rolę takich działań w procesie zarządzania i angażując w nie również
pracowników. Ma to miejsce także w sektorze usług medycznych. Warto jednak byłoby podjąć trud wprowadzenia działań zapobiegających wszelkim przejawom agresji
w miejscu pracy na szczeblu ogólnokrajowym, ponieważ – jak wskazują wyniki osiągane w krajach skandynawskich (będących tutaj liderami) – osiąga się wtedy najlepsze
rezultaty w realizacji takich programów, ponieważ dają one gwarancje wypracowania
rzeczywistych standardów działań uwzględniających prawną, społeczną i kulturową
specyfikę danego społeczeństwa. Jako kolejny krok wskazuje się realizację konkretnych programów na poziomie przedsiębiorstw czy instytucji. Jednak zawsze swoistym
wstępem do takich działań powinno być wielowymiarowe rozpoznanie tego zjawiska.
-
-
-
-
-
BibliograÞa
1. Bechowska-Gebhardt A., Stalewski T., (2004), Mobbing – patologia zarządzania personelem, Difin, Warszawa.
2. Buczma M., (2007), Kodeks pracy, a Wolters Kluwer business, Warszawa.
3. Chakowski M., (2005), Mobbing. Aspekty prawne, Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz–Warszawa.
4. Deresz D., Mościcka A., Drabek M., (2005), Mobbing w środowisku pracy, IMP, Łódź.
5. Kmiecik-Baran K., Rybicki J., (2004), Mobbing. Zagrożenie współczesnego miejsca pracy, PID, Gdańsk.
6. Kratz H.J., (2007), Mobbing. Rozpoznawania, reagowanie, zapobieganie, Helion, Gliwice.
7. Kunecka D., Kamińska M., Karakiewicz B., (2008), Skala zjawiska mobbingu wśród pielęgniarek/pielęgniarzy zatrudnionych w szczecińskich szpitalach, „Medycyna Praktyczna”, nr 59 (3).
8. Leymann H., (1993), Mobbing. Psychoterror Am Arbeitsplatz und wie man sich dagegen wehren kann,
Rowohlt, Hamburg.
9. Litzke S. M., Schuh H., (2007), Stres, mobbing i wypalenie zawodowe, GWP, Gdańsk.
10. Potocki A., Pietruszka-Ortyl A., (2005), Kultura organizacji, [w:] A. Potocki (red.), Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia, Difin, Warszawa.
D. Kunecka, Polityka antymobbingowa jako instrument zarządzania
115
11. Warecki W., Warecki M., (2005), Słowo o mobbingu, czyli jak sobie radzić z dręczycielem, Poltext, Warszawa.
12. Warszewska-Makuch M., (2008), Zjawisko mobbingu wśród nauczycieli „Bezpieczeństwo Pracy”, nr 5.
13. Warszewska-Makuch M., (2007), Polska adaptacja kwestionariusza NAQ do pomiaru lobbingu, „Bezpieczeństwo Pracy”, nr 12.
BibliograÞa elektroniczna
2. Europejska Agencja Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy (EASH-OSHA), 10 kroków, które może podjąć organizacja, aby zapobiegać fizycznej i psychicznej przemocy w miejscu pracy [online], http://osha.
europa.eu/pl/campaigns/hwi/topic_prevention_violence/poland/index_html/10_steps_html, [dostęp:
1.12.2009]
3. Marciniak J., (2007), Realizacja ustawowego obowiązku przeciwdziałania mobbingowi, Serwis Prawa
Pracy i Ubezpieczeń Społecznych [online], http://www.monitorprawapracy.pl/index.php?mod=m_
artykuly&cid=114&id=163, [dostęp: 1.12.2009].
4. Mościcka A., (2009), Mobbing – aspekty psychologiczne. Materiały konferencyjne: Zakaz dyskryminacji i obowiązek przeciwdziałania mobbingowi w stosunkach pracy. Warszawa 26–27.03.2009 r., Instytut
Problemów Ochrony Zdrowia [CD-ROM].
Anti-Mobbing Policy as a Management Instrument
-
-
-
-
-
Summary
The concept of mobbing in the context of work psychology was introduced in the 1980s by
Heinz Leymann who, as far back as then, proved that psychic violence at work is both dangerous
and widespread occurrence. In recent years mobbing has become a serious social, economic and
health problem in many countries, also in Poland. This has not been caused by the increasing
dynamics of the occurrence but mainly by the growth of social consciousness in this field. The
word mobbing usually arouses controversy when its meaning happens to be over interpreted
or when it is used referring to situations that have nothing to do with mobbing. That is why
all the actions taken up by different media, national and social institutions aimed at making
society realise what mobbing really is and what its consequences are seem to be so important.
Considering the importance of advantageous psychosocial conditions of workplace and the
scale of occurrence of negative behaviours at workplace in different professional groups, the
Polish legislator has introduced some suitable anti-mobbing regulations into the Labour Code.
The aim of the following paper is to present the scheme of actions which can be taken by an
employer in order to prevent mobbing (both primary and secondary prevention) and to which
he is obliged by the Labour Code regulations. The consecutive stages of actions aimed at creating
anti-mobbing procedure being a practical tool of anti-mobbing policy inside of each work place.