mapa ryzyka jako narzędzie oceny ryzyka inwestycji technologicznej

Technologia i Automatyzacja Montażu
1/2012
MAPA RYZYKA JAKO NARZĘDZIE OCENY
RYZYKA INWESTYCJI TECHNOLOGICZNEJ
Grzegorz OROŃ
Działalność usługowa, która opiera się na wykonywaniu innowacyjnych projektów technologicznych, zawsze
obarczona jest dużym ryzykiem. Przed przystąpieniem
do realizacji takich projektów należy bezwzględnie: zidentyfikować, zmierzyć i zwalczyć jak najwięcej czynników mogących wywierać negatywny wpływ na projekt.
W wielu przypadkach zdarza się, że osoby podejmujące
decyzje o sposobie realizacji projektu nie dysponują odpowiednio przedstawioną wiedzą na temat ryzyka projektu. Z pomocą przychodzi zastosowanie mapy ryzyka,
prostego, ale bardzo skutecznego narzędzia, które może
być bardzo pomocne przy szybkim identyfikowaniu potencjalnych ryzyk występujących w projekcie.
Czym jest ryzyko?
W projektach konstrukcyjnych ryzyko może objawiać
się w bardzo wielu formach. Proces budowania nowej,
prototypowej maszyny zawsze jest czynnością, której
wynik jest bardzo niepewny. W odniesieniu do procesu
konstrukcyjnego, najbardziej adekwatnymi definicjami
ryzyka są:
–– „ryzyko oznacza, że na skutek niepełnej informacji
są podejmowane decyzje, które nie są optymalne
z punktu osiągnięcia celu” [4],
–– „ryzyko jest możliwością wystąpienia odchylenia faktycznego wyniku zamierzonego od wyników planowanych, przy czym odchylenie może być pozytywne
lub negatywne” [5].
W procesie opracowania nowej technologii, wytworzenia określonej rzeczy największą niedogodnością jest
konieczność zaplanowania na początku wszystkich zdarzeń, jakie mogą wystąpić w trakcie trwania całego procesu produkcyjnego. W praktyce współpraca przedsiębiorstwa, które potrzebuje uruchomić w swoim zakładzie
nową technologię, rozpoczyna się od złożenia zapytania
ofertowego do kilku firm zajmujących się projektowaniem
oraz wytwarzaniem maszyn. Zleceniodawca oczekuje,
że w stosunkowo krótkim czasie otrzyma pełną ofertę
kosztowo-terminową, która będzie zawierała: szczegółowy opis poszczególnych podzespołów urządzenia,
parametry pracy oraz terminy wykonania kolejnych etapów projektu. Na podstawie otrzymanych ofert podejmowana jest decyzja o realizacji przedsięwzięcia. Należy
jednak zauważyć, że rzetelne przygotowanie oferty na
wykonanie nowej technologii jest często nierealne na tak
wczesnym etapie. Firmy, aby sporządzić oferty w takich
przypadkach, podejmują ryzyko, przewidując, że uda się
wykonać dany projekt zgodnie z założeniami.
Postępowanie takie nie jest najlepszym rozwiązaniem,
ale w obliczu powszechnej konkurencji oraz przyjętych,
panujących, utartych na przestrzeni lat warunków współpracy między firmami, jest to jedyna akceptowalna forma.
Każdorazowa próba zmiany tego stanu rzeczy doprowadzi do realizacji tematu przez inna firmę, która potrafiła
dostosować się do panujących zasad.
Dodatkową trudnością dla osób planujących realizację innowacyjnego zlecenia technologicznego jest
brak narzędzi, które potrafiłyby w sposób jednoznaczny uwzględnić wszystkie ryzyka, jakie mogą wystąpić
podczas realizacji przedsięwzięcia i skalkulować je
w odpowiedni sposób. Biorąc pod uwagę liczbę oraz różnorodność czynników ryzyka, jakie odnoszą się do prototypowych urządzeń, opracowanie metody, która przed
realizacją wyeliminowałaby wszystkie negatywne zdarzenia wpływające na temat, jest niemożliwe.
Odmiany ryzyka, jakie mogą wystąpić podczas realizacji procesu technicznego, jakie należy uwzględnić już
na etapie projektowania inwestycji, są następujące [1]:
–– ryzyko, że projekt nie spełni wymagań funkcjonalności projektowanego urządzenia oraz odpowiedniej
trwałości, niezawodności itp.,
–– ryzyko przekroczenia planowanych nakładów na realizację poszczególnych etapów projektu lub pojawienie się zdarzeń, które doprowadzą do pojawienia
się dodatkowych kosztów występujących w projekcie,
–– ryzyko przekroczenia czasu trwania projektu,
–– ryzyko, że realizacja tematu pochłonie dodatkowe
zasoby, a opracowana technologia będzie funkcjonowała w sposób zawodny,
–– ryzyko, że po zrealizowaniu projektu eksploatacja
urządzenia będzie przebiegać odmiennie od założeń, a technologia nie zrealizuje swojej misji,
–– ryzyko, że realizacja projektu wpłynie negatywnie
na inne projekty realizowane równocześnie i zakłóci
funkcjonowanie całego działu w firmie (antagonizm
projektów),
–– ryzyko, że zmiana niezależnych czynników zewnętrznych spowoduje, że opracowywana technologia przestanie być potrzebna zleceniodawcy.
Jak widać z powyższego zestawienia, jest bardzo
wiele czynników ryzyka mogących wpływać na przebieg
procesu, którego celem jest opracowanie urządzenia
prototypowego. W praktyce zwykle osoba wykonująca
ofertę nie ma wiele czasu na sporządzanie długotrwałych i skomplikowanych obliczeń matematycznych, które
pozwoliłyby na dokładne oszacowanie wpływu poszczególnych czynników ryzyka na cenę oraz termin wykonania projektu. W takim przypadku dobrze jest zastosować
mapę ryzyka. Jest to narzędzie proste w użyciu i interpretacji, może być z powodzeniem stosowane w sytuacjach,
41
1/2012
gdy nie ma dużo czasu ani pokaźnych środków finansowych na wykonanie bardziej wnikliwej ekspertyzy.
Przy sporządzaniu mapy ryzyka dotyczącej projektu
inżynierskiego należy uwzględnić szczególnie 2 kategorie ryzyka, są to [1]:
•• ryzyko techniczne – spowodowane brakiem odpowiedniej wiedzy, która prowadziłaby do bezbłędnego wykonania projektu, brakiem przeprowadzenia
odpowiednich prób wstępnych odnośnie do nowo
opracowywanej technologii, brakiem odpowiedniego
nadzoru nad wykonywanym projektem, odchyleniami elementów otrzymanych od dostawców,
•• ryzyko harmonogramowe – powodowane niewłaściwym uwzględnieniem czasu potrzebnego na realizację poszczególnych zadań, niewielkimi kompetencjami wykonawców, zmaganiem się wykonawców
z problemami, które ujawniły się dopiero na etapie
projektowania, niedyspozycyjnością wykonawców
z powodów niezależnych (choroby) lub z powodów
zaangażowania w inne projekty.
Jest jeszcze jeden czynnik, który powinien być wzięty
pod uwagę w planowaniu realizacji projektów technologicznych. Przy zarządzaniu wieloma projektami prowadzonymi równolegle należy zwrócić uwagę na wzajemne
oddziaływania, jakie zachodzą między nimi. Należy tak
zaplanować poszczególne prace zadaniowe, aby nie dopuścić do zjawiska zwanego „antagonizmem projektów”
[2, 3]. Antagonizm wystąpi, jeżeli prace prowadzone nad
jednym projektem zaczynają mieć negatywny wpływ na
drugi. Zjawisko to może dotyczyć zarówno zasobów, jak
i środków finansowych oraz zaangażowania ludzi. Ze
względu na fakt, że dzisiejszy model zarządzania firmą
dąży do zmniejszania liczby pracowników oraz wymusza na pracownikach wszechstronne wyszkolenie we
wszystkich profilach działalności prowadzonych przez
dane przedsiębiorstwo, ryzyko wystąpienia zjawiska antagonizmu prowadzonych projektów znacznie wzrasta.
Jednocześnie jest to jedno z najbardziej niedocenianych
ryzyk, które w znaczący sposób może wpływać na przebieg projektu. Szczególnie niebezpieczny w zjawisku
antagonizmu projektów jest efekt domina, który, w skrajnych przypadkach, może doprowadzić do zablokowania
realizacji wszystkich projektów prowadzonych w danym
zakładzie. Dochodzi do sytuacji, w której pojedynczo prowadzone, rentowne i dobrze skalkulowane projekty stają
się niedochodowe lub zaczyna brakować czasu i środków na ich realizację. Jednocześnie nie ma skutecznego
sposobu na zmniejszenie lub wyeliminowanie tego rodzaju ryzyka. Najlepszym sposobem zapobiegania negatywnym skutkom wzajemnego „pożerania” się projektów
jest ciągły monitoring stanu wszystkich prowadzonych
prac i odpowiednio szybkie reagowanie. Dobrym sposobem jest posiadanie przygotowanych procedur, które
mogą być natychmiast, w sposób automatyczny wcielane
w działanie w przypadku zaistnienia potrzeby zwalczania
antagonizmu. Należy pamiętać, że mapa ryzyka przedstawia zestawienie ryzyk dla projektu, nie uwzględniając
oddziaływania między nimi. Na mapie ryzyka nie zostaną
uwzględnione skutki zjawiska antagonizmu projektów.
42
Technologia i Automatyzacja Montażu
Mapa ryzyka
Mapa ryzyka stanowi graficzne przedstawienie głównych, znaczących ryzyk dla danego przedsięwzięcia.
Przykładowa mapa ryzyka została pokazana na rys. 1.
Rys. 1. Wzór mapy ryzyka z opisanymi przykładowymi polami
Rodzaj zdarzenia (ryzyka), mogącego powodować
niepożądane efekty, jest iloczynem prawdopodobieństwa
zajścia zdarzenia i skutków, jakie za sobą niesie. Dlatego też mapę ryzyka może stanowić wykres, w którym na
osi poziomej odłożone zostało prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia, natomiast na osi pionowej uwzględniono dotkliwość skutków spowodowanych zaistnieniem
zdarzenia. Prawdopodobieństwo zaistnienia zdarzenia
zostało podzielone na 4 przedziały [1, 2]. W zależności
od specyfiki rozpatrywanego projektu oraz doświadczenia osób zaangażowanych w wykonanie ekspertyzy
liczba przedziałów oraz zakresy przedziałów mogą się
różnić, by odpowiednio oddać charakter przedsięwzięcia
w sposób umożliwiający najbardziej adekwatną ocenę. W opisywanym przykładzie wszystkie przedziały
są równe i co 25% definiują szansę na wystąpienie ryzyka jako: małą, średnią, wysoką oraz krytyczną. Dotkliwość skutków również może być rozpatrywana pod
różnymi kątami w zależności od realizowanego projektu.
W omawianym przypadku, dla uproszczenia przyjęto tylko dwie wartości liczbowe określające dotkliwość skutków, jakie mogą być generowane przez ryzyka projektu.
Możemy założyć, że dotkliwość określona jako 1 będzie
na tyle duża, że dalsza realizacja projektu nie będzie
miała już najmniejszego sensu, czyli nastąpi fiasko projektu. Projekt nie będzie w stanie wygenerować żadnej
korzyści dla jednostki, która go realizuje, więc najlepszym
rozwiązaniem w takiej sytuacji będzie zaprzestanie realizacji projektu. Dotkliwość określona mianem 0,5 oznacza
przekroczenie pewnej, ustalonej bariery minimalnych,
oczekiwanych korzyści z projektu dla wykonawcy. Skutki,
które przekraczają tę barierę, muszą być poddane szczegółowej analizie. Określić należy, czy ich dotkliwość jest
Technologia i Automatyzacja Montażu
dla wykonawcy projektu akceptowalna. Dotkliwość, która
znajduje się poniżej oznaczenia 0,5, może być określana
mianem akceptowalnej dla wykonawcy projektu, można
też założyć, że w sposób kontrolowany będzie można na
nią wpływać podczas realizacji projektu. Podobnie jak
w poprzednim przypadku wartość oraz liczba przedziałów opisująca skutki może być różna w zależności od
projektu. Dla lepszej czytelności mapę ryzyka można podzielić na 4 obszary. Obszary nr 1 i 4 charakteryzują się
dużą dotkliwością skutków, obszary nr 2 i 3 niską dotkliwością skutków.
Interpretacja oraz analiza mapy ryzyka ma kluczowe
znaczenie w podejściu do wyceny projektu oraz możliwości jego realizacji. Ryzyka (zdarzenia je powodujące),
które znajdują się w strefie nr 1 mapy ryzyka, charakteryzują się niskim prawdopodobieństwem wystąpienia
i niską dotkliwością skutków dla projektu. Są to „najlepsze” z możliwych do rozpatrywania ryzyk. Nie mają
większego wpływu na projekt, a reagować na nie można
w każdej chwili realizacji przedsięwzięcia. Zwykle zastosowanie niewielkich środków finansowych lub przeznaczenie dodatkowego czasu powoduje całkowite
wyeliminowanie takiego ryzyka z procesu. Diametralnie
odmienna sytuacja jest w przypadku zidentyfikowanych
ryzyk, które znajdą się w strefie nr 4. Ryzyko to ma bardzo duże prawdopodobieństwo zajścia przy jednoczesnym katastrofalnym oddziaływaniu na projekt. Nie można uruchomić projektu, który ma nierozwiązane ryzyko
w strefie 4 mapy ryzyka. Jeżeli taki projekt zostanie przyjęty do realizacji, jest ogromna szansa na niepowodzenie tego typu przedsięwzięcia. Najczęściej podjęcie do
realizacji tematu, nie rozwiązując ryzyka ze strefy nr 4,
kończy się fiaskiem projektu. Jeżeli podczas analizy ryzyka w projekcie zostanie zidentyfikowane jakieś zdarzenie, które trafi do strefy nr 4, należy przed uruchomieniem
projektu opracować metody, które pozwolą na zepchnięcie takiego zdarzenia ze strefy nr 4 do strefy nr 1 lub
nr 3. Bezwzględnie należy zminimalizować prawdopodobieństwo zajścia takiego zdarzenia albo doprowadzić do
zmniejszenia skutku, jaki będzie ono miało na końcowy
wynik projektu. W zależności od rodzaju ryzyka, środki,
jakie pozwolą zmienić strefę mapy na bardziej korzystną,
mogą być różne. Zalicza się do nich np.: dodatkowe nakłady, jakie będzie musiał ponieść klient będący odbiorcą
projektu, opracowane procedury, które w przypadku zajścia ryzyka pozwolą na szybszą reakcję (oszczędność
czasu), a także udział w projekcie dodatkowych ekspertów. W ostateczności możemy bronić się, przygotowując
umowę w odpowiedni sposób, aby wszystkim stronom
przedsięwzięcia uświadomić problem i sprawić, że kwestie prawne będą regulowały konsekwencje zajścia ryzyka dla każdej ze stron realizujących projekt.
Ryzyka, które zostaną zakwalifikowane do stref nr 1
i 3, powinny podlegać interpretacji osób odpowiedzialnych
za realizację projektu. W zależności od specyfiki projektu należy podjąć decyzję, które z ryzyk należy zwalczać
w fazie przygotowawczej projektu, a którymi możemy
zająć się dopiero w chwili, gdy wystąpią one podczas
1/2012
realizacji projektu. Przy podejmowaniu decyzji związanej
z czynnikami ryzyka ze stref nr 1 i nr 3 najbardziej pomocne jest doświadczenie oraz porównywanie projektu
z przedsięwzięciami podejmowanymi w przeszłości przez
innych. Analiza, jak wtedy poradzono sobie z problemami, może prowadzić do zastosowania skutecznej metody.
Przykład oceny ryzyka w projekcie
W roku 2009 w jednym z zakładów IMBiGS został
przyjęty do realizacji projekt urządzenia do wbijania
plastikowych listew w boki półki, rys. 2. Proces polegał
na stworzeniu oraz wdrożeniu innowacyjnej technologii
montażowej.
Rys. 2. Rysunek półki z wbitymi w boki listwami, produkt końcowy technologii wbijania listew [6]
Przed sporządzeniem oferty oraz późniejszym podpisywaniem umowy nie została wykonana mapa ryzyka,
która, jak się później okazało, mogłaby doprowadzić do
uniknięcia wielu problemów podczas realizacji projektu.
Na rys. 3 został przedstawiony wygląd mapy ryzyka, jaka
powinna być sporządzona przed opracowaniem oferty
handlowej.
Rys. 3. Mapa ryzyka z naniesionymi czynnikami ryzyka: A – ryzyko źle podanej listwy (zastosowana metoda podawania listew
nie będzie skuteczna), B – ryzyko nieprawidłowego wbicia listwy
w bok półki (zastosowanie konstrukcyjne nie będzie skuteczne),
C – ryzyko niedowartościowanej wyceny nakładów inwestycyjnych na realizację projektu, D – ryzyko, że podczas realizacji
projektu będą zużywane nadmierne zasoby, E – ryzyko, że zostanie przekroczony czas realizacji projektu, F – ryzyko zmiany
zapotrzebowania na projekt ze strony klienta
43
1/2012
Od strony technologicznej projekt zawierał dwa punkty, na które powinna zostać zwrócona szczególna uwaga.
Ryzyko źle podanej listwy (A) oraz ryzyko nieprawidłowego wbicia listwy w bok półki (B). Obydwa te zdarzenia
odnosiły się do tego, że przyjęte rozwiązania konstrukcyjne nie będą pracowały zgodnie z oczekiwaniami. Jak wynika z mapy ryzyka, zdarzenie (A) znajduje się w strefie
nr 4. Ponieważ, nawiązując do poprzedniego paragrafu,
nie możemy uruchomić projektu z nierozwiązanym tego
typu zdarzeniem, podejmujemy działania zmierzające do
przesunięcia tego ryzyka w inną strefę. Zrobiono to przez
wykonanie modelu układu podawania listew, co wytyczyło drogę postępowania przy konstruowaniu urządzenia
docelowego i zmniejszyło prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka. Ryzyko to zostało przesunięte do strefy nr 1.
Ryzyko dotyczące niepewnego wbijania jest od początku w strefie nr 1, więc biorąc pod uwagę, że nie wpływa drastycznie na projekt, możemy go nie zwalczać na
etapie oferty, zajmiemy się tym podczas realizacji projektu. Ryzyko oznaczone jako (C) dotyczy wielkości kosztów opracowania nowej technologii. Jest ono w 4 strefie,
więc musimy się nim zająć od razu. Metodą na zwalczenie tego ryzyka jest wykonanie odpowiedniej kalkulacji
kosztów. Cena tego typu przedsięwzięcia powinna być
„adekwatna do usługi”. Oszacować ją można, kierując
się doświadczeniami z przeszłości oraz odpowiednimi
konsultacjami z osobami, które podejmowały podobne
decyzje dotyczące kosztów projektów. Jeżeli to możliwe,
należy skontaktować się z jednostkami, które realizowały
podobne przedsięwzięcie i skorzystać z ich doświadczeń.
Jednak w odniesieniu do mapy ryzyka cena usługi powinna zawierać odpowiedni bufor bezpieczeństwa, który
w razie wystąpienia zwiększenia kosztów nie spowoduje
bardzo negatywnego skutku w prowadzonym projekcie.
Wprowadzenie odpowiedniej nadwyżki cenowej powoduje przesunięcie ryzyka do strefy nr 3, czyli prowadzi do
zmniejszenia negatywnych skutków realizacji projektu.
Ryzyko oznaczone jako (D) stanowi nadmiernie zużywające się zasoby podczas realizacji projektu oraz nadmierne zaangażowanie zakładu realizującego projekt.
Ryzyko znajduje się w strefie nr 4, więc należy je rozwiązać na samym początku. Jeżeli opracowana zostanie
procedura, która będzie mogła być uruchomiana w chwili
zaistnienia tego ryzyka, to uda się ograniczyć negatywne
skutki realizacji projektu. Jeżeli przed podjęciem inwestycji przewidziane zostaną podstawowe dodatkowe zasoby, które będą mogły być natychmiast przekazane do
projektu, to zmniejszymy prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka. Tak więc ryzyko uda się przesunąć ze strefy
nr 4 do strefy nr 2.
Ryzyko oznaczone jako (E) dotyczy czasu, jaki zostanie przewidziany na realizację przedsięwzięcia. Prawdopodobieństwo niedotrzymania terminu jest przy tego typu
projektach zwykle wysokie, ale z zastosowaniem odpowiednich zapisów w umowie oraz negocjacji z klientem
jesteśmy zwykle w stanie ograniczyć wysokość skutków,
jakie niesie ze sobą to ryzyko. Poza tym podczas realizacji projektu możemy łatwo monitorować stopień zaawan44
Technologia i Automatyzacja Montażu
sowania prac i w razie potrzeby odpowiednio reagować.
Dlatego ryzyko to zostało zakwalifikowane do strefy nr 3.
Ostatnim z rozważanych zdarzeń jest ryzyko związane z samym interesariuszem projektu, a ściśle z tym,
że opracowywana technologia przestanie być potrzebna
w trakcie realizacji projektu, ponieważ np. na rynku pojawił się nowszy produkt lub zmieniła się moda w danej
dziedzinie. Ryzyka tego nie jesteśmy w żaden sposób
w stanie ocenić ani przewidzieć na początku. Zostało
ono zakwalifikowane do grupy nr 2 z tego względu, że
w równym stopniu dotyczy zleceniodawcy, jak i wykonawcy projektu. Odpowiednim zapisem prawnym w umowie
możemy je minimalizować do akceptowalnego poziomu.
W opisywanym przykładzie na pewno można by
uwzględniać jeszcze więcej ryzyk mogących wpływać
negatywnie na projekt, ale pamiętajmy, że chodzi nam
o stworzenie czytelnego i funkcjonalnego narzędzia do
oceny opłacalności. Przeprowadzenie podobnego toku
postępowania sprawia, że osoby piszące ofertę oraz
podejmujące decyzję o wykonywaniu projektu nabywają
większą świadomość o skali i trudnościach, jakie mogą
wystąpić w danym temacie. Sprawia to, że przygotowana
przez nie oferta będzie bardziej rzetelna, a ewentualna
realizacja przedsięwzięcia będzie miała większe szanse
powodzenia.
Mapa ryzyka nie jest narzędziem idealnym. Wszystkich czynników ryzyka nie da się zidentyfikować, zmierzyć i zwalczyć. Praca inżynierska często jest obarczona
wysokim ryzykiem. Szczególnie konstruktorzy podejmujący się realizacji nowego, innowacyjnego tematu narażeni są na wiele niespodzianek, które znacznie komplikują ich pracę. Ponieważ mapa ryzyka pokazuje najbardziej
niepewne sfery realizacji projektu, osoby zarządzające
mogą tak operować dostępnymi zasobami, aby maksymalnie wspomóc naukowców. Należy podkreślić, że
w każdej fazie realizacji projektu należy prowadzić odpowiedni audyt, który pozwoli na wczesne wykrycie potencjalnych zagrożeń dla projektu i podjęcie działań zapobiegawczych.
Podsumowanie
Projekty inwestycyjne wiążą się z bardzo dużym ryzykiem niepowodzenia. Decyzja dotycząca przyjęcia do
realizacji tego typu przedsięwzięć nie powinna być podejmowana chaotycznie. Jednak obecne realia rynkowej,
drapieżnej konkurencji wymuszają na firmach szybką reakcję na zapytania ofertowe. Osoby przygotowujące wycenę oraz harmonogram prac nierzadko muszą działać
pod presją czasu, a oferty przez nich opracowywane muszą zawierać jak najwięcej konkretnych danych na temat
opracowywanej technologii.
Mapa ryzyka jest przejrzystym, zrozumiałym oraz łatwym do przygotowania narzędziem, które może być bardzo pomocne w prawidłowej interpretacji skali trudności
danego projektu. Jednocześnie jest to narzędzie łatwe
do zrozumienia i interpretacji, co sprawia, że osoby podejmujące decyzję lub wyrażające zgodę na realizację
Technologia i Automatyzacja Montażu
tematu mają ułatwione zadanie. Nie należy jednak zapominać o tym, że poprawne sporządzenie mapy ryzyka,
oraz jej analiza w dużej mierze zależą od doświadczenia
osoby wykonującej ofertę. Nie jest to z pewnością narzędzie idealne, jednak, w wielu przypadkach, pozwala
na wczesne zlokalizowanie potencjalnych słabych stron
tematu, a co za tym idzie wczesne podjęcie skuteczniejszych działań zapobiegawczych.
1/2012
LITERATURA
3. Pierścionek Z.: Zarządzanie Strategiczne w Przedsiębiorstwie. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010.
4. Gruszka B., Zawadzka Z.: Ryzyko w działalnosci
bankowej. Zabezpieczenia systemowe. Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1992.
5. Buschgen H.E.: Przedsiębiorstwo bankowe. Poltext,
Warszawa 1997.
6. Łunarski J., Pergałowski S.: Zautomatyzowane wytwarzanie półek meblowych. Technologia i Automatyzacja Montażu nr 2/2011.
1. Łunarski J.: Inżynieria systemów i analiza systemowa. Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej,
Rzeszów 2010.
2. Rogowski W.: Rachunek efektywności inwestycji.
Walters Cluwer Business, Warszawa 2008.
_______________________
Mgr inż. Grzegorz Oroń jest pracownikiem Instytutu Mechanizacji Budownictwa i Górnictwa Skalnego w Warszawie.
45