Zarządzanie przez efekty jako integralna część funkcji personalnej

Zeszyty
Naukowe nr
679
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
2005
Aleksy Pocztowski
Katedra Zarządzania Personelem
Zarządzanie przez efekty
jako integralna część funkcji
personalnej
1. Wstęp
Potrzebę zarządzania przez efekty (performance management) dostrzeżono
w praktyce i w teorii zarządzania już dawno, zaowocowało to rozwojem różnych
ujęć tego zagadnienia oraz tworzeniem narzędzi mających wspierać rozwiązywanie praktycznych problemów. Zwraca jednak uwagę fakt, że problematyka ta
nie doczekała się całościowego ujęcia w polskiej literaturze przedmiotu z zakresu
zarządzania zasobami ludzkimi, w odróżnieniu do literatury anglojęzycznej,
gdzie traktowana jest ona jako integralny składnik systemu zarządzania zasobami
ludzkimi. Tymczasem obserwowane przewartościowanie w podejściu do miejsca
funkcji personalnej w organizacji i do roli pełniących ją osób, uzasadnia potrzebę
kompleksowego ujęcia kluczowego problemu, jakim niewątpliwie jest efektywność
i sposób zarządzania nią we współczesnych organizacjach. W związku z powyższym w artykule podjęto próbę przedstawienia zarządzania przez efekty jako
elementu systemu zarządzania zasobami ludzkimi na tle współczesnego podejścia
do zarządzania efektywnością w organizacji.
Przykładem mogą być publikacje całościowo ujmujące problematykę zarządzania zasobami ludzkimi, które pojawiły się w ostatnich latach na polskim rynku: [Zarządzanie… 2002;
Szkice… 2002; Zarządzanie… 1998; Zasoby… 1999; Pocztowski 2003; Oleksyn 2001; Janowska
2002; Adamiec, Kożusznik 2000].
ZN679.indb 5
1/30/08 1:28:02 PM
Aleksy Pocztowski
2. Geneza i przesłanki zarządzania przez efekty
Zarządzanie przez efekty jest przykładem zagadnienia, w odniesieniu do którego można mówić o ciągłości i zmianie. Ta pierwsza wynika z uniwersalnego
znaczenia efektywności w funkcjonowaniu każdej organizacji, druga natomiast
ze zmieniającego się na przestrzeni lat podejścia do jej postrzegania. Genezy
współczesnego ujęcia zarządzania przez efekty można wprawdzie upatrywać
w tradycyjnym zarządzaniu przez cele (management by objectives) [Humble 1975;
Załęski 1993; Antoszkiewicz, Pawlak 2000], które jednak w praktyce nierzadko
przybierało formę zbiurokratyzowanego i jednostronnego systemu ustalania celów
i oceniania według zasady „z góry w dół” w oderwaniu od innych składników
funkcji personalnej, co w konsekwencji doprowadziło do zdyskredytowania go
i poszukiwania nowych rozwiązań wykorzystujących nowe koncepcje w zarządzaniu [Armstrong 2002, s. 391]. Współczesne zarządzanie przez efekty nawiązuje
również do techniki zarządzania przez wyniki, zakładającej tworzenie centrów
kosztów i centrów zysków oraz obszarów odpowiedzialności, zwiększanie swobody działania kierowników i pracowników, rozwijanie zarządzania przedsiębiorczego [Drucker 1992, 1994].
Wśród czynników, które wpłynęły na wdrażanie zarządzania przez efekty
należy wymienić w pierwszej kolejności rosnącą konkurencyjność na coraz bardziej umiędzynarodowionym rynku, która wywiera presję na ustawiczne doskonalenie efektywności wewnątrz organizacji jako czynnik jej przetrwania i rozwoju.
Istotny wpływ na pojmowanie istoty efektywności oraz zarządzanie nią wywarły
koncepcje teoretyczne w zarządzaniu, podkreślające szczególne i rosnące znaczenie kapitału ludzkiego wśród czynników konkurencyjności przedsiębiorstw.
Innowacje technologiczne są kolejnym czynnikiem wpływającym na podejście do
zarządzania przez efekty, przyczyniają się bowiem do uzyskiwania przez firmy
przewagi konkurencyjnej, wymagają więc nowych kompetencji od ludzi, którzy
się nimi posługują oraz nowych systemów kierowania zespołami. Restrukturyzacja organizacyjna, której doświadczają przedsiębiorstwa w ostatnich kilkunastu
latach, wpływa na zmianę tradycyjnych ról kierowniczych oraz oczekiwań pod
adresem pracowników, co przekłada się bezpośrednio na sposób zarządzania
lub inaczej mówiąc podejście do formułowania celów, monitorowania ich realizacji i oceniania efektów. Na potrzebę implementacji zintegrowanych systemów
zarządzania przez efekty wskazują również analizy i oceny stosowanych praktyk
w zakresie oceniania i wynagradzania pracowników, z których wynikają mankamenty np. rocznych ocen okresowych czy też problemy z wdrażaniem systemów
wynagradzania za efekty. Można więc stwierdzić, że zarządzanie przez efekty
ZN679.indb 6
Czynniki te zostały obszernie omówione m.in. w: [Williams 2000, s. 2–9].
1/30/08 1:28:02 PM
Zarządzanie przez efekty jako integralna część…
wynika zarówno z przyczyn znajdujących się w otoczeniu organizacji, jak i wymagań płynących ze strategii, struktury i kultury organizacyjnej przedsiębiorstw.
3. Istota zarządzania przez efekty
Zarządzanie przez efekty może być rozpatrywane z różnych perspektyw, czego
rezultatem są odmienne definicje efektywności i pojęć pokrewnych, takich jak
produktywność, wydajność, skuteczność, sprawność oraz różne ujęcia procesu
zarządzania efektywnością, które można spotkać w literaturze przedmiotu. Ze
względu na ramy opracowania nie będziemy tych różnic szczegółowo omawiać,
ograniczając się konstatacji tego faktu oraz przyjęcia określonego rozumienia
efektywności, odnosząc ją do stopnia przejawiania się cech, zachowań i wyników
ludzkich działań związanych z wykonywaną pracą [Jackson, Schuler 2003, s. 454].
Jest to więc szersze ujęcie efektywności, wykraczające poza tradycyjne wąskie jej
odnoszenie do stopnia osiągnięcia założonych celów. Należy bowiem przyjąć, że
zachowania stanowią nie tylko wkład w osiągnięty wynik, ale same w sobie są
wynikiem umysłowego i fizycznego wysiłku ludzi. Podobne stwierdzenie można
odnieść do szeroko rozumianych cech (wiedzy, umiejętności, zdolności, postaw,
wartości), które z jednej strony są podstawą zachowań ludzi w procesach pracy,
z drugiej zaś są wynikiem określonej aktywności ludzkiej i wpływu czynników
sytuacyjnych. W świetle powyższych uwag przyjmiemy, że zarządzanie przez
efekty jest sformalizowanym i zintegrowanym procesem kształtowania cech,
zachowań i wyników ludzkich działań związanych z wykonywanych pracą, którego celem jest wnoszenie wkładu w sukces organizacji.
Jak już wspomniano wcześniej, zarządzanie przez efekty może być rozpatrywane na różnych poziomach, począwszy od efektywności poszczególnych pracowników, a skończywszy na efektywności całej organizacji. Pomiędzy nimi można
rozróżnić wiele innych poziomów, na których może być praktykowane zarządzanie
przez efekty, np. poziom zespołów, poziom procesów, poziom jednostek organizacyjnych. Można więc przyjąć, że w całościowym ujęciu system zarządzania przez
efekty powinien obejmować minimum trzy elementy:
– zarządzanie efektywnością całej organizacji,
– zarządzanie efektywnością pracowników,
– integrację zarządzania efektywnością na poziomie jednostkowym i organizacyjnym [Williams 2000, s. 9].
Zarządzanie przez efekty na poziomie całej organizacji wiąże się z planowaniem priorytetów w obszarze celów organizacyjnych, przy uwzględnieniu misji
firmy, wizji i strategii jej rozwoju oraz w kontekście czynników sytuacyjnych.
Drugim elementem zarządzania przez efekty na poziomie całej organizacji jest
doskonalenie efektywności za pomocą takich metod, jak kompleksowe zarządzanie
ZN679.indb 7
1/30/08 1:28:02 PM
Aleksy Pocztowski
jakością (TQM), reinżynieria procesów biznesowych (BPR), benchmarking, analiza konkurencji, badanie opinii pracowników. Trzecim składnikiem zarządzania
przez efekty na tym poziomie jest monitoring (przegląd) efektywności, polegający
na pomiarze oraz ewaluacji w ramach procedur audytu wewnętrznego.
Zarządzanie przez efekty na poziomie jednostki (zespołu) obejmuje również
trzy główne składniki, tj. planowanie zadań w obszarze efektywności, stymulowanie efektywnych zachowań w procesie pracy oraz ocenę efektów. W fazie
planowania uzgadniania się efekty, które zamierza się osiągnąć w odniesieniu do
obszaru zadaniowego danej osoby lub zespołu, zachowań prowadzących do skutecznej realizacji zadań oraz cech (kompetencji) warunkujących tę skuteczność.
W fazie stymulowania efektywności punkt ciężkości spoczywa na monitorowaniu
bieżących działań, udzielaniu wsparcia oraz informacji zwrotnej umożliwiającej
korygowanie stosowanych praktyk. Faza oceny efektów zamyka określony cykl
zarządzania przez efekty, otwierając jednocześnie kolejny. Do głównych zadań
w tej fazie należą: wykonanie sformalizowanej i całościowej ewaluacji osiągniętych efektów, ustalenie przyczyn ewentualnych błędów, dokonanie modyfikacji
przyszłych działań.
Ogromne znaczenie w systemie zarządzania przez efekty ma integracja działań
na poziomie całej organizacji i na poziomie indywidualnych pracowników w celu
osiągnięcia możliwie wysokiej spójności między efektami poszczególnych osób
a efektywnością organizacyjną. Mimo że z teoretycznego punktu widzenia wydaje
się to oczywiste, to jednak w praktyce często nie jest łatwe do zrealizowania na
skutek np. niedoinformowania pracowników co do priorytetów czy też braku
zrozumiałego przełożenia ich działań na efekty organizacyjne. Na rys. 1 przedstawiono zintegrowany model zarządzania przez efekty, zawierający perspektywę
całej organizacji oraz indywidualnych pracowników.
Punktem wyjścia w zintegrowanym modelu zarządzania przez efekty jest określenie misji i wizji oraz ich komunikacja wszystkim członkom organizacji. Na
poziomie całej organizacji powinny być też określone standardy odnoszące się do
efektywności na różnych poziomach organizacyjnych oraz zasady oceny wkładu
poszczególnych jednostek organizacyjnych w realizację strategii. Stanowią one
podstawę kształtowania poszczególnych procesów zarządzania przez efekty.
W literaturze przedmiotu i w praktyce zarządzania można spotkać różne ujęcia cyklu zarządzania przez efekty na poziomie indywidualnych pracowników bądź ich zespołów oraz różne terminy
stosowane do opisu poszczególnych etapów, np. w ramach etapu planowania efektów: ustalanie celów
zadań, standardów, zachowań, kryteriów, wyników kluczowych, obszarów odpowiedzialności; na
etapie doskonalenia efektywności spotyka się z kolei takie określenia, jak: monitorowanie zachowań
i wyników, wzmacnianie zachowań, wygaszanie zachowań, sprawowanie bieżącej kontroli; w fazie
oceny efektów pojawiają się działania związane z mierzeniem, oceną, informacją zwrotną, modyfikowaniem zadań, zachowań, kompetencji w przyszłości.
ZN679.indb 8
1/30/08 1:28:02 PM
Zarządzanie przez efekty jako integralna część…
Elementarny proces zarządzania przez efekty odbywa się na poziomie indywidualnego pracownika lub zespołu, przyjmując najczęściej formę powtarzającego
się okresowo cyklu. Pierwszą jego fazą jest planowanie efektów, polegające na
określeniu celów (zadań, wyzwań) w obszarze rozwoju kompetencji, kształtowania zachowań oraz wyników pracy, jak również ewentualnie planów działań.
Kluczową sprawą na tym etapie jest takie sformułowanie przyszłych efektów,
by ich osiągnięcie przyczyniało się do realizacji celów strategicznych. Ponadto
należy dążyć do uzyskania wysokiego poziomu akceptacji planowanych efektów
ze strony poszczególnych pracowników lub zespołów oraz ich zaangażowania.
Głównym zadaniem w okresie wyznaczonym z jednej strony przez planowanie
efektów, a z drugiej przez ich ewaluację jest stymulowanie (motywowanie) pracowników do realizacji ustalonych zadań. Odbywa się to poprzez obserwowanie
i dokumentowanie ich wysiłku oraz uzyskiwanych bieżących wyników, dostarczanie im informacji zwrotnej, wspieranie merytoryczne i emocjonalne. Chodzi tu
o kreowanie środowiska pracy wspierającego zachowania proefektywnościowe.
Misja, wizja,
strategia organizacji
Planowanie efektów
na poziomie jednostek
organizacyjnych
Ewaluacja efektywności
Planowanie efektów
na poziomie pracowników
(zespołów)
Stymulowanie efektywności
Rys. 1. Zintegrowane podejście do zarządzania przez efekty
Źródło: opracowanie własne na podstawie literatury przedmiotu.
Elementarny cykl zarządzania przez efekty kończy z reguły etap ewaluacji
zadań ustalonych do realizacji w danym okresie. Ewaluacja powinna mieć charakter formalnego przeglądu osiągnięć w obszarze wyników, zachowań i kompetencji.
Jego podstawą powinien być pomiar ilościowy i jakościowy, odnoszący się przede
ZN679.indb 9
1/30/08 1:28:03 PM
Aleksy Pocztowski
10
wszystkim do stopnia osiągnięcia ustalonych celów, a nie porównywania z innymi
[Williams 2000, s. 19]. Na tej podstawie tworzy się informacja zwrotna dla pracowników (zespołów), która jest wykorzystywana przy planowaniu efektów na
następny okres. Ewaluacja dostarcza ponadto informacji o wkładzie poszczególnych pracowników (zespołów) w realizację celów jednostek organizacyjnych oraz
całej firmy. Naturalną konsekwencją ewaluacji są decyzje personalne dotyczące
wynagradzania, szkolenia czy też realokacji pracowników.
Z przedstawionych powyżej rozważań na temat istoty i uwarunkowań zarządzania przez efekty wynika, że jego podstawą jest filozofia zarządzania raczej
przez porozumienie niż poprzez kontrolę. Nie chodzi bowiem o to, by narzucać
i wymuszać realizację określonych celów, ale o to, by skupiać pracowników wokół
realizacji celów poprzez budowanie organizacyjnego zaangażowania, otwarty styl
komunikowania się, zapewnianie informacji zwrotnej. Do innych zasad zarządzania przez efekty należą: umiejętne przełożenie celów przedsiębiorstwa na zadania
jednostek organizacyjnych, zespołów i indywidualnych pracowników; konsekwentne, ciągłe doskonalenie efektywności w czasie; praktykowanie pomiaru efektów
w odniesieniu do ustalonych wcześniej standardów; objęcie systemem planowania,
stymulowania i ewaluacji efektów wszystkich pracowników; przestrzeganie zasad
etycznych [Armstrong 2002, s. 387–388].
4. Zarządzanie przez efekty a inne elementy funkcji
personalnej
Przedstawiona uprzednio integracja zarządzania przez efekty na poziomie
organizacji i indywidualnych pracowników oraz szczebli pośrednich ma charakter
pionowy, zmierza bowiem do integracji efektów na różnych poziomach organizacyjnych. Obok niej można wyróżnić również integrację poziomą, czyli integrację
zarządzania przez efekty z innymi obszarami zadaniowym w ramach funkcji
personalnej, która obejmuje ogół zadań i działań związanych z funkcjonowaniem
ludzi w organizacji, a jej aspekt regulacyjny określany jest mianem zarządzania
zasobami ludzkimi. Zarządzanie przez efekty zajmuje przy tym centralne miejsce
w układzie działań składających się na funkcję personalną, pełniąc rolę integrującą pozostałe elementy [Armstrong 2002, s. 391] oraz posiadającą znaczenie
strategiczne z punktu widzenia osiągania bieżących i długofalowych celów przedsiębiorstwa [Mello 2002, s. 298]. Ilustruje to rys. 2.
Przedstawione na rys. 2 zarządzanie przez efekty w układzie pozostałych
składników funkcji personalnych oraz wewnętrznych i zewnętrznych uwarunTaką formę przybrało w przeszłości w wielu przedsiębiorstwach stosowanie techniki zarządzania przez określanie celów, co zawiodło i technikę odrzucono.
ZN679.indb 10
1/30/08 1:28:03 PM
Zarządzanie przez efekty jako integralna część…
11
Otoczenie bliższe i dalsze
Strategia
organizacji
Czynniki
wewnętrzne
Strategia ZZL
Proces zarządzania
przez efekty:
Planowanie
efektów
Stymulowanie
efektów
Ewaluacja
efektów
Struktura organizacyjna
Pozostałe procesy
w obszarze ZZL:
Planowanie zasobów
ludzkich
Kształtowanie stanu
i struktury zatrudnienia
Kształtowanie
wynagrodzeń
Rozwój zasobów
ludzkich
Kształtowanie warunków
i stosunków pracy
Szacowanie wartości
kapitału ludzkiego
Administrowanie
sprawami personalnymi
Kultura organizacji
Rys. 2. Integracja pozioma zarządzania przez efekty z innymi składnikami funkcji
personalnej
Źródło: opracowanie własne.
kowań zarządzania zasobami ludzkimi obejmuje tak istotne jego elementy, jak:
ustalanie celów działania indywidualnych pracowników i zespołów; budowanie
zaangażowania członków organizacji wokół realizacji jej misji; mierzenie osiąganych efektów w obszarze doskonalenia kompetencji, zachowań i wyników;
stymulowanie procesów komunikowania się poprzez zapewnienie informacji
zwrotnej oraz ocenianie. Z wieloma innymi składnikami funkcji personalnej
zarządzanie przez efekty pozostaje we wzajemnych relacjach. W odniesieniu do
planowania zasobów ludzkich w organizacji można powiedzieć, że zarządzanie
przez efekty dostarcza informacji do budowania planów działań bieżących i długofalowych z jednej strony, z drugiej zaś pozostaje pod wpływem ogólnych planów
działalności przedsiębiorstwa, w tym tych dotyczących zatrudnienia. Obserwacje
poczynione w całym procesie zarządzania przez efekty mogą być wykorzystywane
ZN679.indb 11
1/30/08 1:28:04 PM
12
Aleksy Pocztowski
w kształtowaniu zatrudnienia, mającym na celu jego optymalizację poprzez lepsze
dostosowanie popytu i podaży na wewnętrznym rynku pracy. Z drugiej zaś strony
precyzyjny dobór pracowników do zespołów czy też obsady indywidualnych stanowisk pracy jest istotnym czynnikiem powodzenia w zarządzaniu przez efekty.
Zarządzanie przez efekty jest ściśle związane z rozwojem zasobów ludzkich,
stymuluje bowiem procesy uczenia się w organizacji, wspierając pracowników
w planowaniu kariery oraz dostarczając informacji o potrzebach w zakresie inwestowania w rozwój kapitału ludzkiego. Zdaniem niektórych autorów jest to główny
cel zarządzania przez efekty, znacznie ważniejszy niż np. wykorzystywanie go do
celów polityki płacowej w przedsiębiorstwie [Armstrong 2002, s. 392]. Należy jednak w tym miejscu podkreślić, że informacje uzyskiwane w procesie zarządzania
przez efekty, szczególnie wyniki ewaluacji, stanowią istotny czynnik kształtowania
wynagrodzeń. Znajduje to odzwierciedlenie w systemach wynagrodzeń według
efektów tzw. performance related pay (PRP). W oczywisty sposób następuje tu
też wpływ sposobu wynagradzania na przebieg całego procesu zarządzania przez
cele, szczególnie na motywację pracowników do angażowania się w ustalanie
celów, ich realizację oraz poszukiwanie usprawnień. Implementacja procesu zarządzania przez efekty ułatwia szacowanie wartości kapitału ludzkiego w organizacji
poprzez ocenę wartości dostarczanych przez indywidualnych pracowników oraz
zespoły wewnętrznym i zewnętrznym odbiorcom efektów ich pracy. Zarządzanie
przez efekty stanowi też źródło danych dla systemów informacji, które stanowią
podstawę nie tylko administrowania bieżącymi sprawami osobowymi, ale również
kształtowania polityki personalnej na poziomie operacyjnym i strategicznym.
Zarządzanie przez efekty przybiera najczęściej formę cyklu, na który składają
się planowanie efektów, stymulowanie do osiągania efektów oraz ich ewaluacja.
Istotną sprawą z organizacyjnego punktu widzenia jest czas trwania cyklu, z którym wiąże się pomiar efektów i dostarczanie pracownikom kompleksowych informacji zwrotnych, przy założeniu, że pojedyncze informacje zwrotne dostarczane
są pracownikom na bieżąco. W praktyce spotyka się rozwiązania bazujące na
regularnych okresach czasu np. rok, pół roku, kwartał lub też na okresach trwania
danej pracy (projektu). Przy pracach prostych okres ten może być bardzo krótki,
liczony nawet w minutach, natomiast przy pracach złożonych, np. najwyższego
kierownictwa, obejmować może kilka lat. W literaturze przedmiotu zwraca się
uwagę, że przy projektowych formach pracy, które są coraz częściej stosowane,
dogodnym okresem przeglądu efektów jest półmetek trwania przedsięwzięcia
[Jackson, Schuler 2003, s. 467].
Zarządzanie przez efekty, tak jak i pozostałe procesy w obszarze funkcji
personalnej, realizowane powinno być w podstawowym układzie podmiotowym
tworzonym przez kierowników liniowych, pracowników i specjalistów do spraw
personalnych [Jackson, Schuler 2003, s. 494]. Tę triadę uzupełniają naczelne kie-
ZN679.indb 12
1/30/08 1:28:04 PM
Zarządzanie przez efekty jako integralna część…
13
rownictwo (zarząd), odpowiedzialne za strategiczną integrację celów zarządzania
przez efekty z nadrzędnymi celami przedsiębiorstwa oraz doradcy personalni, którzy mogą dostarczyć specjalistycznego know-how w postaci np. metod pomiaru
efektów, systemów ocen pracowniczych, systemów informatycznych wspierających
zarządzanie zasobami ludzkimi. Identyfikacja i klasyfikacja ról pełnionych przez
poszczególnych aktorów w procesie zarządzania przez efekty jest sprawą umowną
i powinna być dostosowana do specyfiki działania danej organizacji (m.in. jej rozmiarów, kultury organizacyjnej), stąd poniższa propozycja jest jedną z możliwych
i zwraca uwagę na role o znaczeniu uniwersalnym. Tak więc do podstawowych ról
menedżerów liniowych można zaliczyć: wspieranie pracowników w planowaniu
efektów, zapewnienie środków umożliwiających sprawne wykonywanie pracy,
dostarczanie informacji zwrotnej na temat osiąganych efektów, mierzenie tych
efektów, diagnozowanie czynników wpływających na osiągane przez pracowników efekty, rozwijanie strategii doskonalenia efektów pracowników i zespołów,
poszukiwanie i akceptowanie informacji zwrotnych na temat efektów własnej
pracy. Wśród ról, które powinni podejmować pracownicy, wymienić należy:
partycypowanie w ustalaniu efektów, w diagnozowaniu wpływających na nie
czynników oraz doskonaleniu ich w przyszłości; dostarczanie innym informacji
zwrotnej o osiąganych przez nich efektach oraz akceptowanie otrzymywania takiej
informacji zwrotnej o własnej pracy od innych; rozwijanie kompetencji koniecznych dla sprawnego działania; współpraca z kierownikiem liniowym i specjalistą
do spraw personalnych w całym procesie zarządzania przez efekty. Menedżerowie
i specjaliści do spraw personalnych ponoszą odpowiedzialność za to, by system
zarządzania przez efekty był dostosowany do specyfiki firmy oraz zintegrowany
z pozostałymi elementami systemu zarządzania zasobami ludzkimi. Do innych
ważnych ról należą: udzielanie wsparcia merytorycznego kierownikom liniowym
i pracownikom, organizowanie szkoleń rozwijających kompetencje niezbędne
do funkcjonowania w systemie zarządzania przez efekty, zapewnienie obsługi
administracyjnej całego procesu, dostarczanie narzędzi wykorzystywanych np. do
planowania efektów, ich mierzenia i ewaluacji.
Pełnienie powyższych ról wymaga rozwijania przez osoby uczestniczące
w procesie zarządzania przez cele, w tym w szczególności menedżerów, następujących umiejętności:
– formułowania celów, obejmującego m.in. identyfikację kluczowych czynników sukcesu, ustalanie priorytetów, dokonywanie wyboru,
– dokonywania oceny efektów, z uwzględnieniem przyjętych kryteriów, przeprowadzając analizę ich spełnienia, podsumowując, szacując i komunikując wynik
oceny,
– stosowania coachingu polegającego na instruowaniu, doradzaniu, dostarczaniu
informacji zwrotnych, zachęcaniu pracowników do doskonalenia efektywności,
ZN679.indb 13
1/30/08 1:28:04 PM
Aleksy Pocztowski
14
– delegowania czyli powierzania pracownikom do wykonania zadania, uprawnienia i odpowiedzialność, przy równoczesnym monitorowaniu osiąganych efektów w odniesieniu do przyjętych standardów,
– udzielania wsparcia pracownikom, obejmującego rozpoznawanie potrzeb
pracowników w tym względzie, panowanie nad emocjami, udzielanie porad,
– komunikowania się, czyli słuchania, mówienia oraz bycia dostępnym dla
pracowników,
– motywowania, w tym m.in.: ustalania efektów na właściwym poziomie, określania kluczowych obszarów efektywności, zapewnienia wymaganych środków
w zmieniających się warunkach [Philpott, Sheppard 1992, s. 110]�.
5. Zarządzanie przez efekty w praktyce
Kompleksowy model zarządzania przez efekty zakłada koordynację i integrację
działań podejmowanych na poszczególnych szczeblach struktury organizacyjnej,
co szczególnie przypadku dużych organizacji nastręczać może wielu problemów.
Stąd też zasadne jest pytanie o możliwości implementacji takich systemów w praktyce. Kwestia ta stanowi przedmiot badań prowadzonych w kraju i za granicą.
Przykładem mogą być badania prowadzone w latach 90. w Wielkiej Brytanii przez
znane instytuty, m.in. Institute for Employment Studies i Institute of Personnel
and �����������
Development. Wynika z nich, że odsetek przedsiębiorstw mających sformalizowane systemy zarządzania przez efekty wyniósł około 20%, 66% deklarowało
posiadanie pewnych rodzajów polityki ukierunkowanej na zarządzanie efektywnością pracowników, a 14% nie posiadało takich programów. Zarządzanie przez
efekty stosowano w największym stopniu wobec osób zajmujących stanowiska
kierownicze (ponad 80%), a w najmniejszym stopniu wobec pracowników na stanowiskach robotniczych (25%), osób zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu
(40%) oraz na czas określony (poniżej 20%). Do głównych przesłanek wdrażania
systemów zarządzania przez efekty należały w świetle przytaczanych tu badań:
doskonalenie efektywności organizacyjnej, motywowanie pracowników oraz
doskonalenie szkoleń i rozwoju pracowników. Jak pokazano na rys. 1, punktem
wyjścia w budowaniu i następnie implementowaniu zintegrowanego systemu zarządzania przez efekty powinno być sformułowanie misji firmy i jej komunikowanie
pracownikom zatrudnionym we wszystkich jednostkach organizacyjnych. Badania
brytyjskie wykazały występowanie istotnych różnic w zakresie powyższych praktyk pomiędzy przedsiębiorstwami posiadającymi sformalizowane systemy zarządzania przez efekty i tymi, które ich nie posiadały. Wśród tych pierwszych ponad
Przedstawione poniżej wyniki badań brytyjskich opracowano na podstawie [Williams 2000,
s. 25–31].
ZN679.indb 14
1/30/08 1:28:04 PM
Zarządzanie przez efekty jako integralna część…
15
80% miało sformułowaną misję, natomiast wśród tych drugich tylko 40%. Okazało
się też, że brak misji to jeden problem, a jej komunikowanie pracownikom drugi.
Nawet spośród przedsiębiorstw posiadających formalne systemy zarządzania przez
efekty nie wszystkie komunikowały swoją misję ogółowi zatrudnionych. Odsetek
tych, które to praktykowały wyniósł w tym wypadku 80%. Natomiast w grupie
przedsiębiorstw nie stosujących zarządzania przez efekty kształtował się on na
poziomie poniżej 60%. Przedsiębiorstwa, które wdrożyły systemy zarządzania
przez efekty, określały standardy efektywnościowe oraz kryteria pomiaru najczęściej w postaci celów, które następnie były komunikowane do odpowiednich
osób przez kierowników liniowych. Odbywało się najczęściej w ramach procesu
oceniania. Kierownicy liniowi odgrywali również główną rolę w fazie ewaluacji
kończącej formalny cykl zarządzania przez efekty, która przybierała najczęściej
formę rozmowy pracownika z przełożonym. Badania potwierdziły też fakt występowania w przedsiębiorstwach nie stosujących formalnych systemów zarządzania
przez efekty praktyki nieprowadzenia rozmów ewaluacyjnych. Cytowane tu badania potwierdziły występowanie widocznych różnic między przedsiębiorstwami
posiadającymi sformalizowane systemy zarządzania przez efekty, a tymi, które
takich systemów nie stosowały. Charakterystycznymi cechami wyróżniającymi tę
pierwszą grupę były: posiadanie misji jej komunikowanie pracownikom; regularne
przekazywanie pracownikom informacji biznesowych; implementowanie takich
przedsięwzięć jak TQM i systemy wynagrodzeń powiązane z efektami; koncentrowanie się w procesach zarządzania przez efekty głównie na kadrze kierowniczej;
określanie efektów w formie mierzalnych wyników, obszarów odpowiedzialności
oraz celów dotyczących rozwoju i uczenia się pracowników; wykorzystywanie
sformalizowanych systemów ocen pracowniczych oraz oficjalnych prezentacji
zarządu jako sposobu komunikowania wymagań w dziedzinie efektywności; ustalanie standardów efektywnościowych w sposób regularny; łączenie standardów
efektywnościowych z wynagrodzeniem, szczególnie w odniesieniu do wyższej
kadry kierowniczej [Williams 2000, s. 31].
Problematyka zarządzania przez efekty prezentująca wyniki badań empirycznych w literaturze polskiej pojawia się w kontekście systemów ocen pracowniczych
oraz systemów wynagradzania. Nie występuje ona tam wprawdzie w całościowym
ujęciu jako system zarządzania przez efekty, tym niemniej pewne elementy są
uwzględniane. W polskiej literaturze przedmiotu powszechnie podkreśla się, że
kryteria efektywnościowe stanowią jedną z podstawowych grup kryteriów oceniania, które powinny być wykorzystywane w systemach ocen okresowych. Z badań
przeprowadzonych w 2000 r. na ogólnopolskiej próbie przedsiębiorstw wynikało,
że 32% deklarowało posiadanie wdrożonego systemu ocen efektów, natomiast 34%
takiego systemu nie posiadało i nie planowało jego opracowania. Pozostała część
badanych była w trakcie opracowywania bądź planowania opracowania takiego
ZN679.indb 15
1/30/08 1:28:05 PM
16
Aleksy Pocztowski
systemu ocen [Praktyka… 2001, s. 48]. Liczne badania wskazują też, że w polskich przedsiębiorstwach rośnie zainteresowanie systemami ocen, czego wyrazem
są wdrażane systemy ocen okresowych. Przykładowo można podać, że w badaniach przeprowadzonych na grupie przedsiębiorstw województwa małopolskiego
25% badanych firm stosowało takie systemy, a 41% ich nie posiadało [Pocztowski,
Czarnecka, Potoczek 2001, s. 55]. Dla porównania można przytoczyć wyniki
badań na grupie przedsiębiorstw biorących udział w konkursie Lider Zarządzania
Zasobami Ludzkimi, spośród których 84% posiadało systemy ocen okresowych
[Urbaniak, Bondziewicz 2003, s. 82]. Jak widać, obraz jest bardzo zróżnicowany,
co nie dziwi, zważywszy na transformację, jaką funkcja personalna przechodzi
w Polsce po 1990 r. Należy też w tym miejscu podkreślić, że posiadanie systemów
ocen okresowych nie oznacza automatycznie, że są to systemy sprzężone z zarządzaniem przez efekty. Można nawet zaryzykować stwierdzenie, że w większości
przypadków tak nie jest. Są też jednak przykłady stosowania praktyk zarządzania
przez efekty w systemach oceniania pracowników [Król 2002].
Naturalną konsekwencją ewaluacji efektów w procesie zarządzania przez
efekty jest wiązanie ich z wynagrodzeniem. Na podstawie badań prowadzonych
w polskich przedsiębiorstwach można stwierdzić, że kryteria efektywnościowe
(niezależnie od tego, czy w danej firmie funkcjonuje system zarządzania przez
efekty) stanowią istotne kryteria różnicowania wynagrodzeń. Potwierdzają to m.in.
cytowane już badania na ogólnopolskiej próbie przedsiębiorstw, z których wynika,
że w największym stopniu uwzględnia się indywidualne efekty pracy (75%),
następnie efekty na poziomie całej organizacji (69%) oraz efekty na poziomie
komórki organizacyjnej (40%) [Praktyka… 2001, s. 53]. Potwierdzają to również
badania na grupie przedsiębiorstw uczestników konkursu LZZL, spośród których
ponad 60% silnie wiąże wynagrodzenia z efektami na poziomie indywidualnych
pracowników, podobny odsetek przedsiębiorstw wiąże wynagrodzenia z oceną
efektów na poziomie całej firmy, a około 50% z oceną efektów na poziomie komórek organizacyjnych. Ponadto coraz ważniejszym czynnikiem wpływającym na
wynagrodzenia staje się ocena kompetencji [Urbaniak, Bondziewicz, s. 99].
6. Uwagi końcowe
Przedstawione w artykule szersze od tradycyjnego spojrzenie na kwestie
zarządzania przez efekty lokuje go w centrum systemu zadań i działań tworzących
funkcję personalną w organizacji. Opracowanie i wdrożenie procesu zarządzania
przez efekty wymaga jednak spełnienia kilku warunków, wśród których do najważniejszych można zaliczyć: integrację pionową, czyli pomiędzy efektywnością
organizacyjną i indywidualną (zespołową) oraz ewentualnie z innymi pośrednimi
ZN679.indb 16
1/30/08 1:28:05 PM
Zarządzanie przez efekty jako integralna część…
17
poziomami; integrację poziomą pozostałymi elementami funkcji personalnej;
dopasowanie szczegółowych rozwiązań w procedurze działań do specyfiki kultury
organizacyjnej; zaangażowanie w realizację przedsięwzięcia wszystkich podmiotów zarządzania zasobami ludzkimi; proaktywne i ukierunkowane na przyszłość
podejście oraz traktowanie zarządzania przez cele jako ustawicznie powtarzającego się i doskonalonego procesu.
Literatura
Adamiec M., Kożusznik B. [2000], Zarządzanie zasobami ludzkimi. Aktor–Kreator–
Inspirator, Wyd. „AKADE”, Kraków.
Antoszkiewicz J.D., Pawlak Z. [2000], Techniki menedżerskie, Poltext, Warszawa.
Armstrong M. [2002], Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Czubasiewicz H. [2003], System ocen okresowych: Alstom Power Sp. z o.o. [w:] Najlepsze
praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce, A. Pocztowski (red.), II zestaw
przypadków, Oficyna Ekonomiczna, IPiSS, Kraków.
Drucker P.F. [1992], Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa.
Drucker P.F. [1994], Praktyka zarządzania, Czytelnik, Nowoczesność, AE w Krakowie,
Warszawa.
Humble J.W. [1975], Zarządzanie przez określanie celów, PWE, Warszawa.
�����
Jackson S.E., Schuler R.S. [2003], Managing Human Resources Through Strategic Partnership, 8th. Ed., Thomson Learning, Mason, Ohio.
Janowska Z. [2002], Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa.
Król H. [2002], System oceniania pracowników: Motorola Polska Sp. z o.o. [w:] Najlepsze praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce, A. Pocztowski (red.), Oficyna
Ekonomiczna, IPiSS, Kraków.
Mali P. [1978], Improving Total Productivity, John Wiley & Sons, New York.
Maniak G. [2003], System ocen pracowniczych: Gospodarczy Bank Spółdzielczy w Barlinku [w:] Najlepsze praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce, A. Pocztowski
(red.), II zestaw przypadków, Oficyna Ekonomiczna, IPiSS, Kraków.
Mello J.A. [2002], Strategic Human Resource Management, South Western College
Publishing�������������������
, Cincinnati, Ohio.
Oleksyn T. [2001], Praca i płaca w zarządzaniu, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów,
Warszawa.
Philpott L.,Sheppard L. [1992], Managing for Improved Performance [w:] Strategies for
Human Resource Management. A Total Business Approach, ed. M. Armstrong, Kogan
Page, London.
Pocztowski A. [2003], Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa.
Pocztowski A., Czarnecka B., Potoczek N. [2002], Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach Małopolski, Wyd. WSB-NLU, Nowy Sącz.
Praktyka zarządzania zasobami ludzkimi i jej wpływ na rynek pracy [2001], A. Pocztowski, A. Miś, T. Sapeta, J. Purgał, Opracowania PCZ, IPiSS, Warszawa, nr 9.
Storey J. [2001], Human Resource Management Toda: An Assessement [w:] Human
Resource Management. A Critical Text, Thomson Learning, London.
ZN679.indb 17
1/30/08 1:28:05 PM
18
Aleksy Pocztowski
Szkice z zarządzania zasobami ludzkimi [2002], H. Król (red.), Wyd. WSzPiZ im. Leona
Koźmińskiego, Warszawa.
Urbaniak B., Bohdziewicz P. [2003], Zarządzanie zasobami ludzkimi – kreowanie nowoczesności, IPiSS, Warszawa.
Williams R.S. [2000], Performance Management, International Thomson Business Press,
London.
Załęski W. [1993], Zarządzanie przez cele przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza
Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz.
Zarządzanie kadrami [2002], T. Listwan (red.), Wyd. C.H. Beck, Warszawa.
Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie [1998], M. Rybak (red.), Wyd. SGH, Warszawa.
Zasoby ludzkie w firmie [1999], A. Sajkiewicz (red.), Poltext, Warszawa.
Performance Management as an Integral Part of Personnel Functions
This article addresses the concept of performance management as an element
of a human resources management system in the organisation. Upon assuming an
understanding of “performance” as people’s accomplishments compared to their
competencies, behaviour and results of work, the author discusses a typical performance
management cycle comprising planning, stimulating and perfecting and evaluating
performance. Additionally, the author demonstrates the mutual relationships between
performance management and other processes in the area of personnel functions within the
enterprise. He also discusses the typical roles of the main participants in the performance
management process, emphasising the competencies that must be developed in order to
achieve success.
ZN679.indb 18
1/30/08 1:28:05 PM