Dr inż - Zespół Badawczy "Integracja"

Dr inż. Alberto Lozano Platonoff
Dr Sylwia Sysko-Romańczuk 1
DYNAMICZNA STRATEGIA JAKO KLUCZOWY CZYNNIK
SUKCESU POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW
Wprowadzenie
Wśród teoretyków i praktyków zarządzania coraz bardziej wzrasta świadomość, że
żaden jednorazowy proces strategiczny czy pojedyncze strategiczne zasoby i/lub kompetencje
nie umożliwią uzyskanie długookresowej, trwałej przewagi konkurencyjnej. Organizacje na
bieżąco (dynamicznie), w toku codziennej działalności, starają się dostosować
swoje
charakterystyki do wymagań otoczenia poprzez nieustanne zmienianie swoich strategii oraz
strategicznych zasobów i kompetencji. Współcześnie bowiem w teorii strategii następuje
przeniesienie akcentu z procesu strategicznego na myślenie strategiczne.
Pomimo wzrastającej świadomości konieczności tworzenia bardziej dynamicznego
podejścia do formułowania i implementacji strategii badacze niewiele użytecznych narzędzi
mają do zaproponowania przedsiębiorcom i kadrze menedżerskiej. Stąd celem niniejszego
artykułu jest prezentacja koncepcji i bazującego na niej sytemu strategii dynamicznej
wykorzystywanej przez autorów w praktyce gospodarczej.
Strategia – zmierzch dotychczasowego paradygmatu
Wiele z koncepcji, które stanowią bazę dla dzisiejszego rozumienia strategii zostały
sformułowane i rozwinęły się w pierwszej połowie XX wieku. Należą do nich prace nad
produktywnością F. Taylor’a, gwałtowny wzrost technik prognozowania i mierzenia w latach
30. (dorobek szkoły badań operacyjnych) oraz rozwój struktur organizacyjnych i podejść
organizacji do zarządzania (z produkcyjnego do rynkowego) po II wojnie światowej. W 1951
Newman 2 jako pierwszy podkreślił rangę strategii dla organizacji. Z kolei na początku lat 60.
1
Autorzy są pracownikami Katedry Organizacji i Zarządzania, Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania
Uniwersytetu Szczecińskiego; tel. 91 4442158; e-mail: [email protected]; [email protected]
2
W. H. Newman, Administrative Action: the Techniques of Organization and Management, Prentice – Hall,
Englewood Cliffs, NJ, 1951.
Andrews i Christiansen oraz Ansoff 3 zademonstrowali założenia planowania strategicznego.
Ich prace przyczyniły się do rozwoju różnorodnych metod i technik formułowania strategii,
których używamy do dzisiaj (analiza cyklu życia, techniki portfelowe, PIMS, itp.). W latach
80., za przyczyną publikacji Portera, uwaga badaczy zaczęła zmieniać swój kierunek z
planowania na zarządzanie strategiczne. Pojawiły się wówczas koncepcje, metody i techniki
mające na celu umożliwienie budowania i utrzymania konkurencyjnej przewagi firmy na
rynku Zaczęto także rozważać aspekty implementacji projektowanych strategii i problemy z
nią związane. Wtedy to pojawiły się koncepcje łańcucha wartości, czy 7S organizacji, które
pozwoliły zidentyfikować i zrozumieć znaczenie wewnętrznych czynników organizacji w
realizacji jej celów. W latach 70. i 80. badacze stwierdzili, że strategiczny rozwój nie ma
charakteru uniwersalnego mechanizmu pasującego do każdej organizacji. Odmienny proces
strategiczny może mieć miejsce w różnych organizacjach, więcej istnieje luka pomiędzy
strategią zamierzoną a osiągniętą (prace Mintzberga). W latach 90. rosnące zmiany w
otoczeniu wymagały takiego podejścia do zarządzania organizacją gospodarczą, które
poradziłoby sobie z niepewnością i obniżyłoby ryzyko jej działania 4 . Jasnym stało się, że
strategii nie można budować w oparciu o systematyczny proces i że nie można dalej
rozdzielać fazy formułowania strategii od fazy jej wdrożenia. Koniecznym stało się
zdynamizowanie podejścia do strategii. Według M. Croziera bowiem, „najważniejsze jest
podążanie w określonym kierunku, nieustanny rozwój, a nie zmierzanie do wyraźnie, z
góry określonego celu czy wizji (...), epoka naukowych modeli planowania i zarządzania
się kończy” 5 . Stąd używa się dzisiaj sformułowania zarządzanie strategiczne, które
M. Romanowska 6 definiuje jako „kierowanie rozwojem organizacji w długim okresie,
nastawione na wykorzystanie szans i unikanie zagrożeń pojawiających się w jej otoczeniu”.
Podstawowym elementem tego procesu jest strategia – narzędzie zachowania równowagi
pomiędzy przedsiębiorstwem a otoczeniem, natomiast „sztuka kierowania rozwojem
przedsiębiorstwa polega z jednej strony na wydłużaniu okresu zmian pozytywnych, a z
drugiej strony na skracaniu lub eliminowaniu zmian negatywnych” 7 składających się na ten
proces.
3
H. I. Ansoff, Corporate Strategy, McGraww-Hill, New York, NY, 1965.
Penc J. (1994), Strategie zarządzania, T.1., Placet, Warszawa, s. 123; Koźmiński A.K. (1986), Zarządzanie w
przyszłości, „Przegląd Organizacji”, nr 2, s.3.
5
Crozier M. (1993), Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego, PWE,
Warszawa, 162.
6
Romanowska M. (1995), Zarządzanie strategiczne, CIM, Warszawa, s. 1.
7
Pohl B. (1995), Ryzyko w decyzjach rozwojowych, w: Wybrane problemy organizacji i zarządzania, Zeszyt
Naukowy nr 3, TNOiK, Poznań, 229.
4
Wzrasta świadomość teoretyków i praktyków zarządzania, iż w otoczeniu, które cechuje
wysoki dynamizm tradycyjne podejścia do strategii rozwoju często nie prowadzą do
zamierzonych rezultatów i że organizacje muszą kierować się w stronę bardziej
dynamicznych koncepcji. Myślenie strategiczne jest więc podstawą trwałego rozwoju
przedsiębiorstwa, u podstaw którego leży możliwość jego wielokrotnego odradzania się.
Konkurowanie dziś i jutro – uwarunkowania dla nowego paradygmatu
Pytanie „Z kim i w jaki sposób przedsiębiorstwo konkuruje obecnie i konkurować
będzie w przyszłości?” jest od dawna zadawane przez badaczy problematyki zarządzania
strategicznego. Teoretycy zarządzania skupiają swoją uwagę przede wszystkim na potencjale
konkurencyjnym
przedsiębiorstwa
budowanym
w
kontekście
struktury
i
kultury
organizacyjnej, kluczowych kompetencji i przewagi konkurencyjnej oraz identyfikacji
kluczowych
czynników
zmian
otoczenia
krajowego
i
lokalnego
determinujących
dotychczasową i przyszłą pozycję konkurencyjną firmy. Postęp naukowo-techniczny, zmiany
w technologii informacyjnej, tendencje zmniejszania barier formalnych i handlowych w
dostępie do rynków krajowych oraz nakładające się na to procesy globalizacji kreują nowe
możliwości określania domeny działania współczesnych przedsiębiorstw, a co za tym idzie
tworzenia nowych koncepcji skutecznego konkurowania. Ponadto stały wzrost wymagań
klientów, silna konkurencja, szybkie tempo zmian otoczenia, różnorodność odbiorców,
złożoność wyrobów oraz brak skutecznych metod selekcjonowania i porządkowania
informacji to niektóre z przyczyn powodujących, że podejmowanie decyzji przez
menedżerów jest coraz trudniejsze. W tych warunkach osiągnięcie sukcesu rynkowego
wymaga nie tylko wielkich umiejętności i rozpoznania sytuacji, ale i doskonalszych narzędzi
wspomagających zarządzanie.
Klasyczne podejście do formułowania i realizacji strategii wymaga dzisiaj
zweryfikowania, bowiem u progu XXI wieku praktyka i nauka zarządzania stają przed
kolejnymi wyzwaniami:
podejście do konkurowania
•
otoczenie globalne coraz silniej warunkuje koncepcje polityki państwa, rozwój sektorów
gospodarki narodowej i tworzących je przedsiębiorstw,
•
nadciąga zmierzch klasycznej analizy strategicznej i jej instrumentarium nie
dostosowanych do funkcjonowania gospodarek i przedsiębiorstw w warunkach
globalizacji,
•
nieostrość granic sektorów, koncentracja sektorów, powstawanie i kreowanie nowych – to
zmiany określające nowe warunki konkurowania przedsiębiorstw. Bariery odległości
przestają istnieć, a firmy konkurując z najlepszymi na świecie zmuszone są do ciągłego
•
sektor jako kluczowa kategoria analizy strategicznej nie ma już dzisiaj charakteru
„zamkniętego” – jego granice wyznaczane są każdorazowo stosownie do potrzeb
podmiotu badań i nie zawsze pokrywają się z domeną działania przedsiębiorstwa. Jest to
raczej obszar identyfikujący czynniki determinujące rozwój przedsiębiorstwa. Z tego
względu analiza sektora nie powinna jedynie ograniczać się do podstawowego pola
działania przedsiębiorstwa, ale także obejmować obserwację trendów w innych sektorach
(pokrewnych, nie pokrewnych czy nawet dzisiaj nie istniejących – „wymyślanie” nowych
sektorów i redefiniowanie starych) tak by we właściwym momencie móc określić nowe
granice sektora;
•
strukturalna koncepcja sektora M. E. Portera nie odpowiada przyszłym warunkom
funkcjonowania przedsiębiorstw; konieczne jest indywidualne podejście do modelu
wyjściowego, jego modyfikacja i wzbogacenie o nowe siły konkurencyjności oraz
rozpatrywane tego układu w sposób dynamiczny – diagnozując obecną mapę sektora i
jednocześnie projektując przyszłą (nie można dzisiaj zakładać stałości struktury sektora w
czasie);
•
skuteczna strategia jest i będzie jutro narzędziem wygrywania walki konkurencyjnej
polegającej na umiejętności wyobrażenia przyszłości rozwoju sektora i pozycjonowania w
tej przestrzeni przedsiębiorstwa z posiadaną już przewagą konkurencyjną.
podejście do zarządzania
•
zmienia się sposób postrzegania klienta – poświęcenie uwagi temu, czego dzisiaj chce
klient, kiedy chce i jak chce należy już do standardu, a o przewadze konkurencyjnej
decyduje antycypowanie i kreowanie potrzeb klienta, zaskakiwanie go itp. Obecnie należy
postrzegać klienta nie jako osobę, która kupuje wyroby/usługi oferowane przez firmę lecz
jako osobę, dla której pracuje cała firma (np. systemy customer relationship
management),
•
zmienia się podejście do jakości – jest ona traktowana jako proces planowania,
przygotowania, wytworzenia i dostarczenia wyrobów/usług, które są najbardziej
ekonomiczne, najbardziej przydatne i najbardziej satysfakcjonujące z punktu widzenia
klienta. Taki sposób rozumienia jakości wymaga zaangażowania wszystkich pracowników
w firmie (np. koncepcja total quality management),
•
zmienia się mechanizm koordynacji działań w firmach – szybkie tempo zmian
(wewnętrznych i zewnętrznych) oraz wzrost stopnia ich złożoności wymusza powstanie
nowych struktur organizacyjnych, które potrafią nie tylko dostosowywać się do zmian, ale
również je wyprzedzać. Na organizację trzeba więc spojrzeć jak na zintegrowany układ
procesów, a nie oderwany zbiór zadań funkcjonalnych jednostek (np. koncepcja team
management, lean management),
•
zmienia się status pracownika – odejście od traktowania pracownika w kategoriach
kosztów zmiennych na rzecz postrzegania go jako kluczowego zasobu firmy, od którego
zasadniczo zależy jakość wyrobów/usług, procesów, działalności (np. koncepcja employee
empowerment),
•
kluczowym czynnikiem sukcesu jest i będzie w przyszłości wiedza, a nowe zasoby
strategiczne przedsiębiorstw koncentrować się będą wokół triady: informacja – kapitał
ludzki – kreatywność (koncepcje organizacji inteligentnej, knowledge management),
•
zmienia się rola systemów informacyjnych – w zarządzaniu współczesnymi organizacjami
mniej istotne jest to, w jaki sposób osiągnąć wysoką standaryzację procesów, ważniejsze
jest to, jak skutecznie korzystać z przepływów informacyjnych (koncepcje activity based
costing, theory of constraints),
•
zmienia się mechanizm kontroli działań – standardowe procedury kontroli bazujące na
kilku wskaźnikach finansowych oraz autorytarnym zarządzaniu nie umożliwiają dzisiaj
jasnej oceny działalności firmy. Koniecznym stało się poszukiwanie czynników
ilościowych i jakościowych warunkujących skuteczność działań organizacji oraz
zaangażowanie w ten proces wszystkich pracowników (np. koncepcje critical success
factors, management by objectives, activity based management, economic value added,
balanced scorecard).
Klasyczne twierdzenie, że zyski są jedynie pochodną relacji sił przetargowych między
przedsiębiorstwem, a jego klientami, dostawcami i konkurentami, w świetle trendów zmian w
praktyce gospodarczej, nie wydaje się w pełni opisywać dynamizmu i złożoności
uwarunkowań konkurowania współczesnych przedsiębiorstw. Stąd też, w Porter’owskim
podejściu do strategii, zdobycie przewagi konkurencyjnej powinno być traktowane jako
niekończąca się podróż, a nie miejsce przeznaczenia.
Dynamiczna strategia – ramy dla nowego paradygmatu
Według Mintzberga 8 stratedzy, którzy chcą uzyskać przewagę konkurencyjną dziś i
jutro muszą zmienić się z planujących i kreujących strategię w odkrywców strategii,
generatorów wiedzy i katalizatorów zmian, a strategiczne planowanie musi być zastąpione
strategicznym myśleniem. Ansoff 9 z kolei podkreśla, że klasyczne rozumienie strategicznego
planowania musi być dzisiaj zastąpione przez bardziej dynamiczne rozumienie strategicznych
aspektów działalności organizacji, a Sokol 10 postuluje uproszczenie procesu strategicznego
planowania. Konieczne jest także nieoddzielanie formułownia strategii od jej implementacji,
bowiem zmiany ewolucyjne i rewolucyjne zachodzą równolegle w toku codziennej
działalności organizacji. Ponadto szanse rynkowe pojawiają się na krótko i jak dodaje
Bhide 11 , zbyt wiele analiz może powodować, że spóźnimy się i będziemy krok za
konkurencją a nie przed, tracąc z oczu kolejne szanse na rozwój. Interesujących założeń do
dynamicznego podejścia do strategii dostarczają prace R. Feurer’a i K. Chaharbaghi’ego12 .
Twierdzą oni,
aktualnie strategia musi być traktowana jako część indywidualnej
odpowiedzialności każdego członka organizacji. Dzięki takiemu transferowi własności
strategii jakość wiedzy generowanej do jej formułowania ulegnie znacznej poprawie, podczas
gdy potencjalne konflikty i opór przeciwko zmianom w fazie jej implementacji zostanie
dramatycznie zredukowany. Takie podejście wymaga:
− wdrożenia w organizacji odpowiedniego systemu wartości – nie można dłużej
koncentrować się jedynie na maksymalizacji wartości dla klienta i udziałowców.
Ważni są także inni stakeholders, jak pracownicy czy lokalna społeczność. Celem
organizacji gospodarczej jest bowiem tworzenie wartości dodanej dla szerokiego
grona stakeholders (rozwój rynku) dzięki ciągłemu wykorzystaniu pojawiających się
szans rynkowych;
− jednocześnie wysokiego stopnia stabilności (uporządkowania informacji, zadań i
działań) organizacji oraz elastyczności w celu szybkiego dokonania strategicznych
korekt w działalności organizacji;
8
H. Mintzberg, Rethinking strategic planning: Part I:pitfalls and fallacies, Long Range Planning, Vol. 27, No.3,
1994, pp. 12-21; H. Mintzberg, The Fall and Rise of strategic Planning, Harvard Business Review, Vol. 72,
No.1, January-February 1994, pp. 104-114.
9
H.J. Ansoff, Critique of Henry Mintzberg’s The Design School: reconsidering the basic premisses of strategic
management, Strategic Management Journal, vol. 12, 1991, pp. 449-461.
10
R. Sokol, Simplifying strategic planning, Management Desision, Vol. 30, no 7, 1992, pp. 11-17.
11
A. Bhide, How Entrepreneurs craft strstegies that work, Harvard Business Review, March-April 1994, pp.150161.
12
R. Feurer, K. Chaharbaghi, Strategy development: padt, present and future, Management Decision, Vol. 33,
No 6 1995, pp. 11-21.
− traktowania procesu formułowania i implementacji strategii jako nieustannego procesu
uczenia się, bowiem jakość strategii zależy od jakości generowanej wiedzy w
organizacji;
− opracowania indywidualnego systemu mierników strategicznego rozwoju organizacji
Dynamiczne podejście do formułowania i implementacji strategii wymaga
przygotowania organizacji pod względem kultury i struktury:
− tworzenie klimatu współodpowiedzialności każdego uczestnika organizacji za rozwój
organizacji;
− tworzenie atmosfery sprzyjającej ciągłemu uczeniu się, otwartości na pomysły
uczestników i kreatywności;
− delegowanie i wymaganie indywidualnej odpowiedzialności za podjęte decyzje i
skutki działań;
− określenie wkładu wartości dodanej każdego uczestnika organizacji w jej rozwój jako
podstawy systemu motywacyjnego;
− opracowanie systemu ocen w perspektywie współzależności wszystkich uczestników i
zespołów (działów, sekcji, departamentów, itp.) w kreowaniu wartości dodanej
organizacji;
− systematyczne
kontakty
uczestników
poszczególnych
poziomów
zarządzania
(spotkania)
Powyższe założenia zostały uwzględnione przez autorów w trakcie projektowania dla
przedsiębiorstw systemu Dynamiczna strategia.
Dynamiczna strategia – użyteczny system dla praktyki
W odpowiedzi na potrzeby prowadzenia biznesu opracowano system Dynamiczna
Strategia. Pozwala on menedżerom stale i skutecznie analizować sytuację w firmie oraz w jej
otoczeniu i na tej podstawie podejmować właściwe decyzje, zapewniające optymalne korzyści
krótko-, średnio- i długoterminowe.
Cechy systemu Dynamiczna Strategia:
− Zbiera na bieżąco i w jednym miejscu informacje rozproszone po całej firmie
(departamenty, wydziały, sekcje, stanowiska, itp.), co pozwala na natychmiastową
analizę stanu firmy.
− Generuje odpowiednie raporty dla każdego stanowiska, uwzględniając jego
zadania, potrzeby i uprawnienia. Dzięki temu dostarcza wiarygodnej i właściwej
informacji dla decydentów w czasie rzeczywistym (czyli widzimy to, co ma miejsce
tu i teraz, bez opóźnień).
− Uwypukla nietypowe i niepokojące zjawiska, przez co umożliwia skupienie się
kadry zarządzającej na wyjątkach.
− Porządkuje informacje, co pozwala na kontrolę wszystkich obszarów działania
firmy, umożliwiając przejście, w logicznym ciągu, od danych ogólnych (np.
rentowność firmy) do szczegółowych (np. rentowność produktów).
− Eliminuje zbędne dane (aż ponad 40% istniejącej w firmie informacji zarządczej),
dzięki czemu nie trzeba analizować setek stron raportów w poszukiwaniu
niedociągnięć.
System zakłada współpracę zespołu specjalistów z kadrą zarządzającą w zakresie:
− Przeprowadzenia analizy mocnych i słabych stron firmy, szans i zagrożeń płynących
z otoczenia oraz prezentację pozycji firmy na tle konkurencji.
− Organizowania systemu spotkań w celu uporządkowania informacji i działań w firmie,
wykorzystania sprzężenia zwrotnego, a w rezultacie zapewnienie bieżącej kontroli
funkcjonowania firmy.
− Opracowania jasnych, konkretnych, a przede wszystkim wspólnych celów dla całej
firmy, co umożliwia ukierunkowanie pracy wszystkich osób na stymulację rozwoju
firmy.
− Opracowania planów racjonalizatorskich, czyli konkretne plany działania w
poszczególnych obszarach firmy, do realizacji w krótkim lub średnim czasie.
− Weryfikacji lub opracowania opisu stanowisk pracy w firmie, dzięki czemu każdy
pracownik wie, co ma robić, za co jest odpowiedzialny, a kompetencje pracowników
nie pokrywają się
System działa w oparciu o budowaną specjalnie na potrzeby przedsiębiorstwa mapę
przyczynowości.
Pozwala ona na natychmiastową ocenę sytuacji w całej firmie.
Umieszczane są na niej najważniejsze dla menedżera wskaźniki efektywności działania firmy.
Program pokazuje aktualny stan każdego z nich (obrazuje to lewa kratka na rysunku) i stan
pożądany, do którego firma dąży (prawa).
Mapa firmy X Sp. z o.o.
Rentowność
13%
15%
Obroty
17 mln
18 mln
Należności
12,3 mln 11,9 mln
Koszty produkcji
12,3 mln 11,9 mln
Po kliknięciu na dany
czynnik
(np. rentowność)
otrzymujemy aktualną i
szczegółową informację
na jego temat.
Transport
0,16 mln 0,18 mln
Marzec 2003r.
Reklamacje
23 tys.
21 tys.
Pozycja wobec konkurencji
45%
30%
Rentowność całej firmy
Firma X Sp. z o.o.
165240
Przychody
0
Koszty
479206 29%
bezpośrednie
117319
71%
Marża
4
Koszty sprzedaży 264384 16%
Marża
Koszty stałe
produkcji
Koszty stałe
administracji
Marża
Wynik sprzedaż
detaliczna
Wynik na poz.
sprzedaży
908810 55%
Marzec
Mapa
Przyczynowości
247860 15%
389003 24%
Porównanie
271947 16%
-18809
-1% Grupy produktów
19 046
1%
Inne przychody 11 342 1%
Inne koszty
48725 3%
134
14%
Wynik ogółem
801
Podatek
35673 2%
dochodowy
PFRON
15435 1%
Zysk netto
219336 13%
Sprzedaż
zewnętrznawewnętrzna
Regiony
Program umożliwia uszczegółowienie
informacji według poziomów istotnych dla
zarządzającego.
Poziom I: Rentowność z uwzględnieniem obszarów działalności
Przychody
Koszty
bezpośrednie
Koszty
sprzedaży
Marża 1
Koszty stałe
produkcji
Koszty stałe
administracji
Marża 2
Sprzedaż
wewnętrzna
Sprzedaż
zewnętrzna
614354
945628
92418
145634
2946289
38944
155625
105482
3277
313095
545518
50197
88967
140760
18134
181828
1975944
9581
42301
7%
207164
22%
22482
24%
Grupy
Grupy odbiorców
Grupy
odbiorców
odbiorcó
Specjalne Marzec
Porówna
nie
Procento
wo
W czasie
Menu
Główny
w
Program uwypukla informacje na
których menedżer powinien się
skoncentrować. Jedno kliknięcie
umożliwia dotarcie do przyczyny
problemu.
Poziom II: Rentowność wybranego obszaru działalności
Marzec
Sprzedaż zewnętrzna
Przychody
Koszty
bezpośrednie
Koszty
sprzedaży
Marża 1
Koszty stałe
produkcji
Koszty stałe
administracji
Marża 2
Rentowność
Suma
Sieć 1
Sieć 2
Sieć 3
Pozostał
e
945628
465351
235498
198143
55636
294628
100661
84255
96160
13553
105482
50904
26269
22102
6206
545518
304786
124975
79881
35877
140760
67929
30351
35045
7435
197594
78357
42673
63582
12982
207164
158499
51951
-18746
15461
22%
34,7%
22,1%
-9,5%
27,8%
Sklepy
Sklepy
Sklepy
Sklepy
Porówna
nie
Procento
wo
W czasie
Powrót
Menu
Główne
W analogiczny sposób
można kontrolować
rentowność
poszczególnych
produktów, regionów lub
innych wskaźników
istotnych dla firmy
Poziom III: Rentowność poszczególnych punktów
wybranego obszaru działalności
Powrót
Marzec
3 877
sklep
97
2 397
969
997
967
315
418
417
514
105
1 619
1 397
2 463
915
35045
48
996
1 164
1 208
1 154
63582
26
536
627
650
622
-18746
32
88
605
-860
-9,5%
20,6%
3,2%
-394
14,2%
15,6%
-35,9%
198143
96160
39
830
22102
12
79881
Razem
Przychody
Koszty
bezpośredn
ie
Koszty
sprzedaży
Marża 1
Koszty
stałe
produkcji
Koszty
stałe
administra
cji
Marża 2
Rentowno
ść
Rentowność Sieci 3
sklep
sklep 2
3
2 764
2 784
sklep
1
156
sklep 4
...
Menu
Główne
System Dynamiczna Strategia cechuje:
1. Kompleksowość spojrzenia: objęcie wszystkich obszarów funkcjonowania firmy,
dzięki zebraniu wszystkich informacji w jednym miejscu.
2. Bycie zawsze na bieżąco: system nie musi czekać na zamknięcie miesiąca
księgowego, aby generować informacje. Szybszy przepływ informacji do kadry
zarządzającej ułatwia natychmiastowe reagowanie na zmiany i zwiększa elastyczność
działania firmy. Decyzja podjęta na podstawie sytuacji obecnej jest bardziej trafna niż
ta, która została oparta na przedawnionych danych.
3. Dotarcie do źródeł problemów: system pozwala decydentowi nie tylko
zaobserwować skutki działalności firmy (np. poziom rentowności), ale ponadto zbadać
przyczyny takiego stanu. System tworzy powiązania między zjawiskami, pozwalając
ustalić co – bezpośrednio lub pośrednio – wpłynęło na ich przebieg i ukształtowanie.
4. Nowoczesność: innowacyjne połączenie informatyki i metod zarządzania. System
opracowany przez międzynarodowy zespół specjalistów zarządzania firmami na
podstawie wieloletnich badań praktyki gospodarczej.
5. Unikalność: produkt jest narzędziem wspomagania decyzji kadry zarządzającej,
uwzględniającym specyficzne uwarunkowania firmy. W wyniku konsultacji, aż 80%
wdrożonej wersji jest opracowane pod kątem konkretnego przedsiębiorstwa.
6. Kreowanie przyszłości: dzięki opracowaniu strategii zawsze wiemy, do czego
dążymy, zaś każda d
System Dynamiczna Strategia jest narzędziem umożliwiającym kadrze menedżerskiej i
właścicielskiej świadome i aktywne zarządzanie przedsiębiorstwem.
Wnioski – pole realizacji nowego paradygmatu strategii
Prezentowane wnioski pochodzą z raportu opracowanego przez Zespół NaukowoBadawczy „Integracja” Uniwersytetu Szczecińskiego. Autorzy są twórcami projektu pt.
„Ogólna diagnoza szczecińskich przedsiębiorstw” realizowanego w latach 2000-2001 na
grupie 653 szczecińskich przedsiębiorstw. Wśród ogółu badanych firm 13 dominuje deklaracja
posiadania strategii, ale o krótkim horyzoncie działań – 1 rok. Może to sugerować, że
opracowana przez przedsiębiorstwo strategia stanowi swoistą reakcję na krótkookresowe
fluktuacje i zaburzenia w otoczeniu lub wewnątrz organizacji. Jest wówczas programem
bieżących działań dostosowawczych, ma charakter „ilościowy”, a jej opracowanie po roku
ulega przeformułowaniu. Staje się zatem racjonalizacją działań z ubiegłego okresu lub
realizacją założeń budżetu na okres następny.
13
Badaniu zostały poddane firmy działające na obszarze miasta Szczecin. Do wylosowania próby badawczej
wykorzystano losowanie warstwowe proporcjonalne. Firmy podzielono ze względu na: wielkość (mikro, małe,
średnie,
duże)
i
profil
działalności
(budownictwo,
handel,
produkcja,
rolnictwo
i usługi). Badanie było przeprowadzone w dwóch etapach. W pierwszym etapie przebadano 265 firm, a w
drugim 423. Po badaniach pilotażowych ankieta została wzbogacona o dodatkowe pytania, dlatego też do firm z
pierwszego etapu wysłano aneksy. Firmy mikro stanowiły prawie 20%, małe około 50%, średnie 26% a duże
5%.
Wydłużony horyzont działań strategicznych, nie przekraczający jednak 3 lat deklaruje
co czwarte przedsiębiorstwo. Stosunkowo mały udział wykazują przedsiębiorstwa, w których
opracowana strategia obejmuje swym zasięgiem okres dłuższy niż 3 lata. Jak można
przypuszczać, to w tej grupie firm procesy funkcjonowania mają charakter strategiczny.
Strategia staje się wzorcem, koncepcją przyszłego rozwoju przedsiębiorstwa i jest ujęciem
„jakościowym" głównych problemów, a plan (nawet ujęty ilościowo) stanowi jeden z
elementów tej koncepcji i pozwala jedynie na ilościową interpretację przyjętych celów
i założeń oraz projekcję finansową wyników.
Uwzględnić również trzeba to, że strategie działania firm mogą być tworzone na
podstawie tradycyjnych i znanych elementów, co w sytuacji: płytkich rezerw zasobów,
niedoborów informacyjnych i wynikających stąd ograniczeń decyzyjnych, inercji zachowań
firmy na rynku, itp. sprawia, że wybory strategiczne sprowadza się do poszukiwań rozwiązań
dopuszczalnych (niekoniecznie racjonalnych). Wynikiem tego może być niejako samorzutny
wzorzec strategii, który wpływa na zachowanie się przedsiębiorstwa, a zarządzanie
strategiczne stanowi wypadkową strategii doraźnie wyłaniającej się oraz zaplanowanej.
Można przypuszczać, że tak tworzone strategie i procesy ich osiągania nie są w stanie
zapewnić antycypowanych zmian, gwarantujących skuteczną i długotrwałą przewagę
konkurencyjną oraz rozwój przedsiębiorstwa.
Zdecydowana większość badanych przedsiębiorstw stwierdza, że strategię ich
działania stanowi ogólna wiązka celów, do realizacji których zmierza firma, a jednocześnie
środki do ich osiągnięcia ustalane są na bieżąco.
Może to wskazywać na jej bardziej
operatywny i taktyczny charakter. Zastanawia fakt dość sporej grupy firm deklarujących
istotę posiadanej strategii, pojmowanej jako koncepcji długofalowego rozwoju, która
wspierana jest operacyjnymi programami działania.
Tradycyjnie pojmowana kontrola w działaniach strategicznych okazuje się
bezużyteczna ze względu na złożoność i niepewność działań. Wśród ogółu badanych
przedsiębiorstw dominuje deklaracja sporadycznej, koniunkturalnej weryfikacji strategii
firmy, wymuszonej wyjątkowością sytuacji. Takie podejście do weryfikacji strategii
przedsiębiorstwa potwierdza prawie połowa przedsiębiorstw. Świadczy to o doraźnym, a nie
systematycznym i ciągłym monitorowaniu zewnętrznych i wewnętrznych warunków działania
oraz postępów w osiąganiu celów strategicznych. Wskazywać może również na to, że
zakresem weryfikacji objęte są tylko niektóre spośród obszarów funkcjonowania
przedsiębiorstwa. Nie mniejszy odsetek
populacji przedsiębiorstw potwierdza istnienie
jedynie strategicznych obszarów kontroli i systematyczne ich stosowanie.
Brak wyraźnie sformułowanej strategii działania, jej zazwyczaj krótki horyzont
czasowy oraz dominująca, doraźna forma jej weryfikacji znajdują – jak można przypuszczać
– uzasadnienie w formułowanych przez badane przedsiębiorstwa celach perspektywicznych.
Perspektywy rozwojowe szczecińskich przedsiębiorstw postrzegane są głównie w kategoriach
defensywnych i zachowawczych. Być może takie postawy są wynikiem niskiej oceny
atrakcyjności rynku lokalnego. Za najważniejszy cel najbliższych lat firmy uznają utrzymanie
płynności finansowej i poprawę rentowności działania. Takie postawy reprezentuje
zdecydowana większość badanych przedsiębiorstw. W dalszej kolejności zamierzeń
przyszłościowych uplasowały się: redukcja kosztów, wzrost zadowolenia pracowników,
wzrost obrotów, integracja z odbiorcami oraz pozyskanie partnera strategicznego.
Zadziwiający wydaje się fakt małego bądź żadnego zainteresowania tymi celami
rozwojowymi, jak wartości niematerialne związane z wykreowaniem dobrej marki, wzrostem
wartości
rynkowej
przedsiębiorstwa,
kształtowaniem
określonych
norm,
wiedzy
hamowana jest głównie przez
wysokie
zatrudnionych, know-how, zmianą systemu zarządzania, itp.
Działalność innowacyjna badanych firm
koszty tego typu działań, brak środków finansowych na BiR oraz wysokie oprocentowanie
kredytów. Stąd też zdecydowana większość podmiotów odpowiedziała, że w ogóle nie
przeznacza żadnych środków na BiR. Brak możliwości rozwojowych, których nie widzą
przedsiębiorcy na rynku lokalnym i zachowawcze cele perspektywiczne mogą sprawiać, że
będą stabilizować zdobytą przewagę konkurencyjną i nie angażować się w pożądane zmiany
pozycji rynkowej.
Przedsiębiorstwa mają świadomość różnorodnych barier po stronie formułowania, jak
i wdrażania strategii. Lokalizują je przede wszystkim w otoczeniu niezależnym, a najsilniej są
one związane są z polityką państwa, konkurencją krajową oraz sytuacją finansową firm.
Pomimo postrzeganych zagrożeń i świadomości ich wpływu na proces formułowania i
wdrażania strategii, badane przedsiębiorstwa starają się utrzymać na rynku, wskazując na
posiadane możliwości konkurowania. Wśród czynników konkurencyjności, najczęściej
uznane przez firmy okazują się: jakość, kompleksowość oferty oraz terminowość dostaw.
Znacznie mniejszą rangę wśród czynników konkurencyjności posiadają własne możliwości
finansowe (nie ma ich) oraz sfera badań i rozwoju, a także sprawność służb marketingowych.
Im mniejsza firma tym większą wagę przywiązuje do tych czynników konkurencyjności,
które w przyszłości mogą skutkować budowaniem trwałej przewagi konkurencyjnej, jak np.
wizerunku firmy na rynku.
Wnioski z przeprowadzonych badań uprawniają do twierdzenia, iż problemów w
formułowaniu i realizacji strategii przedsiębiorstw należy poszukiwać nie tylko w obszarze
braku dostatecznej wiedzy u zarządzających, ale także w istniejącej luce w naukach o
zarządzaniu. Obecna metodyka i instrumentarium opracowywania, wdrażania i kontroli
strategii proponują skomplikowane procedury analityczne, których zastosowanie jest
użyteczne jedynie w przypadku dużych firm nie są właściwe dla małych i średnich
przedsiębiorstw. Ich charakterystyki i uwarunkowania działalności w istotny sposób różnią się
od charakterystyk i uwarunkowań małych i średnich firm, które nie są przeskalowanym w dół
dużym podmiotem. Praktyka dowodzi, że prosta adaptacja metod i narzędzi ogranicza
możliwości wykorzystania potencjału rozwojowego tych firm. Stąd zaistniała potrzeba
opracowania zarówno kompleksowego, jak i uproszczonego narzędzia odpowiadającego
specyfice oraz zakresowi działania małej i średniej firmy – system Dynamiczna Strategia
Nowy model opracowania strategii umożliwia operacjonalizację kategorii zdolności
rozwojowej przy uwzględnieniu wszystkich specyficznych uwarunkowań funkcjonowania
tych firm.