docpobierz
download 
Reklamacja Transkrypt
pobierz
Wyższa Szkoła Gospodarki Euroregionalnej im. Alcide De Gasperi w Józefowe Journal of Modern Science ZARZĄDZANIE Tom 4/11/2011 Rada Naukowa prof. dr hab. Edward Erazmus dr hab. Arkadiusz Juncewicz, prof. AON dr hab. Piotr Majer, prof. UWM prof. dr hab. Stanisław Mraz prof. dr hab. Witold Pokruszyński prof. dr hab. Ligita Simanskiene prof. dr hab. Bronisław Sitek prof.dr hab. Sebastiano Tafaro prof. dr hab. Peter Terem prof. dr hab. Igor Palus prof. dr hab. Svetlana Zapara Zespół redakcyjny dr hab. Magdalena Sitek, prof. WSGE - redaktor naczelna dr hab. Jerzy Zawisza, prof. WSGE - I zastępca redaktora naczelnego mgr Sylwia Ćmiel - II zastępca redaktora naczelnego mgr Albert Izdebski - redaktor statystyczny mgr Aurelia Łuczyńska - redaktor językowy (język angielski) mgr Elżbieta Jamróz - redaktor językowy (język włoski) mgr Aleksandra Ukleja - sekretarz redakcji Adres redakcji Wydawnictwo Wyższej Szkoły Gospodarki Euroregionalnej im. Alcide De Gasperi w Józefowie 05-410 Józefów, ul. Sienkiewicza 2 tel./fax +48 022 789 19 03 [email protected] www.wsge.edu.pl Spis treści: Jerzy Zawisza Analiza CONJOINT jako metoda pomiaru preferencji potencjalnych klientów (CONJOINT the method of the measurement of potential customers preferences)39 Barbara Antczak Misja edukacji w dobie komercjalizacji (The educational mission at the commercialization times) 51 Aleksandra Szejniuk GOSPODARKA ZASOBAMI LUDZKIMI (HUMAN RESOURCES MANAGEMENT) 67 Bożenna Barbachowska Rola kadry kierowniczej w budowaniu potencjału kapitału intelektualnego, na podstawie przedsiębiorstwa „X” – studium przypadku (The role of managerial staff in building intellectual capital potential, on the basis of the enterprise “X” – case study)83 Barbara Dobrzańska Rola mianowania i akredytacji ambasadora w kształtowaniu stosunków dyplomatycznych (Appointment and accreditation of ambasador)97 Janusz Grobicki Telepraca jako forma inteligentnego biznesu (Teleworking as a form of intelligent business)117 Aleksandra Szejniuk Rola i zadania audytu personalnego w przedsiębiorstwie (The role and tasks of personnel audit conducted in companies) 143 Wydanie I ISSN 1734-2031 Wydawnictwo Wyższej Szkoły Gospodarki Euroregionalnej im. Alcide De Gasperi 05-410 Józefów, ul. Sienkiewicza 2 http://www.wsge.edu.pl/pl/biblioteka-i-wydawnictwo.html Skład i łamanie mgr Miłosz Ukleja Druk i oprawa P.H.U. Multikram 2 | WSGE 9 Jerzy Bartkowski Krzysztof Dziurzyński Korekta mgr Sławomir Koźlak © Copyright by Wyższa Szkoła Gospodarki Euroregionalnej im. Alcide De Gasperi w Józefowie, Józefów 2011 Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, przedrukowywanie i rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji bez zgody wydawcy zabronione. Teksty dostępne na stronie http://www.wsge.edu.pl/pl/journal-of-modern-science-wydania.html Kształtowanie procesów personalnych (Personal formation process) WSGE | 3 Tytus Kamiński Grzechy menedżera (The manager’s sins) Mirosław Matosek „Najważniejsze narzędzie zarządzania” – przegląd zastosowań (”The most important tool of management” – the review of applications) 181 Aleksandra Szejniuk Tradycyjne i nowoczesne koncepcje motywowania (Traditional and modern concepts of motivation)201 Alona Iukhno The оrganization of sustainable agricultural enterprises in foreststeppe and steppe zones of Ukraine (Organizacja stabilnych przedsiębiorstw rolniczych w leśnostepowych i stepowych obszarach Ukrainy)221 Grzegorz Winogrodzki ,,Echo” zarządzania strategicznego w społeczeństwie informacyjnym („Echo” of strategic management in information socjety) 239 Helena Bulińska-Stangrecka Perspektywy e-pracy (The perspectives of e-work) 4 | WSGE 165 265 WSGE | 5 Prof. WSGE dr hab. inż. Jerzy Zawisza 6 | WSGE WSGE | 7 Prof. WSGE dr hab. inż. Jerzy Zawisza1 KSZTAŁTOWANIE PROCESÓW PERSONALNYCH PERSONAL FORMATION PROCESS Abstract Following review consists of deliberations on human recourses processes and their creation in terms of Human Resources Management (signification of career, theory of career development, career management tools and trends), including process of workforce training as a method of career forming, employees development, increasing professional skills and launching management schemes in areas above. Outsourcing of human resources consulting and functions, leveraging IT systems to support human resources management. Internet in e-work process development, as a tool of decreasing unemployment. Keywords: outsourcing, insourcing, emploees development, career forming. Wstęp Publikacja zawiera opis budowania ścieżek awansu zawodowego na kolejne stanowiska w hierarchii organizacji, które charakteryzują pewien indywidualny wzór po kolei wykonywanych prac i jest wyróżnikiem tylko dla jednostek pracujących. Priorytetem w tej interpretacji jest doświadczenie, które oznacza formowanie się wewnętrznych procesów jednostki, do których należą aspiracje oraz dążenia, poczucie satysfakcji, wyobrażenia o sobie, postawy wykazywane wobec obowiązków zawodowych pod wpływem zmiennych ról, jakie pełniła. Proces rozwoju zawodowego człowieka obejmuje całe życie, od dzieciństwa do późnej starości Uwarunkowany jest on trzema decydującymi czynnikami, tj. czynnikiem roli, czynnikami osobistymi i czynnikami sytuacyjnymi. Wymienione czynniki wpływają nie tylko na rozwój zawodowy jednostki, ale także pozostają w ścisłym związku ze stopniem jej dojrzałości zawodowej, według której rozwój zawodowy przebiega w czasie, jest ciągły i na ogół nieodwracalny. Uważa się, że wpływ na karierę zawodową człowieka mają nie tylko czynniki indywidualne, ale również społeczne. Skuteczne zarządzanie firmą uzależnia się coraz częściej 1 Wyższa Szkoła Gospodarki Euroregionalnej w Józefowie im. Alcide De Gasperi, e–mail: [email protected]. 8 | WSGE WSGE | 9 od zdolności wykorzystania zatrudnionych pracowników. Każda organizacja dążąca do osiągnięcia sukcesu musi mieć przejrzysty i skuteczny system zatrudniania, wynagradzania, oceny i rozwoju zawodowego. Ocena efektów pracy należy do zadań kierowników wszystkich szczebli i jest zarazem jedną z funkcji systemu zarządzania potencjałem pracy w organizacji. Jakość doboru kryteriów i mierników, form, technik i terminów ocen ma istotny wpływ na morale i zachowania pracujących oraz efektywność ich pracy. Ma również wpływ na efektywność funkcjonowania całej organizacji. 1. Istota kariery zawodowej i teorie rozwoju kariery Definicja kariery, zdaniem D.T. Halla, może być sprowadzona do czterech zasadniczych ujęć2: 1. kariera może być postrzegana jako konkretna profesja, zawód, jednak w tym znaczeniu kariera dotyczy jedynie tych profesji, w których wyraźnie wytyczona jest ścieżka zawodowego awansu na kolejne stanowiska, kariera w tym przypadku realizowana jest dzięki kumulacji umiejętności oraz wiedzy, które są określone z góry wymogami kolejnego stanowiska, np. prawnik, wojskowy; 2. kariera może być też postrzegana jako zaawansowanie, w tym przypadku kariera jednostki realizuje się poprzez uzyskiwanie „czegoś więcej” - może to być przykładowo osiąganie wyższych stanowisk w hierarchii organizacyjnej, co daje większe możliwości decyzyjne lub większy wachlarz władzy; 3. kariera może być też definiowana jako pewna sekwencja prac, które są wykonywane przez jednostkę w toku jej życia zawodowego, charakteryzuje pewien indywidualny wzór po kolei wykonywanych prac i jest wyróżnikiem tylko jednostek pracujących; 4. kariera może być również rozumiana jako kolejność doświadczeń, jakie są udziałem jednostki, związanych z pełnioną przez nią rolą, priorytetowe w tej interpretacji jest doświadczenie, które oznacza formowanie się wewnętrznych procesów jednostki, do których należą aspiracje oraz dążenia, poczucie satysfakcji, wyobrażenia o sobie, postawy wykazywane wobec obowiązków zawodowych pod wpływem zmiennych ról, jakie pełniła; za przykład może posłużyć tu gospodyni domowa, która oprócz tej roli pełni także inne role, np. matki, opiekunki, wychowawczyni. W literaturze przedmiotu można się również zetknąć z innymi definicjami omawianego terminu. W niektórych definicjach można się spotkać 2 A. Miś (2005), Interpretacja kontekstu karier pracowniczych w przedsiębiorstwie. Zeszyty Naukowe nr 679 Akademii Ekonomicznej w Krakowie, s. 39. 10 | WSGE z traktowaniem jej jako właściwości jednostki. Oznacza unikalną sekwencję wykonywanych prac, zajmowanych stanowisk, doświadczeń, które związane są z pracą. Można stwierdzić, że jest to historia życia zawodowego jednostki3. Natomiast proponowane przez G. Callanana oraz J. Greenhausa definiowanie określenia „kariera” odróżnia tą, będącą atrybutem organizacji, danego zawodu oraz będącą atrybutem jednostki. W pierwszym przypadku jej rozumienie jest ograniczane tylko do obiektywnej strony karier, natomiast w drugim przypadku subiektywnej strony kariery. To swego rodzaju ograniczenie i ujmowanie kariery jako wzorca doświadczeń, które są odniesione do pracy nadającej kierunek życiu jednostki4. Analizując ww. definicje, można również zaproponować taką, która stanowi ich kwintesencję, mówiącą, że kariera jednostki jest unikatową sekwencją stanowisk oraz zawodów, wartości, a także ról, które jednostka odgrywała w ciągu życia, kształtowana przez okres, który poprzedzał pracę zawodową i wpływająca na późniejszy okres. Wynikająca ze ww. wyżej ograniczeń trudność w stworzeniu szczegółowej i jednoznacznej typologizacji istniejących teorii kariery pozwala na zastosowanie mniej ostrego podejścia i wyróżnienie kilku przedstawionych niżej nurtów, w ramach których koncentrują się istniejące i powstające teorie kariery. Nurt teorii cyklu życia - teoria D. Levinsona Podczas życia jednostki mamy do czynienia z fazą budowania (stabilizacji) oraz fazą przejścia. Obie te fazy są tak samo ważne. Budowanie polega na przyjmowaniu zadań oraz realizowaniu celów konkretnej fazy. Natomiast fazy przejścia oznaczają okresy zastanowienia jednostki nad dokonaniami, jakie ma dotychczas i wybrania oraz określenia celów, jakie chce osiągnąć w nowej fazie. D. Levinson te przejściowe okresy traktuje jako odmienne etapy, w których dochodzi do podsumowania i porzucenia starych ról oraz podjęcia nowych5. Nurt teorii potrzeb - koncepcja A. Roe Jednak podstawą wyodrębnienia kolejnej koncepcji w ramach teorii rozwoju zawodowej kariery stały się potrzeby jednostki. Koncepcja ta jest 3 T. W. Nowacki, (2004), Leksykon pedagogiki prac,. Radom, ITeE, s. 217. 4 H. Jeffrey, A. Gerard, W. Callanan, M. Godshalk, (2010), Career Management, Sage Publications Ltd., s. 25. 5 M. Staszczyk, E. Wójcie, M. Ziomkowska, (1998), Teorie rozwoju człowieka w ujęciu modelu zmian cyklicznych wg koncepcji D. Levinsona, R Havighursta, E. Duvall A. Roe, Uniwersytet Łódzki Wydział Nauk o Wychowaniu, Łódź, s. 8- 9. WSGE | 11 oparta na założeniach teorii potrzeb. Wymieniane są tu takie fazy, jak: • faza przejścia do wczesnej dorosłości, • faza wczesnej dorosłości, • faza przejścia do wieku średniego, • faza wieku średniego, • faza przejścia do późnej dorosłości. Natomiast teoria wyboru kariery, jaką zaproponował A. Roe, kładzie szczególny akcent na relacje między wczesnymi potrzebami, które są charakterystyczne dla wczesnych stadiów życia, a rozwojem kariery, który następuje w późniejszym czasie6. Nurt teorii opartych na zainteresowaniach - koncepcja E. Scheina Koncepcja wyznaczników kariery została stworzona przez E. Scheina (career anchors) jako próba diagnozy różnorakich form orientacji związanej z pracą. Wyznacznikiem kariery w tej koncepcji jest wachlarz postrzeganych przez jednostkę własnych talentów, zainteresowań, motywacji oraz wartości, jakie składają się na wyobrażenie, jakie ma jednostka na temat odpowiedniego dla siebie zawodu. Nurt teorii bazujących na osobowości jednostki - model heksagonalny J. Hollanda Przedstawicielem tejże teorii jest J. L. Holland, psycholog amerykański, który opracował heksagonalny model zbieżności (bądź dopasowania) osobowości jednostki oraz jej otoczenia (środowiska pracy). Opisywana teoria, nazywana osobowościową, odnosi się do wyboru zawodu jako specyficznego procesu, odpowiedniego dla określonej fazy biograficznej jednostki. Wybór zawodu, według Hollanda, jest wyrazem dojrzałości osobowości. Jednostka w momencie dokonywania wyboru kieruje się rozsądkiem, dlatego też ważne jest samopoznanie, które poprzedza sam akt podejmowania decyzji zawodowej. Według autora teorii zbieżność bądź stopień dopasowania osobowości człowieka i jego konkretnego otoczenia są przydatne w przewidywaniu przeróżnych zachowań zawodowych (m.in. osiągnięcia w pracy, przystosowanie zawodowe bądź satysfakcja z wykonywanej pracy). Autor teorii akceptując model jednostki zdeterminowanej społecznie, wyróżnia sześć typów osobowości: realistyczny, badawczy, społeczny, konwencjonalny, przedsiębiorczy oraz artystyczny7. 6 Tamże, s. 15. 7 B. Bajcar, A. Borkowska, A. Czerw, A. Gąsiorowska, C. S. Nosal, (2006), 12 | WSGE Model teoretyczny Hollanda w zadowalającym stopniu objaśnia zachowania zawodowe człowieka. Zarówno w ciągu ostatnich lat, jak i współcześnie teoria karier zawodowych Hollanda cieszyła oraz nadal cieszy się największą popularnością. Warunkami temu sprzyjającymi jest przełożenie założeń teorii na język użytecznych narzędzi w postaci: Zeszytu do Samobadania (ZdS) oraz Kwestionariusza Preferencji Zawodowych (KPZ), co daje im wartość teoretyczną, jak i praktyczną. Zeszyt do Samobadania umożliwia człowiekowi samodzielne przeprowadzenie badania, samodzielne obliczenie wyniku oraz dokonywanie ich interpretacji. Jednostka badana definiuje swój profil (kod sumaryczny), aby ustalić podobieństwa osobowości do przytoczonych sześciu typów. Opierając się o kod sumaryczny, jednostka sama wyszukuje z „Przewodnika po zawodach”8 te profesje, które odpowiadają jego kodowi, jaki został uzyskany w badaniach Zeszytem do Samobadania. Nurt teorii opisujących wzory (przebieg) rozwoju kariery - koncepcja D. Supera Proces rozwoju zawodowego człowieka obejmuje całe życie, od dzieciństwa do późnej starości. Zdaniem D. Supera uwarunkowany jest on trzema decydującymi czynnikami, tj. czynnikiem roli, czynnikami osobistymi i czynnikami sytuacyjnymi. Wymienione czynniki wpływają nie tylko na rozwój zawodowy jednostki, ale także pozostają w ścisłym związku ze stopniem jej dojrzałości zawodowej. D. Super twierdzi, że rozwój zawodowy przebiega w czasie, jest ciągły i na ogół nieodwracalny. Uważa, że wpływ na karierę zawodową człowieka mają nie tylko czynniki indywidualne, ale również społeczne9. • Nurt feministyczny. W nurcie tym zawarta jest grupa teorii, które wyjaśniają wybory związane z karierą oraz mechanizmy istnienia takich właśnie wyborów u kobiet, uznając je za specyficzne z uwagi na takie zmienne, jak mechanizmy socjalizacji kobiet w społeczeństwie, zależne kulturowo związki pomiędzy płcią a zawodem, perspektywy oraz warunki zawodowe, jakie stwarza się kobietom. • Nurt socjologiczny. Ten nurt ma swój wkład socjologiczny w roPsychologia preferencji i zainteresowań zawodowych. Przegląd teorii i metod, MIPS Zeszyty Informacyjno-Metodyczne Doradcy Zawodowego, zeszyt nr 34, Warszawa, s. 56 – 57. 8 R. Lamb, P. Hurst., R. Kennedy, (1996), Interpretacja i wykorzystanie testów uzdolnień i zainteresowań w poradnictwie zawodowym, Departament Pracy Stanów Zjednoczonych, Pomoc specjalistyczna dla Polski, Warszawa, Krajowy Urząd Pracy, maj (materiały powielone), s. 13. 9 A. Łukaszewicz, G. Sołtysińska, (2003), Szkolny Doradca Zawodowy – projekt, Warszawa, KOWEZiU, s. 26. WSGE | 13 zumienie i wyjaśnianie wyborów zawodowych, oparty jest głównie na zmiennych demograficznych10. 2. Instrumenty zarządzania karierą - zarządzanie karierą - wyzwania i przyszłe tendencje Jednym z najistotniejszych elementów rozwoju oraz istnienia każdego przedsiębiorstwa jest pozyskiwanie odpowiedniej kadry na poszczególne stanowiska. Doborem można nazwać zespół działań mający na celu pozyskiwanie odpowiednich ludzi do organizacji i doprowadzenie do właściwej obsady stanowisk pracy. Aby zapewnić firmie ciągłe i efektywne funkcjonowanie, proces doboru powinien zapewniać odpowiednią liczbę pracowników (aspekt ilościowy) z odpowiednimi kwalifikacjami (aspekt jakościowy) oraz w określonym wymiarze czasu na właściwych stanowiskach (aspekt strategiczny). Procedura doboru jest zespołem zharmonizowanych działań tworzących jedną całość. Ze względu na to do podstawowych etapów doboru zalicza się rekrutację, selekcję oraz wprowadzenie kadr do pracy. Każdy etap powinien zostać wcześniej odpowiednio przygotowany i opierać się na założeniach odpowiednich planów kadrowych oraz na analizie potrzeb11. Dobór pracowników ma zawsze na celu takie wyselekcjonowanie odpowiednich kandydatów, aby poziom ich potencjału zawodowego oraz doświadczenia najściślej odpowiadały wymaganiom danego stanowiska pracy, kulturze organizacyjnej firmy oraz ustalonym wzorcom zachowań w przedsiębiorstwie, ważne jest również, aby poszukiwany profil kwalifikacyjny kandydata dokładnie pasował do profilu stanowiska. Nabór pracowników jest podstawą, na której później firma osiąga cele i założenia innych elementów funkcji personalnej. Dopiero, gdy uda się organizacji obsadzić odpowiednie miejsca pracy, buduje się systemy motywacyjne, szkoleniowe i inne12. Przemieszczanie się zatrudnionych w organizacji pracowników w ramach różnych stanowisk pracy w ramach tej organizacji jest elementem planowania personelu. W konwencjonalnym ujęciu podstawą tego przemieszczania jest identyfikacja pracowników o dużym potencjale, którzy są w początkowej lub dość wczesnej fazie kariery, i przygotowywaniu ich do 10 B. Balcar, (2006), Psychologia preferencji…,op. cit, s. 60. 11 P. Loaurt , (1995), Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Warszawa, Poltex, s. 122. 12 M. Kostera, (2000), Zarządzanie personelem, Warszawa, PWE, s. 68. 14 | WSGE przyjęcia w dłuższej perspektywie czasu kolejnych stanowisk, aż do najwyższych w firmie. Następstwem budowy planów tych przemieszczeń jest również budowa planów sukcesji sporządzanych dla konkretnych stanowisk, z uwzględnieniem indywidualnych kroków rozwojowych. Modelowym narzędziem, jakie wykorzystuje się w omawianej technice, są karty następców lub też listy sukcesorów. Tego rodzaju karty muszą zawierać informacje stanowiące kryteria podjęcia decyzji o przemieszczeniu. Uwzględniają w związku z tym specyfikę firmy w tym zakresie, dzięki czemu nie powodują nadmiernego wypełnienia nieużytecznymi informacjami. Analiza typu SWOT wobec potrzeb polityki personalnej Niezależnie od sposobu realizacji swoich indywidualnych wzorców rozwojowych, jakie wybiera sobie pracownik i poziomu uświadomienia ich sobie, zadaniem organizacji jest odpowiednia diagnoza tego indywidualnego wzorca rozwojowego. Najlepszą okazją do efektywnego diagnozowania jest proces selekcji. Daje on sposobność do celowego kształtowania indywidualnej drogi rozwoju pracownika w organizacji już od początku jego zatrudnienia, co zwiększa szanse na trafność decyzji. Jeśli organizacja nie jest zainteresowana podjęciem tematu kariery w procesie selekcji, to może być on zastąpiony technikami diagnostycznymi, jakie można stosować już w trakcie pracy. Wartościową techniką pozwalającą na zbierania informacji na temat pracownika i jego potrzeb rozwojowych jest analiza typu SWOT, która daje możliwość ujawnienia jego mocnych i słabych stron oraz pozwalająca na dokonanie diagnozy szans i zagrożeń13. Macierze transakcyjne Znacznie bardziej zaawansowanym sposobem pozwalającym na zarządzania karierą pracownika w organizacji jest tzw. macierz transakcyjna. Jest ona odpowiedzialna za dostarczenie informacji o możliwych zmianach w zakresie wynagrodzenia, awansu oraz degradacji, która rozumiana jest jedynie w kategoriach opisu strukturalnego, potencjału pracy. Ponadto jest to instrument, za pomocą którego można przeprowadzić diagnozę możliwości dokonania zmian w organizacji, ze szczególnym uwzględnieniem kierunku tych zmian, niezależnie od tego, jakiego aspektu pracy dotyczą. Daje to możliwość rozpoznania zwyczajowych kierunków oraz tempa zmian w oderwaniu od indywidualnych preferencji poszczególnych 13 H. Bieniok, (2002), Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa, s. 133. WSGE | 15 pracowników. Jest to zatem narzędzie pozwalające na autodiagnozę organizacji, które może być wykorzystywane następnie w projektowaniu ścieżek indywidualnego rozwoju. Charakterystycznym dla macierzy przemieszczeń, poza wskazaniem kierunków zmian, jest również ujawnienie ich wzorów. Pozwala to na ukazanie stanowisk wyjściowych do o wiele bardziej rozbudowanej kariery i daje możliwość zidentyfikowania tzw. „ślepych uliczek”. Macierze mogą być stosowane również do dokonania symulacji przyszłego stanu osobowego personelu przez ekstrapolację teraźniejszego zachowania pracowników na przyszłość. Jednak najważniejszym zadaniem macierzy transakcyjnych jest dostarczenie informacji o przyszłości w oparciu o nieodległe w czasie danymi historycznymi14. Metoda biograficzna W naukach społecznych stosowana jest również analiza biografii, a jej początki sięgają już XIX wieku. Metoda ta odwołuje się do indywidualnej perspektywy badanej osoby, której punkt widzenia stanowi punkt wyjścia do uogólnień. Przedmiot tej analizy stanowi przebieg ludzkiego życia. Biografia może stanowić ilustrację pewnych obszarów aktywności jednostkowej, np. działalności zawodowej, życia rodzinnego, przyjmując w takim wypadku formę tematycznej biografii. Mogą to być również strategiczne chwile w przebiegu życia, które związane są ze zmianą ról oraz pozycji społecznych, historycznymi wydarzeniami czy też krytycznymi momentami w życiu jednostki. Aby z powodzeniem móc stosować metody biograficzne w organizacji, należy przyjąć pewien obiektywny wzorzec, jak i uzyskać subiektywne komentarze. Obiektywny wzorzec tworzy się na podstawie wiedzy z zakresu teorii rozwoju indywidualnego. Wzorzec ten pozwala na: określenie konsekwencji, które są ważne z punktu widzenia zawodowego rozwoju na podstawie faktów z życia jednostki, a następnie poznanie tempa ich realizacji. Ponadto każda jednostka subiektywnie opisuje fakty ze swojego życia, precyzuje ich następstwa w czasie i chwile ich realizacji. Koleje życia jednostki ukazują etap rozwoju zawodowego, nie przez zwykłą kwalifikację do grupy wiekowej, lecz dzięki wnikliwej analizie zrealizowanych zdarzeń rozwojowych. Pozyskany taką drogą opis pracowników uwzględnia charakterystykę indywidualnego tempa rozwoju, a także osiągniętej fazy kariery. W praktyce daje to możliwość określenia stażu pracy zawodowej jednostki, przewidywania długości oraz dalszego trwania życia zawodowego, zbadania indywidualnego tempa realizacji rozwojowych zadań, a w końcu nazwanie aktualnych etapów kariery zawodowej. Posługiwanie się metodą biograficzną, a w konsekwencji tego nakreślenie biogramu będącego graficzną prezentacją historii życia, pozwala w efekcie na zgromadzenie ważnych informacji o pracowniku oraz jego drodze rozwoju zawodowego15. Historycznie oceny przydatności pracowników były już przeprowadzane w sposób naukowy w drugiej połowie XIX wieku, w ramach systemu Taylora, którego działania zmierzały do usprawnienia pracy produkcyjnej. Oceny okresowe stosowane były również w Polsce powojennej. W 1958 roku w Zakładach Cegielskiego przeprowadzono weryfikację pracowników umysłowych. Do tej pory rzadziej formalnie, częściej nieformalnie oceniało się pracę wykonywaną przez osoby zatrudnione w firmie. W ramach systemu nieformalnego jesteśmy świadomi, że przełożeni nieustannie wydają opinię na temat pracy swoich podwładnych, posługując się kryteriami subiektywnymi. Mogą oni także posłużyć się sformalizowanymi technikami oceny pracy. Takie sądy uważane są za bardziej obiektywne. Jeżeli ocenianie ma spełnić stawiane przed nim cele nie może być ono przypadkowe, lecz musi stanowić pewien system. Mianem systemu określa się zwykłe spójny zbiór wzajemnie powiązanych elementów. Zarządzanie kadrami stanowi system, w skład którego wchodzą powiązane ze sobą podsystemy: doboru, doskonalenia, motywowania i kontroli pracowników. Niesprawność choćby jednego z podsystemów powoduje zaburzenie funkcjonowania całej organizacji. Najnowsze teorie zarządzania przedsiębiorstwem zaliczają ocenianie pracowników do podstawowych elementów zarządzania. Ocenianie bowiem jest ważnym sposobem gromadzenia informacji niezbędnych do prawidłowego zarządzania przedsiębiorstwem. Ważność ocen wynika z faktu, że trudno jest podejmować prawidłowe decyzje w zakresie szkolenia, doskonalenia, zwalniania czy awansowania pracowników bez znajomości sytuacji w tym zakresie. Ocenianie pracowników zajmuje szczególne miejsce w systemie zarządzania zasobami ludzkimi, może być bowiem wykorzystywane przy wykonywaniu pozostałych funkcji w tym procesie16. Skuteczne zarządzanie firmą uzależnia się coraz częściej od zdolności wykorzystania zatrudnionych pracowników. Każda organizacja dążąca do osiągnięcia sukcesu musi mieć przejrzysty i skuteczny system zatrud- 14 A. Kargulowa, (1999), Destrukcje, rekonstrukcje i konstrukcje w poradnictwie zawodowym, [w]: Poradnictwo zawodowe w wymiarze europejskim, Częstochowa, WSP, s. 36. 15 W. Błaszczyk, (2006), Metody organizacji i zarządzania. Kształtowanie relacji organizacyjnych, PWN, Warszawa, s. 56. 16 S. Witkowski, (1994), Psychologia sukcesu, Warszawa, PWN, s. 104. 16 | WSGE WSGE | 17 niania, wynagradzania, rozwoju zawodowego i oceny. Ocena efektów pracy należy do zadań kierowników wszystkich szczebli i jest zarazem jedną z funkcji systemu zarządzania potencjałem pracy w organizacji. Jakość doboru kryteriów i mierników, form, technik i terminów ocen ma istotny wpływ na morale i zachowania pracujących oraz efektywność ich pracy. Ma również wpływ na efektywność funkcjonowania całej organizacji. Funkcjonowanie organizacji w gospodarce rynkowej wskazuje na zależność między efektami uzyskanymi przez organizację a systemem ocen. Jest to relacja pomiędzy produktywnością organizacji, czyli miar uzyskanych przez nią wyników, a oceną efektów pracy zatrudnionych w niej pracowników, które są ich udziałem w produktywności organizacji jako całości17. Prowadzenie odpowiedniej polityki personalnej rozpoczyna się wraz z procesem zatrudnienia pracowników, którzy powinni pasować do organizacji, a nie tylko odpowiadać stawianym im wymaganiom zawodowym. Obowiązki zawodowe będą się zmieniać, a tym samym zajdzie potrzeba opanowania nowych umiejętności. Zaś osobowość pracownika, wartości i kultura organizacyjna pozostaną najprawdopodobniej takie same. Dlatego też podstawą tworzenia organizacji o elastycznej strukturze działania jest dopasowanie układu pracownik - organizacja. Jednym z instrumentów umożliwiających to dopasowanie jest system ocen pracowniczych. Za G. Randallem można go zdefiniować jako „każdą procedurę, która pomaga zebrać, sprawdzić, porównywać, przekazywać i wykorzystać informacje zebrane od pracowników i o pracownikach w celu określenia efektów ich pracy”18. Wiadomo, że w każdej organizacji przedmiotem oceny są cechy zachowania i osiągnięcia w pracy poszczególnych pracowników i całych zespołów, ponieważ ludzie oceniają siebie i innych oraz kierują się tymi ocenami w swoim zachowaniu. Problem polega na tym, aby skonstruować taki system ocen, który mógłby służyć polityce zarządzania kadrami realizowanej w organizacji. Chodzi o to, aby oceny służyły do planowania i koordynowania procesu kierowania ludźmi tak, aby produktywnie wykonywali oni to, czego od nich oczekuje ich kierownik i jednocześnie mogli zaspokoić swoje potrzeby. Codzienna praktyka wskazuje, że ludzie są w stanie efektywnie pracować bądź uczyć się nowych czynności czy umiejętności zawodowych pod warunkiem, że będą wiedzieli, jak im to idzie. To znaczy, że będą otrzymywali systematycznie, w krótkich odstępach czasu informację zwrotną o uzyskiwanych przez siebie 17 A.J. Dublin, (1979), Praktyczna psychologia zarządzania, Warszawa, PWN, s. 28. 18 E. Markowska, (1994), System oceny pracy instrumentem wspomagającym procesy restrukturyzacji przedsiębiorstwa, „Przegląd Organizacji”, nr 5, s. 23 – 24. 18 | WSGE osiągnięciach oraz niepowodzeniach. Jest to ważne we wszelkich warunkach, szczególnie w razie wprowadzania zmian organizacyjnych o bardzo szerokim zasięgu (np. restrukturyzacji firmy) 19. 3. Szkolenia pracowników metodą kształtowania karier Współcześnie bardzo często dokonuje się oceny pracowników. Jeśli jest ona poprawnie przeprowadzona, wówczas motywuje, dyscyplinuje i pobudza pracowników do rozwoju, samodoskonalenia, podnoszenia poziomu profesjonalizmu. Przełożony dzięki ocenie uzyskuje rozeznanie w potrzebach szkoleniowo-rozwojowych. Doskonalenie, będące podnoszeniem kwalifikacji (poziomu profesjonalizmu) pracowników w celu zwiększenia sprawności działania, przede wszystkim na zajmowanym obecnie stanowisku pracy, jest jednym z istotnych elementów rozwoju kadr. Doskonalenie używane jest wymiennie z pojęciem szkolenia, będącego procesem nabywania wiedzy i umiejętności związanych z wymaganiami pracy, innowacji specyficznych dla danej pracy oraz uczeniem się poprzez doświadczenie. Szkolenie może być prowadzone przez zespół pod kierunkiem menedżera lub instruktora dysponującego wiedzą i doświadczeniem20. Może się odbywać w miejscu pracy lub poza nim. Szkolenie jest ukierunkowane na przekazywanie umiejętności praktycznych; zawiera mniej podbudowy teoretycznej. Pojęciem pokrewnym szkoleniu jest kształcenie, będące formalnym procesem uczenia, przekazywania wiedzy i umiejętności w danej dziedzinie, na szerszej bazie teoretycznej, zwykle w ramach wyspecjalizowanych instytucji. Podmiotami realizującymi cykliczny proces doskonalenia (szkolenia) i kształcenia są: firma (przełożeni bezpośredni oraz wyższego szczebla, powołane do tego komórki funkcjonalne itd.), pracownik oraz wyspecjalizowane instytucje (uczelnie, firmy szkoleniowe itd.). Systematyczne doskonalenie (szkolenie), obok kształcenia, ma dla przedsiębiorstw znaczenie strategiczne: pozwala w sposób ciągły podnosić poziom profesjonalizmu pracowników, a poprzez to jakością wygrywać walkę z konkurencją. Podnoszenie sprawności działania kadr, czyli osiągnięcie podstawowego celu szkolenia odbywa się dzięki stosowaniu metod doskonalenia pracowniczego. Doskonalenie w działaniu w miejscu pracy — np. przyuczanie, instruowanie, asystentura, zastępowanie, rotacja na stanowiskach pracy, następstwa, powierzanie zadań specjalnych, zlecanie zadań, praktyczne ich wykonywanie, koła jakości, wielostronne kiero19 S. Witkowski, (1994), Psychologia…, op. cit., s. 107. 20 A. Pocztowski, (2003), Zarządzanie…, op. cit., s. 79. WSGE | 19 wanie, ośrodki uczenia się, projekty kooperacyjne, techniki przypadków dostosowywanych do realiów firmy, gabinety cieni, inkubatory talentów, prace projektowe - zapewniają stopniowe wprowadzanie i umożliwiają pracownikowi zapoznanie się z realiami istniejącymi w firmie. Nawiązuje to do wymagań dotyczących stanowiska pracy, rozwija pragmatyczny kierunek myślenia, jest w większości przypadków praktyczne, tanie, nakierowane na kształtowanie postaw, eliminuje w istotnym stopniu presję, by od razu można było podołać wyznaczanym zadaniom. Grupa metod symulacyjnych pobudza zachowania innowacyjne, głęboko umotywowane, zaangażowane, sprzyja rozwijaniu wybranych form komunikowania. Metody oparte na wzorcowym sprawowaniu roli bezpośredniego przełożonego opierają się na niepowtarzalnym charakterze relacji jednostkowych, systemach wartości, kształtowaniu osobowości — np. konsultowanie się z przełożonym, coaching, mentoring. Szkolenie poza miejscem pracy — np. uczęszczanie na wykłady, seminaria, udział w konferencjach czy sympozjach, uczestniczenie w wymianie doświadczeń, nauczaniu programowanym, grupowych studiach przypadków, grupach zadaniowych, grach planistycznych, różnorodnych treningach odgrywania ról, dynamiki grupowej, interpersonalnej, pracy zespołowej, warsztatach twórczych, studiowanie zaocznie, programowany instruktaż, indywidualna analiza przypadków — jest nakierowane na kształtowanie umiejętności i nawyków, rozwijanie osobowości, przyswajanie określonych zachowań, systematyczne uzupełnianie i pogłębianie wiedzy, wzbogacanie jej nadbudowy teoretycznej. Oderwanie od miejsca pracy ułatwia spotykanie ludzi z innych firm czy środowisk, sprzyja wymianie idei i pomysłów, pozwala skupić się na uczeniu21. Rozwijanie i doskonalenie pracowników, podnoszenie poziomu profesjonalizmu daje według M. Armstronga różne korzyści: l. Sygnalizuje pracownikom, że firma traktuje ich jak najbardziej poważnie; 2. Motywuje pracowników — poprzez odpowiednie, dodatkowe wynagrodzenie — do pogłębiania wiedzy i wykorzystywania nowych umiejętności; 3. Wzmaga zaangażowanie i oddanie pracowników, gdyż w trakcie szkoleń jasno przedstawia się wartości, do których dąży organizacja, dbając jednocześnie o to, by naprawdę rozumieli i wcielali te ideały w życie; 4. Wzmaga się identyfikacja z zakładem, gdyż ludzie lepiej rozumieją 21 M. Slogan, (2004), Strategia szkolenia pracowników, Warszawa, PWN, s. 87. 20 | WSGE cele i zasady jego działania; 5. Poprawia się komunikację z personelem, zwłaszcza gdy organizuje się wspólne warsztaty kierownictwa i personelu, podczas których opracowywane są metody rozwiązania konkretnych problemów; 6. Przyczynia się do pełniejszej realizacji ludzkich potrzeb i pragnień — wybrać pracownika do uczestnictwa w kursie, to zauważyć jego dobrą pracę i starania; 7. Wzbogaca pracę – szkolenia, sesje edukacyjne i wszystkie inne formy szkolenia zawodowego dają ludziom możliwość podejmowania się coraz bardziej zobowiązujących wyzwań, co jest korzystne nie tylko dla nich, ale też dla zakładu22. Duże znaczenie wiedzy jest coraz powszechniej uświadamianym faktem we współczesnej gospodarce. Wiedza określana jest nawet „czwartym czynnikiem produkcji”. Współcześnie wiedza staje się także podstawą władzy organizacyjnej, a co za tym idzie, staje się również jednym z głównych czynników konstytutywnych karier. Zwyczajowo w omawianiu pojęcia kariery sytuuje się ją w pojedynczej firmie bądź definiuje poprzez następstwo zajmowanych przez pracownika, logicznie się rozwijających pozycji w ramach organizacji. Ważne jest doświadczanie nowości oraz zbieranie doświadczeń, które wynikają z pracy. Jednak należy zaznaczyć, że sekwencja tych doświadczeń nie jest całkowicie odpowiedzialna za konstytuowanie kariery. Pojęcie kariery obejmuje bowiem znacznie więcej elementów niż tylko kalendarium pozycji, jakie zajmowała dana jednostka. Ważna jest również wiedza, jaką prowadzi jednostka i jest konsekwencją zmieniających się doświadczeń, jakie związane są z pracą23. 4. Rozwiązania organizacyjne ww. obszarze Proces dostosowywania organizacji do zmiennych potrzeb otoczenia to stałe zmiany, które obejmują przemieszczanie się pracowników, fluktuację na stanowiskach, szkolenia oraz zwiększanie możliwości pracy, które będą zgodne z wcześniej ustaloną indywidualną ścieżką kariery zawo dowej. Przemiany te często racjonalizują stan oraz strukturę zatrudnienia, w pewnych sytuacjach zmiany oznaczają zwalnianie zatrudnionych pracowników lub zmiany w warunkach ich zatrudnienia. Jednocześnie jednostka wyznacza w danej organizacji swój własny obszar wpływu, czyli 22 A. Pocztowski, (2003), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa, PWK, s. 124. 23 M. Rybak, (2000), Rozwój potencjału pracy, [w:] A. Sajkicwicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika, Warszawa, Policxl, s. 134 -135. WSGE | 21 tzw. etap wprowadzania do pracy i dąży do realizowania swojego indywidualnego wyznacznika kariery, czyli tzw. etapu osiągnięć w pracy. Jak wykazuje doświadczenie, spotykane są różnego typu formy organizacji procesów, które składają się na Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Optymalne w tej dziedzinie jest bowiem tzw. „szyte na miarę” rozwiązanie. Zasadniczym kryterium w kształtowaniu rozwiązań organizacyjnych w zakresie ZZL są takie kryteria, jak: • ilość zatrudnionych pracowników, • struktura organizacyjna, • przestrzenna lokalizacja poszczególnych jednostek organizacyjnych firmy, • kompetencje pracowników zajmujących się sprawami personalnymi • czynniki zewnętrzne.24 W praktyce spotyka się wiele różnych form struktur organizacyjnych, zaczynając od nieskomplikowanych układów hierarchicznych, przez tradycyjne rozwiązania liniowo-sztabowe, aż po kompleksowe układy sieciowe, które są oparte na telekomunikacyjnych oraz informatycznych systemach. Struktury organizacyjne mogą mieć charakter ściśle sformalizowany, gdzie jednoznacznie określony jest też system zależności w hierarchii, jak i posiadany charakter niesformalizowanych zależności funkcjonalnych. Można spotkać wiele ujęć i klasyfikacji struktur organizacyjnych oraz rozmieszczenia w nich komórek, które odpowiadają za kwestie personalne. Poniżej zostaną omówione typowe rozwiązania strukturalne, najczęściej spotykane w praktyce25. Struktura funkcjonalna Budowa struktury funkcjonalnej zmusza do zerwania z zasadą jedności rozkazodawstwa, a prowadzi do podparcia się zasadą specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych. W strukturach liniowo-sztabowych zmierza się do synchronicznego korzystania z dwu ww. zasad, czyli jedności rozkazodawstwa oraz wsparcia specjalistycznego zarządzania. W związku z tym tworzone są stanowiska i komory sztabowe, które powołane są do wspierania kierowników liniowych w zakresie drobiazgowych zagadnień, które związane są z zarządzaniem „ich” komórkami czy też jednostkami organizacyjnymi. Liniowy kierownik zachowuje uprawnienia i odpowie24 A. Pocztowski, (2003), Zarządzanie…,op. cit., s.111 – 112. 25 A. Kozina, A. Nalepka., (2006), Podstawy badania struktury organizacyjnej, IBN, Warszawa, s. 67. 22 | WSGE dzialność w zakresie funkcjonowania komórki lub jednostki, która mu podlega. W związku z tym tylko on ma uprawnienia do podejmowania decyzji i wydaje polecenia. Wsparcie stanowisk oraz wyspecjalizowanych komórek polega na zbieraniu informacji, naświetlaniu problemów, doradzaniu, wyrażaniu opinii, przygotowaniu prognoz, opracowywaniu różnych wariantów decyzji, sugerowaniu wyboru, a w pewnych przypadkach nawet rzeczywistym podejmowaniu niektórych decyzji, jednak z koniecznością ich formalnego zaakceptowania przez liniowego kierownika lub też z pominięciem tego wymagania, na zasadzie delegowania uprawnień. Liniowe struktury najczęściej znajdują zastosowanie w służbach zarządzania kryzysowego, wojsku, policji, w nadzwyczajnych stanach, np W stanie wojennym, gdzie ważna jest pełna realizacja jakości kierowania, uzyskiwana dzięki prostocie umożliwiającej określenia władzy, odpowiedzialności oraz stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji, wydawania poleceń i egzekwowania ich realizacji26. Nowoczesne organizacje charakteryzują się tym, że często korzystają z usług specjalistów-doradców w sytuacjach występowania utrudniających działania blokadach informacyjnych. Taki rodzaj powiązań w organizacji jest jednym z najstarszych. Menadżer jest tu odpowiedzialny za całokształt działania swojej komórki. Natomiast poszczególne komórki tworzy się w zależności od realizowanych zadań. Podwładny ma w takim przypadku jedynie jednego przełożonego. Linia stanowi drogę służbową, przeznaczoną do przesyłania poleceń, pełni również funkcję kanału władzy. Struktura ta cechuje się kilkoma poziomami czy też szczeblami zarządzania. Na wszystkich szczeblach tworzone są organizacyjne komórki, które mają znacznie ograniczoną możliwość komunikacji. Struktura taka jest sztywna i charakteryzuje się znacznie ograniczonym programem rozwoju. Struktura liniowa nie oznacza, że poszczególni kierownicy nie mogą posługiwać się kompetentną radą specjalistów zgrupowanych w funkcjonalnych jednostkach organizacyjnych. Oznacza ona tylko, że specjaliści tacy zmuszeni są ograniczyć się w udzielaniu rad do udzielania ich swoim bezpośrednim przełożonym służbowym i rady takie mogą być przekazywane w dół tylko za pośrednictwem przełożonych służbowych, rys.3. 26 A. Stabryła, (2009), Doskonalenie struktur organizacyjnych przedsiębiorstw w gospodarce opartej na wiedz. ISDN, Warszawa, s. 78 – 79. WSGE | 23 Rys. 1. Struktura liniowa przy istnieniu doradców funkcjonalnych specjalistów za pośrednictwem przełożonych służbowych niepotrzebnie przedłuża drogę łączności i może doprowadzić do zubożenia, a nawet do zniekształceń tych porad. Postanowiono, więc skomunikować specjalistów bezpośrednio z wykonawcami — pierwotnie tylko na najniższym stopniu spiętrzenia kierowania. Powstała w ten sposób koncepcja, którą w uproszczeniu przedstawia rys. 2. Rys.2. Struktura funkcjonalna na najniższym stopniu spiętrzenia kierowania kierownik naczelny kierownicy pośredni ------- sprzężenia służbowe sprzężenia funkcjonalne wykonawcy doradcy funkcjonalni Źródło: Nalepka A., Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001. Konieczność posługiwania się na wyższych szczeblach kierownictwa „radą kompetentną” stała się przyczyną rozwijania się struktur organizacyjnych drugiego typu, a mianowicie struktur funkcjonalnych27. Struktury funkcjonalne wiążą się z koncepcją narzucania wykonawcom sposobów wykonania czynności. Sprzyjają więc centralizacji decyzji. Więź funkcjonalna zaczyna niekiedy w tych strukturach dominować nad więzią służbową28. Zauważono mianowicie, że przekazywanie „kompetentnej rady” kierownik naczelny kierownik pośredni ------- sprzężenia służbowe sprzężenia funkcjonalne wykonawcy doradcy funkcjonalni Źródło: Nalepka A., Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001. 27 J. Skalik, (1992), Projektowanie organizacji instytucji, Ossolineum, Wrocław, s. 150. 28 J. Zieleniewski.,(1975),Organizacja zasobów…, op. cit., s. 340. 24 | WSGE WSGE | 25 Uproszczenie polega tu głównie na tym, że rys.3. pokazuje tylko trzy organy funkcjonalne na przedostatnim szczeblu kierowania, podczas gdy z praktyki znane są przypadki, w których organów takich bywało o wiele więcej oraz tylko po trzech wykonawców na najniższym szczeblu kierowania, podczas gdy z reguły bywało ich w takiej strukturze po kilkunastu, a nawet kilkudziesięciu w każdej grupie. Rys. 3. Struktura funkcjonalna na wszystkich stopniach spiętrzenia kierowania kierownik naczelny kierownicy pośredni ------- sprzężenia służbowe sprzężenia funkcjonalne wykonawcy doradcy funkcjonalni Źródło: Nalepka A., Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001. Sprzężenia między organami funkcjonalnymi tej samej specjalności na różnych szczeblach i sprzężenia funkcjonalne, uzależniające podstawowe jednostki organizacyjne od funkcjonalnych, uzyskują przewagę nad sprzężeniami służbowymi, uzależniającymi wykonawców od kierowników służ- 26 | WSGE bowych. Powstają ”piony funkcjonalne”, żyjące pozornie własnym życiem, i zaczynają rozsadzać podstawowy szkielet struktury oparty w zasadzie na sprzężeniach służbowych (na zależności bezpośrednich wykonawców od przełożonych służbowych)29. Strukturę typu sztabowego charakteryzuje to, że organy funkcjonalne („sztaby”) doradzają bezpośrednio zarówno tym organom, którym podlegają służbowo, jak i fachowo odpowiednim, służbowo od nich niezależnym organom funkcjonalnym na niższym szczeblu hierarchii. Struktury typu sztabowego łączą w sobie w zasadzie dobre strony struktur liniowych (wyraźnie zarysowana jednolitość kierowania, indywidualna odpowiedzialność, szybkość decyzji i sytuacja sprzyjająca samodzielnej inicjatywie na wszystkich szczeblach) z dobrymi stronami struktur funkcjonalnych (możność maksymalnego posługiwania się „radą kompetentną”, niezbędną wobec współczesnego rozwoju nauki i techniki). Tym samym struktury te eliminują słabe strony tamtych, bardziej jednostronnych typów struktury (sztywność i brak kompetencji kierownictwa w strukturach liniowych oraz zatarcie się jedności linii kierowania występujące w strukturach funkcjonalnych). Konsekwentnie przeprowadzone struktury typu sztabowego są rozwiązaniem najdogodniejszym dla największej liczby przypadków. Nie znaczy to jednak, aby w pewnych okolicznościach (lub w pewnych specjalnych jednostkach organizacyjnych wchodzących w skład większych całości) nie mogło być celowe stosowanie struktur liniowych lub struktur funkcjonalnych30. Wytyczne wyboru najwłaściwszego kryterium podziału zakresu działalności jednostek organizacyjnych zależą głównie od dziedziny działalności. Pewien wpływ mogą tu mieć jednak także i inne okoliczności, takie jak: wielkość jednostki organizacyjnej, istnienie lub nieistnienie podporządkowanych jej, a rozrzuconych terytorialnie, jednostek niższego stopnia itp.31 5. Outsourcing zadań personalnych i doradztwo personalne Funkcje personalne zostały w ostatnim czasie poddane restrukturyzacji związanej z koniecznością podniesienia efektywności działań podejmowanych w jej ramach, a także ukierunkowanie ich na zaspokojenie potrzeb klientów (castomerization). Postępowanie związane z wydzielaniem ze struktury przedsiębiorstwa pewnych obszarów działalności określa się 29 Tamże, s. 355. 30 Tamże, s. 214. 31 A. Nalepka, (2001), Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków, s. 106. WSGE | 27 terminem pochodzącym z języka angielskiego outsourcing. Traktuje się go jako przedsięwzięcie strategiczne o charakterze, restrukturyzacyjne, prowadzącym do wyszczuplenia oraz uelastycznienia struktury organizacyjnej firmy, co wpływa ostatecznie na trwałą reformę działalności przedsiębiorstwa polegającą na skoncentrowaniu jej na działalności podstawowej32. W związku z tym w pierwszej kolejności do przedmiotu outsourcingu zaliczane są zadania oraz funkcje i zaliczające się do działalności pomocniczej danego przedsiębiorstwa. Związane jest to z tym, że na rynku spotykana jest coraz większa oferta specjalistycznych usług, które mogą być nabywane przez przedsiębiorstwo na rynku, w konsekwencji tego nie trzeba nawet lokować ich na zewnątrz. W konsekwencji może to doprowadzić do sytuacji, w której przedsiębiorstwo będzie korzystało jedynie z zewnętrznych zasobów, skupiając się na tworzeniu ich unikatowej konfiguracji33. Do najważniejszych zalet outsourcingu można zaliczyć m.in.: • przedsiębiorstwo może się koncentrować na swojej działalności zasadniczej; • koszty stałe mogą dzięki temu zostać przekształcone w obrotowe; • polepsza się bilans i płynność finansowa; • łatwiej można się uporać ze zmianami sezonowymi; • zmniejsza się ryzyko działalności związanej z rozwojem nowych rynków; • przedsiębiorstwo zyskuje świadomość rzeczywistych kosztów działalności; • poprawę jakości usług poprzez specjalizację ich wykonawstwa; • usprawnienie procesu zarządzania oraz restrukturyzację zatrudnienia; Jednak żeby outsourcing prowadził do uzyskania trwałych i długotrwałych efektów, musi odbywać się według spoistej i przystosowanej do potrzeb konkretnego przedsiębiorstwa procedury, która obejmuje następujące etapy: • analizę ekonomiczną przedsiębiorstwa, • określenie celów planowanego wydzielenia, • identyfikację obszarów do wydzielenia, • analizę opłacalności przedsięwzięcia w bieżącej i strategicznej perspektywie, • wybór partnera, 32 M. Trocki, (2001), Outsourcing, PWE, Warszawa, s. 14. 33 A. Nalepka, (1998), Zarys problematyki restrukturyzacji przedsiębiorstw, Antykwa, Kraków, s. 141. 28 | WSGE • określenie warunków współpracy, • monitoring wydzielonego obszaru działalności34. Kardynalne kryteria outsourcingu w obszarze personalnej funkcji przedsiębiorstwa są analogiczne z uniwersalnymi przyczynami i należą do nich głównie: • zmniejszenie kosztów funkcji personalnej, • ograniczenie ryzyka personalnego, • dostęp do specjalistycznej wiedzy, • koncentracja na kluczowych procesach personalnych, tworzących wartość dodaną, • globalizacja i związana z nią rosnąca złożoność kwestii personalnych, • braki kompetencyjne własnych służb personalnych, • wprowadzanie nowych technologii, • wysokie koszty nabycia nowoczesnych systemów informatycznych. Jednym z zasadniczych kryteriów, na podstawie których można wydzielać na zewnątrz konkretne zadania oraz procesy personalne, jest zestawienie ich kosztów oraz wartości, którą tworzą. Zupełnie odwrócona zależność występuje w przypadku posunięć o charakterze strategicznym. Wynika stąd, że w sferze funkcji personalnej outsourcing powinien obejmować głównie działania stanowiące ważne źródło kosztów i równocześnie w znacznie mniejszym stopniu są też źródłem, które tworzy wartości. Precyzyjne określenie tego typu procesów jest możliwe w odniesieniu do konkretnej organizacji. Jednak w praktyce do zadań najczęściej wydzielanych można zaliczyć te związane z działalnością szkoleniową, rekrutacją oraz administrowaniem wynagrodzeniami. Ponadto zarówno w małych jak i dużych przedsiębiorstwach widoczne są tendencje do wzrostu outsourcingu funkcji personalnej. Jeśli chodzi o małe podmioty, to można to wyjaśnić potrzebą naturalną korzystania z usług zewnętrznych podmiotów, gdyż nie opłaca się im zatrudniać kosztownych specjalistów ze względu na małą liczbę zatrudnionych. Duże firmy korzystają z outsourcingu, gdyż wynika to z ich strategii oraz skomplikowanych, długoterminowych wyliczeń. W codziennej praktyce zarządzania zasobami ludzkimi występuje wiele problemów, do rozwiązania których potrzebna jest specjalistyczna wiedza oraz umiejętności, których często nie posiadają pracownicy 34 A. Pocztowski, (2003), Zarządzanie…,op. cit., s. 100. WSGE | 29 zatrudnieni w komórkach personalnych, głównie wtedy, gdy zorganizowane one są w sposób zwyczajowy. W sytuacji takiej firmy powinny szukać potrzebnego know-how na zewnątrz. Mogą przy tym korzystać z dwóch podstawowych źródeł tej wiedzy, czyli osób, które zajmują się naukowo-badawczą działalnością, także specjalistów, którzy świadczą usługi w ramach szeroko rozumianego doradztwa w zakresie organizacji oraz zarządzania, a głównie w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Doradztwo personalne definiuje się jako usługi oraz czynności, które mają na celu pomoc w podejmowaniu wyborów edukacyjnych, szkoleniowych oraz zawodowych, jak i w zarządzaniu rozwojem zawodowym. Z tego rodzaju usług można korzystać w placówkach oświatowych, na wyższych uczelniach, instytucjach kształcenia, w publicznych służbach zatrudnienia, w miejscach pracy, w instytucjach pozarządowych oraz prywatnych. Do wspomnianych czynności zalicza się przede wszystkim dostarczanie informacji edukacyjno-zawodowej, wykorzystywanie narzędzi służących do oceny, bądź do samooceny, przeprowadzenie rozmów doradczych, użytkowanie programów edukacyjnych na temat planowania rozwoju zawodowego, organizowanie staży oraz praktyk, realizacja programów, które rozwijają umiejętności szukania pracy35. Współczesny rynek pracy jest zróżnicowany oraz dynamiczny. Systematycznie zachodzą na nim zmiany, powstają inne i nowe stanowiska, a znikają stare. Pracodawcy natomiast wymagają od swoich pracowników coraz więcej, natomiast z drugiej strony rozwój nauki, techniki, łatwiejszy wgląd w wiedzę itp. sprawia, iż pracownicy mogą spełniać coraz wyższe wymagania. Obecnie budowanie swojej pozycji zawodowej zmusza nie tylko do zdobywania kwalifikacji i umiejętności w dziedzinie, którą się wybrało, ale również wiedzy na temat realiów teraźniejszego rynku, procesów na nim zachodzących i co najważniejsze umiejętności poruszania się na rynku pracy. Wchodzenie na rynek pracy oraz poruszanie się na nim, bez wcześniej ustalonego planu, jest niczym wędrówka po nieznanej okolicy bez mapy. Jednym razem uda się trafić bez problemu, ale w większej części przypadków błądzi się, marnuje czas oraz energię na nieudane próby. Jeżeli młody człowiek wybiera tę strategię, musi sobie zdawać sprawę z faktu, że zmniejsza w ten sposób swoje szanse na rynku pracy. W tym miejscu rola doradcy zawodowego jest bardzo ważna. Wspomniany zawód dopiero od niedawna zaczął działać w Polsce. W Europie Zachodniej oraz Stanach 35 A. Watts, R. Soltana, (2005), Podręcznik wdrażania nowoczesnego poradnictwa karier, MCIZ OHP, Warszawa, s. 35. 30 | WSGE Zjednoczonych już posiada ugruntowaną pozycję oraz kilkudziesięcioletnią historię36. 6. Zastosowanie systemów informatycznych do wspomagania ZZL, rola Internetu, e–praca Bardzo ważną rolę we wspomaganiu procesów zarządczych w dowolnym przedsiębiorstwie (turystycznym, produkcyjnym czy usługowym w innej branży) mogą odegrać arkusze kalkulacyjne, które tak, jak Microsoft Excel są zintegrowanymi pakietami oferującymi: • łatwe wprowadzanie i przechowywanie danych, • możliwość konsolidacji danych pochodzących z wielu źródeł oraz możliwość importu danych pochodzących ze źródeł zewnętrznych (relacyjne bazy danych, inne arkusze kalkulacyjne, pliki tekstowe różnych formatów), budowanie formuł obliczeniowych, które na podstawie badania warunków, jakie spełniają analizowane dane, podejmują decyzje dotyczące sposobu wykorzystania tych danych w obliczeniach, • możliwość analizy opłacalności inwestycji i kredytów za pomocą wskaźników stosowanych w rachunku ekonomicznym, których wartości obliczają funkcje finansowe wbudowane w arkusz kalkulacyjny, • możliwość wykonywania analiz statystycznych zbiorów danych opisujących ważne dla personelu zarządzającego elementy przedsiębiorstwa lub jego otoczenia, • możliwość analizy szeregów czasowych opisujących zmiany w czasie pewnych wielkości mających m.in. wpływ na decyzje związane z bieżącą działalnością przedsiębiorstwa, • możliwość wykonywania obliczeń symulacyjnych, pokazujących za pomocą liczbowych wskaźników przyszłe skutki różnych wariantów podejmowanych aktualnie decyzji (wykonywanie prognoz na podstawie trendu, tworzenie tabel wrażliwości, definiowanie i wykorzystywanie scenariuszy obliczeń), • możliwość znajdowania przez program wartości wskaźników dla aktualnych decyzji, których przyszłe skutki podawane są w postaci parametrów, • możliwość formułowania wybranych problemów decyzyjnych i poszukiwania ich optymalnych rozwiązań za pomocą narzędzia „Soher”37. 36 E. Podoska - Filipowicz, (2002), Profesjonalne i nieprofesjonalne doradztwo zawodowe, „Pedagogika Pracy” nr 41/2002 s. 49. 37 N. Nalazek M., (2001), Nowoczesne technologie w turystyce i hotelarstwie, WSGE | 31 Naturalną konsekwencją współczesnego rozwoju technologii komputerowej i powszechnego dostępu do sieci jest wdrażanie takich rozwiązań, jak popularny ostatnio e-learning. Poszukiwane są nowe metody przygotowywania i przeprowadzenia kursów, mające na celu zmniejszenie kosztów oraz zwiększenie dostępności szkoleń dla pracowników firmy. Głównym czynnikiem decydującym o wdrożeniu rozwiązań w przedsiębiorstwie jest zwrot z inwestycji. Rozwiązania e-learningowego kształcenia zintegrowanego mogą mieć także znaczny wpływ na wyniki finansowe przedsiębiorstwa. Oprócz uniknięcia potencjalnych strat przychodów, spowodowanych niedostatecznym wyszkoleniem pracowników, mogą pojawić się korzyści w postaci bardziej produktywnego wykorzystania czasu pracy, wzrostu liczby dni poświęconych na pracę (dzięki skróceniu czasu szkoleń), zwiększenia efektywności partnerów oraz uzyskania nowych źródeł przychodów, dzięki wyższym kwalifikacjom pracowników. Być może najważniejszymi czynnikami (choć najtrudniejszymi do zmierzenia) są tzw. korzyści „miękkie”, związane z konkurencją, wynikające z kształcenia zintegrowanego. Trudno jest określić wartość takich korzyści, jak: bezpośredniość, jednolita realizacja, certyfikacja i przekazywanie wiedzy, sprzężenie zwrotne, skupienie się na brakujących kwalifikacjach, stałe uzyskiwanie informacji kontrolnych, wyższe morale pracowników, które bardzo często stają się czynnikami decydującymi o przewadze konkurencyjnej38. E-learning, charakteryzując się złożonym środowiskiem, ma dość znaczącą przewagę nad innymi formami szkolenia. Wspierając proces zarządzania zasobami ludzkimi, umożliwia: - poprawę współczynników ekonomicznych organizacji, - precyzyjne zarządzanie kompetencjami i umiejętnościami osób szkolonych, - organizowanie procesu opracowywania wszelkiego rodzaju materiałów szkoleniowych, - zarządzanie szkoleniami dowolnej postaci, - komunikowanie się i współpracę na odległość (efektywne „edukowanie” klientów, serwisowanie produktów, zdalne wsparcie), - zarządzanie bazą wiedzy korporacyjnej, - prowadzenie wielowymiarowej ewaluacji procesu szkoleniowego, - publikowanie zasobów szkoleniowych poprzez różne media39. Podsumowanie W dzisiejszej rzeczywistości gospodarki globalnej wykorzystywanie nowych rozwiązań ma niebagatelne znaczenie dla rozwoju i sprawnego funkcjonowania firmy. Zastosowanie najnowszych technologii informatycznych podnosi atrakcyjność, skuteczność, a przy tym powoduje obniżenie kosztów szkoleń. Potrzeba wykorzystywania nowoczesnych narzędzi w pobudzaniu zaangażowania i motywowaniu pracowników do pracy zapewnia podniesienie potencjału ludzkiego firmy. W dobie, kiedy wiedza staje się kluczowym elementem sukcesu firmy, niebagatelne znaczenie ma nieustanna dbałość o rozwój jej pracowników oraz umiejętne gospodarowanie kapitałem ludzkim i organizacyjnym. Kapitał ludzki staje się w dzisiejszym świecie coraz cenniejszą wartością. Rozwój firmy jako inteligencji organizacji uczącej się realizuje się poprzez: ciągłą naukę, zwiększanie potencjału pracowników, zarządzanie ich wiedzą, dbanie o ich ciągły rozwój i wdrażanie kultury samokształcenia oraz umiejętne gospodarowanie kapitałem ludzkim i organizacyjnym. „Rynek turystyczny”, nr 13-14. 32 | WSGE WSGE | 33 Bibliografia: 1. Armstrong M. (2000), Zarządzanie Zasobami Ludzkim, Kraków, Dom Wydawniczy ABC. 2. Badanie czynników warunkujących wykorzystanie niestandardowych form zatrudniania w Polsce, (2008), Warszawa, Wydawnictwo Adam Marszałek. 3. Bajcar B., Borkowska A., Czerw A., Gąsiorowska A., Nosal C. S. (2006), Psychologia preferencji i zainteresowań zawodowych, Warszawa, Przegląd teorii i metod, MIPS Zeszyty Informacyjno-Metodyczne Doradcy Zawodowego, zeszyt nr 34. 4. Bieniok H. (2002), Podstawy zarządzania, Warszawa, PWE. 5. Błaszczyk W. (2006), Metody organizacji i zarządzania. Kształtowanie relacji organizacyjnych, Warszawa, PWN. 6. Bochniarz P., Gugała K. (2005), Budowanie i pomiar kapitału ludzkiego w firmie, Warszawa, Poltext. 7. Bontis-Keow N.W.C., Richardson R. (2000), Intellectual Capital and Business Performance in Malayasian Industries, Journal of Intellectual Capital nr 1. 8. Borowiecki R. (2008), Zachowania przedsiębiorstw w warunkach globalizacji i nowej gospodarki, [w:] Zarządzanie restrukturyzacją w procesie integracji i rozwoju nowej gospodarki, R. Borowiecki (red.), A. Jaki, Kraków, UEK-Fundacja UEK. 9. Cialdini Robert B. (2003), Wywieranie Wpływu na Ludzi. Teoria i prakty, Gdańsk, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne. 10. Drucker Peter F. (1998), Praktyka Zarządzania, Kraków, Wydawnictwo Czytelnik Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie. 11. Dublin A.J. (1979), Praktyczna psychologia zarządzania, Warszawa, PWN. 12. Harasim W. (2007), Najnowsze trendy i wyzwania świata w zarządzaniu zasobami ludzkimi cz. I, Warszawa, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Promocji w Warszawie. 13. Harasim W. (2008), Najnowsze trendy i wyzwania świata w zarządzaniu zasobami ludzkimi cz.II, Warszawa, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Promocji w Warszawie. 14. Juchniewicz M. (2007), Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy, Warszawa, Wydawnictwo Difin. 15. Kargulowa A. (1999), Destrukcje, rekonstrukcje i konstrukcje w poradnictwie zawodowym, [w:] Poradnictwo zawodowe w wymiarze europejskim, Częstochowa, WSP. 16. Kostera M. (2000), Zarządzanie personelem, Warszawa, PWE. 34 | WSGE 17. Kozina A., Nalepka A. (2006), Podstawy badania struktury organizacyjnej, Warszawa, IBN. 18. Król H., Ludwiczyński A. (2007), Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, Warszawa, PWN. 19. Loaurt P. (1995), Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Warszawa, Poltext. 20. Łukaszewicz A., Sołtysińska G. (2003), Szkolny Doradca Zawodowy - projekt, Warszawa, KOWEZiU. 21. Miś A. (2005), Interpretacja kontekstu karier pracowniczych w przedsiębiorstwie, Zeszyty Naukowe nr 679 Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków, AEK. 22. Nalepka A. (2001), Struktura organizacyjna, Kraków, Antykwa. 23. Nowacki T.W. (2004), Leksykon pedagogiki pracy, Radom, Idee. 24. Penc J. (1999), Innowacje i Zmiany w Firmie, Transformacja i Sterowanie Rozwojem Przedsiębiorstwa, Zasady Działania, Warunki Sukcesu, Warszawa, Agencja Wydawnicza Placet. 25. Pocztowski A. (2003), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa, PWK. 26. Rybak M. (2000), Rozwój potencjału pracy, [w:]. A. Sajkicwicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika, Warszawa, Policxl. 27. Schermerhorn John R., Jr. (2008), Zarządzanie, Warszawa, PWE. 28. Slogan M. (2004), Strategia szkolenia pracowników, Warszawa, PWN. 29. Stabryła A. (2000), Zarządzanie Strategiczne w teorii i praktyce firmy, Warszawa, PWN. 30. Stabryła A. (2009), Doskonalenie struktur organizacyjnych przedsiębiorstw w gospodarce opartej na wiedzy, Warszawa, ISDN. 31. Staszczyk M., Wójcie E., Ziomkowska M. (1998), Teorie rozwoju człowieka w ujęciu modelu zmian cyklicznych wg koncepcji D. Levinsona, R. Havighursta, E. Duvall A. Roe, Łódź, Uniwersytet Łódzki Wydział Nauk o Wychowaniu. 32. Tracy Brian (2004), TURBO STRAATEGY, 21 POWERFUL WAYS TO TRANSFORM YOUR BUSINESS AND BOOTS YOUR PROFITS QUICKLY, New York, BY Brian Tracy, Published by AMACOM, a division of American Menagement Association, Intl. 33. Trocki M. (2001), Outsourcing, Warszawa, PWE. 34. Witkowski S. (1994), Psychologia sukcesu, Warszawa, PWN. 35. Wiśniewska A. (2009), Zarządzanie relacjami z klientem, Warszawa, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Promocji w Warszawie. WSGE | 35 Prof. dr hab. Jerzy Bartkowski Dr Krzysztof Dziurzyński 36 | WSGE WSGE | 37 Prof dr hab. Jerzy Bartkowski1 Dr Krzysztof Dziurzyński2 ANALIZA CONJOINT JAKO METODA POMIARU PREFERENCJI POTENCJALNYCH KLIENTÓW CONJOINT THE METHOD OF THE MEASUREMENT OF POTENTIAL CUSTOMERS PREFERENCES Abstract The process of making decisions is one of the most complicated areas of people activity. The basic problem which people face at the moment when making the decisions, is maximization the profits at optimizing the costs which are associated with it. In the middle of the sixties, the conjoint analysis appeared to be helpful for people managing the brand and product. The conjoint analysis developed dynamically from the middle of seventies due to the methodology and practice of marketing researches. This technique was applied also at the academic researches and at solving some practical problems associated with university management and at resolution of some cases connected with widely understood educational marketing. KEYWORDS: product, mark, product profile, shopping process, utility, conjoint, SPSS. Proces podejmowania decyzji należy do jednego z najbardziej skomplikowanych obszarów działalności człowieka. Podstawowym problemem jest maksymalizowanie korzyści przy optymalizowaniu kosztów, jakie się wiążą z jej podjęciem. W połowie lat sześćdziesiątych psycholog Luce i statystyk Tukey stworzyli teoretyczne podstawy analizy conjoint. Swój dynamiczny rozwój przeżywa ona od połowy lat siedemdziesiątych. Mimo że od tak dawna mamy do czynienia z tą techniką analizy, nie doczekała się ona w literaturze przedmiotu jednoznacznej terminologii. Spotykamy się z wieloma określeniami tej techniki. Coombes, Dawes i Twersky określili ją jako addytywny pomiar łączny3. Kaczmarczyk na1 Instytut Socjologii Uniwersytet Warszawski. 2 Wyższa Szkoła Gospodarki Euroregionalnej im. Alcide de Gasperi w Józefowie; Kontakt do autora: [email protected]. 3 C. Coombs, R. Dawes, A. Tversky, (1977). 38 | WSGE WSGE | 39 zywa ją pomiarem wieloczynnikowym4, zaś Marek Walesiak pomiarem łącznego oddziaływania zmiennych5. Dla Stefana Mynarskiego jest to analiza kojarzenia cech6. Jerzy Altkorn i Teodor Kramer nazywają ją analizą koincydencji7. Philip Kotler wśród sześciu narzędzi ilościowych stosowanych w systemie wspomagania decyzji marketingowych wymienia analizę skojarzeń8. Jednak ten sam autor omawiając praktyczne zastosowanie tej techniki, stosuje określenia analiza połączona. Piotr Ratajczak natomiast określa ją jako analizę kombinacji atrybutów9. Nic więc dziwnego, że jako dopełnienie nazwy własnej dla tej techniki pozostaje wciąż jej oryginalna angielska nazwa. Mimo że analiza conjoint nie doczekała się w polskiej literaturze poświęconej marketingowi i badaniom marketingowym całościowego opracowania, możemy wskazać szereg pozycji prezentujących zagadnienia metodologii i zastosowania tej techniki. Są to prace głównie autorstwa Andrzeja Bąka i Marka Walesiaka. Analiza conjoint to narzędzie badania rynku pozwalające na opracowanie skutecznego projektu nowo wprowadzanego produktu na rynek. Dzięki tej analizie badacz może dowiedzieć się, jakie cechy są ważne, a jakie nieważne z punktu widzenia konsumenta. Jakie cechy produktu sprawią, że będzie on wysoko ceniony i chętnie kupowany przez konsumentów. Odpowiedzi na te pytania mają niezwykle istotne znaczenie, nie tylko przy projektowaniu i wprowadzaniu na rynek nowego produktu, ale także planowaniu treści przekazu marketingowego, który przedstawi je w atrakcyjny sposób. Technika analizy conjoint jako metoda optymalizacji służy poszukiwaniu wizerunków produktu. Zastosowania techniki conjoint obejmują między innymi takie kategorie dóbr i usług, jak: • dobra konsumpcyjne trwałego użytku (samochody, aparaty fotograficzne, kamery filmowe i video, akcesoria samochodowe); • dobra konsumpcyjne szybko zbywalne (żywność, środki pielęgnacji ciała, żywność dla zwierząt); • dobra przemysłowe (komputery osobiste, monitory, drukarki, kopiarki, plotery, telefony, faksy, centrale telefoniczne); 4 S. Kaczmarczyk, (1995). 5 M. Walesiak, (1996). 6 S. Mynarski, (2000). 7 J. Altkorn, T. Kramer (red.), (1998). 8 Ph. Kotler, (2000). 9 P. Ratajczak, (1999). 40 | WSGE • usługi finansowe (majątkowe i komunikacyjne polisy ubezpieczeniowe, polisy ubezpieczeniowe na życie, programy emerytalne, karty kredytowe, karty stałego klienta); • inne usługi (usługi telekomunikacyjne, usługi medyczne i edukacyjne, usługi hotelowe, wypożyczalnie samochodów, jachtów itp.). Analiza conjoint stosowana jest najczęściej jako technika optymalizacyjna. Prowadzone analizy dotyczyć mogą równie dobrze realnych własności produktu, co sposobu jego przedstawienia w reklamie, opisu na opakowaniu, instrukcji obsługi i innych form przekazu masowego. W pierwszym przypadku conjoint wspomaga studia typu „new product development” - dla przykładu testy smaku, wskazując receptury najsmakowitszych jogurtów, musztard czy płatków owsianych. W drugim okazuje się pomocna przy wszelkiego rodzaju studiach nad pozycjonowaniem produktów i instytucji: badaniach mających za cel wydobycie najbardziej atrakcyjnych wizerunków towarów i korporacji, reklam telewizyjnych i prasowych oraz opakowań. Równie często analiza conjoint używana jest w badaniach nad modelami decyzji konsumenckiej. Wówczas podstawowym wynikiem jej zastosowania jest zestaw wskaźników opisujących wpływ każdej z cech produktu lub jego przedstawienia na ogólną ocenę wyrażoną przez uczestników badania lub deklarowaną przez nich wolę zakupu. Analiza prowadzić może na przykład, do porównania siły oddziaływania czterech cech karmy dla kotów - typu opakowania, ceny, nazwy oraz wariantu smaku. Metodologia analizy conjoint pozwala po pierwsze ocenie dopasowania różnych wariantów produktu lub różnych postaci jego przedstawienia do upodobań wybranych osób lub zbiorowości. Po drugie służy oszacowaniu siły wpływu różnych cech produktu na decyzję zakupu deklarowaną przez jednostki lub grupy. Conjoint umożliwia dokonywanie analiz zarówno na poziomie jednostek, wówczas bada preferencje wybranej osoby, jak również na poziomie zbiorowości, wtedy pomaga studiować upodobania całych grup uczestniczących w badaniach. Preferencje nabywców związane z innymi oferowanymi produktami wynikają bez wątpienia z tego, co jest istotne dla nabywcy. Dzięki analizie conjoint możemy określić zarówno względne znaczenie każdego atrybutu, jak również nasilenia poszczególnych atrybutów, które są najbardziej preferowane. Jeśli zdarzy się, że produkt o najwyższy stopniu preferencji nie daje się zrealizować w praktyce z jakiegoś powodu, na przykład z powo- WSGE | 41 du kosztu, będziemy znać następne w kolejności najbardziej preferowane rozwiązanie alternatywne. Jeśli dysponujemy innymi informacjami o respondentach, takimi jak: cechy demograficzne, status materialny, możemy określić segmenty rynku, w których można umieścić określone produkty. Analiza conjoint to swoisty eksperyment marketingowy. Jego istotą jest to, że prosi się w niej respondenta o dokonywanie wyboru identycznego, jaki dokonuje konsument na zasadzie „handlowania poszczególnymi cechami produktu”. Przykładowo jako właściciele cennego, lecz przybrudzonego dywanu chcemy kupić nowy preparat do samodzielnego czyszczenia dywanów w domu10. Do dyspozycji mamy jedną z trzech znanych marek. Jeśli byłaby to jedynie kwestia wyboru, to wówczas wybór nie stanowiłby żadnego problemu. Najprawdopodobniej zdecydowalibyśmy się na tę, którą używamy aktualnie. Załóżmy dodatkowo, że mamy do wyboru cenę preparatu 1,19 USD, 1,39 USD i 1,59 USD. Gdyby przy wyborze preparatu wychodzić z samej ceny bez brania pod uwagę jakichkolwiek innych elementów, to wydaje się, że niższa cena byłaby ceną preferowaną. Załóżmy dalej, że możemy kupić preparat marki „Good Housekeeping”. Większość ludzi, z różnych względów, zdecydowałaby się na ten właśnie preparat. Na koniec analizie zakupowej poddalibyśmy preparat producenta gwarantującego zwrot pieniędzy w razie braku satysfakcji. Wadą wskazanego powyżej podejścia jest to, że alternatywy, które się wybiera prezentuje się jako pojedyncze cechy, tylko po jednej. Technika analizy conjoint prezentuje szereg rozwiązań alternatywnych, które występują w produktach definiowanych określonymi „zestawami” atrybutów. Najlepiej ilustruje to następujący wybór: czy zdecydowalibyśmy się na preparat za 1,19 dolarów w niewygodnym do użycia pojemniku, ale posiadający znak „Good Housekeeping” i gwarancję zwrotu pieniędzy czy też na preparat w wygodnym pojemniku kosztujący 1,59 dolarów i mający znak „Good Housekeeping” oraz gwarancję zwrotu pieniędzy w wypadku braku satysfakcji z użytkowania tego preparatu? W tym konkretnym przypadku zadaniem badacza jest przeprowadzić badanie pozwalające dokonać analizy optymalizacyjnej nowego środka do czyszczenia dywanów, przeznaczonego do zastosowania w domu. Konstruując formulacje produktów przeznaczonych do testu, posługiwać się można następującymi zmiennymi: Z1 wzory opakowań (A, B, C) Z2 trzy marki (K2R, Glory, Bissell) Z3 trzy poziomy cen ($1,19, $1,39, $1,59) Z4 umieszczenie znaku „Good Housekeeping” (tak, nie) Z5 gwarancja zwrotu pieniędzy (tak, nie). Na podstawie wyróżnionych zmiennych oraz odpowiadających im poziomów przeprowadzający badanie mógł stworzyć 108 możliwych wariantów produktu (odpowiada to iloczynowi 5 zmiennych o odpowiednio 3, 3, 3, 2, i 2 poziomach). Przedmiotem dalszego badania mogły być wszystkie możliwe warianty. Wyobraźmy sobie, że mamy wybrać jeden produkt spośród 105 stojących na tej samej półce obok siebie. Stąd też twórcy analizy conjoint dopuszczają, przy tak rozbudowanej liczbie wariantów, badanie na ich próbie. W ramach podejścia pełno koncepcyjnego korzysta się z frakcji wszystkich możliwych rozwiązań alternatywnych. Rozwiązania frakcyjne stosuje się wówczas, gdy zaprezentowanie wszystkich możliwych rozwiązań alternatywnych byłoby zbyt czasochłonne, kosztowałoby zbyt wiele lub męczyłoby respondentów i prowadziłoby tym samym do formułowania przez nich fałszywych odpowiedzi. Ostatecznie do oceny zaproponowano respondentom osiemnaście kontrastujących ze sobą koncepcji produktu „Środek do prania dywanu”. Potencjalni nabywcy mieli za zadanie uszeregować je w kolejności od najbardziej do najmniej preferowanej. Charakterystyki osiemnastu profilów produktu w postaci gotowych kart zawiera rysunek 1. Respondenci uszeregowali alternatywne produkty według konkretnych poziomów nasilenia wszystkich atrybutów, tak jak to przedstawiono w cytowanym przykładzie. 10 Zob. P.E. Green, Y. Wind, (1975). 42 | WSGE WSGE | 43 Rysunek 1. Charakterystyki 18 profilów produktu w postaci kart. zauważyć, że najbardziej aprobowane jest opakowanie B, w następnej kolejności C, a na końcu A (nota bene opakowanie A wykazuje minimalną użyteczność). Za najbardziej preferowaną markę uznano Bissell, po niej K2R i na końcu Glory. Najsilniej aprobowana cena preparatu to 1,19$, mniej 1,39$, natomiast cena 1,59$ uzyskuje minimalną użyteczność. Umieszczenie znaku „Good Housekeeping”, mimo że jest aprobowane, to jednak jego obecność na opakowaniu nie przyczynia się do wzrostu wartości użyteczności produktu. Gwarancja zwrotu pieniędzy jest silnie preferowana. Zestawiając wyniki analiz statystycznych, można powiedzieć, że najbardziej preferowaną ofertą przez konsumenta jest, aby oferta produktu zawierała takie atrybuty jak: opakowanie B, markę Bissell, cenę detaliczną 1,19$, znak „Good Housekeeping” oraz gwarancję zwrotu pieniędzy. Rysunek nr 2. Funkcje określające użyteczności pięciu atrybutów dla indywidualnego odbiorcy Korzystając z programu statystycznego SPSS, w oparciu o zebrane dane, przedstawiono funkcje określające użyteczności dla indywidualnego odbiorcy dla tych pięciu atrybutów (patrz rysunek 2). Użyteczność zawiera się w przedziale od 0 do 1. Im wyższy jest poziom użyteczności, tym silniejsze są preferencje konsumenta dla danego poziomu atrybutu. Rozpatrując wzór opakowania w tym konkretnym przykładzie, można 44 | WSGE WSGE | 45 Preferencje nabywców związane z innymi oferowanymi produktami wynikają bez wątpienia z tego, co jest istotne dla potencjalnego nabywcy. Analiza conjoint określa zarówno względne znaczenie każdego atrybutu, jak również natężenie poszczególnych atrybutów, które są najbardziej preferowane. Jeśli zdarzy się, że produkt o najwyższy stopniu preferencji nie daje się zrealizować w praktyce z jakiegoś powodu, na przykład z powodu kosztu, producent będzie znać następne w kolejności najbardziej preferowane rozwiązanie alternatywne. Do zalet analizy conjoint zaliczyć należy: - możliwość dekompozycji cech produktu na składowe i ocena ich wartości: cena, opakowanie, walory użytkowe; - realizacja pomiaru w warunkach zbliżonych do naturalnego wyboru; - możliwość podziału rynku w zależności od profili preferencji (segmentacja: co jest dla kogo jest ważne i ile ten ktoś jest skłonny za to zapłacić); - przewidywanie zachowania na podstawie funkcji użyteczności (który z produktów, rzeczywiście lub hipotetycznie respondent skłonny jest kupić). Bibliografia: 1. Altkorn J., Kramer T. (red.), Leksykon marketingu, Warszawa,1998. 2. Coombs C., Dawes R., Tversky A., Wprowadzenie do psychologii matematycznej, Warszawa, 1977. 3. Green P.E., Wind Y., New Ways to Measure Consumers Judgments, [w:] „Harward Business Review”, July - August,1975. 4. Kaczmarczyk S., Badania marketingowe. Metody i techniki. Warszawa, 1995. 5. Kotler P., Marketing, Warszawa, 2000. 6. Mynarski S., Praktyczne metody analizy danych rynkowych i marketingowych, Kraków, 2000. 7. Ratajczak P., Słownik marketingu i reklamy angielsko-polski i polsko-angielski, Zielona Góra, 1999. 8. Walesiak M., Bąk A., Conjoint w badaniach marketingowych, Wrocław, 2000. 9. Walesiak M., Metody analizy danych marketingowych, Warszawa, 1996. Podsumowując, pragniemy stwierdzić, że technika analizy conjoint zawdzięcza swoją popularność metodologii i praktyce badań marketingowych, ale stosowana jest także w studiach akademickich oraz przy rozstrzyganiu pewnych problemów praktycznych związanych z zarządzaniem produktem czy marką. Można ją też stosować przy zarządzaniu szkołą wyższą i rozstrzyganiu kwestii związanych z szeroko rozumianym marketingiem edukacyjnym. Tę praktyczną, cenną dla szkół wyższych stronę badań z zastosowaniem conjoint analysis pokazują na przykład badania Marka Walesiaka i Andrzeja Bąka11. Zastosowali oni analizę conjoint do badania czynników wyboru miejsca zakwaterowania studentów oraz wariantu kształcenia policealnego preferowanego przez uczniów. 11 M. Walesiak, A. Bąk, (2000), s. 103 i nast. 46 | WSGE WSGE | 47 Dr Barbara Antczak 48 | WSGE WSGE | 49 Dr Barbara Antczak1 MISJA EDUKACJI W DOBIE KOMERCJALIZACJI THE EDUCATIONAL MISSION AT THE COMMERCIALIZATION TIMES Abstract The article aims at identifying determinants of the development of the educational market from both, the demand and supply perspectives. This market, like others, is becoming a global market, which means that this entails to both opportunities and threats. It shows different models of education and marketing tools used in the educational market. KEYWORDS: educational market, mission of education, commercialization. Wstęp Główne kierunki zmian ekonomicznych, społecznych i kulturalnych spowodowane szybkim rozwojem gospodarki, którego rezultatem jest zanikanie jednych i pojawianie się innych zawodów, powodują wzrost zapotrzebowania na pracowników o coraz wyższych kwalifikacjach. Zatem istotną zmianą w życiu społeczno-zawodowym w XXI wieku będzie znaczący wzrost mobilności zawodowej, wymuszony przez rozwój i globalizację gospodarki, techniki i technologii a także przez dysproporcje występujące między poszczególnymi krajami. Systemy kształcenia muszą uwzględniać takie kluczowe umiejętności, które czynią ludzi zdolnymi do zmiany zawodu, podnoszą ich poziom rozumienia techniki, dają podstawę kompetencjom wymaganym w międzynarodowym środowisku pracy. Współczesny rynek pracy wymaga rozwoju edukacji ustawicznej (continuing education). Z hasła o „kształceniu dla życia” przechodzi się do hasła „edukacji przez całe życie” (live-long learning). Edukacja ustawiczna nie jest jeszcze dziedziną, która znalazła należyte uznanie, choć są kraje w istotny sposób zaangażowane w rozwój systemów kształcenia dla dorosłych (np. Finlandia, Szwecja, Niemcy, Stany Zjednoczone). Chodzi więc o to, by każdemu człowiekowi umożliwić uczenie się tego, czego pragnie, tyle, ile uważa za nieodzowne, tam gdzie mu najwygodniej, 1 Wyższa Szkoła Gospodarki Euroregionalnej w Józefowie, e-mail: [email protected]. 50 | WSGE WSGE | 51 wtedy, kiedy mu to odpowiada, jak również w dogodnym dla siebie tempie oraz przy pomocy najbardziej przydatnych metod i środków. Znaną już tezę „uczenia się przez całe życie” zaczyna zastępować się pojęciem „uczącego się społeczeństwa – społeczeństwa edukacyjnego” (learning society). W społeczeństwie tym procesy uczenia się, szkolenia, dokształcania, zmiany specjalności itp. będą stałą częścią ludzkiej aktywności od najmłodszych lat aż do wieku emerytalnego i znaczna część społeczeństwa będzie zaangażowana zawodowo w procesy edukacyjne. 1. Nowy kontekst edukacji Wyłaniające się obecnie społeczeństwo informacyjne charakteryzuje się nowymi warunkami funkcjonowania ludzi. Są to: • wielokrotnie zwiększony dostęp do informacji (masowe media, Internet); • informacja stająca się zasobem rozwojowym i niezbędnym czynnikiem efektywnego funkcjonowania we współczesnym świecie; • tworzenie się podstaw społeczeństwa wiedzy; • niemal powszechna komercjalizacja i działanie mechanizmów rynku we wszystkich dziedzinach życia i gospodarki. Społeczeństwo informacyjne definiuje się jako takie, które w szerokim zakresie produkuje, przetwarza, gromadzi i wykorzystuje informacje2. Można zatem powiedzieć, że jest ono podstawą stopniowo powstającego społeczeństwa wiedzy (knowledge society), w którym wiedza wypełniająca świadomość człowieka jest rezultatem powszechnej edukacji, szkolenia i kumulacji doświadczeń ludzi zdolnych dzięki niej do skutecznego zarządzania rozwojem własnym i organizacji, do kreowania wartości, zasad i praktyki humanizmu, demokracji i sprawiedliwości. Wiedza to „ogół wiadomości zdobytych dzięki uczeniu się; zasób wiadomości z jakiejś dziedziny, gałęzi nauki”3. Chodzi więc o proces przekazywania i dostarczania wiedzy. Czy we wszechogarniającej nas gospodarce rynkowej można mówić o sprzedawaniu wiedzy, a zatem o rynku usług edukacyjnych? Także trudno jest odpowiedzieć na pytanie: Jaka konkretnie wiedza będzie przydatna za kilkanaście czy więcej lat? Ważne jest prze2 Zacher, (1999). 3 Słownik języka polskiego, PWN, Warszawa (1981), s. 700. Pełna definicja wiedzy: „W węższym znaczeniu – ogół wiarygodnych informacji o rzeczywistości wraz z umiejętnością ich wykorzystania; w szerokim znaczeniu – wszelki zbiór informacji, poglądów, wierzeń itp., którym przypisuje się wartość poznawczą i/ lub praktyczną” – Nowa Encyklopedia Powszechna, PWN, Warszawa (1995), s. 773. 52 | WSGE to nauczanie umiejętności uczenia się i zdobywania wiedzy. W sferze edukacji kryje się klucz do przygotowania społeczeństwa do nowych zadań i rozwiązywania problemów współczesnego świata. Jednym z wyzwań jest rewolucja technologiczna a zwłaszcza jej część informacyjna. Prowadzi ona do powstania tzw. nowej gospodarki (new economy), w której istotą rozwoju są nowoczesne technologie i usługi związane z informacją (tworzenie, przetwarzanie, przesyłanie, odtwarzanie, magazynowanie, stosowanie). Nauczanie metod i umiejętności dociekania (know-how) oraz poszukiwania wyjaśnień (know-why) jest niezbędne do sprostania wyzwaniom wynikającym z szybkiego tempa narastania nowej wiedzy. Wspomniana rewolucja kreuje społeczeństwa i gospodarki kształtowane właśnie przez wiedzę. Innym problemem jest wyznaczanie dla edukacji zadań ułatwiających efektywne przeprowadzanie zmian i ustawiczne zdobywanie nowych umiejętności. Kolejna kwestia to przygotowanie ludzi, zwłaszcza młodzieży, do życia w przyspieszonym tempie, ale z wieloma nowymi możliwościami, nie zawsze związanymi z tradycyjnym zatrudnieniem. Rozwinięte społeczeństwa XXI wieku, a szczególnie młodzi ludzie, prezentują konsumpcyjny styl i sposób życia (moda, rozrywka, supermarkety, restauracje fast-food, sklepy w cybeprzestrzeni itp.). Gwałtowny rozwój komercjalizacji i marketingu dotyczy również edukacji. Powstają na przykład liczne szkoły wyższe szkolące przyszłych menedżerów, handlowców, bankowców, specjalistów od marketingu czy też public relations. Jednak dają one więcej umiejętności niż wiedzy, co się kłóci z często przywoływanym postulatem Alberta Einsteina, że szkoła powinna dążyć do tego, by młody człowiek opuszczał ją jako harmonijna osobowość a nie jako specjalista. Przewaga umiejętności nad wiedzą oznacza pewne zawężenie horyzontów oraz ograniczenie pełnego rozwinięcia uzdolnień właściwych dla danej jednostki. Czy taka tendencja edukacyjna może spowodować negatywne skutki w przyszłości? Czy człowiek-konsument, „zmakdonaldyzowany” i wykształcony na McUniwersytetach potrafi być obywatelem?4 Czy zagraża nam także nadmierna komercjalizacja usług edukacyjnych? Ważnym zagadnieniem wydaje się, by w obecnej pogoni za „klientem” nie ograniczać zakresu intelektualizacji nauczania, nie zgubić przyszłościowej wizji edukacji, która jest długotrwałym, stopniowym i ewolucyjnym procesem wytwarzania nie tylko zawodowych, ale praktycznych umiejętności. Od kilkunastu lat mamy w Polsce do czynienia z kształtowaniem się rynku usług edukacyjnych. Pilnym zadaniem, nie tylko badawczym, sta4 Ritzer, (1997). WSGE | 53 je się analiza procesu rozwoju tego rynku i zachowań jego uczestników w różnych aspektach, zarówno teoretycznym, jak i empirycznym. 2. Modele edukacji – humanizm czy komercja W Polsce (także w innych krajach postsocjalistycznych) miały miejsce przyspieszone przemiany w zakresie modelu funkcjonowania i finansowania edukacji. Pociągnęło to za sobą stopniowe odchodzenie od tradycyjnego modelu humanistyczno-państwowego do modelu komercyjno-zawodowego. Spowodowało to powstanie rynku edukacyjnego (ściślej – usług edukacyjnych). Nawet tradycyjne instytucje edukacyjne muszą się do tej zmiany przystosować, choćby w wymiarze konkurencyjnym. Ci, którzy robią to najlepiej, mają szansę osiągnięcia przewagi konkurencyjnej i w efekcie – sukcesu. Jedną z ważnych dróg wiodących ku temu jest marketing edukacyjny5. Oczywiście musi on być osadzony w kontekście gospodarczym, społecznym, kulturowym a także, zwłaszcza od momentu przystąpienia Polski do Unii Europejskiej, międzynarodowym a wreszcie i globalnym. Podstawowa kwestią jest to, jaki powinien być stopień komercjalizacji (urynkowienia) oraz model funkcjonowania usług edukacyjnych. Można określić i sprecyzować cechy dwóch modeli: modelu zorientowanego humanistycznie oraz takiego, który można określić jako komercyjny czy też rynkowy. W potocznym ujęciu humanistyką są zagadnienia związane z kulturą duchową czyli problematyką społeczną, literacką i artystyczną. Humanizm zaś to ogół idei i wartości, postaw i czynów służących człowiekowi, to różnorodny, twórczy dorobek podnoszący godność ludzkiego życia6. Główną zasadą humanizmu jest „chronienie relacji osobowych, polegających na akceptacji, zaufaniu lub otwartości i spodziewaniu się dobra. Humanizm odznacza się troską o zapewnienie człowiekowi nieskrępowanego rozwoju osobowego”7. Człowieka – humanistę muszą kształtować i rozwijać nie tylko sztuka, literatura czy filozofia, ale również wszystkie dziedziny nauk ścisłych, przyrodniczych, ekonomicznych i technicznych8. Model humanistyczny zakłada też edukację powszechną, istotnie wspieraną przez państwo oraz organizacje obywatelskie. Model ten wyklucza makdonaldyzację edukacji, jednak nie pomija kształcenia zawodowego. 5 Antczak, (2011). 6 Łomny, (2000). 7 Nowa Encyklopedia Powszechna. 8 Toffler, (1986). 54 | WSGE Model rynkowy koncentruje się wokół następujących zasad i założeń: • indywidualistyczny system wartości; • zachowania jednostek i gospodarki reguluje przede wszystkim rynek; • ważna jest wolność ekonomiczna; • ludzkie zachowania są zorientowane na sukces i na konsumpcję; • edukacja jest prywatną sprawą człowieka; • pozytywną rzeczą jest utorowanie, urynkowienie i komercjalizacja wszystkiego (także edukacji); • rola państwa powinna być marginalna. Oparty na powyższych założeniach model propaguje człowieka, który chce korzystać z wszelkich dóbr i usług dających satysfakcję i przyjemność i którego motorem działalności jest przede wszystkim konsumpcja. Model ten, w kontekście rynku, przyjmuje również bezwarunkowo hasło: „nasz klient – nasz pan”, czy też: „daj klientowi to, czego oczekuje”. Model zorientowany rynkowo nie wyklucza jednak kształcenia z uwzględnieniem treści humanistycznych. Oczywiście oba modele zostały w gruncie rzeczy w znacznej mierze zbudowane na zasadzie przeciwieństwa cech. W sensie historycznym model humanistyczny poprzedzał model rynkowy, którego przyspieszony rozwój obserwuje się w ostatnich kilku dekadach. Ważny jest nie tylko historyczny, ale i aktualny oraz przeszłościowy kontekst funkcjonowania tych modeli, czy raczej ich „mieszanek” (zróżnicowanych w proporcjach). Kontekst ten to współczesne zmiany cywilizacji globalnej, wprowadzenie do naszego życia codziennego rewolucyjnych osiągnięć technicznych, którym towarzyszy zjawisko „spłaszczenia” i erozji kultury. Można zatem zapytać: Jaka jest cena dokonującego się awansu cywilizacyjnego? Wśród młodzieży coraz bardziej rozpowszechnia się agresja, konsumpcjonizm (zasada „mieć”), zbrutalizowana rozrywka a w wyniku frustracji – ucieczka w świat nierzeczywisty (narkotyki i VR, ale także budowanie nieistniejącej rzeczywistości). Ideologia „mieć” przeważa nad „być” i „żyć”9. Kryzys autorytetów – osób i instytucji, ruchów społecznych i partii politycznych utrudnia poszukiwanie wzorów oraz walkę o ich obecność w codziennym życiu ludzi. Rodzina, szkoła czy tez Kościół, nie tylko w Polsce utraciły siłę swoich wpływów na rzecz grupy rówieśniczej i mass mediów. Wzorem zachowania staje się życie o charakterze konsumpcyjnym. Stąd kryzys norm i jakości życia. Do cech współczesnego kryzysu 9 Banach, (2000). WSGE | 55 cywilizacyjno-kulturowego można zaliczyć: „wywindowanie się na szczyty w hierarchii dóbr – szybkiego życia, określonego zadowolenia, chwilowej, teraźniejszej perspektywy, lekkości bycia, swawoli, fragmentaryczności wszystkiego, sztuczności zamiast autentyczności10. We wszechotaczającym nas konkurencyjnym świecie chodzi przecież o to, by zaspokoić – szybko i dobrze – zgłaszane przez konsumenta potrzeby oraz tworzyć nowe (często sztuczne). Z tego powodu prostym odzewem jest rozwój tych gałęzi przemysłu i usług, które zaoferują towary w pełni satysfakcjonujące klienta. Czy jednak edukacja powinna podporządkować się takim regułom? Wydaje się, że szkoły (różnych szczebli), świadczące usługi edukacyjne, nie są i nie mogą być wyłącznie instytucjami rynkowymi, przede wszystkim dlatego, że mają one specyficzną misję edukacyjną, tzn. przekazywanie wiedzy i wychowanie, które są fundamentem rozwoju społecznego, obywatelskiego i cywilizacyjnego. Misja powinna dotyczyć nie tylko sfery publicznej (gdzie edukacja jest dobrem powszechnym), ale i prywatnej (komercyjnej). Do pierwszej z nich zalicza się państwowe placówki oświatowe tworzące jeden z obszarów organizacji niekomercyjnych (non-profit). W tym obszarze rysuje się zdecydowana przewaga nadrzędnych zadań społecznych w stosunku do ekonomicznych motywów funkcjonowania edukacji. Drugą grupę tworzą jednostki oferujące płatne usługi edukacyjne, często takie, których nie ma w ofercie sfery publicznej lub ich przewaga polega na łatwości dostępu i lepszym dostosowaniu do aktualnych potrzeb pracodawców (głównie biznesu). Każdy ze wspomnianych modeli ma oczywiście swoją „czystą” postać, lecz w praktyce nigdy w takiej formie one nie występują. Przejście z epoki industrialnej do postindustrialnej – do jej fazy informacyjnej – wymusza uwzględnienie w modelu zorientowanym humanistycznie realiów współczesnego świata związanych z niezwykle szybkim postępem cywilizacyjnym, który cechuje miedzy innymi: • wzrost konsumpcji dóbr materialnych (dokonujący się poprzez rynek); • wzrost – dzięki nowej technice – wydajności pracy i stopniowa minimalizacja wysiłku fizycznego11. Połączenie idei humanizmu z realiami i wymaganiami cywilizacyjnymi kojarzy się ze swoistym pojednaniem ludzi i ich cywilizacji mate- rialno-społecznej, cywilizacji nauki, techniki i organizacji, pojednania, w którym człowiek powinien być przystosowany do tych nowoczesnych warunków życia, ale równocześnie warunki te powinny być przystosowane do zaspokajania i rozbudzania wartościowych potrzeb ludzkich12. Chodzi więc nie o wykluczenie elementów rynkowych, ale o komplementarność. W „czystym” modelu komercyjnym zakłada się maksymalne lub pełne urynkowienie sektora edukacji. Człowiek, wraz ze swoim wykształceniem, ma odpowiadać na zgłaszane przez rynek racy (de facto pracodawców) potrzeby, ma dostosować się do tych wymogów, czyli ma spełniać oczekiwania sfery biznesu, administracji i innych sfer, być jego elementem traktowanym dość instrumentalnie (rys. 1). Wraz z rozwojem cywilizacyjnym człowiek odczuwa również potrzebę samorealizacji i rozwijania własnych zainteresowań, niekoniecznie zbieżnych z wykonywaną pracą zawodową, zdobytym wykształceniem czy oczekiwaniami rynku. Najbardziej racjonalny wydaje się model mieszany, który uwzględnia zalety obu modeli (unikając przy tym ich słabości): komercyjnego (rynkowego) ekonomiczne (efektywność, trafne i szybkie dostosowanie, łatwe zdoby wanie pracy) humanistycznego społeczne (szerokie horyzonty, samorealizacja, obywatelskość, itp.) Modele konwergencyjne mogą też różnić się zakresem wpływu cech dwóch podstawowych modeli, który jest kształtowany przez: • społeczeństwo i jego organizacje gospodarcze, • doświadczenia zagraniczne i ich adaptacje, • różne organizacje funkcjonujące na rynku usług edukacyjnych. Ważna jest też rola państwa, które powinno w istotny sposób kreować wartości ogólnospołeczne. Szczególnie w dzisiejszej dobie, należy dbać o to, by jak największy procent społeczeństwa legitymował się wykształceniem ogólnym, jednocześnie trzeba tak skonstruować system edukacji, aby jednostka mogła zaspokajać własne potrzeby, żeby oferta edukacyjna spełniała oczekiwania odbiorcy (ucznia, studenta) oraz rynku. Do czego zatem powinno się dostosować formy i typy kształcenia i kto ma o tym decydować? Jak już wspomniano, występują tu różne punkty widzenia: • skrajnie rynkowy (komercyjny, mówiący o konieczności pełnej 10 Morawski, (1998). 11 Naisbitt, (1997). 12 Suchodolski, (1997). 56 | WSGE WSGE | 57 komercjalizacji oraz bezwzględnej dominacji praw rynku), • postulujący powszechność (demokratyczność) i ustawiczność kształcenia, traktujący je jako dobro publiczne. Najlepsze, jak się zdaje, byłoby stworzenie elastycznego systemu kształcenia z możliwością zmian zawodu (nawet kilka razy w życiu). Natomiast decydować o treściach kształcenia (niezbędnej wiedzy i różnych umiejętnościach) powinno się wspólnie (przedstawiciele biznesu, uczelni, eksperci, jak również odbiorcy usługi), bardziej elastycznie, aby dać większe szanse w spełnieniu oczekiwań obu stron (pracodawców i jednostki). Rys. 1. Model ogólny edukacji SFERA PUBLICZNA RYNEK UWARUNKOWANIA EDUKACJI MODEL KOMERCYJNY W PE£ NI 3. Rynek usług edukacyjnych W ujęciu instytucjonalnym rynek ten obejmuje: • przedszkola, • szkoły podstawowe, • gimnazja, • szkoły ponadgimnazjalne (licea, technika, zasadnicze szkoły zawodowe), • szkoły policealne, • szkoły wyższe, • inne formy kształcenia (szkoły liderów, kościelne, partyjne), • różne formy dokształcania (kursy, szkolenia, studia podyplomowe). Jest on bardzo specyficzny, nieporównywalny z rynkiem towarów czy innych usług. Całość działań mających miejsce na rynku a związanych ze wszystkimi jej uczestnikami prowadzą do określenia efektów kształcenia oraz przyjęcia strategii i polityki skierowanej do różnych grup i warstw społecznych. MODEL NIEKOMERCYJNY W JAKIEJŒ MIERZE POLITYKA PAÑSTWA W PE£ NI W JAKIEJŒ MIERZE POTRZEBY SPO£ ECZEÑSTWA MODEL MIESZANY (KONWERGENCYJNY) Źródło: opracowanie własne. 58 | WSGE WSGE | 59 Rys. 2. Determinanty rynku edukacji (opracowanie własne) W modelu przyjęto cztery podstawowe grupy związane z procesami edukacyjnymi: • edukatorzy (placówki edukacyjne wraz ze swoją kadrą pedagogiczną), • pracodawcy (głównie sfera biznesu), • indywidualni odbiorcy (uczący się), • społeczeństwo jako całość, jak również pokazano korzyści oraz wzajemne powiązania i zależności13. Postrzeganie edukacji jako usługi jest zjawiskiem stosunkowo nowym. Na rynku usług edukacyjnych występują, jak na każdym innym, podstawowe elementy: podaż (liczba placówek edukacyjnych oraz ich „moc przerobowa”, jak również ich oferty) i popyt (ilościowo-jakościowe zapotrzebowanie na usługi edukacyjne) określany między innymi przez strukturę demograficzną ludności, poziom zamożności społeczeństwa, poziom aspiracji rodziców i dzieci. Specyfika tego rynku polega przede wszystkim na tym, że: • organizacje świadczące usługi edukacyjne nie mogą być instytucjami wyłącznie rynkowymi, ponieważ mają one specyficzną misję edukacyjną, to znaczy – obok przekazywania wiedzy – wychowanie, jako fundament rozwoju społecznego i kulturalnego, a misja ta dotyczy człowieka – nie tylko jako konsumenta, ale jako osobowości i obywatela; • decyzje dotyczące wyboru instytucji edukacyjnej (na każdym poziomie kształcenia), często mają wpływ na dalszą drogę życiową, zaś efekty dokonanych wyborów można ocenić dopiero w późniejszym okresie (często po kilku latach); • ma miejsce kształtowanie człowieka, jego osobowości, charakteru, postawy od najmłodszych lat. Czy można zatem, bez żadnych ograniczeń, stosować znane metody marketingowe w odniesieniu do edukacji? Marketing w tej dziedzinie opiera się przede wszystkim na przekazywaniu informacji o usłudze; sprawdzenie jej rzetelności i wiarygodności jest trudne. Dlatego też istotny staje się problem uczciwości, moralności osób zajmujących się marketingiem w edukacji. Obecnie największy nacisk w reklamach kładziony jest na wyposażenie, kadrę nauczającą, kontakty z zagranicą, miejsce szkoły w rankingach. Nie mówi się natomiast o rzeczywistym „produkcie”, jakim jest sama edukacja, jej programy, metody i treści kształcenia oraz faktycz13 Szerzej zob. Antczak, (2011). 60 | WSGE WSGE | 61 nie zdobyta wiedza i umiejętności. Warto zatem postawić pytanie: Jakie należy przyjąć kryteria oceny placówek i działań edukacyjnych oraz jak sprostać różnorodnym oczekiwaniom odbiorcy ich usług, zachowując jednocześnie misyjny charakter edukacji? Obserwuje się dążenie do wypracowania i stosowania różnego rodzaju cech (mierników) charakteryzujących poziom nauczania i kryteriów porównawczych. Całe lata placówki edukacyjne pracują przecież na wyrobienie opinii, renomy, na kształtowanie właściwego wizerunku. W żadnym przypadku nie można doprowadzić do zaprzepaszczenia tego dorobku, tym bardziej, że na rynku usług edukacyjnych (zarówno państwowym, jak i prywatnym) jest duża konkurencja, a szczególnie obecnie w związku z niżem demograficznym mającym wpływ na funkcjonowanie zarówno szkół, jak i uczelni wyższych. W warunkach konkurencji na rynku usług edukacyjnych niestosowanie narzędzi marketingowych może prowadzić do zniknięcia szkoły z mapy edukacyjnej. Głównie dotyczy to dużych miast ze względu na bogatą ofertę edukacyjną oraz wspomniany niż demograficzny. Istotną informacją, dającą orientację o jakości kształcenia na polskim rynku edukacyjnym, dla potencjalnych klientów, są rankingi szkół ponadgimnazjalnych i wyższych przeprowadzane przez „Rzeczpospolitą” oraz „Perspektywy”. Ranking ten uwzględnia zarówno państwowe, jak i niepaństwowe jednostki edukacyjne. Wyróżnia się on najlepszym doborem głównych i pomocniczych kryteriów porównawczych wraz z przypisanymi im odpowiednimi wagami. Zakończenie Reasumując, rynek edukacyjny uważany jest za rynek – specyficznych co prawda – ale usług. Można zakładać, że np W zakresie marketingu podlega on ogólnym zasadom marketingu usług. W związku z dużą konkurencją na tym rynku, kluczem do zaistnienia na nim, bycia zauważonym oraz wyróżnienia się na tle innych, jest promowanie swoich najlepszych atrybutów. Odbiorca usługi dokonując wyboru, analizuje właśnie te cechy, przy czym nie zawsze są to atrybuty obiektywnie najbardziej istotne. Ustalenie, który z nich jest faktycznie decydujący to podstawowy cel badań rynku. Znaczną trudnością w promocji jednostek edukacyjnych jest przekonanie konsumentów, że: • odnosić będą w przyszłości osobiste korzyści – w tym przypadku intelektualne, które zaowocują w późniejszym okresie; • wymagana jest konieczność dalszego rozwoju; 62 | WSGE • realizacja dążeń i zamierzeń nastąpi właśnie tu – w naszej jednostce. Ze względu na niematerialny charakter i inne specyficzne cechy usług, ich wyróżnienie może być skomplikowane i nie zawsze właściwie ocenione przez odbiorców Plasowanie i określanie atrybutów jest bardzo pomocne, ponieważ pozwala klientowi łatwiej dostrzec różnice między ofertami konkurentów i dokonać wyboru. Ukazanie specyfiki rynku usług edukacyjnych powinno stanowić cel dalszych dociekań i opierać się na analizie pojęcia rynku w ogóle wraz z jego modyfikacjami wynikającymi z rozwoju technologii (rynki elektroniczne, rynek kształcenia na odległość, rynek globalny itp.). Bibliografia: 1. Antczak B. (2011), Marketing usług edukacyjnych, Józefów, WSGE (w przygotowaniu do druku). 2. Banach C. (2000), „Etos i kultura pedagogiczna nauczyciela i szkoły”, [w:] Etos edukacji w XXI wieku, Warszawa, Elipsa. 3. Łomny Z. (2000), „Imperatyw etosowej i humanistycznej służby nauki na rzecz bezpiecznej i sprawiedliwej przyszłości świata”, [w:] Etos edukacji w XXI wieku, Warszawa, Elipsa. 4. Morawski S. (1998), List o edukacji, „Forum oświatowe” nr 2. 5. Naisbitt J. (1997), Megatrendy, Poznań, Zysk i S-ka. 6. Ritzer G. (1997), McDonaldyzacja społeczeństwa, Warszawa, Muza. 7. Suchodolski B. (1997), Dwie cywilizacje uniwersalne, Warszawa, Elipsa. 8. Toffler A. (1986), Trzecia fala, Warszawa, PIW. 9. Zacher L. W. (1995), Intelektualizacja nauczania jako wyzwanie XXI wieku, „Master of Business Administration” nr 5, Warszawa. 10. Nowa Encyklopedia Powszechna (1995), Warszawa, PWN. 11. Słownik języka polskiego (1981), Warszawa, PWN. WSGE | 63 Dr Aleksandra Szejniuk 64 | WSGE WSGE | 65 Dr Aleksandra Szejniuk1 GOSPODARKA ZASOBAMI LUDZKIMI HUMAN RESOURCES MANAGEMENT Abstract The author of the paper makes an attempt to define the specific character of human resources management in the modern business system. The main goal of this article is to refer the author’s range of interests as well as opinions of principal trend scientists. Both, basic advantages and limitations of this approach are also shown. The author presents the reasonable belief, that the described approach, will become the stable element regulating the economic system. KEYWORDS: promotion policy, coaching, training and development, organisational culture. Wstęp Wartość firmy i jej znaczenie zależy przede wszystkim od zasobów ludzkich traktowanych jak kapitał. Kapitałem zatem są ludzie o odpowiednich kwalifikacjach i kreatywnych postawach, którym zależy na rozwoju przedsiębiorczości i konkurencyjności. Ludzie-pracownicy na trwałe związani z firmą, umiejący współpracować nie tylko z grupą wewnątrz przedsiębiorstwa, ale również kontrahentami, od których zależy jej funkcjonowanie. Istniejące zasoby w firmie wymagają działań profesjonalnych stanowiących główną zasadę zarządzania organizacją i kierowania podległym zespołem ludzkim. Decyzje personalne stanowią podstawową zasadę budowania efektywnych zespołów, dzięki którym firma może zwiększać ilość i jakość zarówno produkcji, jak i usług. 1. Gospodarowanie zasobami ludzkimi Problemy dotyczące prawidłowego doboru kadry i pracowników nie są jeszcze traktowane poważnie. Okazuje się, że wiele firm szuka informacji o przyczynach upadłości w związku z błędami w doborze zarówno kadry, 1 Wyższa Szkoła Gospodarki Euroregionalnej w Józefowie; e-mail: [email protected]. 66 | WSGE WSGE | 67 jak i pracowników. Te z kolei mogą doprowadzić do obniżenia procesów wytwórczych2. Kompetencje kadr określają pozycję rynkową przedsiębiorstwa, przyczyniają się do zmian w metodach pracy z ludźmi w firmie. W związku z tym korzysta się z pojęcia „gospodarowanie zasobami ludzkimi”. Jest to działanie w kierowaniu firmą zapewniające jej liczebność i wzrost kadr, potrzebne dla konkurencyjnej działalności. Ważną rolę odgrywają decyzje, których celem jest spożytkowanie potencjału pracy dla wzrostu efektywności i wartości firmy3. Gospodarowanie zasobami ludzkimi obejmuje takie elementy, jak4: ‒ element funkcjonalny a zatem czas (krótko, średnio i długookresowy), ‒ instytucjonalny określający typ podmiotów realizujących zadania i procesy kadrowe, ‒ instrumentalny dotyczący metody i technik rozwiązywania zadań gospodarowania zasobami pracy. Najważniejszym celem gospodarowania zasobami pracy jest dobór pracowników, ich szkolenie, szukanie metod motywowania i tworzenia ścieżek karier zawodowych. Duże znaczenie ma jakość zarządzania, a przede wszystkim zasady pracy z ludźmi dotyczące informowania, określania kompetencji i odpowiedzialności oraz skutecznego wynagradzania. Istotną funkcję w procesie zarządzania spełnia informacja, która przyczynia się do sprawnej organizacji pracy. Ponadto pozwala na odpowiednie gospodarowanie zasobami ludzkimi, które są współzależne z zasobami finansowymi, technologią oraz wartościami niematerialnymi. Informacja i wiedza są czynnikami rozwoju w społeczeństwie. Dzięki niej zasoby ludzkie stanowią strategiczny czynniki rozwoju przedsiębiorstwa w zmieniającym się otoczeniu. Zadaniem gospodarki zasobami ludzkimi jest doskonalenie i utrzymywanie potrzebnych organizacji zasobów ludzkich. Ma ono znaczenie strategiczne, bowiem znajduje się pod wpływem otoczenia prawnego, społecznego, ekonomicznego i międzynarodowego5. W przedsiębiorstwie ważne jest doskonalenie zarówno personelu, jak i kadr kierowniczych a przede wszystkim sprawiedliwy system oceniania i awansowania. 2 Sajkiewicz, (2002), s. 43. 3 Listwan, (2010), s. 107. 4 Griffin, (2006), s. 451. 5 Król, Ludwiczyński, (2007),s. 131. 68 | WSGE 2. Istota i znaczenie doboru pracownika Podstawowym elementem gospodarowania kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwie jest polityka kadrowa, której zadaniem jest podejmowanie konkretnych decyzji personalnych. Dotyczy ona ludzi występujących w danej roli zawodowej. Istotą polityki personalnej jest dobór pracowników, ich szkolenie, odpowiednia motywacja do wykonywania zadań, sprawiedliwy system ocen pracowników i ich awansowania a także szkolenie i doskonalenie kadr. Odpowiedni dobór pracowników ma decydujący wpływ na efektywność firmy. Najważniejszym zadaniem dla przedsiębiorstwa jest stworzenie sytuacji, w której pracownik będzie zatrudniany na stanowisku odpowiadającym jego kwalifikacjom zawodowym a przede wszystkim jego indywidualnym cechom osobowościowym. Najważniejsze jest zatem dostosowanie człowieka do pracy, aby mógł ją wykonywać najmniejszym nakładem sił i energii oraz osiągnął maksimum satysfakcji ze swej pracy zawodowej6. W praktyce wiele firm światowych, w tym także polskich, w doborze pracowników uwzględnia następujące etapy:7 − określenie zapotrzebowania na pracowników, − określenie zakresu obowiązków, − stworzenie profilu zawodowego, − wybór źródeł rekrutacji (wewnętrzna, zewnętrzna), − wybór adekwatnych do źródeł form rekrutacji, − przeprowadzenie kampanii rekrutacyjnej, − wybór metod (technik) oraz procedur selekcji, − przeprowadzenie selekcji kandydatów, − podjęcie decyzji o zatrudnieniu. Metody doboru pracowników obejmują selekcję pozytywną i negatywną. Zadaniem selekcji pozytywnej jest wybór odpowiednich kandydatów do pracy. Natomiast wyszukiwanie pracowników w drodze selekcji negatywnej polega na odrzuceniu osób uznanych za nieodpowiednie do wykonywania określonej pracy. Jednym z warunków doboru jest precyzyjny opis stanowiska pracy pozwalający ustalić cechy, jakie powinien posiadać kandydat na wybrane stanowisko. Opis stanowiska pracy powinien zawierać dane dotyczące wymaganych kwalifikacji, cech charakteru kandydata a także fizycznych i psychicznych warunków osoby pretendującej na dane stanowisko. Ponadto elementem niezbędnym w opisie stanowiska pracy jest ergonomia 6 Armstrong, (2005), s. 97. 7 Makowski, (2001), s. 105. WSGE | 69 pracy, w tym hałas, oświetlenie, kolorystyka wnętrza a także warunki bezpieczeństwa i higiena pracy. Ponadto powinny być uwzględniane dane dotyczące możliwości zarobku. „Dobór pracowników polega na porównaniu rzeczywistych predyspozycji kandydatów z wymaganiami ujętymi w opisie stanowiska pracy”8. Podstawą w selekcji i doborze pracowników są dokumenty osobowe dotyczące kandydata (ankieta personalna, świadectwa, opinie z poprzednich miejsc pracy). Następnym etapem jest wywiad z kandydatem, który pozwala ocenić motywy podjęcia pracy, poznać zachowanie i sposób myślenia. Dzięki takim działaniom można określić inteligencję i postawę zawodową kandydata. Czasami korzysta się z badań psychologicznych, które pozwalają ocenić spostrzegawczość oraz szybkość reakcji. Badania te stosowane są do stanowiska lub grupy stanowisk, które wymagają szczególnych predyspozycji. D. Lewica omawia dobór pracowników i traktuje jako funkcje, na które składają się:9 − określenie zapotrzebowania na pracowników w dłuższym i krótszym okresie, − ustalenie potrzeb w aspekcie jakościowym (między innymi opis zadań i charakterystyka stanowisk pracy), − pozyskanie pracowników, − adaptacja pracowników do stanowisk pracy. Zaczęto doceniać wpływ adaptacji na aktywność potencjału kwalifikacji nowo zatrudnionych pracowników. Przedstawicielem tego nurtu jest P. Lonart, który podzielił dobór pracowników na następujące etapy10: − analiza potrzeb w zakresie zatrudnienia, − poszukiwanie kandydatów wewnątrz organizacji lub w jej otoczeniu, − selekcja kandydatów, − przyjęcie wybranego kandydata i jego integracja z personelem organizacji. Należy stwierdzić, że celem doboru kadr jest przede wszystkim dostosowanie potencjału kwalifikacji do wymagań stawianych przez organizacje. Istotne znaczenie ma zatem rekrutacja, której zadaniem jest zapewnienie personelu w odpowiedniej ilości, jakości, miejscu i czasie z wewnątrz 8 Hoffman, (2003), s. 17. 9 Lewicka, (2006), s. 76. 10 Louart, (1998), s. 121. 70 | WSGE lub otoczenia przedsiębiorstwa w celu pokrycia aktualnych lub mogących wystąpić w niedalekiej przyszłości niedoborów kadrowych11. Na pewno czynnik czasu ma istotne znaczenie w procesie rekrutacji, który pozwala zachować ciągłość funkcjonowania przedsiębiorstwa i możliwość wykonywania zadań na konkretnych stanowiskach pracy. Rekrutacja wewnętrzna w sposób prawidłowy nie dopuszcza do braku obsady na stanowiska, co może zwiększać koszty, a także dezorganizować pracę, a w ostateczności skonfliktować zespół. M. Kostera dostrzega zalety rekrutacji wewnętrznej, stwierdzając, że nie wymaga stosowania skomplikowanych testów psychologicznych, co pozwala obniżyć koszty selekcji12. Podobne stanowisko prezentuje A. Piechnik-Kurdziel. Nie ma potrzeby stosowania skomplikowanych testów psychologicznych, co pozwala obniżyć koszty selekcji kandydatów do pracy13. Należy stwierdzić, że rekrutacja wewnętrzna jest tańsza i mniej pracochłonna. Niebezpieczeństwem może być jednak to, że przedsiębiorstwo nie przeznacza odpowiednich środków finansowych i czasowych na jej prowadzenie. Dlatego też korzysta się z rekrutacji zewnętrznej, której zaletą jest na pewno większy wybór. Pracownicy z zewnątrz są źródłem sił twórczych i zapału do pracy. Efektem zewnętrznej rekrutacji jest wzrost potencjału kwalifikacji kadr a przede wszystkim wzrost pozycji przedsiębiorstwa na rynku. Rekrutacja wewnętrzna może mieć charakter otwarty polegający na tym, że informację o wolnym stanowisku pracy umieszcza się w formie ogłoszeń. Metoda ta jest traktowana jako wewnętrzny rynek pracy i daje pracownikom poczucie wpływu na kształtowanie swojej „ścieżki kariery”. Natomiast rekrutacja zewnętrzna daje informację o wolnym stanowisku pracy bezpośrednio do potencjalnych kandydatów. Zaletą tej metody jest przede wszystkim szybkość jej realizacji. Wyklucza ona ewentualne konflikty personalne, a ponadto pozwala eliminować stres przełożonego związany z wyborem kandydata. W USA przeprowadzono badania związane ze sposobem przeprowadzania rekrutacji i aż 25% organizacji przyznało się, że nie rozgłasza wiadomości o wakatach, a informuje o nich jedynie wybrane osoby w ramach kontaktów osobistych14. 11 Koziński, Listwan, (2005), s. 103. 12 Kostera, (2004), s. 60. 13 Piechnik-Kurdziel, (2002), s.111. 14 Schuler, (1986). WSGE | 71 3. Szkolenie i rozwój W ostatnich latach obserwujemy w Polsce i na świecie stałe zmniejszanie popytu na pracowników, co w efekcie prowadzi do bezrobocia. Postęp organizacyjny i techniczny zmusza pracowników do podnoszenia kwalifikacji zawodowych. System kształcenia i dokształcania ma coraz większe znaczenie, ponieważ ewolucja rodzajów produkcji oraz technologii, a także unowocześnianie maszyn i urządzeń zmuszają do wzrostu poziomu i zakresu wiedzy. Ma on również podstawowe znaczenie w przekwalifikowaniu osób, które utraciły pracę i nie mogą znaleźć zatrudnienia. Ten sposób pozwala zdobywać im nowe umiejętności zwiększające szansę zdobycia pracy. Potencjał pracy firmy tworzą wszyscy zatrudnieni, którzy poprzez swoje decyzje i działania, w określonym, zmiennym w czasie punkcie struktury organizacyjnej, przyczyniają się do jego celów i zadań15. W ramach tego potencjału pracy wyróżniamy potencjał aktualny, tzn. do bezpośredniego wykorzystania i przyszły w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi w szczególności w sferze kształcenia i doskonalenia pracowników. W tym celu wykorzystywana jest edukacja formalna, ocena pracowników, doświadczenie w pracy a także relacje interpersonalne. Rozwój pracowników dokonuje się na skutek doświadczenia w pracy, co jest zgodne z teorią społecznego uczenia się poprzez obserwację i naśladowanie. Ponadto pracownicy rozwijają swój potencjał pracy przez kontakty interpersonalne, wykorzystując zespołowe formy organizacji pracy. Kształcenie pracownika jest systematycznym ciągiem działań, którego celem jest rozwój oraz zwiększenie zdolności pracowników w radzeniu sobie z zachodzącymi zmianami a także rosnącymi wewnętrznymi i zewnętrznymi wymaganiami. Chodzi o zdobycie kwalifikacji a także rozwój wiedzy, umiejętności i podnoszenie morali pracowników. Przedsiębiorstwo, kształcąc swoich pracowników, przyczynia się do zwiększania konkurencyjności na rynku, kreując model organizacji uczącej się. Organizacje, w których szkolenia są instrumentem rozwoju zawodowego, wykorzystują kryteria wyboru pracowników, którym proponują szkolenia. Kryteria te związane są z motywacją pracownika do własnego rozwoju, możliwościami psychologicznymi i fizycznymi, sytuacją życiową pracownika, nakładem środków oraz oczekiwaniami i korzyściami przedsiębiorstw16. Ważny zatem jest wybór metody szkolenia, która zmotywuje do po15 Pocztowski, (2003), s. 24. 16 Rybak, w (2003), s. 139–140. 72 | WSGE prawy efektywności oraz umożliwia przystosowanie specyficznych potrzeb i problemów z miejsca szkolenia do praktyki. Niezwykle ważna dla pracodawców jest ocena efektywności szkolenia przedstawiana w postaci rachunków zysków i kosztów17. 4. Znaczenie polityki awansowania W naukach społecznych termin „awans” ma przynajmniej trzy znaczenia: awans kwalifikacyjny (oznacza wyższy stopień kwalifikacji formalnych), awans stanowiskowy (podjęcie pracy na wyższym w hierarchii służbowej stanowisku) lub awans płacowy (wyższe wynagrodzenie na dotychczasowym stanowisku).18 Awans jest rezultatem dobrze przemyślanej polityki kadrowej oraz instrumentem wykorzystania i ciągłego rozwoju posiadanego kapitału ludzkiego. Korzyści wynikające z jego stosowania to przede wszystkim wzrost pozycji firmy na rynku pracy a ponadto wzrost motywacji i więzi pracowników. Organizacje, w których prowadzona jest polityka awansowania, zdają sobie sprawę z kosztów tych decyzji, np.: możliwość utraty pracowników awansowanych wbrew ich woli, którzy raczej odejdą niż zgodzą się na zmianę pracy19, co doprowadza do ponoszenia kosztów związanych z rekrutacją i selekcją nowego pracownika. Dla pracowników awans jest źródłem korzyści, które oddziałują na życie zawodowe, osobiste i kontakty społeczne. Założenia polityki prawidłowego awansowania prezentuje T. Listwan20 jako jasne określenie zasad i kryteriów awansowania, możliwości awansu, istnienie zakresu zadań i odpowiedzialności. Natomiast S. Borkowska w modelu polityki awansowania podkreśla konieczność zapoznania każdego pracownika z możliwością awansu. Ponadto awans na stanowisko wymaga starannego przygotowania i szkolenia21. Zasady kształtowania polityki awansowania dotyczą problemów, kiedy i kogo awansować. Według R. Halfa22 najczęstszymi powodami awansowania pracowników jest obsadzenie lub wzmocnienie danego stanowiska pracy, wynagrodzenie dobrego pracownika oraz jego zatrzymanie. Zatem awansowanie ma służyć wykorzystaniu i rozwojowi kapitału ludzkiego 17 Rybak, s. 139–140. 18 Kasten, (1987), s. 33. 19 Feldman, (1998), s. 109. 20 Listwan, (2003), s. 95. 21 Borkowska, (2005),s. 337–340. 22 Half, (2004), s. 183. WSGE | 73 w celu zwiększenia efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa. Awans traktowany jako nagroda jest brakiem ustalenia rozwoju kariery pracownika w firmie. Przejawem braku elastyczności systemu wynagradzania jest ominięcie stawek wynagrodzenia. Dlatego konieczne jest jasne określenie zasad polityki awansowania, umiejętność planowania awansów i przesunięć w oparciu o kwalifikacje pracowników. Dodatkowo przedsiębiorstwo powinno wspierać awansowanych pracowników, zapewniając im szkolenia zarówno z organizacji pracy z ludźmi, jak i z zakresu umiejętności społecznych. Analiza kapitału ludzkiego ma ogromne znaczenie w zakresie rozpoznania kwalifikacji osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie a także dopasowanie ich możliwości i wymagań stanowisk pracy. Ważne jest, aby rozszerzyć działania służące rozwojowi kapitału ludzkiego w firmie w takich dziedzinach, jak dobra atmosfera rozwoju, zachęcenie pracowników do podnoszenia kwalifikacji, oferowanie możliwości szkoleń, opracowywanie indywidualnych ścieżek kariery. Zatem dobór pracowników przez ich awansowanie pozwala na dopasowanie kwalifikacji kadr do wymagań zajmowanych przez nich stanowisk. Pozwala na ich rozwój, motywując do pracy, a także zachęcając do realizacji kariery zawodowej i utożsamiania się z nią. Coaching Jednym z instrumentów polityki kadrowej jest rozmowa przełożonego z podwładnym, której celem jest zmiana jego zachowań. Według Dictionary of Personnel Management coaching to dyskusja z podwładnym w cztery oczy, mająca na celu próbę zmiany jego zachowań23. A zatem coaching ma służyć doskonaleniu aktualnych i przyszłych kierowników oraz doradzać im w rozwiązywaniu ewentualnych problemów kierowniczych. J. Bansz, w artykule Coaching, czyli motywowanie i pomoc w rozwoju pracowników w miejscu pracy24, stwierdza, że oznacza on rozmaitość działań podejmowanych przez przełożonych w miejscu pracy, które służyć mają w pierwszym rzędzie podwładnym, ich rozwojowi indywidualnemu, stwarzaniu im dobrej atmosfery pracy, bodźców motywacyjnych itp. W. Gomulski określa coaching jako trenowanie ludzi do uzyskiwania przez nich coraz bardziej wybitnych wyników25. Natomiast R. Krool defi23 Iwanowic, (1998). 24 Byars, Rue, (1984), s. 171, 178–179. 25 Gomulski, (2004), s. 41–43. 74 | WSGE niuje omawiany termin za pomocą poniższej charakterystyki tzn.26: − przez coaching zostaje zainicjowany rozwój osobowości człowieka, − ulepszenie rezultatów w życiu zawodowym, − przełożony staje się inicjatorem i inspiratorem. Należy stwierdzić, że coaching zawiera partnerskie metody ulepszania wyników zawodowych prowadzących do rozwoju wewnętrznego pracownika, w rezultacie do jego zachowań i nastawienia. Na pewno coaching nie opiera się na wykorzystywaniu władzy służbowej do działań podejmowanych przez kadrę kierowniczą, służących rozwojowi indywidualnemu pracowników. Stanowi on ważny instrument rozwoju kapitału ludzkiego w przedsiębiorstwie. Najbardziej zorganizowane ujęcie coachingu – indywidualny trening rozwoju prezentuje L. Zbiegień-Maciąg27, podając cztery fazy cyklu coachingowego, tzn.: obserwacja, analiza, dyskusja i zastosowanie. Cykl ten można powtarzać wielokrotnie do momentu faktycznej zmiany zachowania czy sytuacji. Istotną rolę w przedsiębiorstwie odgrywa pracownik z długim stażem, który dla młodszych pracowników jest źródłem wiedzy, służy radą, a przede wszystkim jest dla nich wzorcem28 – nazywa się go mentorem. Niewątpliwie jest on jeszcze niedocenionym instrumentem rozwoju zawodowego pracowników. Często powstrzymuje przed tym obawa, że protegowany wykorzysta zdobytą wiedzę przeciwko swemu mentorowi. Jednak korzyść może być obustronna, bowiem sprzyja ona kształtowaniu dobrych stosunków interpersonalnych, pozwala na prawidłowy przepływ informacji, zachęca do pracy zespołowej, a przede wszystkim nastawia na rozwój kariery zawodowej. Z przeprowadzonych badań29 wynika, że ludzie, którzy byli podopiecznymi w systemach patronatu na ogół o dwa lata wcześniej awansują na wyższe szczeble kierownicze niż ludzkie, którzy w systemie takim nie uczestniczyli. 4. Kultura organizacji Kultura organizacyjna jest to właściwość społeczna będąca produktem doświadczenia organizacji w procesie jej istnienia. W jej skład wchodzą normy, wartości, symbole i reguły zachowań tworzące specyficzny klimat 26 Krool, (2000), s. 39–41. 27 Zbiegień-Maciag, (2005), s. 108–109. 28 Olian, Carroll, (1998), s. 15–37. 29 Clutterbuck, Beech, (1999), s. 286. WSGE | 75 firmy. Jest schematem postępowania przez grupę uczącą się jak radzić sobie z problemami zewnętrznej adaptacji, który sprawdził się wystarczająco dobrze, by uznać go za właściwy. Nowi członkowie grupy są uczeni, że jest to odpowiedni sposób postrzegania, myślenia i odczuwania, gdy występują wspomniane problemy30. Kultura ma charakter współodpowiedzialności za organizację, akcentuje to, co wspólne, jednoczy, stabilizuje i ogranicza sytuacje niepewności. Kultura organizacji przejawia się w tym jak menedżerowie i zatrudnieni pracownicy zachowują się w organizacji w trzech obszarach31: − wartość firmy – wiara w to, co jest dla firmy najlepsze, − klimat firmy – atmosfera pracy postrzegana i odczuwana przez ludzi, − styl zarządzania – sposób, w jaki menedżerowie zachowują się i kierują ludźmi. Kreowanie kultury odbywa się na poziomie wypracowania podstawowych strategii a także podejmowanych decyzji. Ponadto wartości, normy i wzory kulturowe są włączane do systemu zarządzania. W procesie kształtowania się określonej kultury organizacyjnej organizacja i kultura wzajemnie na siebie oddziałują. Dotyczy to sfery norm i wartości gdzie kształtuje się sposób ich rozumienia przez pracowników. Natomiast sfera behawioralna prowadzi do rzeczywistych zachowań organizacyjnych. Ludzie w organizacjach dążą do utrzymania utrwalonych zachowań, mimo że mogą one być już niefunkcjonalne. Menadżerom zarządzającym potencjałem personalnym przypada trudna rola kreatora kultury. Umiejętne modyfikowanie kultury organizacyjnej przystosowuje personel w sposób, którego efektem jest utożsamianie się wartości firmy z wartościami poszczególnych osób. Podsumowanie O sukcesie firmy decyduje efektywny dobór kadr. Proces pozyskiwania pracowników a także niedostatki w gospodarce wykwalifikowanych kadr mogą przyczynić się do wysokich kosztów fluktuacji. Rekrutacja i selekcja w każdej organizacji a także wybór wewnętrzny i zewnętrzny pozyskiwania kandydatów uzależnione są od takich czynników, jak: model zarządzania, etap rozwoju przedsiębiorstwa, sytuacja na rynku, a także od stanowiska przeznaczonego do obsady. Podstawowymi wskaźnikami efektywności rekrutacji są zadowolenie 30 Trompenaars, Hamptden-Turner, (2005), s. 24. 31 Amstrong, (1988), s. 88. 76 | WSGE z pracy, absencja, fluktuacja i efekty pracy. Jednak najbardziej efektywnymi formami rekrutacji są byli pracownicy ponownie zatrudnieni a także rekomendacje nowych pracowników. Kryteriami w wyborze selekcji są przede wszystkim koszty o łatwość ich zastosowania. Jej efektywność dotyczy testów zdolności umysłowych, wydolności organizmu a także testy umiejętności zawodowych. Zarówno rekrutacja, jak i selekcja ma za zadanie zwiększenie efektywności pracowników i rozwój organizacji. Kapitał ludzki wiąże się z zarządzaniem wiedzą w organizacjach, tzn. innowacyjność, która powoduje adaptację do zmian i jest uwarunkowana posiadaniem wysokiej jakości kadr, zdolność do zmian, konkurencyjność, a także szybkie reagowanie na rynki globalne. Wszystko to musi wypływać z wewnętrznego przekonania o słuszności podejmowanych działań, z profesjonalnego przygotowania a także z dostosowania do kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Zarządzanie zasobami ludzkimi dotyczy procesów kadrowych związanych z doborem, szkoleniem, oceną i motywowaniem pracownika. A zatem ma wpływ na przewagę konkurencyjną w określeniu roli kwalifikacji, kompetencji, motywacji, zadowolenia pracowników oraz kosztów ich doboru, rozwoju i wynagrodzenia. Zarówno małe, jak i wielkie przedsiębiorstwa funkcjonują w nieustannie zmieniającym się otoczeniu techniczno-technologicznym, prawnym, politycznym i społecznym. Równie szybko zachodzą zmiany w strukturze wykształcenia i kwalifikacji pracowników. Na zarządzanie kapitałem ludzkim ma również wpływ czynników wewnętrznych, tzn. misja i strategia organizacji, jej struktura i kultura organizacyjna. O sukcesie firmy decyduje nie tylko struktura, utrwalone zasady i procedury czy nowoczesne metody i techniki, ale przede wszystkim pracownik i zespoły pracownicze funkcjonujące w ramach przedsiębiorstwa. Zasoby ludzkie powinny odgrywać ważną rolę jako strategiczny czynnik rozwoju w otoczeniu rynkowym. Bowiem powiązanie zarządzania zasobami pracy ze strategią pozwala na odpowiednie motywowanie, zdobywanie, rozwój i utrwalanie kluczowych umiejętności pracowników. Wpływa na ich postawę, zachowanie i osiąganie wyników. Oznacza integrację zarządzania zasobami ludzkimi z planowaniem strategicznym. W tworzeniu kapitału ludzkiego ważną rolę odgrywają takie czynniki, jak: inicjatywa, innowacyjność i przedsiębiorczość. Dlatego ważny jest proces kształcenia i rozwoju traktowany przez firmę jako inwestycje. WSGE | 77 Bibliografia: 1. Armstrong M. (2005), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków, Oficyna Ekonomiczna. 2. Amstrong M. (1988), Handbook of Personel Managament Practice, New York, Prentice Hall. 3. Borkowska S. (2005), System motywowania w przedsiębiorstwie, Warszawa, PWN. 4. Byars L.L., Rue L.W. (1984), Human Resources and Personnel Management, Homewood Illinois, Rochard D. Irwin Inc. 5. Clutterbuck D., Beech H. (1999), Patronat, [w:] Stewart D. (red.), (1999), Praktyka kierowania, Warszawa, PWE. 6. Feldman D.C. (1998), Managing Carrers in Organizations, Glenview Illinoi, Scott, Foresman and Company. 7. Gomulski W. (2004), Trening doskonały, czyli jak trenować pracowników do wysokich osiągnięć zawodowych, Personel nr 3 (48). 8. Griffin R.W. (2006), Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa. PWN. 9. Half R. (2004), Jak znaleźć, zatrudnić i zatrzymać najlepszych pracowników, Warszawa, Wyd. Naukowo-Techniczne. 10. Hoffman E. (2003), Ocena psychologiczna pracowników, Gdańsk, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne. 11. Iwanowic A. (1998), Dictionary of Personnel Management, Teddington, Middlesex, Peter Collin Public. 12. Kasten M. (1987), Konkurs na dyrektora, Warszawa, IWZZ. 13. Krool R., Coaching (2000); Jak osiągnąć wynik pracy przy pomocy innych? Personel nr 3(48). 14. Kostera M. (2004), Zarządzanie personelem, Warszawa, PWE. 15. Król H., Ludwiczyński A. (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa, PWN. 16. Koziński J., Listwan T. (2005), Podstawy zarządzania organizacją, Wrocław-Poznań, Wyższa Szkoła Zarządzania i Bankowości w Poznaniu. 17. Lewicka D. (2006), Motywacyjna siła procedur personalnych, [w:] Zbiegień-Maciąg L. (2006), Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem, Kraków, Antykwa. 18. Listwan T. (2001), Zarządzanie kadrami, Warszawa, CH Beck. 19. Listwan T. (2003), Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wrocław, Wyd. Mimex. 20. Louart P. (1998), Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Warszawa, Poltext. 78 | WSGE 21. Makowski K. (2001), Zarządzanie pracownikami. Instrumenty polityki personalnej, Warszawa,. Poltext. 22. Olian J.D., Carroll S.J. (1988), What Do Protegs Look for in a Mentor? Results of the Three Experimental Studies. Journal of Vocational Behavior nr 33. 23. Piechnik-Kurdziel A. (2002), Rekrutacja pracowników w praktyce zarządzania zasobami ludzkimi, Warszawa, Poltext. 24. Pocztowski A. (2003), Rozwój potencjału pracy jako problem zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie, Kraków, Akademia Ekonomiczna. 25. Rybak M. (2003), Szkolenie doskonalenie, Kraków, Akademia Ekonomiczna. 26. Sajkiewicz A. (2002), Zasoby ludzkie w firmie, Warszawa., PWN. 27. Schuler A.R. (1986), Personnel and Human Resource Management, St. Paul. West Pub. Co. 28. Trompenaars F.,Hamptden-Turner C. (2005), Zarządzanie personelem w organizacjach zróżnicowanych kulturowo, Kraków, Oficyna Ekonomiczna. 29. Zbiegień-Maciag L. (2005), Coaching – nowy sposób doskonalenia i wzbogacania pracowników w organizacji, [w:] Zarządzanie personelem w Polsce, Warszawa, PWN. WSGE | 79 Dr Bożenna Barbachowska 80 | WSGE WSGE | 81 Dr Bożenna Barbachowska1 ROLA KADRY KIEROWNICZEJ W BUDOWANIU POTENCJAŁU KAPITAŁU INTELEKTUALNEGO, NA PODSTAWIE PRZEDSIĘBIORSTWA „X” – STUDIUM PRZYPADKU THE ROLE OF MANAGERIAL STAFF IN BUILDING INTELLECTUAL CAPITAL POTENTIAL, ON THE BASIS OF THE ENTERPRISE “X” – CASE STUDY Abstract Intellectual capital is one of the most important resources of an enterprise, which very often influences on the efficiency of its operations. An increase of interest in intellectual capital, both in scientific literature and in practice, occurred due to observed enormous differences between the market value of enterprises and their book-keeping value. It was found out that the main production factor deciding about the increase of the value of a firm is just its intellectual capital. The managerial staff plays a crucial role in the process of intellectual capital management. It both, initiates and boosts the activities aimed at the identification of intellectual capital, its measurement and development. It largely depends on the managerial staff, whether the intellectual capital is taken into consideration in outlining the firm’s strategy; also the effective utilization of this very resource depends on the managers. This article discusses the problems of intellectual capital, underlining the special role of the managerial staff in the process of acquisition and deployment of this capital. It also includes analysis of intellectual capital in enterprise “X” pointing out those factors that had considerable impact upon a rise of its goodwill over the recent years of its business activity. KEYWORDS: intellectual capital, managerial staff. Wstęp Współczesne warunki gospodarowania przedsiębiorstw sprawiają, że osiąganie wysokich wyników ekonomicznych i wygrywanie walki z firmami konkurencyjnymi uzależnione jest od wprowadzania w sposób przemyślany i dynamiczny innowacyjnych rozwiązań we wszystkich obszarach 1 Wyższa Szkoła Gospodarki Euroregionalnej im. Alcide De Gasperi w Józefowie; e-mail: [email protected], telefon: 600-027-302. 82 | WSGE WSGE | 83 działalności przedsiębiorstwa. Obecnie szczególnie istotne jest efektywne wykorzystanie kapitału intelektualnego, który obok zasobów materialnych w coraz większym stopniu decyduje o sukcesie firmy. Wykorzystanie i budowa tego kapitału zależą zaś od umiejętności i chęci menadżerów (szczególnie wysokiego szczebla zarządzania) do podejmowania działań związanych z jego identyfikowaniem, pomiarem i rozwojem. O roli kadry kierowniczej w budowaniu kapitału intelektualnego można mówić w podwójnym aspekcie. Z jednej strony zasoby wiedzy, umiejętności, kreatywność dyrektorów wpływają na poziom kapitału intelektualnego firmy. Z drugiej zaś od ich inspiracji i motywowania do podejmowania działań skoncentrowanych na strategii firmy zależy wykorzystanie zdolności i umiejętności wszystkich zatrudnionych pracowników. Od kadry kierowniczej przedsiębiorstwa zależy również kreowanie nowych rozwiązań technicznych, technologicznych czy też organizacyjnych. W artykule przybliżono problematykę kapitału intelektualnego, jego istotę, podział oraz znaczenie kadry kierowniczej w zarządzaniu kapitałem intelektualnym. Mimo że w literaturze przedmiotu pojawia się już dość dużo publikacji na ten temat, to jednak stan wiedzy w tym obszarze jest ciągle niewystarczający. Największy problem stanowi wycena tego kapitału oraz ujęcie go w sprawozdaniach finansowych. Problemem jest również brak jednoznacznego podziału kapitału intelektualnego wraz z wyszczególnieniem jego elementów. Celem artykułu jest zwrócenie uwagi na znaczącą rolę kadry zarządzającej w procesie pozyskiwania i rozwoju kapitału intelektualnego. Rozważania na ten temat przeprowadzono w oparciu o analizę działalności przedsiębiorstwa, które w ciągu kilku lat funkcjonowania znacznie zwiększyło swoją wartość rynkową. W artykule założono, że kadra kierownicza ma znaczący wpływ na poziom i rozwój kapitału intelektualnego. Należy podkreślić, że uwzględnianie przez kadrę kierowniczą znaczenia kapitału intelektualnego jest istotne w każdej firmie, niezależnie od jej wielkości, branży, w jakiej ona działa, czy też przyjętej strategii. Ważne jest, aby dyrektorzy umieli go wykorzystać przy realizacji wytyczonych strategii oraz rozwijać takie jego elementy, które w interakcji z kapitałem materialnym wpłyną na intensyfikację wykorzystania posiadanego kapitału materialnego oraz zwiększenia efektywność działania przedsiębiorstwa. 84 | WSGE 1. Kapitał intelektualny jako źródło wzrostu wartości przedsiębiorstwa Pojęcie kapitału intelektualnego często zwanego też aktywami niematerialnymi nie jest do końca zdefiniowane. W literaturze przedmiotu istnieje wiele definicji tego pojęcia. Najczęściej kapitał intelektualny określa się jako różnicę pomiędzy wartością rynkową a wartością księgową firmy. Wartość księgowa (book value) to dotychczasowa wartość aktywów firmy, przed amortyzacją. Wartość rynkowa (market value) natomiast jest równa przewidywanej obecnie wartości przyszłych przepływów finansowych firmy (future cash flow)2. Kapitał intelektualny nie występuje w postaci materialnej, nie jest ujmowany w obligatoryjnych sprawozdaniach finansowych. Definiuje się go także jako źródło finansowania niematerialnych zasobów firmy przyczyniających się do generowania strumienia przyszłych korzyści, a więc w istotny sposób wpływających na proces kreowania wartości firmy3. L. Edvinsson i M.S. Malone uważają, że kapitał intelektualny to wiedza, doświadczenie, technologia organizacyjna, stosunki z klientami oraz umiejętności zawodowe, które pozwalają firmie osiągnąć przewagę konkurencyjną4. Z kolei M. Bartnicki i M. Strużyna definiują kapitał intelektualny jako sumę wiedzy posiadanej przez ludzi tworzących społeczność przedsiębiorstwa oraz praktyczne przekształcenie tej wiedzy w składniki wartości przedsiębiorstwa. Obejmuje ona wszystkie niewymierne elementy kształtujące różnice pomiędzy całkowitą wartością przedsiębiorstwa. Inaczej mówiąc, całkowita wartość przedsiębiorstwa składa się z kapitału materialnego (rzeczowego i finansowego) oraz kapitału intelektualnego5. E. Skrzypek uważa, że za podstawę kapitału intelektualnego przyjmuje się wiedzę użyteczną dla firmy, ale uwzględnia się także komunikację, intuicję, uczucia i pragnienia pracowników6. A. Sopińska zwraca uwagę na efekty transformacji kapitału intelektualnego, twierdząc, że jest on wiedzą mającą możliwość przekształcenia się w wartość7. Z uwagi na dużą ilość występujących w literaturze definicji niektórzy autorzy próbują ustalić wspólne charakterystyczne cechy kapitału intelektualnego, podając, że: - jest on oparty na wiedzy; 2 Fazlagić, 2006, s. 36. 3 Dobija, 2003, s. 11. 4 Edvinsson, Malone, 2001, s. 39-40. 5 Bartnicki, Strużyna, 2001, s. 69. 6 Skrzypek, 1999, s. 5. 7 Sopińska, 2010, s. 104. WSGE | 85 - wypełnia lukę pomiędzy dostrzeganiem wartości rynkowej firmy, a jej wartością prezentowaną w tradycyjnej sprawozdawczości finansowej; - obejmuje wszystkie niewymierne elementy kształtujące różnicę między całkowitą wartością przedsiębiorstwa a jego wartością finansową; - nie pasuje do tradycyjnego modelu rachunkowości, gdyż próbuje wycenić takie elementy, które mogą ujawniać efekty dopiero po wielu latach (np. kompetencje pracowników, lojalność klientów), a nie są widoczne w bieżącej sprawozdawczości, ponieważ nie powodują przyrostu zysku w krótkim czasie; - właściwe jego wykorzystanie zapewnia przedsiębiorstwu podstawę uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku; - odpowiednie nim zarządzanie powoduje wzrost wartości firmy; - składają się na niego różne kategorie, często o odmiennym charakterze i naturze8. W celu ułatwienia zarządzania kapitałem intelektualnym należy dokonać jego kategoryzacji. W literaturze przedmiotu znajduje się wiele podziałów tego kapitału. Zestawienie najpopularniejszych koncepcji przedstawił S. Kasiewicz (Rys.1). ny. Spojrzenie z perspektywy interesariuszy, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2006, s. 93. Rys. 2. Schemat kapitału intelektualnego według A. Pietruszki-Ortyl Rys. 1. Zestawienie najpopularniejszych koncepcji kategoryzacji kapitału intelektualnego Kapitał strukturalny: - kapitał klientów - kapitał organizacyjny L. Edvinson Kapitał ludzki H. SaintOnge Kapitał ludzki Kapitał klientów (relacyjny) N. Bontis Kapitał ludzki Kapitał relacyjny Kapitał organizacyjny (strukturalny) Kapitał strukturalny K.-E. Sveiby Indywidualne kompetencje Struktura zewnętrzna Struktura wewnętrzna G. Roos i J. Ross T. Stewart Kapitał Kapitał ludzki organizacyjny Kapitał ludzki Aktywa A. Brooking dotyczące ludzi Aktywa rynkowe Kapitał odnowy i rozwoju Kapitał strukturalny Aktywa infrastruktury Kapitał relacyjny Kapitał klienta Aktywa własności intelektualnej Źródło: S. Kasiewicz, W. Rogowski, M. Kicińska, Kapitał intelektual8 Sopińska, 2006, s. 71 86 | WSGE Źródło: Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem w gospodarce opartej na wiedzy, red. B. Mikuła, A. Pietruszka - Ortyl, A. Potocki, Difin, Warszawa 2007, s. 81. WSGE | 87 Jednym z popularnych modeli podziału kapitału intelektualnego jest model opracowany wspólnie przez L. Edvinssona, H. Saint-Onge’a, G. Petrasha i C. Armstronga, w którym kapitał intelektualny podzielono na kapitał ludzki, kapitał organizacyjny oraz kapitał klientów9. Kapitał ludzki to know-how, umiejętności, zdolności, doświadczenie oraz wiedza tworzona przez członków organizacji. Kapitał organizacyjny to umiejętności organizacji odzwierciedlone w postaci własności intelektualnych, baz danych, procesów zarządzania, infrastruktury technicznej, kultury organizacyjnej. Kapitał klientów obejmuje relacje organizacji z otoczeniem: klientami, dostawcami, kooperantami, oparte na umowach czy kontraktach. Ciekawą koncepcję kapitału zaproponowała A. Pietruszka-Ortyl (Rys. 2), która kapitał intelektualny podzieliła na kapitał społeczny (dzieli się on na stosunki międzyludzkie w organizacji i kapitał ludzki) oraz kapitał organizacyjny (dzieli się on na kapitał relacyjny, kapitał innowacyjny, kulturę organizacji i infrastrukturę)10. Przedstawione w literaturze modele kategoryzacji kapitału intelektualnego ułatwiają praktykom gospodarczym dokonywanie jego prawidłowej identyfikacji, umożliwiają też opis poszczególnych jego elementów, jak też ustalenie powiązania z aktywami materialnymi. Ma to istotny wpływ na prawidłowe zarządzanie nim, przyczyniające się do wzrostu wartości firmy. 2. Kadra kierownicza jako podmiot odpowiedzialny za rozwój kapitału intelektualnego Za efektywność funkcjonowania organizacji, jak również za racjonalne wykorzystanie jej zasobów rzeczowych, finansowych, organizacyjnych i informatycznych odpowiada kadra zarządzająca. W literaturze przedmiotu osoby zarządzające określane są mianem dyrektora, prezesa, menedżera, kierownika, a współcześnie coraz częściej przywódcy. Według T. Listwana kierownik to osoba, która stojąc na czele jednostki organizacyjnej, powoduje realizację przy pomocy podległych sobie pracowników, przypisanych tej komórce celów (zadań)11. Jest to więc osoba spełniająca funkcje kierownicze, posiadająca odpowiednie kwalifikacje, wyspecjalizowana w zarządzaniu przedsiębiorstwem, instytucją lub grupą czynności stanowiących pewną całość. Zadania, obowiązki i odpowiedzialność 9 Ujwary-Gil, 2009, s. 35. 10 Mikuła,. Pietruszka-Ortyl, Potocki, 2007, s. 81. 11 Listwan, (1998), s. 16. 88 | WSGE menedżera wymagają kierowania innymi ludźmi12. Menedżer, oprócz talentów osobistych, musi łączyć posiadaną wiedzę z doświadczeniem i intuicją13. W przedsiębiorstwie pożądane jest, aby osoby zarządzające pełniły rolę przywódców. Wg R. W. Gryffina przywódcy to osoby, które potrafią oddziaływać na zachowania innych bez potrzeby uciekania się do użycia siły, osoby akceptowane przez innych w roli przywódców14. Realizując proces zarządzania, menedżerowie pełnią różne role. Badania przeprowadzone przez H. Mintzberga pozwoliły na wyróżnienie dziesięciu takich ról, które pogrupował on na trzy podstawowe kategorie: interpersonalną (w której to kierownik może wystąpić jako reprezentant, lider i łącznik), informacyjną (kierownik może tu występować jako odbiorca, nadawca i rzecznik) oraz decyzyjną (w której kierownik może występować w charakterze przedsiębiorcy (innowatora) czy rozjemcy, dysponującego zasobami, i negocjatora15. W złożonych i zmiennych warunkach gospodarowania znacznie wzrasta znaczenie ról realizowanych przez kadrę zarządzającą. Przy czym współcześnie eksponowane jest szczególne znaczenie niektórych z nich, np. przedsiębiorcy (innowatora), który inicjuje i wprowadza zmiany czy też lidera, który przewodzi pracownikom, pozyskuje ich, motywuje do działania, inspiruje, ocenia i szkoli. Stopień, w jakim kierownik realizuje przypisane mu role, często decyduje o sukcesie organizacji. Szczególna rola przypada menadżerom również w zakresie rozwoju kapitału intelektualnego firmy. H. Itami twierdził, że samo występowanie aktywów niematerialnych w przedsiębiorstwie nie daje jeszcze przewagi konkurencyjnej, natomiast ich łączne i jednoczesne użycie może się przyczynić do osiągnięcia takiej przewagi16. Dyrektorzy zatem powinni być inicjatorami działań zmierzających do rozwoju kapitału intelektualnego. Powinni stwarzać odpowiedni klimat i warunki do wspierania inicjatywy twórczej pracowników, wprowadzania innowacji technicznych i organizacyjnych, ulepszania istniejących produktów i wprowadzania nowych. Przede wszystkim dyrektorzy powinni uświadomić sobie znaczenie kapitału intelektualnego we współczesnym świecie i efektywnie nim zarządzać. Proces zarządzania kapitałem intelektualnym obejmuje definiowanie, kategoryzację, identyfikację, pomiar i prezentowanie kapitału intelektual12 Penc, (2001), s. 67. 13 Antoszkiewicz, Pawlak, (2001), s. 26. 14 Griffin, (1996), s. 554. 15 Stoner, Wankel, (1994), s. 37. 16 Sopińska, op.cit,., s. 96. WSGE | 89 nego wewnątrz firmy17. Zadaniem kadry zarządzającej jest dokładna analiza wszystkich obszarów działalności przedsiębiorstwa oraz identyfikacja tych składników i elementów kapitału intelektualnego, które mają znaczący wpływ na realizację strategii firmy. Należy zwrócić tu uwagę na znaczenie umiejętności dyrektorów do wytyczania właściwych strategii. Związane jest to z umiejętnością wnikliwej obserwacji otoczenia zewnętrznego przez dyrektorów, gromadzenia i analizowania odpowiednich informacji, umiejętnością przewidywania przyszłości. Dyrektor powinien umieć spojrzeć na otaczające go problemy z różnych odmiennych punktów widzenia i posiadać umiejętność szybkiego analizowania wszystkich argumentów i dokonywania właściwych wyborów. Umiejętność wytyczania właściwych strategii jest jednym z ważniejszych elementów kapitału intelektualnego. Podejmując działania w zakresie zarządzania kapitałem intelektualnym, dyrektorzy powinni zdefiniować go i dokonać jego kategoryzacji. W procesie tym są wykorzystywane modele kapitału intelektualnego, które zapewniają w większości wypadków zintegrowane, spójne i zwykle wystandaryzowane podejście do pozyskiwania informacji o: - poszczególnych kategoriach kapitału intelektualnego (identyfikacja elementów i składników kapitału intelektualnego), - sposobach wyrażania kategorii kapitału intelektualnego, - sposobach pomiaru kapitału intelektualnego, - standardach prezentowania kapitału intelektualnego.18 Właściwe zarządzanie kapitałem intelektualnym wymaga również identyfikacji i analizy kosztów pozyskiwania i rozwoju tego kapitału. W tym zakresie powinna być przeprowadzona dokładna analiza ekonomiczna, która pozwoliłaby na porównanie efektów i nakładów i podjęcie właściwych decyzji. Na kadrze kierowniczej spoczywa duża odpowiedzialność związana z pozyskiwaniem i rozwojem kapitału intelektualnego. Z jednej strony wymaga się od dyrektorów ciągłego doskonalenia się, poszerzania swojej wiedzy, zdobywania nowych doświadczeń, gdyż jest to ważny element kapitału intelektualnego. Z drugiej zaś to od dyrektorów zależy umiejętne zarządzanie dostępnymi w firmie zasobami, wprowadzanie innowacji technicznych, technologicznych i organizacyjnych. To dyrektor powinien 17 Kasiewicz, Rogowski, Kicińska (2006), s. 72. 18 Ibidem, s. 72. 90 | WSGE być przywódcą, który inspiruje innych pracowników do działania. 3. Analiza kapitału intelektualnego w Firmie „X” Firma „X” jest dynamicznie rozwijającym się przedsiębiorstwem produkującym materiały budowlane. W ciągu kilku lat swego funkcjonowania wypracowała sobie dobrą pozycję rynkową, rozpoznawalną markę oraz pięciokrotnie zwiększyła swój majątek, przechodząc (zgodnie z ustawą o rachunkowości) z grupy przedsiębiorstw małych do grupy przedsiębiorstw zobligowanych do badania i publikowania sprawozdania finansowego. Przeprowadzona analiza działalności firmy pozwala na stwierdzenie, że na jej sukces miało niewątpliwie wpływ wykorzystanie jej kapitału intelektualnego. Szczególne znaczenie odegrał tu kapitał intelektualny kadry zarządzającej, jej umiejętności, wiedza, zaangażowanie, motywacja oraz wola walki o przetrwanie. Do kadry zarządzającej, mającej wpływ na rozwój firmy należy zaliczyć tu zarówno naczelną kadrę kierowniczą, jak i kierowników średniego szczebla zarządzania. Jednym z najważniejszych osiągnięć dyrektorów w początkowym okresie funkcjonowania firmy było obranie właściwej strategii działania, pozwalającej dostosować się do potrzeb rynku. Brak takiego dostosowania nie pozwala osiągnąć sukcesu rynkowego, który jest podstawą osiągania zysków. Ponadto jako naczelne zadanie postawiono sobie utrzymanie dobrych relacji z klientami i temu podporządkowano wszelkie działania. Realizację wyznaczonej strategii utrudniał zakaz konkurencji podpisany przez firmę na produkcję standardowych materiałów budowlanych. Efektem tego było opracowanie innowacyjnych produktów, które osiągnęły sukces rynkowy i pozwoliły na rozpoznawalność firmy na rynku. Po zakończeniu okresu, w którym obowiązywał zakaz konkurencji, kierownictwo firmy jako naczelne zadanie wyznaczyło sobie produkcję wyrobów o wyróżniającej się jakości. Systematycznie wdrażało nowe rozwiązania techniczne i produktowe. Utrzymywało przy tym dobre relacje zarówno z odbiorcami, jak i dostawcami, co z jednej strony pozwoliło na zabezpieczenie dostaw surowców wysokiej jakości, z drugiej zaś na zbyt wytworzonych produktów. Od początku swojej działalności dużą uwagę przywiązywano do kampanii reklamowej. Hasła zaproponowane przez zarząd szybko pozwoliły na rozpoznawalność firmy na rynku oraz pozyskanie nowych rynków zbytu. Kiedy wyroby wytwarzane przez firmę „X” zaczęły znajdować coraz większą grupę nabywców, pojawił się problem podszywania się innych producentów pod markę firmy. Zaczęły nieznacznie spadać przychody ze sprzedaży. Wówczas to kierownictwo podjęło decyzję WSGE | 91 o nadaniu charakterystycznej cechy swoim produktom, co pozwoliło na przywrócenie wcześniejszego poziomu sprzedaży. Przez cały czas swojej działalności kierownictwo kreuje pozytywny wizerunek firmy, w której liczy się poszanowanie każdej osoby, życzliwość, odpowiedzialność, terminowość przy realizacji kontraktów, otwarcie na klienta. Po dokonaniu analizy kapitału intelektualnego w firmie „X” można stwierdzić, że najważniejszym jej elementem są: wiedza, umiejętności i kreatywność kadry zarządzającej, która podejmuje właściwe decyzje dotyczące wytyczania kierunków rozwoju przedsiębiorstwa, pozyskiwania rynków zbytu, nawiązywania i utrzymywania dobrych relacji z odbiorcami i dostawcami. Kadra kierownicza jest też inicjatorem wdrażania najnowszych rozwiązań technicznych, technologicznych i organizacyjnych. Podejmuje też działania dotyczące kreowania pozytywnego wizerunku firmy. To właśnie kadra kierownicza poszukuje nowych szans rynkowych i każdej możliwej drogi do osiągnięcia sukcesu. Jej zaangażowanie jest widoczne we wszystkich obszarach działalności firmy. Kierunki podejmowanych przez kadrę zarządzającą działań wpływających na sukces firmy przedstawia rys. 3. Rys. 3. Kierunki działań podejmowanych przez kadrę kierowniczą w firmie „X”, wpływające na kreowanie wartości kapitału intelektualnego Źródło: Opracowanie własne. 92 | WSGE Poprzez swoje działania kadra kierownicza kreuje wartość kapitału intelektualnego, a przez to i wartość rynkową firmy. Mimo znacznych sukcesów osiągniętych dzięki dużemu zaangażowaniu zarządu przedsiębiorstwa, inne elementy kapitału intelektualnego nie są w analizowanej firmie do końca wykorzystane. Szczególnie dotyczy to niewykorzystanej wiedzy, umiejętności, zaangażowania pracowników pierwszej linii. Wnioski Kadra kierownicza dysponująca wiedzą, doświadczeniem, informacjami stanowi cenny element kapitału intelektualnego firmy. Podnosząc swoje kwalifikacje i zdobywając nową wiedzę, przyczynia się do rozwoju tego kapitału. Niezależnie od tego na kadrze kierowniczej spoczywa obowiązek odpowiedniego zarządzania kapitałem intelektualnym i tworzenie optymalnych warunków do jego rozwoju. Od zaangażowania dyrektorów, ich postawy, umiejętności utrzymywania dobrych relacji z podwładnymi będzie zależało wykorzystania potencjału kapitału intelektualnego wszystkich pracowników. Kadra zarządzająca ma też duży wpływ na opracowanie innowacyjnych systemów zarządzania, wprowadzanie nowych rozwiązań technicznych, technologicznych i produktowych, przyczyniających się do podnoszenia wartości firmy. Może wpływać również na kształtowanie kultury organizacyjnej. Od niej często zależy możliwość podejmowania prac badawczo-rozwojowych. Podsumowując, można wysunąć wniosek, że jest ona inicjatorem i propagatorem wszelkich podejmowanych przez przedsiębiorstwo działań, prowadzących Firmę do sukcesu. Przy wyjaśnianiu znaczenia kapitału intelektualnego często wykorzystuje się metaforę porównującą przedsiębiorstwo do drzewa. Obecny stan przedsiębiorstwa reprezentują jego pień, gałęzie, liście czy owoce. Natomiast za jego przyszłą kondycję odpowiada stan korzeniowy19. Rozwijając rozważania powyższej metafory, można dodać, że kadra kierownicza stanowi główny korzeń drzewa, od którego w dużym stopniu zależy jego byt. 19 A. Sopińska (2010), Warszawa, s. 97. WSGE | 93 Bibliografia: 1. Antoszkiewicz J. D., Pawlak Z. (2001), Techniki menedżerskie, skuteczne zarządzanie firmą, Warszawa, POLTEXT. 2. Bartnicki M. (red.), Strużyna, J. (2001), Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, Katowice, Prace Naukowe AE w Katowicach. 3. Dobija D. (2003), Pomiar i sprawozdawczość kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, Warszawa, Wyd. WSPiZ im. L. Koźmińskiego. 4. Edvinsson L., Malone M. S. (2001), Kapitał intelektualny, Warszawa, PWN. 5. Fazlagić A. (2006), Warto doceniać kapitał intelektualny. Controlling i Rachunkowość Zarządcza, 8/2006 z 07.08.2006. 6. Griffin R. W. (1996), Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa, PWN. 7. Kasiewicz S., Rogowski W., Kicińska M. (2006), Kapitał intelektualny. Spojrzenie z perspektywy interesariuszy, Kraków, Oficyna Wydawnicza. 8. Listwan T. (1998), Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wrocław, Wydawnictwo „Kadry”. 9. Mikuła B. (red.), Pietruszka-Ortyl A., Potocki A. (2007), Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem w gospodarce opartej na wiedzy, Warszawa, Difin. 10. Penc, J. (2001). Decyzje menedżerskie – o sztuce zarządzania. Warszawa: Wydawnictwo C.H. Beck. 11. Skrzypek E. (1999), Wpływ zarządzania wiedzą na jakość, „Problemy jakości” 1999 nr 11. 12. Sopińska A. (2010), Wiedza jako strategiczny zasób przedsiębiorstwa, Warszawa, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie. 13. Stoner J. A. F., Wankel C. (1994), Kierowanie, Warszawa, PWE. 14. Ujwary-Gil A. (2009), Kapitał intelektualny a wartość rynkowa przedsiębiorstwa, Warszawa, Wydawnictwo C.H.Beck. Dr Barbara Dobrzańska 94 | WSGE WSGE | 95 Dr Barbara Dobrzańska1 ROLA MIANOWANIA I AKREDYTACJI AMBASADORA W KSZTAŁTOWANIU STOSUNKÓW DYPLOMATYCZNYCH APPOINTMENT AND ACCREDITATION OF AMBASSADOR Abstract The term „ambassador” comes from the Latin word „ambactiare” which denotes „go on a mission” and was used at the end of the 17th century in Italy as well as from the Celtic word „ambactus”. The word „ambassador” was put into the diplomatic practice only in 17th and 18th century. The ambassador was a person enjoying high prestige as he was a representative of throne majesty and a king’s trustworthy dignitary. On these grounds, he was entitled to the special protocol privileges. The ambassador has always been coming first in diplomatic order of precedence and he is placed ahead of remaining heads of diplomatic representatives. Until the World War I ambassadors were exchanged only by powerful states whereas other countries exchanged members of parliament, foreign secretaries and charge d’affaires. The status of ambassador as the highest ranking diplomat who represents a nation and is usually accredited to a foreign sovereign or government was confirmed in Regulations of Vienna of 1815 and the Vienna Convention on Diplomatic Relations of 1961. Nowadays the practice of having ambassador, whose full name is Ambassador Extraordinary and Plenipotentiary, is spread all over the world. In order to fulfill his/her mission it is necessary for him/her to enjoy respect and confidence of host country. Diplomatic courtesy requires that before a state appoints a new chief of diplomatic mission to represent it in another state, it must be first ascertained whether the proposed appointee is acceptable to the receiving state. For this purpose the acquiescence of the receiving state called agrément has become a custom. However, it is not sufficient to receive the agrément in order to take up the office of mission chief in host country. In addition, the appointed ambassador is obliged to deliver credentials to the head of state of his host country. Until this ceremony has taken place he is not formally recognized by the host country, and he cannot officially act as 1 Wyższa Szkoła Gospodarki Euroregionalnej im. Alcide De Gasperi w Józefowie; e-mail: [email protected] 96 | WSGE WSGE | 97 an ambassador. Credentials are formally recognized by a treaty adopted by Vienna Convention on Diplomatic Relations and are the most formal form of official appointment of a named individual to be ambassador in the country of the head of state receiving the letter. Having handed credentials, the chief of the mission is entitled to begin performing his function. His position in an order of precedence among other heads of mission of the same rank is determined then. Since the day of delivering credentials the ambassador assumes fully his official status. KEYWORDS: Ambassador Extraordinary and Plenipotentiary, letters of credence, charged with matters, agreement, acquiescence, permit. Wprowadzenie Nazwa ambasador wywodzi się od używanego pod koniec XII wieku we Włoszech średniowiecznego słowa łacińskiego ambactiare oznaczającego sprawowanie misji oraz celtyckiego ambactus. Słowo to weszło do praktyki dyplomatycznej dopiero w XVII-XVIII wieku. Ambasador to osoba ciesząca się wysokim prestiżem, ponieważ reprezentował on majestat tronu oraz był uważany za osobę zaufaną władcy. Z tego tytułu przysługiwały mu specjalne przywileje protokolarne. Ambasador zawsze zajmował oraz nadal zajmuje pierwsze miejsce w protokolarnym porządku pierwszeństwa przed pozostałymi szefami przedstawicielstw dyplomatycznych. Wyjątek stanowili przedstawiciele Stolicy Apostolskiej. Wyłącznie ambasadorowi przysługiwał i przysługuje tytuł ekscelencji. Ambasadorami byli ludzie wysoko urodzeni – przede wszystkim arystokraci. Byli ludźmi zamożnymi, ponieważ musieli sami utrzymywać swoją świtę, a po pojawieniu się stałych ambasad, opłacali również jej pracowników. Początkowo ambasador wysyłany był w misjach specjalnych, a następnie stał na czele wyjątkowo ważnych (z punktu widzenia monarchy), stałych przedstawicielstw dyplomatycznych, na ogół w stolicach ówczesnych mocarstw europejskich. Od połowy XVI wieku tytuł ambasadora przysługiwał jedynie przedstawicielom dyplomatycznym koronowanych głów oraz Republiki Weneckiej. Do I wojny światowej ambasadorów wymieniały między sobą tylko wielkie mocarstwa, natomiast pozostałe państwa wymieniały posłów, ministrów spraw zagranicznych oraz chargé d’affaires. Status ambasadora jako najwyższej klasy szefa przedstawicielstwa dyplomatycznego państwa wysyłającego w państwie przyjmującym został potwierdzony w Regulaminie Wiedeńskim z 1815 r. oraz w Konwencji Wiedeńskiej o stosunkach dyplomatycznych z 1961 r. Po II wojnie światowej, w wyniku utrwalenia się 98 | WSGE zasady suwerennej równości państw, klasa szefa stałego przedstawicielstwa dyplomatycznego zależy od porozumienia się zainteresowanych państw. Obecnie tytuł ambasadora, który w pełni brzmi Ambasador Nadzwyczajny i Pełnomocny, stosowany jest przez wszystkie państwa świata. 1. Tryb mianowania ambasadora Ustanowienie stosunków dyplomatycznych pomiędzy państwami oraz wysyłanie stałych misji dyplomatycznych następuje za wzajemną zgodą2. Stosunki dyplomatyczne to takie z dziedziny polityki zagranicznej, które obejmują całokształt oficjalnych stosunków z zagranicą, nawiązane są między uznającymi się wzajemnie suwerennymi państwami oraz innymi podmiotami prawa międzynarodowego. W ramach stosunków dyplomatycznych szczególną rolę odgrywają misje dyplomatyczne i ministerstwo spraw zagranicznych. Stosunki dyplomatyczne nawiązywane są poprzez wymianę not, wspólny komunikat, oświadczenia państw, porozumienia itp. oraz przez wysłanie stałej misji dyplomatycznej do drugiego państwa. Poza bezpośrednimi stosunkami dyplomatycznymi poprzez wysłanie misji dyplomatycznej do drugiego państwa, mogą być one ustanowione przez wykorzystanie misji znajdującej się na terytorium państwa trzeciego3. Misja dyplomatyczna spełnia następujące funkcje: reprezentowanie państwa wysyłającego w państwie przyjmującym; ochronę w państwie przyjmujących interesów państwa wysyłającego i jego obywateli, w granicach ustalonych przez prawo międzynarodowe; prowadzenie rokowań z rządem państwa przyjmującego; zaznajamianie się z wszelkimi legalnymi sposobami, z warunkami panującymi w państwie przyjmującym i z rozwojem zachodzących w nim wydarzeń oraz zdawanie z tego sprawy rządowi państwa wysyłającego; popieranie przyjaznych stosunków pomiędzy państwem wysyłającym a państwem przyjmującym oraz rozwijanie pomiędzy nimi stosunków gospodarczych, kulturalnych i naukowych4. Konwencja Wiedeńska za najważniejszą funkcję uważa reprezentacyjną. Jest najstarszą i klasyczną funkcją dyplomatyczną. Przedstawiciel dyplomatyczny (szef misji dyplomatycznej) reprezentuje państwo jako całość. Działa on na podstawie listów uwierzytelniających, które to upoważniają go do podejmowania w imieniu państwa wysyłającego różnych działań związanych z rozwojem i realizacją wzajemnych stosunków. Przedstawiciel dyplomatyczny nie działa we własnym imieniu, lecz w imieniu swego 2 Konwencja Wiedeńska o stosunkach dyplomatycznych – art. 2. 3 Tamże – art. 5. 4 Tamże – art. 3. WSGE | 99 państwa jako podmiotu prawa międzynarodowego. Oświadczenia i akty jego są wiążące dla państwa wysyłającego. W ramach funkcji reprezentacyjnej mieszczą się wystąpienia i interwencje na drodze dyplomatycznej a ponadto funkcje protokolarne i ceremonialne. Wybór i mianowanie szefa misji dyplomatycznej państwa wysyłającego w określonym państwie należy do kompetencji wewnętrznej państwa wysyłającego. Ustawodawstwo wewnętrzne określa organ oraz zasady powoływania szefów misji dyplomatycznych. W Polsce organem tym jest Prezydent, który mianuje i odwołuje szefów polskich misji dyplomatycznych w randze ambasadora lub posła na wniosek Ministra Spraw Zagranicznych i za zgodą Premiera5. strowi spraw zagranicznych państwa przyjmującego. Na Konferencji Wiedeńskiej o stosunkach dyplomatycznych podjęto sprawę ewentualnego uzyskiwania agrément dla chargé d’affaires en pied, lecz wniosek ten został wycofany. Agrément składa się z dwóch podstawowych elementów: 1. Wystąpienie państwa wysyłającego do państwa przyjmującego z zapytaniem, czy osoba desygnowana na szefa misji jest „mile widziana”; 2. Czy osoba desygnowana na szefa misji jest „persona grata”, a więc na uprzednim upewnieniu się czy proponowany kandydat zostanie dopuszczony do pełnienia funkcji ambasadora lub posła w państwie przyjmującym. 2. Agrément Główne działanie przedstawiciela dyplomatycznego jest to działanie na rzecz rozwoju stosunków między państwem wysyłającym a przyjmującym. W celu wypełnienia swej misji przedstawiciel musi cieszyć się w rządzie państwa przyjmującego szacunkiem oraz zaufaniem. W związku z tym przyjął się zwyczaj uprzedniego upewnienia się w drodze dyplomatycznej, czy osoba, która jest desygnowana na szefa misji, spotka się z akceptacją władz państwa przyjmującego. Temu celowi służy agrément6. Agrément jest to wstępna zgoda państwa przyjmującego na przyjęcie niektórych kategorii przedstawicieli dyplomatycznych państwa wysyłającego. Agrément wymagane jest w stosunku do ambasadora, nuncjusza, posła, internuncjusza oraz w zasadzie do attaché wojskowego. Odnośnie attaché wojskowego Konwencja Wiedeńska o stosunkach dyplomatycznych formułuje ten wymóg fakultatywnie, używając słowa „może”. Państwo przyjmujące może, lecz nie musi domagać się uzyskania uprzedniej zgody. Jedne z państw nie wymagają takiej zgody, natomiast inne wymagają jej nawet w stosunku do zastępców attaché wojskowego. W celu podkreślenia powyższej różnicy zgoda dla attaché wojskowego określana jest terminem „aprobation” (zgoda, zatwierdzenie, aprobata), lecz w praktyce coraz częściej stosowane jest słowo „agrément”. Spośród szefów misji dyplomatycznych jedynie w stosunku do obu rodzajów chargé d’affaires, czyli chargé d’affaires en pied i chargé d’affaires ad interim niewymagane jest agrément lub uzyskanie uprzedniej zgody w innej formie. Natomiast istnieje wymóg notyfikacji faktu powierzenia tej funkcji jednemu z członków personelu dyplomatycznego misji - mini- Art. 4 ust. 1 Konwencji Wiedeńskiej o stosunkach dyplomatycznych tak formułuje kwestię agrément: „Państwo wysyłające powinno się upewnić, że osoba, którą zamierza akredytować jako szefa misji w państwie przyjmującym, otrzymała agrément tego państwa” – czyli wyrażenie wstępnej zgody na przyjęcie kandydata. Instytucja agrément leży w interesie obu państw – państwa wysyłającego i przyjmującego. Osoba „niemile widziana” w państwie przyjmującym nie mogłaby należycie wypełniać swoich funkcji, a ponadto przyczyniać się do rozwoju przyjaznych stosunków między obydwoma państwami. Prośba o uzyskanie agrément na ogół przekazywana jest notą, ale w wyjątkowych wypadkach także ustnie, do ministerstwa spraw zagranicznych państwa przyjmującego przez opuszczającego placówkę szefa misji lub chargé d’affaires ad interim. Do noty załączone jest curriculum vitae osoby desygnowanej. Prośba o uzyskanie agrément może być również przekazana misji dyplomatycznej państwa przyjmującego w stolicy państwa wysyłającego oraz w państwie trzecim. W sytuacji, gdy w państwie przyjmującym nie ma misji dyplomatycznej państwa wysyłającego, prośba o agrément może być przekazana za pośrednictwem misji państwa trzeciego, które reprezentuje interesy państwa wysyłającego w państwie przyjmującym lub drogą telegraficzną. Odpowiedź o uzyskanie agrément udzielana jest przeważnie dotychczasowemu szefowi misji, w przypadku gdy opuścił on już placówkę, odpowiedź przekazywana jest tymczasowemu chargé d’affaires. Agrément udzielają władze najwyższe państwa przyjmującego. Czas oczekiwania na otrzymanie agrément to od 2 do 5 tygodni. Niekiedy jest dłuższy czas oczekiwania, ponieważ Konwencja Wiedeńska o stosunkach 5 Sutor J. (2004), Warszawa, str. 160. 6 Konwencja Wiedeńska o stosunkach dyplomatycznych – art.4. 100 | WSGE WSGE | 101 dyplomatycznych nie uregulowała kwestii terminu udzielania agrément7. Sprawę tę Konwencja pozostawiła do uznania państwa przyjmującego oraz oceny politycznej państwa wysyłającego. Ze względu na prestiż kandydata oraz stosunki panujące między obu państwami, które mogłyby ulec zmianie na skutek publicznej odmowy udzielenia agrément – prośba o agrément załatwiana jest w drodze poufnej. W wyniku otrzymania agrément nazwisko osoby desygnowanej może być podane do wiadomości publicznej oraz wtedy mogą zostać dopełnione formalności związane z nominacją. We współczesnym prawie dyplomatycznym każde państwo ma prawo odmówić agrément bez obowiązku podania takiej decyzji. Państwo, które nie zamierza udzielić agrément, nie czyni tego wprost, lecz zwleka z odpowiedzią, licząc, że państwo wysyłające wyciągnie z tego faktu wnioski i zaproponuje kandydaturę innego kandydata8. W prawie dyplomatycznym nie ma ogólnie przyjętych kryteriów odmowy agrément. Można wydzielić jednak trzy grupy stosowanych kryteriów: pierwsza dotyczy osoby samego kandydata, jego przeszłości i stosunku do państwa przyjmującego; druga dotyczy stosunków między obydwoma państwami, tzn., że nie dotyczy bezpośrednio osoby kandydata na szefa misji; trzeci powód odmowy agrément dotyczy obywatelstwa kandydata, a w szczególności, gdy posiada on obywatelstwo państwa przyjmującego. W praktyce międzynarodowej zdecydowanie przeważa zasada nieudzielania agrément swoim obywatelom oraz naturalizowanym emigrantom. Znalazło to potwierdzenie w art. 8 Konwencji Wiedeńskiej, który mówi, że „członkowie personelu dyplomatycznego misji będą mieć w zasadzie obywatelstwo państwa wysyłającego” oraz „członkowie personelu dyplomatycznego misji mogą być mianowani spośród osób posiadających obywatelstwo państwa przyjmującego jedynie za zgodą tego państwa, które może ją cofnąć w każdym czasie” i „państwo przyjmujące może zastrzec sobie to samo prawo w odniesieniu do obywateli państwa trzeciego, którzy nie są zarazem obywatelami państwa wysyłającego”. W praktyce dyplomatycznej zdarzają się również przypadki mianowania chargé d’affaires ambasadorem. W tej sytuacji wymagane jest również agrément. W trakcie starań o agrément chargé d’affaires tymczasowo opuszcza państwo przyjmujące, gdyż niezręcznie byłoby mu występować o agrément dla siebie oraz w niewygodnej sytuacji znalazłyby się władze państwa przyjmującego, a szczególnie wówczas, gdy dany kandydat nie 3. Listy uwierzytelniające Do objęcia przez szefa misji jego stanowiska w państwie przyjmującym nie wystarcza tylko uzyskanie agrément, musi on dokonać wręczenia listów uwierzytelniających głowie państwa przyjmującego. Przyjęcie listów jest warunkiem niezbędnym objęcia stanowiska ambasadora lub posła w państwie przyjmującym. Listy uwierzytelniające wywodzą się z prawa zwyczajowego, które znajdują traktatowe potwierdzenie w Konwencji Wiedeńskiej o stosunkach dyplomatycznych. Pomimo określenia listów uwierzytelniających w liczbie mnogiej, w rzeczywistości jest to jeden krótki dokument, który stanowi formalny dowód oficjalnego mianowania przez głowę państwa wysyłającego określonej osoby szefem misji dyplomatycznej w państwie przyjmującym. Wręczenie listów uwierzytelniających stanowi początek urzędowej działalności szefa misji9, a ponadto jest podstawą do określenia jego miej- 7 Konwencja Wiedeńska o stosunkach dyplomatycznych – art. 4 ust. 2. 8 Tamże- art. 4 ust. 2. 9 Konwencja Wiedeńska o stosunkach dyplomatycznych – art. 13, ust. 1. 102 | WSGE uzyskał zgody na agrément. Agrément wymagane jest również w wypadku awansowania posła do klasy ambasadora – dotyczy to okoliczności, gdy przedstawicielstwo faktycznie niemające statusu misji dyplomatycznej zostanie przekształcone w regularną ambasadę lub poselstwo. W razie zamiaru akredytowania szefa misji w dwóch państwach lub więcej (Konwencja Wiedeńska art. 5) wymagane jest uprzednie uzyskanie agrément od wszystkich państw, w których ma być on akredytowany. W takiej sytuacji państwo wysyłające jest zobowiązane powiadomić wszystkie zainteresowane państwa o zamiarze akredytowania jednocześnie tej samej osoby również w innych państwach. Natomiast każde z państw przyjmujących może się sprzeciwić jednoczesnemu akredytowaniu tej samej osoby w dwóch lub więcej państwach. W zaistniałej sytuacji Konwencja wymaga, aby sprzeciw był wyraźny, tzn. niebudzący wątpliwości. Forma sprzeciwu pozostawiona jest do uznania państwu przyjmującemu. W myśl art. 6 Konwencji Wiedeńskiej o stosunkach dyplomatycznych „dwa lub więcej państw może akredytować tę samą osobę jako szefa misji w innym państwie, chyba że państwo przyjmujące sprzeciwia się temu”. Ponadto również po uprzedniej zgodzie każdego z państw przyjmujących ta sama osoba może być akredytowana w jednym państwie w charakterze ambasadora, a w drugim w charakterze posła lub chargé d’affaires. WSGE | 103 sca w porządku precedencji wśród szefów misji tej samej klasy. Od chwili wręczenia tych listów ambasador korzysta z pełnego oficjalnego statusu. Listy uwierzytelniające wystawiane są w formie uroczystej, podpisywane przez głowę państwa wysyłającego oraz zazwyczaj kontrasygnowane przez ministra spraw zagranicznych. Listy te są adresowane bezpośrednio do głowy państwa przyjmującego, a przekazywane są w dwóch egzemplarzach państwu przyjmującemu. Egzemplarz zapieczętowany, który nowo mianowany szef misji wręcza głowie państwa przyjmującego podczas uroczystej audiencji, oraz niezapieczętowany, który zawiera kopię listów uwierzytelniających, który nowo mianowany szef misji wcześniej przekazuje ministrowi spraw zagranicznych podczas wstępnej wizyty. Listy uwierzytelniające formułowane są w sposób zwięzły. Zawierają pełny oficjalny tytuł głowy państwa przyjmującego, ponadto określają cel misji akredytowanego ambasadora lub posła, zawierają również pragnienie rozwijania stosunków przyjaźni między obydwoma krajami oraz informację o decyzji głowy państwa wysyłającego o akredytowaniu danej osoby w charakterze szefa misji przy głowie państwa przyjmującego. Listy te podkreślają również zalety osobiste oraz zawierają prośbę o okazanie całkowitej ufności i wiary wszelkim jego oświadczeniom, które ambasador będzie składał w imieniu głowy państwa wysyłającego. Listy uwierzytelniające to również generalne pełnomocnictwo dla szefa misji. Listy uwierzytelniające powinny być przekazywane głowie państwa w niedługim czasie po przybyciu nowo mianowanego szefa misji, a w szczególności po jego wstępnej wizycie u ministra spraw zagranicznych lub jego zastępcy. Zbyt długie ustalanie terminu wręczenia listów uwierzytelniających może być przez państwo wysyłające potraktowane jako gest niechęci wobec niego. W praktyce dyplomatycznej zdarzały się przypadki udzielenia agrément i wizy wjazdowej do państwa przyjmującego nowo mianowanemu szefowi misji, a następnie odmowy przyjęcia listów uwierzytelniających. Forma odmowy może przyjąć formę złagodzoną, np. przez zwlekanie z ustaleniem daty wręczenia listów uwierzytelniających. W zaistniałej sytuacji nowo mianowany ambasador powinien domyślić się, że jest traktowany jako persona non grata i opuścić terytorium państwa przyjmującego, nie czekając, aż fakt ten zostanie mu oficjalnie zakomunikowany. Głowa państwa przyjmującego podejmuje nowo mianowanych szefów misji dyplomatycznych w kolejności ich przybycia do stolicy państwa. Wręczanie listów uwierzytelniających głowie państwa przyjmującego ma uroczysty charakter, któremu służy specjalny ceremoniał podkreślający 104 | WSGE wagę międzypaństwową tego aktu. W każdym kraju protokół dyplomatyczny szczegółowo reguluje procedurę wręczania listów uwierzytelniających. Listy te mogą być wręczane w stolicy lub innym mieście państwa przyjmującego. Przyszły szef misji dyplomatycznej witany jest przez szefa Protokołu Dyplomatycznego lub jego zastępcę, natomiast jeśli przyjedzie samochodem, składa mu wizytę w jego rezydencji. Szef Protokołu Dyplomatycznego przyjmuje nowo przybyłego kandydata na ambasadora, aby zapoznać go z ceremoniałem oraz ustalić datę wręczenia listów uwierzytelniających, jak również datę wstępnej wizyty u ministra spraw zagranicznych lub jego zastępcy, w czasie której przekazuje kopię swych listów uwierzytelniających. Ceremoniał składania listów uwierzytelniających oraz kolejność ich składania powinny odbywać się zgodnie z zasadą suwerennej równości państw. W myśl Konwencji Wiedeńskiej notyfikacja o przyjeździe szefa misji jest mniej ważnym momentem aniżeli sam fakt akredytacji. A więc decydującym momentem jest czas wręczenia głowie państwa listów uwierzytelniających lub czas złożenia kopii tych listów ministrowi spraw zagranicznych (w zależności od zwyczaju przyjętego w państwie przyjmującym). Konwencja Wiedeńska uważa, że szef misji objął swoje funkcje w państwie przyjmującym, gdy złożył swoje listy uwierzytelniające lub gdy notyfikował swoje przybycie oraz gdy wierna kopia jego listów uwierzytelniających została złożona w ministerstwie spraw zagranicznych zgodnie z praktyką panującą w państwie przyjmującym. Konwencja Wiedeńska precyzuje, że kolejność składania listów uwierzytelniających lub ich wiernych kopii jest ustalona według daty i godziny przybycia szefa misji10 - celem tego jest wyeliminowanie możliwości preferowania przez państwo przyjmujące niektórych szefów misji. 4. Ceremoniał składania listów uwierzytelniających przez ambasadora obejmującego misję w Polsce Szefowie przedstawicielstw w randze ambasadorów, przylatujący do Polski celem rozpoczęcia misji lub opuszczający Polskę po jej zakończeniu, są witani lub żegnani na lotnisku w Warszawie przez dyrektora Protokołu Dyplomatycznego lub przez jego zastępcę w dni robocze w godzinach od 8.00 do 21.00. Ambasadorowie przylatujący do Warszawy albo opuszczający definitywnie Polskę w dni wolne od pracy lub w godzinach innych niż wyżej podane są witani i żegnani przez zastępcę dyrektora Protokołu 10 Tamże – art. 13, ust. 2. WSGE | 105 Dyplomatycznego w ambasadzie lub rezydencji, w najbliższym dniu roboczym po przybyciu lub przed wjazdem, o uzgodnionej godzinie, podobnie jak w przypadku przyjazdu i wyjazdu samochodem. Ambasadorom rozpoczynającym lub kończącym misję w Polsce oraz osobom towarzyszącym przysługuje prawo do bezpłatnego korzystania z pomieszczeń recepcyjnych saloniku VIP Międzynarodowego Portu Lotniczego imienia Fryderyka Chopina w Warszawie. W przypadku przyjazdu i wyjazdu samochodem, ambasadorom zapewnia się odprawę kurtuazyjną na drogowym przejściu granicznym. Protokół Dyplomatyczny, we współpracy z właściwymi władzami cywilnymi i wojskowymi, organizuje ceremonię wręczenia listów uwierzytelniających przez nowo mianowanego ambasadora nadzwyczajnego i pełnomocnego prezydentowi Rzeczypospolitej Polskiej oraz ceremonię złożenia wieńca na Grobie Nieznanego Żołnierza. W ustalonych wcześniej terminach ambasador składa wizyty u dyrektora Protokołu Dyplomatycznego oraz u podsekretarza stanu w Ministerstwie Spraw Zagranicznych, któremu wręcza kopie listów uwierzytelniających i odwołujących. Wszelkie terminy i szczegóły wizyt protokolarnych, audiencji u prezydenta Rzeczypospolitej Polskiej oraz ceremonii w Pałacu Prezydenckim i przy Grobie Nieznanego Żołnierza ustalane są przez ambasadę z zespołem protokolarnym Protokołu Dyplomatycznego. W dniu audiencji, przed wyznaczoną godziną, dyrektor Protokołu Dyplomatycznego oraz adiutant udają się samochodem reprezentacyjnym do ambasady lub rezydencji, aby towarzyszyć ambasadorowi w przejeździe na audiencję (na samochodzie z prawej strony umieszcza się proporczyk koloru biało-czerwonego). Jednocześnie przybywa do ambasady jeden samochód Kancelarii Prezydenta dla przewiezienia członków personelu dyplomatycznego ambasady, mających uczestniczyć w ceremonii składania listów. Ambasadorowi może towarzyszyć małżonka. Jedzie ona w drugim samochodzie wraz z towarzyszącymi dyplomatami. Ambasador przekazuje adiutantowi swoje listy. W czasie uroczystości na dziedzińcu Pałacu Prezydenckiego i w Sali Obrazowej małżonka ambasadora stoi jako pierwsza w szeregu towarzyszących dyplomatów. Na lewo od niej stoją pozostali członkowie personelu dyplomatycznego Ambasady wg precedencji. O wyznaczonej godzinie ambasador w towarzystwie dyrektora Protokołu Dyplomatycznego, adiutanta i członków personelu dyplomatycznego ambasady przybywa do Pałacu Prezydenckiego, gdzie na dziedzińcu przed gmachem ustawiona jest Kompania Reprezentacyjna Wojska Polskiego. Samochód zatrzymuje się 106 | WSGE na dziedzińcu Pałacu. Ambasador i dyrektor Protokołu Dyplomatycznego, po wyjściu z samochodu, stają na wprost Pałacu. Za nimi w niewielkiej odległości stają członkowie personelu dyplomatycznego ambasady i adiutant. Kompania Reprezentacyjna WP prezentuje broń, orkiestra wykonuje hymn narodowy państwa reprezentowanego przez ambasadora. Po wysłuchaniu hymnu ambasador udaje się przy dźwiękach marsza generalskiego, w towarzystwie dyrektora Protokołu Dyplomatycznego, ku sztandarowi Kompanii Reprezentacyjnej. Członkowie personelu dyplomatycznego ambasady i adiutant pozostają na miejscu. Dowódca Kompanii reprezentacyjnej wychodzi naprzeciw i składa raport ambasadorowi, po czym ambasador, w towarzystwie dyrektora Protokołu Dyplomatycznego i dowódcy Kompanii Reprezentacyjnej, udaje się przed poczet sztandarowy Kompanii i skłonem głowy oddaje cześć sztandarowi. Następnie ambasador dokonuje przeglądu Kompanii Reprezentacyjnej i przechodzi przed jej frontem, dochodząc do końca szeregu, po czym powraca przed środek Kompanii, zatrzymuje się, stając frontem do Kompanii. Orkiestra przerywa grę. Ambasador pozdrawia Kompanię – w języku polskim lub własnym. Ambasador wraz z dyrektorem Protokołu Dyplomatycznego kieruje się ku wejściu do gmachu Pałacu Prezydenckiego. Dołączają do nich członkowie personelu dyplomatycznego ambasady i adiutant. W Sieni Wielkiej ambasadora wita dyrektor Biura Spraw Międzynarodowych Kancelarii Prezydenta. Adiutant zwraca listy ambasadorowi. Dyrektor wprowadza ambasadora wraz z członkami ambasady do Sali Obrazowej. Do sali tej wchodzą szef Gabinetu Prezydenta RP oraz podsekretarz stanu w Kancelarii Prezydenta i w Ministerstwie Spraw Zagranicznych oraz dyrektorzy uczestniczący w ceremonii. Do Sali Obrazowej przybywa prezydent i staje na przeciw ambasadora. Ambasador po przedstawieniu go przez dyrektora Protokołu Dyplomatycznego wręcza prezydentowi listy uwierzytelniające oraz listy odwołujące poprzednika. Następuje prezentacja osób. Prezydent zaprasza ambasadora na audiencję prywatną do Biblioteki. Po audiencji prywatnej ambasador, w towarzystwie szefa Gabinetu Prezydenta oraz podsekretarza stanu w Kancelarii Prezydenta i podsekretarza stanu w Ministerstwie Spraw Zagranicznych, powraca do Sali Obrazowej. Dyrektor Biura Spraw Międzynarodowych, w towarzystwie dyrektora Protokołu Dyplomatycznego, odprowadza ambasadora do Sieni Wielkiej. Następuje pożegnanie. Ambasador w towarzystwie dyrektora Protokołu Dyplomatycznego, opuszczając Pałac, zatrzymuje się między kolumnami wejściowymi. Orkiestra wykonuje polski hymn narodowy. Kiedy hymn zostanie WSGE | 107 odegrany, samochody podjeżdżają pod wejście do Pałacu. Na samochodzie, którym wracał będzie ambasador w towarzystwie dyrektora Protokołu Dyplomatycznego – widnieje proporzec państwa ambasadora. Następuje odjazd. Dyrektor Protokołu Dyplomatycznego wraz z adiutantem prezydenta towarzyszą ambasadorowi w przejeździe do ambasady lub rezydencji11. 5. Akredytacja stałego i tymczasowego chargé d’affaires Chargé d’affaires en pied (stały) akredytowany jest przy ministrze spraw zagranicznych państwa przyjmującego. Otrzymuje on od swojego ministra spraw zagranicznych listy wprowadzające, które adresowane są do ministra spraw zagranicznych państwa przyjmującego. Podczas pierwszej wizyty chargé d’affaires wręcza te listy ministrowi spraw zagranicznych, natomiast kopię listów przekazuje wcześniej szefowi Protokołu Dyplomatycznego. Od momentu wręczenia tych listów liczy się czas objęcia przez niego oficjalnych funkcji w charakterze stałego szefa misji dyplomatycznej. W wyjątkowych sytuacjach listy wprowadzające może otrzymać chargé d’affaires ad interim, lecz tylko w przypadku wyznaczenia go na tymczasowego szefa misji, kiedy w chwili jego wyznaczenia nie ma ambasadora lub posła, który mógłby dopełnić wymaganych formalności akredytacyjnych. W niektórych państwach zamiast wystawiania i wręczania formalnych listów wprowadzających wysyła się telegram do ministra spraw zagranicznych państwa przyjmującego, natomiast listy przekazywane są w terminie późniejszym. Procedura akredytacji chargé d’affaires ad interim jako tymczasowego szefa misji sprowadza się tylko do formalnego wymogu notyfikowania przez szefa misji ministerstwu spraw zagranicznych państwa przyjmującego nazwiska i stanowiska wyznaczonej do pełnienia tych obowiązków osoby na czas nieobecności stałego szefa misji. W nocie podany jest zazwyczaj powód wyjazdu szefa misji oraz przybliżony okres jego nieobecności. W sytuacji, gdy szef misji, w tym również chargé d’affaires ad interim, nie może sam dokonać takiej notyfikacji, wówczas powinno uczynić to ministerstwo spraw zagranicznych państwa wysyłającego, bezpośrednio zwracając się do ministra spraw zagranicznych państwa przyjmującego, zazwyczaj jest to telegram12. Natomiast gdy żaden członek personelu dyplomatycznego misji jest nieobecny w państwie przyjmującym, w takiej sytuacji bezpośrednio przez ministerstwo spraw zagranicznych państwa wysyłającego może być 11 Poradnik dla przedstawicielstw dyplomatycznych w Polsce; MSZ, str. 13-16. 12 Tamże – art. 19, ust. 1. 108 | WSGE wyznaczony członek personelu administracyjnego lub technicznego, ale za zgodą władz państwa przyjmującego i wyłącznie do załatwiania spraw bieżących, czyli administracyjnych. W myśl Konwencji Wiedeńskiej o stosunkach dyplomatycznych nie jest on szefem misji13. 6. Mianowanie członków personelu misji dyplomatycznej Członkowie personelu misji dyplomatycznej mianowani są na zasadzie swobodnej i jednostronnej decyzji państwa wysyłającego. Wyjątkiem są attachés wojskowi oraz ich zastępcy. Państwo wysyłające zobowiązane jest notyfikować państwu przyjmującemu każdy przypadek nominacji. Państwo przyjmujące może odmówić zaakceptowania niepożądanego dla niego członka personelu misji dyplomatycznej, może to być odmowa zarejestrowania w Protokole Dyplomatycznym lub odmowa wystawienia legitymacji, co jest równoznaczne z uznaniem tej osoby za persona non grata lub za osobę niepożądaną. Swoboda mianowania członków personelu misji dyplomatycznej podlega także innym ograniczeniom. Państwo wysyłające chce wyznaczyć członka personelu dyplomatycznego w dwóch lub więcej państwach, w takiej sytuacji zobowiązane jest ono notyfikować ten akt wszystkim zainteresowanym państwom przyjmującym. Każde z tych państw może nie wyrazić zgody na zaistniałą sytuację. W myśl Konwencji Wiedeńskiej członkowie personelu powinni mieć w zasadzie tylko obywatelstwo państwa wysyłającego, ale jedynie w wyjątkowych przypadkach mogą być mianowani spośród obywateli państwa przyjmującego i to wyłącznie za jego zgodą – zgoda ta może być w każdym czasie cofnięta. Państwo przyjmujące może sprzeciwić się nadmiernej rozbudowie kadrowej obcej misji dyplomatycznej. W myśl art. 11 Konwencji „w braku wyraźnego porozumienia co do liczebności misji, państwo przyjmujące może żądać, aby liczebność ta była utrzymana w granicach uznanych przez nie za rozsądne i normalne, uwzględniając okoliczności i warunki panujące w państwie przyjmującym oraz potrzeby danej misji”. Ponadto art. 11 wskazuje, że „państwo przyjmujące może również, w tych samych granicach i bez dyskryminacji, odmówić przyjmowania urzędników określonej kategorii”. 7. Notyfikacja Notyfikacja to urzędowe zawiadomienie, podanie do wiadomości innemu państwu lub grupie państw ważnego faktu lub postanowienia. 13 Tamże – art. 19, ust. 2. WSGE | 109 W dyplomacji jest to obowiązek notyfikowania państwu przyjmującemu o zmianach w składzie osobowym misji dyplomatycznej. Państwo wysyłające zobowiązane jest notyfikować państwu przyjmującemu bezpośrednio lub za pośrednictwem swej misji o wszelkich zmianach w składzie osobowym misji dyplomatycznej. Po otrzymaniu takiego powiadomienia kompetentny organ państwa przyjmującego, którym jest ministerstwo spraw zagranicznych, wystawia danemu członkowi misji specjalną legitymację. Legitymacja ta stanowi swego rodzaju akt akredytacyjny, sankcjonujący uprzywilejowany status członka obcej misji dyplomatycznej w państwie przyjmującym. W myśl Konwencji Wiedeńskiej ministerstwo spraw zagranicznych państwa przyjmującego lub inne ministerstwo, które uznane jest za właściwe, musi być powiadomione o następujących faktach: „o mianowaniu członków misji, ich przybyciu i ostatecznym wyjeździe lub też o zakończeniu ich funkcji w misji; o przybyciu i ostatecznym wyjeździe osoby należącej do rodziny członka misji oraz w zależności od okoliczności o tym, że jakaś osoba staje się lub przestaje być członkiem rodziny członka misji; o przybyciu i ostatecznym wyjeździe prywatnych służących zatrudnionych u członków misji oraz, zależnie od okoliczności, o fakcie zakończenia przez nie służby u tych osób; o zatrudnieniu i zwolnieniu osób zamieszkałych w państwie przyjmującym bądź jako członków misji, bądź jako prywatnych służących upoważnionych do korzystania z przywilejów i immunitetów”14. Zgodnie z art. 10 Konwencji Wiedeńskiej o stosunkach dyplomatycznych zobowiązuje ona do uprzedniego notyfikowania o przybyciu i ostatecznym wyjeździe wszystkich członków misji dyplomatycznej. W przypadku niedopełnienia obowiązku notyfikacji władze państwa przyjmującego mogą odmówić przyznania statusu członka obcej misji dyplomatycznej, a więc nieprzyznania mu przywilejów i immunitetów. 8. Zakończenie funkcji szefa i członków misji dyplomatycznej Funkcje dyplomatyczne przedstawiciela dyplomatycznego oraz wszystkich członków stałej misji dyplomatycznej kończą się z różnych powodów. Normalnym i częstym powodem jest odwołanie przez państwo wysyłające w związku z upływem terminu, na jaki dana osoba została skierowana do pracy w misji dyplomatycznej, w praktyce jest to okres od dwóch do sześciu lat, oraz innych powodów – organizacyjnych, kadrowych, osobistych, 14 Sutor J. (2004), Warszawa, str. 171. 110 | WSGE ponadto z powodu likwidacji misji dyplomatycznej lub rozpadu państwa. A oto niektóre formy zakończenia funkcji szefa i członków misji dyplomatycznej: 1/ Zawieszenie stosunków dyplomatycznych. Do sytuacji takiej może dojść zarówno z powodów politycznych, jak i ekonomicznych. Zawieszenie stosunków z powodów politycznych następuje w wyniku znacznego zaostrzenia się stosunków między obydwoma krajami. Forma ta pozwala na ewentualne ponowne wznowienie stosunków dyplomatycznych za obopólną zgodą stron bez konieczności stosowania procedury obowiązującej przy ponownym nawiązywaniu stosunków dyplomatycznych. Przy wznowieniu stosunków dyplomatycznych istnieje również możliwość powrotu tego samego szefa misji, który pełnił funkcje przed zawieszeniem, co jest niepraktykowane w przypadku zerwania stosunków dyplomatycznych. 2/ Zerwanie i wznowienie stosunków dyplomatycznych następuje zwłaszcza na skutek wybuchu konfliktu zbrojnego między obydwoma państwami. Zerwanie stosunków następuje również w przypadku, gdy jedno z państw przestanie istnieć jako samodzielny podmiot prawa międzynarodowego, np W razie połączenie się z innym państwem oraz jego podziału na dwa państwa lub więcej państw. Ponadto może to nastąpić w wyniku cofnięcia uznania lub odmowy uznania rządu, np. gdy w danym państwie nastąpiły zasadnicze przemiany ustrojowe. Skutkiem zerwania stosunków dyplomatycznych jest przede wszystkim niezwłoczna likwidacja misji dyplomatycznych w obu państwach. Przyczyny zerwania stosunków dyplomatycznych podawane są w nocie i oficjalnym komunikacie opublikowanym w prawie. Zgodnie z zasadą suwerenności państwo może w każdej chwili zerwać stosunki dyplomatyczne bez obowiązku uzasadniania tego kroku. W wyniku zerwania stosunków dyplomatycznych opieki nad pomieszczeniami misji, obywatelami oraz interesami państwa wysyłającego podejmuje się – na jego prośbę i za zgodą państwa przyjmującego – państwo trzecie. Zerwane stosunki dyplomatyczne nie mogą być ponownie wznowione, jak w przypadku ich zawieszenia, lecz muszą być ponownie nawiązane, wznowione. Wznowienie, a także reaktywowanie stosunków dyplomatycznych odbywa się na podstawie specjalnego porozumienia zawieranego w różnych formach, np. wymiana telegramów między ministerstwami spraw zagranicznych czy wymiana pism. Pomimo zerwania stosunków dyplomatycznych oba państwa mogą nadal należeć do tej samej organizacji międzynarodowej, gdyż fakt ten nie pociąga za sobą obowiąz- WSGE | 111 ku utrzymywania między nimi oficjalnych stosunków. 3/ Tymczasowe lub definitywne wycofanie szefa misji. Jest to pośrednia forma między zawieszeniem a zerwaniem stosunków dyplomatycznych. Forma ta jest często stosowana w praktyce tzw. „wezwanie na konsultacje”, która jest środkiem nacisku i formą demonstracji niezadowolenia ze strony państwa wycofującego tymczasowo szefa misji dyplomatycznej. Ponadto krok taki nie rodzi żadnych skutków prawnych w stosunkach miedzy obydwoma państwami. W praktyce „wezwanie na dywanik” może stanowić początkową fazę zamrożenia stosunków dyplomatycznych oraz prowadzić do ograniczenia stanu liczebnego przedstawicielstwa dyplomatycznego poprzez zamknięcie jego ważnych działów, np. ataszat wojskowy, prasowy, ekonomiczny, kulturalny i pozostawienie tylko chargé d’affaires ad interim z personelem technicznym. Zdarzają się również przypadki obniżenia reprezentacji dyplomatycznej do szczebla chargé d’affaires przez definitywne wycofanie ambasadora z ważnych powodów. 4/ Tymczasowa ewakuacja misji. Sytuacje takie mają miejsce w wyniku zaistniałego dla misji dyplomatycznej zagrożenia, np W razie wybuchu konfliktu zbrojnego. Tymczasowe wycofanie misji dyplomatycznej nie oznacza zawieszenia lub zerwania stosunków dyplomatycznych z państwem przyjmującym. Natomiast gdy ustaną zagrożenia, misja może powrócić do państwa przyjmującego i wznowić swą działalność. 5/ Brak stosunków dyplomatycznych. Sytuacje takie mają miejsce przede wszystkim w przypadkach nowo powstałych lub nowo wyzwolonych państw, z którymi mimo uznania ze strony innych podmiotów prawa międzynarodowego z różnych powodów nie następuje nawiązanie stosunków dyplomatycznych. Pomimo nienawiązania stosunków dyplomatycznych i konsularnych państwa te mogą rozwijać stosunki gospodarczo-handlowe, komunikacyjne i pocztowe. 6/ Zmiany konstytucyjne i systemowe oraz zmiany na stanowisku głowy państwa. W wyniku zmian konstytucyjnych w państwie wysyłającym lub przyjmującym, które łączą się również ze zmianą na stanowisku głowy państwa, następuje formalna przerwa w pełnieniu przez szefa misji dyplomatycznej funkcji reprezentowania głowy państwa wysyłającego. W zaistniałej sytuacji istnieje na ogół wymóg ponownego składania listów uwierzytelniających w określonym terminie. Nowe władze mogą same 112 | WSGE zrezygnować z wymogu ponownego składania listów uwierzytelniających. Dotyczy to również przemian rewolucyjnych, które spowodują zmianę ustroju państwowego. Zmiany systemowe mogą powodować również formalne zerwanie stosunków dyplomatycznych, wznowienie ich uzależnione jest na ogół od aktu uznania nowych władz przez państwo wysyłające. Starych listów uwierzytelniających przeważnie nowe władze nie uznają. Wyznaczają określony termin w celu przekazania nowych listów, których wręczenie będzie dla nich równoznaczne z obowiązującym prawem. 7/ Persona non grata i osoba niepożądana. Państwo przyjmujące może w każdej chwili zażądać odwołania szefa oraz każdego członka misji bez konieczności podania motywów tego żądania. W myśl Konwencji Wiedeńskiej żądanie odwołania powinno być notyfikowane państwu wysyłającemu, natomiast w wypadku członków misji, którzy nie pełnią funkcji szefa misji, żądanie to może być zakomunikowane ustnie przez przedstawiciela ministra spraw zagranicznych państwa przyjmującego szefowi misji dyplomatycznej. Żądanie to w stosunku do członków personelu dyplomatycznego określa się jako uznanie za persona non grata, tzn. za „osobę niemile widzianą”, natomiast do pozostałych członków misji za osobę „niepożądaną”. Państwo wysyłające zobowiązane jest odwołać daną osobę oraz położyć kres jej funkcjom. Członkowie misji mogą być uznani za personae non gratae lub osoby niepożądane także przed przybyciem na terytorium państwa przyjmującego. W wyniku odmowy odwołania oraz położenia kresu funkcjom takich osób w wyznaczonym czasie lub rozsądnym terminie (termin rozsądny, to czas potrzebny do załatwienia spraw związanych z wyjazdem oraz czas oczekiwania na połączenia lotnicze lub statek morski, natomiast termin wyznaczony to minimum 24 lub 48 godzin i więcej) państwo przyjmujące może odmówić uznania danej osoby za członka misji i zażądać, aby natychmiast opuściła kraj, a w wyniku odmowy może spowodować jej wydalenie. Po upływie wyznaczonego terminu osoba ta traci prawo do uprzywilejowanego statusu i staje się osobą prywatną. Jeżeli szef misji zostaje uznany za persona non grata, dotyczy to tylko jego osoby i nie dotyczy to pozostałych członków misji. Powodem ogłoszenia dyplomaty za persona non grata może być m.in. nielegalne posiadanie broni, spowodowanie ciężkiego wypadku drogowego pod wpływem alkoholu lub narkotyków, niezaspokojenie zaciągniętych zobowiązań oraz zakłócanie spokoju. WSGE | 113 8/ Ekspulsja. Jest to ostateczny środek, jaki niekiedy państwo przyjmujące podejmuje wobec przedstawiciela dyplomatycznego. Państwo to może uciekać się do tak drastycznego kroku, tylko wtedy, gdy przewidziane środki w Konwencji Wiedeńskiej o stosunkach dyplomatycznych zawiodły15, tzn. gdy obcy przedstawiciel dyplomatyczny ogłoszony za persona non grata sam nie opuści terytorium państwa przyjmującego w wyznaczonym terminie. W takiej sytuacji może on być odstawiony do granicy, wyjątkowo siłą i pod eskortą policyjną. Niemniej w takich wyjątkowych sytuacjach wobec ekspulsowanego dyplomaty powinny być zachowane w miarę możliwości względy kurtuazji. 9/ Listy odwołujące. Jest to dokument sformułowany w uroczystej formie, adresowany przez głowę państwa wysyłającego do głowy państwa przyjmującego, który powiadamia o zakończeniu misji przez ambasadora lub posła w państwie przyjmującym. Listy odwołujące zawierają podziękowanie za oznaki życzliwości okazane ambasadorowi lub posłowi w toku pełnienia jego misji. Obecnie listy odwołujące przekazuje głowie państwa przyjmującego nowo mianowany szef misji przy okazji składania swoich listów uwierzytelniających. Bibliografia 1. Ikanowicz C., Piekarski J.W., Protokół dyplomatyczny i dobre obyczaje, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2004 2. Orłowski T., Protokół dyplomatyczny. Ceremoniał i etykieta, Akademia Dyplomatyczna Ministerstwa Spraw Zagranicznych, Warszawa 2005 3. Pietkiewicz E., Protokół dyplomatyczny, Ministerstwo Spraw Zagranicznych, Warszawa 1998 4. Poradnik dla przedstawicielstw dyplomatycznych w Polsce, Ministerstwo Spraw Zagranicznych, Warszawa 2003 5. Sutor J., Korespondencja dyplomatyczna, Dom Wydawniczy ELIPSA, Warszawa 2004 6. Sutor J., Prawo dyplomatyczne i konsularne, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 2004 Akty normatywne Konwencja Wiedeńska, z dnia 18 kwietnia 1961 r. o stosunkach dyplomatycznych. 10/ Koniec misji pozostałych członków misji dyplomatycznej. Koniec funkcji misji pozostałych członków misji dyplomatycznej może nastąpić z takich samych powodów, jak szefa misji. Różnica sprowadza się do tego, że nie składają oni tzw. listów odwołujących, lecz istnieje obowiązek notyfikowania przez szefa misji ministerstwu spraw zagranicznych państwa przyjmującego o ich definitywnym wyjeździe, tzn. zakończeniu funkcji. 15 Konwencja Wiedeńska o stosunkach dyplomatycznych – art. 9, ust. 1 i 2. 114 | WSGE WSGE | 115 Dr Janusz Grobicki 116 | WSGE WSGE | 117 Dr Janusz Grobicki 1 TELEPRACA JAKO FORMA INTELIGENTNEGO BIZNESU TELEWORKING AS A FORM OF INTELLIGENT BUSINESS Abstract Throughout history information has always been a binder of economic and social systems. Together with work, information is a source of wealth and a generator of progress. A description and initiation of a universal model reflecting information’s effect on the economic standing of an enterprise is not possible because knowledge, information and economic abilities are inexhaustible. From this point of view it can be said that only restricted freedom can effect knowledge, information and economic abilities and is perhaps the greatest threat for growth and advancement within an enterprise. Basically there is no need to build complicated organisational structures and incur big investment costs for high-tech solutions in order to create a modern and effective information enterprise. A good idea, a well prepared business plan, a high-end computer and fast Internet connection is all that is required. The simplest and most distinct practical sample is the “one man, one computer with Internet connection” enterprise. In this case, over and above the personal and intellectual characteristics of the business owner, only information, knowhow and technical computer ability are determining factors in the economic outcome of the business. Millions of “one man” enterprises battle every day to grasp the virtual and real marketplace and generate high income. It is clear to see in any Internet search engine. KEYWORDS: business intelligence, virtual organization, e-work, telework, teleworker, social networking, EDI, e-economy. Wstęp W dobie globalnej gospodarki elektronicznej podstawowym towarem są wiadomości (dane) jako surowiec do tworzenia informacji. Należy 1 Wyższa Szkoła Promocji w Warszawie, adiunkt; ekspert w Centrum im. Adama Smitha; e-mail: [email protected],. 118 | WSGE WSGE | 119 zauważyć, że zachodzi szybki proces wirtualizacji eliminujący bariery czasowe i przestrzenne, wirtualizacja umożliwiająca jednoczesne uruchamianie wielu systemów operacyjnych na tej samej platformie systemowej przy maksymalnie dostępnej ich wydajności. Podstawowym warunkiem powstania społeczeństwa informacyjnego, oprócz otwartego dostępu do informacji, jest rzeczywista zdolność do inicjowania procesów komunikowania. Media interaktywne jako jedyne stwarzają taką możliwość. Użycie tych mediów stwarza nawet większe możliwości komunikacyjne niż tradycyjne formy bezpośredniej komunikacji interpersonalnej. Dziś trudno sobie wyobrazić rzeczywistość społeczną i gospodarczą bez telefonii komórkowej, sms-ów, Internetu czy e-mailii. Telefonia komórkowa łączy masowy zasięg z indywidualnym, jednostkowym trybem komunikowania się. Dynamiczny rozwój sieci internetowej (World Wide Web) stworzył warunki do powstania network society - społeczeństwa sieciowego, a w globalnej sieci wirtualnej zaczęła rozwijać się e-gospodarka. Telepraca to każdy rodzaj pracy wykonywany poza tradycyjnym miejscem zatrudnienia, której wyniki dostarczane są za pomocą technologii informatycznej. W krajach wysoko rozwiniętych zatrudnienie telepracowników staje się coraz bardziej popularne. Każde nowoczesne przedsiębiorstwo, telepracownicy oraz zwykli użytkownicy Internetu współtworzą w ten sposób nową strukturę społeczno-gospodarczą, która jest naturalną konsekwencją przemian, wymuszonych przez postęp technologiczny i towarzyszący mu otwarty, globalny i szybki (nawet w czasie rzeczywistym) dostęp do informacji. Telepraca może być rozumiana jako każdy rodzaj pracy umysłowej wykonywany poza tradycyjnym miejscem zatrudnienia, najczęściej w miejscu zamieszkania lub tzw. pracę nomadyczną - wykonywaną w różnych miejscach, np. u klienta, partnera, podwykonawcy lub w podróży. Jej rezultaty są dostarczane zleceniodawcy za pośrednictwem technologii informatycznej, a realne kontakty z firmą są ograniczone do niezbędnego minimum. Telepracownik to osoba wykonująca zdalnie swoje obowiązki wynikające z zakresu umowy z firmą oraz przesyłająca jej efekty za pomocą Internetu. Ta elastyczna forma zatrudnienia wynika z porozumienia określającego warunki stosowania telepracy przez pracodawcę oraz ze zgody pracownika na wykonywanie pracy w tej formie, przy zachowaniu pełnej dobrowolności. Uzyskanie statusu telepracownika jest możliwe także w trakcie zatrudnienia i wymaga jedynie aktualizacji zapisów w umowie o zatrudnienie. Rozwój elektronicznego biznesu odbywa się na podstawie wielowarstwowego modelu. Możliwe jest wykorzystanie Internetu w procesie kreacji strategii marketingowych przedsiębiorstw, dotarcie do grup docelowych, zbieranie 120 | WSGE informacji o klientach, stworzenie możliwości korzystania z pełnej oferty produktowo-usługowej2. Sprawne wykorzystanie Internetu znacznie obniża koszty transakcji (koszty osobowe, pośredników, krótszy czas realizacji zamówień), marketingu i promocji, także koszty stałe (powierzchni biurowej, magazynów, logistyki itp.). Następstwem rosnącego popytu na informacje będzie powstawanie nowych form organizacji posługujących się nowymi narzędziami i metodami zarządzania w celu przyśpieszenia procesu decyzyjnego przez zupełnie nowy typ pracowników oraz telepracowników. Centra informacyjno-informatyczne mogą być źródłem outsourcingowanej informacji i danych dla innych przedsiębiorstw oraz telepracowników. Generując, jedynie informacje będą w stanie wpływać na sytuację ekonomiczną innych podmiotów, które prowadzą grę rynkową. Uzupełnienie narzędzi o Total Business Intelligence może przyczynić się do powstania globalnej gospodarki wirtualnej XXI wieku, której rozwój będzie opierać się na wiedzy i kompetencjach inteligentnych telepracowników. Kierunek tego procesu wytycza już przede wszystkim szeroko rozumiany sektor usług finansowych oraz doradczo-szkoleniowych oraz tzw. „e-handel”. W tej sytuacji telepracownicy i przedsiębiorstwo, które wykorzystuje tani dostęp do zasobów internetowych baz danych, a jako kanału informacyjnego używa otwartej sieci globalnej, na pewno są daleko bardziej efektywni ekonomicznie od podmiotów tradycyjnych. Dzięki temu obroty i zysk mogą w niewyobrażalnym stopniu przewyższać wyniki innych uczestników rynku. Zwłaszcza, gdy jedynym podlegającym obrotowi towarem jest informacja – firmy z tzw. sfery „e-biznesu” 1. Technologia i pracownicy Rozwijające się technologie teleinformatyczne sprawiły, że zmienia się forma procesów zachodzących wewnątrz przedsiębiorstw i pomiędzy nimi, w kontaktach z klientami indywidualnymi, między samymi klientami. W zasadzie wszystkie podstawowe procesy, od obsługi zamówień, aż po płatność i dostawę, mogą być realizowane na drodze elektronicznej. Przedmiotem transakcji handlowych stają się produkty i usługi cyfrowe niemające postaci materialnej. Kluczowym elementem takich nowych form działalności gospodarczej są technologie informatyczne3. Termin gospodarka elektroniczna jest pojęciem szerszym niż handel 2 J. A. Grandys, (2000), Bankowość ery @biznesu, „Bankier”, nr 2/2000 s. 11. 3 J. Grobicki, (2009), Ujawnić szarą strefę, Miesięcznik Finansowy „BANK” nr 10/2009. WSGE | 121 elektroniczny. Nie ogranicza się do sprzedawania i kupowania, lecz obejmuje także np. dystrybucję oprogramowania, wsparcie klientów przez sieć, współpracę między partnerami handlowymi, reklamę. Obejmuje realizację procesów gospodarczych z wykorzystaniem środków elektronicznej wymiany danych (EDI). Dążąc do realizacji idei globalnej gospodarki elektronicznej, podstawowym „towarem” stają się dane, które są „surowcem” do tworzenia informacji. Towarzyszy temu zmiana sposobu rozumienia rynku. Zacierają się różnice miedzy tradycyjnymi jego obszarami i sektorami. Zmienia się radykalnie sposób interakcji miedzy podmiotami. Dzięki masowości i globalnej skali tych procesów zmniejszają się koszty funkcjonowania realnej gospodarki, również gromadzenia i przetwarzania danych. Ich wolumen wzrasta w tempie znacznie przekraczającym możliwości ich analizy. Na naszych oczach zachodzi proces wirtualizacji, eliminując bariery czasowe i przestrzenne oraz ograniczenia dotyczące form prowadzenia działalności gospodarczej. Wirtualizacja umożliwia m.in. jednoczesne uruchamianie wielu systemów operacyjnych na tej samej platformie sprzętowej i systemowej przy maksymalnej dostępnej wydajności. Tempo rozwoju tego procesu powiązane jest ściśle z pokonywaniem ograniczeń technologicznych - wzrostem mocy obliczeniowych oraz tempa transferu danych. Telepraca to każdy rodzaj pracy wykonywany poza tradycyjnym miejscem zatrudnienia, której wyniki dostarczane są za pomocą technologii informatycznej. W krajach wysoko rozwiniętych zatrudnienie telepracowników staje się coraz bardziej popularne. Przemawiają za tym m.in. niskie koszty oraz usprawnienie i uelastycznienie funkcjonowania firmy 4. Pojęcie społeczeństwa informacyjnego wywodzi się z Japonii i po raz pierwszy zostało ono użyte przez Tadao Umesamo5 1963 r. Popularyzatorem tego terminu był Kenichi Koyama. Następnie posłużyło ono do prowadzenia prac badawczych nad procesami transformacji w drodze do powstania społeczeństwa informacyjnego. Badania te prowadził Yuji Masuda. Na przełomie dekady lat siedemdziesiątych i osiemdziesiątych minionego wieku pojęcie społeczeństwa informacyjnego zaczęło upowszechniać się w Europie i w Stanach Zjednoczonych. Interaktywne media, które szczególnie dynamicznie zaczęły rozwijać się na przełomie XX i XXI 4 Http://www.parp.gov.pl/index/more/36. 5 T. Goban-Klas, (2002), Media i komunikowanie masowe. Teorie i analizy prasy, radia, telewizji i Internetu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa - Kraków, s. 286. 122 | WSGE wieku, stały się akceleratorem procesów prowadzących do kształtowania społeczeństwa informacyjnego. Powszechność dostępu do tych mediów oraz otwarty dostęp do informacji, zadecydowała o tym, że społeczeństwo informacyjne jest ugruntowane w technologiach interaktywnych. Podstawowym warunkiem powstania społeczeństwa informacyjnego, oprócz otwartego dostępu do informacji, jest rzeczywista zdolność do inicjowania procesów komunikowania. Media interaktywne jako jedyne stwarzają taką możliwość. Użycie tych mediów stwarza nawet większe możliwości komunikacyjne niż tradycyjne formy bezpośredniej komunikacji interpersonalnej. Od kilku lat obserwowane jest zjawisko używania technologii interaktywnej w dziedzinach do tej pory zarezerwowanych dla tradycyjnych form interpersonalnych. Nowoczesne technologie dostosowują się do złożonych i różnorodnych potrzeb komunikacyjnych społeczeństwa. W demokratycznym świecie wolnego rynku proces swobodnego dostępu do informacji rozszerza się w naturalny sposób. Trudno już dziś wyobrazić sobie rzeczywistość społeczną i gospodarczą bez telefonii komórkowej, sms-ów, Internetu czy e-mailii. Telefonia komórkowa łączy masowy zasięg z indywidualnym, jednostkowym trybem komunikowania. Dzięki walorowi mobilności, dostępności, niezawodności, uniwersalności i stosunkowo niskiemu kosztowi stała się już znacznie powszechniejszym medium interaktywnym niż telefonia tradycyjna i komputery. Należy zwrócić uwagę, że współczesne telefony komórkowe z powodzeniem wykorzystują własne sieci oraz sieć internetową. Komunikowanie quasi-bezpośrednie i pośrednie odgrywa w tych procesach komunikacyjnych równie istotną rolę. Istnieje więc duże prawdopodobieństwo, że wraz z nieuniknionym rozwojem tej technologii osłabi się znaczenie tradycyjnych komputerów, a ich dotychczasową rolę w znacznej mierze przejmie sieć telefonii komórkowej. Nawet codzienna obserwacja życia społecznego potwierdza już fakt zachodzenia tego procesu. Dynamiczny rozwój sieci internetowej (World Wide Web) stworzył warunki do powstania network society - społeczeństwa sieciowego, a w globalnej sieci wirtualnej zaczęła rozwijać się e-gospodarka. Jej podstawą są konsumenci i przedsiębiorstwa, które działają na wirtualnym rynku. Już teraz przedsiębiorstwo, które chce skutecznie funkcjonować w wymiarze realnym, powinno mieć swoje potwierdzenie (przynajmniej wizytówkę) w globalnej sieci internetowej. Nie sposób skutecznie konkurować o nowe rynki zbytu bez własnej internetowej oferty i dostępu do zgromadzonych w wirtualnej sieci informa- WSGE | 123 cji. Dotyczy to zarówno międzynarodowych gigantów, jak i drobnych, lokalnych firm a nawet pojedynczych osób, które konkurują na rynku pracy. Każde nowoczesne przedsiębiorstwo, telepracownicy oraz zwykli użytkownicy Internetu, współtworzą w ten sposób nową strukturę społeczno-gospodarczą, która jest naturalną konsekwencją przemian wymuszonych przez postęp technologiczny i towarzyszący mu otwarty, globalny i szybki (nawet w czasie rzeczywistym) dostęp do informacji. Technologie informacyjno-informatyczne usprawniają funkcjonowanie systemu gospodarczego. Dzięki nim każdy obywatel i przedsiębiorstwo może uzyskać prywatny, indywidualny dostęp do wszystkich interaktywnych i multimedialnych aplikacji na poziomie lokalnym, narodowym i międzynarodowym. Zarówno obywatele, jak i podmioty gospodarcze mają ułatwiony dostęp do skomputeryzowanych zasobów baz danych zgromadzonych w instytucjach administracji publicznej. Digitalizacja materialnych obiektów ułatwia nie tylko dostęp publiczności, ale także komunikację między poszczególnymi instytucjami oraz przedsiębiorstwami. W takim otoczeniu kształtuje się nowy model pracownika, który jest zdolny wykonywać zadania stawiane mu przez nowy typ informacyjno-informatycznego przedsiębiorstwa. System pracy wykorzystujący potencjał sieci wirtualnej jest również podstawowym warunkiem istnienia wielu podmiotów gospodarczych, zwłaszcza w szeroko rozumianej sferze usług. Elektroniczna wymiana danych, rozmaite technologie komputerowe w projektowaniu, wytwarzaniu i dystrybucji stwarzają możliwości daleko idących udoskonaleń we wszystkich dziedzinach gospodarki. Rozwojowi gospodarczemu w ramach społeczeństwa informacyjnego sprzyja również wprowadzany dzięki stosowaniu technologii informacyjno-komunikacyjnych system pracy na odległość (telepracy). Rezultaty telepracy są dostarczane zleceniodawcy za pośrednictwem technologii informatycznej, a realne kontakty z firmą są ograniczone do niezbędnego minimum. Podstawowym warunkiem jest zwykle dostęp do Internetu, ale wraz z rozpowszechnieniem łączy szerokopasmowych zjawisko telepracy będzie występowało na coraz szerszą skalę. Obecnie najczęściej telepracownicy zatrudnieni są w branży telekomunikacyjnej i informatycznej. Dotyczy to zwłaszcza pracowników wysoko wykwalifikowanych. 124 | WSGE Wykres 1. Przedsiębiorstwa z telepracownikami w 2008 r. wg wielkości przedsiębiorstwa (dane w proc.) Źródło: Tablice GUS: „Wykorzystanie technologii informacyjno-telekomunikacyjnych w przedsiębiorstwach, gospodarstwach domowych i przez osoby prywatne w 2008 roku”. WSGE | 125 Rysunek 1. Opinie i nastawienie Polaków do telepracy Czy słyszał/a Pan/i kiedykolwiek o telepracy? Podstawa: pracownicy oraz kadra kierownicza/właściciele Czy zatrudnia Pan/i pracowników na zasadach telepracy?* Podstawa: kadra kierownicza/właściciele Chęć bycia zatrudnionym na zasadach telepracy* Podstawa: pracownicy *Pytanie wielokrotnego wyboru – wyniki nie sumują się do 100%. Źródło: Instytut Badawczy MillwardBrown SMG/KRC6. 2. Regulacje W krajach Unii Europejskiej około 10 mln osób pracuje już dziś w systemie telepracy. W większości krajów Unii Europejskiej obowiązuje europejskie porozumienie pracownicze o telepracy, wynegocjowane podczas szczytu Dialogu Społecznego w Brukseli w listopadzie 2002 r.7 Porozumienie to zapewnia takie warunki, by telepraca mogła zadowolić zarówno pracodawców, jak i pracowników oraz przewiduje zachowanie specyfiki lokalnego rynku pracy, zwłaszcza w zakresie praw pracowniczych. Warto podkreślić, że na mocy tego dokumentu osoby zatrudnione w systemie telepracy korzystają z tej samej ochrony, co pozostały personel. Europejskie organizacje reprezentujące pracodawców i pracowników, Unia Konfederacji Przemysłowców i Pracodawców Europy (UNICE), Europejska Unia Rzemiosła, Małych i Średnich Przedsiębiorstw (UEAPME), Europejska Konfederacja Pracowników Kadr Kierowniczych (CEC), Europejskie Centrum Przedsiębiorstw z Udziałem Publicznym i Przedsiębiorstw o Ogólnym Interesie Gospodarczym (CEEP) przedstawiły 11 października 2006 r. na forum Komisji Europejskiej w Brukseli specjalny raport poświęcony telepracy. Wynika z niego, że obecnie praktycznie w całej Unii Europejskiej porozumienie to już obowiązuje. Telepracownik to osoba wykonująca zdalnie swoje obowiązki wynikające z zakresu umowy z firmą oraz przesyłająca jej efekty za pomocą Internetu. Ta elastyczna forma zatrudnienia, wynika z porozumienia określającego warunki stosowania telepracy przez pracodawcę oraz ze zgody pracownika na wykonywanie pracy w tej formie przy zachowaniu pełnej dobrowolności. Uzyskanie statusu telepracownika jest możliwe także w trakcie zatrudnienia i wymaga jedynie aktualizacji zapisów w umowie o zatrudnienie. Zmiana może nastąpić na mocy porozumienia 6 Dane pochodzą z opracowania pierwszej z pięciu fal badania mającego na celu: • zbadanie efektywności ogólnopolskiej kampanii realizowanej przez PARP w latach 2009-2011; • zbadanie efektywności kampanii świadomościowej realizowanej w ramach projektu „Telepraca – nowa forma organizacji w przedsiębiorstwach. Badanie zostało przeprowadzone na próbie 800 respondentów dal realizacji każdego z dwóch celów badania. Pierwsza fala badania miała charakter pretestu i została przeprowadzona w lutym 2010 roku przez Instytut Badawczy MillwardBrown SMG/ KRC. 7 Http://www.cpsdialog.pl/files/File/Europejskie%20labirynty%20dialogu.doc. 126 | WSGE WSGE | 127 stron, z inicjatywy pracownika lub pracodawcy. Pracodawca powinien, w miarę możliwości, uwzględnić wniosek pracownika dotyczący wykonywania pracy w formie telepracy8. W przypadku pracowników zdalnych obowiązują podobne regulacje jak, w odniesieniu do pracowników stacjonarnych. Przy podpisywaniu warunków umowy o pracę w treści dodatkowo określa się warunki jej wykonywania, zgodne z definicją telepracy, uwzględniające specyfikę pracy telepracownika. Bardzo istotne jest doprecyzowanie miejsca wykonywania usług poza siedzibą firmy oraz narzędzi elektronicznych, przy użyciu których zatrudniony pracownik będzie się rozliczał z wypracowanych efektów9. Zdaniem Komisji Europejskiej telepraca jest korzystna, zarówno dla pracowników, jak i przedsiębiorców, wykonywana w domu pozwala harmonijnie połączyć życie zawodowe z rodzinnym, a przy tym jest rozwiązaniem elastycznym, ale respektującym przywileje socjalne osób zatrudnionych. Oprócz zwiększenia skuteczności walki z bezrobociem, telepraca może przynieść poważne oszczędności a przede wszystkim konkretne zyski przedsiębiorstwom. W Unii Europejskiej 6% pracowników przynajmniej część swoich obowiązków wykonuje w ramach telepracy (przy czym po 8% w Holandii i Wielkiej Brytanii, ale tylko 2% w Czechach i na Węgrzech) 10. Rozwój informatyki znacznie wyprzedza oczekiwania i możliwości percepcyjne oraz potrzeby obszarów biznesowych w przedsiębiorstwach. Powstają narzędzia informatyczne, którymi nie potrafią się posługiwać pracownicy z innych działów - funkcjonujący w oparciu o tradycyjną formułę organizacyjną przedsiębiorstwa. Ogranicza to korzyści, wynikające z właściwego zastosowania potencjału technologicznego, a w konsekwencji, zamiast oczekiwanych zysków może nawet generować straty. Mobilność zasobów informacyjnych ma szczególne znaczenie dla możliwości wykorzystania Internetu w procesie przekształcania przedsiębiorstw. Technologia informacyjna, systemy informatyczne i komplementarne do nich systemy oraz struktury organizacyjne w znaczącym stopniu obniżają koszty funkcjonowania przedsiębiorstw. Chodzi tu zwłaszcza o mniejsze koszty komunikowania, przetwarzania informacji, zarządzania a także dokonywanych operacji finansowych. 8 Art. 67-5 z 26 czerwca 1974 r. Kodeks Pracy (tj. Dz.U. z 1998 r. nr 21, poz. 94 z późn. zm.). 9 Http://www.telepraca.gov.pl/telepraca,aspekty_prawne.html. 10 Http://firma.onet.pl/1416684,wiadomosci.html. 128 | WSGE Minimalizowane są też koszty dystrybucji, infrastruktury handlu detalicznego a nawet hurtowego. Za dystrybucję informacji tym kanałem internetowym w zasadzie przedsiębiorstwo i jego partnerzy nie muszą płacić11. Jednak trudno zgodzić się z tezą o bezpłatnym dostępie do Internetu. W polskiej rzeczywistości gospodarczej korzystanie z Internetu jest związane z koniecznością ponoszenia opłat, które pobierane są przez dostawców usług internetowych, a oprócz tego obłożone podatkiem VAT. Bezpośredni wpływ na obniżenie kosztów wytwarzania w przedsiębiorstwie ma większa wydajność pracy osiągnięta przez optymalizację czasu i odległości w procesie przekazywania informacji. Dlatego technologia informacyjna powinna być traktowana jako narzędzie, służące już w fazie projektowej do kształtowania i późniejszego doskonalenia procesów biznesowych. „Produkcja informacji”, rozpowszechnianie (dystrybucja) i podział ma kluczowe znaczenie dla tworzenia wiedzy, która decyduje o rozwoju przedsiębiorstwa a więc przez to połączenie bezpośrednio wpływa na jego sytuację ekonomiczną12. Ta sama zasada powinna dotyczyć wszystkich pracowników a zwłaszcza telepracowników. Krytyczna staje się nie tylko informacja jednostkowa, pojedyncza, ale informacja zintegrowana, pełna, wiarygodna. Żeby informację określoną tymi warunkami zapewnić, użytkownicy (telepracownicy) powinni mieć dostęp do różnorodnych zasobów danych a w tym zasobów publicznych. Dostęp do tych zasobów jest teoretycznie możliwy, jednak podlega dość restrykcyjnym ograniczeniom nie tylko prawnym, ale również technologicznym. Zasoby te są bowiem dostępne w wersji dokumentów utrwalonych w tradycyjnej formie „papierowej”. Na przykład księgi wieczyste podlegają w tej chwili procesowi „elektronizacji”. Gdyby dostęp do ksiąg wieczystych stał się powszechnie możliwy w systemie online, to w przypadku kredytu, który zabezpiecza się nieruchomością, uwiarygodnienie danych następowałoby natychmiast. Księgę wieczystą dostępną online można z kolei powiązać z bazą danych zawierających wyceny nieruchomości. Oprócz tego duże możliwości stworzyłaby również szansa powiązania systemu za pośrednictwem Biura Informacji Kredytowej z CPIK. Miałoby to kolosalne znaczenie dla wery11 R. Elizondo-Guajaro, C. Liu, G. Mobisson, (1997), Closer Look, The MilliCent Micropayment System, Institute of Technology, Massachusetts, s. 4., http://rpcp. mit.edu/~|pearah/Millicent.html. 12 F. Machlup, (1984), Knowledge – It’s Creation, Distribution and Economic Significance, vol. III, The Economics of information and Human Capital, Princeton University Press, Princeton, New Jersey, s. 6. WSGE | 129 fikacji pojazdów, których zakup finansowany jest kredytem bankowym. W zasadzie z rynku zginęłyby oferty sprzedaży pojazdów pochodzących z kradzieży. To nad wyraz konkretny przykład praktycznego znaczenia rzeczywistej wartości informacji, zarówno dla instytucji i przedsiębiorstw, ale również klienta–obywatela. Sprawne funkcjonowanie takiego systemu informacyjnego to doskonały obszar, w którym telepraca może stać się podstawową formą działalności. 3. Poszukiwanie synergii Synergia to współdziałanie, kooperacja czynników skuteczniejsza niż suma ich oddzielnych działań. Każdy czynnik współdziałający z innym podobnym (działający w grupie podobnych) i w zmagający jego (ich) działanie, skuteczność ma charakter synergiczny13. Z punktu widzenia zarządzania efekt synergii może być rozumiany jako uzyskiwanie zwielokrotnionych korzyści dzięki umiejętnej analizie, a następnie syntezie części składowych całości. Synergia może mieć również wymiar ujemny. Nie zawsze współdziałanie prowadzi do osiągnięcia większych korzyści. Bywa, że w poszukiwaniu spektakularnych korzyści, pochopne dzielenie się np. wiedzą może doprowadzić do osłabienia naszej pozycji konkurencyjnej. Należy podkreślić, że poszukując synergii mającej wynikać ze współpracy zespołowej, stawiamy na współdziałanie a nie na konkurencję i podkreślanie własnej indywidualności członków zespołu. Przeciwnym do synergii jest synkretyzm, czyli związek sprzecznych poglądów – eklektyzm pozbawiony logiki, niekonsekwentny i bezkrytyczne wyznawanie sprzecznych zasad. Z punktu widzenia zarządzania prowadzi on do destrukcji i hamuje rozwój. Zarządzanie polega na zapewnieniu (świadomym stworzeniu) warunków, aby organizacja działała zgodnie ze swymi założeniami, realizowała swoją misję, osiągała zgodne z nią cele i zachowywała niezbędny poziom spójności umożliwiający przetrwanie, czyli wyodrębnienie z otoczenia i rozwój a więc realizację misji i celów w przyszłości. Chodzi więc o nadanie kursu organizacji i takie działanie, aby podążała ona dokładnie tym, wytyczonym wcześniej kursem14. Zarządzanie wiedzą to koncepcja strategicznego zarządzania przed13 W. Kopaliński, (1996), Podręczny słownik wyrazów obcych, Wydawnictwo „Wiedza Powszechna”, Warszawa, s. 781. 14 A.K Koźmiński, D. Jemielniak, (2008), Zarządzanie od podstaw, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne Sp. z o.o., Warszawa, s. 16. 130 | WSGE siębiorstwem, polegająca na akcentowaniu roli kapitału ludzkiego (wiedzy i umiejętności) w budowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej15. Coraz częściej akcentuje rolę pracowników jako najważniejszego zasobu firmy. Obok zarządzania wiedzą coraz częściej używa się również terminu „zarządzanie informacją” oraz „zarządzaniem zasobami informacji”. Ten termin kojarzony jest najczęściej ze sferą opisującą funkcje systemów IT działających w przedsiębiorstwie. Jednak zbyt wąskie rozumienie jest nieuzasadnione, bowiem to nie systemy IT, lecz wyłącznie ludzie są zdolni do zarządzania informacjami i ich zasobami. Technologie IT pozbawione są inteligencji, a więc mogą jedynie operować na danych i ich zasobach. 4. Organizacja wirtualna Zarządzanie danymi usprawnia proces tworzenia informacji, które kształtują wiedzę. Jest ona źródłem działań prowadzących do uzyskania maksymalnej wartości. Przedsiębiorstwa będą musiały w krótkim czasie oprzeć swój rozwój na szerokim dostępie do informacji i wiedzy. Ma on służyć również promocji rzetelności i zapewnić bezpieczeństwo obrotu gospodarczego, a w konsekwencji eliminować pojawiające się zagrożenia, ale przede wszystkim osiągać przewagę konkurencyjną i generować zysk. Rysunek 2. Ewolucja danych i wiedza Źródło: opracowanie własne. Internet jest „wirtualnym miejscem”, w którym realizowana jest ogólnie dostępna, nigdy nieustająca wymiana informacji i wiedzy, proces wzbogacania a także eksploracja. Internet stwarza warunki do wykorzystania jego funkcjonalności w procesie tworzenia strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Rozwój elektronicznego biznesu odbywa się na podstawie wielowarstwowego modelu. Możliwe jest wykorzystanie Internetu w procesie kreacji strategii marketingowych przedsiębiorstw, w dotarciu do grup docelowych, zbieraniu informacji o klientach, stworzeniu możliwości korzystania 15 A. K Koźmiński (red.), D. Jemielniak, (2008), Zarządzanie wiedzą, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne Sp. z o.o., Warszawa, s. 376. WSGE | 131 z pełnej oferty produktowo-usługowej16. Sprawne wykorzystanie Internetu znacznie obniża koszty transakcji (koszty osobowe, pośredników, krótszy czas realizacji zamówień), marketingu i promocji także koszty stałe (powierzchni biurowej, magazynów, logistyki itp.). Internet stworzył możliwość powstawania wirtualnych organizacji gospodarczych. Marketing, komunikacja z klientami, dystrybucja i transakcje dokonywane są wirtualnie w sieci. Partnerzy są rozproszeni geograficznie, ale powiązani czasowo w oparciu o strukturę sieci i bez zależności hierarchicznej. W takiej organizacji zmniejsza się rola kierownictwa, a wszelkie działania zorientowane są na wykonanie zadania w oparciu o wspólnotę celu i współdziałanie na zasadzie dobrowolności opartej na wzroście zaufania17. Internet sprzyja rozwojowi outsourcingu18. Organizacje wirtualne przynoszą także konkretne korzyści ogólnospołeczne. Przede wszystkim umożliwiają włączenie się do pracy zawodowej ludzi, którzy mają ograniczone możliwości poruszania się, jak na przykład osoby niepełnosprawne lub związane z opieką nad dziećmi. Dają szansę podjęcia pracy na odległość osób z regionów o wysokim bezrobociu bez konieczności dalekich dojazdów do pracy lub wręcz wyemigrowania z dotychczasowego miejsca zamieszkania i możliwość zdalnego kształcenia się19. 16 J. A. Grandys, (2002), Bankowość ery @biznesu, „Bankier”, nr 2/2000 s. 11. 17 W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, (2002), Przedsiębiorstwo wirtualne, Wydawnictwo „Difin”, Warszawa, s. 61-62. 18 M.R. Hoffmann, (2002), Istota przedsiębiorstw wirtualnych, [w:] Nowoczesne technologie informacyjne w zarządzaniu, Wyd. Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, s. 26-35. 19 H. Mazur, Z. Mazur, (2002), Wirtualne organizacje – Szansa czy zagrożenie, Wyd. Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, s. 36-47. 132 | WSGE Rysunek 3. Strategia informacyjna organizacji wirtualnej - model „3i” Źródło: opracowanie własne. Model „3i” scala trzy podstawowe kategorie właściwe wirtualnym organizacjom internetowym. Informacja przekształcana jest w wiedzę, która wykorzystywana jest w procesie podejmowania decyzji menedżerskich. Kapitał intelektualny organizacji stanowi sumę ukrytych aktywów. Nie są one ujawniane w sprawozdawczości finansowej. W jego skład wchodzi wiedza zgromadzona wśród pracowników oraz ich wkład intelektualny w potencjał firmy. Ten sposób rozumowania prowadzi do stwierdzenia, że kapitał intelektualny przedsiębiorstwa to kapitał ludzki, który generuje innowacje oraz rozwój strukturalny (systemy informacyjne, wiedza o funkcjonowaniu rynku oraz przedsiębiorstwa, technologie, wynalazki, procedury organizacyjne, dane, publikacje, itp.)20. W gospodarce informacja to wartość, a jej zasoby stanowią aktywa, których wykorzystanie staje się źródłem zysku przybierającego formę pieniężną. Dlatego z punktu widzenia przedsiębiorstwa można traktować ją jako kapitał. Informacja traktowana jako kapitał ma szczególne właściwości: • efemeryczno-przemijający charakter, • brak możliwości obiektywnego pomiaru i oceny, • nie zużywa się, • jest niewyczerpalna, 20 G. Osbert-Pociecha, M. Karaś, (1999), Wykorzystanie koncepcji zarządzania zintegrowaną wiedzą pracowników (kapitałem intelektualnym) w reengeneeringu przedsiębiorstwa, „Przegląd Organizacji”, nr 3/1999, s. 20. WSGE | 133 • jest wielokrotnego użytku, • nie podlega obiektywnym ograniczeniom w sferze rozpowszechniania, powielania i utrwalania. Jednak warunkiem koniecznym jest świadome wyselekcjonowanie informacji z „szumu informacyjnego”, zinterpretowanie i celowe wykorzystanie jako czynnika mającego wpływ na sytuację ekonomiczną przedsiębiorstwa. Menedżerowie zalewani są falą niezliczonej ilości danych, która przekracza możliwości percepcyjne, uniemożliwiając dokonywanie analiz i syntez. W rezultacie ten strumień danych staje się poważnym utrudnieniem w procesie podejmowania decyzji21. Można więc uznać, że informacja jest środkiem produkcji, który generuje zysk. Z kolei zysk wyrażony jest jako wartość w formie pieniądza. Jednak pieniądz niesie w sobie nie tylko informacje o zysku, ale o wszystkich ekonomicznych aspektach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Wynika z tego, że jest on jednocześnie nośnikiem informacji i informacją. Śledzenie pieniądza w przedsiębiorstwie a w skali makro gospodarce daje pełną informację o rzeczywistości ekonomicznej. To szczególnie ważna właściwość pieniądza. Wykorzystanie jej przez organy państwa może być źródłem podejmowania prawidłowych decyzji o charakterze makroekonomicznym, tworzenia rzetelnych prognoz oraz opracowywania realistycznych i śmiałych strategii. Niestety w polskiej rzeczywistości nie ma zintegrowanych systemów informacyjnych, które współdziałałyby w obrębie wszystkich instytucji i organów państwa. Dlatego najważniejszym wyzwaniem staje się przyspieszenie procesu powstawania e-gospodarki oraz upowszechnienie wirtualizacji. Przedsiębiorstwo, instytucja finansowa lub bank – zorganizowane, jako system informacyjno-informatyczny mogą być dostawcą usług dla wielu podmiotów wyspecjalizowanych w różnorodnych branżach. Nie musi ono stanowić elementu określonej struktury. Dzięki outsourcingowi oraz możliwościom globalnej sieci wirtualnej przedsiębiorstwo informacyjno-informatyczne, rozumiane jako samodzielny system, może służyć do obsługi innych podmiotów działających w tej samej lub nawet innej branży bez żadnych ograniczeń geograficznych. Rolę samodzielnych jednostek mogą spełniać również telepracownicy. 21 G. Roth, M. Kurtyka, (2008), Zarządzanie zmianą. Od strategii do działania, CeDeWu Sp. z o.o., Warszawa s. 198. 134 | WSGE 5. Telepraca w inteligentnym przedsiębiorstwie informacyjno-informatycznym Wiedza i informacja są jednym z najbardziej poszukiwanych produktów na rynku. Mierzalność segmentu rynku jest jednym z warunków jego segmentacji. Dotyczy to również informacji. Dlatego bardzo ważne jest stworzenie w przedsiębiorstwie systemu mierników do sprawowania funkcji zarządczych w sferze informacyjnej. Następstwem rosnącego popytu na informacje będzie powstawanie nowych form organizacji posługujących się nowymi narzędziami i metodami zarządzania, w celu przyśpieszenia procesu decyzyjnego przez zupełnie nowy typ pracowników oraz telepracowników. Konsekwencją tych przeobrażeń jest proces kształtowania się niespotykanej wcześniej struktury organizacji społeczno-gospodarczej społeczeństwa, w którą wpisane będzie także każde nowoczesne przedsiębiorstwo i sprawne, przyjazne państwo. Brak systemowego powiązania poszczególnych struktur organizacyjnych spowalnia przepływ i deformuje informacje. Ma to negatywny wpływ na procesy decyzyjne oraz generuje znaczące straty ekonomiczne i społeczne. W przedsiębiorstwie informacyjno-informatycznym wzajemne powiązanie istniejących struktur w wielopoziomową, przestrzenną sieć tworzy system informacyjny przedsiębiorstwa. Jakakolwiek zmiana wewnątrz tak powstałego organizmu ma znaczenie dla całości układu. Z biegiem czasu okaże się, że prawie wszystkie liczące się przedsiębiorstwa dysponują w zasadzie taką samą wiedzą, płynącą z tych samych analiz, tych samych danych źródłowych. Wówczas szanse osiągnięcia przewagi konkurencyjnej będą zależeć w większym stopniu od indywidualnych decyzji zarządów, kompetencji pracowników oraz skłonności do ryzyka, niż korzystania z dominacji informacyjnej nad rywalami. Centra informacyjno-informatyczne mogą być źródłem outsourcingowanej informacji i danych dla innych przedsiębiorstw oraz telepracowników. Generując jedynie informacje będą one w stanie wpływać na sytuację ekonomiczną innych podmiotów, które prowadzą grę rynkową. Przechowywane w bazach danych złożone informacje, którym towarzyszą skomplikowane modele umożliwiające ich przetwarzanie, analizowanie i wyciąganie wniosków są wiedzą wyrażoną o określonej reprezentacji, która ma decydujące znaczenie dla oceny wartości przedsiębiorstwa. Z badań Instytutu Economist Intelligence Unit: „Elastyczność organizacyjna: jak firmy mogą przetrwać i rozwijać się w trudnej sytuacji go- WSGE | 135 spodarczej”, przeprowadzonych na zlecenie EMC Corporation, wynika, że elastyczność organizacyjna ma dziś kluczowe znaczenie dla skutecznego prowadzenia działalności biznesowej, zwłaszcza w obecnej sytuacji gospodarczej. Zgodnie z przedstawionym raportem 81% respondentów uważa zarządzanie wiedzą i współpracę za kluczowe czynniki stymulujące wzrost produktywności i wydajności oraz przyspieszające wprowadzanie innowacji. Ankieta została przeprowadzona w grudniu 2008 r. i w styczniu 2009 r. Zawierała odpowiedzi udzielone przez 349 członków kadry kierowniczej firm z całego świata. W ankiecie wzięli udział pracownicy szczebla kierowniczego i dyrektorskiego z 19 różnych branż22. 44% firm, z których pochodzili respondenci, osiągnęło przychody nieprzekraczające 500 mln USD, a 31% firm odnotowało przychody na poziomie równym lub wyższym niż 5 mld USD. 43% respondentów stanowili członkowie zarządów i dyrektorzy najwyższego szczebla, natomiast 31% ankietowanych stanowili dyrektorzy średniego szczebla i kierownicy działów. W ankiecie zamieszczono odpowiedzi z różnych pionów biznesowych i branż. Okazało się, że 88% respondentów, w tym połowa wszystkich dyrektorów generalnych i dyrektorów ds. informatycznych, uważa, że elastyczność organizacyjna ma znaczenie krytyczne dla sukcesu działalności biznesowej na całym świecie. Jednak ponad 27% respondentów sądzi, że ich przedsiębiorstwo ma w tym zakresie mniejsze szanse od firm konkurencyjnych z uwagi na brak elastyczności w przewidywaniu i dostosowywaniu się do fundamentalnych zmian zachodzących na rynku. W czasach dominacji wiedzy kluczowym czynnikiem warunkującym zrównoważony rozwój jest umiejętność przekształcania informacji na wiedzę analityczną w reakcji na zachodzące zmiany. W przypadku większości organizacji uzyskanie elastyczności wymaga poważnych przekształceń. Choć może się to wydać zniechęcające, istnieje szereg działań, których podjęcie może rozważyć kierownictwo, aby ułatwić działanie przedsiębiorstwu. Należą do nich: optymalizacja podstawowych procesów biznesowych, minimalizacja rozproszenia zasobów informacyjnych oraz integracja i automatyzacja procesów udostępniania wiedzy, stosowanie niekonwencjonalnych form zatrudnienia, zwłaszcza telepracy. Podsumowanie Większość respondentów uważa, że to właśnie informatyka będzie głównym stymulatorem zapewniającym najskuteczniejsze udostępnianie wiedzy i elastyczność przedsiębiorstw. Ankietowani członkowie kadry kierowniczej wskazali następujące kluczowe czynniki umożliwiające zwiększenie elastyczności przedsiębiorstw: szybszy dostęp do informacji w czasie rzeczywistym (45%), efektywniejsze funkcje wyszukiwania (38%) oraz lepsza integracja systemów informatycznych w przedsiębiorstwie (38%). Duża liczba respondentów stwierdziła, że kluczowymi czynnikami warunkującymi sukces działalności biznesowej są narzędzia umożliwiające wyszukiwanie, filtrowanie i zarządzanie treścią. Większość ankietowanych uważa też, że wzrost elastyczności i innowacyjności będą stymulowały procesy takie, jak zarządzanie wiedzą i współpraca a także procesy umożliwiające wydobywanie danych z różnych aplikacji wykorzystywanych do prowadzenia prac badawczo-rozwojowych oraz do wprowadzania innowacji w produktach i usługach. 6. Total Business Intelligence jako synteza wiedzy Czynnikiem sprzyjającym rozwojowi globalnej gospodarki wirtualnej jest postępująca demokratyzacja informacji. To bardzo trudny proces, któremu towarzyszy szereg restrykcji formalno-prawnych. Dodatkowym czynnikiem opóźniającym są bariery mentalne ugruntowane w tradycyjnym podejściu do zagadnień ochrony tajemnicy i danych. Jednak ze względu na rozwój technologiczny tego typu ograniczenia coraz częściej przyjmują groteskowy charakter. Chronione prawnie i technicznie dane stają się elementem domeny publicznej. A menedżerowie oraz prawnicy zdają się nie dostrzegać tego faktu, mnożąc kolejne przepisy, które chronią dostęp do i tak powszechnie dostępnych informacji. Sekundują im w tym dostawcy systemów zabezpieczeń IT. Jednak nieuniknione wydaje się otwarcie i upowszechnienie dostępu do „mniej wrażliwych” danych zgromadzonych w zamkniętych do tej pory hurtowniach. Kluczem do powstania opartej o Internet i wirtualne serwery oraz hurtownie danych - Total Business Intelligence (TBI) jest zasada wzajemności dostępu. Już dziś wiele firm, które konkurują z sobą na rynku, podejmuje próby wzajemnego udostępniania własnych hurtowni danych. Wielkie międzynarodowe organizacje gospodarcze i finansowe wykorzystują już systemy wymiany danych. Takie przedsięwzięcia są szczególnie przydatne do zapewnienia sprawnego funkcjonowania systemu bankowego a zwłaszcza do zarządzania ryzykiem. Zasadę wzajemności umiejętnie wykorzystali twórcy „Bazy Danych Intencji”, konstruując popularną 22 Http://www.emc.com/about/news/press/2009/20090331-02.htm. 136 | WSGE WSGE | 137 wyszukiwarkę internetową Google23. Uzupełnienie tych narzędzi o Total Business Intelligence może przyczynić się do powstania globalnej gospodarki wirtualnej XXI w., której rozwój będzie opierać się na wiedzy i kompetencjach inteligentnych telepracowników. Kierunek tego procesu wytycza już przede wszystkim szeroko rozumiany sektor usług finansowych oraz doradczo-szkoleniowych oraz tzw. „e-handel”. Równy, oparty na zasadzie wzajemności dostęp do „otwartych” baz danych stworzy nowe standardy konkurencji i rzeczywistą demokrację informacyjną. Przewaga konkurencyjna w większym stopniu związana będzie z możliwościami intelektualnymi, wiedzą i potencjałem innowacyjnym niż sprytem i manipulacją danymi. Każdy bowiem będzie miał możliwość dostępu do tych samych danych. Najważniejszą umiejętnością i kompetencją będzie identyfikowanie możliwości współdziałania wielu czynników, nawet tych, które pozornie nie mają ze sobą żadnych związków w celu usprawnienia procesów a w konsekwencji maksymalizacji efektywności i zysku. Podsumowanie Należy zauważyć, że w tej sytuacji telepracownicy i przedsiębiorstwo, które wykorzystuje tani dostęp do zasobów internetowych baz danych, a jako kanału informacyjnego używa otwartej sieci globalnej, na pewno są daleko bardziej efektywni ekonomicznie od podmiotów tradycyjnych. Dzięki temu obroty i zysk mogą w niewyobrażalnym stopniu przewyższać wyniki innych uczestników rynku. Zwłaszcza, gdy jedynym podlegającym obrotowi towarem jest informacja – firmy z tzw. sfery „e-biznesu” są w zasadzie bezkonkurencyjne z punktu widzenia ponoszonych kosztów działalności. Eksploracja hurtowni danych oparta na TBI w dramatyczny sposób może wpłynąć na zmianę klasycznych standardów obowiązujących w światowej ekonomii oraz przyśpieszyć rozwój technologiczny, a także znacząco obniżyć zużycie energii koniecznej do utrzymywania i obsługi nieskończonej ilości danych. Synergia wynikająca z funkcjonowania globalnej, wirtualnej e-gospodarki i telepracy, komplementarnej do wszystkich działów „realnej” ekonomii będzie wyznaczać kierunki przyszłego rozwoju. Bibliografia 1. Battelle J. (2007), Szukaj Jak Google i konkurencja wywołali biznesową i kulturową rewolucję, Warszawa, PWE. 2. Elizondo-Guajaro R., Liu C., Mobisson G. (1997), Closer Look, The MilliCent Micropayment System, Massachusetts, Institute of Technology. 3. Goban-Klas T. (2002), Media i komunikowanie masowe. Teorie i analizy prasy, radia, telewizji i Internetuu, Warszawa – Kraków, PWN. 4. Grobicki J. (2009), Ujawnić szarą strefę, Warszawa, Miesięcznik Finansowy. 5. Grandys J. A. (2002), Bankowość ery @biznesu, Warszawa, Bankier, nr 2. 6. Grudzewski W. M., Hejduk I. K. (2002), Przedsiębiorstwo wirtualne, Warszawa, Difin. 7. Grzegorczyk A. (2008), Internet jako nowa płaszczyzna konkurowania przedsiębiorstw, Warszawa, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Promocji w Warszawie. 8. Kopaliński W. (1996), Podręczny słownik wyrazów obcych, Warszawa, Wydawnictwo Wiedza Powszechna. 9. Koźmiński A. K., Jemielniak D. (2008), Zarządzanie od podstaw, Warszawa, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne Sp. z o.o. 10. Koźmiński A.K., Jemielniak D. (2008), Zarządzanie wiedzą, Warszawa, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne Sp. z o.o. 11. Mazur Z. (2002), Wirtualne organizacje – Szansa czy zagrożenie, Wrocław, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu. 12. Osbert-Pociecha G., Karaś M. (1999), Wykorzystanie koncepcji zarządzania zintegrowaną wiedzą pracowników (kapitałem intelektualnym) w reengeneeringu przedsiębiorstwa, Warszawa, Przegląd Organizacji, nr 3. 13. Roth G., Kurtyka M. (2008), Zarządzanie zmianą. Od strategii do działania, Warszawa, CeDeWu Sp. z o.o. 14. Surma J. (2009), Business Intelligence, system wspomagania decyzji biznesowych, Warszawa, PWN. 15. Szpinger W. (2008), Prowadzenie działalności gospodarczej w Internecie „od e-commerce do e-business”, Warszawa, Difin. 23 J. Battelle, Szukaj, (2006), Jak Google i konkurencja wywołali biznesową i kulturową rewolucję, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, s. 22. 138 | WSGE WSGE | 139 Strony WWW 1. Http://www.parp.gov.pl/index/more/36. 2. Http://www.cpsdialog.pl/files/File/Europejskie%20labirynty%20 dialogu.doc. 3. Http://www.telepraca.gov.pl/telepraca,aspekty_prawne.html. 4. Http://firma.onet.pl/1416684,wiadomosci.html. 5. Http://www.emc.com/about/news/press/2009/20090331-02.htm. Dr Aleksandra Szejniuk 140 | WSGE WSGE | 141 Dr Aleksandra Szejniuk1 ROLA i ZADANIA AUDYTU PERSONALNEGO W PRZEDSIĘBIORSTWIE THE ROLE AND TASKS OF PERSONNEL AUDIT CONDUCTED IN COMPANIES Abstract The main goal of the paper is to present the role and tasks of personnel audit determining effectiveness of professional duties fulfillment. The role and tasks of audit are the objects of interest as they can determine success or defeat of work. In the article references to the literature data are included. It shall be deemed that the basic factors which determine effective work with people are: 1. knowledge – it allows to give meaning to data acquired during conversation, understand and interpret human behavior, 2. skill to use this knowledge, 3. knowledge/awareness of someone’s intellectual or interpersonal competences which determine proper activities. The content of this article is related to the way of use of personnel audit in organization and the needs of use it. KEYWORDS: personnel audit, activities pla, tasks, results of use. Wstęp Rola zasobów ludzkich w organizacji jest różna. Tak samo różna jest ich wartość. Są stanowiska, które łatwo jest zastąpić funkcjonującą na rynku siłą roboczą. Trudno jednak zastąpić jednostki kluczowe, których wiedza i zdobyte doświadczenie w konkretnym środowisku stanowią wartość dodaną dla organizacji. Nie bez znaczenia jest fakt, iż wśród podstawowych celów realizowanych przez działy personalne polskich organizacji znajdują się pozyskiwanie, rozwijanie i utrzymywanie najbardziej znaczących jednostek charakteryzujących się potencjałem rozwojowym, wiedzą, umiejętnościami i doświadczeniem, postawą i motywacją, które są uznawane za najważniejsze dla organizacji. Najważniejszym celem stawianym przez organizacje działające na 1 Wyższa Szkoła Gospodarki Euroregionalnej w Józefowie; e-mail: [email protected]. 142 | WSGE WSGE | 143 rynku jest kształtowanie kapitału ludzkiego o wysokim poziomie kultury, przejawiającym się w profesjonalizacji pracowników i autorytecie kadry kierowniczej. Pracownicy są najważniejszym a zarazem nieustannie zmieniającym się potencjałem organizacji. Dlatego konieczne jest odpowiednie wykorzystanie i regularne sprawdzanie stopnia kwalifikacji pracowników do zajmowanych stanowisk, ich predyspozycji i kompetencji2. Nieodzownym staje się stosowanie audytu personalnego, który jest „niezależnym i metodycznym badaniem zgodności stanu zasobów ludzkich i systemu ZZL z odpowiednimi, przyjętymi wcześniej standardami”. „Audyt personalny jest polityką personalną określającą efektywność organizacji. Jego stosowanie daje korzyści, bowiem3: − dostarcza sprawdzalnych danych na temat obszarów zadaniowych ZZL; − wyjaśnia obowiązki i odpowiedzialność w poszczególnych obszarach zadaniowych zasobów ludzkich; − ustala krytyczne problemy zasobów ludzkich; − pomaga ustalić zbieżność strategii personalnej ze strategią firmy”. Audyt daje możliwość świadomego planowania ścieżek rozwoju, uwzględnia optymalne i elastyczne wykorzystanie kompetencji, a także kapitału intelektualnego pracowników dla realizacji wytyczonych celów organizacji. Pozwala ocenić silne i słabe strony zarówno pojedynczych pracowników, jak i wszystkich zatrudnionych4. „Efektem przeprowadzania audytu jest informacja dotycząca zasobów kadrowych, dająca możliwości powierzania jej celów strategicznych”5. Zdobytą informację wykorzystuje się w takich obszarach personalnych, jak: rekrutacja, derekrutacja a także doskonalenie zawodowe pracowników. Rozwinięta forma audytu personalnego przyczynia się do poprawy komunikacji i obiegu informacji a także wzrostu dyscypliny pracy, co pozwala zwiększyć efektywność danej organizacji. Audyt personalny przyczynia się do najlepszego wykorzystania umiejętności i kwalifikacji pracowników w każdym etapie funkcjonowania organizacji. Dzięki takim działaniom można określić kierunki zmian, które powinny wystąpić w organizacji pragnącej zrealizować ustalone cele. 2 Pocztowski, (2003), s. 449. 3 Bratton, Gold, (2003), s. 448. 4 Filipowicz, (2004), s. 45. 5 Ludwiczyński A., Metody wspomagające strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi [w:] Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, red. A. Ludwiczyński, PFPK, Warszawa (2000). 144 | WSGE Skuteczność funkcjonowania organizacji na rynku jest uzależniona od umiejętnego zarządzania zasobami ludzkimi. Efektywność i sprawność ZZL jest oceniania poprzez stosowanie audytu personalnego6. Znaczenie pojęcia audytu personalnego prezentowanego przez autorów zajmujących się tą problematyką prezentuje tabela nr 1. Tabela 1. Znaczenie pojęcia audytu personalnego według autorów zajmujących się tą problematyką Autor A. Pocztowski Omówienie terminu audytu Audyt personalny jest niezależnym i metodycznym badaniem zgodności zasobów ludzkich i systemów zarządzania zasobami ludzkimi z odpowiednimi, przyjętymi wcześniej standardami W swej istocie jest on ukierunkowany na usprawnienie strategii procesów i metod ZZL. H. Czubasiewicz R. Rutka Zadaniem audytu personalnego jest określenie roli poszczególnych komórek organizacyjnych i osób związanych z funkcjami personalnymi w przedsiębiorstwie. J. Marciniak Audyt personalny to kompleksowy przegląd spraw kadrowych w organizacji obejmujący zarówno stan zasobów ludzkich, jak i wszelkie kwestie zarządzania tymi zasobami (organizacja pracy, jej podział, struktura). M. Adamiec B. Kożusznik Audyt personalny obejmuje różnorodne badanie organizacji. Może on funkcjonować pod nazwami: „analiza zasobów ludzkich w organizacji”, „diagnoza personelu”, „regularne badanie potencjału pracowniczego”, a nawet „monitoring”, „inwentaryzacja kadry”, „przegląd okresowy”. Działania o tym charakterze stanowią obecnie istotę ZZL. T. Sapeta Audyt personalny jako ryzyko i podniesienie efektywności ZZL w organizacji. Autor określa ryzyko jako prawdopodobieństwo wystąpienia dowolnego zdarzenia, działania lub nawet braku działania, którego skutkiem może być powstanie szkody. E.J. Saunders Audyt personalny obejmuje zarówno analizę i badania stanu oraz struktury zatrudnienia, jak również badanie systemu zarządzania zasobami ludzkimi w aspektach funkcjonalnych, instytucjonalnych i instrumentalnych. A. Pocztowski N. Potoczek W zakres audytu personalnego wchodzi audyt personelu, obejmujący badanie stanu i struktury zatrudnienia, kompetencji i motywacji pracowników oraz kosztów i efektywności pracy, jak również badanie systemu ZZL. 6 Leksykon Biznesu wyjaśnia, że audyt to „systematyczna, krytyczna i obiektywna ocena podstawowych celów i działań, procedur, struktur i ludzi zatrudnionych w danej organizacji (Penc, (1997), s. 32). WSGE | 145 Dobrze funkcjonujący system kierowania uzależniony jest od szybkiej informacji i skuteczności stosowania instrumentów uzyskanych dzięki audytowi W organizacji efektywność ludzi uzależniona jest od dobrze zorganizowanej pracy. Współpraca i współdziałanie są podstawą panowania dobrych stosunków w każdym przedsiębiorstwie. „Organizacja powinna sprzyjać inicjatywie i energii ludzkiej”7. Najważniejszymi zasadami organizacji pracy są: zharmonizowanie czynnika ludzkiego i rzeczowego – podział zadań w jednostce organizacyjnej, prawidłowy obieg informacji. Zadania organizacji mogą być realizowane tylko wtedy, gdy są odpowiednio rozdzielone. a zatem w zależności od etapu planowania, organizowania i motywowania zależy zakres i potrzeba audytu. A. Pocztowski8 wyróżnia cztery czynniki determinujące konieczność stosowania audytu wewnętrznego w organizacji. Są to: zmiany w otocze- niu, wzrastająca złożoność i zawodność organizacji oraz potrzeba delegowania usprawnień. Audyt personalny dotyczy kapitału ludzkiego, który razem z kapitałem finansowym i rzeczowym stanowi o sile firmy. Zadaniem audytu personalnego jest ocena umiejętności zawodowych pracowników. Szukanie czynników powodujących zadowolenie lub jego brak w pracy zawodowej. Ma on informować o efektywności systemów motywacyjnych badających kompetencje pracownika lub kandydata. Pokazuje słabe i mocne strony zarządzania, a także jak firma jest postrzegana na tle innych firm tej samej branży. Dokonuje diagnozy możliwości ewentualnych konfliktów. Program stosowany w audycie obejmuje trzy etapy. Pierwszy analizuje wymagania stanowisk poprzez określenie kompetencji warunkujących efektywną realizację zadań. Drugi ocenia, bada poziom kompetencji metodą zdarzeń krytycznych (tj. behawioralną) poprzez stosowane testy zdolności i osobowości. Trzeci daje rzetelne informacje na temat poziomu kompetencji, ich silnych stron oraz obszarów wymagających rozwoju. Efektem tego programu jest uzyskanie efektywnych działań personalnych dotyczących zatrudnienia tzn. zmniejszenie personelu administracyjnego, kształtowanie zatrudnienia przez analizę doradztwo i zmiany kompetencji9. Ponadto dotyczy kwalifikacji poprzez wyszczególnienie specjalistów w terenie, koncepcyjnych pracowników w sztabie, doradców trenerów, negocjatorów. Efektywność działań personalnych odnosi się także do celów, strategii, struktury organizacyjnej, systemów a także stylów (wartości) poprzez otwartość i orientację na procesy i konkretne cele. Przedmiotem badania coraz częściej jest rola lub pozycja w strukturze oparta na kompetencjach i umiejętnościach osoby wykonującej daną pracę. Dziedziny, którymi zajmuje się audyt personalny, to przede wszystkim rekrutacja i selekcja, pozwalająca uzyskać informacje na temat wymaganych umiejętności, zdolności i doświadczenia. Audyt personalny związany z zasobami ludzkimi obejmuje: dobór odpowiednio wykwalifikowanych pracowników, rozwój kadry kierowniczej, szkolenie i możliwość dokształcania się we właściwym kierunku, wydajność pracy i sprawiedliwą ocenę powierzonych i wykonywanych zadań bezpośrednio związanych z systemem wynagradzania. Natomiast kontrola zasobów informatycznych odpowiada za prognozy ekonomiczne, analizę otoczenia a także rozwój marketingu. Audyt w organizacji pomaga przystosować się do zachodzących zmian, 7 Szczepankowski, (2007), s. 72. 8 Pocztowski, (2003), s. 39. 9 Czubasiewicz, Nogalski, (2007), s. 302–310. G. Filipowicz Audyt personalny służy ocenie silnych i słabych stron zarówno poszczególnych pracowników, jak i wszystkich zatrudnionych. Z. Sekuła Jednym z najważniejszych elementów audytu personalnego jest badanie stanu i struktury zatrudnienia. Daje ono informację wykorzystywaną w obszarach funkcji personalnej przedsiębiorstwa, jak: rekrutacja, derekrutacja, czy też doskonalenie pracowników. M. Rybak W ramach audytu personalnego powinno się uwzględniać audyt wiedzy, którego celem jest ocena, czy aktualne zasoby przedsiębiorstwa są wystarczające lub też przygotowane do wdrożenia zakładowego systemu wspomagającego uczenie się pracowników. J. Bratton J. Golda Stosowanie audytu personalnego może przynieść wiele korzyści, bowiem dostarcza sprawdzalnych danych na temat obszarów zadaniowych ZZL oraz wyjaśnia obowiązki i odpowiedzialność w poszczególnych obszarach zasobów ludzkich. S. Kałużny Audyt personalny ma stanowić dla kierownictwa system wczesnego ostrzegania. Jest sygnalizatorem zagrożeń a także skutecznym instrumentem doskonalenia całokształtu działalności. Źródło: opracowanie własne na podstawie: Pocztowski, 2003, s. 449; Czubasiewicz, Rutka,2008; Marciniak, 2010; Adamiec, Kożusznik, 2000, s. 12; Sapeta, 2004, s. 267; Saunders, 2002, s. 227; Pocztowski, Potoczek, 2000, s. 234; Filipowicz, 2004, s. 74; Sekuła, 2000, s. 72; Rybak, 2003, s. 35; Bratton, Gold, 2003, s. 448; Kałużny, 1997, s. 14. 146 | WSGE WSGE | 147 sprostać nowym wyzwaniom, a przede wszystkim uniknąć błędów. System audytu pozwala menedżerom przewidzieć zmiany zarówno dobre, jak i złe, pomaga dokonać trafnych wyborów, odpowiednich i szybkich działań oraz reakcji na zachodzące zmiany w otoczeniu. Zadaniem audytu jest minimalizacja kosztów. Ważnym celem audytu personalnego jest diagnozowanie i ocenianie umiejętności zawodowej, badanie osobowości i kompetencji pracowników a także sposobu motywowania. Metoda ta daje podobne możliwości oceny, jak w przypadku stosowania metody Assessment Centre polegającej na mniejszym zaangażowaniu czasowym osoby badanej, mniejszej ilości kompetencji, które mają być zbadane, mniejszej obiektywności, bowiem każda kompetencja jest oceniania przez jedną osobę a czasem tylko w jednym z elementów metody (np. tylko w wywiadzie lub tylko w zadaniu). Czynnikiem sukcesu w organizacji jest jego kapitał, w którym najważniejszą rolę spełniają zasoby ludzkie. Bowiem pracownicy przyczyniają się do wzrostu efektywności. Należy zwrócić uwagę na czynnik czasu związany z określeniem potrzeb wynikających z celów organizacji. a zatem audyt pozwala wykorzystać kwalifikacje i umiejętności pracowników w firmie. Duże znaczenie ma prowadzenie takiej polityki personalnej, która wyzwoli zaangażowanie, energię i kreatywność pracowników. Mocną stroną każdej organizacji powinny być zasoby ludzkie a także działania związane z podnoszeniem tego potencjału. Źródłem informacji dla audytu są pracownicy postrzegający system wynagradzania i motywowania, oceniający jego sprawiedliwość. Umiejętne pozyskiwanie, kształtowanie i utrzymywanie pracowników decyduje o powodzeniu organizacji. Profesjonalna i dalekowzroczna polityka personalna, a także skuteczne ZZL są ważnymi elementami w realizacji wyznaczonych dla audytu wewnętrznego celów. Stosowanie audytu personalnego w organizacji daje możliwości efektywnej alokacji zasobów ludzkich. Dla kadry kierowniczej najczęstszymi kryteriami oceny stosowanymi w audycie personalnym są umiejętności i predyspozycje ogólne, do których należy sposób komunikowania się z podwładnymi i personelem tego samego szczebla, posiadane zdolności analityczne i syntetyczne, zdolność przyswajania wiedzy, kreatywność i asertywność, posiadane kompetencje, umiejętności adaptacyjne, otwartość na zmiany, inicjatywa. Kolejnym kryterium oceny jest umiejętność zarządzania, czyli styl zarządzania, umiejętność oceny sytuacji, zdolność wyboru priorytetów, delegowanie zadań i uprawnień, zdolności organizacyjne, zasady ustalania celów długo i krótkoterminowych, sposób rozwią- 148 | WSGE zywania konfliktów, zdolności zarządzania własnym czasem, odporność i radzenie sobie ze stresem. Audyt personalny według H. Czubasiewicz powinien obejmować10: − badanie aktualnego stanu firmy w obszarze ZZL, − kompleksowe badanie poziomu kompetencji personelu w odniesieniu do potrzeb organizacji, − badanie celów, strategii i działań polityki kadrowej w zakresie: pozyskiwania, rozwoju, motywowania personelu i stosunków pracowniczych. Audyt personalny obejmuje niezależne i obiektywne działania o charakterze doradczym w celu przysporzenia dodatkowej wartości i usprawnienia zarządzania daną organizacją W Polsce11 rzeczywiste zapotrzebowanie na analizy i racjonalne usystematyzowane działania w obszarze kadr odnotowano dopiero w momencie transformacji społeczno-gospodarczej tj. po roku 1989. Zauważa się nieustającą zmianę w pojmowaniu audytu personalnego w podejściu tradycyjnym i nowoczesnym, które prezentuje tabela nr 2. Tabela 2 Różnice w podejściu do audytu personalnego Kategoria różnicujące Opis Przebieg Podejście tradycyjne do audytu personalnego – audyt w organizacji – audyt organizacyjny – typowy – nowoczesny, przyszłościowy – orientacja technokratyczna – orientacja humanistyczna – systematyczna, standardowa procedura – podjęcie działań w przypadku problemowym – ocena zewnętrzna – ocenia i „wie lepiej” Rola audytora – poszukuję błędów i winnych – polega na ogólnych modelach zarządzania (nie uwzględnia specyfiki firmy) – nie angażuje się osobiście Klient audytowany Podejście postulowane do audytu personalnego – Zarząd – uczestnictwo w ocenie, samoocena – „może w czymś pomóc”, doradca, ekspert – jest źródłem wsparcia dla pracowników i organizacji – wspólnie z uczestnikami poszukuje nowych rozwiązań – modele zarządzania traktuje jako podstawę, ale nie wyrocznię dla swoich działań – Pracownicy (Zarząd jest partnerem) 10 Czubasiewicz, materiały niepublikowane. 11 Pocztowski, Miś, (2000), s. 37. WSGE | 149 Nastawienie uczestników (pracowników) – nieufność, lęk i opór („będą kłopoty”) – otwartość, możliwość współpracy – podejrzenia, złe przeczucia („i tak nas zwolnią, sprzedadzą itd.”) – zaangażowanie („może wreszcie coś się zmieni”) – obrona („i tak swoje wiem”) – koncentracja na tym, aby wypaść jak najlepiej – poszukiwanie usprawiedliwień Stopień pouf- – poufny (informacje ności wynidla Zarządu) ków Konsekwencje dla organizacji Może spowalniać, a nawet blokować proces zmian. – nastawienie na samopoznanie i rozwój – aktywne poszukiwanie przyczyn w celu poprawy sytuacji (koncentracja na problemie, a nie na obronie) – jawny – wyniki przekazywane wszystkim uczestnikom jako warunek zmian na lepsze – wsparcie ze strony kierownictwa Powinien ułatwiać wprowadzenie i utrzymywanie efektów zmian. Źródło: Błaszkiewicz P., Audyt organizacyjny, periodyk elektroniczny, HR Serwis, styczeń 2003. Z tabeli wynika, że już w kategorii „opis” tradycyjne podejście do audytu personalnego w stosunku do podejścia postulowanego ulega znacznej zmianie. Między innymi przechodzi się od orientacji technokratycznej do orientacji humanistycznej bardziej przyjaznej dla pracownika W kategorii „przebieg” zmianie ulega ocena zewnętrzna na uczestnictwo w ocenie a także samoocena jako nowa forma kontroli pracowniczej. Duże zmiany uwidocznia kategoria „rola audytora”. Od nadzorcy, który szuka i ocenia winnych do doradczej i eksperta będącego wsparciem zarówno dla pracowników, jak i kadry zarządzającej. Audytor wspólnie z pracownikami poszukuje nowych rozwiązań, traktując modele zarządzania jako podstawę dla swoich działań. Klientem w podejściu tradycyjnym jest zarząd, natomiast podejście postulowane stawia na pracowników, traktując zarząd jako partnera. Najważniejszą zmianę odnotowuje się w kategorii nastawienie uczestników (pracowników), gdzie nieufność, lęk, podejrzenia, koncentracja na tym, aby wypaść jak najlepiej w podejściu postulowanym zamienia się w otwartość, zaangażowanie, aktywne poszukiwanie przyczyn w celu poprawy sytuacji organizacji. Tabela 3. Zadania audytu personalnego Zadanie Rozpoznanie potencjału organizacji (przejęcie, przekształcenia, prywatyzacja) Określenie pożądanych kompetencji zawodowych i behawioralnych dla poszczególnych stanowisk Zbadanie kompetencji zawodowych i behawioralnych posiadanych przez badaną grupę stanowisk Pomoc w podjęciu decyzji związanych z awansami lub przesunięciami na inne stanowiska Określenie potrzeb szkoleniowych i rozwojowych pracowników Wyłowienie aspektów powodujących zadowolenie i niezadowolenie pracowników Działanie Identyfikacja prawdziwych wartości przedsiębiorstwa Wskazanie silnych i słabych stron zarządzania Dostarczanie precyzyjnych kryteriów oceny pracowników Wzmocnienie potencjału kadrowego Przygotowanie planów sukcesji stanowiskowej Wskazanie miejsc powstawania ewentualnych konfliktów Źródło: Rutka, Czubasiewicz, (2007). Z tabeli wynika, że podstawą funkcjonowania audytu personalnego jest rozpoznanie potencjału organizacji poprzez identyfikację prawdziwych wartości przedsiębiorstwa. Następnie określenie pożądanych kompetencji zarówno zawodowych a także behawioralnych dla wszystkich stanowisk poprzez wskazanie silnych i słabych stron zarządzania. Ponadto należy badać kompetencje zawodowe i behawioralne posiadane przez badaną grupę stanowisk, dostarczając precyzyjne kryteria oceny pracowników. Podejmowanie decyzji związanych z awansami lub przesunięciami na inne stanowiska służy wzmacnianiu potencjału kadrowego. Realizacja potrzeb szkoleniowych i rozwojowych personelu odbywa się dzięki przygotowanym planom sukcesji stanowiskowej. Znalezienie aspektów powodujących zadowolenie lub niezadowolenie pracowników dokonuje się dzięki wskazaniu miejsc ewentualnych konfliktów. Dlatego zasadnym staje się takie działanie audytu personalnego, którego efektem są ewentualne działania naprawcze przedstawione na rysunku 1. Obecnie audyt personalny powinien obejmować zadania, które prezentuje tabela nr 3. 150 | WSGE WSGE | 151 Rysunek 1. Działania audytu personalnego Z rysunku wynika, że w czasie audytu personalnego należy analizować i oceniać zaistniałą sytuację w przedsiębiorstwie, identyfikując obszary działania, określając metody i środki zarządzania personelem, pozwalające przygotować proces nadzoru i reagowania na sytuacje trudne i kryzysowe. Audyt personalny pozwala precyzyjnie określić czynności, które trzeba wykonać w celu poprawy efektywności działania. Dlatego konieczne jest stosowanie określonych zasad audytu personalnego, które powinny obejmować12: − jasne i precyzyjne określenie celów audytu, − wytyczenie obszaru i osób objętych audytem, − stworzenie planu audytu., − ścisła współpraca konsultantów z zarządem organizacji, − bardzo dobra znajomość danej branży przez konsultantów, − psychologiczne przygotowanie personelu organizacji do audytu, − stałe informowanie personelu o przebiegu audytu, − podtrzymywanie stałego kontaktu z osobami na stanowiskach kierowniczych, − sporządzenie raportów i sprawozdań dla zarządu organizacji, − tworzenie programu naprawczego i planu jego wdrożenia. Audyt personalny musi być sprzężony z komunikacją wewnętrzną, ponieważ13: − Podnosi konkurencyjność firmy; − Wpływa na innowacje; − Zwiększa produktywność; − Wpływa na morale załogi; − Zwiększa oddanie i zaangażowanie pracowników; − Wpływa na wzrost satysfakcji z pracy, dając w zamian: o poczucie władzy, o kontrolę nad własnym losem, o zrozumienie zachodzących zmian, o poczucie bezpieczeństwa i spokoju, o możliwość wyrażania swoich wątpliwości, o możliwość planowania swoich działań. Sprzężenie audytu personalnego z komunikacją wewnętrzną podnosi konkurencyjność firmy, zwiększa jej produktywność i wpływa na innowacyjność działania. Podnosi morale załogi, a także zwiększa oddanie i zaangażowanie pracowników w działania organizacji. Audyt personalny ma duży wpływ na wzrost satysfakcji z pracy, oferując w zamian poczucie władzy, bezpieczeństwa, daje możliwości planowania swoich działań. Pozwala pracownikowi na kontrolowanie własnego losu. Program działań audytu personalnego obejmuje: − wstępne spotkania z osobami kierującymi organizacją w celu określenia zamierzeń firmy i uściślenia poglądów na zarządzanie personelem, − określenie stopnia powiązań miedzy strategią firmy a strategią zarządzania zasobami ludzkimi. Działania związane z audytem personalnym dotyczą przede wszystkim spotkań, których celem jest określenie stanowiska firmy w dziedzinie uściślenia poglądów na temat zarządzania personelem. Zadania audytu personalnego dotyczą: − dokonywania analizy efektywności ekonomicznej poprzez ocenianie struktury organizacyjnej oraz struktury zatrudnienia w wykonywaniu zadań nałożonych przez przyjętą strategię firmy, − ocenianie wpływu struktury organizacyjnej na pracowników – słabe i mocne strony poprzez rzeczywiste cele organizacji, − ocenianie wpływu środowiska pracy, wzajemnych relacji i powiązań na wydajność pracy i na chęć brania odpowiedzialności przez 12 Czubasiewicz, (2004), s. 386–414. 13 Marciniak, (2010), s. 74. Źródło: opracowanie własne. 152 | WSGE WSGE | 153 pracowników. Zadania, które obejmują audyt personalny, polegają na dokonywaniu analizy efektywności ekonomicznej dotyczącej struktury organizacyjnej i struktury zatrudnienia. Następnym zadaniem audytu jest ocena wpływu tej struktury na pracowników celem ukazania jej słabych i mocnych stron. Równie ważnym zadaniem jest ocena wpływu środowiska pracy i świadomości pracowników, której wyrazem jest branie odpowiedzialności za postrzeganie reguł przez pracowników. Ocenianie14 dotyczy celów organizacyjnych i psychospołecznych, poprzez kształtowanie postaw i zachowań pracowników. Inną klasyfikację celów oceniania prezentuje Randell, biorąc pod uwagę następujące elementy15: − przeglądy przyznawanych nagród tam, gdzie system ocen dostarcza informacji, na podstawie których dokonuje się alokacji i dystrybucji płacy, władzy i statusu; − przeglądy wykonania tam, gdzie system odnosi się do potrzeby poprawienia pracy przez każdego indywidualnego pracownika; − potencjalne przeglądy tam, gdzie system koncentruje się na rodzaju i treści pracy, które jednostka będzie w stanie wykonać w przyszłości poprzez zbieranie informacji o osiągnięciach z przeszłości oraz aspiracjach zawodowych. Dokonując oceny pracowników, należy odnieść się do przeszłości, celem zbadania dotychczasowych wyników osiąganych przez pracownika lub przyszłości, która pozwoli określić możliwości rozwoju i podejmowania nowych wyzwań. Należy stwierdzić, że cele stawiane przed systemami ocen są, a nawet powinny być różne w różnych organizacjach. Określając je, należy mieć świadomość, że nie można zaprojektować takiego systemu, który realizowałby wszystkie cele. Odpowiedzialność pracowników i ich zaangażowanie w życie organizacji wynika z kompetencji. Ocenę kompetencji w audycie personalnym prezentuje rysunek 2. Rysunek 2. Ocena kompetencji w audycie personalnym Źródło: Czubasiewicz, 2010. Z rysunku wynika, że ocena kompetencji rozpoczyna się od budowania indywidualnej ścieżki kariery poprzez plan rozwoju w karierze zawodowej. Zmiany organizacyjne niewątpliwie przyczyniają się do tych przemian. Ważne jest określenie potencjału zasobów ludzkich i w związku z tym określenie potrzeb szkoleniowych. Najważniejsza dla organizacji powinna być satysfakcja i motywacja pracowników do ciągłego doskonalenia swoich umiejętności. Ocena kompetencji dotyczy przede wszystkim opisu stanowiska pracy z wymaganym poziomem kompetencji oczekiwanym przez przełożonego, który wykorzystuje do tego tablice kompetencji. Audyt personalny pozwala na przygotowanie raportu diagnostycznego wraz ze wskazaniem na dalsze działania. Raport o stanie kapitału ludzkiego firmy obejmuje: − analizę kompetencji menedżerskich i psychologicznych, − analizę słabych i mocnych stron personelu, − omówienie wyników poszczególnych grup menedżerów sztabowych i liniowych, − wnioski dotyczące możliwości osiągnięcia przez pracowników celów organizacji, − sugestie dotyczące kierunku rozwoju poszczególnych grup pracowników. 14 Pocztowski, (1996), s. 125. 15 Randell, Shaw, Packard, Slater, (1972), s. 17–18. 154 | WSGE WSGE | 155 Na kompetencje wymagane od pracowników mają wpływ: wiedza, umiejętności, doświadczenie i predyspozycje osobowościowe. Wymienione czynniki są od siebie zależne i wzajemnie się uzupełniają. Przy doborze pracowników wymagana jest nie tylko wiedza zawodowa i doświadczenie, ale także predyspozycje osobowościowe, które mają ogromny wpływ na sposób wykonywania pracy zawodowej. Ocena kompetencji polega na budowaniu indywidualnej ścieżki kariery, określaniu planu rozwoju, a także badaniu satysfakcji i motywacji pracowników. System audytu pozwala menedżerom przewidzieć zmiany, zarówno dobre, jak i złe, pomaga dokonać trafnych wyborów, odpowiednich i szybkich działań oraz reakcji na zachodzące zmiany w otoczeniu. Jego zadaniem jest minimalizacja kosztów związanych z personelem. Powinien on dokonywać badań z zakresu stosunków panujących wewnątrz firmy, atmosfery i warunków pracy. Zagadnienia podlegające badaniom to16: − znajomość celów firmy i klientów, − organizacja i współpraca wewnątrz firmy, − polityka jakości, − możliwości rozwoju i kariery, − ocena systemu komunikacji wewnętrznej, − zarządzanie przez kadrę kierowniczą. Wyżej wymienione zagadnienia prezentują obszary, którymi zajmuje się audyt personalny. Przede wszystkim celem audytu jest poznanie firmy, a także jej potencjalnych i obecnych klientów. Jak zorganizowana jest współpraca wewnątrz firmy. Jakie możliwości rozwoju mają pracownicy zatrudnieni w tej firmie, a także jak zarządzana jest organizacja. Dlatego ważnym zadaniem w audycie administracji kadrowej powinny być działania dotyczące:17 − diagnozy procedur i regulaminów wewnętrznych związanych z zasobami ludzkimi, − dokumentacji stosunków pracy: akta osobowe, dokumentowanie zdarzeń kadrowych, − relacji z instytucjami takimi jak Państwowa Inspekcja Pracy, sądy pracy, urzędy pracy, − oceny sposobów wypełniania obowiązków pracodawcy zgodnie z kodeksem pracy, − zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy, − warunków pracy, − czasu pracy, − zbiorowych stosunków pracy. Audyt administracji kadrowej dotyczy przede wszystkim prawidłowej diagnozy procedur a także regulaminów wewnętrznych dotyczących zasobów ludzkich. Ponadto ważna jest dokumentacja stosunków pracy dotycząca wszystkich zdarzeń kadrowych. Przestrzeganie zasad bezpieczeństwa i higieny pracy na każdym szczeblu organizacyjnym. Równie ważna jest ergonomia i czas pracy (przestrzeganie norm czasu pracy). Audyt personalny może polegać na: audycie procedur kadrowych i audycie realizacji funkcji kadrowych. Przedmiotem zainteresowania audytu procedur kadrowych są procedury wykorzystywane w: − rekrutacji i selekcji, − zatrudnianiu pracowników, − adaptacji zawodowej, − szkoleniach i rozwoju zawodowym − wynagradzaniu pracowników, − ocenianiu pracowników. Przedmiotem badania coraz częściej jest rola lub pozycja w strukturze oparta na kompetencjach i umiejętnościach osoby wykonującej daną pracę. Dziedziny, którymi zajmuje się audyt personalny to przede wszystkim rekrutacja i selekcja pozwalająca uzyskać informację na temat wymaganych umiejętności, zdolności i doświadczenia. Rozwój organizacji dotyczy zadań, umiejętności i pożądanych zachowań Natomiast ocena osiągnięć personelu przedstawia standardy zachowań Ocena pracy powinna być dokonywana w sytuacji tworzenia nowego stanowiska lub w sytuacji zmian w zakresie i strukturze funkcji spowodowanych rozwojem firmy w przypadku zmiany związanej z wdrażaniem nowej techniki lub nowej organizacji pracy18. Projektowanie stanowisk i rozwój organizacji dotyczy struktury organizacyjnej, która informuje o zadaniach i oczekiwanych wynikach. Natomiast audyt realizacji funkcji kadrowych może polegać na badaniu efektywności i spójności realizowanych funkcji kadrowych, takich jak: − dobór kadr, − rozwój, 16 Czermiński, Czerska, Nogalski, Rutka, Apanowicz, (2001), s. 48. 17 Czubasiewicz, (2005), s. 27. 18 Marciniak, (2010), s. 104. 156 | WSGE WSGE | 157 − motywowanie i wynagradzanie, − ocenianie pracowników. Audyt personalny związany z zasobami ludzkimi obejmuje dobór odpowiednio wykwalifikowanych pracowników, rozwój kadry kierowniczej, szkolenie i możliwość dokształcania się we właściwym kierunku. Ponadto obejmuje wydajność pracy i sprawiedliwą ocenę powierzonych i wykonywanych zadań bezpośrednio związanych z systemem wynagradzania. Ponadto dla przeprowadzania ocen okresowych stosowanie audytu personalnego pozwala precyzyjnie określić ścieżki rozwoju badanego pracownika, określając jego potrzeby szkoleniowe. Pozwala on dowiedzieć się o charakterystycznych dla danego pracownika cechach osobowości. Określa dopasowanie badanej osoby do zajmowanego przez nią stanowiska. Ocenia kompetencje pracownika, które są kluczowe dla organizacji. Dokonuje obserwacji osób aplikujących w pracy zespołowej, oceniając ich zdolności do współpracy oraz w zadaniach indywidualnych oceniając umiejętności samodzielnego działania. Gromadzi kompleksowe informacje z różnych źródeł, uzyskując trafne wyniki. Otrzymuje wskazówki rozwojowe oraz wiadomości na temat wynagrodzeń niektórych pracowników a także jakości systemu wynagradzania i motywowania pracowników w całej organizacji. Audyt potrafi określić kwalifikacje personelu a także konieczność zwolnień lub reorganizacji, daje informacje o niekorzystnym zjawisku np. przeroście zatrudnienia. Dzięki stosowaniu audytu personalnego uzyskuje się informację na temat organizacji pracy w zakresie obowiązków oraz odpowiedzialności materialnej. Ważne jest także rozpoznanie panujących nastrojów pracowniczych ich relacji i morale a ponadto zaangażowaniu personelu, co przyczynia się do określonej wydajności pracy. Wiedza ta jest niezbędna dla managementu firmy, by skutecznie realizować założone cele i strategie działania. Efektem audytu personalnego mogą być następujące korzyści19: − obniżenie i racjonalizacja kosztów związanych z zasobami ludzkimi, − lepsza organizacja pracy działu HR oraz poszczególnych stanowisk pracy, − wdrażanie do codziennej praktyki organizacji profesjonalnych narzędzi HR, − lepsza komunikacja i współpraca służb personalnych z kierownikami liniowymi oraz zarządem organizacji, 19 Pocztowski, Potoczek, (2000), s. 70. 158 | WSGE − opracowanie lub udoskonalenie istniejących rozwiązań, procedur, dokumentacji i regulaminów w obszarze funkcji personalnej (np. regulaminu organizacyjnego pracy i wynagradzania, obiegu dokumentów, zasad zatrudniania, rekrutacji, adaptacji i szkolenia pracowników), − podniesienie jakości dokumentacji personalnej (np. uporządkowanie akt osobowych pracowników czy innych dokumentów związanych z ich zatrudnieniem), − dokonanie analizy czasu pracy i sposobu jego rozliczania, − zwiększenie dyscypliny pracy i jej efektywności, − skuteczna realizacja w praktyce założeń strategii personalnej organizacji, − wzrost satysfakcji pracowników, ich lojalności względem pracodawcy oraz zmniejszenie rotacji personelu. Audyt personalny powinien być zastosowany już w momencie selekcji od pierwszego dnia po przyjęciu do pracy. Z nowym pracownikiem przeprowadza się wywiad kwalifikacyjny ukierunkowany na ocenę przebiegu kariery zawodowej, aspiracji zawodowych i motywacji do podjęcia nowych obowiązków. Dokonuje się diagnozy umiejętności interpersonalnych a także umiejętności radzenia sobie w trudnych sytuacjach. Dane z wywiadu stanowią podstawę do weryfikacji wniosków z diagnozy uzyskanej przy pomocy testów psychologicznych. Pracownik poddawany jest również ocenie poziomu przygotowania merytorycznego poprzez weryfikację deklarowanego przygotowania zawodowego i kwalifikacji zawodowych w stosunku do stanowiska pracy oraz potencjalnych jego możliwości. Pracownik poddawany jest także badaniom testowym, które uzależnione są od indywidualnych potrzeb firmy. Audyt personalny określany jest jako regularny, ciągły przegląd pracowników w zakresie ich wyników pracy i wydajności, potencjału oraz możliwości rozwoju. Jego realizacja jest możliwa poprzez systematyczną informację zwrotną, którą czerpie się z oceny wydajności i efektów pracy indywidualnej a także okresowych kontroli wyników pracy oraz oczekiwań względem pracownika. Zadaniem audytu personalnego jest wyraźne określenie oczekiwań organizacji względem pracownika. Stworzenie formalnej podstawy uzasadniającej podejmowane przez pracodawcę decyzje, identyfikacje potrzeb szkoleniowych lub rekrutacyjnych. Zwiększenie produktywności poprzez motywowanie pracownika do działania a także ustalenie celów i terminów WSGE | 159 realizacji na kolejny rok. Jest on metodą umożliwiającą rozpoznanie kompetencji kadry w celu dostosowania ich do określonych profili zawodowych pozwalających przedsiębiorstwu realizować wytyczoną strategię. Audyt wzmacnia efektywność działania zasobów ludzkich w organizacji. Ponadto określa potrzeby szkoleniowe zarówno kadry, jak i personelu. Przygotowuje plany na stanowiskach, a także stosuje odpowiednio dobrane instrumenty wzmacniające zasoby kadrowe. Ma to szczególne znaczenie w momencie wdrażania nowej strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Audyt znajduje zastosowanie w sytuacji łączenia lub przejmowania przedsiębiorstw. Jedną z najczęstszych przyczyn jego stosowania są zmiany organizacyjne i strukturalne. Daje on możliwości rozpoznania rzeczywistych wartości organizacji. Jednym z efektów audytu jest informacja, czy zasoby kadrowe posiadane przez przedsiębiorstwa mogą realizować cele strategiczne. Ponadto należy uwzględnić następujące elementy uzyskane dzięki przeprowadzeniu audytu personalnego20: − ocena kompetencji zdefiniowanych jako kluczowe dla organizacji, − obserwacja pracy osób aplikujących w ćwiczeniach zespołowych: ich zdolności do współpracy z innymi oraz w zadaniach indywidualnych, ocena umiejętności samodzielnego działania, − zgromadzenie kompleksowych informacji z różnych źródeł oraz uzyskanie maksymalnie trafnych wyników, − uzyskanie nie tylko optymalnego wyboru, ale i rekomendacji oraz wskazówek rozwojowych. Podsumowanie Zasoby ludzkie to najcenniejszy kapitał przedsiębiorstwa. Pracownik i jego praca stanowi podstawowy czynnik sukcesu. Ideą audytu jest to, aby jak najlepiej wykorzystać te czynniki, które przyczynią się do wzrostu efektywności. Sukces organizacji uzależniony jest nie tylko od kierunku rozwoju, ale przede wszystkim od tego czy posiada ona niezbędny potencjał społeczny, a także czy zatrudnieni pracownicy zdobyli umiejętności pozwalające wykonywać teraźniejsze i przyszłe zadania. A zatem audyt pozwala21 na jak „najlepsze wykorzystanie kwalifikacji i umiejętności pracowników w każdym okresie życia przedsiębiorstwa”. 20 Http://www.mabor.com.pl/aphtm [23.02.2005]. 21 Opolski, Waśniewski, Wereda, (2010), s. 116. 160 | WSGE Duże znaczenie ma czynnik czasu związany z dostrzeganiem potrzeb wynikających z celów organizacji. Niezbędne jest opracowanie takiej polityki personalnej, która będzie wyzwalać nowe pokłady kreatywności, energii i zaangażowania pracowników. Przedsiębiorstwom powinno zależeć na jakości posiadanego potencjału kapitału ludzkiego. Na konkurencyjnym rynku wygrywają te firmy, których mocną stroną jest kadra i podległy personel, a ponadto duże znaczenie mają działania związane z kształtowaniem już zatrudnionych pracowników. Audyt wymusza stosowanie technik, metod, narzędzi i mierników pozwalających ocenić jakość personelu na etapie przyjmowania, zatrudniania i zwalniania. Dokonując oceny ludzi i ich pracy, nie można posługiwać się tylko parametrami ekonomicznymi, ponieważ zasoby ludzkie wymagają wielu badań psychosocjologicznych i społecznych. To ludzie decydują o powodzeniu firmy. a zatem ten cenny zasób należy w umiejętny sposób pozyskiwać, kształtować, utrzymywać i spożytkować dla dobra przedsiębiorstwa i samych pracowników. Bibliografia: 1. Adamiec M., Kożusznik B. (2000), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków, ANTYKWA. 2. Bratton J., Gold J. (2003), Human Resources Management. Theory and Practice, New York, Polgrave Macmillan. 3. Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Apanowicz J. (2001), Zarządzanie organizacjami, Toruń, TNOiK, SWU Dom Organizatora. 4. Czubasiewicz H. (2005), Okresowe ocenianie pracownika – konfiguracja i projektowanie systemu, Gdańsk, Uniwersytet Gdański. 5. Czubasiewicz H. (2004), Transformacja funkcji personalnej w procesie zarządzania zasobami ludzkimi, [w:] Jaremczuk K. (red.) (2008), Uwarunkowania przedsiębiorczości – różnorodność i zmienność, Tarnobrzeg, Wyd. PWiS. 6. Czubasiewicz H., Rutka R. (2008), Zasady i warunki skutecznego coachingu jako narzędzia kształtowania kompetencji pracowników, [w:] Jaremczuk K. (red.) (2008), Uwarunkowania przedsiębiorczości – różnorodność i zmienność, Tarnobrzeg, Wyd. PWiSZ. 7. Filipowicz G. (2004), Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Warszawa, PWE. 8. Kałużny S. (1997), Nadzór i kontrola w przedsiębiorstwie, Warszawa, KWANTUM. WSGE | 161 9. Ludwiczyński A. (2000), Metody wspomagające strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, [w:] Ludwiczyński A. (red.) (2000), Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa, PFPK. 10. Marciniak J. (red.) (2010), Audyt funkcji personalnej w przedsiębiorstwie, Warszawa, Wyd. WOLTERS KLUWER. 11. Opolski K., Waśniewski K., Wereda M. (2010), Audyt strategiczny jako szansa na poprawę pozycji rynkowej firmy, Warszawa, Wyd. CEDEWU. 12. Penc J. (1997), Leksykon Biznesu, Warszawa, Poltex. 13. Pocztowski A. (2003), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa, PWE 14. Pocztowski.A., Potoczek. N (2000), Audyt personalny jako narzędzie zarządzania zasobami ludzkimi, [w:] Janowska Z. (red.) (2000), Zarządzanie personelem dziś i jutro, Łódź, Zakład Zarządzania personelem Uniwersytetu Łódzkiego. 15. Pocztowski A. (1996), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wrocław, Ossolineum. 16. Randell G. A., Shaw R., Packard P., Slater J. (1972), Staff Appraisal, Institute of Personnel Management, Londyn, Institute of Personnel Management. 17. Rybak M. (2003), Budowanie potencjału konkurencyjności, [w:] Rybak M. (red.) (2003), Kapitał ludzki a konkurencyjność, Warszawa, Poltext. 18. Saunders E. J. (2002), Audyt i kontrola wewnętrzna w przedsiębiorstwach, Częstochowa. EDUCATOR. 19. Sapeta T. (2004), Audyt personalny w kreowaniu przedsiębiorczości pracowników, [w:] Juchnowicz M. (red.) (2004), Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, Warszawa, Poltext. 20. Sekuła Z. (2000), Controlling personalny cz. 2, Strategie personalne, zadania i narzędzia controllingu personalnego, Bydgoszcz, Tonik. 21. Http://www.mabor.com.pl/aphtm [23.02.2005]. Dr Tytus Kamiński 162 | WSGE WSGE | 163 Dr Tytus Kamiński 1 GRZECHY MENEDŻERA THE MANAGER’S SINS Abstract The director plays the main role in achieving the purposes of the organization performing the functions of planning, organizing, motivating and controlling. According to another approach, the managerial workers perform the technical, interpersonal and conceptional functions. The conceptional function is particularly within the framework of the director activity. However, the practice shows, that the managers of the top level are engaged in the technical activities and decisions, they are involved in operative issues manifesting their professionalism. The fears of incompetence and disloyalty of the subordinates and the excessive rigorism cause the significant mistakes in achieving the goals through the mediation of the other people. The lack of planning and organized cooperation with subordinates, exerting pressure, ineffective decisions, the mistakes in leadership and controlling and exceeding the border of incompetence, means describing the weakness of the management practice. The admission of subordinates to participate in tasks and authorities delegacy and exploring the team work will contribute to improving the management and to recover the internal relationships within the organization. KEYWORDS: manager, organization, subordinates, functions, role. Wstęp Błędy popFełniane w praktyce zarządzania istotnie wpływają na stan organizacji, kariery menedżerów i ich podwładnych. Treścią artykułu jest diagnoza tych błędów i propozycje usprawnienia pracy kadry zarządzającej. Analiza została oparta na osobistych doświadczeniach autora: praktyce kierowniczej w przedsiębiorstwach oraz pracy naukowo-badawczej skoncentrowanej na badaniach funkcjonowania i przeobrażeń przedsiębiorstw, w tym ich systemów zarządzania i zachowań organizacyjnych W artykule 1 Wyższa Szkoła Gospodarki Euroregionalnej im. Alcide De Gasperi w Józefowie; e-mail: [email protected]. 164 | WSGE WSGE | 165 wykorzystano także wybrane pozycje literatury z zakresu zarządzania i zachowań organizacyjnych. Dyrektor jest pierwszoplanową postacią w każdej organizacji. Teoria zarządzania zawiera wiele rozważań na temat roli czy też funkcji dyrektora. H. Fayol w swojej znanej pracy wyróżnił pięć funkcji, które winni pełnić dyrektorzy: przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrola2. Określenie jednej z funkcji mianem rozkazywania jednoznacznie wskazuje, że chodzi o dyrektora reprezentującego autorytatywny styl zarządzania W czasach Fayola styl hierarchiczny, a więc rozkazodawstwo, nie miał znaczącej alternatywy w praktyce zarządzania. Stosunkowo niewielka złożoność organizacji, niewysokie kwalifikacje pracowników i prostota zadań podzielonych często na poszczególne, proste operacje/czynności powodowały, że wydawanie poleceń i egzekwowanie ich wykonania było nieskomplikowane. Późniejsze określenia niewiele się różnią, zamiast rozkazywania wymienia się jednak motywowanie lub przewodzenie czy też kierowanie. Koordynowanie zaś zostaje „włączone” do funkcji organizowania. Funkcja rozkazywania pełniona przez autokratycznego dyrektora zostaje zastąpiona kategorią bardziej uniwersalną, pojemną, z którą może identyfikować się reprezentant stylu uczestniczącego zyskującego na znaczeniu w miarę wzrostu złożoności wykonywanych zadań, organizacji i procesu zarządzania. Inny podział ról dyrektora proponuje W. Kieżun, dzieląc je na rolę organizatora, rolę merytoryczną i interpersonalną3. R. A. Webber uważał, że można role (umiejętności) kierowników podzielić na koncepcyjne, polityczne i techniczne, przy czym szczególnie te pierwsze powinny charakteryzować dyrektorów. Pozostałe funkcje są priorytetami na niższych szczeblach zarządzania (w szczególności techniczne przypadające kierownikom niskiego szczebla oraz specjalistom)4. Idąc za tą myślą, można określić role pełnione przez dyrektora jako: -koncepcyjno-strategiczne, związane bezpośrednio z realizacją celów organizacji, -interpersonalne, kiedy cele realizuje się za pośrednictwem innych ludzi, funkcja interpersonalna jest zatem sztuką wpływania na postawy i działania podwładnych, -merytoryczne związane ze znajomością sektora (branży), w którym 2 Fayol, (1926). 3 Kieżun, (1997), s. 189-190. 4 Webber, (1990), s. 535. 166 | WSGE działa organizacja. Można zatem stwierdzić, że skuteczne zarządzanie sprowadza się do realizacji funkcji planowania, organizowania, motywowania i kontroli oraz koncentrowania się dyrektora na roli koncepcyjnej i realizowaniu celów za pośrednictwem innych uczestników organizacji (podwładnych). Ta prosta zasada napotyka jednak w praktyce zarządzania na przeszkody powodujące, że menedżerowie na najwyższych stanowiskach popełniają istotne błędy utrudniające skuteczne zarządzanie, a co więcej, także pracę podwładnych i funkcjonowanie całej organizacji. Jakie błędy popełniają dyrektorzy? Jakie są ich przyczyny? Pokażę siedem „grzechów głównych” popełnianych przez dyrektorów przedsiębiorstw i najważniejsze, moim zdaniem, sposoby poprawy ich działalności dla dobra organizacji, którą „zarażają” swoją niesprawnością i ich własnej kariery. 1. Nieprzewidywalność i dezorganizacja Grzechem popełnianym przez wielu dyrektorów jest dezorganizacja pracy własnej i całej organizacji i zaniechanie planowego działania. Menedżer najwyższego szczebla powinien bowiem przewidywać przyszłe warunki działania, nie tylko w odniesieniu do swojego przedsiębiorstwa, ale także jego konkurentów i dalszego otoczenia. Planowanie jest procesem kształtowania przyszłych warunków działania całej organizacji. Chodzi o takie kształtowanie struktury organizacji i strategii jej działania, by stworzyć jej jak najlepsze szanse w rywalizacji rynkowej. Planowanie jest procesem podejmowania decyzji zmierzających do utrzymania lub podniesienia sprawności funkcjonowania organizacji w przyszłości. Podstawowym zadaniem w zakresie funkcji planowania jest tworzenie i przekształcanie struktury oraz strategii organizacji. Są to zadania z zakresu planowania długookresowego (strategicznego) i należą do zakresu kompetencji kierownictwa najwyższego szczebla. Należy jednak pamiętać, że dyrektor organizacji jest też bezpośrednim przełożonym kierowników niższego szczebla i specjalistów. Kolejnym zatem aspektem opisywanej funkcji dyrektora jest krótkookresowe, operatywne planowanie działań podległej kadry. Zatem zadaniem menedżmentu najwyższego szczebla jest zarówno podejmowanie decyzji prowadzących do kształtowania warunków działania całego przedsiębiorstwa w długiej perspektywie, jak i bezpośrednie wpływanie na operatywne czynności podległej kadry kierowniczej i specjalistów sztabowych. Jeśli spojrzymy na funkcje szefa firmy z pespektywy trójpodziału jego WSGE | 167 funkcji, to należy tu wyeksponować przede wszystkim rolę (i umiejętności) koncepcyjne a w następnej kolejności także interpersonalne. Oznacza to, że dyrektor i jego najbliżsi współpracownicy stanowią ośrodek dyspozycyjny kierujący działalnością organizacji. Wynika z tego konieczność intensywnej i skutecznej pracy koncepcyjnej, permanentnego postrzegania organizacji jako jednolitego systemu nakierowanego na osiąganie celów strategicznych (zysk, rozwój/przetrwanie, poprawa pozycji rynkowej, itd.). Innymi słowy szef musi widzieć swoją firmę niejako „z lotu ptaka”, by podejmować odpowiednie dla niej decyzje. W funkcjonowaniu „ośrodków dyspozycyjnych” przedsiębiorstw na pierwszy rzut oka ujawniają się jednak dwa istotne problemy. Pierwszym z nich jest atrofia planowania pracy własnej. Czynności planowane zajmują z reguły najwyżej połowę czasu pracy dyrektorów a często jedynie 20%5. Dyrektor zajmuje się więc przede wszystkim problemami operatywnymi, doraźnymi sprawami, które powinny być rozwiązywane i załatwiane na niższych szczeblach. Bezpośrednią konsekwencją ulegania presji spraw bieżących jest (często karykaturalne) rozczłonkowanie dnia pracy menedżera. Badania pokazują, że dyrektorzy wykonują od kilkudziesięciu do kilkuset czynności w ciągu dnia pracy. Operatywne „zagonienie” dyrektora prowadzi do zaniku pracy koncepcyjnej. Badania wskazują, że zaledwie 5-13% czasu pracy dyrektorzy poświęcają na „swoją” pracę koncepcyjną. Codzienna praktyka menedżera to przerzucanie się z jednej czynności na drugą i działanie pod presją chwili. Kolejny problem „ośrodka decyzyjnego” to hipertrofia pracy kolektywnej (celowo nie używam tu określenia „zespołowej”). Ciągłe zebrania, narady zajmują czas i koncentrują uwagę dyrektora, kierowników i specjalistów w organizacji. Narady stanowią okazję do wyżywania się w doraźnych decyzjach i działaniach. Stanowią też forum do manifestowania fachowości i wszechwiedzy dyrektora. Dyrektor z jednej strony ulega presji otoczenia, osobiście angażując się w bieżące problemy przedsiębiorstwa, z drugiej zaś zajmuje się zagadnieniami operatywnymi, chce być niezastąpiony, pełnić rolę niekwestionowanego lidera. 2.Wizerunek za wszelką cenę Taką rolę przywódcy najlepiej pełnić w trakcie zebrań, narad i innych form pracy kolektywnej, niemającej nic wspólnego z pracą zespołową W praktyce jest to bowiem „teatr jednego aktora” z dyrektorem w roli głównej (w centrum uwagi organizacji). Zajmowanie się „wszystkim” i dążenie do kontrolowania jak największego zakresu działań i problemów to przejawy centralistycznego, autorytarnego stylu zarządzania. Wynika on często z obawy o nielojalność podwładnych i własną karierę, a opisany „monodram” jest stosowaną techniką obronną. „Cały świat to scena, a ludzie na nim to tylko aktorzy”6, którzy starają się wypełniać swoje role. Obserwując sposób odgrywania swej roli przez dyrektora-autokratę, widzimy nieumiejętność wykorzystania możliwości płynących z pracy zespołowej i grania roli lidera. Zespoły mogą zajmować się szerszą problematyką niż poszczególni specjaliści, popełniają mniej błędów, są w stanie podjąć większe ryzyko niż jednostka, osiągają (z reguły) wyniki lepsze niż suma wyników poszczególnych członków. Te ich cechy powodują, że mogą one być wykorzystane w rozwiązywaniu szczególnie złożonych problemów, przy podejmowaniu strategicznych, trudnych i/ lub niepopularnych decyzji. Istotnym warunkiem wzorowego wypełniania tych zadań jest odpowiednia liczebność zespołu zapewniająca, z jednej strony szeroki zakres wiedzy, z drugiej możliwość jej pełnego i sprawnego wykorzystania W teorii organizacji i zarządzania przyjmuje się, że zespół powinien liczyć kilka osób, a nie kilkadziesiąt jak widownia „monodramu”. Grając rolę lidera zespołu, przede wszystkim nie można dążyć do zdominowania go i narzucania własnych poglądów. Dyrektor mający władzę formalną może to z łatwością uczynić i zdegradować uczestników zebrania, sprowadzając ich do roli statystów bezwarunkowo akceptujących jego pomysły i decyzje. Lider zespołu powinien w szczególności: - słuchać opinii bez wydawania sądów z góry, - nie współzawodniczyć z innymi, - nie naciskać, by nikt nie musiał się bronić, zamiast skupiać na rozwiązywanym problemie, - wykorzystać wszystkich członków zespołu, - zapewniać sprawny przebieg pracy, co oznacza efektywne wykorzystanie czasu zespołu. 5 Kieżun, (1997), s. 8. 6 Szekspir, (2001). 168 | WSGE WSGE | 169 W. Kieżun przyjmuje, że czas poświęcony na pracę zespołową powinien zajmować 10-20% czasu pracy, a w praktyce absorbuje połowę dnia pracy dyrektora i asystujących mu podwładnych7. Co więcej nie spełnia on żadnego z powyższych warunków sprawnego zarządzania zespołem na rzecz ustawicznego manifestowania osobistej sprawności. Niewłaściwie zagrana rola lidera zespołu nie wyczerpuje błędów w odgrywaniu ról przez dyrektora. Nie kreuje on także w sposób właściwy wizerunku lidera organizacji. Rola lidera wymaga skutecznego wywierania wpływu na podwładnych. Można uznać, że podstawowym rodzajem wpływu, jaki może wywierać dyrektor niezarządzający skutecznie nawet zespołem współpracowników, jest wpływ przez tradycję wywodzący się z władzy legalnej. Polega on na przypisaniu go nie konkretnej osobie, lecz stanowisku, które zajmuje8. Taki charakter wpływu coraz bardziej traci na znaczeniu wraz ze wzrostem złożoności organizacji i zadań wykonywanych przez pracowników. Wzrost kwalifikacji podwładnych powoduje, że w coraz mniejszym stopniu są skłonni oni bez zastrzeżeń wykonywać polecenia i uznawać bezwarunkowo prestiż związany tylko z formalną pozycją. Dyrektor stosujący centralistyczny styl zarządzania i stroniący od uczestnictwa podwładnych w zarządzaniu dąży do petryfikacji swego wpływu na podwładnych przez lęk, kolejny mało skuteczny a co więcej nieetyczny sposób kierowania ludźmi. Dyrektor nie ma zaufania do podwładnych, obawia się nielojalności, nie wierzy w ich kompetencje, co prowadzi do zaniku inicjatywy i samodzielności W konsekwencji pracownicy przerzucają na szefa problemy i zadania z zakresu swoich kompetencji. On bierze je „na siebie”, obawiając się posądzenia o nieskuteczność i czując się odpowiedzialnym za efekty. Zarządzający organizacją z własnego wyboru (de facto) oraz z powodu braku samodzielności podwładnych, ubezwłasnowolnionych przez nich samych, angażują się w osobiste wykonawstwo. Drugim zatem ich grzechem jest przesadnie i niewłaściwie pełniona rola lidera, osiągającego cele za pośrednictwem innych ludzi. 3. Lęk o karierę Kolejną słabością zarządzających jest lęk przed przyszłością. Źle wypełniana rola lidera wynika z motywacji negatywnej, obawy przed porażką, utratą wpływu i stanowiska. Naturalną konsekwencją jest silnie odczuwana potrzeba bezpieczeństwa, która zdecydowanie nie predestynuje do roli lidera. Ponadto osobiste zaangażowanie w problemy techniczne z zakresu obowiązków podwładnych jest przynależne co najwyżej najniższemu szczeblowi zarządzania9. Obawa o przyszłość i stanowisko warunkuje wcześniej opisywane faktyczne niewypełnianie funkcji planowania. Najwyższy szczebel władzy w organizacji, któremu przypada wiodąca rola w zakresie planowania długookresowego popełnia przede wszystkim trzy kategorie błędów wynikających z obawy o przyszłość. Nastawienie na doraźne, widoczne osiągnięcia powoduje, że menedżer dąży do uzyskania możliwie szybkich efektów swoich decyzji i działań. Orientacja na ochronę własnej pozycji powoduje, że zbyt wiele uwagi przywiązuje on do teraźniejszości kosztem przyszłości. Po drugie priorytet dla spraw pilnych powoduje, że działając pod presją chwili, kierownik najwyższego szczebla właśnie nimi będzie się zajmował kosztem problemów strategicznych, istotnych dla przyszłego funkcjonowania organizacji. Trzecim problemem jest brak wiary w przyszłość wynikający z negatywnej motywacji menedżerów dążących co najwyżej do utrzymania obrony swojej pozycji. Zmiany postrzegają zatem jako zagrożenie, z którym obawiają się skonfrontować. Praktyką menedżera działającego pod presją bieżących operatywnych problemów jest przekazywanie „na gorąco” bez wcześniejszego przygotowania, poleceń dotyczących bieżących zagadnień i zadań. Jednocześnie wywiera on presję na sprawne wykonanie polecenia. Te dyspozycje często przeobrażają się pod wpływem zmiany subiektywnego nastawienia do problemu lub jego lepszego zdiagnozowania czy też zmiany sytuacji. Podwładni muszą się dostosowywać do zmieniającej się jak w kalejdoskopie sytuacji i nastawienia szefa. Nerwowy, chaotyczny tryb pracy udziela się pracownikom na kolejnych szczeblach struktury organizacyjnej W ten sposób będący pod presją szef „zaraża” podwładnych i wpływa w ten sposób na stan całej organizacji. Pogarszają się stosunki wewnętrzne i poziom identyfikacji pracowników z firmą a w następstwie jakość realizowanych zadań. Obniża się poziom motywacji pracowników i wzrasta skłonność do unikania zadań lub ich bezkrytyczne wykonywanie bez wykazywania własnej inwencji. Brak przewidywalności i permanentna presja powodują częste konflikty pośrednio lub bezpośrednio sprowokowane przez działającego pod presją dyrektora, który działa bez przemyślanego planu. 7 Kieżun, (1997), s. 8. 8 Webber, (1990), s. 144. 9 Barbachowska B., (2007), s.4. 170 | WSGE WSGE | 171 4. Zbędna presja Poczucie zagrożenia i lęk o własną karierę są związane z postrzeganiem otoczenia jako niesprzyjającego, konkurencyjnego lub nawet wrogiego W tej sytuacji występuje osobista skłonność do wywierania presji w celach obronnych, co dodatkowo (obok chaotycznych, nerwowych kontaktów z podwładnymi) wywiera destruktywny wpływ na stosunki wewnętrzne w organizacji i powoduje nasilenie konfliktów. Częste konflikty stanowią z kolei pole działania dla menedżera, który widzi w nich zagrożenie dla realizacji zadań i swojej pozycji. Obawa i konfrontacyjne nastawienie powodują, że spośród zakresu technik wpływania na konflikt wybiera on nastawione na wywieranie presji „mutacje” dominacji jednostki oraz większości W pierwszym przypadku bywa nadużywana skrajna forma reakcji-wypowiedzenia dla skonfliktowanych pracowników, rzadziej natomiast stosowana jest bardziej dojrzała i skuteczna metoda przeniesienia antagonizmu na szefa, który zobowiązuje się do jego rozwiązania (zyskując prestiż i łagodząc konflikt). Wymówienia lub inne formy karania powodują natomiast dalsze pogarszanie atmosfery w organizacji. W sytuacji zastosowania dominacji większości praktyka polityki obronnej polega na skupianiu dominującej liczby pracowników zaangażowanych w konflikt wokół osoby szefa, pozyskiwanie wspierających go stronników, zamiast integrowania podwładnych wokół wspólnego zadania10. Taka tendencja w rozwiązywaniu konfliktów polegająca na presji stosowanej w celu obrony pozycji przenosi się na niższe szczeble hierarchii. Podwładni uczestniczący w konflikcie uciekają się do metody nacisku-narzucania własnych rozwiązań kosztem drugiej strony lub przeciwnie, unikania lub przystosowania. Pierwsza z technik obronnych polega na ignorowaniu konfliktu, duga sprowadza się do nastawienia na cele innych stron konfliktu kosztem własnych. Zarażeni metodami nacisku stosowanymi przez dyrektora podwładni nie stosują w swoim życiu organizacyjnym metod kompromisu lub współpracy nastawionych na osiąganie korzyści przez obie strony poprzez wzajemne ustępstwa lub traktowanie konfliktu jak problemu do wspólnego rozwiązania. Kolejny problem związany z pogorszeniem stosunków wewnętrznych w firmie dotyczy funkcjonowania grup nieformalnych. Obawa o własną pozycję prowadzi do niechęci szefa do jakiejkolwiek koalicji poza tą, w któ- rej on sam uczestniczy („bezpiecznej”, będącej pod kontrolą). Osłabianie zwartości grup powoduje ich reakcje obronne, co powoduje skutek przeciwny do zamierzonego i redukuje pozytywne efekty ich funkcjonowania, w tym przede wszystkim: - pozytywne nastawienie pracowników do firmy i realizacji jej celów, - poprawę dyscypliny pracy w sytuacji, gdy ważniejsza jest obrona przed kierownictwem, - pomoc i praktyczne szkolenie członków grupy prowadzące do rosnącej samodzielności w wykonywaniu zadań, ale też potrzeby niezależności i współdecydowania w ich wykonywaniu postrzeganej jako potencjalna konkurencja, - reprezentowanie interesów członków, także postrzegane przez kierownictwo jako zagrożenie jego pozycji. Inną odsłoną opisywanych problemów interpersonalnych jest wywieranie nieuzasadnionej presji w trakcie realizowania funkcji kontrolnej. Przesadny rygoryzm związany z nastawieniem na zadania (a nie na ludzi i ich odpowiednie motywowanie) prowadzi do niestabilności w zakresie kryteriów oceny stosowanych przez przełożonego, który sam działa pod presją bieżących problemów. Nastawienie na zadania powoduje, że mogą one być szczególnie wygórowane, a skłonność do opisywanego wcześniej manifestowania fachowości prowadzi z kolei do zwiększania zakresu kontroli. Menedżer traktujący podwładnych jak konkurencję lub zagrożenie dąży raczej do znalezienia i ukarania winnych stwierdzonych przezeń niedociągnięć niż do diagnozy problemu. Zamiast wniosków prowadzących do eliminacji błędów i poprawy jakości wykonania zadań powoduje to zanik motywacji i niechęć do pracy (i do niego samego). Widoczne jest zatem, że polityka obronnego wywierania presji prowadzi do negatywnych skutków dla podsystemu społecznego organizacji, wpływa destruktywnie zarówno na stosunki wewnętrzne, jak i na jakość wykonania zadań. Polityka ta jest nieskuteczna, ponieważ wywiera co najwyżej doraźny wpływ na podwładnych. Prowadzenie przez przełożonego gier o charakterze „wygrana-przegrana” powoduje u pracowników dążenie do zmiany swojej sytuacji i do koncentrowania się na obronie własnego interesu lub racji zamiast na celach organizacyjnych W efekcie zasoby ludzkie organizacji nie mogą być dobrze wykorzystane. 10 Webber, (1990), s. 13. 172 | WSGE WSGE | 173 5. Brak skuteczności Nieskuteczność jest piątym grzechem popełnianym przez menedżerów. Opisany destruktywny wpływ na personel firmy to tylko jedna jej strona. Dezorganizujący pracę, grający rolę lidera, zamiast jej rzeczywistego wypełniania, obawiający się podwładnych i wywierający permanentną presję dyrektor nie może skutecznie zarządzać organizacją. Kolejną stroną jego nieskuteczności są błędy w procesie podejmowania decyzji. Po pierwsze, wobec skłonności do manifestowania profesjonalizmu i wyżywania się w operatywnych działaniach dyrektor angażuje się w decyzje leżące w zakresie kompetencji podwładnych W ten sposób nie daje sobie czasu na decydowanie w kwestiach istotnych, rozwiązywanie złożonych problemów z obszaru kompetencji najwyższego, strategicznego szczebla zarządzania. Zajmując się błahymi problemami, menedżerowie toną w szczegółach. Po drugie, nadmierna skłonność do kontrolowania i wywierania wpływu powoduje, że dyrektor ingeruje we wszystkie pojawiające się i potencjalne problemy. Zasada manifestowania aktywności powoduje, że odrzucane są możliwości poszukiwania kolejnych lepszych rozwiązań lub przyjęcia alternatywy w postaci zaniechania. Problemy mają swoją hierarchię, tak jak organizacje, dyrektor nie może zajmować się wszystkimi. Po trzecie, należy sobie odpowiedzieć na pytanie: „Kto powinien podjąć tę decyzję?”. Problemy najlepiej rozwiązywać jak najbliżej miejsca, w którym powstały, ale ”wszechobecny” szef dąży do bezpośredniej ingerencji, nie mając często potrzebnych informacji i/lub doświadczenia. W tej sytuacji ulega zaostrzeniu powszechny przy podejmowaniu decyzji problem polegający na ograniczonej racjonalności, bowiem im więcej problemów, tym mniejszy zakres informacji i doświadczenia w ich rozwiązywaniu. Wobec nadmiernego obciążenia menedżer godzi się na pierwsze sensowne według niego rozwiązanie11. którym nie damy sobie rady, lecz nie ma powodu, żeby robić to na własne życzenie. Dyrektor, który uważa, że jego obecne stanowisko różni się od niższych/dotychczasowych tylko rosnącą liczbą spraw, które trzeba załatwić, decyzji, które należy podjąć, zagadnień stanowiących bezpośrednie wyzwanie, przekracza granicę niekompetencji z własnej woli. Słabością takiego bezrefleksyjnego „ekstensywnego” podejścia do zajmowanego stanowiska jest brak zmian jakościowych w sposobie wypełniania roli. Historia zna wiele przykładów postaci, których kariera rozwinęła się lub utknęła z powodu wykorzystania możliwości lub ich zaprzepaszczenia przez brak pomysłu na sposób jej rozwoju. Alfred Sloan, legendarny prezes General Motors, zarządzał swoim imperium umiejętnie, wykorzystując kompetencje najbliższych współpracowników, z którymi analizował najbardziej istotne problemy firmy, by następnie formułować koncepcje ich rozwiązania. Harry Truman zostając prezydentem, osiągnął poziom niekompetencji, lecz dzięki pracy nad swoimi umiejętnościami koncepcyjnymi (szczególnie w zakresie polityki zagranicznej) został wybitnym prezydentem. Lyndon Johnson nie potrafił poradzić sobie z wymaganiami swej roli, tak jak jego charyzmatyczny poprzednik (wspierany przez współpracowników i doradców), nie znalazł bowiem sposobu na ogarnięcie wszystkich problemów12. 6. Niekompetencja Ograniczone kompetencje są kolejnym problemem praktyki zarządczej, przy czym należy podkreślić, że są one efektem nadmiernych i niepotrzebnych wymagań stawianych sobie przez samego dyrektora. Można przyjąć, że pułapką związaną z karierą menedżerską jest awans w hierarchii aż do poziomu niekompetencji, kiedy to wymagania stanowiska zaczynają nas przerastać. Można sobie rzecz jasna wyobrazić stanowisko, na 7. Nieumiejętność zarządzania Niekompetencja na stanowisku dyrektora organizacji oznacza przede wszystkim nieumiejętność zarządzania. Przytoczone rozważania pokazują ułomności w wypełnianiu każdej z jego funkcji. Brak planowania i organizowania pracy jest grzechem powszednim nawet na poziomie pracy własnej dyrektora i jego najbliższych współpracowników, a skłonność do dezorganizacji i nieprzewidywalność działań i decyzji podejmowanych pod presją chwili przenosi się na niższe szczeble organizacji. Wypełnianie funkcji przewodzenia podwładnymi sprowadza się do wykorzystywania formalnej pozycji i forsowania własnych racji i rozwiązań. Nadużywanie autorytarnego stylu obciążone jest także wywieraniem presji na podległych pracowników w obawie o ich nielojalność i własną karierę. Następstwem takiego stylu jest także wyżej opisana kontrola nastawiona przede wszystkim na szukanie winnych stwierdzonych problemów, zamiast na diagnozę i opracowanie rozwiązań. Wywieranie presji wzmacnia (i tak naturalną) 11 Stoner, (1999), s. 9. 12 Drucker, (2000), s. 6. 174 | WSGE WSGE | 175 niechęć do kontroli i pogarsza klimat społeczny w organizacji. Kolejnym problemem są zaniedbania w zakresie pracy koncepcyjnej a w konsekwencji-tworzenia i zmian strategii organizacji. Dyrektor zainteresowany manifestowaniem swojej omnipotencji wykorzystuje swój czas na liczne decyzje i działania z zakresu kompetencji podwładnych. Błędy w wypełnianiu funkcji interpersonalnej, traktowanie podwładnych jak konkurencji czy nadmierne przypisywanie im niekompetencji lub nieodpowiedzialności koliduje z istotą roli menedżera, osiąganiem celów za pośrednictwem innych ludzi. Zakończenie Przedstawione rozważania pozwalają na sformułowanie propozycji zmierzających do poprawy sprawności menedżerów, ich podwładnych i organizacji. 1. W pierwszej kolejności należy zwrócić uwagę na delegowanie zadań i uprawnień na niższe szczeble w hierarchii organizacji. Przekazywanie zadań podwładnym powinno być jasne, kompletne, odpowiedzialność za ich wykonanie powinna odpowiadać przekazanym uprawnieniom. Umiejętne delegowanie zadań z jednej strony odciąży dyrektora od pracy operatywnej, z drugiej będzie sprzyjało samodzielności i wykorzystaniu kwalifikacji współpracowników. 2. Należy zmienić opisaną pracę kolektywną na zespołową z wykorzystaniem kwalifikacji i pomysłów współpracowników w zakresie rozwiązywania szczególnie złożonych, istotnych problemów. Korzystanie z potencjału zespołów oznacza praktyczne zastosowanie zasady osiągania celów za pośrednictwem podwładnych. 3. Delegowanie zadań i dobra praktyka w zakresie pracy zespołowej pozwolą na przemyślane, planowane kontakty z podwładnymi korzystne dla poprawy atmosfery i jakości zadań. 4. Ważnym efektem będzie także większa możliwość w zakresie poświęcenia się pracy koncepcyjnej w zakresie realizacji funkcji zarządzania i problemów z zakresu strategii organizacji. z reguły zaniedbywana powinna dominować w praktyce menedżera. 5 W praktyce podejmowania decyzji dyrektor powinien ustalać priorytety, nie zajmując się problemami błahymi, niewymagającymi ingerencji lub z zakresu kompetencji podwładnych. Korzystne dla praktyki decyzyjnej jest też wykorzystanie metody dialektycznej („adwokata diabła”) polegającej na krytycznej weryfikacji przyjętych rozwiązań, szukaniu słabości 176 | WSGE i ich eliminowaniu13. Można tu także wykorzystać współpracowników. 6 W trakcie wypełniania funkcji kontrolnej podstawowa kwestia powinna sprowadzać się do odpowiedzi na pytanie: „Na czym polega problem?”. Zamiast szukania winnych i wywierania presji prowadzącej do reakcji obronnych menedżer powinien odwołać się do potrzeb kompetencji i prestiżu swoich podwładnych, dopuszczając do ich uczestnictwa w ustalaniu celów, zadań i kryteriów realizacji. Współdecydujący o zadaniu pracownicy poczują się współodpowiedzialni za wykonywane zadania, a kontrola będzie realizowana przede wszystkim w ramach bieżącej współpracy. 7. Zastosowanie powyższych rekomendacji wpłynie na poprawę stosunków wewnętrznych w organizacji i ograniczenie konfliktów, a w konsekwencji na skuteczne osiąganie jej celów przez dyrektora. Bibliografia: 1. Barbachowska B. (2007), Czas pracy dyrektorów, teoria i praktyka, Józefów, WSGE. 2. Drucker P.F.(2000), Zarządzanie w XXI wieku, Warszawa, Muza S.A. 3. Fayol H.(1926), Administracja przemysłowa i ogólna, Warszawa, INO. 4. Kieżun W.(1997), Sprawne zarządzanie organizacją, Warszawa, SGH. 5. Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert G.R.(1999), Kierowanie, Warszawa, PWE. 6. Szekspir W. (2001), Jak wam się podoba, Kraków, Zielona Sowa. 7. Webber R.A. (1990), Zasady zarządzania organizacjami, Warszawa, PWE. 13 Stoner, 1999, s. 241. WSGE | 177 Dr Mirosław Matosek 178 | WSGE WSGE | 179 dr Mirosław Matosek 1 „NAJWAŻNIEJSZE NARZĘDZIE ZARZĄDZANIA” – PRZEGLĄD ZASTOSOWAŃ ”THE MOST IMPORTANT TOOL OF MANAGEMENT” – THE REVIEW OF APPLICATIONS Abstract In the article there are presented some chosen views and conceptions of foreign and Polish authors about the possibility of the application „of the important tool of management”. The meaning of the dialogue and information exchanges are discussed, using announcing in motivating, programs of the improvement of the quality and the productivity, organizational matrimonies, for implementing organizational changes and in the contingency of the company. The effective social, both internal and directed at groups of surrounding the enterprise communication can be a crucial success factor in the contemporary times. KEYWORDS: Social communication, information, motivating programmes, productivity improvement, organizational changes. Wstęp Byt przedsiębiorstw będących systemami społecznymi uwarunkowany jest sprawnością komunikowania się. Ich funkcjonowanie w burzliwym otoczeniu uzależnione jest nie tylko posiadaniem aktualnych informacji o sytuacji rynkowej, klientach, konkurentach, dostawcach i kooperantach, lecz również zależy od zaufania i społecznej akceptacji ze strony interesariuszy wypracowanymi relacjami komunikacyjnymi. Równie ważna dla funkcjonowania przedsiębiorstwa, choć często przez zarządy firm niedoceniana, jest komunikacja wewnętrzna umożliwiająca wykorzystanie potencjału ludzkiego, skuteczne działanie i innowacyjność przy prowadzeniu walki konkurencyjnej. Oba rodzaje komunikowania należą do tzw. „miękkich”, czyli jakościowych czynników zarządzania i rezerw wzrostu. W literaturze z zakresu organizacji i zarządzania wielu autorów wskazuje komunikowanie jako jeden z najważniejszych problemów, szczególnie 1 Wyższa Szkoła Gospodarki Euroregionalnej w Józefowie. e-mail: [email protected] 180 | WSGE WSGE | 181 w dużych przedsiębiorstwach2. Wynika to z rozległości komunikowania obejmującego wszystkie dziedziny i aspekty aktywności ludzkiej. J. Adair3, brytyjski ekspert zaliczany do czołówki ludzi, którzy wpłynęli na rozwój teorii i praktyki zarządzania za „najważniejsze narzędzie zarządzania”, uważa komunikację społeczną. Zainteresowania badawcze Adaira dotyczą umiejętności komunikacyjnych, odgrywających główną rolę w procesach kierowania. Doskonalenie kompetencji w modelu podanym przez autora odbywa się poprzez zrozumienie natury komunikacji, szlifowanie umiejętności w zakresie mówienia, słuchania, pisania i czytania oraz pokonywanie problemów komunikacyjnych występujących na trzech poziomach: indywidualnym, grupowym i organizacyjnym. W artykule na podstawie przeglądu literatury zagadnienia przedstawione są możliwości wykorzystania „najważniejszego narzędzia zarządzania”. Autor nie wchodzi w spory między uczonymi i dywagacje na temat, czym jest komunikowanie, a czym informowanie i jakie są zależności między tymi pojęciami. Na potrzeby artykułu przyjmuje definicję, że komunikowanie jest głównym procesem organizacyjnym polegającym na przekazywaniu informacji wewnątrz i z otoczeniem przedsiębiorstwa. 1. Dialog i wymiana informacji w zespołach podstawą sukcesu. U. R. Müller4, autor bestselleru „Szczupłe organizacje”, twierdzi, że poprawę wskaźników rentowności można uzyskać w organizacjach zdecentralizowanych i „odchudzonych”, a kluczowym czynnikiem sukcesu jest wymiana informacji i komunikacja. Müller, który przez wiele lat kierował działem przetwarzania danych w międzynarodowym koncernie, jest zdania, że przetwarzanie informacji nie przynosi przedsiębiorstwom głównych efektów usprawniających. Poprawienie współpracy w firmie można uzyskać poprzez prawidłowo zbudowany system informacyjny i komunikacyjny dający użytkownikom możliwość wyboru stosowanych narzędzi. Za najważniejsze elementy tego systemu uważa pocztę elektroniczną, konferencję elektroniczną i obsługę informacyjną. Komunikacja społeczna w kreowaniu dialogu strategicznego jest kluczowym elementem w procesie uczenia się organizacji. Niemieccy konsultanci H. Friedag i W. Schmidt5, reprezentujący „miękką” metodologię wdrażania strategicznej Karty Wyników, podkreślają potrzebę stworzenia i pielęgnowania w przedsiębiorstwie klimatu opartego na zaufaniu, otwartych i szczerych kontaktach międzyludzkich. Otwarte i odważne wygłaszanie krytycznych opinii sprzyja kreatywnym pomysłom i znajdowaniu najlepszych rozwiązań. Należy zwalczać negatywne symptomy polegające m.in. na manipulowaniu przekazem, lekceważeniu niewygodnych informacji czy przejaskrawianiu danych pozytywnych. Również autorzy koncepcji Strategicznej Karty Wyników, amerykańscy specjaliści zarządzania, R. Kaplan6 i D. Norton zwracają uwagę na zaangażowanie wszystkich zatrudnionych w przedsiębiorstwie za realizację celów strategicznych. Realizowanie procesów powinno być wspierane intensywną komunikacją i szkoleniami. Brak sprzężenia zwrotnego, narastające wątpliwości, obawy i brak wsparcia mogą spowodować niepowodzenie w procesie implementacji strategii. Praca w zespołach interfunkcjonalnych, problemowych, samokierujących i wirtualnych jest kolejną receptą na zwiększenie efektywności organizacji. Poprzez poprawę komunikacji społecznej, wymianę informacji każdego z każdym, dzielenie się wiedzą i doświadczeniami następuje koordynacja indywidualnych wysiłków zapewniająca dodatni efekt synergii: zwiększenie wydajności i tworzenie nowych rozwiązań7. Coraz większa liczba bezpośrednich spotkań w świecie biznesu i coraz większe ich znaczenie, szczególnie widoczne w firmach globalnych, udział menedżerów w licznych spotkaniach, naradach i konferencjach inspiruje wielu autorów do podjęcia badań nad m.in. celowością i skutecznością tej techniki komunikacji. A. Barker8 zwraca uwagę na „nieuchwytne” aspekty zebrań, którymi są m.in. układy stosunków ludzkich w grupie i zawiła szermierka dyskusji. Barker podkreśla, że znajomość działania i kształtowania się grup pozwoli prowadzącemu spotkanie na: • poprawienie wyników lub wydajności zebrania, • przewidywanie konfliktu i zarządzanie nim. Coraz więcej kierowników uświadamia sobie, że jakość pracy w organizacji zależy w głównej mierze od jakości odbywających się w niej dyskusji. Organizacja, zdaniem Barkera, to nic innego, jak sieć dyskusji. Zaawansowane procesy technologiczne i daleko posunięta specjaliza- 2 Nogalski, Płonka (2003), Kraków, s. 176. 3 Adair (2000), Warszawa. 4 Müller (1997), Warszawa, s. 161-162 i 167-172. 5 Podaję za: Lewandowska (2004), Poznań, s. 161. 6 Podaję za: Cyfert, s. 126. 7 Bergauer (1994), Frankfurt am Main. 8 Barker (2000), Warszawa, s. 41. 182 | WSGE WSGE | 183 cja w organizacjach globalnych, jak twierdzi E. Pietkiewicz9, uniemożliwiają skuteczne zarządzanie firmą bez znajomości różnych obszarów wiedzy, bez wysłuchania opinii specjalistów i doświadczonych pracowników reprezentujących różne odcinki działalności. Spotkania ułatwiają realizację strategii pod warunkiem, że są skuteczne, a o ich skuteczności decyduje sprawna organizacja i umiejętności komunikacyjne, tj. umiejętności przemawiania i dyskutowania. 2. Komunikowanie w motywowaniu pracowników Intensywna komunikacja jest jednym ze środków na wyzwalanie zaangażowania pracowników i partycypację w koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. E. McKenna10 i N. Beech porównują system komunikacji społecznej w organizacji do układu krwionośnego człowieka, niezbędnego w podtrzymywaniu życiowych funkcji. Za najważniejsze warunki efektywnej komunikacji uważają: • prostą, klarowną koncepcję przekazu, • formę i język, które powinny być dostosowane do możliwości odbiorcy, • wbudowywanie w system różnych kanałów przesyłania informacji, • upewnianie się czy odbiorca otrzymał informację, • wskazane jest monitorowanie reakcji odbiorcy i uzyskanie sprzężenia zwrotnego. W dużych organizacjach występuje zwiększona ilość barier komunikacyjnych, którymi mogą być: hałas, nieodpowiedni język, presje psychologiczne, selektywna interpretacja, przedwczesne wyciąganie wniosków, przeładowanie informacyjne, brak sprzężenia zwrotnego. Do najważniejszych kanałów informacyjnych McKenna i Beech zaliczają: tablice ogłoszeniowe, prasę zakładową, komitety konsultacyjne, zespołowe sesje instruktażowe, prezentacje, badania postaw i schematy sugestii. Sceptyczny pogląd odnośnie znaczenia komunikacji społecznej w tworzeniu satysfakcjonującej atmosfery w przedsiębiorstwie głosi M. Armstrong11, amerykański wieloletni praktyk w zarządzaniu personelem a obecnie niezależny konsultant. W ostatnich latach powstało wiele atrakcyjnych z pozoru teorii zarządzania, które cieszyły się krótkotrwałą popularnością i nie sprawdzały się w praktyce. Do takich należy koncepcja zarządzania przez komunikowanie, która zdaniem Armstronga bazuje na 9 Pietkiewicz (1999) , Warszawa, s. 4. 10 McKenna, Beech (1997), Warszawa, s. 224. 11 Armstrong (2000), Kraków, s. 152-152. 184 | WSGE optymistycznych założeniach, że: • w perspektywie strategicznej we wszystkich przedsiębiorstwach cele zarządu i załogi są zbieżne, • słaba komunikacja jest przyczyną różnic w poglądach między przełożonymi a podwładnymi, • usprawniając komunikację, rozwiązujemy konflikty. Armstrong twierdzi, że koncepcja ta jest słuszna tylko do pewnego stopnia, a jej słabą stroną są zbyt ogólne założenia. Sprawna komunikacja nie zawsze wyzwala zaangażowanie wśród załogi przedsiębiorstwa i nie musi wpłynąć na zwiększenie lojalności pracowników. Jednakże efektywny system komunikacji społecznej, chociaż nie rozwiąże problemów firmy, może niwelować różnice w poglądach i wpłynąć na polepszenie współpracy w firmie. U. Gros12 opisuje technikę motywowania przez komunikację, stanowiącą fundament dynamicznego zarządzania zasobami ludzkimi, a której celem jest: • stworzenie warunków do sprzężenia zwrotnego, • uważne słuchanie wypowiedzi pracowników, • szybka likwidacja barier komunikacyjnych. Strategiami w procesie komunikowania się Gros nazywa następujące pożądanie zachowania organizacyjne kierowników: • używanie w kontaktach z podwładnymi opisu – zamiast oceny, osądzania, zadawania niezrozumiałych pytań, • skupianie się na problemie bez narzucania własnego wyboru, zachęcanie do dyskusji nad rozwiązaniem, • działanie według jasnych reguł, uczciwe traktowanie rozmówców, • wykazywanie zrozumienia, empatii, • brak dominacji w procesie komunikowania, okazywania szacunku i równości, • informowanie o próbach realizacji własnych koncepcji, nowatorskich pomysłów i wyrażając gotowość przyjęcia rad i pomocy ze strony podwładnych. Według koncepcji H. Bienioka i zespołu13 zarządzanie przez komunikowanie się (ZPK) jest jedną z technik motywacyjnych, służących aktywizacji podwładnych przez przełożonych i ukierunkowaniu działań na wzrost produktywności i efektywności. Celem ZPK jest dowartościowanie pracowników, wytworzenie atmosfery zaufania i współpracy, co z kolei 12 Ibidem, s. 256-259. 13 Bieniok i zespół (1997), Warszawa. WSGE | 185 wpływa na pozytywne zachowania i zwiększenie motywacji. Zaniedbanie ZPK prowadzi do zmian w postawach i zachowaniach, strajków, absencji chorobowej i w rezultacie do strat ekonomicznych. Autorzy koncepcji podają przyczyny nieprawidłowej komunikacji i sposoby ich usuwania oraz korzyści i zagrożenia zarządzania przez komunikowanie się. 3. Programy poprawy produktywności i jakości Poprawę produktywności można uzyskać tylko wówczas, gdy zarząd firmy wyraża zainteresowanie problemami pracowników, stwarza społeczny klimat pracy sprzyjający wydajności i stymulujący podwładnych do twórczego wykorzystani ich możliwości i talentów. Poza systemem wynagradzania można wykorzystać w tym kierunku dodatkowe metody, techniki i narzędzia, którymi są m.in.: poprawa wzajemnej komunikacji pracowników, system sugestii zamiast nakazów, negocjowanie kontraktów, szkolenia, planowanie karier. Podczas czwartego Międzynarodowego Sympozjum Produktywności, które odbyło się w Kioto, przyjęto deklarację, w której zawartych jest tzw. „Pięć Propozycji Poprawy Produktywności w Erze Globalizacji.” Według S. Strzelczaka14 aspekty propozycji, które wiążą się bezpośrednio z komunikacją społeczną to: • dobrze zorganizowany system produkcyjny, który uwzględnia ludzkie zainteresowania i potrzeby oraz potencjał twórczy, • współpraca na linii kierownictwo-pracownicy oparta na wzajemnym zaufaniu, dzielenie się informacjami itp., • zrozumienie społeczne, w którym rządy, organizacje i ludzie współpracują na rzecz jakości życia, • współpraca globalna wszystkich społeczności, gospodarek i regionów świata, wykorzystanie wspólnego doświadczenia w promowaniu produktywności, stworzenie międzynarodowej sieci wymiany informacji, • wiara w lepszą przyszłość, wysiłki na rzecz przestrzegania praw i godności człowieka, • klimat sprzyjający podejmowaniu ryzyka i eksperymentowaniu, • wykorzystywanie pozytywnych przykładów – upowszechnianie sukcesu, wsparcie propagandowe.15 Realizacja programu poprawy produktywności wymaga więc na każdym kroku działań intensywnej komunikacji społecznej. 14 Strzelczak (1999), Warszawa, s. 15. 15 Ibidem, s. 47. 186 | WSGE K. Santarek16 podając zasady tworzenia programów produktywności i czynniki mające istotny wpływ na osiągalny poziom produktywności, na pierwszym miejscu umieścił czynniki wewnętrzne, związane z ludźmi: oczekiwania, aspiracje, wyszkolenie, ogólny poziom kultury pracownika, stosunki z przełożonymi, styl kierowania i umiejętności kierownicze, organizacja nieformalna i formalna, system komunikacji, klimat organizacyjny, dobór i rozmieszczenie pracowników. Zagadnienia związane z wykorzystaniem instrumentów komunikowania się w zarządzaniu jakością opisuje H. Mruk17. Autor podkreśla, że wysoka jakość oferowanych produktów i usług powinna być wzmocniona odpowiednimi narzędziami komunikacji społecznej w kontaktach z klientami i pośrednikami. Poprawne zachowania werbalne i niewerbalne, umiejętności rozwiązywania konfliktów, umiejętność radzenia sobie w sytuacjach trudnych i znajomość reguł obsługi interesantów składają się na standardy w komunikowaniu się z klientami w przedsiębiorstwach, w których został wdrożony system zarządzania jakością. W przypadku usług, których jakość jest porównywalna, styl komunikowania i użyte narzędzia komunikacji mogą stanowić kryterium wyboru oferty przez klienta. W relacjach z kooperantami i dostawcami, kiedy stawiane są trudne do spełnienia wymagania w zakresie jakości należy wykazywać kulturę komunikacyjną, pamiętając o zasadach dyplomacji. Z kolei efektywna komunikacja wewnętrzna ułatwia osiąganie pracownikom wysokiej koncentracji na zapewnieniu jakości produktów. Najważniejsze zagadnienia dotyczące komunikacyjnych aspektów zarządzania jakością zdaniem H. Mruka dotyczą: psychologicznych aspektów komunikowania się, roli lidera w zarządzaniu jakością, werbalnego i niewerbalnego komunikowania się, warunków skuteczności procesu wymiany informacji, metod kontrargumentowania, reklamacji i negocjacji. Na duże znaczenie nieformalnego sposobu komunikacji społecznej w podnoszeniu efektywności zwracają uwagę A. Kosieradzka i S. Lis, podając przykład Japonii, gdzie ruch produktywności jest uznawany za główne źródło sukcesu gospodarczego. Komunikacja społeczna między pracownikami opiera się na kontaktach bezpośrednich, często nieformalnych bez konieczności porozumiewania się za pomocą pisemnych dokumentów. Działanie zespołu jest ukierunkowane w pierwszym rzędzie nie na współzawodnictwo, lecz na współpracę. Wyniki będące podstawowym miernikiem oceny pracowników ogłaszane są na zebraniach, publikowane 16 Santarek, op. cit. 17 Mruk (2003), Poznań, s. 29. WSGE | 187 w zakładowych gazetkach, na planszach informacyjnych, wykresach i diagramach. Takie właśnie podejście do załogi, jak twierdzą autorzy książki „Programowanie poprawy produktywności”, sprzyja pozytywnemu stosunkowi do pracy, proefektywnościowej kulturze organizacyjnej i dążeniu do stałego doskonalenia uzyskiwanych wyników. 4. Umiejętności komunikacyjne menedżerów Obszarem szczególnej uwagi we współczesnym zarządzaniu są kompetencje menedżerów, mające przyczynić się do zwiększenia efektywności organizacji. Badane są kwalifikacje i umiejętności potrzebne m.in. do skutecznego komunikowania się. Zdaniem wielu autorów kompetentny menedżer powinien znać, wykorzystywać i rozwijać swoje umiejętności komunikacyjne. Skuteczny kierownik korzysta z wielu kanałów informacyjnych, poprawia ich drożność, usuwając bariery komunikacyjne, wnikliwie słucha rozmówcy, przekonywująco mówi i dostosowuje język przekazu do możliwości percepcyjnych i intelektualnych partnera. Coraz większego znaczenia nabiera umiejętność wykorzystywania nowoczesnych technologii komunikacyjnych, ważna jest też wysoka świadomość kadry kierowniczej potrzeby doskonalenia systemu komunikacji wewnętrznej i komunikowania firmy z otoczeniem18. W modelu badawczym diagnozującym kompetencje polskich menedżerów, opracowanym przez dwie autorki: A. Rakowską19 i A. Sitko-Lutek, praktyczna znajomość komunikowania się znajduje się w zestawie dziesięciu najważniejszych umiejętności kierowników. Do najważniejszych umiejętności komunikacyjnych zaliczono: udzielanie rad podwładnym, uruchamianie nowych kanałów informacyjnych, tworzenie wspierającej atmosfery dialogu i udzielanie krytyki. Wyniki badań wykazują, że pomimo wysokiej samooceny umiejętności komunikacyjnych, wynoszącej 4,57 w pięciostopniowej skali, brakuje potwierdzenia tego optymizmu w praktyce organizacyjnej. Brak sprawnego obiegu informacji wewnątrz przedsiębiorstwa i trudności w komunikowaniu się są kluczowymi problemami w firmach. W koncepcji przedstawionej przez H. Mintzberga20, opisującej dziesięć głównych ról odgrywanych przez menedżera, odniesienia do komunikacji występują we wszystkich trzech kategoriach: • role interpersonalne (reprezentant, przywódca, łącznik) – bierze 18 Matosek (2005), Warszawa, s. 292. 19 Rakowska, Sitko-Lutek (2000), Warszawa, s. 35, 76, 85. 20 Podaję za: H. Januszek (1999), Poznań, s. 147-150. 188 | WSGE udział w otwarciach filii, nowych linii produkcyjnych, wizytach, jubileuszach firmowych, podejmuje gości, instruuje, zachęca do większej wydajności, inicjuje więzi międzyludzkie w zespołach i między zespołami, koordynuje działania, • role informacyjne (obserwator, propagator, rzecznik, przedsiębiorca) – poszukuje, gromadzi i upowszechnia informację, rozmawia z podwładnymi, sporządza i wysyła notatki, wygłasza przemówienia, • role decyzyjne (przeciwdziałający zakłóceniom w firmie, dysponent zasobów, negocjator) – rozwiązuje konflikty między podwładnymi, przeciwdziała strajkom, utrzymuje kontakty m.in. z dostawcami, związkami zawodowymi, negocjuje porozumienia. Według K. Obłoja21 na sposób, w jaki komunikują się ludzie wpływają w równej mierze dwa wymiary ich zachowań: stopień pewności siebie i otwartość, czyli swoboda w okazywaniu uczuć. Ze skrzyżowania tych wymiarów powstają cztery style komunikowania się. Można je scharakteryzować następująco: • menedżer-przyjaciel – jest osobą wrażliwą na problemy podwładnych, lubi wypowiadać się, zachęca innych do rozmowy, a swoje uczucia wyraża wprost, dąży do zrozumienia problemów organizacyjnych, ale często sprawia wrażenie chwiejnego, • menedżer-doradca – jest osobą zdecydowaną, pewną siebie i mocno zaangażowaną w realizację zadań, lubi wywierać wpływ na innych, do ludzi jest nastawiony pozytywnie, • menedżer-analityk – jest osobą niepewną siebie i niewrażliwą, nie interesują go cudze emocje, skupia się na faktach, liczbach i zadaniach, • menedżer-wódz – jest osobą pewną siebie, zdecydowaną i asertywną, jasno i swobodnie wyraża swoje poglądy. Cechuje go brak wrażliwości, komunikuje się w sposób oficjalny, zwięzły i rzeczowy. Obłój podkreśla, że w praktyce nie ma idealnego stylu komunikowania się. Każdy z nich ma swoje zalety i wady, które ujawniają się w kontakcie z rozmówcą. Największe trudności w komunikowaniu mają przyjaciel z wodzem oraz analityk z doradcą. Autorka kilkudziesięciu programów doskonalenia menedżerów, M. Holstein-Beck22 podkreśla znaczenie humanistycznych aspektów komunikacji interpersonalnej. W opracowanym „dekalogu” skutecznej komunikacji podaje menedżerom rady warte zastosowania w praktyce zarządzania. Najważniejsze sposoby doskonalenia umiejętności kierowniczych 21 Obłój, s. 26. 22 Holstein-Beck (1996), Warszawa. WSGE | 189 dotyczą: komunikowania się z ludźmi, współdziałania, radzenia sobie w sytuacji konfliktowej i zarządzania zmianami. Przykłady z korporacji niemieckich; ankiety, testy i studia przypadków mają pomóc menedżerom w poznaniu własnych możliwości, doskonaleniu kompetencji i zaplanowaniu osobistego rozwoju. Znaczenie aktów komunikacyjnych w budowaniu ładu korporacyjnego przez rady nadzorcze firm zauważają J. L. Colley Jr23, J. L. Doyle, G. W. Logan i W. Stettinus, naukowcy i menedżerowie, członkowie rad nadzorczych. Autorzy podręcznika z dziedziny ładu korporacyjnego analizują pracę rad nadzorczych pod kątem skutecznego zarządzania i równoczesnego zdobywania zaufania ze strony inwestorów i innych grup otoczenia. Na skuteczne zarządzanie wpływa m.in. metafizyka posiedzeń rad nadzorczych. W pojęciu tym mieści się klimat i ton rozmów, kultura organizacyjna firmy, osobowości uczestników, ich umiejętności patrzenia w przyszłość, odnajdywanie równowagi pomiędzy tym, co jest ważne i najistotniejsze. Do czynników hamujących postęp rozmów autorzy zaliczają m.in. nierówny dostęp do informacji, jaki posiadają członkowie rad nadzorczych. Efektywne posiedzenia i właściwe relacje pomiędzy radą a zarządem mają zapewnić podane przez autorów procedury komunikacyjne. 5. Informowanie „aż do bólu” podczas wdrażania zmian organizacyjnych Jakość komunikacji społecznej, zakres informowania o szczegółach jest jednym z czynników wpływających na proces wdrażania programów zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie. A. Gick24 i M. Tarczyńska, praktycy zarządzania podkreślają, że sukces procesu wdrażania w dużym stopniu uwarunkowany jest komunikacją. Reakcja pracowników na zmiany zależy od informacji uzyskanych drogą formalną lub poprzez sieć pogłosek. Zdaniem autorów, którzy zdobywali doświadczenia w polskich i zagranicznych firmach, skuteczny program komunikacyjny powinien zawierać następujące elementy: • pracownicy otrzymują informacje w czasie optymalnym tzn. z wyprzedzeniem, ale nie zbyt wielkim, • wykorzystywać należy te kanały, które są uznawane ze wiarygodne, • należy dbać o spójność komunikatów, • perswazja nie powinna być natrętna, żeby nie spowodować niechęci u odbiorców i oporu, 23 Colley, Doyle, Logan, Stettinus (2005), Warszawa, s. 84-88. 24 Gick, Tarczyńska (1999), Warszawa, s. 300-303. 190 | WSGE • należy dbać o sprzężenie zwrotne, zachęcać do zadawania pytań, do dyskusji, • wykorzystywać szeroki wachlarz kanałów, • najważniejsze kwestie do rozstrzygania to: zakres i głębia mediów, zakres pomocy od zewnętrznych ekspertów i unikanie różnego rodzaju „wpadek”. M. Czerska25 prezentując koncepcje działań tworzących atmosferę wsparcia dla zmian kulturowych, podaje m.in. następujące taktyki: • informacja o zmianie kulturowej – będąca antidotum na niepewność i sposobem podmiotowego traktowania pracowników; ważne jest przestrzeganie zasad skutecznego komunikowania i wykorzystywanie właściwych kanałów informacyjnych, • ułatwienie i wsparcie, • negocjacje – najskuteczniejsza forma pozyskiwania współpracowników, • manipulacje – ukryte próby wywierania wpływu, • kooptacje – będące formą manipulacji. D. K. Carr26 i konsultanci z firmy Coopers & Lybrand podają elementy efektywnych strategii mających zapobiec lub przełamać opór pracowników wobec zmian. Są to między innymi: • intensywna komunikacja społeczna, obiektywne i pełne wyjaśnienie procesu, • usunięcie starych rozporządzeń i regulaminów, • stosowanie projektów testowych, • propagowanie zaangażowania kierownictwa, • ciągłe szkolenia. Polepszenie komunikacji jest jedną z opcji sugerowanych przez R. Bekharda27 i W. Pritcharda przy opracowywaniu planu zaangażowania oraz wdrożenia strategii zmian organizacyjnych. 5.1 Outsourcing, fuzje i akwizycje Ch. L. Gay i J. Essinger28, amerykańscy konsultanci w zakresie outsorcingu i innych form współpracy z otoczeniem firmy przypominają o znaczeniu systemu komunikacji społecznej w stałym informowaniu zainteresowanych pracowników o decyzjach związanych z outsorcingiem. Oficjalne, 25 Czerska (2003), Warszawa, s. 96-98. 26 Carr, Hard, Trahant (1998), Warszawa, s. 76-77. 27 Ibidem, s. 77. 28 Gay, Essinger (2002), Kraków, s. 105. WSGE | 191 jawne, dostarczane na bieżąco wiadomości odnośnie planów outsorcingu, wyborze dostawców i oczekiwanych korzyści ucinają mnożące się plotki i zwiększają poczucie pewności załogi. Wymagają efektywnej komunikacji społecznej negocjowanie kontraktu, wdrażanie i monitorowanie koncepcji, kontrola i ocena wyników. Dużo cennych praktycznych wskazówek dotyczących przygotowania i realizacji programów komunikacji społecznej podczas mariaży organizacyjnych podaje J. Purgał-Popieła29. Powołując się na wyniki badań autorów amerykańskich, że efektywna komunikacja społeczna może być głównym czynnikiem sukcesu akwizycji i fuzji, opisuje jej kluczowe elementy: oficjalne oświadczenie najwyższego szczebla, serią szczegółowych prezentacji, publikacje firmowe i mechanizmy ułatwiające sprzężenie zwrotne. H. Johnson30, konsultant z zakresu finansów międzynarodowych i autorka programów komputerowych w tej dziedzinie, wyróżnia cztery poziomy komunikacji społecznej, na których, z chwilą osiągnięcia porozumienia odnośnie fuzji, należy przekonywać o zaletach takiego rozwiązania: • poziom pracowników firmy, • udziałowcy, • dzienniki i czasopisma finansowe, • zawodowi analitycy giełdy. Johnson zwraca uwagę na kluczowe znaczenie kolejności przekazywanych informacji. Należy uniknąć zarówno wywołania objawów niechęci ze strony pracowników, jak i przedwczesnych wycieków wiadomości sprzyjających nielegalnym spekulacjom akcjami. Autorka podaje dwadzieścia najważniejszych elementów komunikatu dla mediów, dużą uwagę przywiązuje do starannie przygotowanych kampanii informacyjnych. Ważne są również wewnętrzne sesje informacyjne w firmach służące budowaniu zaufania do decyzji zarządów. W przypadku akwizycji Johnson wyróżnia trzy rodzaje kontaktów umożliwiających zbliżenie do upatrzonego obiektu: • przyjazna perswazja – przekonanie partnera do rozpoczęcia negocjacji w sprawie wykupu udziałów, • podejście oportunistyczne – gdy pojawili się inni (chętni do wykupu), • podejście niezależne – wrogie, przejawiające się w tzw. „strategii skubania”31. 29 Purgał-Popieła (2004), Kraków. 30 Johnson (2000), s. 27-29. 31 Ibidem, s. 56. 192 | WSGE Sprawna komunikacja społeczna, zarówno wewnątrz firmy jak, i z otoczeniem spełnia ważną funkcję w zarządzaniu transformacją po dokonaniu transakcji fuzji lub akwizycji. Uniknięciu destrukcyjnych skutków decyzji i konsolidację nabytku z firmą ma zapewnić podnoszenie morale wśród załogi poprzez: • szybkie zapoznawanie z planowanymi zmianami organizacyjnymi, • informowanie o planach strategicznych, • szkolenia i rozwój pracowników, • elastyczność i kreatywność w działaniu oraz łagodzenie przykrych następstw32. W systemie komunikacji społecznej powinny być uwzględnione spotkania z załogą, komunikaty dla mediów i informacje dla uczestników sektora. Zarząd musi zdecydowanie przeciwdziałać plotkom, niepotwierdzonym pogłoskom i konfliktom kulturowym. Podstawowa wiedza o strategii i kierunkach rozwoju firmy ułatwi pracownikom włączenie się w proces transformacji, pomoże wyzwolić zaangażowanie i wzrost produktywności. Na cotygodniowych spotkaniach menedżerów z prezesem powinny być przedyskutowane wszelkie pojawiające się kwestie i problemy. Okazywane współczucie i szacunek osobom zwalnianym i przenoszonym na emeryturę pomoże w budowaniu wizerunku przedsiębiorstwa. Właściwie przeprowadzone oddziaływania komunikacyjne pozwolą na zmniejszenie negatywnych skutków transformacji, utrzymanie lojalności podwładnych i zbudowanie zintegrowanej kultury organizacyjnej. Na konieczność dobierania właściwych narzędzi komunikacyjnych, odpowiednio do komunikowanych treści zwraca uwagę Ch. Evans33. Skuteczny system komunikacji ułatwi rozpowszechnianie informacji o osiągniętych sukcesach. 6. Komunikowanie w sytuacji kryzysowej W ostatnich latach można zauważyć wzrost zainteresowań teoretyków i praktyków zarządzaniem firmą w sytuacji kryzysowej. I. I. Mitroff34 i Ch. M. Pearson, kierujący pracami powstałego w 1986 roku Centrum Zarządzania Sytuacją Kryzysową przy Uniwersytecie Południowej Kalifornii, koncentrują uwagę na czynnikach sprzyjających zagrożeniom, sposobach zapobiegania i etapach. W opracowanej koncepcji zmiennych parametrów 32 Ibidem, s. 60. 33 C. Evans (2005), Warszawa, s. 120. 34 Mitroff, Ch. M. Pearson (1998), Warszawa, s. 40. WSGE | 193 systemowych, tzw. modelu „cebuli” uwzględniają wzajemnie powiązane aspekty technologiczne, strukturalne i czynniki o charakterze ludzkim, w tym uwarunkowania kultowe i emocje. Opracowanie i wdrażanie planów i procedur, skuteczna komunikacja społeczna i szkolenia ograniczają wpływ czynników ludzkich na powstawanie i rozwój sytuacji kryzysowej. Na bazie zarządzania problemowego powstała w latach dziewięćdziesiątych koncepcja komunikowania ryzyka, opisująca proces gromadzenia danych naukowych odnośnie zagrożeń i informowania laików w przystępny sposób. Fraser P. Seitel35, praktyk i konsultant w dziedzinie Public Relations, zwraca uwagę na fakt, że komunikowanie ryzyka odbywa się w kontekście zachowań nacechowanych emocjami np. ostrymi reakcjami odbiorców informacji, wynikającym z niewiedzy. Istotna jest więc wnikliwa analiza potencjalnej i rzeczywistej sytuacji ryzykowej oraz kompetencje komunikacyjne nadawców. Autor przewiduje, że w najbliższych latach nastąpi wzrost znaczenia wspieranego komunikacją zarządzania w sytuacjach kryzysowych. Według A. Zelek36 komunikacja społeczna i świadomie kreowana polityka informacyjna przedsiębiorstwa są integralnymi komponentami zarządzania antykryzysowego. W perspektywie strategicznej, zarówno komunikacja wewnątrz firmy, jak i skierowana na zewnątrz w postaci dwóch niezależnych strumieni informacyjnych, decydują o czasie i efektywności procesów naprawczych. Autorka zwraca uwagę na wybór nośników informacyjnych oraz wykorzystanie funkcji uświadamiającej i motywującej komunikowania w celu wsparcia przedsiębiorstwa w trudnej sytuacji. Ważne jest ścisłe wyznaczenie zadań, kompetencje osób odpowiedzialnych za komunikację oraz utrzymywanie gotowości do zarządzania kryzysem. Na rolę plotek i pogłosek w mechanizmie funkcjonowania strajku zwraca uwagę H. Januszek37. Plotki mają wymiar interpersonalny, są skierowane przeciwko pojedynczym osobom, dotyczą ich cech i spraw osobistych. Pogłoski wywołują reakcję szerszych kręgów społecznych, dotyczą grupy i instytucji. Ich treść nie jest jednoznaczna i daje możliwości dowolnej interpretacji w zależności od zapotrzebowania. Nadawca pozostaje w ukryciu, niejasne są ścieżki komunikacyjne i motywy rozpowszechniania. Podczas strajku mają wywołać nieufność i wrogość wobec przeciwnika, obniżyć jego autorytet, a u uczestników obniżyć zdolność do racjonalnego myślenia i wytworzyć negatywne postawy i zachowania. 35 Seitel (2003), Warszawa, s. 229. 36 Zelek (2003), Warszawa, s. 216. 37 Januszek, J. Sikora (1998), Poznań, s. 212, 213. 194 | WSGE Ponieważ plotek i pogłosek nie da się całkowicie wyeliminować, S. S. Robbins38, teoretyk i praktyk zarządzania, radzi, by menedżerowie wykorzystywali je jako informacje zwrotne do własnych celów. Można sprawdzić reakcję pracowników na niepopularne postanowienia zarządu, zbadać nastroje przed podjęciem ostatecznej decyzji. W celu ograniczenia negatywnych skutków plotki należy efektywnie wykorzystywać sieci formalne, zapewnić regularny przepływ informacji wiarygodnych i istotnych. Rozwój technologii komunikacyjnych wyzwala nowe możliwości zarządzania. W połowie ubiegłego stulecia w korporacjach rozpoczęto proces łączenia niezależnych sieci lokalnych, tworząc tzw. sieci korporacyjne pokrywające strukturę całego przedsiębiorstwa lub grupy przedsiębiorstw. L. Kiełtyka39, ekspert zarządzania informacją, podaje obszary zastosowania sieci korporacyjnych przyspieszających realizację zadań firmy. Są to między innymi „obszary społeczne”: • zapewnienie współpracy, scalanie umiejętności i wiedzy osób pracujących w firmie, • szkolenia pracowników, tzw. trening korporacyjny, • współpraca z partnerami biznesowymi. Własna sieć przekazywania wiadomości umożliwia efektywne zarządzanie rozległą korporacją, zespołową pracę nad rozwiązywaniem problemów w różnym miejscu i czasie rzeczywistym, ułatwia realizowanie transakcji, skraca czas i redukuje koszty. Do największych korzyści zastosowania portali korporacyjnych autor zalicza: wzrost produktywności zatrudnionych, wyższą efektywność firmy, możliwość zdobycia przewagi konkurencyjnej, poprawę komunikacji wewnętrznej i spójność zasobów informacyjnych. 7. Kolejne koncepcje i poglądy Znaczenie komunikowania w budowaniu i zarządzaniu siecią relacji omawia E. Głuszek40, podkreślając korzyści, jakie daje współpraca oparta na długoterminowym zaufaniu, wzajemności i powtarzalności. Koncepcją, która w ostatnich latach zdobywa coraz większą popularność jest tzw. „Customer relationship management” (CRM) czyli zarządzanie relacjami z klientami. W. M. Grudzewski41 i I. K. Hejduk określają CMR jako „sztukę identyfikacji, pozyskiwania i utrzymywania bliskich relacji z klien38 Robbins (2001), Warszawa, s. 141. 39 Kiełtyka (2002), Warszawa, s. 289. 40 Głuszek (2005), Wrocław, s. 197. 41 Grudzewski, Hejduk (2004), Warszawa, s. 125. WSGE | 195 tami, których celem jest długotrwały wzrost sprzedaży oraz zysków”. Podstawowe zasady CRM odnoszą się również do aliantów, dostawców, kooperantów i wszystkich grup otoczenia, z którymi firma toczy sieci relacji. E. K. Geffroy42 w odniesieniu do klientów koncepcję tę nazywa clientingiem. W długofalowym procesie budowania relacji, które przebiega na poziomach uczuć, wiedzy i zachowań, biorą udział prawie wszystkie jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa. Poprzez komunikację werbalną i niewerbalną w bezpośrednich kontaktach międzyludzkich najpierw powstaje wzajemne zaufanie i lojalność, później dzielenie się wiedzą i rozpowszechnianie pozytywnego wizerunku przez partnerów. Zakończenie Efektywna komunikacja społeczna, zarówno wewnętrzna, jak i skierowana do grup otoczenia przedsiębiorstwa może być we współczesnych czasach kluczowym czynnikiem sukcesu. W artykule przedstawione są wybrane poglądy i koncepcje autorów zagranicznych i polskich na temat możliwości wykorzystania „najważniejszego narzędzia zarządzania”. Omówione jest znaczenie dialogu i wymiany informacji, wykorzystanie komunikowania w motywowaniu, programach poprawy jakości i produktywności, mariażach organizacyjnych, wdrożeniu zmian organizacyjnych oraz w sytuacji kryzysowej firmy. Za podsumowanie może posłużyć wypowiedź W. M. Grudzewskiego43, który stwierdził, że bez sprawnej komunikacji w sensie intelektualnym nie ma organizacji inteligentnej – opartej na współdziałaniu i poszanowaniu twórczości jednostki. Skuteczna komunikacja społeczna jest nieodzownym warunkiem kreatywnej organizacji, w której wiedza i talenty jej członków dopełniają i inspirują się nawzajem, przynosząc zwielokrotniony efekt. Zdaniem autora artykułu dalsze badania powinny koncentrować się na skuteczności nowych mediów wykorzystujących nowoczesne technologie i nowe techniki perswazji. Pogłębionych badań wymaga rola systemu komunikacji społecznej w budowaniu kultury organizacyjnej podporządkowanej wiedzy. Dotyczy to m.in. wyzwalania kreatywności, motywowania do zdobywania wiedzy, otwarcia na różnorodność we wszystkich jej wymiarach, kształtowania elastyczności i zwinności przedsiębiorstw, budowania sieci wewnętrznych i zewnętrznych kontaktów, komunikacji w zespołach zadaniowych, charakteryzujących się zmiennym składem osobo42 Geffroy (1996), Warszawa. 43 Grudzewski (1999), Warszawa, s. 188-189. 196 | WSGE wym i elastycznym zakresem działania. Relacje przez Internet i komputerowo zintegrowane zarządzanie zmieniają całą naturę stosunków między partnerami w biznesie a transformacja firm obejmuje procesy wychodzące poza ich granice. Bibliografia: 1. Adair J., Anatomia biznesu. Komunikacja. Najważniejsze narzędzie zarządzania, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2000. 2. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000. 3. Barker A., Prowadzenie zebrań, Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa 2000 4. Bergauer M., Die Unterstützung der Porduktentwiklung durch interfunktionale Kommunikation, Europäischer Verlag der Wissenschaften PETER LANG GmbH, Frankfurt am Main 1994. 5. Bieniok H. i zespół, Metody sprawnego zarządzania, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1997. 6. Borowiecki R., Kwieciński M. (red. nauk.), Informacja w zarządzaniu procesem zmian, Kantor Wydawniczy ZAKAMYCZE, Kraków 2003. 7. Bostkowiak G., Januszek H., Umiejętności Kierownicze, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 1999. 8. Carr D. K., Hard K. J., Trahant W. J., Zarządzanie procesem zmian, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998. 9. Colley J. L., Doyle J. L., Logan G. W., Stettinus W., Ład korporacyjny, Wydawnictwo K. E. Liber, Warszawa 2005. 10. Czerska M., Zmiana kulturowa w organizacji. Wyzwanie dla współczesnego menedżera, Wyd. Centrum Doradztwa i Informacji Difin sp. z o. o., Warszawa 2003. 11. Evans Ch., Zarządzanie wiedzą, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005. 12. Gay Ch. L., Essinger J., Outsorcing strategiczny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. 13. Geffroy E. K., Clienting, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1996. 14. Gick A., Tarczyńska M., Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999. 15. Głuszek E., Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa, Wyd. Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2005. 16. Grudzewski W. M., Hejduk I. K., Metody projektowania systemów WSGE | 197 zarządzania, Wyd. Difin, Warszawa 2004. 17. Grudzewski W. M., Gra w rynek, Wyd. Wyższej Szkoły Handlu i Prawa w Warszawie, Warszawa 1999. 18. Holstein-Beck M., Jak być menedżerem, Wyd. Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1996. 19. Januszek H., Sikora J., Socjologia pracy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 1998. 20. Johnson H., Fuzje i przejęcia. Narzędzie podejmowania decyzji strategicznych, Wydawnictwo K. E. Liber s.c., Warszawa 2000. 21. Kiełtyka L., Komunikacja w zarządzaniu. Techniki, narzędzia i formy przekazu informacji, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2002. 22. Matosek M., Umiejętności komunikacyjne menedżera, [w:] E. Masłyk-Musiał (red. nauk.), Zarządzanie kompetencjami w organizacji, Oficyna Wydawnicza Wyższej Szkoły Menedżerskiej, Warszawa 2005. 23. McKenna E., N. Beech, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. Gebethner & S-ka, Warszawa 1997. 24. Mitroff I. I., Pearson Ch. M., Zarządzanie sytuacją kryzysową, Wyd. Business Press, Warszawa 1998. 25. Mruk H., Komunikacyjne aspekty zarządzania jakością, [w:] (red. naukowy) J. Łańcucki, Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM rozdział II, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003. 26. Müller U. R., Szczupłe organizacje, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1997. 27. Pietkiewicz E., Konferencje – sztuka przemawiania i dyskutowania, Wyd. CIM, Warszawa 1999. 28. Pocztowski A. (red.), Zarządzanie w procesach fuzji i przejęć, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004. 29. Rakowska A., Sitko-Lutek A., Doskonalenie kompetencji menedżerskich, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000. 30. Robbins S. P., Zasady zachowania w organizacji, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Warszawa 2001. 31. Seitel F. P., Public Relations w praktyce, Wyd. FELBERG SJA, Warszawa 2003. 32. Strzelczak S., Rozdział 1, Ruch produktywności, [w:] Praca zbiorowa pod redakcją S. Lisa, Vademecum produktywności, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1999. 33. Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Współczesne metody zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem, „Zeszyty Naukowe” nr. 43, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2004. 198 | WSGE Dr Aleksandra Szejniuk WSGE | 199 34. Zelek A., Zarządzanie kryzysem w przedsiębiorstwie. Perspektywa strategiczna, Wyd. Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „ORGMASZ”, Warszawa 2003. Dr Aleksandra Szejniuk1 TRADYCYJNE I NOWOCZESNE KONCEPCJE MOTYWOWANIA TRADITIONAL AND MODERN CONCEPTS OF MOTIVATION Abstract The main goal of this article is to present traditional and modern concepts of motivation. The business success of a company is measured by the engagement of its employees in all organization activities. More and more managers are becoming aware of the fact that in the dynamically growing economic reality the weight of the factors, determining the lasting company success, is changing. Especially important becomes the way of motivating employees to fulfill their professional duties properly. Motivating – this is combination of interdependences which are built hierarchically on the basis of interpersonal relations. It assumes coordination and affecting behavior and attitudes of employees. KEYWORDS: motivation, demotivation, tools of motivation, evaluation of employees, motivation techniques. Wstęp Człowiek w swoim działaniu kieruje się chęcią zaspokojenia potrzeb, dlatego swoją aktywność planuje w sposób możliwy do realizacji. We współczesnym świecie samodzielne funkcjonowanie człowieka jest niemożliwe. Zmuszany jest on do działania w grupach i organizacjach. Niestety trudno jest pogodzić potrzeby ludzi z celami organizacji, w której funkcjonują. A zatem konieczne jest motywowanie wszystkich członków danej organizacji do działania zgodnego z jej założeniami. Motywowanie polega na skłanianiu ludzi za pomocą różnych działań do chętnego i dobrego wykonywania powierzonych mu zadań i osiąganiu zakładanych celów2. Przełożeni wpływają na podwładnych za pomocą narzędzi motywacyjnych, którymi są bodźce stosowane w celu osiągania określonych postaw i zachowań. Jednym z bodźców stosowanych przez kadrę kierowniczą mogą być zachęty. Skłaniają one do określonych pozytywnych zachowań 1 Wyższa Szkoła Gospodarki Euroregionalnej w Józefowie; e-mail: [email protected]. 2 Sajkiewicz, (2002), s. 78. 200 | WSGE WSGE | 201 lub kar, które ograniczają postawy niepożądane w organizacji. Stosowanie bodźców w postaci zachęty do lepszej pracy może mieć postać materialną taką, jak: premie, nagrody pieniężne, świadczenia zdrowotne, samochód służbowy, pożyczki itp. Natomiast zachęta w postaci niematerialnej dotyczy statusu, stanowiska, możliwości rozwoju pracownika, awansu, uznania, dobrych warunków pracy a także zapewnienie bezpieczeństwa. Oczywiście kadra kierownicza może stosować system kar, jeżeli narzędzia zachęt nie przynoszą zamierzonych efektów. Karą może być upomnienie, nagana lub odebranie każdej z powyższych zachęt aż do zwolnienia z organizacji włącznie. Stosowanie narzędzi motywacyjnych zakłada, że zachowania człowieka, które są nagradzane na pewno będą przez niego powtarzane. Natomiast zachowania, które były karane nie będą w przyszłości powtarzane. Mechanizm działania nagród i kar przedstawia się następująco: Bodziec – Zachowanie – Nagroda – Powtórzenie zachowania; Bodziec – Zachowanie – Kara – Zanik zachowania3. Konieczne jest zatem umiejętne dobranie odpowiedniego narzędzia motywacyjnego. Bowiem na jednego pracownika skuteczniej oddziałują narzędzia materialne a na innego narzędzia niematerialne. Zatem dostosowanie bodźców powinno być odpowiednie do cech: osobowościowych, hierarchii potrzeb, pełnionych ról, wykształcenia, sytuacji, w której znajdują się pracownicy, a także złożoności zadań, które mają realizować. Należy podkreślić, że pracoholika nie można zmotywować nagrodami tylko wytyczaniem kolejnych zadań. Bodźce powinno stosować się bezpośrednio po wykonaniu zadania. Muszą one być sprawiedliwe, a zatem powinny dotyczyć osób, które na nie zasługują. W koncepcji motywowania nie powinno stosować się tych samych bodźców, zarówno kar, jak i nagród. Okazuje się bowiem, że z czasem ich skuteczność maleje. Nieodzownym jest wskazanie podwładnym, jakie cele zamierza osiągnąć organizacja. Powinny one być wyznaczane w sposób precyzyjny, konkretny a przede wszystkim na poziomie, który jest do osiągnięcia. Zbyt wysoki poziom może być przyczyną frustracji zarówno szefa jak i pracownika. Rodzaj powierzanych do wykonania zadań pracownikom stanowi ogromną siłę motywacyjną. Zadania proste zlecane pracownikom wykwalifikowanym nie motywują ich do pracy. Przełożony powinien zachęcać 3 Reykowski, (1997), s. 105. 202 | WSGE swoich pracowników do realizacji zadań w formie próśb a nie nakazów. Bowiem chętniej wykonują oni to, o co ich się prosi, niż kiedy się nakazuje. Nieodzownym jest zatem, by przełożony znał potrzeby swoich podwładnych dla stworzenia możliwości ich zaspokojenia. Pomocna w tym jest rozmowa, która pozwala poznać ich oczekiwania, a ta z kolei pozwala wytyczać zadania zgodne z aspiracjami pracownika. Kierownik powinien zlecać zadania wymagające poszerzania wiedzy z jednoczesną możliwością jej zdobycia. Powinien wierzyć w dobre intencje podwładnych. 1. Techniki motywowania Brak zaufania i podejrzliwość doprowadza do sytuacji, w której ludzie czują się zastraszani, nie podejmują własnych inicjatyw, a to nie ·przyczynia się do zwiększania efektywności pracy. A zatem menedżer powinien nieustannie motywować podwładnych, nagradzać zachowania pozytywne oraz karać zachowania sprzeczne z oczekiwaniami. Nieodzownym zatem jest wywieranie wpływu na podwładnych. W tym celu korzystają oni z technik takich, jak:4 − technika prośby, najprostsza i najczęściej stosowana, − technika groźby polegająca na przedstawieniu sankcji w razie zachowań niezgodnych z oczekiwaniami, − technika zaangażowania i konsekwencji polegająca na umiejętności nakłaniania pracownika do zaangażowania się w realizację zadań, które wykonuje, − technika wzajemności oparta na regule, że każdy człowiek powinien starać się odpowiednio odwdzięczyć, − technika kontrastu polegająca na przedstawieniu pracownikowi dwóch − możliwości, − technika odwoływania się do społecznego dowodu słuszności, − technika niedostępności, − technika sympatii. Istotne znaczenie w motywowaniu pracowników ma stwarzanie przyjaznej atmosfery w organizacji. Bowiem dobry menedżer wie, że największą wartością dla przedsiębiorstwa jest człowiek i jego potencjał intelektualny. 4 Bartkowiak, (1999), s. 202. WSGE | 203 2. Teorie motywacji „Motywowanie to zestaw sił, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób”5. Tradycyjne podejście do problemu motywacji określił Taylor. Sugerował on używanie bodźcowego systemu płac. Zakładał, że siłą motywacyjną jest pieniądz, a praca jest złem koniecznym. Dla pracownika dochód pieniężny jest ważniejszy od charakteru samej pracy. Podejście to wywodzi się z prac Eltona Mayo, który przywiązywał szczególną uwagę do procesów społecznych w środowisku pracy6. Zwolennicy tego podejścia zakładali, że pracownik odczuwa potrzebę bycia użytecznym i ważnym, odczuwa silne potrzeby społeczne, które są ważniejsze niż pieniądze. Wynika z tego, że menedżerowie powinni działać tak, aby pracownicy czuli się ważni, dawać im zakres samodzielności i samokontroli w wykonywaniu powierzonych obowiązków. Podejście od strony zasobów ludzkich zakłada, że udział pracowników w organizacji ma znaczenie zarówno dla pracownika, jak i samej organizacji. Kierownictwo powinno zachęcać do współuczestnictwa, a także tworzenia środowiska pracy, pozwalającego wykorzystać zasoby ludzkie. Podejście od strony treści, według Dawida O. Mc Cllelanda, koncentruje się przede wszystkim na potrzebach indywidualnych. Dotyczy czynników, które motywują ludzi do pracy. Zakłada, że motywacja jest funkcją płacy, czasu, ergonomii pracy, a także uwzględnia hierarchię potrzeb pracownika. Potrzeba osiągnięć określa pragnienie osiągnięcia celu lub wykonania zadania. Podejście od strony hierarchii potrzeb zakłada, że każdy pracownik ma inne potrzeby (wg. Maslowa ludzie muszą zaspokajać potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku i samorealizacji). Odmienną teorią motywacji jest teoria ERG7. Sugeruje ona, że potrzeby ludzkie są złożone w trzech nakładających się kategoriach: egzystencji, kontaktu i rozwoju osobistego. Motywowanie pracowników według tej teorii powinno polegać na tym, że menedżerowie muszą znać potrzeby swoich podwładnych i stosować ich hierarchię. Bowiem dla każdego człowieka jest ona inna. Twórcą „teorii dwuczynnikowej” był Herzberg. Sugerował on, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtuje się pod wpływem dwóch zestawów czynników tzn. czynników motywacji i czynników higieny 5 Griffin, (2000), s. 458. 6 Borkowska, (2004), s. 67. 7 Penc, (2000), s. 75. 204 | WSGE psychicznej8. Teoria ta przyczyniła się do uświadomienia roli i znaczenia motywacji do pracy. Potrzeba afiliacji dotyczy pragnienia ludzkiego towarzystwa i akceptacji, potrzeba władzy natomiast pragnienia wywierania wpływu na innych i kontrolowania swojego otoczenia9. Podejście od strony procesu to „teoria oczekiwanej wartości” V. Vrooma. Określa ona motywowanie, które koncentruje się na wyjaśnianiu przez ludzi pewnych wariantów zachowań pozwalających im zaspokajać swoje potrzeby, ponadto jak pracownicy oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów. Motywacja oparta na teorii oczekiwań sugeruje, że zależy ona od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia10. Najważniejszym elementem w „teorii oczekiwań” jest oczekiwanie jednostki postrzegane jako wysiłek działania, którego rezultatem będą wyniki przynoszące określoną wartość. Zaproponowane przez Postera i Lawiera rozwinięcie teorii oczekiwań sugeruje, że jeżeli osiągnięcia pociągają za sobą sprawiedliwe nagrody, to zadowolenie z pracy będzie większe. Dlatego menedżerowie muszą zadbać o to, by każdy system motywacji obejmował uczciwe i sprawiedliwe dla wszystkich nagrody”11. Ważne jest, aby menedżerowie wiedzieli, jak wpływać na swoich pracowników, jakie nagrody stosować dla każdego z nich, by przyczynić się do zwiększenia efektywności działania, a także sprawiedliwie ocenić jednostkę. Teoria motywacji opracowana przez J. Stacy Adamsa głosi, „że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich osiągnięciami w pracy”12. Zatem zadaniem menedżera jest uwzględnienie „teorii sprawiedliwości” w motywowaniu pracowników. Jednakże muszą oni zdawać sobie sprawę, że nie jest to jedyny ważny element pobudzający pracownika do efektywnej pracy. „Teoria wzmocnienia” według B.F. Skinera określa, że zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze13. W organizacjach przełożeni powinni korzystać z takich elementów „teorii wzmocnień” jak: działania pozytywne, unikanie, kara i eliminacja. Oczywiście najbardziej oczekiwanym elementem tej teorii jest wzmoc8 Kozioł, Tyrańska, (2002), s. 35. 9 Kozioł, Tyrańska, (2002), s. 35. 10 Reykowski, (1998), s.178. 11 Reykowski, (1998), s.178. 12 Armstrong, (1996), s.223. 13 Armstrong, (1996), s.223. WSGE | 205 nienie pozytywne, które pobudza zachowanie polegające na dobrej pracy. Menedżer chwaląc pracownika, daje temu wyraz poprzez nagrody. Dlatego ważny jest moment i częstotliwość wzmocnienia. Stała częstotliwość niezależnie od rodzaju zachowania zapewnia w ustalonych odstępach czasu wzmocnienie. Przykładem mogą być wypłaty tygodniowe lub miesięczne. Wadą tej metody jest brak bodźców do efektywnej pracy. Bowiem pracownicy są opłacani regularnie (tak samo) niezależnie od wysiłku wkładanego w pracę. Zmienna częstotliwość stosowania wzmocnienia powinna być stosowana w systemie pochwał i nagród. Pracownicy starają się przez cały czas zachować wysoki poziom wysiłku. Zachowanie takie spowodowane jest możliwością kontroli ze strony menedżerów. Powinni oni ustalać cele krótkie i długofalowe dla pracowników danej organizacji. „Teoria celów” jest nową metodą motywowania. Zakłada ona, że zarówno menedżer, jak i podwładni powinni wspólnie w sposób systematyczny ustalać cele dla podwładnego „Gdzie stopień trudności powinien być umiarkowany, wytyczony cel konkretny. Najważniejsze jest to, aby pracownik chciał zaakceptować i zrealizować wytyczone cele”.14 Menedżerowie powinni uzależniać nagrody od wyznaczonych celów. Dostosowywać je do potrzeb indywidualnych, a przede wszystkim zapewnić sprawiedliwą ocenę, utrzymując systematyczne wzmocnienie. Wytworzenie partnerskich stosunków pomiędzy kierownictwem a pracownikiem tworzy jedną wizję danej grupy. Rezultatem takiego postrzegania jest duże zaangażowanie i motywacja wszystkich pracowników danej organizacji. Taka filozofia zarządzania wywodzi się z Japonii, gdzie dostrzeżono jej wartość. Pracowników nazywa się członkami zespołu, a znaczna część zysku firmy jest dzielona wśród pracowników. Wszyscy ze sobą współpracują w najlepiej pojętym interesie firmy15. Innym równie skutecznym sposobem motywowania jest zmiana zachowania. Strategia ta stosowana jest przez menedżerów, którzy chcą motywować swoich pracowników poprzez technikę stosującą koncepcję wzmocnienia w danej organizacji. Polega ona na określaniu zachowań w celu eliminowania niepożądanych zachowań np. spóźnień do pracy. Organizacje korzystają również z modyfikowanego tygodnia roboczego stosowanego wobec pracowników. Strategia ta pomaga personelowi zaspokajać potrzeby wyższego rzędu, jednocześnie zaspokajając pozostałe potrzeby. Dostrzec należy coraz bardziej popularny schemat elastycznego czasu pracy. System ten pozwala pracownikom na swobodny wybór czasu 14 Reykowski, (1997), s. 68. 15 Karaś, (2006), s. 99. 206 | WSGE pracy poza podstawowym okresem jej wykonania. W technice motywacyjnej również wykorzystuje się zmianę na stanowiskach pracy a przede wszystkim charakter czynności roboczych i operacji. Duże znaczenie ma specjalizacja stanowiska pracy. Należy zauważyć, że poprawa warunków ergonomicznych i poprawa treści pracy przyczynia się do zwiększenia motywacji pracownika. Ponadto zwiększenie usprawnień i współuczestnictwo w organizacji korzystnie wpływa na proces motywacyjny. Najważniejszym narzędziem mającym wpływ na motywację pracowników jest system nagradzania rozumiany jako: „formalne i nieformalne mechanizmy, za pomocą których definiuje się, ocenia i nagradza osiągnięcia pracownika”16. Menedżerowie powinni określić ważność tego narzędzia, który ma wpływ zarówno na postawy pracownika, jego zachowania a także motywację. Duże znaczenie w osiąganiu efektów ekonomicznych ma zadowolenie pracownika. A zatem można je osiągnąć poprzez odpowiednią kwotę wynagrodzenia, odpowiednio wysokie i sprawiedliwe systemy nagradzania, które powinny być efektem relacji osiągnięć pracownika do wysiłku przez niego wykonanego. System nagradzania powinien być postrzegany przez menedżerów jako ważny element motywowania pracowników. Dla każdego pracownika nagroda ma odmienną wartość. Zatem ważne jest utrzymanie wysokiego morale oraz poczucia zadowolenia z wykonywanej pracy. Zarówno system nagradzania o ustalonej stawce, jak i system bodźcowy związany jest z osiągnięciami w pracy dotyczącymi podwyżki płac. W takim systemie pracownicy otrzymują zróżnicowane podwyżki płac na koniec roku, zależnie od ich ogólnych osiągnięć w pracy17. W systemach bodźcowych można wymienić udział w zyskach, udział w korzyściach, ryczałtowe premie oraz wypłaty za kwalifikacje i wiedzę18. Motywowanie dla menedżerów jest ważnym zadaniem. Decyduje o indywidualnych osiągnięciach pracownika. Pozwala spojrzeć na problem od strony stosunków międzyludzkich aż do zasobów ludzkich. Proces motywacji jest narzędziem pozwalającym menedżerom układać stosunki pracy. Przyczynia się do stopnia, w jakim pracownik angażuje się w wytyczone przez nich zadania. Określa czynniki, które promują i podtrzymują zachowania zmierzające w określonym kierunku. 16 Stoner, (1997), s. 214. 17 Meller, (1988), s. 59–74 . 18 Borkowska, (1992), s. 26. WSGE | 207 Wiedza o motywacji służy do projektowania najtrudniejszych zadań, wzajemnych stosunków w organizacji a także podziału władzy w ramach tych stosunków. Reguły stosowane w motywacji dotyczą przede wszystkim dotrzymywania zobowiązań wynikających z umowy o pracę. Pozbywania się w organizacji stałych stanowisk pracy. Znajomość odczuć pracownika pozwala na zaprzestanie praktyk polegających na jednoczesnym motywowaniu i demotywowaniu pracownika. Zdarzenia często spotykane w praktyce, powodujące demotywację to: − niepodpisana na czas umowa o pracę, − brak podstawowych elementów wyposażenia stanowiska pracy, − niewypłacenie wynagrodzeń na czas albo wypłaty częściowe, − brak informacji czy umowa będzie przedłużona, − nieustanny stres, − zła organizacja procesu pracy, strata czasu. W praktyce personalnej menedżer powinien zwracać uwagę na potrzeby społeczne pracowników. Błędy często przez nich popełniane przyczyniają się do: − złej atmosfery w pracy, − tolerowania „toksycznego” otoczenia w niektórych działach, − braku współpracy i wspierania się członków zespołu, − plotkarstwo (często nawet podsycane przez szefa zespołu), − izolowanie pracowników, brak informacji co, kto robi. Innym ważnym czynnikiem jest potrzeba uznania i docenienia. W praktyce zachowania menedżerów są one następujące: − niedocenienie sukcesów, − surowe karanie za drobne przewinienia, − blokowanie awansu komuś zdolnemu, − niesprawiedliwe oceny i awanse, − promowanie przeciętnych pracowników19. Menedżer, który dąży do tworzenia korzystnej sytuacji motywacyjnej, będzie starał się utrwalać w podwładnych przeświadczenie, że tylko dzięki dobrej pracy i przez osiągnięcia można uzyskać najlepsze wyniki. Natomiast zła praca oraz niewłaściwe jej wykonanie muszą być karane. Zatem menedżerowie powinni być sprawiedliwi i uczciwi, z natury etyczni, otwarci i godni zaufania. Cechy te są podstawą szacunku niezbędnego w motywowaniu podwładnych do wykonywania powierzonych im zadań 208 | WSGE Motywację do pracy można przedstawić w postaci procesu, w którym pracownik uświadamia sobie niezaspokojone potrzeby. Rozpoznaje warunki i możliwości ich zaspokajania. Podejmuje działania ukierunkowane na osiągnięcie celów (zadań), otrzymuje nagrody, ocenia stopień zaspokajania potrzeb. Zasadami strukturalizacji warunków nagradzania, które można określić jako warunki wzbudzania motywacji do pracy dzięki stosowaniu wzmocnień mających silną i trwałą zdolność nagradzającą, jest zapewnienie, że otrzymywana nagroda będzie uwarunkowana pożądanym zachowaniem. Konieczne jest ustalenie standardów wykonywania zadań na poziomie możliwości pracowników. Czynniki wzbudzające i podtrzymujące wysoką motywację zatrudnionego personelu to przede wszystkim: wysoki poziom motywacji osoby, która motywuje innych, wysoki poziom organizacji pracy, zapewnienie oczekiwanych przez pracowników nagród, wprowadzenie innowacyjnych form wynagradzania, właściwe stosowanie dyscypliny, kreowanie warunków dla nagród zewnętrznych wewnętrznych. Dyscyplina wiąże się z kierowaniem ludźmi a zwłaszcza z motywowaniem. Przyczynia się ona do osiągania celu motywującego przez wyzwolenie oczekiwanych zachowań pracowników. Ustalając zasady postępowania pracowników, należy wziąć pod uwagę uwarunkowania kulturowe, systemy wartości ludzi oraz respektowanie ich godności i innych przysługujących im praw. Stosując dyscyplinę, należy wziąć pod uwagę czynniki sytuacyjne oraz traktować pracowników indywidualnie. Oznacza to konieczność zmian w zasadach jak, i metodach stosowania dyscypliny motywowania pracowników. Motywacja pracownika to chęć dokładania wszelkich starań do osiągnięcia zamierzonych celów, lub inaczej motywacja to siła, która wywołuje kierunkuje i podtrzymuje zachowania ludzi19. Na temat motywacji powstał szereg koncepcji zwanych teoriami, gdyż kładą one nacisk na to, co motywuje ludzi. Twórcami najbardziej znanych teorii byli Abraham Maslow, który pierwszy dostrzegł potrzeby ludzkie, opierając je na hierarchii ważności. Wymienione teorie motywacji pozwalają określić czynniki determinujące gotowość ludzi do działania. Według S. Borkowskiej „motywacja przedstawia określony stan odczuć pracownika, ma więc wymiar atrybutowy, natomiast motywowanie jest działaniem, a więc ma wymiar funkcjonalny”20. 19 Penc, (2000), s. 75. 20 Borkowska, (2004), s. 68. WSGE | 209 3. Motywowanie przyszłości System motywacyjny firmy rozpoczął się od postrzegania motywacji opartej na zachętach płacowych. Wraz z rozwojem postępu technicznego zaczęto dostrzegać potrzebę utrzymania prawidłowych stosunków międzyludzkich. Dostrzeżono konieczność zaspokajania potrzeb społecznych pracowników. Wynika z tego, że system motywacyjny powinien traktować pracownika w sposób podmiotowy. Powinien łączyć cele pracownika z celami organizacji. Zasoby ludzkie stanowią źródło przekonania o wzorcu działania w dziedzinie motywacji. Nauka zarządzania poszukuje takiego modelu, który będzie odpowiadał warunkom stawianym w przyszłości. Propozycję nowego modelu w nauce zarządzania przedstawia K. Bolesta-Kukułka, podkreślając ważność zarządzania potencjałem społecznym lub nowy kierunek określany przez Stonera, Frejmana i Gilberta jako dynamiczne zaangażowanie. U podstaw tego modelu powinno znaleźć się założenie, że przedsiębiorstwo ery postindustrialnej nie może być pojmowane jako zbiór zasobów, lecz jako układ stosunków społecznych”21. Dla skuteczności motywacji stosuje się skuteczne i sprawiedliwe narzędzia identyfikacji efektów pracy: środowisko pracy, zdolności i umiejętności pracowników, własne i zaobserwowane doświadczenia pracownika, system oceny poziomu wykonania, dostrzeganie możliwości realizacji indywidualnych celów22. Niezwykle ważnym dla organizacji aspektem motywacji jest fakt, iż zgodnie z teorią trychotomii potrzeb D.Mc. Cllellanda działania organizacji mogą dotyczyć nie tylko pozytywnej identyfikacji potrzeb pracownika, ale także do aktywnego ich kształtowania. Ważną rolę w modelu motywacji odgrywa teoria sprawiedliwości J. S. Adamsa, gdzie pracownicy dokonują analizy ocen dokonywanych przez organizację oraz kryteriów przyznawania nagród. „Motywowanie to proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi przez stosowanie środków i możliwości realizacji ich systemów, wartości oraz oczekiwań dla osiągnięcia celu motywującego”23. Na gruncie organizacji motywowanie odbywa się poprzez system motywacyjny jako celowo tworzony w organizacji układ, będący kompozycją różnych narzędzi pobudzania i stanowiący układ bodźców, środków i warunków, które mają zachęcać pracowników do angażowania się w swoją pracę i obowiązki służbowe w sposób możliwie najkorzystniejszy dla organizacji i dający im satysfakcję osobistą. Funkcjonowanie i ocenę systemu motywującego w organizacji określają czynniki determinowane cechami: pracownika, organizacji i otoczenia. System motywacyjny powinien być dostosowany do indywidualnych cech pracowników. „Podobną funkcję pełnią systemy kafeteryjne, umożliwiające optymalizację procesu motywacji zarówno pracownika jak i organizacji”24. „Jak wykazały wyniki licznych badań, w praktyce występują także zależności pomiędzy systemami motywacji a wielkością organizacji, formami własnymi, branżą i filozofią wynagrodzeń”25. W organizacji motywowanie jest nie tylko częścią procesu zarządzania, ale przede wszystkim elementem kultury. Wpływa ona na świadomość, stosunki międzyludzkie oraz stosunek do pracy. Jednak najważniejszym wydaje się być wyzwolenie twórczego potencjału pracowników. K. Bolesta-Kukułka zauważa, że ludzi można zmusić do posłuszeństwa i wykonywania powtarzalnych prac, lecz do twórczego myślenia zmusić ich nie można. Jeśli ludzie nie odczuwają wewnętrznej potrzeby i sensu swego działania, nie spełniają oczekiwań organizacji XXI wieku26. A zatem system motywacyjny powinien oddziaływać na zachowanie ludzi i ich postawy w organizacji. Dotyczy to wspólnych wartości, współdziałania, a także współodpowiedzialności. Funkcja kierownika nie dotyczy tylko rozkazywania, koordynowania i pobudzania, ale powinna opierać się na inspirowaniu. Bowiem wytycza ona cele korzystne dla obu stron, pobudzając pracowników do efektywnego wykonywania zadań. Osiągając cele osobiste, realizują oni cele firmy. Z punktu widzenia zakresu oddziaływania czynnikami motywacyjnymi są: uznanie, rozwój, samodzielność oraz poczucie dokonania. Czynnikami pobudzającymi, utrwalającymi motywację w toku pracy są: wynagrodzenia, benefity oraz motywatory pozafinansowe. W firmach przyszłości w systemie motywacyjnym konieczne jest przestrzeganie zasad indywidualizacji i kompleksowości motywowania. Indywidualizacja dotyczy systemu wartości pracowników, ich potrzeb i oczekiwań, a także cech osobowych. Natomiast kompleksowość oznacza tworzenie środków motywacji. Bowiem każdego pracownika należy traktować indywidualnie, oddziałując na niego dostępnymi czynnikami 21 Bolesta-Kukułka, (1993), s. 65. 22 Nogalski, Wójcik-Karpacz, (2003), s. 12. 23 Gick, Tarczyńska, (1999), s. 27. 24 Pomierska-Szymańska, (2000), s. 79–92. 25 Borkowska, (1992), s. 62. 26 Bolesta-Kukułka, (1993), s. 51. 210 | WSGE WSGE | 211 i instrumentami motywacyjnymi. Wykorzystanie tych czynników stanowi istotę motywacyjnego oddziaływania kierowników. Dynamiczne zmiany zachodzące w organizacjach znajdują swoje odzwierciedlenie w zwiększeniu roli jakości wprowadzania zarządzania zespołowego a także zwiększaniu efektywności wykorzystania zasobów. Tendencja ta dotyczy samej motywacji, która uwzględnia zmienność organizacji. Otoczenie, w którym funkcjonuje organizacja ma wpływ na system motywacyjny. Czynnikami determinującymi ten system są czynniki rynkowe, kulturowe i prawno-polityczne. Systemy motywacyjne funkcjonujące w organizacji dotyczą indywidualnych cech pracowników, organizacji i otoczenia. „Czynniki te oddziaływają bezpośrednio na siebie. Należy stwierdzić, że nie ma uniwersalnego systemu motywacyjnego, który będzie realizował swoją funkcję bez konieczności dokonywania w nim dostosowań do zachodzących zmian w indywidualnych cechach pracowników w organizacji i jej otoczeniu”27. Oznacza to, że system motywacyjny powinien charakteryzować się wystarczającą elastycznością, umożliwiającą przeprowadzenie w nim niezbędnych korekt stosowanych do zachodzących obiektywnie przeobrażeń. Lekceważenie tych zasad może być przyczyną nieskuteczności funkcjonowania organizacji. Dlatego należy uwzględnić wszystkie czynniki determinujące system motywacyjny, by zminimalizować ryzyko zagrożeń związanych z funkcjonowaniem organizacji. 3. Motywowanie w krajach europejskich i w Polsce Zasady wynagradzania w krajach Unii Europejskiej są podobne do tych, które stosuje się w Polsce. Różnice dotyczą przede wszystkim wysokości płac. Relacje wynagrodzeń zależą od tradycji. Natomiast proces motywowania uzależnia się od potrzeb pracowników. Powszechnie przyjmuje się, że efekty pracy uzależnione są przede wszystkim od: odpowiedniej wiedzy, umiejętności posiadanej przez pracowników, znajomości zadań, dostosowywanie zadań do cech pracowników, ocena efektów pracy. System wynagrodzeń w krajach UE dotyczy stawki płac, która ustalana jest na szczeblu branży. Ponadto indywidualne osiągnięcia pracownika są odrębnym składnikiem płacy podstawowej. Pracownicy mają prawo uczestniczenia w zyskach przedsiębiorstwa. Także korzystanie z dodatkowych korzyści finansowych jako czynnika motywującego. Istnieje pogląd w UE, że płace powinny być elastyczne, niezależnie od efektów pracy pracownika takich, jak: wydajność pracy, terminowość, oszczędność surowców oraz lepszych wyników finansowych. Oczywiście efekty pracy zależą od sposobu, w jaki świadczą pracownicy swoją pracę. Jak są przygotowani, jaki wkładają wysiłek w jej wykonanie. Bowiem wiele firm uważa, że efekty pracy wpływają na wynik finansowy. Konieczne zatem jest stosowanie różnicowania płac w zależności od indywidualnych efektów pracy a nie tylko od wysokości osiąganego zysku. Polityka płacowa jest utożsamiana z zarządzaniem organizacją i pracą. W różnych krajach przyjmuje się różnorakie sposoby motywowania, np. niemiecka firma HenkeI opracowała politykę wynagrodzeń i motywacji, która dotyczy przede wszystkim celów strategicznych firmy28. W zależności od rodzaju prowadzonej działalności różnicuje ona systemy wynagrodzeń tak, aby odpowiadały one oczekiwaniom pracownika. Efekty osiągane są dzięki przekazywanej informacji o korzyściach finansowych. Zadania są jasno określane, nie dopuszcza się do niesprawiedliwego oceniania a także żadnych form przekupstwa pracowników. Z systemu wynagrodzeń wyłącza się świadczenia np. emerytury. Rezultaty osiągane przez pracowników są podstawą do podziału premii. Ponadto ważne jest unikanie biurokracji, która może przyczyniać się do zahamowania rozwoju firmy. Panujące w Polsce bezrobocie powoduje, że pracownicy zainteresowani są posiadaniem pracy w ogóle, dopiero potem wysokością płac oraz innymi czynnikami motywacyjnymi w zależności od indywidualnych potrzeb. W praktyce motywowanie dotyczy zachęt dla coraz wydajniejszej bardziej efektywnej pracy pracowników. Skuteczny system motywowania polega na rozpoznaniu potrzeb pracowników, stworzeniu perspektyw awansu oraz dobrej atmosfery. Pracownik zainteresowany jest osiąganiem wysokich dochodów i umacnianiem swojej pozycji w firmie. Wpływ na motywację materialną ma przede wszystkim wysoki poziom płac, w którym pracownik stara się utrzymać swoją pozycję, a zatem dodatkowe motywowanie nie jest konieczne. Natomiast niski poziom płac powoduje, że pracownik traktuje zatrudnienie jako przejściowe. A zatem typowe bodźce materialne powinny być stosowane w tych organizacjach, w których stosuje się przeciętny poziom płac. Istnieje powszechne przekonanie, że praca zawiera aspekty jakościowe, do których należą efektywność, wydajność i terminowość. Ważne jest również korzystanie z systemu premiowania oraz formułowanie kryteriów, według których określa się, za jakie 27 Gick, Tarczyńska, (1999), s. 78. 28 Stoner, (2004), s. 184. 212 | WSGE WSGE | 213 efekty przysługuje premia. Rozwiązania płacowe stosowane w organizacji powinny podlegać analizie ze względu na ich funkcjonowanie i spełnianie roli motywacyjnej. Dotyczy to zarówno celów firmy, planów kadrowych i oczekiwań płacowych. W dziedzinie metod zarządzania i stosowanych systemów płac nie ma idealnego rozwiązania. W organizacji powinny być znane podstawowe zasady motywowania, jaką jest premiowanie. Jednakże podstawową funkcję motywacyjną spełniają płace, które stanowią dochód pracownika i źródło jego utrzymania. Bowiem kształtowanie płac na odpowiednim poziomie wynika z rozwoju gospodarczego kraju. Pozwala sprawiedliwie dzielić płace za pracę równej wartości, stosować odpowiednie systemy wynagrodzeń. Wyznacznikiem porównania wysokości płac jest PKB. Przeciętna płaca powinna być równa przeciętnej kwocie PKB na jednego mieszkańca. W krajach wysoko rozwiniętych wskaźnik ten waha się od 105–120. W Polsce wskaźnik ten wynosi 9029. Praca jest wyrazem bytu ludzkiego i potrzeby działania. A zatem płaca pozwala zaspokajać potrzeby. Jest kategorią ekonomiczno-społeczną. Powinna wystarczać na utrzymanie pracownika. 4. Ocena pracownika (funkcje, cele, kryteria) – elementem motywacji Istotnym czynnikiem motywującym są oceny pracowników. Dostarczają one informacji niezbędnych w zarządzaniu personelem. Stwarzają dla pracowników możliwość określenia kierunku i poziomu ich ambicji. Kierownikom dają szanse wykazania zainteresowania rozwojem pracownika. Oceny pracowników dają informację o poziomie wykonywanych obowiązków. Efektami przeprowadzonych ocen są przede wszystkim racjonalizacja polityki personalnej a także poprawa efektywności systemu zarządzania. W ramach autonomicznych jednostek gospodarczych tworzą się systemy motywowania kadry kierowniczej. Aby zapewnić ich autonomiczność, należy spełnić następujące warunki:30 − odpowiedzialność kierownika za zysk, − uprawnienia decyzyjne, − obiektywizacja ekonomicznych kryteriów oceny. Kontakty kierownicze przyczyniają się do przełamywania bariery zarządzania dzięki ustanowieniu tzn. business units, autonomiczne jednostki 29 Lipiński, (1999), s. 43. 30 Czermiński, Czerska, Nogalski, Rutka, (1994), s. 109. 214 | WSGE organizacyjne. Pozwalają one: − zwiększać decentralizację zarządzania, zachowując integralność organizacji firmy, − oddzielić zarządzania strategiczne od operacyjnego, − zwiększyć elastyczności i adaptacyjność. Kadra kierownicza niższego szczebla zarządzania odpowiada za wyniki podległego mu sektora przed kadrą zarządzającą tym przedsiębiorstwem. Na podstawie kontraktu menedżerskiego kierownictwo najwyższego szczebla jest odpowiedzialne za realizację celów akcjonariuszy. Motywowanie kadry jej skuteczność i korzyści z tego wynikające muszą pokonać wiele trudności takich, jak: wadliwy system mierników, występowanie niezgodności interesów zakładu z interesem firmy jako całości. Częstą barierą jest nielogiczność struktur organizacyjnych, które nie uwzględniają procesów ekonomicznych. Determinantą motywacji są elementy kreatywności i polityki kadrowej. Jednym z etapów procesu kadrowego jest proces rekrutacji. Jego zadaniem jest pozyskiwanie pracowników, którzy swoją postawą wspierają organizację w osiąganiu jej celów. Biorąc pod uwagę motywacyjny punkt widzenia, preferuje się rekrutację wewnętrzną. Przyczynia się ona do zapewnienia poczucia bezpieczeństwa oraz lojalności pracowników a także możliwości awansowania. Wadą tej rekrutacji jest to, że może być ona rutynowa i posiada brak kreatywności i elastyczności w rozwiązywaniu problemów. Motywacja pracowników zależy przede wszystkim od tego, jak pracownicy czują się na swoim stanowisku pracy, czy dostrzegają sens swojej pracy oraz czy identyfikują się z celami firmy. Istotnym etapem rekrutacji pracowników jest selekcja polegająca na wyborze odpowiedniego kandydata na dane stanowisko. Ostatnim etapem rekrutacji pracowników jest wprowadzenie do pracy, która ma zapewnić informacje potrzebne do swobodnego skutecznego działania w organizacji. Motywacja pracowników daje możliwość wyboru danego zawodu. Dokonywanie wyboru motywowane jest chęcią zaspokajania aktualnych potrzeb. Stopień zaspokajania potrzeb wpływa na stosunek pracownika do wykonywanej pracy. Dużą rolę w motywowaniu odgrywa pracodawca, a przede wszystkim sposób, w jaki będzie oddziaływał na pracownika. Bowiem zarówno pracodawca, jak i pracownik przyczyniają się do funkcjonowania przedsiębiorstwa. Działania rekrutacyjne na etapie selekcji stanowią podstawę ukierunkowania pracownika w organizacji. Należy zapewnić możliwość realiza- WSGE | 215 cji zawodowej pracownika, wykorzystując jego potencjał. Podstawowe znaczenie ma rozwijanie kompetencji. Organizacje oferują pracownikom bardzo wiele elementów rozwijających ich w kontekście wykonywanych zadań. Ocena okresowa stanowi narzędzie umożliwiające otwartą dyskusję na temat osiągnięć i planów rozwojowych. Zdarza się, że jest to proces sformalizowany obowiązujący zarówno przełożonych, jak i pracowników na wszystkich szczeblach w organizacji. Ocena okresowa pozwala na kształtowanie indywidualnych celów i potrzeb jednostki a przede wszystkim na podsumowanie osiągnięć pracownika a także jego porażek. Jest to nie tylko dojrzała forma oceny pracownika, ale także tego, w jaki sposób cele zostały osiągnięte (ocena kompetencji). Efektem oceny okresowej są wyznaczone cele i działania rozwojowe. Wszelkie zewnętrzne działania, np. szkolenia, treningi odnoszą długotrwały efekt, jeżeli przełożony zapewni wykorzystanie rozwijanej umiejętności wiedzy lub postawy w wykonywanych przez pracownika zadaniach. Podsumowanie Motywowanie ma duże znaczenie ze względu na rosnącą konkurencję, rozwój gospodarki, rosnące kwalifikacje pracowników i zwiększającą się indywidualizację stosunków pracy. Ponieważ źródłem sukcesu firmy są ludzie i ich potencjał intelektualny, konieczne jest budowanie systemów motywowania pracowników. Powinny one sprzyjać stabilizacji kreatywnych i lojalnych postaw pracowników, przyczyniając się do ich rozwoju i efektywności. Pracowników można motywować na wiele sposobów, które są odpowiednie dla konkretnej grupy. Zatem konieczne jest takie motywowanie, które przyniesie pracownikowi korzyści nie tylko finansowe, ale pomoże w jego samorealizacji. Firma natomiast dzięki zaangażowaniu pracownika w pracę będzie osiągała zyski. Bibliografia: 1. 1. Armstrong R. (1996), Jak być lepszym menedżerem, Kraków, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu. 2. 2. Bartkowiak G. (1999), Psychologia zarządzania, Poznań, Akademia Ekonomiczna. 3. Borkowska S. (1992), Jak wynagradzać, Warszawa, IOPM. 4. Bolesta-Kukułka K. (1993), Jak patrzeć na świat organizacji, Warszawa, PWN. 5. Borkowska S. (2004), Motywować skutecznie, Warszawa, IPiSS. 6. Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R. (1994), Organi- 216 | WSGE zacja i zarządzanie, Gdańsk, Uniwersytet Gdański. 7. Gick A., Tarczyńska M. (1999), Motywowanie pracowników, Warszawa, PWE. 8. Griffin R.W. (2000), Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa, PWN. 9. Karaś R (2006), Teorie motywacji w zarządzaniu, Poznań, Wyd. Akademii Ekonomiczne. 10. Kozioł L., Tyrańska M. (2002), Motywowanie pracowników w teorii i praktyce, Warszawa, Wyd. Biblioteka Pracownicza. 11. Kozińska A., Szybisz J. (2004), Jak nie demotywować pracowników, [w:] Borkowska S. (red.) (2004), Motywować skutecznie, Warszawa, IPiSS. 12. Lipiński E. (1999), Problem, pytania, wątpliwości. Z warsztatu ekonomisty, Warszawa, PWE. 13. Meller J. (1988), Zróżnicowanie płac w Polsce, Warszawa, PWE. 14. Nogalski B., Wójcik-Karpacz A. (2003), Sposoby motywowania pracowników małych i średnich przedsiębiorstw. Zarządzanie zasobami ludzkimi nr 5. 15. Penc J. (2000), Motywowanie w zarządzaniu, Kraków, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu. 16. Pomierska-Szymańska A. (2000), Wynagrodzenia kafeteryjne, [w:] Borkowska S. (red.) (2000), Pakietowe systemy wynagrodzeń, Warszawa, IPiSS. 17. Reykowski J. (1997), Z zagadnień psychologii motywacji, Warszawa., Wyd. Szkolne i Pedagogiczne. 18. Reykowski J. (1998), Emocje, motywacje, kreatywność, Warszawa, PWN. 19. Reykowski J. (1997), Motywacja. Postawy prospołeczne a motywacja, Warszawa, PWN. 20. Sajkiewicz A. (2002), Zasoby ludzkie w firmie, Warszawa, Wydawnictwo Poltex. 21. Stoner R. (1997), Kierowanie, Warszawa, PWN. WSGE | 217 Alona Iukhno 218 | WSGE WSGE | 219 Alona Iukhno1 THE ОRGANIZATION OF SUSTAINABLE AGRICULTURAL ENTERPRISES IN FOREST-STEPPE AND STEPPE ZONES OF UKRAINE ORGANIZACJA STABILNYCH PRZEDSIĘBIORSTW ROLNICZYCH W LEŚNO-STEPOWYCH I STEPOWYCH OBSZARACH UKRAINY Abstract The formation of agricultural enterprises plays an important role in overall transformation from an administrative command-and-control economy of Ukraine to one based on market relations. The objects of research are Bilopillya’s and Borova’s districts agricultural land and their uses. The subject of research is the level of land use in formation of agricultural business. Ecological and nature-agricultural zoning influence the formation of agricultural enterprises. In this article scientific grounds of the agricultural enterprises organization of forest-steppe and steppe zones of Ukraine on the basis of indicators of a cadastral estimation taking into account the requirements of the active Ukrainian ground legislation are considered. Today agricultural business has 90% of agricultural land. This fact demands from agricultural workers to produce qualitative and ecological food. The mechanism of formation of sustainable land tenure is offered. KEYWORDS: the agricultural enterprise, the cadastral estimation, sustainable land tenure. Streszczenie Tworzenie przedsiębiorstw rolniczych odgrywa ważną rolę w ogólnej transformacji z administracyjnego dowodzenia i kontroli gospodarki Ukrainy do stosunków rynkowych. Obiektem badań są gminy Bilopillya i Borova, tereny gruntów rolnych i ich zastosowania. Przedmiotem badań jest poziom wykorzystania gruntów w kształtowaniu działalności rolniczej. Podział na strefy ekologiczną i przyrodniczą wpływają na tworzenie 1 Assistant of Land Resources Management and Cadastre Chair, Kharkiv National Agrarian University named after V.V. Docuchaev; [email protected]; tel. +38 0968076358. 220 | WSGE WSGE | 221 przedsiębiorstw rolniczych. W tym artykule naukowo uzasadnia się zasady organizacji przedsiębiorstw rolnych leśno-stepowej i stepowej obszarów Ukrainy na podstawie wskaźników ocen katastralnych z uwzględnieniem wymogów obowiązujących na Ukrainie. Dzisiaj przedsiębiorstwa rolnicze zajmują 90% gruntów rolnych. Fakt ten wymaga od pracowników rolnych produkcji wysokiej jakości i ekologicznej żywności. Oferuje się mechanizm powstawania trwałego użytkowania gruntów. SŁOWA KLUCZOWE: gospodarstwo rolne, ocena katastralna, stałe użytkowanie gruntów. Introduction The problem of consideration of the legal and cadastral indices influence on the formation, development and specialization definition and sectoral structure of agricultural production became urgent nowadays when the main task of Agroindustrial Complex of Ukraine is to provide the country with products and agriculture with the resources. Today agricultural business has about 90% of all Ukrainian agricultural lands. Of late years plowing of the lands has reached 81% and only 9% is today in natural state (marshes, lakes, forested and deforested mountain massifs). Ecologically admissible correlation between the area of arable lands, natural areas, forest and water resources changed. This negatively affected the sustainability of agricultural landscapes, increased erosion processes. The area of eroded tillage during the past 25 years has increased by 33%, deflationary dangerous – by 55,2%, humus content decreased from 3.5 to 3.2%. Every year the area of erosed lands increases by 70-80 thousand hectares. A significant environmental damage to land resources is done as a result of industrial waste emissions, and imperfect use of chemicals in agricultural sector. The unsatisfactory state of land resources has led to immediate necessity to find ways of sustainable land tenure. The problems of sustainable land tenure, establishment of ecologically and economically sound correlation structure of agricultural land, searching for areas of increasing economic use of land, part of the farm devoted to the work of such researchers as V.G. Andreychuk2, B.M. Danylyshyn3, 2 Andreychuk V.G. (2002). Economics of Agricultural Enterprises. Kyiv: Kyiv National Economic University. 3 Danylyshyn B.M. (2008). Research Essays from Environmental Economics. Kyiv: Ukraine National Academy of Sciences. 222 | WSGE D.S. Dobryak4, O.P. Kanash5, V.І. Matsybora6, V. Maliene7, I.A. Osadchaya8, G. Pasakarnis9, A.M. Tretiak10 and others. At the same time economic and statistical and mathematical data about justification and improvement of productive activity of private agricultural enterprises require further development. Differences in land management in forest-steppe and steppe zones of Ukraine need a common approach to the use of resource potential within the modern land ownership. For this purpose the introduction of the cadastral indicators such as coefficients, on which further recommendations are made. The summary of the main material research According to the Constitution of Ukraine11 land is the fundamental national wealth of our country, according to the Land Code of Ukraine12 it is a means of production in agriculture and forestry. Legally, ecologically and economically grounded organization of agricultural enterprises in different natural and agricultural zones of Ukraine plays important part in its conservation. Natural and agricultural zone is the basic unit of natural and agricultural zoning, which is characterized by certain balance of heat and moisture. Bilopillya and Borova administrative districts were selected as research objects. Bilopillya district represents the forest-steppe zone, located in the central part of Sumy region and characterized by insufficient heat and moisture. Borova district belongs to the steppe zone, located in the southeastern part of Kharkiv region and characterized by insufficiently humid and warm climate. Researched districts are agricultural. 4 Dobryak D.S., Tikhonov A.G., Grebenyuk, N.V. (2004). Theoretical Principles of Sustainable Land Use in Agriculture. Kyiv: Harvest. 5 Kanash O.P. (2009). Classification of Land - Required Instruments of Land Use Optimization. Land Messenger, № 5. p. 14 - 16. 6 Zbarskiy V.K., Matsybora V.I., Chaly, A.A. and others. (2009). Economics of Agriculture. Kyiv: Caravella. 7 Pasakarnis G., Maliene V. (2010). «Towards Sustainable Rural Development in Central and Eastern Europe: Applying Land Consolidation». Land Use Policy 27 (2): 545 – 9, Volume 27, Issue 2, April 2010. 8 Osadchaya I. (2009). Components of Sustainable Agricultural Land Use. Land Messenger, № 1. p. 35 - 41. 9 Pasakarnis G., Maliene V. (2010). «Towards Sustainable Rural Development in Central and Eastern Europe: Applying Land Consolidation». Land Use Policy 27 (2): 545 – 9, Volume 27, Issue 2, April 2010. 10 Tretiak A.M. (2006). Land Organization: Theoretical Foundations and Territorial Planning. Kyiv: High School. 11 Constitution of Ukraine (2011). Kharkiv: Morning. 12 Land Code of Ukraine (2011). Kharkiv: Morning. WSGE | 223 It is clear that sustainable development should start from the integrated consideration of three aspects, although in real life usually only the economic component of the entities is given. In order to provide sustainable agricultural development for conservation and renewal agricultural land was proposed a Program of Acts “Agenda for the XXI century”15, adopted at United Nations Conference of Environment and Development in Rio de Janeiro in 1992. Main stream of operational information should be directed in manufacturing, where business decisions are taken, and information streams in public authorities will promote an objective assessment of market situation analysis which gives grounds for reasonable measures of state regula13 Kanash O.P. (2010), A Critical Review of Traditional Approaches to Optimize Land Use. Land Messenger, № 12. p. 13 - 17. 14 Our Future Overall: Report an international commission of Organization of United Nations about environment and development (1989). Moscow: Progress. 15 Program of Acts “Agenda for the XXI Century” (1992), Rio de Janeiro: UNESCO. 224 | WSGE tion of social sphere of a village16. So, during the organization of agricultural enterprises in forest-steppe and steppe zones of Ukraine it should be considered: • territory zoning by natural and economic characteristics (determination of zones, provinces, areas, natural and agricultural districts, installation of production specialization); • territory zoning under ecological conditions (determining the degree of erosion area, steepness of slopes, pollution with heavy metals, etc.). Under above-mentioned conditions on the Bilopillya district`s territory such crops as winter crops, barley, oats, corn, sunflower and sugar beet are grown. In Borova district the most suitable crops are winter wheat, barley, corn, sunflower, and sugar beet. Table 1. Structure of Sown Areas in Bilopillya and Borova Districts, % vegetables other pairs Bilopillya 51,2 14,3 28,5 1,4 Borova 48,9 6,0 28,4 0,4 The coefficient of correlation 1,0 2,4 1,0 3,5 sunflower potato fodder crops Administrative district sugar beet Structure of sown areas, % grain crops The basis of the establishment and development of optimized land use in the researched districts should become a common world concept of sustainable development. The concept of optimization (from lat. optimum - the best) involves finding the best variant from a number of alternatives. In this case, the most important is to establish the optimal ratio of the land. Intensively used land - arable - should be mandatory grounds: ecological (as to admissibility) and economic (as to expediency)13 Definition of sustainable development and sustainability includes two determinant ideas: needs satisfaction, including immediate, necessary for the existence of the poorest segments of the population, the need of limitations, due to the ability of the environment to meet present and future needs14. The question of the sustainable development should be considered from positions of three aspects: • ecological sustainability, which means environmental development; • economic sustainability, which determines the economic progress of development; • social sustainability, which involves the development of social acceptability. 1,3 8,6 0,2 0,6 0,2 3,0 2,4 0,1 24 0,3 7,4 0,04 Grain crops production is distinguished among the branches of plant growing on the territory of the researched regions. The structure of sown areas Bilopillya district they occupy 51.2%, Borova - 48.9% of arable land. Thereafter the coefficient of comparison is 1.0. Among the industrial crops in Bilopillya district sugar beet takes the leading place (grown in all farms with the exception of “Victory” farm of Bilopillya City Council). In Borova district the sugar beet sown area is much smaller, the coefficient of comparison of 2.4 is an evidence for it. An important technical culture of Borova district is sunflower, which is 8.6% of the sown area and is the main crop of steppe farming. Borova district has more favorable agroclimatic conditions for sunflower cultivation. It grows well on black soils, it is drought tolerant, it is well combined with grain crops in crop rotations. The sunflower area in the Bilopillya district is minor (1.3%). The coefficient of comparison is 0.2. Zoned forest-steppe crop is potato, which occupies 1.4% of Bilopillya district areas. The correlation coefficient for this crop is 3.5. In contrast to the steppe zone, where an integral part of crop rotation 16 Condition of land reform in the region in 2006, / http://www.icp.org.ua/ files/29_9_zemelnijrinok.doc. WSGE | 225 is clean-up time in the steppes, where moisture is sufficient, there is tillage fallow. That is why the coefficient of comparison is 0.04. Implementation of employed fallow will give an opportunity to use land more effectively, protect them from erosion, increase forage crops sowing. In the areas with high erosion danger forest-steppe and steppe zones of the main crop rotations are placed on areas of nonerosion soils, seldom with middle-erosion, suitable for growing cultivated crops. Eroded land should only be used in soil-crop rotations. Fertilization on poor eroded soils will significantly increase yields, improve the protection of soil wash. In the forest-steppes field rotation with crops of perennial grasses, where large areas are covered with cultivated crops, is introduced. In the steppe vapour-corn-tilled crop rotation dominates. The organization of enterprises considers the impact of pollution and technical elements. On land contaminated with industrial waste, we enter in the rotation age-oats and peas (they clean the ground and cause ecological balance). This is land on the south and west of Borova district in Kharkov region and around town Bilopillya in Sumy region. Data from natural and agricultural zoning of land resources are the basis for determining the appraisal. Table 2. Appraisal Points of Arable Lands 54 49 1,1 67 49 1,4 sunflower 64 59 1,1 corn 38 41 0,9 barley winter rye Bilopillya 52 Borova 49 The coefficient of comparison 1,1 sugar beet Agricultural crops winter wheat Administrative district 33 48 0,7 The table shows that soil in Borova is more suitable for such crops as sugar beet and sunflowers (in accordance with the coefficient of comparison of 0.9 and 0.7). Corn, barley, winter wheat grow in Bilopillya district best of all. Middle indicators appraisal points of class agro-production groups of soils were analyzed in the context of agricultural land areas. Table 3. Appraisal Points of Agricultural Lands № Agricultural land 1. 2. arable lands gardens 226 | WSGE Appraisal points Bilopillya district Borova district 46 48 45 47 The coefficient of comparison 1,0 1,0 3. 4. hayfields pastures 35 32 27 32 1,3 1,0 Average appraisal points in the researched districts have approximately the same value. Only indicators for hayfields differ (coefficient 1.3). Data on economic valuation of land is the basis for analyzing the effectiveness of land use compared to other natural resources and determining economic life of agricultural land for growing crops. Table 4. EconomicValuation of Agricultural Lands in Points № Indices 1. Bilopillya district Agricultural land, the whole gross return product of costs differential income 40 64 34 2. Borova district 31 70 25 3. The coefficient of comparison 1,3 0,9 1,4 4. Middle for Ukraine 36 74 30 comparison coefficient in Bilopillya 5. The district to the data of Ukraine coefficient of comparison of Borova 6. The district to the data of Ukraine 1,1 0,9 1,1 0,9 0,9 0,8 Gross productivity expresses the level of production that is dependent on the quality of land and intensity level of production, and is larger (coefficient 1.3) in Bilopillya district than in Borova district, and is in excess this index of 1,1 times all over Ukraine. Return of costs (characterizes labor productivity) in Borova district is larger than in Bilopillya district but it is less than the average in Ukraine (the coefficient of comparison is 0.9). Differential income expresses the total value of economic efficiency of land use, while taking into account the quality and level of intensity of farming, compared to all lands under different conditions of production (the coefficient of comparison is 1.4 - more than in Bilopillya district). Differential income in Bilopillya district exceeds the index of 1.1 in Ukraine. In order to manage the accumulation and expenditure of funds for financing measures for the rational use and protection of land, improving soil fertility, loss of property compensation land tenures and land users, and related entities on land quality, just keeping the land cadastre, land organization and monitoring of land, determining the amount of land tax and rent required materials monetary valuation of land. WSGE | 227 Table 5. Normative Monetary Valuation of 1ha of Agricultural Lands for the Year 2011, UAH Indices № 1. 2. 3. 4. 5. 6. arable lands Bilopillya district 13468,07 Borova district 9770,92 The coefficient of comparison 1,4 Average in Ukraine 11949,44 The coefficient of comparison of Bilopillya district data 1,1 for Ukraine The comparison coefficient of Borova district to the data 0,8 of Ukraine Agricultural lands gardens hayfields pastures 18635,07 11308,07 1,6 44566,40 3506,54 3066,00 1,1 5894,40 3453,86 2936,46 1,2 3580,80 0,4 0,6 1,0 0,3 0,5 0,8 According to the table normative monetary valuation of agricultural land in the Bilopillya district is higher than in Borova district. This coefficient of comparison is 1.4 for arable lands, gardens - 1.6, hayfields - 1.1, pastures - 1.2. The indices of monetary valuation of arable lands in Bilopillya district exceed the average valuation in Ukraine for 1.1, on the pastures - for 1.0. Normative monetary valuation of gardens and hayfields is lower (the coefficient of comparison is 0.4 and 0.6, respectively). Indicators of regulatory monetary valuation of agricultural lands in Borova district are the lowest. This indicates a slightly worse quality of natural soils in the district. According to these data the size of budget allocations to local bodies also significantly less in Borova district. Monetary value induces to rational land use in the study area. Rational land use - is a use, which corresponds to its purpose, is highly efficient land use and protection directed at preventing unreasonable withdrawal of agricultural land, protection of anthropogenic influence, reproduction and productivity of land. This issue is quite actual at the present stage of agricultural development in Ukraine, the formation and organization of agricultural producers, so let us show the main directions of rational use of land and increase of its efficiency in table 6. Table 6. The Main Directions of Rational Land Use The groups № of main directions 1 2 Short description of the direction 3 The ways of efficiency increase 4 - improvement of working conditions and life of people; - provision of each farm with a necessary number of specialists; - increase of the interest of landowners and land users in the preservation and restoration of soil fertility; - investments; - the deepening of specialization and concentration of production on the basis of inter-farm cooperation and agro-industrial integration; - rational use of productive assets and human resources; - wide use of advanced forms of production and wages. 1 Social and economic Includes a wide range of methods of social formation and regulation, moral incentives, the conscious use of the entire system of economic laws and categories of the market economy to achieve economic and social objectives of management. 2 Organizational - rational ratio of workers and material resources; improvement of the management Based on the power, -system of economic production; discipline - introduction of advanced and responsibility technologies; with the purpose to establishment of the obligatory rules coordinate the efforts -that regulate land use; of the manufacturing - making standard procedures process participants for administrative sanctions; to perform their - working out and implementation tasks. of recommendations for organization and improvement of production processes. 3 Agrotechnical - increase of the production of environmentally-clean products; - protection of land from the adverse effects of industrial activity; - expansion and re-crop plantings; - zoning improvements to the structure of sown areas with new crops on the base of the indices; Includes a wide of soil fertility; range of agricultural -- increase prevention of erosion, drainage, and technical irrigation, land gypsuming of lands; measures aimed - bringing in current information at improving about the qualitative state of the the effectiveness resource base of agricultural and efficiency of land natural use landownerships. enterprises; - working out land management projects with contour reclamation organization territories; - selection of appropriate fertilizers for each crop in different crop rotations; - reduction of the cultivation of fields with pesticides; - recultivation of damaged lands. Note: The tabular data are made by the author on the base of sources17. 17 Verveyko A.P. (2001). Problems of land use in the different forms of land 228 | WSGE WSGE | 229 Improvement of working conditions and life of people, provision of each farm with a necessary number of specialists, increase of interest of landowners and land users in maintaining and restoring soil fertility, investment, greater specialization and concentration of production on the basis of inter-farm cooperation and agro-industrial integration, rational use of productive assets and human resources, broad use advanced forms of production and wages related to socio-economic direction rational land use and help to improve management and increase revenue producers. Raise finance offered in four main directions: funds from private investors (legal and financial entities), corporate (enterprises, organizations), financial institutions (banks and banking institutions, collective investment institutions, investment companies and funds, insurance companies, pension funds), investments of the country governments. Invested funds will be directed at improvement of the production of agricultural enterprises, namely the creation and expansion, reconstruction and technical re-equipment of the primary and the related Revolving Fund, environmental protection measures. Organization directions such as improvement management of economic production, introduction of advanced technologies, the establishment of rules which regulate land use, development of standard procedures of administrative influence, development and implementation of recommendations for improvement the production processes are of paramount importance in solving the problems of organization, formation and development of private enterprises. The complex of agro-technical directions plays an important role in increasing productivity, increasing capacity, the development of ecologically-clean and high quality products. ownership // Problems of the effective functioning of agriculture enterprises in conditions of new ownership and management: Collective monography in two volumes. Vol. 1 / Edited by P.T. Sabluk, V.J. Ambrosov, G.E. Maznyeva. Kyiv: IAE. p. 119 - 122; Matsybora V.I. (1994). Economics of Agriculture. Kyiv: High School; Minakova A.S. Influence of Ecological Zoning for the Development of Agricultural Enterprises (2006). Reports VIII-off participants registered grant holders and excellent training of agricultural higher education institutions (24-27 of May 2006, Dnepropetrovsk). Dnepropetrovsk: Dnepropetrovsk State Agrarian University. p. 32 -35; Tretiak A.M., Dorosh O.S. (2006). Management of Land Recourses. Vinnitsa: New Book; Thomas Joahim. Modern Land Consolidation – recent trends on land consolidation in Germany // FIG Commission VII – Symposium. Volvic / France, September 2004; Zdorovtsov O.I., Kasyanov L.I., Matsybora V.I., Shiyan V.J. (1993). Economics of Agriculture. Kyiv: UAA Publishing. 230 | WSGE Indices differences of cadastral valuation in administrative districts of forest-steppe and steppe zones of Ukraine need the development of a general structural and logical scheme of sustainable agricultural enterprises. Fig. 1. Structural and logical scheme of permanent agricultural enterprises organization To improve land use planning, land use regime formation and regulation efficiency of land relations subtypes of agricultural land use were distinguished. The subtype of land use – is a division of a particular type under certain typological characteristics. There are subtypes of land size, number of employees involved in production, the volume of trade enterprises, the establishment and operation principles, organizational and legal forms of management, form of property, economic fundamentals of the establishment, structure of the crop rotation, consist of lands, industry production, specialization, size of capital, etc. . The structure of crop rotation according to Fig. 1 was selected by the following subtypes of agricultural land as a field, forage, soil, mixed that need legal, organizational and economic WSGE | 231 mechanism of formation and development. The legal mechanism involves the formation of sustainable agricultural enterprises based on legislation, documents and documentation. The legal framework includes laws and regulations aimed at regulating the issues of forming and functioning of land ownerships and land uses. First of all is the Constitution of Ukraine of 28.06.1996, the Land Code of 25.10.2001, the Tax Code of 02.12.2010 and some Laws of Ukraine “About Entrepreneurship” of 07.02.1991, “About the Collective Agricultural Enterprise” of 14.02.1992, “About Land Organization” of 22.05.2003, “About State Control Over Land Use and Protection” of 19.06.2003, “About Protection of Land” of 19.06.2003, “About Land Lease” of 02.10.2003, “About Agricultural Cooperation” of 26.08.2004, and others. Regulations (Cabinet of Ministers of Ukrainian Resolution of 26.05.04 N 681 “About Approval of the Natural and Agricultural, Environmental and Economic, Erosion and Other Types of Zoning of Land”, Presidential Decree “About Some Measures to Improve Conditions of Economic Private Agricultural Enterprises” of 09.03.2000, the President of Ukraine Decree of 21.11.2005 on the decision of the National Security and defense Council of Ukraine of 29.06.2005 “About the State of Observance of Laws and Measures to Improve Public Policy in the Sphere of Land Relations, Use and Protection of Land “, the Order to the State Committee of Land Resources “About Carrying Out of Guidelines for the Natural and Agricultural Zoning of Land” of 10.11.2004) complementary laws and assist the regulations of this issue from a legal standpoint. State Land Acts of people who rent their land parcels (shares), give lease agreements, contracts of emfitevzys refer to the legal group of documents; to the organizational and economic groups - documents of financial statements and business plans of enterprises. State-level national regulatory policy on stabilizing the agricultural sector proposed the adoption. It should be obligatory for a period of not less than 25 years. The organizational and economic mechanism involves the formation of the next complex of measures. Involvement of current information about the qualitative state of the natural resource base of agriculture on the basis of indicators cadastral valuation is the first step to organization of sustainable competitive subject of market. The correlation between the lands within modern agricultural enterprises with regard to their ecological suitability is determined on the basis of zoning indices. So, on the basis of the natural and agricultural zoning, appraisal points of soil 232 | WSGE and appraisal points of arable lands, it was stated that Bilopillya district of the forest-steppe zone is more appropriate for growing winter crops, barley and corn which are the most suitable for cultivation in this area. Winter wheat, sugar beet, sunflower and corn are recommended crops for the steppe zone of Borova district. Ecological zoning restrictions allowed for cultivation of certain crops, taking into account local features. Age-oats and peas were proposed to enter in the rotation on the southern and western parts of Borova district and around Bilopillya town. On the basis of the indicators of monetary and economic valuation of land, appraisal points of soil is proposed penalties for land degradation in the form of fines, improving the incentive role of land tax as an economic producers promotion of independent measures of rational use and protection of land (exemption from land tax, providing a variety of benefits); control and incentives for rational land tenure and land use through the inspections of land quality, in the rental agreement to determine the liability of the parties for breach of a contract, the list of crops to be grown on rented lands, establishment of a minimum lease term with regard to crop rotation and the rotation of the binding of the annual indexation of rent, investment producers to the establishment, expansion, reconstruction or technical re-equipment of primary and associated working capital. Conclusions of this research Traditional approaches to land use should be improved. It is proposed to take account of legal and cadastral performance, which regulates the legal, organizational and economic mechanism of sustainable agricultural enterprises. The legal mechanism includes consideration of the impact of legislation, documents and documentation. Organizational economic mechanism offers based on performance appraisal and zoning of the territory to establish recommended zoning culture and give limits on their growth in certain areas, taking into account local characteristics; on the basis of the data of monetary and economic valuation of land economic sanctions should be used in order to provide incentives to improve the functioning of agricultural enterprises. The more correct an enterprise is determined with specialization, following the research data, the greater net profit the realization of products at favorable market opportunities will bring. WSGE | 233 Bibliography: 1.Andreychuk V.G. (2002). Economics of Agricultural Enterprises. Kyiv: Kyiv National Economic University. 2.Constitution of Ukraine (2011). Kharkiv: Morning. 3.Condition of land reform in the region in 2006; /http://www.icp.org. ua/files/29_9_zemelnijrinok.doc. 4.Danylyshyn B.M. (2008). Research Essays from Environmental Economics. Kyiv: Ukraine National Academy of Sciences. 5.Dobryak D.S., Tikhonov A.G., Grebenyuk, N.V. (2004). Theoretical Principles of Sustainable Land Use in Agriculture. Kyiv: Harvest. 6.Kanash O.P. (2009). Classification of Land - Required Instruments of Land Use Optimization. Land Messenger, № 5. 7.Kanash O.P. (2010). A Critical Review of Traditional Approaches to Optimize Land Use. Land Messenger, № 12. 8.Land Code of Ukraine (2011). Kharkiv: Morning. 9.Matsybora V.I. (1994). Economics of Agriculture. Kyiv: High School. 10. Minakova A.S. Influence of Ecological Zoning for the Development of Agricultural Enterprises (2006). Reports VIII-off participants registered grant holders and excellent training of agricultural higher education institutions (24-27 of May 2006, Dnepropetrovsk). Dnepropetrovsk: Dnepropetrovsk State Agrarian University. 11. Osadchaya I. (2009). Components of Sustainable Agricultural Land Use. Land Messenger, № 1. 12. Our Future Overall: Report an international commission of Organization of United Nations about environment and development (1989). Moscow: Progress. 13. Pasakarnis G., Maliene V. (2010). «Towards Sustainable Rural Development in Central and Eastern Europe: Applying Land Consolidation». Land Use Policy 27 (2): 545 – 9, Volume 27, Issue 2, April 2010. 14. Program of Acts «Agenda for the XXI Century» (1992). Rio de Janeiro: UNESCO. 15. Thomas Joahim. Modern Land Consolidation – recent trends on land consolidation in Germany // FIG Commission VII – Symposium. Volvic / France, September 2004. 16. Tretiak A.M. (2006). Land Organization: Theoretical Foundations and Territorial Planning. Kyiv: High School. 17. Tretiak A.M., Dorosh O.S. (2006). Management of Land Recourses. Vinnitsa: New Book. 18. Verveyko A.P. (2001). Problems of land use in the different forms 234 | WSGE of land ownership // Problems of the effective functioning of agriculture enterprises in conditions of new ownership and management: Collective monography in two volumes. Vol. 1 / Edited by P.T. Sabluk, V.J. Ambrosov, G.E. Maznyeva. Kyiv: IAE. p. 119 - 122. 19. Zbarskiy V.K., Matsybora V.I., Chaly, A.A. and others. (2009). Economics of Agriculture. Kyiv: Caravella. 20. Zdorovtsov O.I., Kasyanov L.I., Matsybora V.I., Shiyan V.J. (1993). Economics of Agriculture. Kyiv: UAA Publishing. WSGE | 235 Mgr Grzegorz Winogrodzki 236 | WSGE WSGE | 237 Mgr Grzegorz Winogrodzki1 ,,ECHO” ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO W SPOŁECZEŃSTWIE INFORMACYJNYM „ECHO” OF STRATEGIC MANAGEMENT IN INFORMATION SOCIETY Abstract In the research of classified information management, a big role of society awareness of personal states can be observed in institutions of the Ministry of National Defense, which allows you to look at and move around pragmatics of classified information, which you often deal with, nowadays – both in military and civil fields. However, there are some problems to be solved to let contemporary Polish society (it should be assumed that the problem also regards former Warsaw Union countries) discuss the issue without any fears. Some of the problems are: the suitable management of human resources which helps to stamp out terror and anxiety implemented by secret services, the Bureau of State Security or Security Services – operating before 1989. It is conceivable that some of them were also included into the Military Information Services in the 1990s. The issue was deeply analyzed on the basis of the collected functional materials generally available to the society and the press. KEYWORDS: history, Information Services, security, information management. Wstęp W niniejszym artykule zamierzam zbadać i przedstawić historyczny aspekt, stan rzeczy w zakresie ingerencji obcych służb specjalnych w życie polskiego społeczeństwa w PRL. Celem niniejszego opracowania, jest próba przedstawienia takiego modelu historycznej topografii polskich wojskowych służb specjalnych w oparciu o analizę dokumentów i materiałów prasowych, gdzie uzyskano informacje (materiały) dobitnie świadczące i pokazujące, w jaki sposób organizacja i zarządzanie strategiczne dotknęło Polskę - na każdej płaszczyźnie jej funkcjonowania, a przede wszystkim zarządzania poszczególnymi jej sektorami gospodarki, życia polskiego społeczeństwa. Poprzez przytoczony poniżej materiał dobitnie wykazana 1 Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie, Instytut Historii i Stosunków Międzynarodowych; e-mail: [email protected], tel.608283054. 238 | WSGE WSGE | 239 zostanie ważność i niebezpieczeństwo funkcjonowania obcych służb specjalnych, a co za tym idzie – uświadomienie roli i znaczenia ochrony informacji niejawnych przez społeczeństwo oraz odpowiednim sposobem zarządzania w przedmiotowej sprawie. Na podstawie ww. badań przedstawiona zostanie siła, ważność i niebezpieczeństwo strategicznego zarządzania i organizacji nie tylko dla przedsiębiorstw, ale dla całego Państwa, jakie może nieść za sobą strategiczne zarządzanie stosowane przez obce służby specjalne na terenie ich zainteresowania. Zarządzanie (management) według Oxford Advanced Learner’s Dictionary2 to: a) kontrola i podejmowanie decyzji w przedsiębiorstwie lub innej podobnej organizacji; b) proces kontrolowania albo postępowania z ludźmi lub rzeczami. Natomiast według Cambridge International Dictionary of English3 to kontrolowanie lub organizowanie czegoś. Z kolei, jak pisze M. Kostera4 zarządzanie to proces planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania pracy organizacji i jej uczestników oraz wykorzystywania wszystkich dostępnych zasobów dla osiągnięcia celów organizacji. Peter Drucker, jeden z bardziej znanych współczesnych teoretyków zarządzania, ujmuje zagadnienie w inny sposób - tworzy listę pewnych cech zarządzania i zasad, które czynią je skutecznym. Uważa, że5: 1. Zarządzanie w pierwszej kolejności dotyczy ludzi. Niezależnie od branży o organizacjach stanowią ludzie. Jak wskazuje B. Czerniawska - Joerges6 przedsiębiorstwo, do którego nikt nie przyszedł do pracy, jest tylko pustą, starą fabryką. Dlatego „zarządzanie” dotyczy przede wszystkim relacji miedzy pracownikami; 2. Zarządzanie silnie osadzone jest w kulturze. Wspólnie dzielone symbole, wierzenia, język, wartości, normy zachowania i in. (charakterystyczne dla określonych narodów, zawodów, a także konkretnych firm) mocno wpływają na postępowanie ludzi. Menedżerowie muszą to uwzględniać w swojej pracy; 3. Zarządzanie wymaga wspólnych wszystkim, prostych i jasnych war2 Oxford Advanced Learner’s Dictionary, Oxford University Press, Oxford 1948/95. 3 Cambridge International Dictionary of English, Cambridge University Press, Cambridge 1995. 4 M. Kostera (1998), Warszawa. 5 A. K. Koźmiński [red]., W. Piotrowski (1994), Warszawa. 6 B. Czarniawska- Joerges (1992), Newbury - London - New Delhi. 240 | WSGE tości, celów działania i zadań. Wiara we wspólne wartości, zaangażowanie we wspólne cele - stanowią ogromną wartość, dzięki której przedsiębiorstwa są w stanie odnosić sukcesy; 4. Zarządzanie powinno powodować, że organizacja uczy się na podstawie doświadczenia. Organizacja nie będzie zdolna do przetrwania w dłuższej perspektywie czasu, jeżeli nie będzie adaptować strategii swojego działania do okoliczności, jeżeli uczestnicy organizacji nie będą skłonni uczyć się i adaptować; 5. Zarządzanie wymaga komunikowania się. Zarządzanie w dużym stopniu opiera się zarówno na obiegu informacji (wielu badaczy twierdzi wręcz, że obecnie informacja i wiedza stanowią podstawową formę uzyskiwania przewagi rynkowej), jak i na potocznie rozumianym „dogadywaniu się”, czyli skutecznej wymianie komunikatów i porozumieniu; 6. Zarządzanie wymaga systemu wskaźników służących ocenie. Zarządzanie podlega ocenie – jest ona możliwa często właśnie dzięki zastosowaniu różnego rodzaju wskaźników (finansowych, rynkowych, organizacyjnych i in.). Warto zauważyć, że za każdym razem wskaźniki dobierane są do dziedzin, które podlegają ocenie - przy ocenie wiarygodności finansowej bierze się pod uwagę m.in. płynność gotówkową, przy ocenie jakości wykorzystuje się m.in. system mierzenia liczby usterek, awaryjności itp.; 7. Zarządzanie musi być zorientowane przede wszystkim na najistotniejszy, podstawowy i ostateczny rezultat - czyli na zadowolenie klienta. Jest to sprawą podstawową dla istnienia organizacji - wymaga stałego komunikowania się z klientami (by wiedzieć, czego oczekują) i zorientowania na odbiorców zachowań wszystkich pracowników (wszyscy, a przede wszystkim ci, którzy z klientami kontaktują się bezpośrednio, powinni wczuwać się w sytuację odbiorców i wierzyć, że dzięki temu firma działa lepiej). Przez strukturę organizacji rozumieć należy sposób formalnej organizacji firmy - zestaw elementów (komórek organizacyjnych: stanowisk, działów, części wyodrębnianych przez samą firmę) i powiązań miedzy nimi (przepływów informacji, formalnych podziałów obowiązków, przynależności, itp.). Struktura organizacji jest sposobem na formalne określenie relacji i zależności miedzy jej uczestnikami - pozwala w pewnym stopniu ograniczyć proces „ucierania się” pozycji, prestiżu itp. poprzez mozolne negocjacje i rozgrywki tak, jak następuje to w organizacjach nieformalnych, (w których struktura jest płynna, często postrzegana różnie przez różnych uczestników, zależy wyłącznie od autorytetu osobistego), ułatwia obieg informacji itd. WSGE | 241 Wśród podstawowych więzi organizacyjnych wyróżnić możemy7: - hierarchiczne (służbowe, liniowe) – określające formalne podporządkowanie podwładnych przełożonym, - funkcjonalne (doradcze) - określające pełnienie funkcji pomocniczo-doradczej wobec innych członków organizacji, - techniczne - określające zależność (często chronologiczną) poszczególnych jednostek w ramach danego procesu technologicznego, - informacyjne - określające sposób obiegu informacji w danej organizacji miedzy poszczególnymi jednostkami. Podobno Arystoteles zapytał Aleksandra Macedońskiego, gdy ten był jeszcze jego uczniem, co by zrobił w określonej sytuacji, na co Aleksander odpowiedział, że to zależy od konkretnych uwarunkowań. Wówczas Arystoteles szybko określił hipotetyczne uwarunkowania i ponowił pytanie, ale uzyskał tylko odpowiedź, że dopóki te warunki nie zaistnieją w praktyce, nie ma sensu mówić o strategii działania. Można się zgodzić ze stwierdzeniem, że: „Strategia jest czymś8, co ma fundamentalny wpływ na życie lub śmierć, na sukces lub porażkę firmy”. Należy również zaznaczyć, że zarządzanie strategiczne ma taki sam wpływ na życie lub śmierć państwa. Podobnie jak stratedzy w Grecji stawali w obliczu zagrożeń tworzonych przez obce armie, tak i dzisiejsi przywódcy muszą co pewien czas zmierzyć się z trzema fundamentalnymi pytaniami strategicznymi, aby zrozumieć, czy i jak państwo oferuje swojemu krajowi zaspokojenie potrzeb ludności - państwa. Są to pytania o sens istnienia państwa dzisiaj i jego wizję funkcjonowania w przyszłości, o bezpieczeństwo państwa jego granice, sektory gospodarki, rynki i produkty oraz o dominujący model działania. Idąc za ww. słowami zostaną przybliżone zaistniałe warunki w praktyce. Podczas analizy dokumentów i materiałów prasowych uzyskano informacje (materiały) dobitnie świadczące i pokazujące, w jaki sposób organizacja i zarządzanie strategiczne dotknęły Polskę - na każdej płaszczyźnie jej funkcjonowania, a przede wszystkim zarządzania poszczególnymi jej sektorami gospodarki, życia polskiego społeczeństwa. Poprzez przytoczony poniżej materiał dobitnie wykazana zostanie ważność i niebezpieczeństwo funkcjonowania obcych służb specjalnych, a co za tym idzie – uświadomienie roli i znaczenia ochrony informacji niejawnych przez społeczeństwo oraz odpowiednim sposobem zarządzania w przedmiotowej sprawie. Jednakże tytułem uzupełnienia należy wspomnieć, iż wiele trudnych i nie- jednoznacznych pojęć najłatwiej zrozumieć, analizując ich źródłosłów, badając, kto i w jakim celu je stworzył. Można także w ten sposób odkryć, co zostało, a co zgubiono niejako „po drodze” z pierwotnego sensu tego pojęcia lub co z czasem zostało do niego dodane. Zacznijmy więc od źródeł pojęcia „strategia”. Pochodzi ono od greckiego słowa strategós, które jest zbitką dwóch pojęć: stratós i agein. Słowo stratós oznaczało armię rozłożoną obozem, zaś agein - przywództwo. Tak więc słowo strategós oznaczało kogoś, kto przewodził armii i tworzył koncepcję walki. W swojej subtelności Grecy rozumieli jednak, że to nie wszystko, czego można i powinno się oczekiwać od kogoś, komu oddaje się władzę i powierza losy obywateli. Grecy uważali, że strateg to pozycja bardzo odpowiedzialna i dlatego wybierali go publicznie. Dominowało kryterium szeroko rozumianych umiejętności - strateg powinien znać się dobrze zarówno na praktyce wojennego rzemiosła, jak i umieć dowodzić żołnierzami w walce. Dlatego Grecy wybierali swoich strategów spośród żołnierzy, którzy awansowali od pozycji szeregowych do pozycji przywódczych, wyróżniając się stale umiejętnościami walki oraz dowodzenia innymi. Wymagali od nich nie tylko wiedzy i zdolności militarnych, ale również talentów politycznych i pragmatyzmu. Wreszcie Grecy uważali, że aby zostać prawdziwym strategiem, którego umiejętnościom można było zawierzyć życie obywateli, nie wystarcza intelektualne czy techniczne przygotowanie. Dlatego żądali od swoich strategów „stawki w grze”, np. nie pozwalając, aby strategami oblężonego lub zagrożonego miasta zostawali ludzie, którzy nie mieli rodziny w tym mieście. W badanym materiale tymi ludźmi będą obce służby specjalne. Posłużę się materiałem, który w wyniku prowadzonych badań udało się uzyskać z artykułu zamieszczonego w „POLISH DAILI ZGODA”- oto treść tego artykułu9: ,,Uzyskaliśmy z kraju tekst niezwykły. Jest to tłumaczenie z języka rosyjskiego instrukcji, znalezionej w kancelarii Bolesława Bieruta, pierwszego powojennego prezydenta Rzeczypospolitej Polskiej. Z tekstu jednak jasno wynika, że jest to instrukcja przeznaczona dla placówki KGB w ambasadzie sowieckiej w Warszawie, która jakimiś drogami dotarła do polskich władz komunistycznych. Być może zresztą drogi te nie były zbyt kręte, przecież Bierut to prawdopodobnie przedwojenny agent NKWD. Nie to zresztą jest najważniejsze. Najważniejsza jest treść tej instrukcji pochodzącej z 1947r. Lektura 45 punktów nakazujących totalne podporząd- 7 B. Glinka, P. Hensel (1999), Warszawa. 8 K. Obłój (2001), Warszawa, s. 14. 9 Wydanie Weekendowe. Dziennik Związkowy POLISH DAILI ZGODA; Artykuł pod tytułem: 45 zasad zniewolenia, 1989 r. 242 | WSGE WSGE | 243 kowanie kraju interesom ościennego mocarstwa, zniszczenie gospodarki, samodzielności społeczeństwa i wszelkiej inicjatywy jednostek, publikowany tekst budzi grozę, ukazuje ważną przyczynę tego stanu rzeczy10. Ściśle tajne K.AA/OC 113 Moskwa, 2.VI.1947 r. INSTRUKCJA NK/003/47 (Odpis dokumentu pochodzącego z kancelarii Bolesława Bieruta) „1. W gmachu ambasady nie należy przyjmować żadnych informatorów terenowych rekrutujących się z krajowców. Spotkanie z tymi ludźmi organizują nasze służby specjalne w miejscach publicznych. Informacje przyjmuje ambasada za pośrednictwem naszych służb specjalnych. 2. Należy szczególnie zadbać o to, aby nie było żadnych kontaktów pomiędzy naszym wojskiem a ludnością cywilną kraju. Niedopuszczalne jest składanie wizyt w domach krajowców przez naszą kadrę oficerską, ani nawiązywanie kontaktów przez naszych żołnierzy szeregowych z miejscowymi kobietami, ludnością lub żołnierzami krajowców. 3. Przyspieszyć likwidację krajowców związanych z KPP, PPS, Walterowców, KZMP, AK, BCh i innych ugrupowań, które powstały bez naszej inspiracji. Wykorzystać w tym celu fakt istnienia zbrojnej opozycji. 4. Dopilnować, aby do wszystkich akcji bojowych w pierwszej kolejności kierowano żołnierzy, którzy przed wstąpieniem do Armii Kościuszkowskiej przebywali na naszym terytorium. Doprowadzić do ich całkowitej likwidacji. 5. Przyspieszyć zjednoczenie wszystkich partii w jedną organizację i dopilnować, aby wszystkie kluczowe stanowiska obsadzone były przez ludzi zatwierdzonych przez nasze służby specjalne. 6. Doprowadzić do połączenia całego ruchu młodzieżowego w jedną organizację a stanowiska od szczebla powiatowego wzwyż obsadzić przez ludzi zatwierdzonych przez nasze służby specjalne. Do czasu zjednoczenia zlikwidować znanych przywódców harcerstwa. 7. Spowodować i dopilnować, aby delegaci wyznaczeni na zjazdy partyjne nie zachowali mandatów na okres kadencji wybranych przez siebie władz partyjnych. W żadnym wypadku delegaci nie mogą zwoływać posiedzeń międzyzakładowych. W razie konieczności zwołania takiego posiedzenia należy wyeliminować ludzi, którzy wykazali się aktywnością w wysuwaniu koncepcji i postulatów. Na każdy następny zjazd wybierać 10 Tamże. 244 | WSGE nowych kandydatów (ruchowo), tylko wytypowanych przez nasze służby specjalne. 8. Należy zwrócić baczną uwagę na ludzi wyróżniających się zmysłem organizacyjnym, umiejącym sobie jednać popularność. Ludzi takich należy pozyskać, a w razie odmowy nie dopuszczać do wyższych stanowisk. 9. Doprowadzić do tego, aby pracownicy na stanowiskach państwowych (z wyjątkiem służb ścigania i pracowników przemysłu wydobywczego) otrzymywali niskie pobory. Dotyczy to w szczególności służby zdrowia, wymiaru sprawiedliwości, oświaty i kierowników różnych szczebli. 10. Do wszystkich organów władzy i większości zakładów pracy wprowadzić ludzi współpracujących z naszymi służbami specjalnymi (bez wiedzy władz krajowych). 11. Należy zwrócić szczególną uwagę, aby prasa krajowców nie podawała sumarycznych ilości i rodzajów towarów wysyłanych do naszego kraju. Nie można też nazwać tego handlem. Należy dopilnować, aby prasa krajowa podkreśliła ilość towarów wysyłanych przez nas do krajowców, ale wspominała, że to w ramach wymiany handlowej. 12. Wpłynąć na władzę krajowców, aby nabywcy ziemi, parceli i gruntów nie otrzymywali aktów własności, a jedynie akty nadania. 13. Ukierunkować politykę w stosunku do rolnictwa indywidualnego tak, aby prowadzenie gospodarstw stało się nieopłacalne, a wydajność jak najmniejsza. W następnej kolejności przystąpić do kolektywizacji wsi. W razie wystąpienia silniejszej opozycji należy zmniejszyć dostawy środków produkcji dla wsi i zwiększyć powinność wobec państwa. Jeżeli to nie pomoże, spowodować, aby rolnictwo nie dawało pełnego pokrycia potrzeb żywnościowych kraju i oprzeć wyżywienie na imporcie. 14. Spowodować, aby wszystkie zarządzenia i akty prawne, gospodarcze, organizacyjne (z wyjątkiem wojskowych) nie były precyzyjne. 15. Spowodować, aby dla każdej sprawy powoływano kilka komisji, urzędów, instytucji społecznych, ale żadne z nich nie powinno mieć prawa podejmowania ostatecznej decyzji bez konsultacji z pozostałymi (Nie dotyczy przemysłu wydobywczego). 16. Samorządy w zakładach pracy nie mogą mieć żadnego wpływu na kierunek działania przedsiębiorstw. Mogą się zajmować jedynie sposobem wykonywania zleconych zadań. 17. Związki zawodowe nie mogą mieć możliwości sprzeciwu wobec poleceń dyrekcji. Obciążać związki inną pracą, jak organizowanie wczasów, zaopatrzenia, działalności rozrywkowej i oświaty, wycieczki oraz rozprowadzanie atrakcyjnych towarów, potwierdzanie opinii i decyzji władz WSGE | 245 politycznych. 18. Należy spowodować, aby awansowano tylko tych pracowników i kierowników, którzy wzorowo wykonują przydzielone im zadania i nie wykazują skłonności do analizowania spraw wychodzących poza te działania. 19. Krajowcom na stanowiskach partyjnych, państwowych i gospodarczych należy stworzyć warunki do działań, które będą kompromitować ich w oczach podwładnych i zamykać im powrót do środowisk, z których pochodzą. 20. Kadrze oficerskiej rekrutującej się z krajowców można powierzyć odpowiednie stanowiska pod warunkiem, że są tam już nasze służby specjalne. 21. Otoczyć szczególnym nadzorem ilości amunicji do wszystkich rodzajów broni z każdego arsenału akcyjnego i ćwiczeń w ostrym strzelaniu, prowadzić swoiste rozliczenie. 22. Objąć szczególnym nadzorem wszelkie laboratoria i instytucje naukowo-badawcze. 23. Należy zwrócić szczególną uwagę na ruch racjonalizatorów i wynalazczy, rozwijać go i popierać, ale wszystkie odkrycia dokładnie rejestrować i za pismem przekazywać do centrali. Dopuszczać do realizacji tylko te wynalazki, które przydatne są w przemyśle wydobywczym, wstępnej obróbki określone w specjalnej instrukcji. Nie mogą być realizowane te odkrycia, które mogłyby doprowadzić do wzrostu produkcji kosztem ograniczenia wydobycia surowców lub zaniechania zalecanych działań. W wypadku głośnych odkryć spowodować ich sprzedanie za granicę. Nie dopuszczać do publikacji zawierających wartości i opisy wynalazków. 24. Spowodować zakłócenia w punktualności transportu (z wyjątkiem transportu określonego w instrukcji NK 552-46). 25. Inspirować zwoływanie narad środowiskowych i problemowych, zbierać stawiane tam wnioski i propozycje, rejestrować wnioskodawców, a realizować linię określoną w instrukcjach. 26. Spopularyzować wywiady z ludźmi pracy na aktualne tematy produkcyjne, w których zawarta jest krytyka przeszłości lub lokalnego bałaganu, ale nie doprowadzić do likwidacji przyczyn krytykowanych zjawisk. 27. Wystąpienia publiczne władz krajowców mogą zawierać akcenty narodowe i historyczne, ale nie mogą prowadzić do zjednoczenia ducha narodu. 28. Zwrócić baczną uwagę, czy w odbudowanych i nowych większych miastach i osiedlach nie budowano ujęć wodnych niezależnych od głównej 246 | WSGE sieci wodociągowej. Stare ujęcia wodne i studnie uliczne systematycznie likwidować. 29. Przy odbudowie i rozbudowie przemysłu dopilnować, aby ścieki przemysłowe spływały do rzek mogących stanowić rezerwaty wody pitnej. 30. Mieszkania w nowych osiedlach i odbudowanych miastach nie mogą zawierać dodatkowych pomieszczeń pozwalających na hodowlę inwentarza lub gromadzenie żywności na dłużej i w większych ilościach. 31. Spowodować, aby prywatne przedsiębiorstwa i rzemieślnicy otrzymywali surowce i urządzenia niepozwalające na produkcję artykułów dobrej jakości, a ceny tych produktów powinny być wyższe od podobnych wytwarzanych przez państwo. 32. Doprowadzić do maksymalnej rozbudowy administracji biurowej wszystkich stopni. Można dopuszczać krytykę działalności administracyjnej, ale nie wolno pozwolić na jej zmniejszenie ani sprawną pracę. 33. Należy dopilnować wszystkich planów produkcyjnych w przemysłach wydobywczych i w działach określonych odpowiednimi instrukcjami i nie wolno dopuścić do wykonania zaopatrzenia rynku krajowego. 34. Szczególnej obserwacji poddać kościół i tak ukierunkować działalność oświatowo – wychowawczą, aby wzbudzić powszechny wstręt do tej instytucji. Objąć baczną uwagą i kontrolą kościelne drukarnie, biblioteki, archiwa, kazania, kolędowania, treści nauk religijnych oraz obrzędy pogrzebowe. 35. W szkolnictwie podstawowym, zawodowym, a w szczególności w szkołach średnich i wyższych doprowadzić do zerwania korelacji między przedmiotami, do ograniczenia wydawania materiałów źródłowych, do usunięcia ze szkół średnich łaciny, greki, filozofii ogólnej, logiki i genetyki. W historii nie można podawać, co który władca chciał robić lub zrobił dla kraju, trzeba natomiast ukazywać tyranię królów oraz życie uciemiężonego ludu, w szkolnictwie zawodowym doprowadzić do wąskiej specjalizacji. 36. Inspirować organizowanie imprez państwowych związanych z walką krajowców z zaborcami (z wyjątkiem zaboru rosyjskiego), szczególnie z Niemcami i walki o socjalizm. 37. W publikacjach krajowych nie dopuszczać opracowań traktujących o krajowcach przebywających w naszym państwie do rewolucji i w czasie wojny światowej. 38. W razie powstania organizacji popierającej sojusz z naszym państwem, ale zmierzającej do kontroli działalności gospodarczej oficjalnych władz kraju, należy natychmiast podjąć działalność (niezależnie od władz kraju), obarczając te organizacje tendencjami nacjonalistycznymi i szowi- WSGE | 247 nistycznymi. Formy działalności: burzenie naszych pomników, cmentarzy, publikowanie ulotek wyszydzających nasz naród, naszą kulturę oraz zawartych układów. Do prac propagandowych angażować krajowców i wykorzystywać istniejącą nienawiść do nas. 39. Zadbać o budowę i rozbudowę mostów, dróg, publicznych połączeń, aby w razie konieczności interwencji wojskowej można było szybko i z każdej strony dotrzeć do punktu oporu lub koncentracji sił opozycji. 40. Pilnować, aby aresztować przeciwników politycznych. Rozpracowywać przeciwników z autorytetem wśród krajowców. Rewidować w drodze (...) zajść sytuacyjnych, przypadkowych, zanim staną się głośnymi lub aresztować ich wcześniej za wykroczenia kryminalne. 41. Nie dopuszczać do rehabilitacji osób skazanych w procesach politycznych. W razie konieczności rehabilitacji można ją przeprowadzić tylko pod warunkiem, że sprawa będzie uznana za pomyłkę sądową, bez wszczynania dochodzenia i stawiania przed sądem winnych tej pomyłki (sędziów, świadków, oskarżycieli, informatorów). 42. Nie wolno stawiać przed sądem ludzi na stanowiskach kierowniczych obsadzonych przez państwowców, którzy swą działalnością spowodowali niezadowolenie podwładnych. W sytuacjach drastycznych należy ich odwołać ze stanowiska i przenieść do innych miejscowości na stanowiska równorzędne lub wyższe, w skrajnych sytuacjach lokować na stanowiskach niekierowniczych i traktować jako rezerwę kadrową do późniejszej wymiany. 43. Ogłaszać publicznie procesy ludzi ze stanowisk kierowniczych (wojsko, minister, główne zarządy, szkolnictwo) oskarżonych o działalność przeciw ludowi, przeciwko socjalizmowi, przeciwko industrializacji. Będzie to mobilizować ludność mas pracujących. 44. Dbać o wymianę ludzi na stanowiskach kierowniczych przez dopuszczanie do tych funkcji ludzi z awansów, mających niższe kwalifikacje. 45. Spowodować napływ do szkół wyższych (…) pochodzących z najniższych grup społecznych, które nie wykazują zainteresowań zawodowych, a jedynie chęć zdobycia dyplomu.” Przybliżona instrukcja jest swoistą instrukcją strategicznego działania (tak ją określiłem) obcych służb specjalnych. Rysunek 1. Wybory strategiczne kształtujące funkcjonowanie organizacji obcych służb specjalnych Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Podstawowe wybory strategiczne, [w:] K. Obłój, Strategia organizacji, WE, Warszawa 2001, s.15. Podobnie jak stratedzy w Grecji stawali w obliczu zagrożeń tworzonych przez obce armie, tak i dzisiaj obce służby specjalne mierzą się z trzema fundamentalnymi pytaniami strategicznymi, aby zrozumieć, czy i jak państwo ich zainteresowania „oferuje” im zaspokojenie ich potrzeb. Są to pytania o sens istnienia ich państwa dzisiaj i jego wizję funkcjonowania w przyszłości. Odpowiedzi te pytania są jednocześnie strategicznymi wyborami, które kształtują funkcjonowanie organizacji służb specjalnych, dyktują decyzje odnośnie tego, co organizacja robi i czego nie robi, definiują, co organizacja uznaje za ważkie rezultaty. Są to założenia o rynkach, o identyfikacji odbiorców i konkurentów, ich wartościach i działaniach. Określają metody i dynamikę ich zmian, słabości i siły państw. Zaobserwowany model strategii obcych służb specjalnych staje się klarowniejszy i można go sobie zobrazować na podstawie rysunku nr 2. Rysunek 2. Podstawowe elementy procesu budowy strategii organizacyjnej obcych służb specjalnych Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Podstawowe elementy procesu budowy strategii organizacyjnej, [w:] K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2001, s.26. 248 | WSGE WSGE | 249 Rysunek 3. Proces budowy strategii organizacji obcych służb specjalnych. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Proces budowy strategii organizacyjnej, [w:] K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2001, s.28. Wynikiem powyższego schematu jest ww. instrukcja K.AA/OC(…) nazwana przeze mnie „Instrukcją strategicznej organizacji i zarządzania obcych służb specjalnych”- gdyż taką jest, jak wynika z analizy. Przedstawiona „Instrukcja strategicznej organizacji i zarządzania obcych służb specjalnych” dobitnie wskazuje na skalę ingerencji obcych służb, w tym przypadku radzieckich - na całą sytuację polityczno-gospo- 250 | WSGE darczą w Polsce. Należy również przypuszczać na podstawie ww. używanych stwierdzeń „KRAJOWCY”, iż obrana strategia dotyczy pozostałych państw będących pod wpływem Rosji. Należy również zauważyć ogrom czynnika ludzkiego odnośnie: strategii organizacyjnej i zarządzania, motywowania, kontroli, podejścia systemowego, w których realizację swoich interesów politycznych w latach 1944 – 1989, (a może i w obecnej dobie) zaangażowano również samych Polaków. Jaka była i jest ich ilość, trudno będzie ocenić. Wynika to między innymi z pierwszego punktu: „1. W gmachu ambasady nie należy przyjmować żadnych informatorów terenowych rekrutujących się z krajowców. Spotkanie z tymi ludźmi organizują nasze służby specjalne w miejscach publicznych. Informacje przyjmuje ambasada za pośrednictwem naszych służb specjalnych.” - gdzie jasno i wyraźnie jest stwierdzone, że informatorzy przyjmowani byli przez obce służby specjalne a uzyskane dane trafiały bezpośrednio do Rosyjskiej ambasady. Oraz punktu ósmego: „8. Należy zwrócić baczną uwagę na ludzi wyróżniających się zmysłem organizacyjnym, umiejących sobie jednać popularność. Ludzi takich należy pozyskać, a w razie odmowy nie dopuszczać do wyższych stanowisk. „-Ludzi takich należy pozyskać” – ilu takich ludzi pozyskały obce służby specjalne? Ich dane zapewne znajdują się nie tylko w niejawnych archiwach, możliwe, że te osoby swoje zadania czynnie realizują do dnia dzisiejszego! Dlaczego? Wynika to z punktu dziesiątego: „10. Do wszystkich organów władzy i większości zakładów pracy wprowadzić ludzi współpracujących z naszymi służbami specjalnymi (bez wiedzy władz krajowych).” - wprowadzić ludzi współpracujących z naszymi służbami specjalnymi bez wiedzy władz krajowych, ilu takich ludzi obce służby mogły wprowadzić do newralgicznych instytucji państwowych, newralgicznych zakładów, newralgicznych…. etc, do 1998 roku, co się stało z tymi wysoko postawionymi osobami (gdyż należy założyć z bardzo dużą dozą prawdopodobieństwa, że te osoby miały możliwość awansowania w swojej hierarchii zawodowej dzięki współpracy z obcymi służbami specjalnymi). Dlatego właśnie, jaka była i jest ich ilość, trudno będzie ocenić! Do w/w przykładu działania strategicznego obcych służb specjalnych można przypisać szkołę planistyczną rozumianą jako długookresowy plan działania (planu strategicznego) zarówno w teorii, jak i praktyce. Podwa- WSGE | 251 liny planowania strategicznego zostały stworzone głównie przez H.J. Ansoffa, R.L. Ackoffa i grupę z Harvardu: K.R. Andrewsa, C.R. Christiansena, E.P. Learneda, W.S. Gutha i J.L. Bowera. ,,Fundamentalną przesłanką tego podejścia było założenie, że organizacje dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i powinny swoją przyszłość kształtować w racjonalny i uporządkowany sposób”11. Najbardziej znana z tego okresu stała się książka Ansoffa Strategia korporacji. Analityczne podejście do tworzenia polityki wzrostu i ekspansji z 1965 r. Ansoff zaproponował podział na decyzje strategiczne (strategic), taktyczne (administrative) i operacyjne (operating)12. Koncepcja Ansoffa (tak, jak wielu innych powstałych później) udzielała jednoznacznej odpowiedzi, która tworzy drugą ważną przesłankę planowania strategicznego: „W tworzeniu strategii najbardziej się liczy perspektywa prezesa firmy (głównego stratega) lub szerzej- naczelnego kierownictwa”- w ww. materiale (instrukcji) bardzo często używa się pojęć, nasze służby specjalne”, które tworzą (tworzyły) właśnie w naszym kraju „naczelne kierownictwo”. Model SWOT13 stał się punktem wyjścia i podstawą analityczną budowy planów strategicznych. Jednocześnie pozwolił na przejrzyste zdefiniowanie pojęcia strategii i jej wartościowanie. W ujęciu planistycznym strategia to taki zbiór decyzji planistycznych, który zapewnia realizację celów, biorąc pod uwagę uwarunkowania tworzone przez zagrożenia, szanse, silne i słabe strony. Prawdziwie skuteczna strategia, bazując na silnych stronach firmy i neutralizując wpływ słabych, zapewnia jej wykorzystanie szans i uniknięcie zagrożeń. Czyż przedstawiona instrukcja nie jest idealnym modelem SWOT? Wszystko by się zgadzało z instrukcją, tylko że podwaliny „Szkoły Planistycznej” zostały stworzone w latach sześćdziesiątych- a ww. instrukcja datowana jest na 1947 rok- wcześniej o kilkanaście lat. Szkoła planistyczna krytykowana i oceniana jest w dwóch kierunkach14. Po pierwsze, badacze wykazali, że w rzeczywistych organizacjach menedżerowie działają inaczej niż to zakłada szkoła planistyczna. Po drugie teoretycy i praktycy zaczęli sugerować, że zachowania postulowane przez szkołę planistyczną byłyby po prostu szkodliwe. Jak można zauważyć na przykładzie rozpatrywanej „Instrukcji strategii organizacji i zarzą11 K. Obłój (2001), Warszawa, s. 33. 12 H.J.Ansoff (1965), New York 1965; także nowe wydanie H.J.Ansoff (1988), New York. 13 K. Obłój (2001), s.38. 14 Tamże, s.43. 252 | WSGE dzania obcych służb spec. ich „szkoła planistyczna” dopiero po 42 latach rozwidliła się w związku z odzyskaniem niepodległości przez byłe państwa postkomunistyczne, a właściwiej rzecz ujmując, oderwała się jej część, gdyż jak wiadomo, pod wpływami Rosji (jej służb specjalnych) pozostaje jeszcze niemała ich ilość państw, w których z dużym prawdopodobieństwem należy przypuszczać, że obrana droga instrukcji strategicznej w dalszym ciągu jest kontynuowana. Jednocześnie z krytyką szkoły planistycznej powstał w teorii strategii drugi nurt myślenia o strategii jako o spójnym wzorcu decyzji i działań, kształtującym się ewolucyjnie w trakcie działania firmy (w naszym przykładzie rozpatrywanej instrukcji firma występuje jako służby specjalne). Szkoła ewolucyjna- jako przedstawiciel tej szkoły przedstawiony zostanie Edward Wrapp, który w swoim artykule pod tytułem „Dobrzy menedżerowie nie podejmują decyzji strategicznych”, który ukazał się w bardzo wpływowym piśmie „Harward Business Review” w 1967 r.15, pisze o funkcjonowaniu naczelnego kierownictwa (strategów firmy- w naszym przykładzie rozpatrywanej instrukcji jest to centralne kierownictwo, któremu podlegały-podlegają- służby specjalne) i zaczyna swój tekst od listy pięciu założeń -jak twierdzi K. Obłój- którą można odnaleźć w „naiwnej szkole planistycznej”16: 1. życie na szczycie organizacyjnej piramidy jest proste; 2. menedżerowie wiedzą o wszystkim, co się w firmie dzieje, mogą dysponować zasobami organizacyjnymi i dlatego łatwo im przychodzi podejmowanie decyzji; 3. podstawowym pojęciem menedżerów jest formułowanie ogólnych zasad polityki organizacji i szczegółowych celów; 4. podstawowym zajęciem na szczycie jest konceptualizacja planów długofalowych; 5. w wielkiej korporacji (dodatkowo) kadra kierownicza medytuje nad rolą firmy w społeczeństwie. Zdaniem Wrappa taki obraz naczelnego kierownictwa jest idealizacją, która w ogóle nie zdarza się w praktyce. Koncentrując się konkretnie na tych pięciu zacytowanych założeniach, rozpatrzmy to na naszym przykładzie rozpatrywanej instrukcji. Poza rozpatrywaniem pierwszego dyskusyjnego punktu skoncentrujmy się na pozostałych czterech: 2. Służby specjalne (menedżerowie) wiedzą o wszystkim, co się w pań15 E. Wrapp (1967), October. 16 K. Obłój (2001), s.52. WSGE | 253 stwie (firmie) dzieje, mogą dysponować zasobami organizacyjnymi, i dlatego łatwo im przychodzi podejmowanie decyzji; 3. Podstawowym zajęciem organu centralnego - nadrzędnego nad służbami specjalnymi- (menedżerów) jest formułowanie ogólnych zasad polityki organizacji i szczegółowych celów; 4. Podstawowym zajęciem na szczycie jest konceptualizacja planów długofalowych; 5. W państwie-dodatkowo (w wielkiej korporacji - dodatkowo) kadra kierownicza medytuje nad rolą sektorów gospodarki i życia społecznego (firmy) w społeczeństwie. (Czy oby na pewno do końca naiwnej szkole planistycznej?) Każdy z przytoczonych pięciu punktów dokładnie odpowiada wcześniej przytoczonej instrukcji, może poza pierwszym, że „życie na szczycie organizacyjnej piramidy jest proste”- po oderwaniu się części państw postkomunistycznych to życie na szczycie omawianej organizacyjnej piramidy nie jest proste, chociaż zaznaczmy, że w pozostałych państwach bloku wschodniego instrukcja strategiczna w dalszym ciągu może funkcjonować. ,,Szkoła pozycyjna buduje oraz rozwija techniki i metody analizy organizacji i otoczenia, które tworzą bazę informacyjną dla decydentów”17. Przypomnijmy jeszcze raz punkt 1. instrukcji: „W gmachu ambasady nie należy przyjmować żadnych informatorów terenowych rekrutujących się z krajowców. Spotkanie z tymi ludźmi organizują nasze służby specjalne w miejscach publicznych. Informacje przyjmuje ambasada za pośrednictwem naszych służb specjalnych”. Każde nowe zastosowanie przynosi nowe możliwości, nową perspektywę, ale i nową niepewność, która może spowodować potrzebę przeformułowania problemu18. Kolejnym ciekawym spostrzeżeniem na podstawie przytoczonej „Instrukcji strategicznego zarządzania i organizacji” jest fakt zdominowania i przejęcia pełnej kontroli, dominacji nad wszystkimi sektorami gospodarki i życia społeczeństwa danej społeczności narodowej określanej w instrukcji – państwowcami. Stworzenia nad nimi totalnej przewagi. Mimo woli nasuwa się tutaj szkoła pozycyjna, której fundamentem jest przyjęcie założenia, że istotą strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej19 (competitive adwantage), a jej istotą walka z konkurencją, czyli w naszym rozpatrywanym przypadku państwowcami. Oczywiście występuje w instrukcji również kolejna przesłanka szkoły pozycyjnej, tj. „założenie, iż istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu: minimalizacja kosztów i zróżnicowanie”20, np. ,,39. Zadbać o budowę i rozbudowę mostów, dróg, publicznych połączeń, aby w razie konieczności interwencji wojskowej można było szybko i z każdej strony dotrzeć do punktu oporu lub koncentracji sił opozycji”. Co się odbywało kosztem państwowców w interesie obcego państwa? Dalej pkt ,,33. Należy dopilnować wszystkich planów produkcyjnych w przemysłach wydobywczych i w działach określonych odpowiednimi instrukcjami i nie wolno dopuścić do wykonania zaopatrzenia rynku krajowego”. Takie rozwiązania stosowane przez Rosjan zdecydowanie pozwalają na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej nad państwowcami. A jakie rozwiązanie (m.in.) w instrukcji strategicznej w myśl szkoły pozycyjnej? ,,Przewaga kosztowa jest najbardziej fundamentalną ekonomicznie przewagą konkurencyjną, ponieważ daje firmie swobodę strategicznego wyboru, której nie mają konkurenci”21. W instrukcji strategicznej zastosowano: ,,24. Spowodować zakłócenia w punktualności transportu (z wyjątkiem transportu określonego w instrukcji NK 552-46)”. Można założyć, że instrukcja NK 552-46 dotyczyła transportu towarów do ZSRR. ,,33. Należy dopilnować wszystkich planów produkcyjnych w przemysłach wydobywczych i w działach określonych odpowiednimi instrukcjami i nie wolno dopuścić do wykonania zaopatrzenia rynku krajowego”. W ten sposób kosztem rynku krajowego wzbogacała się Sowiecka Rosja. ,,31. Spowodować, aby prywatne przedsiębiorstwa i rzemieślnicy otrzymywali surowce i urządzenia niepozwalające na produkcję artykułów dobrej jakości, a ceny tych produktów powinny być wyższe od podobnych wytwarzanych przez państwo”. Stworzono ciąg zdarzeń mających za zadanie osiąganie własnych celów (zasobowych). Jay Barney22 zredagował specjalne forum na temat zasobów podstawowych firmy (w naszym rozpatrywanym wypadku jako firma występuje obca służba specjalna). W artykule, w specjalnym temacie Barney neguje, że podtrzymanie konkurencyjnej korzyści pochodzącej ze środków 17 K. Obłój (2001), s. 67. 18 Tamże, s. 67. 19 Tamże, s. 67. 20 Tamże, s. 71. 21 K. Obłój (2001), s. 73. 22 J. Barney, M. Wright i D. (2001), [w:] Journal of Management, 27. 254 | WSGE WSGE | 255 i możliwości kontrolowania firmy, które są wartościowe, rzadko bywają niedoskonałą imitacją czy substytutem. Te zasoby i możliwości mogą być widziane jako kompleks wyraźnego i niewyraźnego dobrobytu, włączając umiejętności firmy, jej organizacyjnych procesów i rutyn, informacji i wiedzy, jaką kontroluje. Szkoła zasobów zdominowała myślenie o strategii w początku lat dziewięćdziesiątych23. Jej tryumf rozpoczyna się od znakomitego artykułu C.K. Prahalada i G. Hamela w „Harvard Business Review”, zatytułowanego The Core Competence of the Corporation24. Artykuł ten stał się szlagierem, pozostając do dzisiaj nie tylko jedynym z najczęściej cytowanych źródeł, ale również najlepiej sprzedającym się reprintem w historii tego wpływowego czasopisma. ,,Fundamentalną przesłanką szkoły zasobów jest założenie, że aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji, trzeba zrozumieć konfigurację jej unikalnych zasobów i umiejętności”25 Na najbardziej podstawowym poziomie zasoby to zbiór materialnych i niematerialnych aktywów. Możemy np. rozróżnić zasoby ludzkie, produkcyjne i organizacyjne lub bardziej szczegółowo – finansowe, materialne, ludzkie, technologiczne, organizacyjne i reputację firmy26. Badacze zainteresowani głównie zasobami niematerialnymi dzielą je na prawa własności intelektualnej (np. patenty), tajemnice handlowe, kontrakty i licencje, bazy danych, informacje, organizacje i osobiste sieci kontaktów, wiedzę pracowników, doradców, dostawców i dystrybutorów, reputację firmy i marki produktów oraz kulturę organizacyjną. Bardzo ciekawa sytuacja. Przytoczmy np. pkt 23 instrukcji zarządzania strategicznego z 1947 roku. ,,23. Należy zwrócić szczególną uwagę na ruch racjonalizatorów i wynalazczy, rozwijać go i popierać, ale wszystkie odkrycia dokładnie rejestrować i za pismem przekazywać do centrali. Dopuszczać do realizacji tylko te wynalazki, które przydatne są w przemyśle wydobywczym, wstępnej obróbki określone w specjalnej instrukcji. Nie mogą być realizowane te odkrycia, które mogłyby doprowadzić do wzrostu produkcji kosztem ograniczenia wydobycia surowców lub zaniechania zalecanych działań. W wypadku głośnych odkryć spowodować ich sprzedanie za granicę. Nie dopuszczać do publikacji zawierających wartości i opisy wynalazków”. Druga szkoła zasobów próbuje dać pytanie: Co powoduje, że dane zasoby i umiejętności są cenne?27 Co powoduje, że jedne z nich budują przewagę firmy na rynku, a inne nie? Typowe odpowiedzi można pogrupować w dwa nurty. Pierwszy koncentruje się na cechach zasobów i umiejętności per Se, zaś drugi analizuje szerszy ekonomiczny i społeczny kontekst budowania przewagi konkurencyjnej. Przedstawiciele pierwszego nurtu uważają, iż zasoby są strategicznie ważne wtedy, gdy są cenne, rzadkie, trudne do imitacji oraz efektywnie zorganizowane (wykorzystane)28. Trzecią i ostatnią ogólną przesłanką szkoły zasobów jest założenie, iż między zasobami oraz zamierzeniami firmy musi istnieć dynamiczne napięcie (dynamic fit, stretch)29. Firma musi pozostawać z otoczeniem, sprawnie alokować zasoby do przedsięwzięć, ale jednocześnie używać swoich zasobów niczym dźwigni wypychającej ją stale w górę. Szkoła zasobowa szczególny nacisk kładzie na umiejętność wykorzystania zasobów w mobilizujący (strategiczny) sposób. ,,33. Należy dopilnować wszystkich planów produkcyjnych w przemysłach wydobywczych i w działach określonych odpowiednimi instrukcjami i nie wolno dopuścić do wykonania zaopatrzenia rynku krajowego” - chyba każdy dojrzały Polak wie, co i gdzie potężne składy pociągów towarowych wywoziły z Polski (taka sytuacja dotyczyła również pozostałych państw postkomunistycznych w zależności od posiadanych min. zasobów naturalnych) od 1947 do 1989 roku. Greckie podejście do funkcji stratega jest prawdziwie fascynujące z punktu widzenia istoty strategii organizacyjnej. Wiele elementów greckiego podejścia do funkcji stratega i sensu strategii zachowało się do dzisiaj. Kiedy mówimy o strategii, najczęściej mamy na myśli decyzje długofalowe, ważne, które trzeba podejmować w sposób odpowiedzialny, bowiem ich konsekwencje są fundamentalne. Strategia oznacza wybory i gotowość do ich uporczywej realizacji. Zakładamy także, że ludzie, którzy tworzą strategie, powinni mieć wiedzę i kompetencje i dlatego nowoczesne gospodarki oraz organizacje stale tworzą procedury, a nawet instytucje, które mają zapobiegać obejmowaniu najwyższych stanowisk w firmach przez osoby przypadkowe i niekompetentne. Odwołajmy się do instrukcji strategicznej: 23 Tamże, s. 83. 24 G. Hamel, C.K. Prahalad (1990), Harvard Business Review, May-June. 25 K. Obłój (2001), s. 85. 26 R.M. Grant (1991), California Management Review, 33, s. 114-135. 27 K. Obłój (2001), s. 87. 28 Jest to tzw. model VRIO od pierwszych liter Valuable, Rare, Inimitable, Well Organized Resources; Por. J.B. Barnej, jw. 29 H. Itami, T. W. Rouhl, jw.; R.M. Grant, jw.; G. Hamel, C. K. Prahalad (1993), Harward Business Review, March – April; K. Obłój (1997), Warszawa. 256 | WSGE WSGE | 257 pkt 8. Należy zwrócić baczną uwagę na ludzi wyróżniających się zmysłem organizacyjnym, umiejącym sobie jednać popularność. Ludzi takich należy pozyskać, a w razie odmowy nie dopuszczać do wyższych stanowisk. pkt 10. Do wszystkich organów władzy i większości zakładów pracy wprowadzić ludzi współpracujących z naszymi służbami specjalnymi (bez wiedzy władz krajowych)”. Coraz częściej wydaje się także oczywiste, że strateg - tak, jak uważali Grecy - powinien mieć ogromną emocjonalną stawkę w ostatecznych efektach swojej strategii. Rosyjscy decydenci (przywódcy) i ich służby specjalne funkcjonują w znacznie bardziej złożonej rzeczywistości niż greckie armie. Tylko stawki pozostały tak samo wysokie i one nadają strategii najbardziej istotną rolę w funkcjonowaniu organizacji i zarządzaniu. Grecy, budując swój sens pojęcia stratega, mieli jednak pewien luksus prostoty. Strategia była publiczną funkcją wodza armii, a jakość koncepcji mierzono w klarowny sposób wygranymi lub przegranymi wojnami i bitwami. Kolejne pokolenia strategów wypracowywały generalne zasady dowodzenia i działania w warunkach ataku lub obrony, wykorzystując doświadczenia praktyki wojen i bitew i zachowując kanon przypisywany Aleksandrowi Macedońskiemu, iż konkretna strategia zawsze powinna zależeć od uwarunkowań sytuacyjnych. Syntezę militarnej teorii strategii stworzył w dziewiętnastym wieku Karl von Clausewitz, niemiecki marszałek, autor dzieła „O wojnie”. W ten sposób przez wieki powstała militarna koncepcja strategii, z której zaczerpnięto słownictwo, wybrane zasady i koncepcje działania. Współcześnie, gdy mówimy o strategii organizacji, mamy najczęściej na myśli decyzje długofalowe, ważne, które trzeba podejmować w sposób odpowiedzialny, bowiem ich konsekwencje są fundamentalne. Strategia oznacza wybory i gotowość uporczywej ich realizacji30. Jak piszą G. Gierszewska i M. Romanowska: „Myśleć strategicznie to znaczy: - dążyć do poznania sytuacji, badania szans, wyboru celów i zasad wykorzystania zasobów, wybiegając myślą wiele lat naprzód; - stosować zespół technik oraz metod analizy i syntezy umożliwiających realizację tych dążeń oraz gromadzić niezbędne do tego informacje; - charakteryzować się wolą ustawicznej zmiany obszarów oraz sposobów działania przedsiębiorstwa zgodnie ze zmianą wizji tego przedsiębiorstwa i stanu jego otoczenia”31. Strategia w działaniu obcych służb specjalnych jest więc pewnym sposobem myślenia, rodzajem analizy (wykorzystującej i łączącej dorobek szeregu dziedzin - ekonomii, finansów, socjologii, prawa i in.). Uznajmy za K. Obłójem, że strategia jest pewną przyjętą przez zarząd spójną koncepcją działania, której realizacja ma doprowadzić do osiągnięcia najbardziej fundamentalnych celów długookresowych32. Konkretyzując przedstawiony przykład, strategia jest pewną przyjętą przez obce służby spójną koncepcją działania, której realizacja ma doprowadzić do osiągnięcia najbardziej fundamentalnych celów długookresowych ich państwa. K. Obłój wyróżnia pięć podstawowych elementów strategii33: a) domenę działania (gdzie, komu, jak i przy użyciu jakiej technologii stworzony produkt firma sprzedaje - każda firma powinna precyzyjnie określić, do jakiego klienta chce dotrzeć, na jakim rynku etc.); b) przewagę strategiczną /konkurencyjną (to, co stanowi o atrakcyjności danej firmy w danej domenie, przyczyna, dla której firma jest na danym rynku lepsza od konkurencji); c) cele strategiczne (określenie, co i w którym momencie firma chce robić zarówno po to by mieć plan działania na przyszłość, jak i by móc później oceniać realizacje); d) funkcjonalne programy działania (przełożenie całej strategii na konkretne posunięcia, codzienne czynności każdego z pracowników); e) misja (najważniejsza ze wszystkich i spajająca je w całość - to motywujące, wiarygodne, krótkie sformułowanie dalekosiężnej wizji firmy na potrzeby strategii). Można zauważyć, że odpowiednie zarządzanie zasobami ludzkimi (społeczeństwo informacyjne) może następować w odpowiednio stworzonych warunkach pracy związanej z dostępem do informacji niejawnych, przy zastosowaniu odpowiednich zasad, metod, miejscu i czasie. Jednakże aby te warunki były spełnione, istnieje konieczność ich wdrożenia i uświadomienia przez odpowiednio przygotowane i przeszkolone osoby (m.in. pełnomocników ochrony informacji niejawnej czy nasze Służby Ochrony Państwa), na których obligatoryjnie ustawowo spoczywa ten obowiązek – jednakże bez zakłamania, zastraszania oraz bez wszelkiego rodzaju rozgrywek politycznych, nastawionych jedynie na dobro firm i społeczeństwa RP. 30 K. Obłój (2001), s. 14. 31 G. Gierszewska, M. Romanowska (1999), Warszawa s. 18. 32 Koźmiński, A. K. [red], Piotrowski, W., (1994/2000). 33 K. Obłój (1993/1998), Warszawa. 258 | WSGE WSGE | 259 Zakończenie Na podstawie ww. problematyki można stwierdzić, iż instrukcja zarządzania strategicznego (jak ją określono) z roku co najmniej 1947 zawiera w większym lub mniejszym stopniu wszystkie szkoły strategii, których początki datuje się na lata sześćdziesiąte. W umiejętny sposób wyselekcjonowany, jak również połączony, tworząc swoistą, potężną broń strategiczną w zarządzaniu państwami na wszystkich jego płaszczyznach, potwierdza siłę strategii organizacji i zarządzania, że dla jednych może być potężnym narzędziem panowania, a dla innych potężnym narzędziem zniewolenia. Nasuwa się tu jednak jeszcze jeden wątek strategiczny, mianowicie siła informacji, a dokładniej ujmując, ochrona informacji niejawnych - dlaczego? Załóżmy, że tajna instrukcja, o której mowa byłaby znana wcześniej Państwom a dokładniej rzecz ujmując, społeczeństwu tych państw, w których była bądź jest stosowana – jak wówczas przebiegałaby realizacja działań strategicznych tej instrukcji? Jednakże na tej drodze stanęła ochrona informacji niejawnych przez obce służby, która stała się swoistym sejfem dla instrukcji przed społeczeństwem, której klucznikami były (są) obce służby specjalne i ich przywódcy. of the Corporation, Harvard Business Review. 10. Kostera M. (1998), Podstawy organizacji i zarządzania, Wyd. Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa. 11. Koźmiński A. K. [red.], Piotrowski W. (1994/2000), Zarządzanie teoria i praktyka, PWN, Warszawa. 12. Obłój K. (1993/1998), Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa. 13. Obłój K. (2001), Strategia organizacji, PWE, Warszawa. 14. Oxford Advanced Learner’s Dictionary, Oxford University Press, Oxford (1948/95). 15. Wrapp E. (September – October, 1967), Good Managers Don’t Make Policy Decision, ,Harvard Business Review. 16. Wydanie Weekendowe, Dziennik Związkowy POLISH DAILI ZGODA; Artykuł pod tytułem: 45 zasad zniewolenia, Kurier Podlaski (1-2-3 XII 1989). Bibliografia: 1. Ansoff H.J., Corporate Strategy, McGraw Hill Book (1965), New York; także nowe wydanie: New Corporate Strategy, Wiley, New York 1988. 2. Barney J., Wright, M. i D. (2001), The Resource- Based View Of The Firm: Ten Years After 1991, [w:] Journal of Management 27. 3. Cambridge International Dictionary of English, Cambridge University Press, Cambridge (1995). 4. Czarniawska- Joerges B. (1992), Exploring Complex Organizations Sage, Newbury- London-New Delhi. 5. Gierszewska G., Romanowska M. (1999), Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa. 6. Glinka B., Hensel P. (1999), Projektowanie struktur organizacyjnych, Wyd. Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa. 7. Grant R. M. (1991), The Resource-Based Theory of Competitive Advantage, California Management Review. 8. Itami H., Rouhl,T. W., jw.; Grant R. M., jw.; Hamel G. Prahalad, C. K. (March – April, 1993), Strategy as Stretch and Leverage, Harvard Business Review. 9. Hamel G., Prahalad C. K. (May-June, 1990), The Core Competence 260 | WSGE WSGE | 261 Mgr Helena Bulińska-Stangrecka 262 | WSGE WSGE | 263 Mgr Helena Bulińska-Stangrecka1 PERSPEKTYWY E-PRACY THE PERSPECTIVES OF E-WORK Abstract The publication includes important essential contents of the use of modern information technologies during the process of reducing unemployment by the adapting e-work (tele-work). The crucial link in preventing the social exclusion of unemployed people are virtual organizations as an instruments of management of e-workers during the arising changes including also e-economy. KEYWORDS: virtual organizations, e-economy, e-work, tele-work. Wstęp Przemiany związane z postępującą informatyzacją gospodarki spowodowały istotne zmiany we współczesnej ekonomii. Technologia informatyczno-komunikacyjna wpływając na otoczenie, dynamizując je, przyczyniła się do transformacji przedsiębiorstw. Zmiana funkcjonowania organizacji zainicjowana adaptacją do rynków wirtualnych związana jest z modyfikacją centralnych wartości kulturowych oraz zasobów przedsiębiorstwa. Rewolucja komunikacyjna, Internet i postęp technologiczny umożliwiły firmom modyfikacje kanałów i form komunikacji zarówno z klientami, partnerami jak i pracownikami. Internet pozwolił na bezpośrednie dotarcie do potencjalnych odbiorców, klientów, pracowników oraz dostawców. Przemiany informatyczno - komunikacyjnej przyczyniły się do transformacji oraz poszerzenia tradycyjnie pojmowanej idei pracy i organizacji. Wraz z rozwojem nowoczesnych technologii oraz przemianami form komunikacyjnych i sposobów organizacji pracy wykształciła się e-praca, będąca zmodyfikowaną postacią tradycyjnych stosunków pracy. Wskutek nowych form komunikacyjnych wykreowały się style kierowania przystosowane do specyfiki funkcjonowania organizacji wirtualnych np., styl integratywny (przeciwstawiany stylowi dyrektywnemu). Styl integratywny jest optymalnym stylem kierowania w warunkach zmienności i ryzyka. Rozwija więzi i współprace zespołową, a także sprzyja grupowemu 1 Doktorantka Wydziału Zarządzania e-mail: [email protected]. 264 | WSGE Politechniki Warszawskiej, WSGE | 265 rozwiązywaniu problemów. Kierujący jest czynnie zaangażowany w rozwój zespołu i kształtowanie postaw. Elastyczny styl kierowania organizacją wirtualną jest warunkiem proefektywnej współpracy pracowników wirtualnych. Funkcjonowanie przedsiębiorstwa w e- gospodarce oznacza konieczność ciągłego mierzenia się z nowymi wyzwaniami. E- kultura, znamienna dla czołowych organizacji wirtualnych oznacza konieczność adaptacji do nieustannej zmiany. W sytuacji, kiedy zmiana staje się jednym z filarów funkcjonowania organizacji, pracownicy działają w warunkach wysokiej niepewności, potrzebny jest lider potrafiący zarządzać w zmiennym środowisku. 1. Wirtualizacja przedsiębiorstw i pracy Termin e-praca dotyczy procesu transformacji współczesnej gospodarki, który związany jest z postępującym rozwojem technologicznym2 oraz globalizacją3. Omawiane przemiany gospodarcze przejawiają się między innymi w powszechnym wykorzystaniem komputerów posiadających znacznie zwiększoną moc przerobową i możliwości obliczeniowe. Ulepszone komputery umożliwiły nie tylko zmianę organizacji pracy, ale także wpłynęły na ewolucję funkcjonowania organizacji w jej otoczeniu zewnętrznym4. Gwałtowne zmiany związane z udostępnieniem Internetu, dynamicznym rozwojem komunikacji oraz nowatorskimi rozwiązaniami informatycznymi umożliwiającymi dużo efektywniejsze zarządzanie wiedzą i danymi doprowadziły do zaistnienia nowej formy organizacyjnej, nazwanej właśnie organizacją wirtualną5. Zaczęła kształtować się też e-go2 Technologia w niniejszym rozumieniu odnosi się do wszelkich innowacyjnych metod, instrumenty czy urządzeń wspomagające pracę, [w:] (red.), S. Robbins, D. DeCenzo, (2002), Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa, s. 94. 3 Globalizacja oznacza obranie przez interesariuszy organizacji szerszej perspektywy działania wykraczającą poza horyzonty geograficzne czy narodowe. [w:] (red.), J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert, (2001), Kierowanie, PWE, Warszawa, s. 137. 4 B. Gliński, B. Koc, (1990), Podstawy zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa, ss. 288-289. 5 W literaturze z zakresu zarządzania wirtualność definiowana jest poprzez pryzmat nowoczesnej komputeryzacji i komunikacji. Dotyczy ona zinformatyzowania organizacji w stopniu zmieniającym jej tradycyjna formę. Wirtualność w tym kontekście wyznacza abstrakcyjną rzeczywistość informatyczną, która współpracuje i nieustannie oddziaływuje na klasyczną organizację. Rzeczywistość wirtualna, określana inaczej mianem cyberprzestrzeni, określa rozbudowane sieci informatyczne, umożliwiające symulacje różnych działań, nieposiadające swojego odpowiednika w materialnych realiach. Odnosi się do pewnego stopnia abstrakcji bazującej na zarządzaniu wiedzą. Pojęcia wiążę się z nowoczesnymi sposobami przetwarzania danych za pomocą komputerów. W przypadku opisu organizacji wirtualność dotyczy zdolności do nieustannego polepszania swoich kluczowych kompetencji z wykorzystaniem innowacyjnych 266 | WSGE spodarka stanowiąca rodzaj rynku, na którym wzrasta znaczenie zasobów niematerialnych i priorytetowa staje się rola wiedzy(zwiększenie udziału kapitału intelektualnego)6. Przemiany związane z postępującą informatyzacją gospodarki spowodowały istotne zmiany we współczesnej ekonomii. Technologia informatyczno-komunikacyjna wpływając na otoczenie, dynamizując je, przyczyniła się do transformacji przedsiębiorstw. Zmiana funkcjonowania organizacji zainicjowana adaptacją do rynków wirtualnych związana jest z modyfikacją centralnych wartości kulturowych oraz zasobów przedsiębiorstwa. Kolejnym elementem znacząco oddziałującym na świadomość organizacji jest globalizacja narzucająca zmianę optyki interesariuszy organizacji. Konieczność uwzględniania w działaniu szerszej perspektywy, a także kulturowej różnorodności wymaga dostosowania się (przywódców) organizacji do globalnych potrzeb7. Umiejętność szybkiego reagowania i adaptacji do zmian jest koniecznym warunkiem skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem wirtualnym. Kluczowe słowa: wirtualna organizacja, interesariusze, e-praca, kapitał intelektualny, e-pracownik, e-gospodarka, inegratywny styl zarządzania, e-przywódca, innowacyjność, system informatyczny, globalizacja gospodarki. Tabela 1. zmieniająca się gospodarka stara gospodarka nowa gospodarka granice niemal nie mają znaczenia przy granice państw ograniczają konkurencję; definiowaniu zasięgu operacji organizacji; technologia informatyczna ogranicza zmiany technologiczne spowodowały dostęp do informacji, popyt na pracę, pracy większą dostępność wiedzy; robotników; zapotrzebowanie na pracowników wiedzy, stosunkowo jednorodna ludność ludność różnorodna kulturowo, podstawową siłą napędzającą gospodarkę są małe przedsiębiorstwa są główną siłą wielkie korporacje, klienci uzyskują to, co napędzającą gospodarkę; klienci i ich firmy chcą im dać potrzeby stanowią siłę napędową firm Źródło: S. Robbins, D. DeCenzo, Podstawy zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, s. 88 technologii w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej w danym segmencie rynku, [w:] (red.), I. Hejduk, W. Gudzewski, (2002), Przedsiębiorstwo wirtualne, Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa, s.41. 6 D. Tapscott, (1998), Gospodarka cyfrowa, Business Press, Warszawa, s. 8; S. Robbins, D. De Cenzo,(2002), Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa s. 87. 7 J. A. Irving,(2010), Educating global leaders: Exploring intercultural competence in leadership education, “Journal of International Business and Cultural Studies”, maj 2010, nr 3, s. 1-14. WSGE | 267 Tabela 2. Zestawienie różnic pomiędzy starym a nowym światem 1 podstawowy zasób ludzie (pracownicy) władza styl zarządzania struktura organizacji strategia kultura organizacji wartość rynkowa motywacja relacje z klientami ciągle zmiany rozwój wykorzystywanie nowoczesnych technologii dominujący sektor najważniejsze wynalazki poprawiające efektywność zarządzania wiodące przedsiębiorstwa Era Przemysłowa (było) Era Wiedzy (jest lub będzie) 2 3 kapitał wiedza źródło kosztów inwestycja zależy od zajmowanego zależy od umiejętności, wiedzy szczebla w organizacji i reputacji nakazy i kontrola styl partycypacyjny Hierarchiczna (najczęściej sieciowa (wirtualna), płaska, zbiurokratyzowana ad-hoc lub hipertekstowa i scentralizowana) nastawiona na nastawiona na kooperację konkurencję oparta na posłuszeństwie oparta na zaufaniu zależy od posiadanych zależy od kapitału aktywów intelektualnego (wszelkich finansowych aktywów niematerialnych) i rzeczowych głównie przez bodźce przez wewnętrzną satysfakcję finansowe jednokierunkowe interaktywne poprzez poprzez rynek współpracę zagrożenie okazja liniowy, możliwy do chaotyczny, trudny do przewidzenia przewidzenia ważne niezbędne przemysł ciężki usługi, przetwarzanie informacji linia montażowa Internet Ford, General Motors, Exxon Microsoft, AOL, Amazon Źródło: M. Strojny, Teoria i praktyka zarządzania wiedzą, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, 2000, nr 10, s. 6. Kolejnym aspektem opisywanych przemian jest rewolucja komunikacyjna. Internet i postęp technologiczny umożliwiły firmom modyfikacje kanałów i form komunikacji zarówno z klientami, partnerami, jak i pracownikami. Internet pozwolił na bezpośrednie dotarcia do potencjalnych odbiorców, klientów, pracowników oraz dostawców. Eksploatacja potencjału, jaki niósł ze sobą Internet zrewolucjonizowała komunikacje biznesową niemal wszystkich jej aspektach, przyczyniając się tym samym bezpośrednio do zmian w zarządzaniu organizacją8. Z drugiej strony zmiany 8 P. Bickerton, M. Bickerton, K. Simpson-Holley, (1999), Cyberstrategy, 268 | WSGE w obrębie komunikacji spowodowały przekształcenie stosunków międzyludzkich zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Zamiast tradycyjnych interakcji face to face (z ang. twarzą w twarz) powszechna stała się biznesowa komunikacja za pośrednictwem mediów elektronicznych (telefon, komputer). Bezpośrednią implikację zmian form komunikacji jest przemiana organizacji pracy. Efektem powyższych zmian stała się ewolucja zarządzania polegająca na odejściu od biurokratycznego modelu nadzorowania i tworzenia formalnych procedur i przejściu do spontanicznego kreowania elastyczną organizacją w nieprzewidywalnych warunkach rynkowych. Nowy typ zarządzania związany jest z powstawaniem nowego typu organizacji opartego na zmienności, plastyczności i procesualności. Współczesne zarządzanie organizacją odnosi się raczej do koordynowania niż nadzorowania, do umacniania i regulowania współpracy pomiędzy różnymi podmiotami współdziałającymi na nowoczesnych rynkach9. Wraz z postępującymi przemianami gospodarczymi zaobserwowano intensyfikację znaczenia zasobów niematerialnych organizacji10. Zwiększenie roli niematerialnych zasobów stanowi istotną przesłankę dla zwiększenia roli społecznych aspektów zarządzania. Pośród podstawowych niematerialnych zasobów decydujących o sukcesie organizacji w nowej gospodarce wymienia się: 1. przywództwo, 1. realizacja strategii, 2. komunikacja i jawność, 3. wartość marki, 4. reputacja, 5. sieci i sojusze, 6. kapitał ludzki, 7. organizacja i kultura w miejscu pracy, 8. innowacyjność, 9. kapitał intelektualny, 10. elastyczność. Wymienione czynniki są skorelowane z umiejętnością uczenia się organizacji oraz ze społecznymi aspektami zarządzania. Specyfika nowoczeButterworth Heinemann, Oxford, s. 20-21. 9 Grupa Strategor, (2001), Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa, s. 408 - 410 10 J.Low, P.C. Kalafut, (2004), Niematerialna wartość firmy. Ukryte źródła przewagi konkurencyjnej, Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna, Kraków, s. 13-26. WSGE | 269 snych organizacji narzuca udoskonalenie zdolności szybkiego reagowania i uczenia się. Konieczne staje się dostrzeżenie niematerialnych zasobów związanych z proefektywnym zarządzaniem personelem. Zarządzanie organizacją opartą na technologii informatycznej dotyczy efektywnego wyznaczenia równowagi między ludzkim a technologicznym czynnikiem. W zinformatyzowanych przedsiębiorstwach następuje przemiana funkcji personalnej, środek ciężkości zostaje przeniesiony z ekonomicznych aspektów na niematerialne zasoby decydujące o efektywnej współpracy członków organizacji. Rynek wymusza innowacyjne podejście do pracowników, kładąc nacisk na elastyczność oraz podkreślając rolę zarządzania kapitałem społecznym firmy. Transformacja przedsiębiorstw, określanych w literaturze nauk o zarządzaniu organizacjami wirtualnymi, związana jest zatem z ewolucją istoty pracy. W opisywanych zinformatyzowanych organizacjach zmianie ulega sposób i znaczenie pracy, a w konsekwencji rola pracownika. Pracę wirtualną charakteryzuje11: - niski stopień specjalizacji i ukierunkowania na funkcje związane z podziałem pracy, pracownicy wykonują prace projektowe - wielozadaniowość - współpraca zespołowa, - charakter menadżerski - pracownik staje się własnym kierownikiem samodzielnie koordynując wykonywana pracę, - zindywidualizowanie - styl pracy jest dostosowywany do poszczególnych zadań, samodzielne kształtowanie czasu pracy, - kompetencje - ważna jest zarówno liczba, jak i stopień opanowania konkretnych umiejętności, co umożliwia eklektyczne sposoby realizacji różnorodnych projektów, - zaangażowanie i identyfikacja z pracą,- większa odpowiedzialność za projekty zwiększa aktywność i utożsamianie się z nimi, - samodzielność - mniejsza potrzeba kontroli bezpośredniej i nadzoru, - motywacja indywidualna, - koncentracja na rezultatach - praca jest zorientowana na cele a nie na zadania. Podsumowując, przemiany informatyczno-komunikacyjnej przyczyniły się do transformacji oraz poszerzenia tradycyjnie pojmowanej idei pracy i organizacji. Wraz z rozwojem nowoczesnych technologii oraz przemianami form komunikacyjnych i sposobów organizacji pracy wykształciła się 11 W. Malcolm, W. Morgen, (2005), Zarządzanie organizacją wirtualną, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, s. 73-75. 270 | WSGE e-praca będąca zmodyfikowaną postacią tradycyjnych stosunków prac. 2. Kierowanie e - pracownikami Kierowanie organizacją wirtualną wymaga nowych, innowacyjnych sposobów zarządzania. Wraz z ukształtowaniem się e- pracy, jako powszechnej w tego typu przedsiębiorstwach formy pracy, przed kierownikami stanęły nowe wyzwania wymuszające konieczność modyfikacji dotychczasowych strategii działania. Pracownicy wirtualnych organizacji, czyli e- pracownicy, często pracują zdalnie, realizują cząstkowe projekty wymagające synchronizacji. Specyfika firm internetowych zakłada możliwość pracy w różnych strefach czasowych. Konieczność harmonizowania prac zespołu sprawia, że kompetencje menedżerskie są ważne dla sukcesu organizacji. Stąd też kluczowa rola liderów w organizacjach opartych na technologii informatycznej staje się kluczowym elementem osiągania sukcesu.. Efektywne kierowanie organizacją umożliwia szybkie dostosowywanie się do zachodzących przemian oraz implementacje innowacyjnych strategii. Kierownicy w organizacjach wirtualnych odpowiadają za sprawne wdrażanie zmian12. Menadżerowie mają za zadanie przewidywać sytuacje, ogniskować uwagę zespołu na wspólnym celu i przede wszystkim niwelować ryzyko. Szybkość działania takich organizacji oraz nieprzewidywalności otoczenia są przesłankami przemawiającymi za tym, iż jednym z kluczowych wyzwań stających przed kierownikami w przedsiębiorstwach internetowych jest aspekt ludzki. Dlatego jednym z kluczowych czynników jest sprawna komunikacja. Istotny element zmian stanowi również demokratyzacja kierowania, czyli proces zrzeczenia się części kompetencji kierowniczych na rzecz członków zespołu, aby zwiększyć ich zaangażowanie i poczucie odpowiedzialności. Kierowanie nie oznacza już kontrolowania a inspirowanie. Wzbudzanie zaangażowania członków zespołu poprzez dzielnie się władzą, czyli zespołowość procesu zarządzania, odgrywa istotną rolę w kierowaniu w organizacjach. Widoczne również staje się odejście od wiedzy specjalistycznej, branżowej na rzecz ogólnej13. Skuteczność działań kierowniczych zależy od trzech podstawowych czynników: sytuacji (rodzaju zadania, struktury organizacji, spójności grupy) pracowników i kierownika14. Ze względu na dużą zmienność oto12 E. Masłyk-Musiał, (2006), Praktyka organizacji w ruchu. Strategie i kompetencje w zmianach, Oficyna Wydawnicza WSM, Warszawa, s. 43. 13 A. Koźmiński, W. Piotrowski, (2004), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa, s. 79-81. 14 R. Tannenbaum, W. Schmidt, (1973), How to Choose Leadership Pattern, WSGE | 271 czenia organizacji wirtualnych najbardziej zasadne jest każdorazowe dostosowywanie zachowań lidera do zaistniałych okoliczności. Relatywizacja podejścia do wyboru stylu kierowania umożliwia optymalne wykorzystanie istniejących możliwości. Rozwój umiejętności indywidualnych oraz skoncentrowanie się na wiedzy zwiększają potencjał pracowników organizacji wirtualnych. Menadżerowie koordynują zadania wykonane przez pracowników, ujednolicając efekty pracy. Funkcja kontroli, czyli nadzorowania i oceny staje się peryferyjna Ułatwianie efektywnej współpracy i udrażnianie komunikacji należą do kluczowych obowiązków kierowników w organizacjach wirtualnych15. Pomimo relatywizacji stylów kierowania można wskazać modele zarządzania zalecane w warunkach e-gospodarki16. Stylem kierowania przystosowanym do specyfiki funkcjonowania organizacji wirtualnych jest styl integratywny (przeciwstawiany stylowi dyrektywnemu). Styl integratywny jest optymalnym stylem kierowania w warunkach zmienności i ryzyka. Rozwija więzi i współpracę zespołową, a także sprzyja grupowemu rozwiązywaniu problemów. Kierujący jest czynnie zaangażowany w rozwój zespołu i kształtowanie postaw. Podstawowe elementy stylu integratywnego to: -zorientowanie na cele, -rozwój stosunków interpersonalnych w zespole, -wielokierunkowa komunikacja w zespole, -uwzględnianie z nieformalnych metod w zarządzaniu, -system ocen pracowniczych, -priorytet sprawiedliwości, -zaangażowanie emocjonalne17. Elastyczny styl kierowania organizacją wirtualną jest warunkiem proefektywnej współpracy pracowników wirtualnych. Menadżer ma za zadanie zaangażować wszystkich do realizacji wspólnej wizji. W przedsiębiorstwach internetowych następuję transformacja jego roli z kontrolnej na trenerską. Przywództwo w organizacji wirtualnej oznacza zapewnienie wystarczającej autonomii dla uczestników przy jednoczesnym wzmocnieniu „Harward Business REview”, May/June 1973. 15 M. B. Fritz, M. L. Manheim,(1998), Managing Virtual Work: A Framework for Managerial Action, [w:] Organizational Virtualness (red.), PSieber, J. Kriese, Simowa Verlag, Bern, s. 123-137. 16 E. Mastyk-Musiał, (2001), Społeczeństwo i organizacje. Socjologia organizacji i zarządzania, UMCS, Lublin, ss.114-117. 17 E. Mastyk-Musiał, Społeczeństwo i organizacje...., s. 116. 272 | WSGE istniejących struktur komunikacyjnych. Wymaga jednocześnie szybkiego diagnozowania konfliktów i skutecznego ich rozwiązywania. Lider organizacji wirtualnej staje się jej wzorem (ang. „role-model”)18. Tabela 3. Ilustruje model optymalnego udoskonalenia umiejętności kierowniczych w celu sprawnego zarządzania organizacją wirtualną Tabela 3. Model wzmacniana umiejętności kierowniczych dla efektywnego zarządzania w multikulturowych organizacjach wirtualnych Zachowania wzmacniające Promowanie zaufania i utrzymywanie efektywnych relacji zawodowych pomiędzy pracownikami organizacji wirtualnej Ustalenie priorytetów oraz przywilejów w celu zapewnienia organizacyjnego ładu Zidentyfikowanie i zdefiniowanie ról, obowiązków i odpowiedzialności pracowników wirtualnych Ustanowienie systemu nagród i uznania proporcjonalnego do organizacji i umożliwiającego zapewnienie spójności Kompetencje kulturowe podczas globalnych interakcji Zachowania utrudniające Niemożność ustanowienia adekwatnych poziomów zaufania z pracownikami zdalnymi Niedostateczne umiejętności komunikacyjne lidera Brak kompetencji niezbędnych do wykorzystywania technologii Brak umiejętności niezbędnych do rozwiązywania konfliktów Brak wyczucia różnych stylów komunikowania Źródło: SHRM Interview with Global Dynamics, Inc., (www.globaldynamics.com); podaję za: Successfully Transitioning to a Virtual Organization: Challenges, Impact and Technology, [w:] “HRMagazine”, kwiecień 2010, nr 4 (55), s.1-9. Specyfika e-pracy wymaga budowania relacji opartych na zaufaniu a nie strukturach organizacyjnych. Zaufanie jest koniecznym czynnikiem umożliwiającym utrzymanie optymalnych relacji. Liderzy stają się integratorami, którzy oddziaływującąc na e-pracowników, budują klimat zaufania19. Poprzez zarządzanie oparte na zaufaniu menadżerowie zwiększają wiarygodność organizacji, jednoczą interesariuszy wokół wspólnych celów oraz animują twórcze dyskusje. Przywódcę integratora charakteryzują: -gotowość podjęcia ryzyka, aby osiągnąć cel, -umiejętność inspirowania pozytywnego zaangażowania pracowników, 18 T. Graf, (2009), The Futurę ofOD: Developing an Effective Virtual Organization for the OD Network, [w:] “OD Practitioner”, lato2009, nr 3(4l), s. 30-36. 19 W. Grudzewski, I. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, (2010), Sustainability w biznesie, czyli Przedsiębiorstwo Przyszłości, Wydawnictwo Poltext, Warszawa, s. 98-100. WSGE | 273 -udzielanie wsparcia oraz motywowanie do podejmowania wyzwań20. Przywództwo oparte na zaufaniu oznacza dla organizacji korzyści w zakresie: lepszej motywacji pracowników, zwiększenia ich zaangażowania i kreatywności, otwarcia na innowacyjne działania, a także zmniejszenia kosztów oraz poprawy jakości pracy21. W organizacjach wirtualnych tworzenie klimatu zaufania jest utrudnione poprzez specyfikę pracy wirtualnej. Przywódcy stają przed wyzwaniem tworzenia pozytywnych relacji pomiędzy pracownikami, którzy często nie pracują w tym samym miejscu lub kontaktują się wyłącznie za pomocą mediów elektronicznych. Bezpośrednie interakcje wzmacniają związki interpersonalne, dlatego też wypracowanie właściwych metod konstruowania i podtrzymywania więzi, pomimo oddalenia geograficznego, jest istotnym zadaniem liderów organizacji wirtualnych22. Kompetencje społeczne oraz komunikacja interpersonalna stają się prioryrteowymi umiejętnościami e-przywódców. Funkcjonowanie przedsiębiorstwa w e-gospodarce oznacza konieczność ciągłego mierzenia się z nowymi wyzwaniami. E-kultura, znamienna dla czołowych organizacji wirtualnych, oznacza konieczność adaptacji do nieustannej zmiany. W sytuacji, kiedy zmiana staje jednym z filarów funkcjonowania organizacji, pracownicy działają w warunkach wysokiej niepewności, potrzebny jest lider potrafiącego zarządzać w zmiennym środowisku. Specyfika pracy w organizacjach wirtualnych i znacznie większa autonomia pracowników powoduje, że każdy członek takiej organizacji musi nauczyć się zarządzać zmianami w zakresie niezbędnym do realizacji zadań. Każdy członek zespołu, za sprawą otrzymanej autonomii, staje się w pewnym sensie kierownikiem w ramach realizacji własnych zadań23. Kompetencje kierowników zarządzających zmianami są ukierunkowane na współpracę. Zarządzanie zespołem w warunkach zmiany wymaga przezwyciężenia dodatkowych trudności wynikających z niestabilności i ryzyka. Konieczna jest też umiejętność efektywnego wdrażania zmian i budowania zespołów. Budowanie zespołów jest procesem polegającym na wpieraniu zespołu 20 E. Gobilliat, (2010), Przywództwo przez integrację. Budowanie sprawnych organizacji dla ludzi, osiągania efektywności i zysku, [w:] W. Grudzewski, I. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Sustainability w biznesie ....,op.cit., s. 98-99. 21 W. Grudzewski, I. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, (2010), Sustainability w biznesie ...., op.cit., s.100. 22 W. Grudzewski, I. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, (2010), Sustainability w biznesie ....,op.cit., s. l 10. 23 R. Kanter, Evolve!...., s. 256. 274 | WSGE w polepszaniu efektywności działania i realizacji powierzonych zadań24. Wymaga to wspólnych działań i ich koordynacji oraz dobrych relacji interpersonalnych w zespole. Działaniu w warunkach zmiany towarzyszy lęk i niepewność. Strach przed nieznanym i brakiem stabilizacji wywołuje z jednej strony opór przed wprowadzaniem nowych strategii, a drugiej negatywnie oddziaływa na postawy pracowników. Pracownicy współpracujący, zanim staną się zespołem, stanowią po prostu grupę. Wyróżnia się cztery wskaźniki pozwalające zdiagnozować czy menadżer kieruje zespołem czy grupą ludzi25: 1. wspólne wartości, wizja lub cele (zintegrowane), 2. niezależność, 3. zaangażowanie w pracę, wspólny cel, 4. rozpoznawalność jako jednostka, zespół na tle całej organizacji. Kiedy wszystkie powyższe kryteria zostaną spełnione, grupa współpracowników zaczyna funkcjonować jako zespół. Tina Hoefling zakłada, że typowy zespół e-pracowników powstaje, ewoluując i przechodząc cztery podstawowe etapy26. Na każdym z tych etapów lider zespołu pracowników wirtualnych powinien wspierać rozwój adekwatnymi zachowaniami. Tabela 4. przedstawia poszczególne etapy rozwoju zespołu e-pracowników oraz optymalne zachowania menadżera. Tabela 4. Dostosowanie i odpowiedzi menadżera zespołów wirtualnych Etapy dostosowywania się pracowników wirtualnych Efektywne odpowiedzi menadżera Odpowiedz 1: Czyste instrukcje; Menadżer zapewnia praktyczne wsparcie w pracy przy minimalnym wsparciu emocjonalnym. Odpowiedź 2: Pokrzepienie; Kontynuacja praktycznych wskazówek Etap 2: Ukształtowały się pierwsze dobre wsparciu pracowników polegającym nawyki, jednocześnie pojawia się wyzwania przy na lobowaniu w strukturach organizacji powodujące frustracje pracowników. w celu np.: zdobycia dodatkowych zasobów. Odpowiedź 3: Informacja zwrotna; Etap 3: Uformowanie się kompetencji Kierownik wspiera pracowników poprzez wirtualnych przy jednoczesnym poczuciu dostarczanie informacji o postępach emocjonalnym frustracji. projektu orazi zauważanie indywidualnego wkładu do projektu. Etap 1: Pracownicy mają mało doświadczenia na temat pracy wirtualnej, ale dużo entuzjazmu. 24 A. Cook, Budowanie zespołu, [w:] (red.), D. Stewart, „Kierowanie”, PWE, Warszawa 2002, s. 256. 25 T. Hoefling, Working Yirtually: Managing People for Successful Yirtual Teams and Organizations. Stylus Publishing, Virginia2003, s. 132-133. 26 T. Hoefling, Working Virtually: Managing People for Successful Virtual Teams and Organizations. Stylus Publishing, Virginia 2003, s. 132-133. WSGE | 275 Etap 4: Ukształtowały się kompetencje i efektywny styl pracy wirtualnej. Odpowiedź 4: Delegacja; Menadżer odpowiada za wspieranie indywidualnych pracowników w ewentualnych sytuacjach. Źródło: T. Hoefling, Working Virtually: Managing People for Successful Virtual Teams and Organizations , Stylus Publishing, Virginia 2003, s.133. Budowanie zespołów w zinformatyzowanych organizacjach wymaga specyficznych umiejętności kierowniczych. Przełożeni w tych organizacjach wirtualnych mają dodatkowe zadania wynikające ze specyfiki sytuacji: zmniejszyć lęk przed zmianą, zaangażować zespoły w nowe zadania i wpływać na pozytywny stosunek członków organizacji do zmian. Budowanie zespołu w warunkach permanentnej zmiany to budowanie relacji. To także ukierunkowywanie na wspólny cel. Kierownik, który tworzy zespoły w warunkach e-kultury powinien działać elastycznie, być otwartym na zmiany, posiadać umiejętność adaptacji i innowacji. Dynamiczne środowisko wymaga od liderów umiejętności antycypowania zmian. Kanter Moss na podstawie przeprowadzonych badań organizacji wyróżnia siedem podstawowych kompetencji niezbędnych do efektywnego budowani zespołów w warunkach zmiany27. Kluczowymi umiejętnościami są: 1. dostrzeganie pojawiających się potrzeb i możliwości, 2. myślenie innowacyjne (inspirowanie nowych rozwiązań), 3. przekonywanie i pobudzanie zaangażowania zespołu, 4. nawiązywanie partnerstwa (rozeznanie strategiczne), 5. motywowanie zespołu, 6. przezwyciężanie trudności, 7. właściwe nagradzanie (docenianie wysiłku pracowników po osiągnięciu celu). Kierowanie zespołem z wykorzystaniem opisanych umiejętności umożliwi przewidywanie zmian a także optymalne wykorzystanie dynamicznego potencjału aktorów organizacji wirtualnej. Podsumowanie Reasumując, innowacyjność, elastyczność a przede wszystkim umiejętności przywódcze i charyzma stanowią kluczowe kompetencje liderów organizacji przyszłości. Podczas budowania zespołowa w e-kulturze niezbędne jest zaangażowanie lidera i członków, obranie klarownego celu oraz budowanie zdrowych relacji umożliwiających efektywną komunikację. 27 R.Kanter (2011)…, op.cit., s.257-280. 276 | WSGE Wyzwania, jakie pojawiają się przed liderami organizacji wirtualnych, dotyczą potrzeby dostosowania strategii oraz instrumentarium zarządczego do specyfiki zaistniałych zmian, w tym także konieczności kierowania e-pracownikami. Stworzenie klimatu zaufania, wspieranie samodzielności, pozytywnych wzajemnych relacji opartych na zaufaniu oraz budowanie zespołów w warunkach zmian, stają się priorytetowymi celami kierowników innowacyjnych organizacji w kontekście efektywnego zarządzania e-pracą. Bibliografia: 1. Bickerton P., Bickerton M., K. Simpson-Holley (1999), Cyberstrategy ,Butterworth Heinemann, Londyn:, Oxford. 2. Cook A. (2009), Budowanie zespołu, Warszawa, PWE. 3. Fritz M. B., Manheim M. L., Managing (1998), Virtual Work: A Framework for Managerial Action, Bern. 4. Garden T. (2006), Create an Environment That Promotes Confidence, Trust and Satisfaction to Motivate Employees, Virginia. 5. Gliński B., Koc B. (1990), Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa, PWE. 6. Gobilliat E. (2008), Przywództwo przez integrację. Budowanie sprawnych organizacji dla ludzi, osiągania efektywności i zysku, Kraków, Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer Polska. 7. Grudzewski W., Hejduk I., Sankowska A., Wańtuchowicz M. (2010), Sustainability w biznesie, czyli Przedsiębiorstwo Przyszłości, Warszawa, Wydawnictwo Poltext. 8. Gudzewski W., Hejduk I. (2002), Warszawa, Przedsiębiorstwo wirtualne, Warszawa, Centrum Doradztwa. 9. Gueutal H.G., Stone D.L. (2005), The Brave New World of e-HR. Human Resources Management in the Digital Age, San Francisco, John Wiley&Sons. 10. Irving J. A. (2010), Educating global leaders: Exploring intercultural competence in leadership education,[in:] Journal of International Business and Cultural Studies, maj 2010, no. 3. 11. Kanter Moss R. (2011), Evolve. Succeding In the Digital Culture of Tomorrow, Boston, Harvard Business School Press. 12. Koźmiński A., Piotrowski W. (2004), Zarządzanie. Teoria i praktyka, Warszawa, PWN. 13. Low J., Kalafut P.C. (2004), Niematerialna wartość firmy. Ukryte źródła przewagi konkurencyjnej, Kraków, Oficyna Ekonomiczna. WSGE | 277 14. Malcolm W., Morgen W. (2005), Zarządzanie organizacją wirtualną, Kraków, Oficyna Ekonomiczna. 15. Masłyk-Musiał E. (2003), Organizacje w ruchu, Kraków, Oficyna Ekonomiczna. 16. Masłyk-Musiał E., (2006), Praktyka organizacji w ruchu. Strategie i kompetencje w zmianach, Warszawa, Oficyna Wydawnicza WSM. 17. Mastyk-Musiał E. (2000), Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej. 18. Robbins S., DeCenzo D. (2002), Podstawy zarządzania, Warszawa, PWE. 19. SHRM Interview with Global Dynamics, (2010), Inc., (www.global-dynamics.com). 20. Stoner J., Freeman R., Gilbert D. (2001), Kierowanie, Warszawa, PWE. 21. Grupa Strategor (2001), Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, Warszawa, PWE. 22. Tapscott D. (1998), Gospodarka cyfrowa, Warszawa, Business Press. Spis tabel: Tabela 1. Zmieniająca się gospodarka Tabela 2. Zestawienie różnic pomiędzy starym a nowym światem Tabela 3. Model wzmacniana umiejętności kierowniczych dla efektywnego zarządzania w multikulturowych organizacjach wirtualnych Tabela 4. Dostosowanie i odpowiedzi menadżera zespołów 278 | WSGE WSGE | 279
