Marketing w zarządzaniu wdrożeniami ERP

Akademia Wiedzy BCC
www.bcc.com.pl/akademia
Marketing w zarządzaniu
wdrożeniami ERP
X _____________________________ Projekt
ERP: popyt, podaż, produkt
Projekty na stałe są już częścią rzeczywistości polskich przedsiębiorstw. Bez tej formy organizacji działalności wielu nie wyobraża sobie wprowadzenia w
przedsiębiorstwie większej innowacji, produktu,
standardu lub procedur.
Celem tego opracowania jest dostarczenie praktykom realizującym złożone projekty wdrożeniowe
wiedzy na temat podstaw marketingu w odniesieniu
do projektów. Innymi słowy odpowiedź na pytanie,
jak podstawowe pojęcia marketingu mają się do zarządzania projektami.
Wdrożenie systemu ERP to
przedsięwzięcie ważne,
a jednocześnie absorbujące znaczne
zasoby firmy. Jednym z ważnych
zadań, jakie stoją przed decydentami
i osobami odpowiedzialnymi za ich
realizację, jest odpowiednie
„sprzedanie” projektu wewnątrz
organizacji, by po pierwsze
informować, po drugie motywować
uczestników wdrożenia i
użytkowników nowego rozwiązania.
Tu warto sięgnąć do źródeł –
podstawowych pojęć z zakresu
marketingu.
© Copyright: BCC sp. z o.o.
www.bcc.com.pl
W projektach wewnętrznych, do jakich zaliczają się projekty wdrożenia ERP, punktem wyjścia jest samo
przedsiębiorstwo i jego potrzeba innowacji, wprowadzenia zmian organizacyjnych, restrukturyzacji, wdrożenia nowego systemu IT czy w końcu potrzeba rozwoju. Z drugiej strony są pracownicy, którzy projekt traktują co najmniej podejrzliwie, a często jako zagrożenie
(obawa o nadmierne obciążenie pracą projektową, konieczność „przestawienia się na nowe tory”, czasem
obawa o stanowisko pracy). Dodatkowo w tego typu
projektach często uczestniczą zewnętrzne firmy doradcze czy podwykonawcy. I także ten fakt trzeba
uwzględnić w rozważaniach o marketingu projektów.
Przedmiot i funkcje marketingu projektów
W przypadku projektów wdrożeniowych przedmiotem marketingu jest wsparcie realizacji projektu w
ramach ustalonego harmonogramu, kosztu i terminu.
Odbywa się to poprzez wzmacnianie identyfikacji
pracowników z firmą, zwiększenie ich motywacji do
pracy i wykazywanie innowacyjności.
W praktyce marketing ten ma duże znaczenie, gdyż
poza generowaniem inwencji zawiera pewną domyślną
zgodę pracowników na dodatkowe obciążenie wynikające z podejmowania zadań projektowych, a co za tym
idzie, zgodę na dodatkowy wysiłek na rzecz firmy.
Akademia Wiedzy BCC: Marketing w zarządzaniu wdrożeniami ERP
str. 2
X
Ponadto pracownicy, którzy identyfikują się z wartościami przedsiębiorstwa i ideą projektu, są lepiej
X
zmotywowani, nawiązują lepsze relacje z zewnętrzX
nymi dostawcami usług i wykazują większe zaangażowanie w projekt.
X
W projekcie rynek docelowy stanowią osoby mające
wpływ na jego rozpoczęcie, a potem interesariusze
projektu jako osoby odpowiedzialne za jego realizację.
Warunkiem realizacji skutecznego marketingu jest
X
skoordynowany plan pracy działu HR, zgodny z
X
harmonogramem projektu, plan komunikacji wewnętrznej oraz sprawny przepływ informacji od
X
przedsiębiorstwa do pracowników.
X
Podstawowe funkcje marketingu w aspekcie zarząX
dzania projektami to:
Produkt projektu
X
 analizowanie przedsiębiorstwa jako swoiście pojęteX go rynku – ze wskazaniem na miejsca w strukturze
przedsiębiorstwa (gdzie) oraz korzyści (dlaczego),
X
jakie może przynieść projekt w kontekście zbudoX wania lub poprawienia przewagi konkurencyjnej,
 techniczne kreowanie produktu – czyli ustalenie,
X
gdzie w strukturze przedsiębiorstwa można osiąX
gnąć poprawę parametrów działania przedsięX biorstwa, biorąc za punkt wyjścia kierunki zmian
zapisane w strategii,
X
 kreowanie produktu – czyli ustalanie, jakie działaX
nia promocyjne należy podejmować podczas reX alizacji projektu w celu wsparcia jego realizacji
(np. konkurs wśród pracowników na nazwę rozX
wiązania, informacja w kanałach wewnętrznych o
X zakończeniu kolejnych etapów projektu itp.) oraz
w celu budowania wizerunku przedsiębiorstwa,
X
które wdrożyło projekt (np. informacja na WWW,
X działania PR, publikacje w mediach branżowych),
X
 planowanie – czyli ustalanie zadań marketingowych w zakresie harmonogramu projektu.
X
X
Segmentacja, rynek docelowy
X
Marketing strategiczny jest też określany akronimem
STP (segmenting, targeting, positioning) – segmenX
tacja, określenie rynku docelowego i pozycjonowaX
nie. W odniesieniu do projektów wewnętrznych takich jak wdrożenia systemów IT należy zwrócić uwaX
gę na dwa pierwsze parametry.
X
Segmentacja będzie się odnosić do podziału intereX
sariuszy według kryteriów stosunku do przedsięwzięcia i ich znaczenia dla projektu. To rozpoznanie
X
interesariuszy pozwoli oddziaływać na nich w sposób
X
planowy i skuteczny.
X
Klasyczna definicja wskazuje, że określenie rynku
docelowego polega na wskazaniu kryteriów definiuX
jących grupy interesariuszy i wyborze jednej lub kilku
jako obszaru oddziaływania marketingu projektu.
Tekst przygotowany w styczniu 2011 r.
© Copyright: BCC sp. z o.o.
www.bcc.com.pl
Produkt projektu to rezultat działań zespołu w zakresie zaplanowania i realizacji zadania, który odpowiada na zapotrzebowanie zarządu i przynosi przedsiębiorstwu oczekiwane zmiany, poprawę.
Jego wartością użytkową jest jego kompleksowość,
innowacyjność i efekt w postaci poprawienia, utworzenia nowej funkcjonalności czy też nowej procedury przyczyniającej się do lepszego, szybszego, tańszego przebiegu jakiegoś ważnego dla przedsiębiorstwa procesu, co przekłada się na jego pozycję konkurencyjną.
Produkt projektu możemy rozpatrywać na kilku poziomach:
 konstrukcja techniczna – tzw. rdzeń produktu,
czyli wyniki projektu widoczne w postaci mierzalnych efektów: szybkości, większej dokładności,
mniejszej pracochłonności, mniejszej energochłonności itp.;
 produkt rzeczywisty, czyli jego ocena przydatności dla przedsiębiorstwa;
 produkt poszerzony, czyli jego potencjał rozwojowy otwierający dalsze, nowe możliwości rozwoju,
kompatybilność z istniejącą infrastrukturą przedsiębiorstwa, wpływ na poprawę zewnętrznych relacji przedsiębiorstwa.
Cena, dystrybucja, promocja
W aspekcie projektu wewnętrznego cena jest równa
kosztom, jakie przedsiębiorstwo musi ponieść dla
pomyślnego zrealizowania i wdrożenia projektu.
Ustalenie tego kosztu odbywa się na podstawie analizy kosztów wewnętrznych i koniecznych kosztów
zakupu usług, dóbr zewnętrznych.
Są to m.in. koszty licencji, sprzętu komputerowego,
koszty wynagrodzeń wraz z elementami motywacyjnymi i inne koszty pracy (nadgodziny, organizacja
stanowisk roboczych dla zespołów projektowych),
szkolenia, usługi firm zewnętrznych, koszty finansowe (leasing, odsetki od kredytów, prowizje bankowe
itp.).
W projektach wewnętrznych dystrybucja obejmuje
odbiór zakończonych i działających modułów projektu przez ciała uprawnione oraz użytkowników.
Akademia Wiedzy BCC: Marketing w zarządzaniu wdrożeniami ERP
X
Wsparciem w tym działaniu powinna być odpowiednia promocja, czyli oddziaływanie zmierzające do
X
wytworzenia odpowiednich relacji z interesariuszami
X
oraz wywołania u nich pożądanych reakcji i postaw,
tak aby wspierać realizację projektu.
X
W tym sensie promocja będzie elementem zarząX
dzania interesariuszami, rozumianymi jako osoby i
X
organizacje, których dotyczą skutki projektu.
X
Przygotowanie planu promocji powinny poprzedzić:
analiza, planowanie działań i ich realizacja.
X
W fazie analizy dokonuje się identyfikacji interesariuszy, czyli wskazania na w miarę jednorodne grupy
osób lub instytucji:
 na które projekt może mieć wpływ,
 które mogą wpłynąć na projekt,
 które mogą być pomocne, mogą stać się partnerami, nawet jeśli projekt może być realizowany
bez ich udziału,
 które mogą stać się stroną konfliktową w projekcie, mogą odebrać projekt jako zagrożenie dla
swoich interesów lub status quo,
 które i tak zostaną zaangażowane w projekt.
W tym miejscu należy wskazać na dwa podejścia do
analizy interesariuszy projektu: identyfikacji potencjalnych interesariuszy projektów w ogóle i interesariuszy konkretnego projektu.
Jeśli chodzi o interesariuszy potencjalnych, to należy
wyróżnić zewnętrznych (osoby i instytucje niewchodzące w skład zespołu projektowego, lecz będące z
nim w relacjach, a tym samym stanowiące jego otoczenie) i wewnętrznych (osoby wchodzące w skład
zespołu realizującego projekt).
Do interesariuszy zewnętrznych można zaliczyć radę
nadzorczą, naczelne kierownictwo, kierowników i
pracowników liniowych i funkcjonalnych niebędących
uczestnikami projektów, analityków, ekspertów, reprezentacje organizacji, w której realizowany jest
projekt).
Interesariusze wewnętrzni to osoby, grupy osób
wchodzące w skład zespołu realizującego projekt.
Należą do nich to: komitet sterujący, kierownicy projektu, dyrektorzy i kierownicy będący sponsorami lub
uczestnikami projektu, zespoły wykonawcze, zespoły
odpowiedzialne za administracyjno-techniczną organizację projektu, specjaliści, konsultanci.
Tekst przygotowany w styczniu 2011 r.
© Copyright: BCC sp. z o.o.
www.bcc.com.pl
str. 3
W oparciu o dostępne źródła informacji (charakterystyka ilościowa i jakościowa, opis słabych i mocnych
stron, opis interesów związanych z projektem i ich
aspiracji, określenie wpływu projektu na ich interesy,
określenie podstaw i możliwości egzekucji tych interesów) wykonuje się charakterystykę, a następnie
ocenę interesariuszy.
Ocena obejmuje określenie znaczenia i stosunku interesariuszy do projektu oraz przewidywanych zachowań wobec projektu i wynikających z tego konsekwencji. W tym miejscu dokonuje się też oceny siły oddziaływania interesariuszy, czyli środków, jakimi
dysponują do osiągnięcia korzystnych dla siebie
działań i celów.
Z punktu widzenia interesów projektu najważniejszą
grupą są interesariusze kluczowi. Są oni silnie zaangażowani w projekt i będą aktywni na wszystkich jego etapach. Ich zaangażowanie może mieć charakter pozytywny lub negatywny.
Dla pełności obrazu należy jeszcze wspomnieć o interesariuszach potencjalnie aktywnych, mających
możliwość wpływu na projekt, lecz niekorzystających
z tego, gdyż ich zainteresowanie projektem jest znikome.
Drugą grupę stanowią osoby silnie związane z projektem, lecz nieposiadające odpowiedniej siły oddziaływania. I wreszcie interesariusze marginalni,
słabo zorientowani w projekcie, a zarazem niezainteresowani wpływem na jego przebieg.
W celu skonstruowania skutecznej promocji ważna
jest także klasyfikacja interesariuszy według ich stosunku do projektu. Można tu wyróżnić:
 beneficjentów, którzy najbardziej skorzystają z
projektu,
 promotorów, którzy z różnych powodów wspierają
projekt,
 poszkodowanych, którzy stracą w wyniki realizacji
projektu, nie mają oni jednak możliwości obrony
swoich interesów,
 hamulcowych, czyli przeciwników, aktywnie przeciwdziałających projektowi.
Planowanie działań marketingowych w projekcie z
jednej strony obejmuje przewidywanie zachowań interesariuszy, a z drugiej działania w stosunku do
nich.
Akademia Wiedzy BCC: Marketing w zarządzaniu wdrożeniami ERP
X
Plan działań dopasowuje działania do potrzeb zarządzania projektem, a w tym aspekcie zarządzania
X
interesariuszami. Polega to na odpowiednim doborze
X
metod i środków zależnie od oceny interesariuszy,
ich stosunku do projektu i potencjalnego zagrożenia
X
dla realizacji projektu z ich strony. Plan ten powinien
X
być częścią harmonogramu projektu.
X
Zaleca się stosowanie różnych strategii działań,
między innymi strategię ścisłego współdziałania (wyX
znaczanie odpowiedzialnych ról w projekcie, ambitX
nych zadań, zakresu odpowiedzialności) lub podtrzymywania zadowolenia (pochwały, nagrody, preX
mie), informowania (np. dbanie o komunikację w proX
jekcie, informowanie o pozytywnym zakończeniu kolejnych faz), lub minimalizacji kontaktów.
X
Następnie następuje realizacja zaplanowanych dziaX
łań marketingowych, poprzedzona ustanowieniem
X
mierników efektywności tych działań oraz narzędzi
kontroli i raportowania.
X
Jak już stwierdzono, zadaniem takiej promocji w
aspekcie marketingu projektów będzie wpływ na akceptację projektu przez interesariuszy oraz kształtowanie ich postaw sprzyjających projektowi.
Rynek: popyt – podaż
Dla projektów wewnętrznych rynkiem będą działy i
osoby na kierowniczych (decyzyjnych) stanowiskach
w przedsiębiorstwie, które z racji swoich funkcji mogą być zainteresowane wynikami projektów, a z drugiej strony osoby (działy), które podejmują wyzwania
projektowe i odpowiadają za opracowanie i realizację
projektu. Ponieważ projekty związane z wdrożeniem
lub rozwojem systemów ERP zwykle zakładają
udział firmy konsultingowej lub konsultantów z korporacji (przy projektach typu roll-out) można uznać, że
ci uczestnicy również należą do tego rynku.
Innym pojęciem z zakresu marketingu, które warto
odnieść do projektów wewnątrz organizacji, jest popyt rozumiany jako liczba projektów wewnętrznych,
które mogą być zrealizowane w danym czasie w danym przedsiębiorstwie. Jest on zależny od dojrzałości organizacji do podejmowania wysiłku realizacji i
wdrożenia i od dostępności środków do pokrycia ich
kosztów. Jego określenie i znajomość jest kluczowym wskaźnikiem dla osób zainteresowanych inicjowaniem kolejnych działań projektowych.
Popyt realny jest uzależniony od dostępności środków finansowych, ale także zasobów ludzkich, zdolności do przyswajania nowych rozwiązań przez
użytkowników, logicznych następstw poszczególnych projektów czy „zdolności absorpcji” organizacji.
Tekst przygotowany w styczniu 2011 r.
© Copyright: BCC sp. z o.o.
www.bcc.com.pl
str. 4
Na przykład nie jest dobrym pomysłem prowadzenie
równocześnie kilku projektów informatycznych ze
względu na konieczność zaangażowania w nie tych
samych osób, nie zaleca się prowadzenie równolegle dużych projektów biznesowych i IT, bo ich efekty
mogą na siebie oddziaływać, wreszcie żadna organizacja nie może pracować normalnie, jeśli równocześnie większość pracowników jest oddelegowana do
projektów wewnętrznych.
Podaż można określać jako wewnętrzny potencjał
załogi przedsiębiorstwa do podejmowania zadań
projektowych. Będzie to podaż koncepcji, podaż pomysłów wynikająca z analizy potrzeb i możliwości
realizacyjnych przedsiębiorstwa.
Jak dobrze sprzedać projekt?
Spojrzenie na projekty wdrożeniowe ERP, SAP
przez pryzmat podstawowych pojęć marketingowych
pozwoli traktować je jako przedsięwzięcia, w których
sukces zależy od wielu różnorodnych czynników.
Dobra wiadomość jest taka, że na wiele z nich mamy
wpływ i możemy je kształtować, czerpiąc z dobrze
znanych strategii marketingowych i doświadczeń firmy w tym zakresie.
Także w odniesieniu do wdrożeń SAP potwierdza się
stara prawda – nie sztuką jest mieć dobry produkt,
sztuką jest go dobrze sprzedać. Od tego zależy, czy
uczestnicy projektu i użytkownicy nowego rozwiązania „kupią je” – zaangażują się w jego realizację i czy
w efekcie firma osiągnie oczekiwany efekt przy akceptowalnym koszcie.
Autor:
Bogdan Rowiński
Genuine Opus Consulting