ISO moda, metoda, konieczność czy koniec?

Transkrypt

Stanisław KAJZER
ISO
MODA, METODA,
KONIECZNOŚĆ CZY
KONIEC ?
Wydawnictwo Politechniki Śląskiej
Gliwice 2010
1
2
Stanisław KAJZER
ISO
MODA, METODA,
KONIECZNOŚĆ CZY
KONIEC ?
Gliwice 2010
3
Opiniodawcy
Prof. dr inż. Roman WUSATOWSKI
Prof. dr hab. inż. Wilhelm GORECKI
Kolegium redakcyjne
Redaktor naczelny
Redaktor działu
Sekretarz redakcji
Redakcja
Redakcja techniczna
Projekt graficzny okładki
Łukasz SZEFLIŃSKI
PODRĘCZNIK AKADEMICKI
ISBN ………………….
©Copyright by
Gliwice
4
Spis treści
SPIS TREŚCI .............................................................................................................................................. 5
WSTĘP ............................................................................................................................................... 9
EWOLUCJA POJĘCIA JAKOŚCI ..................................................................................14
1.
1.1. POWSTANIE I ROZWÓJ POJĘCIA JAKOŚCI ...........................................................................................16
1.2. WSPÓŁCZESNE POJĘCIE JAKOŚCI ......................................................................................................19
1.3. WILLIAM EDWARDS DEMING (1900-1993) I SUKCES JAPONII ..........................................................19
1.4. ZASADY DEMINGA ...........................................................................................................................20
1.5. NAGRODA DEMINGA ........................................................................................................................22
1.6. ZASADA PRZEWIDYWALNEJ NIERÓWNOWAGI, KRZYWA PARETA, REGUŁA 80/20 .............................23
1.7. KRZYWA LOGISTYCZNA ...................................................................................................................26
1.8. KRZYWA S .......................................................................................................................................29
1.9. KRZYWA UCZENIA SIĘ ......................................................................................................................31
1.10. SYTUACJA KRYZYSOWA .................................................................................................................33
1.11. CZŁOWIEK I PRACA, ZAANGAŻOWANIE I KOMUNIKACJA ................................................................34
1.12. BRZYTWA OCKHAMA .....................................................................................................................36
SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ .........................................................................38
2.
2.1.
2.2.
2.3.
2.3.1.
2.3.2.
2.3.3.
2.3.4.
2.3.5.
2.3.6.
2.3.7.
2.3.8.
2.4.
2.4.1.
2.4.2.
2.4.3.
2.4.4.
2.4.4.1.
2.4.5.
2.4.6.
2.4.7.
2.4.8.
2.4.9.
2.5.
2.5.1.
2.5.2.
2.5.3.
2.5.4.
2.5.5.
2.5.6.
2.5.7.
2.5.8.
TOTALNE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ (TQM) .........................................................74
3.
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
1
SYSTEM ZARZĄDZANIA PROCESEM, OPTYMALIZACJA ŁAŃCUCHA TWORZENIA WARTOŚCI ....40
RYNEK STALI I MOŻLIWOŚCI RESTRUKTURYZACJI HUTY ŁABĘDY .........................................42
MOŻLIWOŚCI TECHNOLOGICZNE ...........................................................................................44
PODSTAWOWE ELEMENTY PROCESU TECHNOLOGICZNEGO PRODUKCJI STALI........................45
SKŁADOWISKO ZŁOMU – OBSZAR PRZYGOTOWANIA WSADU .................................................46
ELEKTRYCZNY PIEC ŁUKOWY ................................................................................................46
PIEC KADZIOWY ....................................................................................................................46
URZĄDZENIE DO CIĄGŁEGO ODLEWANIA STALI .....................................................................46
ODPYLNIA SPALIN Z PIECA ŁUKOWEGO I PIECA KADZIOWEGO ...............................................46
ZINTEGROWANY KOMPUTEROWY SYSTEM ZARZĄDZANIA (STEROWANIA) PRODUKCJĄ .........47
PROGRAM ROZWOJU TECHNICZNO-TECHNOLOGICZNEGO ......................................................48
ŁAŃCUCH TWORZENIA WARTOŚCI .........................................................................................50
WIELOWYMIAROWA MACIERZ KOSZTÓW – NARZĘDZIEM OPTYMALIZACJI TECHNOLOGII ......53
WARUNKI SPROSTANIA KONKURENCJI ..................................................................................53
KOSZTY W UKŁADZIE RODZAJOWYM .....................................................................................54
KOSZTY W UKŁADZIE STANOWISKOWYM ..............................................................................55
STANOWISKA KOSZTÓW ........................................................................................................55
KOSZTY W UKŁADZIE KALKULACYJNYM I FUNKCJONALNYM ................................................57
KOSZTY STAŁE I ZMIENNE .....................................................................................................57
KOSZTY JEDNOSTKOWE .........................................................................................................60
DODATKOWE INFORMACJE UMOŻLIWIAJĄCE ANALIZĘ PROCESÓW GOSPODARCZYCH ...........60
I CO Z TEGO WYNIKA ? ...........................................................................................................61
PRZEGLĄD PODSTAWOWYCH KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ .......................................62
Koło Deminga .....................................................................................................................63
Spirala Jakości Jurana........................................................................................................64
Koła Jakości (KJ) (quality circle) .......................................................................................65
Wytwarzanie bez braków (zero defects) ..............................................................................65
Sterowanie jakością totalną (TQC) .....................................................................................66
Macierz Crosby'ego ............................................................................................................67
Zarządzanie w oparciu o filozofię KAIZEN ........................................................................68
Zarządzanie według filozofii 6 sigma (Six Sigma) ..............................................................70
ZASADY TQM .......................................................................................................................74
DEFINICJE TQM ....................................................................................................................76
10 KROKÓW JURANA PROWADZĄCYCH DO TQM ..................................................................77
WYMAGANIA JAKIE MUSI SPEŁNIAĆ DOJRZAŁY SYSTEM TQM ..............................................78
KULTURA TOTALNEJ JAKOŚCI .................................................................................79
5
3.5.
3.6.
3.7.
WYMAGANY ZAKRES ZMIAN KULTURY ORGANIZACJI ...........................................................80
POZIOM ZADOWOLENIA KLIENTÓW .......................................................................................81
BENCHMARKING JAKO PROCES POSZUKIWANIA NAJLEPSZYCH WZORCÓW ............................82
KOSZTY JAKOŚCI ...........................................................................................................85
4.
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
DEFINICJE KOSZTÓW JAKOŚCI ...............................................................................................85
PODZIAŁ KOSZTÓW JAKOŚCI..................................................................................................85
CELE ANALIZY KOSZTÓW JAKOŚCI ........................................................................................88
KORZYŚCI ANALIZY KOSZTÓW JAKOŚCI ................................................................................89
SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ZGODNY Z NORMAMI ISO 9000 .............91
5.
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
5.6.
5.7.
6.
CHARAKTERYSTYKA NORM ISO ...........................................................................................91
ISO 8402 TERMINOLOGIA, JAKOŚĆ .......................................................................................91
ISO 9004 ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ I ELEMENTY SYSTEMU JAKOŚCI. WYTYCZNE. ................92
ISO 9000 WYTYCZNE WYBORU I STOSOWANIA. ...................................................................92
TERMINOLOGIA – PODSTAWOWE POJĘCIA I DEFINICJE ...........................................................95
WYMAGANIA W STOSUNKU DO KAŻDEGO ZATRUDNIONEGO ...............................................101
PROGNOZA KIERUNKÓW ZMIAN ..........................................................................................101
IDEA I ELEMENTY ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA ............105
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.5.1.
6.5.2.
6.6.
6.7.
6.7.1.
6.7.2.
6.7.3.
6.7.4.
6.7.5.
6.8.
6.9.
ELEMENTY ZINTEGROWANEGO SYSTEM ZARZĄDZANIA – UJĘCIE KLASYCZNE ...................105
STRATEGIA – PROGRAM ROZWOJU .....................................................................................105
PLAN RZECZOWO - FINANSOWY ..........................................................................................106
BIZNES PLAN JAKO PODSTAWOWY DOKUMENT ZARZĄDCZY ...............................................107
STRATEGICZNA ZRÓWNOWAŻONA KARTA WYNIKÓW ........................................................108
EFEKTYWNOŚĆ DZIAŁAŃ .....................................................................................................109
PRZYKŁADOWE ZASADY OCENY SPÓŁEK GRUPY KAPITAŁOWEJ .........................................113
WIELOWYMIAROWA BAZA DANYCH ...................................................................................116
SYSTEM CONTROLLINGU ....................................................................................................119
ZALEŻNOŚĆ POMIĘDZY CONTROLLINGIEM A KONTROLĄ .....................................................120
PRZYKŁADOWE RODZAJE CONTROLLINGU ...........................................................................122
ORGANIZACJA FUNKCJI CONTROLLINGU W PRZEDSIĘBIORSTWIE .........................................122
BUDOWA I WDRAŻANIE SYSTEMU CONTROLLINGU ..............................................................123
KORZYŚCI WYNIKAJĄCE Z WDROŻENIA CONTROLLINGU .....................................................124
ZINTEGROWANY SYSTEM INFORMATYCZNY .......................................................................126
KWESTIONARIUSZ DO OCENY POZIOMU ZARZĄDZANIA I WYSTĘPUJĄCYCH TENDENCJI ZMIAN
............................................................................................................................................127
INTEGRACJA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA W OPARCIU O NORMY SERII ISO
128
7.
7.1.
7.2.
7.3.
7.4.
7.5.
7.6.
7.7.
7.8.
7.9.
ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WG NORM ISO ...................................128
SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WG ISO 9001:2000 ......................................................129
SYSTEM ZARZĄDZANIA ŚRODOWISKIEM WG ISO 14000 ......................................................130
SYSTEM ZARZĄDZANIA BEZPIECZEŃSTWEM I HIGIENĄ PRACY WG PN-N-18001 ...............133
ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ZGODNIE Z DYREKTYWĄ 96/61 UNII
EUROPEJSKIEJ .....................................................................................................................133
MIĘDZYNARODOWY STANDARD QS 9000 ...........................................................................134
HACCP – HAZARD ANALYSIS AND CRITICAL CONTROL POINT..........................................135
AQAP – ALLIED QUALITY ASSURANCE PUBLIKATION (NATO).........................................136
ISO/IEC 17799:2005 STANDARDY ZARZĄDZANIA BEZPIECZEŃSTWEM INFORMACJI .........136
IDEA I ZASADY ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU .............................................137
8.
8.1.
8.2.
8.3.
8.4.
FORMUŁOWANIE SIĘ PIERWSZYCH ZASAD ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU ..........................137
ISTOTA ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU ...............................................................................137
DEFINICJA ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU ..........................................................................138
STRATEGIE ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU - TEORIA I PRAKTYKA.......................................139
BUDOWA I WDRAŻANIE SYSTEMU ZARZĄDZANA JAKOŚCIĄ WG PN ISO
9000 ....................................................................................................................................142
9.
9.1.
PRACA I WSPÓŁPRACA W ZESPOLE.......................................................................................142
6
9.1.1.
EFEKT FACYLITACJI ............................................................................................................143
9.1.2.
EFEKT SYNERGII ..................................................................................................................143
9.2.
ZROZUMIENIE ISTOTY SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ, BIZNES PLAN PROJEKTU ...........145
9.3.
ROZPOCZĘCIE PROCESU BUDOWY I WDRAŻANIA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ .........145
9.4.
WDRAŻANIE PRAKTYK 5S I ZASAD 3R JAKO PODSTAWA SYSTEMU I FILOZOFIA DZIAŁANIA 147
9.4.1. Praktyki 5S: selekcja, systematyka, sprzątanie, schludność, samodyscyplina ..................148
9.4.1.1.
1S: Selekcja - oddziel i usuń rzeczy niepotrzebne ........................................................149
9.4.1.2.
2S: Systematyka - stwórz system ułożenia rzeczy .........................................................151
9.4.1.3.
3S: Sprzątanie – posprzątaj u siebie i wokół siebie ......................................................152
9.4.1.4.
4S: Schludność – utrzymuj w porządku samego siebie i otoczenie ..............................153
9.4.1.5.
5S: Samodyscyplina – dawaj własny przykład ucz praktyki 5S ....................................153
9.4.2. Zasada 3R .........................................................................................................................155
9.4.3. Zasady 5W2H ....................................................................................................................156
9.4.4. Cechy Celu ........................................................................................................................156
9.4.5. Korzyści ze stosowania praktyk 5S i 3R ............................................................................157
9.5.
PRACA NAD DOKUMENTAMI SYSTEMU JAKOŚCI............................................................158
9.6.
PRACA NAD WDRAŻANIEM SYSTEMU JAKOŚCI ..............................................................158
9.7.
PRACA NAD UTRZYMYWANIEM I DOSKONALENIEM SYSTEMU JAKOŚCI .........................159
10.
10.1.
10.2.
10.3.
10.4.
11.
11.1.
11.2.
11.3.
11.4.
11.5.
11.5.1.
11.5.2.
11.5.3.
11.5.4.
11.5.5.
11.6.
11.7.
11.8.
12.
12.1.
12.2.
12.3.
12.4.
12.5.
12.6.
12.7.
12.8.
12.9.
13.
13.1.
13.2.
13.3.
14.
WIZJA, MISJA, CELE, POLITYKA JAKOŚCI ..........................................................160
WIZJA – CO ZROBIĆ BY JĄ MIEĆ ? ........................................................................................160
MISJA – KONKRETYZACJA WIZJI, PRZYKŁADY .....................................................................161
CELE JAKOŚCIOWE, PRZYKŁADY .........................................................................................161
POLITYKA JAKOŚCI – JAKA MA BYĆ ? ..................................................................................161
DOKUMENTACJA SYSTEMU ZAPEWNIENIA JAKOŚCI WG ISO 9000 ............163
POLITYKA JAKOŚCI .............................................................................................................163
KSIĘGA JAKOŚCI .................................................................................................................164
PROCEDURA ........................................................................................................................172
INSTRUKCJA ........................................................................................................................172
ROLA PRACOWNIKÓW W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ............................................173
ROLA PEŁNOMOCNIKA DS. SYSTEMU JAKOŚCI ....................................................................173
ROLA KADRY WYŻSZEGO SZCZEBLA KIEROWNICZEGO ........................................................173
ROLA KADRY ŚREDNIEGO SZCZEBLA KIEROWNICZEGO .......................................................174
ROLA KADRY NIŻSZEGO SZCZEBLA KIEROWNICZEGO ..........................................................174
ROLA WSZYSTKICH PRACOWNIKÓW FIRMY .........................................................................174
AUDITY - ANALIZA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA – TECHNIKI I METODY BADAŃ ...................174
PRZEGLĄDY ZARZĄDZANIA .................................................................................................179
CERTYFIKACJA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ...........................................................180
PRZYKŁADOWA OCENA POZIOMU ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ
PRZEPROWADZONA W OPARCIU O KWESTIONARIUSZ MALCOLMA
BALDRIGE’A ..................................................................................................................183
ZAŁOŻENIA OCENY..............................................................................................................183
PRZYWÓDZTWO ..................................................................................................................187
INFORMACJA I ANALIZA ......................................................................................................189
PLANOWANIE STRATEGICZNE ..............................................................................................191
ROZWÓJ I ZARZĄDZANIE KADRAMI .....................................................................................193
ZARZĄDZANIE PROCESAMI ..................................................................................................195
REZULTATY DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ .......................................................................198
KONCENTRACJA NA KLIENTACH I ZADOWOLENIE KLIENTÓW ..............................................201
OCENA OGÓLNEGO POZIOMU ZARZĄDZANIA W TYM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ....................204
JAK ZARZĄDZAĆ JAKOŚCIĄ ORGANIZACJI – IMERATYWY MORALNE
PRZYWÓDCY .................................................................................................................207
WYMIAR JAKOŚCIOWY MENADŻERA ...................................................................................209
WYMIAR JAKOŚCIOWY PRZYWÓDCY ...................................................................................210
IMPERATYWY MORALNE ZARZĄDZANIA ..............................................................................211
ZAKOŃCZENIE ..............................................................................................................213
7
14.1.
14.2.
ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ, ZARZĄDZANIE WIEDZĄ ............................................................214
POST SCRIPTUM ...................................................................................................................218
15.
LITERATURA .................................................................................................................222
16.
ZAŁĄCZNIKI – SPIS ZAŁACZNIKÓW ......................................................................224
PARETO, SPRAWDŹ CZY ROBISZ RZECZY WAŻNE I POTRZEBNE ............................................225
UKAZ CARA PIOTRA I ..........................................................................................................226
DEKLARACJA WARTOŚCI I ZASAD ........................................................................................227
FONTANNA POMYSŁÓW ? PRZYKŁAD „HONDY” .................................................................228
MACIERZ KOSZTÓW – PRZYKŁADOWE TABLICE KOSZTÓW ..................................................229
NAJWAŻNIEJSZE PROCESY WYSTĘPUJĄCE W ORGANIZACJI ..................................................234
PRZYKŁADOWA ANKIETA POZIOMU ZADOWOLENIA KLIENTA ................................235
PRZYKŁADOWY ALGORYTM ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW – PRACY BIURA STRATEGII ...237
PRZYKŁADOWE KIERUNKI DOSKONALENIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ...............239
JAK NAJLEPSZE GRUPY KAPITAŁOWE – HOLDINGI BUDUJĄ SWOJĄ WARTOŚĆ ? ..................243
JAK PRZETRWAĆ W WARUNKACH OSTREJ KONKURENCJI RYNKOWEJ ? ................................244
MISJA – MOJA MISJA ...........................................................................................................246
MISJA POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ ..........................................................................................247
POLITYKA JAKOŚCI INSTYTUTU MATERIAŁÓW INŻYNIERSKICH I BIOMEDYCZNYCH
POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ ......................................................................................................248
16.12.3. POLITYKA JAKOŚCI ZAKŁADU PRODUKCYJNO-REMONTOWEGO KWB BEŁCHATÓW ..........249
16.12.4. PRZYKŁAD PROGRAMU ZAJĘĆ SEMINARYJNYCH DLA KIEROWNICTWA URZĘDU MIEJSKIEGO
W GLIWICACH Z ZAKRESU SYSTEMU STEROWANIA JAKOŚCIĄ ............................................250
16.12.5. POLITYKA JAKOŚCI URZĘDU MIEJSKIEGO W GLIWICACH ...................................................252
16.12.6. POLITYKA JAKOŚCI STALEXPORT S.A. ...............................................................................253
16.12.7. CELE JAKOŚCI, CELE STRATEGICZNE, STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW STALEXPORT S.A.
............................................................................................................................................255
16.12.8. EWALUACJA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ...............................................................256
16.12.9. PRZYKŁADOWY CERTYFIKAT DLA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ..............................257
16.12.10. POLITYKA ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ I ŚRODOWISKIEM ......................................................258
16.12.11. POLITYKA ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA JSW S.A. ...................................259
16.13.
PRZYKŁADOWA PROCEDURA – KONTAKT Z KLIENTEM .......................................................260
16.14.
PRZYKŁADOWE PROCEDURY POSTĘPOWANIA W SYTUACJACH KONTAKTU Z MEDIAMI I
INWESTORAMI .....................................................................................................................267
16.15.
PRZYKŁADOWA INSTRUKCJA – NADZÓR NAD KOMPUTERAMI, SIECIĄ I OPROG. ..................275
16.16.
OKREŚLENIE POTRZEB INFORMACYJNYCH ...........................................................................281
16.17.
TWÓRCZE ZAANGAŻOWANIE PRACOWNIKÓW - METODOLOGIA ...........................................282
16.18.
WYMAGANIA DOTYCZĄCE SYSTEMU JAKOŚCI WG ISO 9001:1994 ......................................284
16.19.
SOFIZMATY MCNAMARY ...................................................................................................288
16.20.
PRZYKŁADOWY WYKAZ RAPORTÓW SPORZĄDZANYCH DLA CELÓW ZARZĄDCZYCH ...........290
16.21.
STARA KOBIETA CZY MŁODA KOBIETA ? .............................................................................291
16.22.
UPROSZCZONA – DYDAKTYCZNA METODA ANALIZY STANU PRZEDSIĘBIORSTWA ...............292
16.23.
5 PRZYKAZAŃ PRZYWÓDCY, 10 PRZYKAZAŃ MENEDŻERA ..................................................293
16.24.
PODSTAWOWE WSKAŹNIKI EKONOMICZNE: WYJAŚNIENIE, ŹRÓDŁO ...................................294
16.25.
KOŁO NAUKOWE TYGRYSKI ............................................................................................297
16.26.
ISO MODA CZY METODA ? ...................................................................................................298
16.27.
I JAK POŁKNĄĆ TĘ ŻABĘ ? ....................................................................................................299
16.28.
CERTYFIKAT – A MOŻE POWRÓT DO KONKURSU O ZŁOTA KREDĘ ? ................................300
16.29.
OCENA STANU ORGANIZACJI WEDŁUG KRYTERIÓW NAGRODY MALCOLMA BALDRIGE'A”. .301
16.1.
16.2.
16.3.
16.4.
16.5.
16.6.
16.7.
16.8.
16.9.
16.10.
16.11.
16.12.
16.12.1.
16.12.2.
8
WSTĘP
„Umysł nie jest naczyniem, które należy napełniać,
lecz ogniem, który trzeba rozniecić”
Plutarch
„Żaden problem nie oprze się frontalnemu atakowi myślenia”
Wolter
Gdy po kolejnym, dramatycznym stwierdzeniu, iż niezależnie od ilości prowadzonych szkoleń, przyznanych certyfikatów, przeprowadzanych auditów i związanych
z tym kosztami, chodzi o to, aby uzyskać, lub potwierdzić posiadany certyfikat, a nie o
to, aby system stanowił element doskonalenia pracy organizacji, należy dać temu wyraz,
dokonując podsumowania zdobytych doświadczeń. Stąd, jako wyraz desperacji i świadectwo tego, że nie wszystko jest przysłowiowym PR-em,(Public Relations) pojawił się
pomysł napisania niniejszej pracy. Stanowi ona próbę zwrócenia uwagi i położenia akcentów na tym co istotne, a nie na pozorach, tak chętnie akcentowanych przez licznych
audytorów, widzących literę normy, a nie to, skąd się wzięła, czemu ma służyć, i jakie
przynosi lub ma przynosić efekty.
Dzisiaj, gdy ustawienie krzyżyka w złej rubryce może zatrzymać skomplikowaną procedurę restrukturyzacji firm, przekazanie niesprzedanego chleba ośrodkowi pomocy społecznej doprowadzić do bankructwa firmę, a pomoc wzajemna ma znamiona
przestępstwa podatkowego, bo pomoc wzajemna, międzyludzka ma znamiona darowizny, i podlega opodatkowaniu, to musimy krzyczeć DOŚĆ ! O co tu chodzi ? Dokąd
nas to prowadzi i zaprowadzi ? Jak wygląda nasz proces wychowania i kształcenia
skoro takie rzeczy mają miejsce ?
A najważniejsze – to jaka jest tendencja występowania tych zjawisk – czy one są
wyjątkami, czy stanowią narastającą falę absurdów, która musi doprowadzić do
katastrofy.
Stąd trochę szalona i naiwna myśl, że skoro wydajemy takie pieniądze na wdrażanie
systemów jakości, doskonalenie pracy własnej i pracy firm, szkolenia, dyplomy, nagrody, to czy wracając do źródeł, nie da się w większym stopniu przybliżyć systemów do
życia naszych firm podnosząc w większym, niż to jest obecnie ich konkurencyjność ?
Na to pytanie, każdy w własnym sumieniu musi udzielić sobie odpowiedzi. Bo tylko
tą drogą można zmienić siebie, a przez to, może trochę otoczenie na lepsze.
Trwa wyścig o ekonomiczną supremację. Coraz więcej krajów i firm zmuszane
jest do działania zespołowego. Uczymy się zastępować lokalne nacjonalizmy dążeniem
do wspólnego dobra. Obserwujemy huśtawkę nastrojów pomiędzy współzawodnictwem
a współpracą. Dziś polem konkurencji jest JAKOŚĆ. Ci którzy zwyciężają, w swej
strategii postępowania nastawieni są na przyszłość. Przegrani szukają zaspokojenia
chwilowych potrzeb. Nie jesteśmy w stanie utrzymać swojego poziomu życia jeżeli nie
będziemy inwestowali w siebie, w swój rozwój. Nie zdołamy utrzymać swojego poziomu życia, jeżeli nie będziemy inwestować w badanie i rozwój tych dziedzin, które zapewnią nam towary i usługi o odpowiednim poziomie jakości. Nie jesteśmy w stanie
dalej się rozwijać, jeżeli coraz więcej naszych sił poświęcać będziemy na tworzenie
nowych barier i przepisów, uciążliwej biurokracji, nowych regulacji.
9
Produkowanie towarów i świadczenie usług wysokiej jakości jest niemożliwe
bez wykształconej i dobrze motywowanej kadry i pracowników. A wszystko zaczyna
się od zrozumienia idei Karty Pracy – jako narzędzia służącego w pierwszej kolejności
każdemu pracującemu, do rzetelnej, indywidualnej oceny efektywności własnej pracy,
i jej optymalizacji. Parafrazując prawo Pareta, można arbitralnie stwierdzić, iż około
20% naszego czasu pracy przynosi około 80% efektów tej pracy. No to jak zarządzamy
naszym pozostałym czasem pracy (około 80%) skoro przynosi tylko około 20% efektów
? Uzmysłowienie sobie tego faktu na początku naszych rozważań, pokazuje potencjał, jaki jest do wykorzystania przed każdym z nas. I to w układzie indywidualnym,
a szczególnie w układzie organizowania pracy zespołowej, uzyskiwanie tzw. efektu
synergii o którym dużo mówimy, a którego działania nie dostrzegamy na co dzień,
a tym bardziej nie umiemy, nie możemy go wymiernie – finansowo określić.
Wspomnienie podziału etyki jakiej dokonał Max Weber, na: etykę obowiązku,
która jest w moim przypadku dominująca i na etykę dania świadectwa, która w tym
przypadku przeważyła, spowodowała napisanie tej pracy. Nie było by jej, gdyby nie
inspiracja Profesora Romana Wusatowskiego, który w latach 80 ubiegłego wieku,
z jednej z swoich podróży przywiózł materiały o systemie sterowania jakością w Japonii. Były one podstawą opracowanego przez profesora, a następnie kontynuowanego
przez inne osoby, pierwszego cyklu wykładów z zarządzania jakością na Wydziale Mechanicznym Technologicznym Politechniki Śląskiej.
Tam też problem uzmysłowienia sobie istoty jakości został przedstawiony na
przykładzie osoby kupującej na własny rachunek SPADOCHRON przed swoim pierwszym skokiem.
Jeżeli każdy wyobrazi sobie, siebie w tej roli, to będzie musiał udzielić sobie
odpowiedzi na następujące pytania:
1. Jak ja definiuję słowo JAKOŚĆ spadochronu ?
2. Jaką miarą JAKOŚCI się posługuję ?
3. Czy jestem gotowy zainwestować swój czas i pieniądze w celu osiągnięcia
określonej JAKOŚCI nabywanego spadochronu ?
4. Ile będzie mnie kosztować przyjęcie tego standardu JAKOŚCI już teraz,
i czy mnie na to stać ?
5. Ile, co, mogę stracić jeżeli nie kupię SPADOCHRONU o tym standardzie
teraz, za pierwszym razem ?
6. Czy próbuję ukryć niewystarczającą jakość za pomocą działań o charakterze kosmetycznym, szukając wymówki, wewnętrznego usprawiedliwiania się ?
A w ujęciu bardziej ogólnym,
7. Czy oczekuję dobrej JAKOŚCI nie tylko SPADOCHRONU, ale również
pracy od moich współpracowników, poddostawców, podwykonawców ?
8. Czy wszyscy z którymi współpracuję z zaangażowaniem dążą do uzyskania jak najlepszej JAKOŚCI ?
9. Co mogę zrobić by JAKOŚĆ leżała w interesie wszystkich z którymi
współpracuję ?
10.Co mogę zrobić już dziś, by poprawić JAKOŚĆ przysparzając korzyści
sobie, swoim współpracownikom, a w szczególności klientom ?
10
Odpowiedzi na te pytania mogą okazać się równie cenne jak np. program restrukturyzacji i rozwoju, program obniżki kosztów, wdrożenie systemu informatycznego, budowa zintegrowanego systemu zarządzania, zarządzanie wiedzą.
Wynika z tego, iż: muszę myśleć tak, jakbym był instytucją prowadzącą badania
nad najnowocześniejszą technologią, a postępować tak, jak firma usługowa, dla
której sprawą największej wagi jest zaspokojenie potrzeb klienta. Bo jak mówił
Sam WALSON, charyzmatyczny szef IBM, „klient jest moim rzeczywistym pracodawcą”.
Prowadzi to prostą drogą do stwierdzenia, iż istotnym podmiotem kształtującym
rzeczywistość swoją i najbliższego otoczenia jestem ja, a w ujęciu szerszym pracownik.
Bez zaangażowania osobistego, bez zaangażowania pracowników nie da się wykrywać
i usuwać błędów, braków, marnotrawstwa, niegospodarności, wad organizacji, usterek
w maszynach, a tym samym podnosić konkurencyjność firmy. Istotą ZARZĄDZANIA
jest umiejętność mobilizacji i jednoczenia potencjału intelektualnego i wykonawczego
wszystkich pracowników ORGANIZACJI. Wydaje się, iż jest to jedyny sposób by
sprostać gwałtownym zmianom zachodzącym na rynku.
Mobilizacji i jednoczeniu potencjału, a tym samym podnoszeniu konkurencyjności kolejno służyły i służą normy wywodzące się z norm wojskowych (Military Standards, 1959 r.) to jest:
 wydane w wersji cywilnej przez BSI (British Standard Institution) jako
BS 5750 obejmujące swym zakresem sterowanie jakością,
 normy ISO (International Organization for Standardization, Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna) Serii 9001/2/3 obejmujące swym zakresem zapewnienie jakości,
 oraz normy ISO 9001:2000 dotyczące zarządzania jakością.
Celem książki, poza tym wyrażonym dość emocjonalnie na wstępie, jest przedstawienie w sposób uproszczony, niemniej jak najszerszy idei i koncepcji zarządzania przez
jakość.
W rozdziale pierwszym zawarto podstawowe informacje związanie z powstaniem
i rozwojem pojęcia jakości, jego wieloznaczności pojęciowej dzisiaj oraz zasad Deminga będących podstawą nowoczesnych systemów zarządzania jakością.
W rozdziale drugim przedstawiono ideę zarządzania procesem jako optymalizację łańcucha tworzenia wartości. Punktem wyjściowym rozważań jest przykładowy proces
produkcji stali realizowany w mini hucie. Podstawą działań optymalizacyjnych jest pełna wiedza o ponoszonych kosztach procesu, oraz jego organizacji. Stąd w opracowaniu
przedstawiono koncepcję wielowymiarowej bazy danej – macierzy kosztów, jako narzędzia pozwalającego w sposób uporządkowany zbierać wszelkie informacje o kosztach, grupować je wg stanowisk i rodzajów, w odpowiednich przedziałach czasowych,
oraz poddawać je analizie i optymalizacji. Wynikiem tego jest posiadanie wiedzy i możliwość zarządzania procesami innowacyjnymi oraz oszczędnościowymi. Dysponując
takim spojrzeniem - narzędziem przedstawiono podstawowe koncepcje zarządzania
jakością, które „a-priori” mają prowadzić do obniżenia kosztów związanych z jakością,
a tym samym całkowitych kosztów działalności przedsiębiorstwa.
11
W rozdziale trzecim omówiono zasady, definicję oraz wymagania jakie musi spełniać
dojrzały system TQM, a w rozdziale czwartym, kategorię kosztów jakości, jako elementu macierzy kosztów.
W rozdziale piątym przedstawiono system zarządzania jakością zgodny z normami
ISO 9000.
Natomiast w rozdziale szóstym przedstawiono idee oraz podstawowe części składowe
zintegrowanego systemu zarządzania w ujęciu klasycznym, to jest zawierającym takie
elementy jak: strategię rozwoju, planowanie operacyjne, strategiczną zrównoważoną
kartę wyników, uproszczony system controllingu, wielowymiarową bazę danych, zintegrowany system informatyczny
W rozdziale siódmym, omówiono zintegrowany system zarządzania, w którym integratorem są normy serii ISO 9001 jako podstawowe, oraz ISO 14000, PN-N-18001. Przedstawiono również międzynarodowy standard QS 9000, HACCP, AQAP, ISO/IEC
17799:2005.
Pojęcie zintegrowanego systemu zarządzania, niezależnie z jakich wychodzimy przesłanek wiąże się ideą i zasadami zrównoważonego rozwoju, które w formie skrótowej
przedstawiono w rozdziale ósmym.
W rozdziale dziewiątym książki zawarte są informacje praktyczne, dotyczące podstawowych aspektów budowy i wdrażania systemu zarządzania jakością wg norm serii
ISO 9000 ze szczególnym zaakcentowaniem roli kierownictwa i pracowników, efektu
synergii, praktyk 5S, 3R i innych narzędzi wspomagających.
Kolejne rozdziały: dziesiąty przedstawia misję, cele, polityki jakości natomiast rozdział
jedenasty przedstawia podstawowe dokumenty systemu zarządzania jakością, to jest
między innymi księgę jakości, procedury, instrukcje oraz role pracowników w systemie
zarządzania jakością.
W rozdziale dwunastym przedstawiono przykładową ocenę poziomu zarządzania organizacją przeprowadzoną w oparciu o kwestionariusz Malcolma Baldrigeà, zawierający między innymi takie kategorie jak: przywództwo, planowanie strategiczne, rozwój
i zarządzanie kadrami, rezultaty działalności gospodarczej, koncentracje na klientach
i ich zadowoleniu.
Rozdział trzynasty stanowi próbę zasygnalizowania ważnego dla zarządzania jakością
problemu kierownictwa, przywództwa i podstawowych zasad w oparci o które budowana jest ich skuteczność działania.
Rozdział czternasty to zakończenie z próbą podsumowania, a piętnasty to literatura.
W rozdziale szesnastym – załączniku, przedstawiono przykładowe dokumenty, do których odwoływano się w treści książki. Wspólnym mianownikiem tych dokumentów jest
ich praktyczny charakter, pokazujący jak poszczególne zagadnienia były rozwiązywane
w firmach w których systemy zarządzania jakością były wdrażane, lub też stanowią
swego rodzaju materiał dydaktyczny, przydatny w studiowaniu i praktycznym systemowym wdrażaniu rozwiązań pro-jakościowych.
12
Autor, dziękując wszystkim, mającym dość wytrwałości by zapoznać się z treścią
książki i zaproponować poprawki i przedyskutować wątpliwości, liczy iż spowodowana
lekturą autorefleksja wpłynie na większy komfort życia osobistego i zawodowego oraz
podniesie skuteczność co najmniej pracy własnej, może nawet pracy firm, w których
jest się zatrudnionym.
Gliwice, październik 2009 r.
13
1.
EWOLUCJA POJĘCIA JAKOŚCI
„Możecie powiedzieć, że wiecie coś na określony temat, jeżeli to, o czym mówicie możecie zmierzyć lub wyrazić przy pomocy liczby, o ile nie jesteście tego w stanie zmierzyć czy wyrazić przy pomocy liczby, wówczas trzeba stwierdzić, że wasza znajomość
owego problemu jest miernej jakości i nie może zadowalać”.
Galileusz
„Nie ma nic bardziej nieefektywnego,
jak robienie efektywnie to czego nie powinno się robić w ogóle”
Peter F. Drucker
Pojęcie jakości na przestrzeni wieków ewoluowało. Będąc zmienną w czasie dziś
obejmuje wszystkie dziedziny naszego życia.
W najprostszym ujęciu jakość produktu to brak jakichkolwiek jego wad. Wadą
produktu jest każda negatywna cecha, której klient ma prawo nie oczekiwać. Klient
nabywając produkt oczekuje, aby nie był on wadliwy, zepsuty. Jest niezadowolony jeśli
kupi wadliwy produkt, gdyż wówczas nie spełnia jego oczekiwań.
Jakość to ogół cech produktu lub usługi, które stanowią o jego lub jej zdolności do
zaspokojenia wyraźnie określonych bądź przewidywalnych potrzeb.1
Jakość to pojęcie interdyscyplinarne, funkcjonujące na wielu szczeblach aktywności ludzkiej, obejmujące jakość wyrobu, usługi, decyzji, pracy i życia. W potocznym
rozumieniu jakość jest najczęściej oceną określającą, w jaki sposób dany obiekt odpowiada wymaganiom oceniającego.2 Ocenianym obiektem może być prawie każdy
przedmiot, narzędzie, maszyna, nawet człowiek. Mówiąc o jakości nie bierzemy pod
uwagę takich parametrów jak koszt czy cenę, które nie będąc cechami jakości są z nią
bezpośrednio związane. Wyższa jakość wiąże się z wyższym kosztem poniesionym na
jej zapewnienie – osiągnięcie. Również niezawodność oraz trwałość nie zaliczane są do
cech które można określić jakościowo.
Świadectwem określonej jakości towaru jest znak towarowy – podlegający
prawnej ochronie i świadczący o jego pochodzeniu.
Jakość w towaroznawstwie i technice - to stopień, w jakim określona klasa obiektów ma odpowiadać potrzebom określonej społeczności użytkowników (konsumentów).
Jakość towaru w sensie opisowym (użyteczność) to zdolność towaru do zaspokajania potrzeb.
Z wielu definicji jakości dwie przedstawiają najbardziej przeciwstawne punkty
widzenia:
 producentów: określa jakość jako zespół cech immanentnie tkwiących
w wyrobie,
 konsumentów: określa jakość wyrobu jako zdolność do zaspokojenia potrzeb.
Według pierwszej definicji producent przedstawia swoją ofertę wyrobu o takim
poziomie jakości, jaki w zależności od swej pozycji na rynku narzuca do zaakceptowania konsumentowi. Definicja druga oparta jest na ocenie wyrobu z punktu widzenia subiektywnych potrzeb użytkowania. Dominacja producenta wynikająca z tak pojętej jakości, może być ograniczona w warunkach podporządkowania zarówno producenta, jak
1
Wolniak R., Skotnicka B.: Metody i narzędzia zarządzania jakością. Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2007.
2
Kiliński A.: Jakość. Wyd. Naukowo-Techniczne, Warszawa 1979. s. 2
14
i konsumenta nadrzędnym celom gospodarczym. Ukształtowany model konsumpcji
będzie wówczas określał wymogi odbiorcy, zaś przepisy prawa przemysłowego takie
jak normy i warunki techniczne, będą skłaniały producenta do uzyskiwania odpowiednich cech wyrobów.3 Jakość ta stosowana była w gospodarce socjalistycznej, nazywana
jakością optymalną, jako kompromis pomiędzy wymaganiami klienta, a możliwościami
producenta.
Jakość jest często kojarzona z wydatkiem. Każdego dnia spotykamy się z określeniem, że jakość jest ważniejsza od ilości i że to ona jest gwarantem sukcesu - dotyczy to
w szczególności produkcji. Trzeba jednak pamiętać, że nie zawsze tak było. W czasach
rewolucji przemysłowej stawiano na masowość produkcji, w celu obniżenia kosztów.
Była to konsekwencja wprowadzenia nowych technik wytwarzania, czego z kolei konsekwencją zaczęła stawać się masowość konsumpcji. Płace zaczęły ulegać obniżeniu,
czas pracy wydłużeniu, a jakość produktów znacznie się pogorszyła. Z czasem sytuacja
ta doprowadziła do ogromnego marnotrawstwa. Często niszczono nadwyżki towarów w
celu utrzymania cen na tym samym poziomie lub nawet doprowadzano do zaborczych
wojen, by zdobyć surowce lub nowe rynki zbytu. W celu obrony interesów robotników
pojawiły się związki zawodowe, które dążyły do ograniczenia wyzysku pracowników, a
przez to podwyżek płac. Kolejne cięcia kosztów prowadziły do coraz gorszej jakości
wyrobów. Tu pojawił się problem marnotrawienia nakładów pracy, gdyż organizacje
konsumenckie utrudniały przedostanie się na rynek tandetnych towarów. Sprawa jakości stała się problemem, który wymagał niezwłocznego rozwiązania. Pojawiły się
skłonności do kompleksowego rozwiązania problemu produkcji w stosunku do potrzeb
konsumentów.
Wiemy z własnych doświadczeń, że za rzecz lepszą jakościowo zapłacimy więcej.
Tym co najbardziej cieszy klienta, jest lepsza jakość za tę samą albo jeszcze lepiej niższą cenę. W tym między innymi tkwi sukces japońskich producentów samochodów,
małych angielskich browarów czy też warsztatów samochodowych na cichych uliczkach, aby wymienić tylko niektóre dowody na to, iż dobre jakościowo towary i usługi
kosztują w produkcji mniej, a nie więcej.4
Tym samym Jakość to między innymi:
 zgodność z wymaganiami użytkowników (K.Ishikawa,1980)
 coś, czego brak oznacza straty dla wszystkich (G.Taguchi,1980)
 zero braków (P.B.Crosby,1985)
3
Chojecki H.: Optymalizacja jakości, Metody psychologiczne, Wydawnictwo PWE, Warszawa 1974.
s.73
4
Drummond H.: W pogoni za jakością, TQM. Dom Wyd. ABC, Warszawa 1998. s.19
15
produkty / usługi
Jakość
dostawcy
odbiorcy / klienci
Rys.1. Schemat wzajemnych powiązań pomiędzy produktem/usługą a dostawcą i odbiorcą (klientem). Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów szkoleniowych.
1.1. Powstanie i rozwój pojęcia jakości
Przeglądając stare dokumenty, oglądając pamiątki jakie zostały po naszych
przodkach możemy stwierdzić, iż ludzie zawsze dążyli do posiadania przedmiotów o
wysokiej jakości. Świadczą o tym zabytki Egiptu, Grecji czy Rzymu. A normy prawne
dotyczące jakości znajdują się już w Kodeksie Hammurabiego (Babilon) z ok. 17000 r.
p.n.e. Mówią one: „Jeśli budowniczy buduje dom i nie zrobi wystarczająco mocnej konstrukcji, tak że zawali się ściana, wówczas powinien na własny koszt odbudować ścianę
wzmacniając ją”.
Poglądy dotyczące pojęcia jakości zmieniały się poprzez wieki i ukształtowały spojrzenie na jakość w kontekście nie tylko zbioru cech, które odróżniają przedmioty od siebie,
ale również w kontekście pewnej doskonałości odczuwalnej subiektywnie.
O pojęciu jakości można już mówić odwołując się do ok. V/III w p.n.e. kiedy to
chiński uczony Laozi (Lao Tse), który uważał, iż jakość jest pojęciem względnym. Jednocześnie uważał, że jakość to coś co można ciągle doskonalić. W swej pracy Teo Te
Cing (Złota Księga) zdefiniował jakość jako ideał do którego należy dążyć, a którego
nie da się osiągnąć. „Jakość to sposób myślenia, który powoduje, że stosuje się i bez
przerwy poszukuje najlepszych rozwiązań”. Wadą jest to co wystąpiłoby gdyby wszystko było idealne.
Słowo jakość wprowadził do filozofii Platon (427-347 p.n.e.). Nazwał ją „poiotes”. Uważał On, iż jakości nie można zdefiniować. Zrozumieć ją można wyłącznie
przez doświadczenie. Jakość przedmiotu to stopień jego doskonałości do której ów
przedmiot dąży. Platon twierdził, iż: "Jakość jest to pewien stopień doskonałości" –
analizując to zdanie można stwierdzić, że „jakość jest nastawiona na wysoką wartość
16
produktu, wartość spełnienia oczekiwań klienta”.5 Uważał, że „orzeczenia oparte na
kryteriach wymiernych nie mogą w pełni opisać rzeczy i zjawisk”.6
W wersji uwspółcześnionej platońska definicja jakości jest formułowana następująco: jakość, to stopień – prawdopodobieństwo, ogół właściwości – w jakim wyrób/usługa spełnia wymagania odbiorcy.
Rozważania kontynuował Arystoteles (384 – 322 p.n.e.). Określał On jakość poprzez cechy przedmiotu. Jakość według niego to „zespół swoistych cech odróżniających
dany przedmiot od innych przedmiotów tego samego rodzaju”.7 Uważał, że jakość należy do zbioru dziesięciu kategorii filozoficznych opisujących rzeczy i zjawiska. Pozostałe dziewięć kategorii Arystotelesa to: ilość, czas, dobro, relacja, miejsce, substancja,
położenie, dyspozycja, czynność.
Cyceron (106 - 43 p.n.e.) jako pierwszy użył łacińskiego wyrazu qualitas. Qualitas oznacza cechę, właściwość. Słowo to zostało przyjęte przez niektóre języki germańskie i romańskie w niezmiennym zapisie. Stąd też został zaczerpnięty symbol wysokiej
jakości Q, choć w wielu językach jakość pisze się przez k lub c.
W XVII wieku R. Descartes (Kartezjusz 1596-1650) i J. Locke (1632-1704)
przedstawili dualistyczne ujęcie jakości rozróżniające jakości pierwotne (tkwiące obiektywnie w przedmiocie) i jakości wtórne (emitowane przez przedmiot), będące rozwinięciem myśli Descartesa o dualności ducha i materii8. Wartości wtórne w odróżnieniu od
pierwotnych są niemierzalne i zależą od zmysłów. Do wartości pierwotnych możemy
zaliczyć np. ciężar, kształt, a do wtórnych np. zapach, smak, kolor.
Rozwinięciem tych rozważań zajmował się również Immanuel Kant (17241804). Wprowadził on twierdzenie o subiektywnym charakterze poznania jakości
jednocześnie uznając obiektywny charakter poznawanej rzeczywistości. Dla wielu
osób jego filozofia była niezrozumiała, gdyż została oparta o nowy język filozoficzny.
Aby wyrazić swoje poglądy: „Zaczął od teorii poznania i teorii moralności, które wynikać miały z jego własnej metafizyki. W tych dziedzinach sformułował kilka zasadniczych
idei. Po pierwsze, świat zmysłowy jest zjawiskiem ujmowanym przez formy czasu i przestrzeni, a świat umysłowy poznajemy przez nasze pojęcia. Stąd też jednoznaczny rozdział matematyki i metafizyki. Ta ostatnia jest bowiem produktem czysto umysłowym.
Dalej stwierdził, że człowiek jest wolny wewnętrznie, każdy indywidualnie nosi w sobie
prawo, któremu jest posłuszny, a podlega tylko koniecznością przyrody. Było to niezwykle ważkie stwierdzenie: człowiek sam w sobie jest wolny, jako człowiek zaś jest zdeterminowany przez przyrodę! Ale nie jest on tylko integralną częścią natury, dlatego też
wolność metafizyczna jednostki staje się wolnością praktyczną. Człowiek musi być wolny, gdyż jest rozumny i ma możliwość moralnego wyboru. Jedno zatem warunkuje drugie”.9
5
http://www.centrum.jakosci.pl/podstawy-jakosci,definicja-jakosci.html
Kiliński A.: Jakość. Wyd. Naukowo-Techniczne, Warszawa 1979. s. 13
7
Borys T.: Elementy teorii jakości. Państwowe Wydawnictwo Naukowe. Warszawa 1980. s. 15
8
Ibidem s. 15
9
http://filozofia.traugutt.net/niemidealizm,2,1.php
6
17
To uwikłanie człowieka w elementy metafizyczne – co mogę wiedzieć ?, moralne
– co czynić ?, religijne – na co mogę mieć nadzieję ?, oraz antropologiczne – czym jest
człowiek ? w sposób schematyczny przedstawiono na rys. 2.
Rys.2. Wzajemne powiązanie podstawowych kwestii filozoficznych podejmowanych
przez Immanuela Kanta. Źródło: Peter Kunzmann, Franz-Peter Burkard, Franz
Wiedman: Atlas filozofii. Wydawnictwo Prószyński I S-ka. Warszawa 1999,
s.10-11,
Jego imperatyw kategoryczny – bezwzględna zasada etyczna, dzieło rozumu
praktycznego mówi, że człowiek jest celem, a nie tylko środkiem w naszych życiowych przedsięwzięciach. Przekłada się to bezpośrednio na działanie. „Obowiązkiem
jest czynić dobro wszędzie tam, gdzie to możliwe” 10. Prowadzi to bezpośrednio do
zasady będącej najwyższym prawem: „postępuj zawsze według tej maksymy, której
powszechności jako prawa możesz równocześnie chcieć”11.
Zajmując się pojęciami intelektualnymi, stanowiącymi podstawę aktywności poznawczej wyróżniał dwanaście podstawowych kategorii, które podzielił na cztery grupy. Podział kategorii na grupy przedstawiono w tablicy 1.
Tablica 1.
Podział kategorii podstawowych na grupy
L.p.
ILOŚĆ
JAKOŚĆ
1
2
3
1
2
3
Jedność
Wielość
Całość
Twierdzenie
Przeczenie
Ograniczenie
Grupy Kategorii
STOSUNEK
MORALNOŚĆ
4
Substancja
Przyczyna
Wzajemne oddziaływanie
5
Możliwość
Istnienie
konieczność
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Jana Zomkowskiego: Historia myśli od starożytności do
XX wieku. Grupa Wydawnicza Bertelsmann Media. Warszawa 2002. s.102.
Jedną z tych podgrup jest jakość zawierająca w sobie takie kategorie jak: twierdzenie,
przeczenie, ograniczenie. Prawie wszystkie wyżej wymienione określenia jakości mogą
być wyrażone wymienionymi kategoriami.
Mówiąc o I.Kancie, należy przytoczyć najczęściej cytowaną sentencję filozoficzną: „Dwie rzeczy napełniają moje serce wciąż nowym i wciąż rosnącym podziwem i szacunkiem: niebo gwieździste nade mną i prawo moralne we mnie…. Ów
pierwszy widok, widok nieskończonej masy światów unicestwia zarazem moją
ważność jako istoty zwierzęcej, która po krótkiej chwili, kiedy (nie wiadomo jak)
była obdarzona siłą żywotną, zwróci planecie (zwykłemu punktowi we wszechświecie) materię z jakiej powstała. Ale ów drugi widok podnosi nieskończenie moja
wartość jako inteligencji – dzięki osobowości, w której prawo moralne objawia mi
życie niezależne od świata zwierzęcego, a nawet od całego świata zmysłowego;
przynajmniej tyle, ile daje się pojąć z owego celowego powołania mojego istnienia
dzięki owemu prawu, z owego powołania nie zawężonego przez warunki i granice
tego życia, ale biegnącego w nieskończoność”.
10
Kant Immanuel: Ugruntowanie metafizyki moralności. Wydawnictwo Zielona Sowa, Kraków 2005,
s.27.
11
Ibidem s.62.
18
Przedstawione myśli w sposób prawie całkowity stanowią fundament na którym
można zbudować podstawy systemów wzajemnej współpracy ludzi, organizacji,
państw, świata, w tym systemy zarządzania jakością. Czy temu podołamy ? Nie wiadomo, ale nie możemy tego nie robić !
Podsumowując można stwierdzić, iż pojęcie jakość nie ma dotychczas jednej
ogólnie przyjętej definicji. Spowodowane to jest tym, że problemami jakości zajmują
się badacze z różnych dziedzin wiedzy. Jakość jest obiektem zainteresowań zarówno
ekonomistów i inżynierów, jak również filozofów, psychologów, pedagogów i prawników. Każdy z nich postrzega ją inaczej, przez pryzmat własnych specjalności i potrzeb.
W dalszej części rozważań posługiwać się będziemy pojęciami i definicjami
będącymi w zgodzie z filozoficznym punktem widzenia Kanta, wypracowanymi dla
potrzeb nauk przyrodniczych i techniki.
1.2. Współczesne pojęcie jakości
Za ojca współczesnego pojęcia i rozumienia jakości można uznać Walter A.
Shewharta, wynalazcę jednego z głównych narzędzi sterowania jakością: - karty kontrolnej.12 Shewhart utworzył tzw. „Cykl Shewharta” czyli zespół działań, polegający
na wykrywaniu i usuwaniu poszczególnych czynników zakłócających przebieg procesu
technologicznego.
Od niego uczyli się następni mistrzowie: E. Deming, J. Juran czy Taguchi. Jakość
w ich ujęciu to przede wszystkim zadowolenie klienta.
1.3. William Edwards Deming (1900-1993) i sukces Japonii
W.E. Deming przypisuje jakość wyrobu do określonych produktów, zależnie od
użyteczności dla klienta. Wysiłki firmy zmierzają w kierunku dostosowania wymagań
technicznych produktów do określonych grup klientów. Od klienta, jego wyborów przy
zakupie, jego zadowolenia zależy los firmy na rynku.
Filozofia Deminga oparta jest na trzech podstawowych zasadach:
 ukierunkowaniu całości działań na maksymalne zaspokojenie oczekiwań
klientów,
 ciągłym doskonaleniu wszystkiego: produktu/usługi, procesu, decyzji
itp.,
 jakości wynikającej z działania systemu.13
Deming był przeciwnikiem kontroli, twierdził, że „jakość to jest to, co zadowala,
a nawet zachwyca klienta”. Deming odrzuca pogląd, że wysoka jakość to wysokie
ceny. Według niego wytrwałość w dążeniach połączona ze statystyczną kontrolą jakości
i „radością pracy” prowadzi do ciągłej poprawy jakości i obniżenia kosztów. Podkreśla on, jak bardzo ważne jest zaangażowanie kadry kierowniczej najwyższego szczebla
zarządzania w procesy jakościowe. Według niego kadra kierownicza jest odpowiedzial12
http://mfiles.pl/pl/index.php/Walter_A._Shewhart
Drummond H.: W pogoni za jakością, Total Quality Management. Dom Wydawniczy. ABC, Warszawa
1998, s.25
13
19
na za 85% problemów jakościowych, dlatego od niej trzeba rozpocząć zmiany w systemie i procesach tworzących te problemy (niektóre źródła podają nawet 94%). Dziś coraz więcej firm na całym świecie wprowadza japońsko-amerykańską metodę Deminga
do swojej codziennej praktyki.
Po II wojnie światowej Japońska gospodarka znajdowała się w depresji, towary
oznaczone jako „Made in Japan” były znane z marnej jakości. Przemysłowcy japońscy
byli podatni na idee Deminga i oświadczyli, że będą wcielać je w życie. 14
Podczas swojego wyjazdu do Japonii w 1950 roku Deming pomógł odbudować
tamtejszą gospodarkę, która już w połowie lat 70- tych wyprzedziła w niektórych branżach Stany Zjednoczone w rozwoju gospodarczym. Początkowo dotyczyło to przemysłu
samochodowego, a z czasem wielu innych np. produkcji sprzętu wideo, hi-fi i komputerów. Po zdobyciu przez firmy japońskie tak ogromnych sukcesów eksperci do spraw
biznesowych w Stanach Zjednoczonych zaczęli doszukiwać się przyczyn. Pierwszą
ważną różnicą, której się doszukano jest indywidualność oraz rywalizacja w pracy
Amerykanów, podczas gdy Japończycy wybierają pracę w zespole. W Japonii często
ludzie pracują całe życie w jednej firmie, a dla ludzi, którzy nie mają pracy, bo zostali
zwolnieni, wręcz nie ma się szacunku. Amerykanie nie potrafią sobie przyswoić
wszystkich cech Japończyków. Jest między nimi olbrzymia różnica kulturowa.
Inna mentalność Amerykanów odróżniająca ich od Japończyków przejawia się
między innymi tym, że:
 oczekują w pracy pochwał, awansu, własna satysfakcja to dla nich za mało,
 są ludźmi sukcesu, dla których ważna jest kariera zawodowa oraz pozycja
społeczna, podczas gdy w Japonii ludzie nie są przyzwyczajeni do takich
przywilejów,
 ich cele są indywidualne, osobiste, a w Japonii grupowe,
 pracownicy wyższych szczebli planują politykę firmy, w Japonii pracownicy
wszystkich szczebli są aktywni, przedstawiając swoje propozycje zmian i
usprawnień,
 planowanie jest nastawione na odniesienie szybkiego sukcesu, krótkotrwałe,
w Japonii jest długotrwałe (5 – 10 lat),
 szkolenie jest u nich o wiele krótsze, nastawione na objęcie konkretnego stanowiska, w Japonii szersze, perspektywiczne,
 amerykańskie przedsiębiorstwa często prowadzą bezlitosną walkę konkurencyjną między sobą, a wielu kierowników koncentruje swą uwagę tylko na
wynikach.
W zależności od kraju, ale także od firmy reguły wpływające na sukces mogą się
znacznie od siebie różnić. Ale to Firma musi wybrać, wypracować taki rodzaj kultury,
który będzie najlepiej dla niej pracował.15
1.4. Zasady Deminga
Podstawy rewolucji jakościowej zostały sformułowane przez Deminga, a opierały się na statystycznej kontroli procesu (statistical process control). W.E. Deming uważał, że 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Rów14
Ibidem s.24
Maciąg Z.: Kultura organizacji, Identyfikacja kultur znanych firm. Wydawnictwo PWN, Warszawa
2005. s.26-31
15
20
nocześnie uważał, że kierownictwo, w tym szczególnie Zarząd powinien podejmować
decyzje w sprawach jakości wspólnie z pracownikami. Był zdecydowanym wrogiem
kontroli, a swoje podejście do FILOZOFII JAKOŚCI przedstawiał w czternastu zasadach - zobowiązaniach, których nigdy formalnie nie spisał. Przedstawione poniżej,
ze względów dydaktycznych odbiegają nieco od zawartych i uzupełnionych komentarzami w książce: Latzko W.J., Saunders D.M.: Cztery dni z dr Demingiem – nowoczesna teoria zarządzania. Wydawnictwa Naukowo-Techniczne. Warszawa 1998. s.46-115.
ale oddają istotę problemu akcentując element motywacji indywidualnej i całych zespołów pracowniczych16. I tak w sposób konsekwentny przyjmij, przekonaj się co do słuszności i:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Stwórz i utrwal sytuację, w której pracownicy dążyć będą do ciągłego doskonalenia produktu lub usługi, do generowania i wprowadzania innowacji w każdej sferze, po to by jak najlepiej służyć klientom.
Ogłoś to i realizuj.
Ucz każdego nowej filozofii i nie akceptuj niczego co jest niedobre.
Uświadom sobie i innym prawdziwy cel kontroli (nie jest nim wyłapywanie braków lecz doskonalenie procesów i redukcja kosztów).
Skończ z praktyką prowadzenia handlu wyłącznie w oparciu o oferowane ceny. Cena nie ma znaczenia gdy oddzielimy ją od jakości tego co kupujemy. Zaopatrzenie musi mieć statystyczne narzędzie kontroli i oceny nabywanych partii materiałów i półproduktów. Przetarg
ofert powinien uwzględniać inne profity, w tym zalety “własnych”
dostawców. Kupujący i sprzedający winni znać sposób wykorzystania swoich produktów w dalszym procesie produkcji oraz przez finalnego nabywcę.
Wciąż doskonal system produkcji i świadczenia usług. Polepszaj jakość w zaopatrzeniu, transporcie, projektowaniu, produkcji, dystrybucji, sprzedaży, itp., itd. Poprawa jakości nie bierze się ze studiowania braków - efektów kontrolowanego procesu, lecz jest wynikiem
analizy samego procesu.
Wprowadź nowoczesne metody szkolenia. Podstawą oceny skuteczności działań (szkoleń) są dane statystyczne.
Wprowadź nowoczesne metody nadzoru - przywództwa i je wzmacniaj.
Wypędź strach - buduj zaufanie do zadawania pytań i sygnalizowania problemów - klimat dla innowacji,
Działaj tak, aby zbliżyć wysiłki zespołów i grup do oczekiwań i celów
firmy.
Usuwaj bariery między poszczególnymi częściami i zespołami firmy.
Należy przejść od myślenia kategoriami wąskiego odcinka pracy do
wizji pracy całej firmy.
Zrezygnuj z określania ścisłych norm wykonania (nie ilość a jakość lepiej mniej a lepiej) bez narzucania robotnikom norm w postaci
wskaźników liczbowych. Firma musi koncentrować się na ciągłym
usprawnianiu swojej działalności i wykorzystywaniu potencjalnych
możliwości tkwiących w ludziach i procesach.
16
Latzko W.J., Saunders D.M.: Cztery dni z dr Demingiem – nowoczesna teoria zarządzania. Wydawnictwa Naukowo-Techniczne. Warszawa 1998. s.46-115
21
12.
13.
14.
Usuń wszystkie przeszkody które utrudniają ludziom osiąganie satysfakcji i dumy z dobrze wykonanej pracy.
Przygotuj i realizuj z pełną energią urozmaicony program szkoleniowy nastawiony na samodoskonalenie i podwyższanie kwalifikacji.
Stwórz taki system na szczeblu kierownictwa, który będzie codziennie wywierał presję na realizację powyższych 13 zasad.17
1.5. Nagroda Deminga
Zdobyte przez Deminga doświadczenia wskazywały, że skuteczność działań na
rzecz jakości zależy od stopnia zaangażowania się w nie naczelnego kierownictwa
i sprawowanie przez nie prawdziwego przywództwa. Jakość nie zależy od poszczególnych osób, ale od całego systemu. Dlatego też patrząc na problem systemowo, Japoński Związek Naukowców i Inżynierów (ang. Union of Japanese Scientist and Enginers;
JUSE) opracował założenia oraz ustanowił w 1951 r. nagrodę Deminga. Od 1965 roku
staje się ona najbardziej pożądaną i prestiżową nagrodą w Japonii, która przyznawana
jest dorocznie wybranym japońskim firmom, grupom pracowniczym i osobom wyróżniającym się w dziedzinie Zarządzania Przez Jakość (ZPJ).18 Była to pierwsza nagroda
projakościowa na świecie i do dziś stanowi wzór dla wielu nagród krajowych i międzynarodowych takich jak:. Nagroda im. Malcolma Baldridge'a, Europejska Nagroda Jakości, Polska Nagroda Jakości.
Zasługi Deminga zostały docenione na całym świecie. W czterodniowych seminariach poświęconych doskonaleniu i efektywności zarządzania, organizowanych przy
poparciu George Washington University, rocznie bierze udział około 20 tys. osób.
Sławnym stał się w 1980 roku, kiedy to w telewizji NBC wystąpił, zwracając się do
amerykanów ze słowami: ”Jeśli Japonia potrafi, to dlaczego nie my ?”19 Od tamtej
pory zwiększa się liczba jego zwolenników, zarówno w Ameryce, jak i w innych krajach świata. Do końca swojego życia był aktywny naukowo, pisał i publikował artykuły
oraz prowadził seminaria naukowe. Często nazywany jest „ojcem trzeciej fali rewolucji przemysłowej”.
Chcąc przejść w naszych rozważaniach „od ogółu do szczegółu” należy zwrócić
uwagę i zastanowić się, jakie zasady, reguły, i techniku należy sobie przypomnieć/powtórzyć, aby podejmowane działania były skuteczne oraz stanowiły odzwierciedlenie dzisiejszego stanu wiedzy o podejmowanych problemach. Doświadczenie
wskazuje, iż pomocne w dalszej pracy będzie przypomnienie sobie o:
 zasadzie przewidywalnej nierównowagi (krzywa Pareta),
 krzywej logistycznej,
 krzywej S,
 krzywej uczenia się,
 podejściu do sytuacji kryzysowej,
 zjawisk towarzyszących pracy człowieka i jego sposobów komunikowania
się,
 oraz o brzytwie Ockhama.
17
Kajzer S.: ISO moda czy metoda. Prace Naukowe Katedry Budowy Maszyn nr 2/29. Gliwice, 1999.
s.185-186
18
J. Bank, „Zarządzanie przez jakość”, Wyd. Gebethner&Ska, Warszawa, 1996. s.71
19
Latzko W.J., Saunders D.M.: Cztery dni z dr Demingiem – nowoczesna teoria zarządzania. Wydawnictwa Naukowo-Techniczne. Warszawa, 1998. s. 3
22
1.6. Zasada przewidywalnej nierównowagi, krzywa Pareta, reguła 80/20
Vilfred Pareto (1848-1923), włoski ekonomista, dyrektor katedry ekonomii politycznej Uniwersytetu w Lozannie, układając kumulacyjne szeregi rozdzielcze zawierające ilości osób posiadających dochody nie niższe od pewnych określonych w szeregu
sum, w 1897 r. odkrył pewną prawidłowość. Wynikało z niej, iż analizując rozdział dochodów ludności w określonych krajach, około 80% pieniędzy trafiało do około 20%
ludzi. W większości przypadków, krzywe obrazujące przedstawioną tendencję mają
zbliżony do siebie kształt. Są one hiperbolami, których równanie da się przedstawić
zależnością (1):
y = A : (x – a) α 20
(1)
gdzie:
y (rzędna) – liczba osób o dochodach nie niższych, od pewnych określonych w
szeregach sum,
x (odcięta) – wielkości dochodów.
A, α – parametry.
Gdy a = 0 to równanie krzywej Pareta ma postać: y = A x
ne jest w praktyce.
–α
która najczęściej stosowa-
Odkryte prawo ma charakter empiryczny. Do tej pory nie ma teoretycznego uzasadnienia. Nazywane jest prawem Przewidywalnej Nierównowagi lub Regułą Kilku Najważniejszych.
Wykres tak opisanej krzywej, zwanej krzywą Pareta przedstawiono na rys. 3.
Rys.3. Krzywa Pareta. Źródło: Oskar Lange: Wstęp do ekonometrii. Wydawnictwo
PWN, Warszawa 1961. s.170
20
Pareto V.: Cours dèkonomie politique. Lausanne 1897, t.2, część 1, rozdział I.
23
Pareto starał się wyprowadzić z empirycznie przez siebie ustalonej prawidłowości
pewne ogólne prawo socjologiczne, które uważał za prawo naturalne obowiązujące w
każdym czasie i we wszystkich ustrojach społecznych. Uważał, iż wszelkie reformy
społeczne zmierzające do równomiernego podziału np. dochodu narodowego z góry
skazane są na niepowodzenie, gdyż prawo natury będzie działać w każdych warunkach
zgodnie z podaną przez niego zależnością.
W 1949 r. Georga K. ZIPF odkrył zasadę „najmniejszego wysiłku” która mówi, że
zasoby (ludzie, dobra, czas, umiejętności i wszystko co produktywne mają skłonność do
organizowania się w taki sposób, by minimalizować ilość pracy tak, by około 20–30
procent każdego zasobu odpowiadało 70–80 procent aktywności związanej z tym zasobem.
Natomiast w 1951 r. Joseph Moses Juran publikując regułę „kilku najważniejszych” wprowadził zasadę Pareta do rewolucji jakości przyczyniając się do rozwoju
Japonii. Jego pomysł polegał na wykorzystaniu zasady 80/20 wraz z innymi metodami
statystycznymi do usuwania niedociągnięć w zakresie jakości oraz poprawy niezawodności dóbr konsumpcyjnych i przemysłowych. Zasad Pareta dotycząca nierównej dystrybucji bogactwa stosowała się również w przypadku dystrybucji strat spowodowanych
niską jakością.
Dopiero po roku 70, kiedy japoński rozwój spowodował zagrożenie dla przemysłu amerykańskiego, Juran powrócił do USA, aby robić dla przemysłu amerykańskiego
to co zrobił dla Japończyków. Zasada 80/20 stanowi istotę globalnej rewolucji jakości.
Wydaje się, iż zasada 80/20 ma charakter antyintuicyjny. Bo intuicja, a raczej
wykształcenie techniczne z jego teorią prawdopodobieństwa opartą o „rzut monetą”
powoduje, iż myślimy, że 50% nakładów będzie odpowiadało za 50% efektów.
„Jedną z pierwszych firm, które zauważyły zasadę 80/20 i zrobiły z niej praktyczny użytek była IBM. W roku 1963 kierownictwo odkryło, że około 80% czasu pracy komputera przypada na obsługę około 20% kodu operacyjnego. Firma natychmiast
przerobiła system operacyjny w taki sposób, by najczęściej wykorzystywane 20% było
bardzo łatwo dostępne i przyjazne dla użytkownika, dzięki czemu komputery IBM
w większości zastosowań stały się wydajniejsze i szybsze niż urządzenia konkurencji.
Firmy Apple, Lotus czy Microsoft pracując nad komputerami i oprogramowaniem, zasadę 80/20 stosowali nagminnie, przez co urządzenia stawały się tańsze i łatwiejsze
w obsłudze”.21
Tym samym każda firma może zwielokrotnić swoje zyski jeżeli w sposób świadomy będzie wykorzystywać zasadę przewidywalnej nierównowagi, a każdy rząd może spowodować, aby ludzie otrzymywali więcej korzyści z jego istnienia. Na rys.4.
przedstawiono przykładową analizę Pareta, zastosowaną dla zagadnienia identyfikacji
problemów jakościowych. Na osi rzędnych naniesiono wartości procentowe przyczyn
powstawania usterek. Na osi odciętych kolejno wg malejących wartości nanoszone są
poszczególne kategorie problemów, od największej, jaką jest kategoria „zanieczyszcze21
Koch Richard: Zasada 80/20 lepsze efekty mniejszym nakładem sił i środków. Wydawnictwo Medium,
2003, s.20.
24
nia w farbie” mająca 56% udział w całości problemów do kategorii „inne”, z udziałem 1
% w całości problemów. Linia ciągła łącząca punkty wartości procentów skumulowanych wskazuje, iż jeżeli wyeliminuje się pierwsze dwa z nich, możliwe stanie się wyeliminowanie 74% problemów jakościowych.
Próbuje się również wyjaśnić zasadę 80/20 w oparciu o teorię chaosu. Problem
praktyczny sprowadza się do pytania, jak z niej zrobić klucz do sprawowania kontroli
nad własnym życiem, pracą, biznesem itp.?
Ekonomia klasyczna mówi, iż w warunkach konkurencji doskonałej firmy nie
osiągają zysków nadzwyczajnych, a ich rentowność jest równa 0 lub równa kosztowi
kapitału. Mimo, że zdaniem ekonomistów, teoria ta jest spójna, nie może być zastosowana w opisie rzeczywistej działalności. Natomiast zasada 80/20 jest sprawdzalna, stanowi wskazówkę do działań praktycznych.
A więc:
1. Sukces odnoszą firmy działające na rynkach umożliwiających uzyskanie największych przychodów przy najmniejszym wysiłku. (Uwaga: to często stosowane, popularne wyrażenie jest nieprawdziwe logicznie ze względu na kryteria
optymalizacji).
2. Zawsze jest możliwość zwiększenia zysków, przez skoncentrowanie się na najefektywniejszych segmentach i klientach.
3. Każda firma jest w stanie podnieść poziom zysku rozpoznając te elementy, które
przynoszą największe nadwyżki wzmacniając je poprzez przekazanie im większych zasobów.
Rys.4. Analiza Pareto w zastosowaniu do problemów jakościowych. Źródło: Bank John:
Zarządzanie przez jakość. Wydawnictwo Gebethner &Spółka. Warszawa 1997.
s.211
Nauczeni jesteśmy myślenia relacjami przyczyna – skutek, większy wysiłek
– większy efekt. Ale to nie jest prawdziwy obraz świata. Praktyka mówi co innego.
Około 20% naszych wysiłków przynosi około 80% efektów.
25
Stąd fundamentalne pytanie:
Które to 20% naszych wysiłków jest tak cenne i skuteczne dla nas, że przynosi nam
80% efektów ?
Dlaczego często większe firmy tracą udziały w rynku na rzecz mniejszych. Dlaczego w praktyce – inaczej niż w teorii przewaga korzyści skali i przewaga udziału
w rynku nie przekłada się na większy zysk ? Może przyczyną jest koszt złożoności ?
W spirali rozwoju mamy do czynienia z malejącymi kosztami produkcji, które
przekładają się na możliwość zaoferowania niższej ceny sprzedaży, to powoduje, że
produkt staje się dostępny dla większej grupy konsumentów, co pociąga za sobą konieczność wzrostu produkcji, a więc wzrostu zatrudnienia, przez co rośnie siła nabywcza społeczeństwa. Większa siła nabywcza społeczeństwa to większa konsumpcja,
większa produkcja, mniejsze koszty stałe, a tym samym jednostkowe, co spowoduje
obniżenie ceny, a dalej w konsekwencji większą konsumpcję i tak dalej aż coś tej spirali
nie przerwie np. kryzys finansowy, wojna.
W orientacji marketingowej stawiamy na zadowolenie klienta, zachwycanie
klienta, obsesję na punkcie klienta powodującą przewidywanie kolejnych potrzeb klienta.
A co na to zdrowy rozsądek i zasada 80/20 ?
Marketing powinien wprawiać 20% najlepszych klientów w zachwyt. Może to
przynieść firmie nawet 95% zysku. Obsługa tych klientów powinna być obsesją firmy.
Analiza funkcjonowania organizacji wskazuje na 10 najważniejszych, rekomendowanych obszarów stosowania zasady 80/20. Są to:
1. strategia,
2. zarządzanie jakością,
3. obniżka kosztów jako efekt optymalizacji technologii i poprawa obsługi,
4. marketing,
5. sprzedaż,
6. wsparcie informatyczne wynikające z analiz baz danych,
7. analiza i podejmowanie decyzji,
8. zarządzanie zapasami,
9. zarządzanie procesami,
10. negocjacje.
Dlatego też nie traćmy sił na walkę z rynkiem ! Uciekajmy od średniej, od myślenia kategoriami 50/50. Szukajmy rzeczy i czynników istotnie znaczących i na nich
koncentrujmy nasz wysiłek intelektualny i środki materialne. One przyniosą największą
efektywność zgodnie z prawem przewidywalnej nierównowagi.
1.7. Krzywa logistyczna
Obserwacja dynamiki przebiegu zdarzeń np. z związanych z tendencjami rozwojowymi różnych procesów i zjawisk, pozwoliła na postawienie tezy, iż najczęściej, w
26
formie najogólniejszej przebiegają one zgodnie z krzywą przedstawioną schematycznie
na rys. 5. Nosi ona nazwę krzywej logistycznej.
Rys. 5. Krzywa logistyczna
Krzywa logistyczna opisana jest funkcją logistyczną, której wzór jest następujący (2):
y = (a) : (1 + be –ct ) 22
(2)
gdzie:
a, b, c są parametrami funkcji.
Jak wynika z wykresu wartość funkcji w początkowej fazie wzrasta, przy wzrastającym
kącie nachylenia stycznej do osi t, następnie wzrost ten maleje, ustając niemal całkowicie, zbliżając się asymptotycznie do pewnej prostej równoległej do osi odciętych t.
W celu zobrazowania problemu przedstawiono trzy przykłady szeregów chronologicznych dotyczących zjawisk których rozwój może być przedstawiony za pomocą krzywej
logistycznej. Pierwszym z nich jest rozwój ludności w USA przedstawiony na rys.6.
która dopasowana została do szeregu chronologicznego liczby ludności w latach 1780–
1940. Przez ekstrapolację tej krzywej ustalono prognozy rozwoju ludności do 2100 roku. Występujące odchylenia świadczą, iż rzeczywisty przebieg zdarzeń jest zawsze bardziej złożony, a proces prognozowania obarczony jest znacznym poziomem błędu.
Rys.6. Rozwój ludności w USA. Źródło: Lange Oskar: Wstęp do ekonometrii. Wydawnictwo PWN. Warszawa 1961. s.58.
22
Antoniewicz Jerzy: Tablice funkcji dla inżynierów. Wydawnictwo PWN, Warszawa, 1969. s.32, 310.
27
Obok źródeł energii, zasobów posiadanych informacji i środków jej przekazu,
materiały stanowią podstawowe bogactwo cywilizacyjne ludzkości. W tej grupie materiałów szczególne znaczenie mają materiały, z których wykonywane są narzędzia. Postęp cywilizacyjny zależy od poziomu i stopnia specjalizacji stosowanych narzędzi.
Uproszczony schemat przedstawiający człowieka i stosowane przez niego narzędzia w
okresie od prehistorii (7000 lat p.n.e.) do czasów współczesnych pokazano na rys. 6.
Poszukiwanie tworzyw do zrealizowania koncepcji wydajniejszych i bardziej złożonych
narzędzi stanowiło siłę napędową rozwoju cywilizacyjnego. Gwałtowne przyspieszenie,
jakie nastąpiło w XIX wieku, będące wynikiem głównie usprawnienia sposobów komunikowania się i wymiany informacji, tak charakterystyczne dla epoki wiedzy, przełamało elegancką koncepcje przewidywanego rozwoju wg. krzywej logistycznej. Gdy z całego zbioru materiałów wydzielimy podzbiór materiałów narzędziowych, sytuacja wygląda jeszcze bardziej interesująca. Zestawiając zmiany szybkości skrawania (w m/min)
z latami w których wchodziły do zastosowania różne materiały narzędziowe (rys.7),
widzimy, iż zmiany tendencji wzrostowej (punktu krytycznego przedstawionego na
rys.6.) nie da się jeszcze wyodrębnić. A więc jesteśmy w początkowej fazie procesu
doskonalenia materiałów narzędziowych.
Rys.7. Człowiek i jego narzędzia w rozwoju cywilizacyjnym. Źródło: Maciejny Adolf:
Materiały nowej generacji, kierunki rozwoju i zastosowanie. Wykład inauguracyjny roku akademickiego 1994/95 w Politechnice Śląskiej. Gliwice, październik 1994. s.11.
28
Rys.8. Rozwój materiałów narzędziowych w okresie ostatnich 200 lat. Źródło: Maciejny Adolf: Materiały nowej generacji, kierunki rozwoju i zastosowanie. Wykład
inauguracyjny roku akademickiego 1994/95 w Politechnice Śląskiej. Gliwice,
październik 1994. s.15.
1.8. Krzywa S
Wyżej przedstawione rozważania oparte są o filozofię zarządzania zakładającą
ciągłość procesów. W rezultacie, w długim okresie czasu, organizacje działające w taki
sposób nie są w stanie dokonać zmian w tempie i zakresie narzuconym przez dzisiaj
zmieniające się rynki. W tym występujące procesy kontroli hamują ciągłą potrzebę
zmiany. Stąd, jako przeciwwagę Richard Foster i Sarah Kaplan proponują w miejsce
dotychczasowych, raczej rutynowych korekt zastosować w firmach „twórcza destrukcję realizowaną w oparciu o dynamiczną analizę wyników”. Punktem wyjścia jest
analiza krzywej S i pojawiających się nieciągłości. Krzywa S przedstawia sobą związek
między nakładami (np. zasobów lub czasu), a wynikami (np. wydajnością produkcji,
sprzedażą czy dochodami).
Kluczowymi kwestiami pozostającymi do rozwiązania są 23:
 Jakie są granice obecnego podejścia ?
 Jaka jest alternatywa, która mogłaby wykraczać poza obecną granicę ?
 Kto dysponuje siłą pozwalającą wprowadzić te podejścia ?
 Kiedy prawdopodobnie wykorzysta tę siłę ?
Matematykę krzywej S opisali w 1971 roku Fisher i Pry, którzy twierdzili, że wszystkie
produkty rozwijają się w drodze substytucji już istniejących. Potem tezę tę rozszerzano
na inne obszary.
Gałęzie przemysłu powstają, potem rozwijają się zgodnie z wzorcem, początkowo powoli, następnie chwilowo gwałtownie przyspieszają aż do osiągnięcia maksymalnego
23
Foster Richard, Kaplan Sarah: Twórcza destrukcja. Wydawnictwo Galaktyka Sp. z o.o. Łódź 2003.
s.312.
29
wskaźnika rozwoju, i wreszcie zwalniają, osiągając poziom równowagi (statycznej lub
dynamicznej – np. cyklicznej) w miarę zbliżania się do granic swoich możliwości 24.
Rys.9. Krzywa S i odpowiadający jej przebieg zmian wydajności. Źródło: Foster Richard, Kaplan Sarah: Twórcza destrukcja. Wydawnictwo Galaktyka Sp. z o.o.
Łódź 2003. s.309.
Jak wynika z przedstawionego rys.9. kluczowy parametr sukcesu organizacji jakim jest
wydajność, definiowana jako stosunek wartości produkcji do poniesionych nakładów
zmienia się w sposób regularny, aczkolwiek nieoczekiwany. W punkcie, w którym wydaje się, że jeszcze powinna rosnąć (patrz punkt krytyczny jak w krzywej logistycznej
rys. 5.) wydajność zaczyna spadać. Można powiedzieć, iż w tym punkcie, łatwe problemy zostały rozwiązane, wyczerpano tzw rezerwy proste, a trudne problemy pozostały do rozwiązania. Dodatkowo stopień ich trudności rośnie szybciej, niż szybkość z jaką
uczy się kadra zarządzająca mająca te problemy rozwiązywać. Efektem tego jest, jak
uważają Foster i Kaplan, gwałtowny spadek możliwości rozwojowych. Otwiera to drogę wejścia do organizacji, branży, napastnikowi, inwestorowi potrafiącemu znaleźć lepszy, często całkowicie odmienny sposób działania. „Gdy rozwój zbliża się do fazy dojrzałości, może pojawić się nieciągłość, zmieniająca podstawową strukturę konkurencji
w branży, segmencie. Działo się tak wielokrotnie w branży elektronicznej, farmaceutycznej, artykułów konsumpcyjnych, transportowej i innych”. Nieciągłości są „okiem
cyklonu” twórczej destrukcji opisanej przez Schumpetera pół wieku temu. Schematyczne przedstawienie nieciągłości pomiędzy krzywymi S pokazano na rys. 10.
24
Ibidem s.309.
30
Rys.10. Nieciągłość pomiędzy krzywymi S. Źródło: Foster Richard, Kaplan Sarah:
Twórcza destrukcja. Wydawnictwo Galaktyka Sp. z o.o. Łódź 2003. s.310.
Analiza nieciągłości próbuje odpowiedzieć na pytanie, gdzie zaczyna się nowa
krzywa S, oraz oszacować, w jaki sposób oraz kiedy wejdzie ona w iterakcję ze starą.
Nieciągłości mogą wynikać z wielu przyczyn. Może pojawić się nowa technologia, jak
np. Internet, może nastąpić połączenie dwóch graczy na rynku, interwencja rządu, utworzenie kartelu (np. OPEC w latach siedemdziesiątych). Nieciągłości stwarzają duże ryzyko, ale też dużą szansę na dalszy rozwój. Generalnie stwarzają sytuację kryzysową. Stąd wiedząc to co napisano powyżej, analizując otoczenie i monitorując poczynania organizacji, stwarzamy warunki, do wykorzystania „oka cyklonu” na swoją korzyść,
na korzyść dalszego rozwoju organizacji.
1.9. Krzywa uczenia się
Z prostej obserwacji wynika, że im więcej razy wykonuje się jakąś czynność,
tym lepsze osiąga się wyniki. Można wręcz postawić tezę, iż jeżeli dwa razy wykonujemy jakąś czynność, a drugi raz wykonujemy ją tak samo jak za pierwszym razem,
wtedy wykonujemy ją źle. Nie wykorzystujemy w drugim przypadku doświadczenia i
nauki wynikającej z pierwszego wykonania czynności. Tak więc naturalnym staje się
oczekiwanie, że wraz ze wzrostem skumulowanego doświadczenia kadra zarządzająca
potrafi poznać i wdrożyć lepsze metody produkcji oraz organizacji i zarządzania, lepszy
przepływ informacji i wynikającej z niej wiedzy, które powinny zapewnić obniżenie się
kosztów. Zależność pomiędzy kosztami przeciętnymi, a skumulowaną ilością produkcji
nosi nazwę krzywej uczenia się, a jej przebieg przedstawiono na rys. 11.
31
Rys.11. Krzywa uczenia się. Źródło: Samuelson William F., Marks Stephen G.: Ekonomia menedżerska. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998.
s.295.
Z przebiegu krzywej wynika, że wraz ze wzrostem skumulowanej produkcji następuje
spadek kosztów przeciętnych. Największe możliwości obniżki kosztów występują
w początkowej fazie życia produktu, przy niskim poziomie produkcji skumulowanej.
Gdy produkt jest dojrzały, spadek krzywej jest wolniejszy. Od pewnej wartości produkcji skumulowanej, koszt przeciętny staje się równoległy do osi odciętych, co oznacza,
że możliwości dalszej obniżki kosztów zostały wyczerpane. Na tym etapie należy pracować nad nową, innowacyjną technologią produkcji, pozwalającą na wykreślenie nowej krzywej, plasującej się poniżej już istniejącej.
W tym miejscu należy również pamiętać o tzw. efekcie korzyści skali, który w ogólnym przypadku ma postać litery U (krzywa U).
Rys.12. Krzywa długookresowego kosztu przeciętnego (efektu korzyści skali, U). Źródło: Samuelson William F., Marks Stephen G.: Ekonomia menedżerska. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998. s.289.
Przy takim kształcie krzywej istnieje punkt minimum kosztów (Qmin), dla pewnej optymalnej wielkości produkcji. Po przekroczeniu tego minimum możemy mówić o tzw.
efekcie niekorzyści skali.
32
1.10. Sytuacja kryzysowa
Najgroźniejszym elementem sytuacji kryzysowej jest blokada kulturowa. Jej
podstawą jest specyficzne, w miarę podobne u większości osób reagowanie na kryzys.
W sposób schematyczny reakcja ta jest przedstawiona na rys. 13.
Rys.13. Przebieg reakcji na zachodzące zmiany o charakterze kryzysowym.
Jak wynika z rysunku, najczęstsza reakcją na kryzys jest szok i kołatająca się w głowie
myśl, iż „to jest nie możliwe”. Towarzyszy temu emocjonalna huśtawka, strach, gniew i
cały inny zestaw odczuć i reakcji o charakterze indywidualnym, przekładającym się na
pracę, jej efektywność i skuteczność działania powodując jej radykalne obniżenie. Do
efektywnego działania najczęściej przechodzi się po pewnym, różnym dla poszczególnej jednostki czasie. Następuje to po akceptacji tego co się stało. Wtedy pojawiają się
nowe idee i strategie powodujące w efekcie na poziomie jednostkowym ponowną integracje osobowości. Najczęściej rozpoczynamy funkcjonowanie w nowych warunkach
wzmocnieni. Ten stan rzeczy, ducha, najlepiej oddaje stwierdzenie Nietzchego:
„wszystko co mnie nie zabija, mnie wzmacnia”. Wyżej przedstawiony charakter
zmian oraz towarzyszące mu fazy odnieść można do większych grup społecznych, w
tym organizacji.
Na uwagę zasługuje nietypowe podejście do kryzysu Chińczyków oraz Japończyków. W ich piśmiennictwie wyraz kryzys przedstawiany jest za pomocą dwóch ideogramów pokazanych na rys.14. Pierwszy z nich oznacza niebezpieczeństwo, a drugi
szansę. Stąd też dalekowschodni sposób pojmowania kryzysu jako jedności niebezpieczeństwa i szansy stanowi wyraźne wyzwanie dla każdego zarządzającego jako proponowany sposób aktywnego podejścia do jego pokonania.
33
Rys.14. Koncepcja pojmowania kryzysu jako jedności niebezpieczeństwa i szansy. Źródło: Waters Dan: Zarządzanie w XXI wieku. Jak wyprzedzić Japończyków i
Chińczyków. Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 1995. s.14.
Praktyka działania pokazuje, najczęściej stosowanym rozwiązaniem w warunkach kryzysowych, pozwalającym przełamać pojawiający się impas jest wymiana kierownictwa i dokonanie zdecydowanego zwrotu. Wtedy prawie natychmiast cała energia nowego kierownictwa nastawiona jest na przyszłość i wypracowanie strategii wyjścia z kryzysu. Dokonanie zwrotu, niezależnie od rodzaju organizacji (związek zawodowy, uczelnia, firma) zawsze wymaga wykonania tych samych trzech kroków:25
 Zaniechania spraw, które się nie sprawdzają i nigdy się nie sprawdziły, które przestały być użyteczne i utraciły zdolność tworzenia wkładu.
 Skoncentrowania się na ideach, które sprawdzają się, na sprawach, które
przynoszą rezultaty oraz na poczynaniach, które podnoszą zdolność działania
organizacji. Wymaga to działań sprawdzonych, które okazały się być sukcesem.
 Analizowania połowicznych sukcesów i porażek. Dokonanie zwrotu wymaga zaniechania wszystkiego tam, gdzie nie uzyskuje się pożądanych wyników i aktywności w tym, co przynosi efekty.
Drucker przestrzega przed „zaangażowaniem w system” i kierowaniem najzdolniejszych ludzi do „rozwiązywania problemów”, a nie do „uzyskiwania rezultatów”. Ale
ruch do przodu – zwrot – jest możliwy tylko wtedy, gdy dokonując „zaniechania” zwolnimy zasoby i przesuniemy je do działań przynoszących rezultaty.
1.11. Człowiek i praca, zaangażowanie i komunikacja
W latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku socjolodzy reprezentowali pogląd,
że praca zarobkowa w społeczeństwie przemysłowym traci u ludzi na znaczeniu. Praca
będąc środkiem do zapewnienia materialnych podstaw życia ustępuje miejsca pracy
stanowiącej pole do samodzielnego rozwoju. Już Arystoteles zauważył, że: „skoro tylko
człowiek zaspokoił głód i ugasił pragnienie, szuka przede wszystkim szczęścia”. Stąd
część naukowców uważa, że różne potrzeby człowieka dają się przedstawić w formie
25
Drucker Peter F.: Społeczeństwo prokapitalistyczna. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999.
s.132.
34
pewnej struktury hierarchicznej. Popularność zyskała piramida motywacji wg Masłowa.
Z takiego założenia wychodząc można przedstawić w sposób schematyczny jak na
rys.15. rozwój systemów społecznych towarzyszących rozwojowi produkcji i organizacji.
Rys.15. Schemat rozwoju systemów społecznych w produkcji i organizacji. Źródło:
Hans-Jurgen Warnecke: Rewolucja kultury przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo fraktalne. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s.40.
Wynika z niego, iż w „podejściu całościowym” najważniejsza jest kreatywność i samoorganizacja. Wynika z niej atmosfera zaangażowanie jako podstawa do przyjmowania
wyzwań. Towarzyszyć temu musi wzajemne komunikowanie się i zrozumienie, pozwalające przełamać blokadę kulturową, nakierować wysiłki na rozwiązywanie problemu a
nie poszukiwanie winnych, wprowadzić ducha nadziei do organizacji. W trakcie tego
procesu należy mieć świadomość, iż nie wszystko na co patrzymy, tak samo widzimy i
nie wszystko co słyszymy tak samo rozumiemy. Dobrym dydaktycznym przykładem
jest zamieszczony w załączniku rysunek Starej czy młodej kobiety, oraz rys.16. pokazujący w sposób humorystyczny etapy budowy systemu informatycznego dla przedsiębiorstwa i związane z nim problemy we wzajemnej komunikacji.
35
Rys.16. Etapy budowy systemu informatycznego jako uogólnienie problemów związanych z wzajemnym komunikowaniem się i zrozumieniem. Źródło: Internet z
informacją autor nieznany.
Należy zwrócić uwagę, szczególnie na rysunek pierwszy – to co klient zamówił, i na
rysunek ostatni, to czego klient potrzebował. Uogólniając problem, widać jak wiele zależy od wzajemnego zrozumienia się związanego z potwierdzaniem, czy widzimy to
samo i czy pod potokiem słów rozumiemy to samo.
Parafrazując to co napisano wcześniej, można stwierdzić, iż dobrobyt jest wtedy,
kiedy małe wysiłki dają wielkie rezultaty, a bieda jest wtedy, kiedy wielkie wysiłki
dają małe rezultaty.
1.12. Brzytwa Ockhama
Niezależnie od tego, do jakich wniosków i teorii będziemy dochodzić w trakcie
studiowania zagadnienia jakości, jakie będziemy tworzyć teorie i wyjaśnienia, bezwzględnie musimy pamiętać o filozofie Wilhelmie Ockhamie (1280-1348) i jego tzw.
zasadzie ekonomii znanej jako brzytwa Ockhama. Brzmi ona: „Nie należy przyjmować wielości bez konieczności” 26. Oznacza to, iż nie należy tworzyć (mnożyć) bytów
ponad potrzebę, czyli nie należy tworzyć nowych pojęć ogólnych, jeśli dla wyjaśnienia
zjawiska wystarczą już istniejące. Co więcej, źródeł i wyjaśnienia każdego zjawiska
należy szukać w nim samym. Wszelkie uzasadnienia niekonieczne do wyjaśnienia jakiejś rzeczy są zbyteczne i dlatego trzeba je odrzucić.
Na uwagę zasługuje również jego zasada omnipotencji. Wynika z niej, iż żadne zdarzenia A nie implikuje z siebie w sposób konieczny zdarzenia B. Można jedynie stwier26
Peter Kunzmann, Fanz-Peter Burkard, Franz Wiedmann: Atlas Filozofii. Wydawnictwo Prószyński I Ska, Warszawa 1999, s. 89.
36
dzić, że B w sposób naturalny regularnie występuje po A (np. dym i ogień). A zatem
świat stanowi dla ludzi zbiór pewnej liczby faktów. Dlatego ich poznanie nie jest możliwe na podstawie wcześniej przyjętych założeń, lecz wynika z doświadczenia i studiowania tego, co faktycznie jest i co się dokonuje.
Należy pamiętać, iż większość wypadków i katastrof spowodowane jest przez nieuwagę
i błędy człowieka, czasem przez jego elementarny brak wyobraźni i poczucia odpowiedzialności, których przyczyn należy szukać w procesie wychowania i kształcenia oraz w
procesie szkoleń. Stąd studiując zagadnienie, rozwijając teorię i praktykę zarządzania
jakością miejmy stale na uwadze zasady Ockhama: ekonomii oraz omnipotencji.
37
2.
SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
”Wzrost udziału w rynku,
wzrost satysfakcji klientów ze współpracy z nami,
obniżka kosztów nie jest celem bezpośrednim,
lecz ubocznym efektem doskonalenia procesów”
W.E. Deming
„Jest tylko jeden szef – KLIENT, on może zwolnić każdego w Firmie,
od Prezesa w dół, wydając swe pieniądze gdzieś indziej”
Sam WALSON
„Albo znajdziemy drogę do KLIENTÓW, albo oni pójdą swoją drogą”
Dick LEE
Proces: to uporządkowany w czasie ciąg zmian i stanów zachodzących po sobie i powiązanych przyczynowo, prowadzących do określonego wyniku. Każdy kolejny stan/zmiana systemu spowodowana jest przez stan/zmianę poprzednią albo
przez oddziaływanie zewnętrzne na system. Z punktu widzenia najbardziej
ogólnego, tzn. systemowego, rozróżniamy procesy ciągłe i dyskretne. Procesy
ciągłe to takie gdzie na dowolnym skończonym odcinku czasu możemy wyróżnić nieskończoną liczbę zmian, a różnice między nimi są dowolnie małe.
Takie procesy opisują wiele podstawowych zjawisk fizycznych. Procesy dyskretne to takie w których możemy wyróżnić skończoną liczbę zdarzeń/stanów.
Sterowanie: (regulacja) polega na takim oddziaływaniu na obiekt sterowania, (proces)
za pomocą sygnałów wejściowych, aby jego sygnały wyjściowe osiągnęły
pożądaną wartość. Sterowanie może być realizowane przy pomocy człowieka – sterowanie ręczne, lub za pomocą specjalnie skonstruowanego
urządzenia (regulatora) – sterowanie automatyczne. Sterowanie może odbywać się w układzie otwartym lub zamkniętym, ze sprzężeniem zwrotnym.
Zarządzanie: to zestaw działań (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne) wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów
organizacji (wg Griffina). Zarządzanie to sztuka bądź praktyka rozumnego stosowania środków dla osiągnięcia wyznaczonych celów.
System: rzecz złożona – jakikolwiek obiekt fizyczny lub abstrakcyjny, w którym można wyróżnić jakieś wzajemnie powiązane dla obserwatora elementy. W tym
sensie podział czegoś na systemy jest względny i zależy od tego kto, przy pomocy czego i do czego poklasyfikował jakiś zbiór na systemy.
Podejście procesowe: to identyfikacja procesów (głównych, pomocniczych i zarządczych) oraz identyfikacja ich powiązań pomiędzy sobą (systemu procesów) i zarządzanie nimi w celu osiągnięcia zamierzo-
38
nych wyników – zwiększenia zadowolenia klienta przez spełnienie jego wymagań.27
System Jakości : to całościowo rozumiane metody działania i przedsięwzięcia podejmowane w celu spełnienia wymagań jakości.
Planowanie jakości: jest częścią zarządzania jakością ukierunkowane na ustalenie celów dotyczących jakości, kluczowych procesów oraz niezbędnych zasobów do osiągnięcia celów dotyczących jakości.
Sterowanie jakością: jest częścią zarządzania jakością ukierunkowana na spełnienie
wymagań dotyczących jakości.
Zapewnienie jakości: jest częścią zarządzania jakością ukierunkowaną na zapewnienie
zaufania, że wymagania jakości są spełnione.
Doskonalenie jakości: jest częścią zarządzania jakością ukierunkowana na zwiększenie
zdolności do spełnienia wymagań dotyczących jakości.
Zarządzanie Jakością: to wszystkie działania z zakresu zarządzania obejmujące: planowanie jakości, sterowanie jakością, zapewnienie jakości, doskonalenie jakości.
ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ: to FILOZOFIA ZARZĄDZANIA obejmująca
STRATEGIĘ, STRUKTURĘ ORGANIZACYJNĄ,
KULTURĘ, a w tym podział odpowiedzialności,
procesy, procedury, instrukcje, których realizacja
gwarantuje podnoszenie jakości pracy tj. DECYZJI, PROCESU, WYROBU/USŁUGI, organizacji.
Istotą Systemu Zarządzania Jakością jest ciągła poprawa jakości świadczenia
usług (decyzji, postępowania, wyrobów-usług). Punktem wyjścia jest klient a celem
optymalizacja trzech podstawowych wyznaczników efektywności:
 jakości,
 kosztu,

i terminu realizacji.
Wprowadzanie tych systemów zwiększa wiarygodność firmy w oczach klientów, a tym
samym podnosi ich konkurencyjność rynkową. Podejmowanie błędnych decyzji, realizacja nieprawidłowych procedur postępowania a w konsekwencji produkcja wyrobów o
złej jakości jest nieopłacalna ze względów społecznych, ekonomicznych, ekologicznych
i etycznych.
Globalizacja warunków życia i pracy oraz nabierający coraz większego tempa
postęp techniczny (nie mylić z kulturowym) wywołuje rosnące zapotrzebowanie na
usługi i wyroby o coraz większym stopniu złożoności, a tym samym wyższej jakości
oraz niezawodności. Spektakularnym, wręcz akademickim przykładem jest realizacja
programu kosmicznego “Apollo” w wyniku którego podejmowano decyzje, realizowano sposoby postępowania oraz produkowano wyroby super odpowiedzialne, współtworząc, a zarazem wykorzystując najnowsze osiągnięcia techniki i technologii oraz organi27
Norma EN ISO 9001:2008, s.7
39
zacji współpracy tysięcy ludzi i firm. Wszystko to realizowano, praktycznie stosując
zasady zawarte w tzw. Spirali Jakości, spirali rozwoju (rys.17).
Wtedy zrozumiano, że wykrywanie błędów, wad i niezgodności w trakcie zaawansowanego stadium organizacyjnego i wykonawczego, jest bardzo kosztownym
mankamentem. Prowadzone analizy pozwoliły na sformułowanie reguły “1-10-100”.
I tak przykładowo, zapobieganie nieprawidłowości przed podjęciem działań wykonawczych kosztuje “1”, wykrycie i wyeliminowanie błędu w trakcie realizowanego procesu
np. produkcyjnego kosztuje 10 razy więcej, natomiast wykrycie i wyeliminowanie błędu
poza procesem produkcyjnym, np. u klienta kosztuje 100 razy więcej. Graficznie regułę
“1-10-100” przedstawiono na rys.18.
Tym samym sformułowano pytanie:
“JAK STWORZYĆ JEDNOLITY SYSTEM STEROWANIA, ZAPEWNIENIA, ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ DECYZJI, POSTĘPOWANIA, WYROBÓW/USŁUG DLA WSZYSTKICH ZAINTERESOWANYCH PRZEDSIĘWZIĘCIEM, BY RYZYKO WYSTĄPIENIA BŁĘDÓW BYŁO BLISKIE ZERO?”
Przykładowo jakość na poziomie 99% oznacza między innymi:
 4 razy w roku brak dostawy prasy do kiosków,
 1,7 miliona zagubionych przesyłek pocztowych każdego dnia,
 35000 noworodków upuszczonych przez personel medyczny w szpitalach.
Pytanie to było praktycznym impulsem do narodzenia się nowej koncepcji jakości,
polegającej na zastąpieniu dotychczas obowiązującej zasady kontroli jakości wyrobu na
końcu cyklu produkcyjnego u dostawcy, kontrolą zdolności dostawcy do spełnienia
określonych potrzeb klienta przed rozpoczęciem realizacji przedsięwzięcia. Dostawca,
aby posiadać ową zdolność musi sterować (zarządzać) jakością w całym cyklu realizacji
przedsięwzięcia obejmującym decyzje, procesy, wyroby-usługi.
2.1. System zarządzania procesem, optymalizacja łańcucha tworzenia wartości
Systemy zarządzania procesami technologicznymi są przedmiotem ciągłych badań.28 W sposób systemowy poszukuje się nowych, innowacyjnych sposobów na obniżenie kosztów, poprawę jakości, skrócenie cyklów produkcyjnych, obniżenie stanów
magazynowych, lepszej obsługi klientów.
Podstawą systematyzującą poszukiwania jest analiza przebiegu procesu oraz
wynikająca z niej identyfikacja elementów istotnych ze względu na efekty procesu i ich
usprawnienie pozwalające wpłynąć pozytywnie na satysfakcję klientów i osiągnięcie
pozytywnych, zakładanych celów finansowych.29 Sam proces rozumiemy jako ciąg
czynności pod względem rzeczowym logicznie ze sobą powiązanych. Według ISO
28
Kajzer S., Kozik R., Wusatowski R.: Wybrane zagadnienia z procesów obróbki plastycznej metali.
Projektowanie technologii. Wyd. Politechniki Śląskiej, Gliwice 1997.
29
Kaplan Robert S., Norton David P.: Strategiczna karta wyników. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001. s.43.
40
9000:2000 pojęcie procesu definiuje się w sposób następujący: „Zestaw wzajemnie
związanych zasobów i działań, które przekształcają stan wejściowy w wyjściowy”.
CZAS
BU
D
P
KJ
KU
J2
PP
S
K
J1
BiR
Rys.17. Spirala jakości – spirala rozwoju (sekwencyjność i równoległość działań)
Źródło: Opracowanie własne
Całość działań realizowana w ramach spirali jakości – spirali rozwoju nakierowana
jest na ciągły proces poprawy i doskonalenia.
J1 – Identyfikacja wymagań klienta stawianych wyrobowi lub usłudze,
BiR – Prace badawczo rozwojowe dla osiągnięcia wymagań,
K – Koncepcje sposobu realizacji wymagań klienta – wstępny projekt technologii wyrobu
lub usługi,
S
– Strategia rozwoju produktu lub usługi, badania rynku, koszty uruchomienia,
PP – Programowanie produkcji, usługi,
KU – Kompletowanie i uruchomienie ciągu technologicznego,
P
– Produkcja – realizacja produktu lub usługi,
KJ – Kontrola jakości produktu i usługi rozumiana jako jeden z elementów funkcjonującego SYSTEMU STEROWANIA JAKOŚCIĄ,
D – Dystrybucja z wykorzystaniem odpowiednich (konwencjonalnych lub zintegrowanych) kanałów,
BU – Badanie opinii użytkowników,
J2 – Identyfikacja wymagań klientów stawianych wyrobowi lub usłudze.
41
1
10
100
Rys.18. Schematyczne przedstawienie reguły „1-10-100” Źródło: Materiały szkoleniowe ISO
Klasycy organizacji i zarządzania (np. Taylor, Emerson, Gilbreth, Ford, Adamiecki) w swych pracach i praktyce organizatorskiej często odwoływali się do doświadczeń i sposobów pracy występujących w hutnictwie. Były one na tyle ważne i
charakterystyczne, ponieważ tam skupiały się wysiłki innowacyjne i technologiczne
wieku stali. Dlatego optymalizacja procesu hutniczego, a w szerszym ujęciu optymalizacja pracy huty o pełnym cyklu produkcyjnym, był w centrum zainteresowania teoretyków i praktyków organizacji i zarządzania i jest dobrym przykładem dydaktycznym
pozwalającym na pokazanie szerszego kontekstu zarządzania procesem technologicznym i jego optymalizacji. Uproszczony, dydaktyczny schemat Huty pozwalający na jej
prace patrzeć w sposób systemowy, trochę metaforyczny przedstawiono na rys.14. W
oparci o schemat, każdy zatrudniony wykonując swoją prace widzi ją w powiązaniu z
pracą innych, łącznie kilku tysięcy osób, których wspólny harmonijny wysiłek pozwala
na otrzymanie produktu gotowego, blachy stalowej o odpowiednich wymiarach i właściwościach.
2.2. Rynek stali i możliwości restrukturyzacji Huty Łabędy
Zmiany ustrojowe i wprowadzenie gospodarki rynkowej spowodowały konieczność modernizacji przestarzałych hutniczych procesów technologicznych. Przykładem
podjęcia śmiałej decyzji restrukturyzacyjnej, stwarzającej przesłanki dalszego rozwoju
przemysłu hutniczego w Gliwicach była budowa nowoczesnej stalowni elektrycznej w
Hucie Łabędy. Inwestycja pozwoliła na zastąpienie przestarzałego, niskowydajnego
i ekonomicznie nieefektywnego procesu martenowskiego, procesem elektrycznym, charakteryzującym się najniższymi jednostkowymi kosztami produkcji stali, przy równoczesnym zapewnieniu wysokiej jakości. Wyeliminowano również konwencjonalne odlewanie stali do wlewnic i wprowadzono technologię ciągłego odlewania stali, wpływającego na znacznie zmniejszenie jednostkowych kosztów produkcji stali surowej.
42
Rys.19. Uproszczony, dydaktyczny schemat Huty jako Systemu. Źródło: Materiały reklamowe firmy Vest Alpine.
43
Przedsięwzięcie inwestycyjne realizowane było wspólnie przez Stalexport S.A.
i Hutę Łabędy S.A. które dla tego celu utworzyły w lipcu 1993 r. Spółkę Elstal Łabędy.
Ze względu na proekologiczny charakter inwestycji, wydatnej pomocy, poprzez przyznanie kredytu udzielił Narodowy Fundusz Ochrony Środowiska w Warszawie. W dniu
15 grudnia 1995 roku Elstal Łabędy uruchomił produkcję stali.
2.3. Możliwości technologiczne
Analiza istniejącego rynku stali i prognozy kierunków zmian, jak również istniejącego otoczenia przetwórczego pozwoliły na określenie optymalnego, elastycznego asortymentu produkcji stali w zakresie gatunkowym oraz wymiarowym. Lokując swe produkty na rynku stalowych wyrobów hutniczych w sektorze wyrobów gorącowalcowanych długich możliwości technologiczne najnowocześniejszej w tym okresie elektrostalowni określono następująco:
Tablica 2
Możliwości technologiczne stalowni elektrycznej
Produkt
Wymiary
Charakterystyka i przeznaczenie
Elektrostalownia







stale do ulepszania cieplnego i hartowania powierzchniowego
stale do nawęglania
stale do pracy przy podwyższonych temperaturach
stale sprężynowe (resorowe)
stal na walcówkę i pręty walcowane na gorąco do wyrobów górniczych łańcuchów ogniwowych
stale na walcówkę i pręty na wyroby śrubowe i nity produkowane spęczaniem na zimno i na gorąco
stale na wyroby specjalnego przeznaczenia i wyroby specjalne
stale niestopowe do utwardzania powierzchniowego i ulepszania
cieplnego
stale niestopowe konstrukcyjne ogólnego przeznaczenia
stale dla kolejnictwa
stale określonego zastosowania - stale na rury
stal określonego zastosowania - stal niskowęglowa zwykłej jakości
stale niestopowe przeznaczone na walcówkę do produkcji drutu
stale niskostopowe o podwyższonej wytrzymałości
stale określonego zastosowania - stale do zbrojenia betonu
stale ogólnego zastosowania - stale niskowęglowe wyższej jakości
stale niestopowe konstrukcyjne na wyroby walcowane na gorąco
stale na odkuwki oraz walcowane lub kute pręty

stal konstrukcyjna do zbrojenia betonu


stal konstrukcyjna ogólnego przeznaczenia
stal do zbrojenia betonu

Kwadrat:100, 120,
140, 160 mm;
kęsy z COS
Prostokąt:140x165;
Okrągłe: Ø 170 mm










Przetwórstwo
pręty walcowane na
gorąco:


pręty okrągłe
żebrowane do
zbrojenia betonu
pręty okrągłe
gładkie
ø 6,0-16,0 mm
długość prętów 1012 m, dostarczane
w wiązkach o masie
ok. 2,5 Mg
ø8,0-16,0 mm
długość prętów 1012 m dostarczane
w wiązkach o masie
ok. 2,5 Mg
Źródło: Ferrostal Łabędy Sp. z o.o.
44
Wyroby Ferrostal Łabędy Sp. z o.o. produkowane są wg standardów zawartych
w polskich i międzynarodowych normach przedmiotowych.
Dążąc do poprawy swojej pozycji konkurencyjnej, obniżając koszty, produkcję
kęsów uzupełniono produkcją prętów gładkich i prętów do zbrojenia betonu. Tym samym stworzono klasyczny ciąg technologiczny produkujący stal, kęsiska, a następnie
wyroby gotowe, który składa się z elektrostalowni i walcowni, które mogą być w miarę
potrzeby zintegrowane komputerowym systemem sterowania i zarządzania produkcją.
Spółka wprowadziła i stosuje system zarządzania jakością w zakresie produkcji
kęsisk stalowych odlewanych na maszynie COS, prętów żebrowanych i gładkich walcowanych na gorąco. Wdrożenie tego systemu zostało potwierdzone uzyskaniem
w 1999 roku certyfikatu przez Elstal potwierdzającego spełnienie wymagań według
normy ISO 9001:2000.
Schemat tego nowoczesnego procesu technologiczny produkcji kęsisk stalowych
w elektrostalowni przedstawiono na rys.20.
Rys.20. Uproszczony schemat procesu technologicznego produkcji kęsisk stalowych w
elektrostalowni. Opracowanie własne na podstawie: Kajzer S., Kozik R., Wusatowski R.: Wybrane zagadnienia z procesów obróbki plastycznej metali. Projektowanie technologii. Wyd. Politechniki Śląskiej, Gliwice 1997.
2.3.1. Podstawowe elementy procesu technologicznego produkcji stali
Proces technologiczny produkcji stali realizowany jest na wydziale elektrostalowni w ciągu technologicznym, w skład którego wchodzi:
 składowisko złomu,
 obszar przygotowania wsadu,
 elektryczny piec łukowy o pojemności 70 Mg (EAF),
 piec kadziowy (LHF),
 urządzenie do ciągłego odlewania stali (COS) pozwalające na produkcję
w sposób ciągły kęsisk:
- kwadratowych o wymiarach boków 100, 120, 140 i 160 mm,
- prostokątnych o wymiarach boków 140 x 165 mm i
- okrągłych o średnicy 170 mm ze stali konstrukcyjnych, niskostopowych
i stali z mikrododatkami,
 odpylnia spalin z pieca łukowego i pieca kadziowego,
45


urządzenia gospodarki wodnej stalowni,
tlenownia.
Istotnymi elementami świadczącymi o nowoczesności stosowanej technologii jest ciągłość odlewania stali gwarantująca otrzymanie uzysku w granicach 95-98% (przy odlewaniu stacjonarnym nie przekracza 70%), duża elastyczność produkcji oraz spełnianie
norm ekologicznych.
2.3.2. Składowisko złomu – obszar przygotowania wsadu
Podstawowym materiałem wsadowym dla elektrostalowni jest złom. Asortyment, skład chemiczny oraz jego czystość w decydującej mierze określają jakość uzyskiwanego produktu. Podczas rozładunku złom podlega segregacji i jest magazynowany
selektywnie wg klas.
2.3.3. Elektryczny piec łukowy
Elektryczny piec łukowy o pojemności 70 Mg (EAF) jest urządzeniem, w którym następuje zmiana stanu skupienia – przetapianie złomu i ewentualnie wstępne
kształtowanie składu chemicznego stali płynnej. Całość działań metalurgicznych, zmierzających do nadania ostatecznego składu chemicznego wytopu realizowana jest w piecu kadziowym.
2.3.4. Piec kadziowy
W piecu kadziowym (LHF) realizowane są wszystkie procesy zapewniające odpowiedni, precyzyjny skład chemiczny, czystość, eliminowanie niepożądanych składników kąpieli (tlen, azot, wodór, siarka, fosfor) oraz osiąga się odpowiednią temperaturę
stopu. Ten typ procesu technologicznego pozwala każdą porcję metalu (70 Mg) dostosować do wymagań klienta, co zwiększa elastyczność produkcji.
2.3.5. Urządzenie do ciągłego odlewania stali
Urządzenie do ciągłego odlewania stali (COS) stosowane w miejsce stacjonarnego odlewania wlewków, znacznie obniżyło koszty wytwarzania, głównie dzięki
zwiększeniu uzysku. Uzysk stali przy stacjonarnym odlewaniu nie przekracza średnio
70%. Przy zastosowaniu ciągłego odlewania stali, uzysk wzrasta do 9598%. Dodatkowe oszczędności osiągnięto poprzez ograniczenie strat cieplnych oraz na zgorzelinie.
2.3.6. Odpylnia spalin z pieca łukowego i pieca kadziowego
Zaprojektowana i wybudowana odpylnia spalin z pieca łukowego i pieca kadziowego stanowi o poziomie nowoczesności technologii. Piec łukowy zabudowany jest
w obudowie tzw. ELEPHANT HOUSE, która oprócz funkcji odprowadzania pyłów
i gazów jest także obudową dźwiękoszczelną. Dzięki temu elektrostalownia jest jedną
z najnowocześniejszych i najbardziej ekologicznych stalowni w Europie. Na dzień dzisiejszy spełnia ona wszystkie techniczne i środowiskowe wymagania wg standardów
europejskich. Przykładowe porównanie wielkości emisji pyłowo-gazowej stalowni martenowskiej z elektrostalownią przedstawiono w tablicy 3.
46
Tablica 3
Przykładowe porównanie wielkości emisji pyłowo – gazowej stalowni martenowskiej z
elektrostalownią.
Wielkość emisji (Mg/rok)
Dawna stalownia marElektrostalownia
Krotność zmniejszenia
tenowska
(dane za 2001 r.)
Pył
529
3
176
Dwutlenek siarki
465
56
8
Tlenki azotku
777
48
16
Źródło: Informacja ELSTAL za rok 2001r. opracowana w oparciu wyniki pomiarów – ciągłego monitorowania emisji wykonana dla potrzeb Śląskiego Urzędu Wojewódzkiego
Rodzaj
zanieczyszczenia
Przedstawiony ciąg technologiczny pozwala na produkcję około 350 tys. Mg stali na rok. Natomiast walcownia prętów do zbrojenia betonu produkuje pręty w zakresie
średnic ø 6-16 mm osiągając zdolność około 100 tys. Mg/rok. Stanowi on przykład tzw.
„Mini Huty”
Atrakcyjność Mini Huty polega na jej dużych możliwościach jakościowych,
wielkiej elastyczności produkcji oraz dobrej lokalizacji. Zastosowane technologie oraz
urządzenia powodują, iż posiada ona duże możliwości produkcji wielu gatunków stali
w krótkich seriach. Jako jedna z niewielu mini hut w Europie, Ferrostal produkuje półwyroby o wysokich parametrach jakościowych dzięki zastosowaniu wylewów zanurzeniowych oraz mieszalników elektromagnetycznych. Obserwując tendencje rozwojowe
stwierdzono, iż rynek wyrobów stalowych musi orientować się na rosnące jakościowe
wymagania odbiorców oraz coraz większe zróżnicowanie zastosowań stali. Taki kierunek zmian rynkowych stwarza szansę na funkcjonowanie i rozwój nowoczesnej stalowni elektrycznej charakteryzującej się dużą elastycznością pracy i konkurencyjnymi kosztami jednostkowymi. Wizja zakładu koncentruje się na technologiach i rozwiązaniach
organizacyjnych stwarzających warunki maksymalnej elastyczności produkcji zarówno
w sensie metalurgicznym jak i wymiarowym. Ciągle unowocześniana, elastyczna stalownia sterowana komputerowo na wszystkich poziomach w czasie rzeczywistym, wydajna i o dużym wskaźniku wykorzystania dająca w efekcie różnorodne, coraz bardziej
złożone gatunki stali stanowi podstawę do otrzymania wyrobów wysokiej jakości
i o konkurencyjnych kosztach.
Misją Mini Huty jest dążenie do maksymalnego spełniania oczekiwań klientów aktualnych i pozyskiwaniu nowych poprzez jak najwyższą jakość produkowanej stali przy zapewnieniu efektywności ekonomicznej procesu produkcyjnego.
Spółka wprowadziła i stosuje system zarządzania jakością w zakresie produkcji
kęsisk stalowych odlewanych na maszynie COS, prętów żebrowanych i gładkich walcowanych na gorąco. Wdrożenie tego systemu zostało potwierdzone uzyskaniem odpowiednich certyfikatów.
Całość realizowanych procesów technologicznych jest monitorowana i sterowana zintegrowanym komputerowo systemem zarządzania produkcją.
2.3.7. Zintegrowany komputerowy system zarządzania (sterowania) produkcją
Warunkiem efektywnego zarządzania układem elektrostalownia - walcownia jest
posiadanie aktualnych i wiarygodnych danych opisujących proces produkcyjny w czasie
rzeczywistym oraz posiadanie systemu zarządzania technologią. Tradycyjne systemy
47
sterowania posiadają trzy poziomy. Ciągi technologiczne Spółki posiadają funkcjonujący I i II poziom sterowania produkcją. Obejmują one sterowanie oraz monitoring zużycia energii elektrycznej, gazu i wody oraz emisji zanieczyszczeń. Automatyzacja procesu produkcji poszczególnych urządzeń pozwoliła na podniesienie jakości wytwarzanych
wyrobów przez ścisłe, zgodne z nastawami i programami przestrzeganie reżimów procesu technologicznego.
Poziom II systemu pozwala na śledzenie i dokumentowanie procesu produkcyjnego oraz poszczególnych wyrobów, półwyrobów niezależnie gdzie się w danej chwili
znajdują. Jest on ściśle powiązany z poziomem I. Wizualizacja procesu i raporty generowane przez ten poziom spełniają wymagania odpowiednich norm np. ISO 9000. Do
poziomu II zaliczamy również systemy optymalizacji pracy poszczególnych urządzeń
technologicznych. Pozwalają one na dalsze obniżanie kosztów dzięki racjonalizacji zużycia energii i optymalizacji pracy urządzeń jak również na poprawę jakości i spełnienie
wymagań dokumentacyjnych.
Dzięki monitorowaniu na bieżąco pracy ciągu technologicznego dają możliwość
śledzenia stanów zapasów wyrobów gotowych, półwyrobów i surowców, stopnia realizacji poszczególnych zamówień, stanu technicznego i awaryjności poszczególnych
urządzeń. Wynikiem monitorowania jest możliwość generowania niezbędnych dla celów zarządzania raportów.
Aktualnie realizowane są prace zmierzające do wprowadzenia Poziomu III integracji komputerowej procesu technologicznego i zarządzania. Będzie wykorzystywał on
dane z poziomu II pozwalające na automatyczne planowanie pracy całego zakładu, lub
jego części np.: oddzielnie stalowni i walcowni.
2.3.8. Program rozwoju techniczno-technologicznego
W celu poprawy rentowności produkcji, Zarząd Spółki stale poszukuje nowych
możliwości na rynku stali. Jedną z nich jest przystosowanie linii ciągłego odlewania
stali do produkcji okrągłych kęsów z przeznaczeniem na wsad dla walcowni rur. Duża
elastyczność produkcji, dokonane modernizacje oraz położenie stalowni stanowią o jej
przewadze nad innymi potencjalnymi dostawcami wsadu dla walcowni rur. Z przeprowadzonych badań wynika, iż po uruchomieniu Walcowni Rur Jedność, Spółka mogłaby
dostarczać tam około 85 tys. Mg wsadu, co stanowiło by 60% zapotrzebowania walcowni na wsad.
48
Rys.21. Trzystopniowa struktura zintegrowanego komputerowo systemem sterowania i zarządzania produkcją. Źródło: Bednarski A.: Pułapy i pułapki globalizacji. Wyd. TNOiK
Toruń 1998 r. s.70.
49
2.4. Łańcuch tworzenia wartości
Wyżej przedstawiony uproszczony proces technologiczny produkcji stali jest niczym innym, jak przy większym poziomie uogólnienia, procesem tworzenia wartości.
W najogólniejszym ujęciu transformację procesu technologicznego na łańcuch wartości
przedstawiono schematycznie na rys.22.
Łańcuch
wartości
Procesy
innowacyjne
Procesy
operacyjne
Procesy obsługi
posprzedażnej
Zarządzanie rynkiem
Zidentyfikowania
potrzeb klienta
Tworzenie rynku
Tworzenie
produktu
Zarządzanie
Motywy
strategiczne
Mierniki
strategiczne
Dotarcie do
rentownych
segmentów
-
Jakość udziału
rynkowego (rentowność segmentów)
OkreśleDystrybunie
cja i
kanałów
obsługa
dystrybucji
przedsiębiorstwem
Dopasowanie klienta
do kanału
dystrybucji
-
-
Wysoka
jakość
obsługi
Procent
przychodów
z nowych
produktów
Struktura
kanałów
dystrybucji
Wzmocnione
relacje
Sprzedaż
wzajemna
Zadowolenie klienta
„Ślad Troli”
Zaspokojenie
potrzeb
klienta
-
-
Miernik sprzedaży
wzajemnej
Liczba zawartych
umów przez każdego sprzedawcę
Przychody ze
sprzedaży nowych
produktów na każdego sprzedawcę
Rys.22. Procesy wewnętrzne i łańcuch wartości firmy. Źródło: Kaplan Robert S., Norton David P.: Strategiczna karta wyników. Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2001r. s.112.
Proces tworzy wartość poprzez zaspakajanie potrzeb klientów tj.: dostarczanie
i obsługę produktu oraz klienta po koszcie niższym od uzyskiwanej na rynku ceny
sprzedaży. Wyróżnienie w nim elementu innowacyjnego zwraca myślenie o procesie w
kierunku przyszłości, a połączenie tego myślenia z procesami operacyjnymi gwarantuje
uzyskanie efektów bieżących niezbędnych dla realizacji procesu.
Poprawa efektywności procesów i działań jest podstawowym celem usprawnienia pracy organizacji. Zaostrzająca się walka konkurencyjna w sposób bezwzględny
wyeliminuje wszystkie procesy nie będące w stanie dostosować się do coraz wyższych
wymagań klientów. Podstawą istnienia na rynku, co dostrzegają Zarządy i Rady Nadzorcze jest:
 bezwzględne nastawienie na spełnienie oczekiwań i wymagań klienta,
50


konieczność oferowania ceny za produkt lub usługę, najczęściej niższa
np. o 1 zł od konkurencji, przy spełnieniu porównywalnych kryteriów satysfakcji klienta,
wysoka jakość produktu lub usługi, coraz częściej dokumentowana odpowiednimi certyfikatami w tym np. certyfikatem Systemu Zarządzania
Jakością serii ISO 9001:2000.
Spełnienie tych wymagań na dziś i w dalszej perspektywie czasowej wymusza
systemowe podejście do Zarządzania Techniką i Technologią rozpatrywaną łącznie
z Cyklem Życia Produktu. Podstawą takiego zarządzania musi być śledzenie tendencji
światowych oraz nadążanie, jeżeli nie samodzielne kształtowanie zmian w każdym
z następujących obszarów:
 procesie technologicznym,
 wyposażeniu technicznym,
 systemie kierowania i zarządzania.
Śledzenie wyżej wymienionych tendencji musi być powiązane z tzw. ciągłym informacyjnym podtrzymywaniem cyklu życia produktu, którego zasadę w sposób schematyczny przedstawiono na rys.23.
Rys.23. Schemat cyklu życia produktu z naniesionymi zakresami poszczególnych rodzajów wsparcia informatycznego, od systemów sterowania produkcją, do
tzw. systemu ciągłego informacyjnego podtrzymywania cyklu życia produktu
– technologia CALS (Continuous Acqusition and Cycle Suport). CAD - Computer Aide Design, CAM – Computer Aide Manufacturing, CIM – Computer
Integrated Manufacturing,
51
Zmiany w wymienionych obszarach pojawiają się w wyniku konsekwentnie
prowadzonych programów strategicznego rozwoju Firm, które powinny być obiektem szczegółowej analizy nastawionej na szybkie praktyczne zastosowanie.
Czynnikiem kluczowym w uzyskaniu i utrzymaniu przewagi konkurencyjnej jest
całkowity koszt własny – okryty największą tajemnicą, trudny do oszacowania, a przy
znanych cenach rynkowych i publikowanych wielkościach produkcji, niedoceniany
przez analityków.
Publikowane w raportach rocznych wielkości zysku przez firmy i korporacje, nie
są najlepszym miernikiem (a może nawet nie powinny być miernikiem) sytuacji firmy.
Miernikiem stanu techniki, technologii i zarządzania, są i będą nabierać na znaczeniu,
koszty wytwarzania. Koszty wytwarzania są podstawowym kryterium optymalizacyjnym systemów wytwarzania w dłuższej perspektywie czasowej. Uznając ich rosnącą
wagę, coraz częściej są przedmiotem analiz i podstawą usprawnień procesów restrukturyzacyjnych firm.
Wg Druckera30 tylko działalność innowacyjna oraz marketingowa jest działalnością przynoszącą firmie efekty, reszta to tylko koszty. Stąd ich dokładna znajomość ma
decydujące znaczenie dla działalności innowacyjnej i marketingowej rozumianej jako
element procesu samodoskonalenia i dostosowywania się do wymagań rynku i klienta.
We współczesnym świecie konkurują ze sobą firmy mające porównywalny dostęp do surowców, kapitału, technologii, maszyn i urządzeń, do tych samych dostawców
i odbiorców, do porównywalnych pracowników oraz klientów. Różnią się pomiędzy
sobą głównie efektywnością realizowanych procesów i podejmowanych działań.
Efektywność procesów i działań bywa jedynym źródłem przewagi konkurencyjnej. Nawet liderzy rynku muszą ciągle doskonalić swoje działania i procesy, jeżeli chcą
utrzymać swoją pozycję.
Elementem podstawowym dla procesów gospodarczych jest zdolność generowania wartości dodanej, która w języku ekonomii określana jest kategorią zysku. Cechą
charakteryzującą działalność gospodarczą jest jej sprawność większa od 1. Pojęcie
„sprawności większej od jeden” ma sens tylko w ekonomii. Mówi ona, iż zrealizowany proces produkcyjny lub usługowy w którym zaangażowany był kapitał w wysokości
np. 1 zł, spowodował przyrost wartości, która zrealizowana na rynku spowodowała
przychód w wysokości 1,2 zł, a więc pozwoliła na osiągnięcie zysku w wysokości 0,20
zł przy nie uwzględnianiu zmiany wartości pieniądza w czasie.
Celem stosowania różnych systemów optymalizacji kosztów, przykładowo
w sposób syntetyczny przedstawionych w opracowaniu „Zarządzanie kosztami działań”31 oraz np. w koncepcji „Macierzy Kosztów i jej zastosowaniu w procesie optymalizacji technologii i transferze technologii”32 jest przedstawienie metodologii systemowego podejścia do analiz oraz ocen kształtowania się kosztów produkcji.
30
Drucker P.F.: Praktyka zarządzania. Wydawnictwo Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie 1994r. s. 86.
31
John A. Miller, Krzysztof Pniewski, Mariusz Polakowski: Zarządzanie kosztami działań. Wydawnictwo WIG-Pres Warszawa 2000r.
32
Kajzer S.: Macierz kosztów i jej zastosowanie w procesie optymalizacji technologii i transferze technologii. Prace Naukowe Katedry Budowy Maszyn nr2/97. Gliwice 1997.
52
Wielowymiarowa macierz kosztów – narzędziem optymalizacji technologii
2.4.1.
Należy pamiętać, iż obsesja Henriego Forda – ciągłego obniżania kosztów własnych i poprawy technologii, pozwoliła na wyprodukowanie pierwszego samochodu na
który było stać zwykłych ludzi. Koszty własne są jednym z najważniejszych – obok
przychodów ze sprzedaży – mierników charakteryzujących efektywność gospodarczą
przedsiębiorstwa. W kosztach własnych znajduje odzwierciedlenie jakość pracy i gospodarność we wszystkich obszarach działalności. Szczególnie ważna rola kosztów
własnych w procesie zarządzania powoduje, że koniecznym jest systematyczne ich
analizowanie. Instrumentem kontroli gospodarności i podstawą podejmowania decyzji
jest Wielowymiarowa Macierz Kosztów stanowiąca Arkusz Ewidencji i Rozliczenia
Kosztów.
2.4.2. Warunki sprostania konkurencji
Wymóg sprostania rosnącej konkurencji wymusza działania w kierunku rozwijania własnych i pozyskiwania nowych technologii produkcji. Nowa lub ulepszona
technologia to najczęściej:

większa wydajność,

lepsza jakość,

niższe koszty wytwarzania.
Optymalizacja istniejącej lub pozyskiwanie nowych technologii może być realizowane poprzez:

rozwój technologii w ramach firmy,

rozwój technologii w ramach firmy połączony z zakupem,

zakup nowej technologii z zewnątrz firmy.
Sposób postępowania jest funkcją wielu czynników. Głównym z nich jest zdolność firmy do inwestowania w badania i rozwój (Research and Development – R&D).
Analiza rozwoju technologii wskazuje, iż w przeważającej części dokonuje się
ona poprzez rozwój połączony z zakupem. Rozwój technologii jest wynikiem procesu
optymalizacyjnego. Podstawowe pytania optymalizacji brzmią:


jak przy danych nakładach osiągnąć maksymalne efekty ?,
jak przy danych efektach zminimalizować nakłady ?
Odpowiedzi na te pytania są podstawą przy poszukiwaniu ze zbioru możliwych
rozwiązań, rozwiązania optymalnego dla przyjętych kryteriów optymalizacji 33, 34. Dobrym praktycznym przykładem ilustrującym zagadnienie jest przedstawiony wcześniej
proces produkcji stali z wykorzystaniem technologii Ciągłego Odlewania Stali.
W uproszczeniu stosowanie COS-u, zamiast klasycznego odlewania do wlewnic przynosi następujące korzyści:
33
Hilmar J. Vollmuth: Controlling - instrumenty od A do Z. Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa
1995.
34
Davies David: Sztuka zarządzania finansami. PWN, Warszawa 1993.
53





prowadzi do zmniejszenia kosztów wytwarzania w stalowni i kosztów przerobu w walcowni,
poprawia uzysk średnio o ok. 15%,
poprawia jakość w wyniku zachowania jednakowych, powtarzalnych warunków produkcji,
stwarza możliwość do pełnej mechanizacji i automatyzacji odlewania,
poprawia warunki pracy i kulturę wytwarzania.
Praktycznym efektem jego stosowania jest obniżka całkowitego kosztu własnego
produkcji stali.
Tym samym w pierwszej kolejności problem sprowadza się do identyfikacji źródeł powstawania kosztów. Analiza stosowanych w praktyce rozwiązań wskazuje, na
brak wzajemnych powiązań rodzajów kosztów – często pełniących funkcje tylko sprawozdawczą z technologią (rys. 20) tworzącą faktyczne koszty, możliwą do zgrupowania
w stanowiska kosztów. Koszty i ich podziały, są domeną pionów finansowych przedsiębiorstw, stanowiska kosztów częściej traktowane jako linia technologiczna są domeną inżynierów realizujących i kontrolujących procesy technologiczne.
Uzmysłowienie sobie konieczności wzajemnego powiązania tych dwóch obszarów działalności przedsiębiorstwa w formie „Macierzy Kosztów” jest początkiem procesu stanowiskowego identyfikowania kosztów oraz stwarza narzędzie optymalizacji
kosztów. Przypisanie kosztu do stanowiska a tym samym do osoby pokazuje jak on powstaje i jest początkiem refleksji na temat możliwości jego ograniczenia. Temu celowi
służy Arkusz Ewidencji i Rozliczenia Kosztów zbudowany w formie „wielowymiarowej macierzy kosztów”. Takie ujęcie pozwala kierować procesem innowacyjno–
jakościowym stanowiącym najważniejszy czynnik rozwoju technologii, techniki, a tym
samym przedsiębiorstwa. Pozwala praktycznie realizować zasadę Forda.
Koszty własne, obok przychodów ze sprzedaży, są najważniejszym miernikiem
charakteryzującym efektywność gospodarczą przedsiębiorstwa. W kosztach własnych
znajduje odzwierciedlenie jakość pracy i gospodarność we wszystkich obszarach działalności. Szczególnie ważna rola kosztów własnych w procesie zarządzania powoduje,
że koniecznym jest systematyczne ich analizowanie.
Zadaniem analizy kosztów własnych jest dostarczanie kierownictwu przedsiębiorstwa szczegółowych informacji o kształtowaniu się kosztów w różnych przekrojach
klasyfikacyjnych odpowiadających charakterowi produkcji przedsiębiorstwa.
Dane składające się na „Macierz Kosztów, Arkusz Ewidencji i Rozliczania
Kosztów” oraz ich szczegółowa analiza porównawcza powinna dostarczać informacji,
nie tylko dla Zarządu, ale również dla osób odpowiedzialnych za efektywne funkcjonowanie poszczególnych komórek organizacyjnych (stanowisk kosztów). Aby cel ten skutecznie realizować w opracowanej macierzy kosztów przyjęto klasyfikację kosztów według:
1. rodzajów kosztów (zużywanych rodzajów czynników produkcji),
2. miejsc ich powstawania (układ stanowiskowy kosztów),
3. układu kalkulacyjnego kosztów i funkcji realizowanych w przedsiębiorstwie.
2.4.3. Koszty w układzie rodzajowym
54
Układ rodzajowy kosztów grupuje pierwotne, jednorodne (proste) składniki
kosztów. Dzięki temu można stwierdzić jaki jest udział, wpływ i znaczenie poszczególnych czynników produkcji, oraz na które pozycje kosztów powinny być skierowane
działania racjonalizujące. W tym celu szczególnie przydatne jest rozpoznanie struktury
procentowej kosztów.
Analiza całkowitych kosztów własnych w układzie rodzajowym umożliwia ponadto:

porównywanie kosztów rzeczywiście poniesionych w analizowanym
okresie z kosztami postulowanymi (np. planowanymi) oraz poniesionymi
w poprzednich okresach,

porównanie dynamiki całkowitych kosztów własnych z dynamiką produkcji oraz z dynamiką poszczególnych rodzajów kosztów,

ocenę struktury kosztów okresu analizowanego ze strukturą tych kosztów
w okresach poprzednich, bądź planowanych,

rozpoznanie czynników powodujących zmiany w poziomie i strukturze
kosztów.
Przyjęty w Macierzy Kosztów, Podział Kosztów w Układzie Rodzajowym
przedstawiono w Załączniku – tablica1. w miarę szczegółowy, ułatwia rozeznanie i analizę, to jednak dla potrzeb prawidłowego zarządzania jego przydatność jest ograniczona.
Wynika to z przyjętych zasad klasyfikacji kosztów, których decydującym momentem
jest rodzaj – nie zaś cel jego zużycia. Stąd koniecznym jest również rozliczenie kosztów
z uwzględnieniem miejsc ich powstawania.
2.4.4. Koszty w układzie stanowiskowym
Rozliczenie kosztów według miejsc ich powstawania (Stanowiska Kosztów) ma
na celu m.in. zwiększenie odpowiedzialności za wysokość ponoszonych kosztów na
danym stanowisku oraz usprawnienie planowania i kontrolę celowości ponoszenia kosztów. Przyjęty podział kosztów w układzie stanowiskowym przedstawiono w Załączniku
w tablicy 2.
2.4.4.1.Stanowiska kosztów
A) Koszty Działalności Podstawowej
W ramach Kosztów Działalności Podstawowej (produkcyjnej) wynikającej
z charakteru procesu technologicznego (rys.20.) wyodrębniono następujące stanowiska
kosztów:
50-011 PRZYGOTOWANIE WSADU,
50-012 PIEC ELEKTRYCZNY Z ODPYLNIĄ,
50-013 PIEC KADZIOWY,
50-014 LINIA COS.
Bardzo ważne znaczenie ma w analizie kosztów określenie czynników kształtujących ich wysokość. W nich bowiem tkwią przyczyny zmian dynamiki i struktury
kosztów. Oprócz norm zużycia materiałów bezpośrednich, pomocniczych, paliw i energii ważną rolę odgrywa poziom wysokości cen zakupu, a w konsekwencji kształtowanie
się kosztu jednostkowego. Stąd też każde stanowisko kosztów działalności podstawowej
(produkcyjnej) obejmuje:
 Ilość zużytych ton,
 Cenę jednostkową (zł/t),
55



Koszt całkowity w zł (ilość x cena),
Norma (wskaźnik) zużycia (kg/t produkcji),
Koszt jednostkowy (zł/tonę produkcji).
Koszty zużycia surowców, materiałów pomocniczych, energii i paliw w dużym
stopniu zależą od wielkości produkcji i jej zmian w strukturze asortymentowej oraz od
intensywności procesów technologicznych. Przykładowe zestawienie źródłowe Kosztów Działalności Podstawowej przedstawiono w Załączniku, w tablicy 3.
B) Koszty Działalności Pomocniczej
W ramach Kosztów Działalności Pomocniczej wyodrębniono stanowiska poszczególnych działów utrzymania ruchu:
51-01 MECHANIKA,
51-02 ENERGETYKA,
51-03 AUTOMATYKA,
51-04 ELEKTRYKA,
51-05 WSPÓLNE.
Koszty utrzymania ruchu należą do tego typu kosztów, na które wywiera głównie wpływ realizacja przedsięwzięć techniczno – organizacyjnych racjonalizujących
(optymalizujących) ich poziom. Zmiany w rozmiarach (ilości) produkcji wpływają w
mniejszym stopniu na wahania poziomu kosztów całkowitych. Tym niemniej celowym
jest uchwycenie wpływu zmian kosztów będących skutkiem zmian wielkości produkcji.
Stąd też poszczególne stanowiska kosztów utrzymania ruchu podzielono na:
 Koszty stałe,
 Koszty zmienne,
 Sumę kosztów stałych i kosztów zmiennych,
 Koszt jednostkowy w zł/t produkcji.
Przykładowe zestawienie źródłowe Kosztów Działalności Pomocniczej przedstawiono w Załączniku, w tablicy 4.
Koszty Stałe
Do kosztów stałych zaliczane są te koszty, które niezależnie od zmian występujących w wielkości produkcji pozostają na mniej więcej stałym poziomie w pewnych
granicach.
Koszty Zmienne
Do kosztów zmiennych zaliczane są te koszty, które w miarę wzrostu produkcji
rosną, a w miarę spadku produkcji maleją.
Koszty Jednostkowe
Koszty jednostkowe liczone są w zł/t produkcji mają tu najważniejsze znaczenie,
gdyż pozwalają na porównanie z przyjętą bazą odniesienia i analizę odchyleń – jako
podstawy w ocenie realizacji produkcji.
Do ostatniej grupy Stanowisk Kosztów omawianego ARKUSZA EWIDENCJI
i ROZLICZENIA KOSZTÓW należą scharakteryzowane poniżej:
52 Koszty Wydziałowe,
53 Koszty BHP i ochrony środowiska,
54 Koszty zakupu (zaopatrzenia),
RAZEM KOSZTY PRZEROBU,
55 Koszty Sprzedaży,
56 Koszty Ogólnozakładowe,
56
oraz Koszty ISO.
Dodatkowego wyjaśnienia wymaga kolumna 18 „Razem Koszty Przerobu”.
Obejmuje ona sumę kosztów od kol. 5 do 7 oraz od kol. 14 do 17 lub kol. 22 minus kolumny 4, 19 i 20. Koszt jednostkowy przerobu otrzymujemy dzieląc sumę kosztów
przerobu przez ilość ton przerobionego wsadu (złomu), bądź przez ilość ton produkcji –
w zależności od potrzeby i celu jaki chcemy uzyskać.
Każde z tych Stanowisk Kosztów, podobnie jak i stanowiska „Kosztów
Utrzymania Ruchu” podzielono na:
 koszty stałe,
 koszty zmienne,
 sumę kosztów stałych i zmiennych,
 koszty jednostkowe zł/t produkcji.
2.4.5. Koszty w układzie kalkulacyjnym i funkcjonalnym
Z punktu widzenia sposobu odniesienia kosztów na odpowiednie przedmioty
kalkulacji oraz sposobu ich kontroli, wszystkie koszty można podzielić na bezpośrednie
i pośrednie.
Do kosztów bezpośrednich zaliczamy te koszty, które dotyczą jednostki produkowanego wyrobu i mogą być na podstawie dokumentów źródłowych odniesione na
właściwy wyrób.
Do kosztów pośrednich zaliczamy te koszty, które nie mogą być odniesione na
odpowiednie przedmioty kalkulacji i są rozliczane za pomocą odpowiednich kluczy
podziałowych. Typowym przykładem kosztów pośrednich są Koszty Wydziałowe,
Koszty Ogólnozakładowe, Koszty BHP i Ochrony Środowiska.
W warunkach każdej działalności gospodarczej przedsiębiorstwa wyodrębnia się
dla celów sprawozdawczo kontrolnych koszty określonych funkcji realizowanych przez
przedsiębiorstwo, takich jak:

koszty zakupu (zaopatrzenia),

koszty sprzedaży oraz inne jeżeli uzna się je za istotne w działalności
gospodarczej.
Do kosztów zakupu zaliczamy koszty bezpośrednio związane z zakupem surowców, materiałów, paliwa np. koszty transportu, załadunku, wyładunku itp. obciążające nabywcę.
Do kosztów sprzedaży zaliczamy koszty związane z załadunkiem, opakowaniem, przewozem, reasekuracją itp. obciążające dostawcę.
2.4.6. Koszty stałe i zmienne
Do wcześniej określonej definicji kosztów stałych i zmiennych należy dodać, iż
ścisły podział na wyżej wymienione grupy nie jest możliwy, gdyż część kosztów stałych ma charakter kosztów względnie stałych, reagujących nieznacznie na zmiany wielkości produkcji. Jednocześnie część kosztów zmiennych ma charakter kosztów względnie zmiennych, zmieniających się tylko w pewnym stopniu wraz ze wzrostem wielkości
produkcji.
Jako przykład kosztów stałych można wymienić płace Zarządu, czynsze, amortyzację itp. Typowym przykładem kosztów zmiennych jest zużycie surowców, materiałów i paliw bezpośrednio na cele produkcyjne.
57
Podział kosztów na stałe i zmienne wymaga ponadto poznania związków zachodzących pomiędzy poziomem poszczególnych rodzajów kosztów, a stopniem wykorzystania zdolności produkcyjnych. Brak odpowiedniej wiedzy w tym zakresie może
utrudnić dokonanie prawidłowego podziału kosztów, jak również może mieć wpływ na
prawidłową kontrolę kosztów, realizację zadań w zakresie obniżki kosztów i poprawy
wyniku ekonomicznego.
W praktyce przedsiębiorstw brak jest ewidencji kosztów uwzględniającej podział na stałe i zmienne. Dlatego też niezbędnym staje się dokonanie takiego podziału
kosztów przy wykorzystaniu dobrej znajomości procesu technologicznego, schematu
organizacyjnego przedsiębiorstwa i jego specyfiki.
Tak opracowany schemat podziału kosztów na stałe i zmienne powinien
być podstawą do bieżącego sporządzania MACIERZY KOSZTÓW, ARKUSZA
EWIDENCJI I ROZLICZANIA KOSZTÓW (rys.24) w okresach miesięcznych,
stanowiąc jednocześnie bazę do prowadzenia wnikliwej analizy występujących
zmian i ich tendencji.
Równocześnie dysponując dziennymi sprawozdaniami o wielkości sprzedaży
danych produktów, np. oprogramowania firmy Microsoft, możemy na bieżąco kontrolować, czy dany dzień przyniósł zysk, czy stratę. Uproszczony sposób określania punktu
zerowej rentowności przedstawiono na rys.25. Takie podejście umożliwia bardzo szybkie reagowanie na zmiany rynkowe.
58
Rys. 24. Macierz Kosztów – Arkusz Ewidencji i Rozliczania Kosztów. Źródło: Opracowanie własne.
59
Rys.25. Wyznaczenie punktu zerowej rentowności (Break Even Point) Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Sierpińska Maria, Jachna Tomasz: Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych. Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2004. s. 259.
2.4.7. Koszty jednostkowe
Wszystkie stanowiska kosztów w Macierzy Kosztów przewidują kolumnę
„Koszty jednostkowe w zł/t produkcji”.
Ten syntetyczny miernik jest szczególnie ważnym i przydatnym instrumentem
analizy kosztów w układzie stanowiskowym. Pozwala ona na:
 porównanie osiągniętego kosztu jednostkowego i jego składników z przyjętą
bazą odniesienia (np. okresy poprzednie, plany, wyniki innych konkurencyjnych form itp.),
 ocenę struktury jednostkowego kosztu i jej zmian w czasie,
 określenie i ocenę czynników wpływających na odchylenia jednostkowych
kosztów w stosunku do przyjętej bazy odniesienia.
2.4.8. Dodatkowe informacje umożliwiające analizę procesów gospodarczych
60
Każde z wyodrębnionych w Macierzy Kosztów, Stanowisko Kosztów,
uwzględniające pełny przekrój kosztów układu rodzajowego, ma na celu dostarczenie
informacji dla osób bezpośrednio odpowiedzialnych za daną komórkę organizacyjną –
odcinek procesu technologicznego, jak i dla zarządu, do analiz i ocen. Celem analizy
kosztów jest bowiem ustalenie i ocena czynników oddziałujących na poziom, dynamikę
i strukturę kosztów. Ich znajomość służy do określania kierunków i środków umożliwiających zwiększenie odpowiedzialności i efektywności gospodarowania poprzez racjonalne wykorzystanie czynników produkcji i systematyczne obniżanie kosztów własnych.
Ponadto wyniki systematycznie przeprowadzanych analiz kosztów powinny służyć nie tylko kierownictwu, które na tej podstawie podejmuje decyzje co do dalszej,
przyszłej działalności gospodarczej, ale również niższym szczeblom zarządzania,
a zwłaszcza pracownikom dozoru technicznego i technologicznego, gdyż wtedy będą
oni mogli na bieżąco oddziaływać na proces kształtowania się kosztów własnych.
Macierz Kosztów – Arkusz Ewidencji i Rozliczenia Kosztów powinien zawierać dodatkowo następujące dane umożliwiające szersze spojrzenie na całość procesów gospodarowania firmy tj:
1. Wielkość przerobu złomu (wsadu) w tonach,
2. Wielkość produkcji w tonach,
3. Wielkość sprzedaży (przychodu) w zł,
4. Koszty uzyskania przychodu w zł,
5. Wynik na sprzedaży (poz. 3 – poz. 4) w zł,
6. Rentowność w %,
7. Wskaźnik poziomu kosztów w % (poz. 4 / poz. 3 x 100),
8. Średnia cena sprzedaży w zł/t,
9. Średni koszt własny produkcji w zł/t,
10. Stan zapasów:
a) wyrobów gotowych,
b) materiałów i paliw ogółem.
Przykładowo Macierz Kosztów wraz z danymi dodatkowymi może stanowić
podstawę do dalszych jego modyfikacji w miarę potrzeb i zdobywanych doświadczeń.
Nie jest ona zamknięciem problemu optymalizacji kosztów działalności, ale jest początkiem i punktem odniesienia w ciągłym procesie ich minimalizacji. W każdym przedsiębiorstwie powinien przybierać odpowiednią, właściwą dla jego specyfiki formę.
W przedstawionej wersji stanowi model narzędzia optymalizacji, planowania, kontroli i
sterowania technologią oraz organizacją.
2.4.9. I co z tego wynika ?
Przedstawione podejście ma charakter uniwersalny i po odpowiednich, indywidualnych modyfikacjach może być stosowane do analizy i monitorowania każdego procesu.
Transfer technologii rozumiany jest jako zakup i adaptacja do warunków danego
przedsiębiorstwa rozwiązania, które powstało w innym miejscu i funkcjonowało w innych warunkach kulturowych. Dobrymi historycznymi przykładami skutecznego transferu technologii dysponuje japońskie Ministerstwo Przemysłu i Handlu Zagranicznego
(MITI), które w latach 1951 – 1983 zakupiło, wdrożyło, a następnie rozwinęło około
61
42000 rozwiązań (patentów i licencji) technicznych. Tego typu polityka jest szczególne
korzystna dla małych firm, których nie stać na samodzielny rozwój techniki i technologii. Najczęściej zakup nowej techniki i technologii wpływa na obniżenie kosztów własnych produkcji realizowanej wg starej technologii.
Optymalizacja kosztów działalności jest początkiem i punktem odniesienia
w ciągłym procesie ich minimalizacji. Proces ten w każdym przedsiębiorstwie powinien
przybierać odpowiednią, właściwą dla jego specyfiki formę. W przedstawionej w opracowaniu35 wersji stanowi przykład narzędzia optymalizacji, planowania, kontroli i sterowania technologią oraz organizacją. Umożliwia szersze, systemowe spojrzenie na
całość procesów gospodarowania firmy. Stosowanie Systemów Zarządzania Jakością
opartych o normy serii ISO 9000 i wynikająca z tego konieczność analizowania korzyści i kosztów jego funkcjonowania spowodowała, że macierz kosztów zawiera kolumnę
umożliwiającą prowadzenie analizy również tego obszaru działalności. W macierzy tej
można umieszczać inne, istotne dla działania przedsiębiorstwa obszary, np. koszty
wdrażania programu Czystszej Produkcji, i będące jego następstwem wdrożenie sformalizowanego systemu zarządzania środowiskiem w oparciu o wymagania międzynarodowej normy ISO 14001 czy też koszty związane z szeroko rozumianą problematyką
Bezpieczeństwa i Higieny Pracy.
Tak opracowany schemat podziału kosztów jest podstawą do bieżącego sporządzania Arkusza Ewidencji i Rozliczania Kosztów w okresach miesięcznych, stanowiąc jednocześnie bazę do prowadzenia wnikliwej analizy występujących zmian i ich
tendencji.
Podsumowując można stwierdzić, iż przykładowo przedstawiona metoda stanowi narzędzie do bieżącej analizy kosztów realizacji procesów pod kątem optymalizacji
łańcucha tworzenia wartości/jakości36.
2.5. Przegląd podstawowych koncepcji zarządzania jakością
Na filozofię i poszczególne koncepcje zarządzania jakością nie można patrzeć
jako na cel, ale jak na narzędzie wspomagające realizację celów strategicznych. Prowadzone badania wykazują, iż w większości przypadków mamy jednak do czynienia
z jakością, jako celem. To podejście skutkuje pojawianiem się jakości jako autonomicznego podsystemu firmy, dodanego do innych modułów zarządzania. Takie usytuowanie
jest sprzeczne z istotą jakości.
Jakość, praca i efektywność są jedynie środkami służącymi do realizacji celów.
Właściwie pojęta jakość i jej pochodne - to potężne i jeszcze nie wyeksploatowane pole
potencjalnych możliwości. Jednak często jeszcze, pojawia się w dokumentach sformułowanie: „jakość jest naszym celem” - co jest oczywiście błędne.
Jakość nie może bowiem być celem samym w sobie, podobnie jak praca nie
była, nie jest i nie może być celem firmy.
35
Kaplan Robert S., Norton David P.: Strategiczna karta wyników. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001. s.43.
36
Kajzer S., Kozik R., Wusatowski R.: Wybrane zagadnienia z procesów obróbki plastycznej metali projektowanie technologii. Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 1997.
62
Poprawnie sformułowany cel związany z jakością to np.: „maksymalna satysfakcja klienta”. W tym przypadku, kierownictwo firmy musi jednak udzielić odpowiedzi na pytanie: „Do czego jest potrzebna jakość i jakie strategiczne korzyści chce się
przy pomocy tego narzędzia osiągnąć ?”
Wzrost satysfakcji klientów, wzrost udziału w rynku i obniżka kosztów - nie
są celami bezpośrednimi, lecz efektem doskonalenia procesów. Doświadczenia
ostatnich lat wskazują, iż cel strategiczny, jakim jest np. „osiągnięcie przewagi konkurencyjnej, którą jest np. bycie pierwszym na rynku pod względem jakości produktów” –
pojawia się między innymi, jako wynik realizacji celów jakościowych.
Głównymi twórcami filozofii i praktyki zarządzania jakością są: Edward W.
Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Philip B. Crosby.
2.5.1. Koło Deminga
Jak wspomniano, podstawy rewolucji jakościowej zostały sformułowane przez
Edwarda W.Deminga i bazują na statystycznej kontroli procesu (statistical process control).
Deming uważał37, że aż 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje
z winy kierownictwa. Równocześnie stał na stanowisku, że kierownictwo, w tym szczególnie Zarząd powinien podejmować decyzje w sprawach jakości wspólnie z pracownikami.
Koncepcja Deminga zasadza się na sterowaniu jakością procesów i produktów,
przebiegającym w cyklu działań zarządczych i wykonawczych, zwanych “Kołem Deminga". Zawiera ono w sobie chronologicznie uporządkowane działania, typowe dla
układu sterowania ze sprzężeniem zwrotnym. Działania te dotyczą jakości procesów
technologicznych oraz produktów i przebiegają w następującej kolejności:
Rys.26. Schemat Koła Deminga. Źródło: William J. Latzko, David M. Saunders: Cztery
dni z dr Demingiem. Nowoczesna teoria zarządzania. Wydawnictwo Naukowo –
Techniczne. Warszawa 1998. s.5.
37
William J. Latzko, David M. Saunders: Cztery dni z dr Demingiem. Nowoczesna teoria zarządzania.
Wydawnictwo Naukowo – Techniczne. Warszawa 1998.
63
2.5.2. Spirala Jakości Jurana
Kontynuatorem koncepcji zarządzania jakością jest Joseph M. Juran38 39. Pojęcie
jakości utożsamia on z przydatnością użytkową, co prowadzi do umiejscowienia klienta
w centrum procesu kształtowania jakości.
Juran wprowadza wyraźne rozróżnienie na pojęcie jakości projektowej i jakości
wykonania. Uwzględnia i analizuje koszty jakości, zarówno dla użytkownika, jak i dla
producenta. Zajmuje się organizacją i planowaniem kształtowania jakości, obejmującego całość działań tzw. spirali jakości.
Koncepcja spirali jakości zakłada rozpoczęcie prac od badania potrzeb
i wymagań użytkownika, poprzez projektowanie produktu i technologii, zaopatrzenie,
produkcję i sprzedaż, aż po obsługę posprzedażową, a następnie kontynuowanie spirali
na wyższym poziomie.
Juran dostrzega i rozwija problem zapewniania jakości, a całość działań w obszarze jakości dzieli na dwie, następujące grupy:


działania o charakterze kierowniczym i ekonomicznym (ogólna polityka,
planowanie, organizowanie, dobór personelu, stymulowanie itd.),
działania o charakterze technicznym (projektowanie, specyfikacja
wymagań, procesy produkcji, oprzyrządowanie, kontrola techniczna,
próby itd.).
Syntetyczne zestawienie funkcji zarządzania znajduje odzwierciedlenie w postaci tzw. trójkąta Jurana, w skład którego wchodzi:
PLANOWANIE JAKOŚCI → KONTROLA JAKOŚCI → POPRAWA JAKOŚCI
Rozwinięcie funkcji zarządzania jakością następuje w postaci ciągu kolejnych
działań takich, jak:
 ustalenie ogólnych zasad i wytycznych, zwanych polityką jakości,
 ilościowe określenie celów w dziedzinie jakości,
 sporządzenie zestawu czynności i harmonogramów, potrzebnych do
osiągnięcia celów,
 stworzenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, zdolnej do prowadzenia działań i osiągania celów,
 odpowiedni dobór i szkolenie personelu do wykonywania zadań,
 stosowanie systemu bodźców do motywowania pracowników,
 porównywanie wyników z celami, ustalanie i usuwanie rozbieżności (to
działanie Juran nazywa sterowaniem)40.
38
Ścierski J.: Zarządzanie jakością. Wprowadzenie do modelu zawartego w normach ISO 9000:2000.
Materiały szkoleniowe. Tarnowskie Góry 1998.
39
John Bank: Zarządzanie przez Jakość. Wydawnictwo Gebethner & Ska. Warszawa 1997.
40
A.Hamrol, Wł. Mantuia: Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka. Warszawa - Poznań, 1999 . s. 94
64
2.5.3. Koła Jakości (KJ) (quality circle)
Koncepcja kół jakości powstała w Japonii, z dążenia do tworzenia ruchu samokształcenia się pracowników w zakresie jakości.
Samokształcenie stwarzało możliwość twórczego rozwiązywania problemów
technicznych i organizacyjnych oraz bezpośredniego udziału w podnoszeniu jakości
produkcji. Działania dobrowolne, bez przymusu kierownictwa, oparte na współpracy
i procesie grupowego uczenia się, wymiany doświadczeń, oceny, stwarzały klimat do
powstawania nowych rozwiązań i wdrażania innowacji. Efekty osiągano w produkcji,
jak i w rozwoju stosunków międzyludzkich, opartych na współdziałaniu. Pełne wykorzystanie możliwości tkwiących w KJ wymaga ciągłego podnoszenia kwalifikacji
wszystkich biorących udział w przedsięwzięciu i pracy zespołowej. Cykl pracy koła
jakości przedstawiono na rys.27.
Rys.27. Cykl pracy koła jakości. Źródło: Mikuła B., Potocki A.: Humanizacja pracy.
Akademia Ekonomiczna, Kraków 1998. s.193.
2.5.4. Wytwarzanie bez braków (zero defects)
Koncepcja wytwarzania bez braków P.B. Crosby’ego41 obejmuje wszystkie fazy
wytwarzania od projektowania do usług posprzedażnych. Zakłada ona wyeliminowanie
wszystkich braków i błędów. Kierowana jest do menedżerów najwyższego szczebla.
Program podnoszenia jakości obejmuje następujące przedsięwzięcia:
1. Wytworzenie pro-jakościowych postaw menedżerów i ich osobiste zaangażowanie w realizacje poprawy jakości.
2. Utworzenie zespołu doskonalenia jakości.
3. Pomiar jakości, przyjęcie kryteriów, ich ocena i analiza.
4. Ocena kosztów jakości.
5. Uświadomienie pracownikom znaczenia jakości i działań na rzecz jej poprawy.
41
Crosby P.B.: The Eternally Successful Organization. Wydawnictwo McGraw-Hill Book Company New
York 1988.
65
6. Działania korygujące w zakresie np. punktów 3 i 4.
7. Trening kierownictwa.
8. Dzień bez braków - uruchomienie systemu.
9. Formowanie celów indywidualnych i zespołowych.
10. Błąd uruchamia działania naprawcze.
11. Uznanie dla osób zaangażowanych i osiągających efekty.
12. Rady ds. jakości - wymiana doświadczeń, problemów, idei.
13. Rozpoczęcie cyklu od nowa.
2.5.5. Sterowanie jakością totalną (TQC)
Twórcą koncepcji sterowania jakością totalną (ang. Total Quality Control-TQC)
jest Armand V. Feigenbaum. Koncepcja TQC obejmuje całe przedsiębiorstwo, którego
wszystkie jednostki organizacyjne uczestniczą w kształtowaniu jakości produktów. Realizacja koncepcji TQC przebiega w pięciu poniższych obszarach działań:
1) formułowanie strategii przedsiębiorstwa, w której jakość produktów stanowi
cel główny, związany z oczekiwaniami nabywców i odpowiednią alokacją
zasobów,
2) transformowanie strategii jakości na szczegółowe specyfikacje techniczne
i marketingowe, odpowiadające potrzebom i wymaganiom nabywców,
3) rozłożenie obowiązków i odpowiedzialności za jakość produktów w całym
przedsiębiorstwie, a nie tylko w służbie zarządzania jakością,
4) objaśnianie i przestrzeganie zasad pracy obwiązujących kadrę kierowniczą
przedsiębiorstwa i służbę sterowania jakością,
5) ciągłe motywowanie pracowników do osiągania i oceny jakościowych wyników przedsiębiorstwa.
Prowadzenie wymienionych działań powinno odbywać się z uwzględnieniem
następujących zasad:





jakość nie jest wyłącznie funkcją techniczną i celem służby sterowania jakością, lecz kompleksowym procesem obejmującym całe przedsiębiorstwo,
w pracy nad jakością muszą być widoczne i docenione osiągnięcia poszczególnych pracowników oraz jednostek organizacyjnych, jakość produktu należy rozpatrywać, jako wartość dla nabywcy,
poprawa jakości wymaga stosowania nowoczesnych technik w badaniu, projektowaniu, wytwarzaniu, mierzeniu i regulowaniu jakości produktu, a także
zaangażowania i współpracy określonych jednostek i pracowników,
jakość produktu stanowi podstawę doboru technik wytwórczych,
głównym czynnikiem w doskonaleniu jakości produktów jest postawa, wiedza i umiejętności kadry kierowniczej (brygadzistów, mistrzów).
W swojej koncepcji Feigenbaum podkreśla rolę nabywcy, etapy prac nad jakością produktów, znaczenie niższych poziomów zarządzania i powiązań horyzontalnych.
Dostrzega możliwości wykorzystania kosztów jakości dla oceny skuteczności sterowania jakością.
66
2.5.6. Macierz Crosby'ego
Koncepcja zarządzania jakością Philipa B. Crosby'ego42 opiera się na idei systemu pracy bezusterkowej, nowej kulturze przedsiębiorstwa oraz pojmowaniu jakości
jako zgodności z wymogami.
Założenia koncepcji są zawarte w czterech następujących zasadach:
1) jakość jest rozumiana, jako spełnienie przez produkt określonych wymagań,
w tym głównie wymagań nabywców,
2) pierwszorzędne jest znaczenie profilaktyki w osiąganiu jakości, a nie procesów kontroli i oceny,
3) standardem jakości oraz wzorcem działań powinno być “zero błędów",
4) jakość należy mierzyć i oceniać wielkością kosztów braku zgodności ze specyfikacją wymagań.
Crosby podkreśla, że tworzenie jakości produktu to nie jedna czy wiele akcji,
lecz ciągły proces wymagający nowej kultury, opartej na rzetelności, profesjonalizmie,
współpracy i etyce wszystkich pracowników.
Crosby opracował czternastopunktowy standard programu doskonalenia jakości,
zawierający zagadnienia świadomości i zaangażowania kierownictwa, organizacji
i zadań powoływanych zespołów, przepływu informacji i stymulacji pracowników, projektowania produkcji wolnej od błędów i wad, prowadzenia działań naprawczych oraz
promocji systemu pracy bezusterkowej.
Do diagnozowania i oceny istniejącego w przedsiębiorstwie systemu zarządzania
jakością, a następnie opracowania kierunków jego doskonalenia służy macierz Crosby'ego.
Kolumny tej macierzy wyznaczają pięć typów i stopni doskonałości tego systemu, określonych hasłami:
1) niepewność,
2) przebudzenie,
3) uświadomienie,
4) mądrość,
5) i pewność.
Wiersze macierzy zawierają następujące kryteria diagnozy i oceny:
1) świadomość kierownictwa znaczenia jakości,
2) rozwiązania organizacyjne,
3) podejście do rozwiązywania problemów jakości,
4) udział kosztów jakości w wartości sprzedaży,
5) doskonalenie jakości,
6) i samoocena działań w zakresie jakości.
Pola macierzy określają stany kryteriów, odpowiadające poszczególnym etapom
rozwoju systemu zarządzania jakością43.
Mimo zachodzących procesów globalizacji i uniwersalizacji podejść, dają się
42
43
ibidem s.95
ibidem, s.155
67
zauważyć różnice między japońskim a zachodnim traktowaniem zarządzania jakością.
Model zachodni zawiera elitarne podziały społeczne w przedsiębiorstwie, budowane na
zasadzie ciągłej rywalizacji oraz stymulacji indywidualnych wyników pracowników,
zaś w model japoński wbudowany jest egalitaryzm, oparty na zbiorowym działaniu
w małych grupach. Zachodnie systemy wynagradzania opierają się na wartościowaniu
wyników pracy i zasług indywidualnych dla przedsiębiorstwa, są dynamiczne i silnie
różnicują wynagrodzenie. Systemy japońskie stosują zasadę stażu pracy, powolnego
awansu pionowego oraz słabo różnicują wynagrodzenie. Firmy zachodnie preferują
zawężanie profilu specjalizacji oraz silną fluktuację kadr, podczas, gdy firmy japońskie
popierają wielozawodowość pracowników i zatrudnianie na całe życie. Różnice występują także w ocenie pracowników. W modelu zachodnim oceny takiej dokonuje się na
podstawie dyscypliny wykonywania poleceń służbowych, przy szerokim stosowaniu
systemu nagród i kar; model japoński preferuje ocenę zaangażowania, pomysłowości,
aktywności grupowej czy uczestnictwa w szkoleniach. Wreszcie w firmach zachodnich
postęp techniczny ma charakter skokowy, dynamiczny podczas, gdy w firmach japońskich jest to strumień ciągłych zmian wzbudzany okresowo znaczniejszymi innowacjami.
2.5.7. Zarządzanie w oparciu o filozofię KAIZEN
Filozofia KAIZEN – określana w języku angielskim jako continuous improvement, czyli ciągłe doskonalenie. Jej twórcą jest Masaaki Imai, założyciel instytutu Kazein, w tym jego oddziału we Wrocławiu. Uważa, iż „praktyki zarządzania odnoszą
sukces w sytuacji, gdy kierownictwo podejmuje przywództwo w ich promowaniu”44
Jego sposób zarządzania znalazł zastosowanie w budowaniu Systemu Produkcyjnego
Toyoty (SPT), a dokładniej w przebudowie tradycyjnego systemu produkcji wsadowej
w system ciągnący. Dlatego też Toyota, ratując się przed bankructwem, odeszła - w
myśl zasad KAIZEN - od planowania na podstawie przewidywań rynkowych, zastępując to produkcją bezpośrednio na zamówienie klienta. W tym celu należało
radykalnie skrócić czas realizacji zamówienia, zapewnić ciągły, nieprzerwany przepływ
materiału przez wszystkie kolejne etapy przetwarzania i montażu. Ponadto należało wyeliminować w możliwie najprostszy sposób z procesu niepotrzebne marnotrawstwo
określane jako MUDA – a więc to wszystko, co nie przynosi wartości dodanej oraz
ograniczyć do minimum interwencję kierownictwa w proces, który w myśl KAIZEN ma
być samoczynny, a nie „popychany z góry”. Istotne okazały się bardzo tanie, proste oraz
niewielkie maszyny, dodatkowo powoli pracujące w celu ich synchronizacji w takcie45
dyktowanym przez klienta. Równie istotnym było obniżanie progu rentowności firmy w
sytuacji recesji lub stagnacji na rynku gospodarczym, a jednocześnie bycie nadal przedsiębiorstwem zyskownym. W efekcie tego nawet przy mniejszej niż 60% zdolności produkcyjnych najlepiej przemyślane firmy mogą osiągać próg rentowności, bo przecież
„siłę do przetrwania daje tak charakterystyczna dla KAIZEN skromność”46.
44
Imai M.: Kaizen: The Key To Japan’s Competitive Succes, McGraw-Hill/Irwin, 1986 (1 edition).
Takt stanowi cykl przetwarzania, w którym konieczne jest nie tylko wykonanie operacji, ale również
sprawdzenie jakości operacji poprzedniej, a następnie w zależności od wyniku kontroli przyjąć albo odrzucić to, co przetwarzamy. Jak mówi Masaaki Imai z punktu widzenia sterowania procesem „inspekcja
następcza jest zatem skróconym do minimum sprzężeniem zwrotnym pomiędzy błędem a odkryciem
błędu”.
46
Ibidem.
45
68
Aby proces ciągłego doskonalenia mógł być skutecznie realizowany, nieodzownym jest zaangażowanie kierownictwa, stąd jego najistotniejszym zadaniem jest po prostu „angażować się”. Należy zwrócić uwagę, iż w procesie nieustannie doskonalonym
aż do granic możliwości, dobra jakość jest jego nieodłącznym elementem – jakość warunkowana stabilnością procesu jest już ściśle wbudowana w tenże proces.
Istotne są również harmonijne stosunki społeczne, co stanowi nieodzowny element procesów Ciągłego Ulepszania. Jego zdaniem „sukces idei KAIZEN zależy wprost od stosunków społecznych w firmie, od przywództwa kierownictwa i od zaangażowania od
dołu”47. Ponieważ funkcją organizacji jest wykorzystywanie do pracy wiedzy: do nowych narzędzi, do procesów, produktów, do działań, musi ona być przygotowana do
nieustannej zmiany, musi być przygotowana do wprowadzania innowacji. A innowacja,
jak powiedział austriacko-amerykański ekonomista, Joseph Schumpeter (1883-1950),
jest twórcza destrukcją”.48
Rys.28. Wzorzec organizacji uczącej się opracowany na podstawie pomysłu Davida
Buffina. Źródło: Gordon Dryden, Jeannette Vos: Rewolucja w uczeniu. Wydawnictwo Moderski i S-ka. Poznań 2000. s.208.
KAIZEN, stanowiący klucz do japońskiego sukcesu konkurencyjnego, to zatem filozofia i praktyka Ciągłego Ulepszania miejsca pracy, procesu pracy, a nawet i życia codziennego. Według instytutu, za trzy podstawowe zasady KAIZEN uznaje się:
1.
orientację na procesy i rezultaty – w przeciwieństwie do zachodniej koncepcji zorientowanej na rezultaty,
47
Zaangażowanie od dołu rozumiane jest jako swoisty styl komunikacji, oparty na otwartym dialogu, w
którym każdy głos wysłuchiwany jest z uwagą.
48
Drucker F. Peter: Społeczeństwo prokapitalistyczne. Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 1999.
s.52.
69
2.
3.
myślenie systemowe,
kierowanie się zasadą wyrażoną hasłem: „Nie szukaj winnych tylko
przyczyn”.
Można postawić tezę, iż KAIZEN jest najważniejszą koncepcją japońskiego stylu zarządzania. Stanowił klucz do sukcesu Japonii odniesionego w warunkach rosnącej konkurencji rynkowej. Oznaczając ciągłe udoskonalanie, w które zaangażowani są wszyscy: całe kierownictwo i pracownicy angażuje w nie całą wiedzę i doświadczenie.
Rys.29. Efekt stosowania różnych koncepcji zarządzania jakością na generowanych
przez nie zmian. Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów szkoleniowych.
Z przedstawionego schematu wynika, iż metoda Kazein w swej filozofii jest elementem
stymulującym innowacyjność w firmie. Pod pojęciem innowacyjności będziemy rozumieć ciągłe poszukiwanie nowych rozwiązań. To nastawienie na współpracę w sieci
wzajemnych powiązań z innymi elementami systemu zawierającego w sobie uczelnie,
laboratoria, konkurentów, klientów, dostawców i innych interesariuszy. To również, a
może przede wszystkim poszukiwanie nowej wiedzy, technologii, rozwiązań, ludzi o
innowacyjnym stylu myślenia i działania. To poznanie oraz umiejętność stosowania
takich technik poprawy jak: burza mózgów, diagram Pareta, schemat przebiegu procesu,
formularz, diagram przyczyny i skutku, koła Deminga, ścieżki krytycznej, metody Taguchi, just in time, Kanban, reengineering, benchmarking itp.
2.5.8. Zarządzanie według filozofii 6 sigma (Six Sigma)49
Aby stać się konkurencyjnym w dłuższym horyzoncie czasowym nie wystarczy
być dobrym. Klienci oczekują zawsze najwyższej jakości i zwrócą się do tego, kto im ją
zapewni. Naszym obowiązkiem musi być ciągłe dążenie do bycia lepszym, niż jesteśmy
obecnie. Aby spełnić wymagania Klientów w pełni, musimy najpierw je poznać i zrozumieć, uczynić mierzalnymi i koncentrować się na ich spełnianiu. Jedno jest pewne: to
nasz Klient decyduje o jakości. Korzystając z naszych usług oczekuje od nas sprawności, właściwej relacji miedzy ceną i własnościami użytkowymi, terminowych dostaw
oraz prawidłowych rozliczeń.
49
Materiały programowe I Forum Six Sigma. Warszawa 10 grudnia 2002.
70
W jakości tak naprawdę chodzi o: podejście, czyli orientację na Klienta, spoglądanie na jakość z jego perspektywy, dyscyplinę, czyli wypełnianie wszystkich zobowiązań wobec Klienta oraz oparty na faktach niekończący się proces usprawniania.
W oparciu o te zasady w przedsiębiorstwach coraz częściej wdrażana jest metodologia pracy „6 sigma”. Opiera się ona na usprawnianiu procesów w oparciu o analizę
statystyczną danych, skupianiu się na problemach organizacji i sposobie działania
przedsiębiorstwa, wytwarzaniu produktów i podejściu do klientów. Dąży się do zdecydowanej redukcji poziomu odchyleń procesów i minimalizacji kosztów wad.
W wyniku wdrożenia procedur „6 sigma” uzyskujemy:
 większą skuteczność działania,
 lepsze wykorzystanie zasobów ludzkich i środków trwałych,
 efektywniej działające przedsiębiorstwo.
Bezpośrednimi korzyściami z wdrożenia programu „6 sigma” są między innymi:
redukcja kosztów złej jakości, zwiększenie udziału w rynku, redukcja czasów cykli procesów i zmniejszenie poziomu zapasów oraz wzrost niezawodności produktów.
Generalnie uważa się, iż „6 sigma” stwarza możliwość długotrwałego wzrostu,
poprawia zyskowność i zwiększa satysfakcje klientów. Równocześnie nie powinno być
rozumiane jedynie jako robienie oszczędności. Priorytetem metody jest skupienie się na
klientach, zajmując się tymi zagadnieniami, które są krytyczne dla zbudowania z nimi
silnej i trwałej relacji. Zaspakajając oczekiwania klienta staramy się oferować więcej
niż klient się spodziewa. Tak samo jak redukując braki „6 sigma” dąży do kontroli procesów. Częste zmiany w procesach powodują powstanie złych produktów i złej jakości.
Brak zaufania do trwałości i powtarzalności, może prowadzić do zwiększenia czasów
realizacji zamówień i wzrostu zapasów. Celem „6 sigma” jest stworzenie stabilnych,
przewidywalnych i kontrolowanych procesów i operacji. Filozofia „6 sigma” może
wspomagać opracowanie nowych wyrobów i procesów. Metodologia definiowania,
pomiaru, analizy, tworzenia, weryfikacji procesów (Define, Measure, Analyse, Design,
Verify – DMADV) wspomaga tworzenie wszystkich nowych produktów i procesów w
sposób maksymalnie perfekcyjny. Opracowanie nowych wyrobów przy użyciu metody
„6 sigma” (Design for Six Sigma-DFSS) powoduje poprawę ich jakości. Ma miejsce
redukcja strat i skupienie się na oczekiwaniach klientów.
Tym samym „6 sigma” (Six Sigma) jest narzędziem ciągłego poszukiwanie sposobów poprawy długoterminowej efektywności działania, a więc tworzy dodatkową
wartość w przedsiębiorstwach poprzez:




wzrost zaufania inwestorów i udziałowców co do słuszności dokonanej inwestycji,
rozwój przedsiębiorstwa które przejawia się w usprawnieniach, zwiększających efektywność działania, prowadzący do redukcji strat i znacznego wzrostu sprzedaży,
wzrost korzyści dla klientów przez poprawę jakości produktów, krótsze czasy dostaw, dostępność, czasy reakcji, dokładność. Wszystkie procesy mające
związek z klientami zostają usprawnione,
wzrost korzyści dla pracowników którzy wzmocnieni wiarą w sukces, przeszkoleni i zmotywowani do wprowadzania zmian i usprawnień w działaniu
przedsiębiorstwa identyfikują się z wartościami i celami przedsiębiorstwa.
71
Doświadczenia wskazują, iż przedsiębiorstwa, które z sukcesem wdrożyły
program „6 sigma” zachęcają swoich klientów i dostawców do głębokiej wzajemnej współpracy50.
Zainteresowanie udziałowców, rynków i klientów prowadzi do zwiększenia wartości firmy, elementu szalenie istotnego dla analityków rynkowych, którzy widzą aktywne podejście do bieżących usprawnień i przyszłego wzrostu. Osiągnięte korzyści
można przedstawić w następujących głównych grupach dotyczących:
Zainicjowania i wprowadzenia usprawnień
 zidentyfikowane, monitorowane możliwe do oceny cele,
 stworzona kultura firmy i procesy dla ciągłych usprawnień.
Zmotywowane i dopasowane kierownictw i pracowników do wspólnego osiągania
celów
 „6 sigma” wprowadza wspólną wizję i język, którym porozumiewają się
wszyscy pracownicy. Każdy może zostać przeszkolony i mieć wpływ na
działanie przedsiębiorstwa. Pracownicy rozumieją wizję, cele, ograniczenia i
kluczowe mierniki sukcesu,
 liderzy rozumieją na czym polega właściwe podejście do osiągania sukcesu,
delegują uprawnienia.
Wyłanianie i szkolenie liderów organizacji
 rekrutacja i szkolenia tworzą grupy wykwalifikowanych pracowników rozumiejących biznes.
Wiele przedsiębiorstw szuka rozwiązań szybkich i dających efekty. Wydaje
się, iż stosując narzędzia i metodologię „6 sigma” ten cel jest osiągany. Identyfikując
błędy szybko naprawialne uzyskujemy szybkie mierzalne korzyści i długotrwałe
oszczędności. Podstawowe projekty trwająca do 3 miesięcy powinny objąć wszystkie
obszary przedsiębiorstwa. W ich efekcie:
 ograniczamy koszty surowców redukując straty w produkcji,
 poprawiamy przepływy gotówkowe redukując zapasy i zwiększając rotację,
 poprawiamy wykorzystanie zasobów redukując błędy procesu,
 skracamy czasy trwania procesów np. realizacja zamówienia redukując
czas wykonywania zadań.
Osiągamy je unikając (na początku) kosztownych zmian wymagających głębokiej analizy i decyzji bazujących na długiej weryfikacji hipotez. Demonstrujemy aktywne podejście do redukcji kosztów i długotrwałego wzrostu. Adaptując i wdrażając z sukcesem „6 sigma” pokazujemy udziałowcom i klientom, że przedsiębiorstwo
dąży do odniesienia sukcesu.
Podsumowując można stwierdzić, iż „6 sigma” to filozofia i program działania wspomagany zestawem narzędzi służących do jej wdrożenia, obejmująca i
zawierająca w sobie51:
 strategiczną inicjatywę, a nie jest tylko jeszcze jednym program poprawy
jakości,
50
Materiały programowe II Forum Six Sigma. Warszawa, 28 maja 2003.
Komicz T.: Droga do 6 sigma. Prezentacja przedstawiona w ramach I Forum six sigma. Warszawa,
10.12.2002.
51
72




fundamentalną zmianę:
o procesów, systemów, struktur,
o produktów, usług,
o kultury przedsiębiorstwa i pracowników,
systematyczne i kompleksowe podejście do redukcji błędów, mających
wpływ na zadowolenie klienta,
zwartą, opartą na efektach metodologią używającą jakościowe, statystyczne narzędzia do rozwiązania problemów działania przedsiębiorstwa,
proces, który charakteryzuje coś więcej niż ciągłe usprawnienia.
Celem „6 Sigma” jest dokonanie usprawnień dotyczących niezawodności,
produktywności i kosztów złej jakości. Przykładowe szacunkowe koszty złej jakości przedstawiono w tablicy 4.
Tablica 4.
Koszt złej jakości można zmniejszyć przez osiąganie doskonałych wyników
Sigma
Ilość błędów na milion operacji
Koszt
6 sigma
3.4
<10% sprzedaży
5 sigma
233
10-15% sprzedaży
4 sigma
6210
15-20% sprzedaży
3 sigma
66807
20-30% sprzedaży
2 sigma
308537
30-40% sprzedaży
Źródło: Komicz T.: Droga do „6 sigma”. Prezentacja przedstawiona w ramach I Forum six sigma. Warszawa, 10.12.2002.
Czym jest wartość sigma dla produktu lub procesu przedstawiono na rys.30.
•Wielkości standardowych odchyleń , które może się znajdować między średnią a odchyleniem procesu
Dolna granica
specyfikacji
<8’
>12’
2s
4’
5’
6’
7’
8’
9’
-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ
Zakres
2s
10’
µ
11’
12’
13’
14’
Procent
317 300 000
± 2 sigma
95,4 %
45 400 000
± 3 sigma
99,7 %
± 5 sigma
99,999943 %
± 6 sigma
99,9999998 %
16’
Defekty w Miliardzie
68,3 %
99,997 %
15’
+1σ +2σ +3σ +4σ +5σ +6σ
± 1 sigma
± 4 sigma
Wartość średnia = 10„
Standardowe odchylenie “Sigma” =2‟
USL = 12‟
LSL = 8‟
Górny limit
specyfikacji
„2 Sigma” dla procesu
Wsk. defektów: 4,6%
2 700 000
63 000
57
2
Rys.30. Czym jest wartość sigma dla produktu lub procesu. Źródło: Komicz T.: Droga
do „6 sigma”. Prezentacja przedstawiona w ramach I Forum six sigma. Warszawa, 10.12.2002.
73
Oczywistym warunkiem systemu jest jego elastyczność oraz dynamiczność. Dotyczyć ona musi wszystkich działań przyczyniających się bezpośrednio lub pośrednio
do spełnienia wymagań jakościowych.
Osiągnięcie odpowiedniej jakości w sposób optymalny ekonomicznie wymaga
uwzględnienia wszystkich etapów postępowania przedstawionych w Spirali Jakości
będącej modelem współzależnych działań obejmujących np. pomysł, marketing, projekt, produkcję, sprzedaż, eksploatację serwis, utylizację.
3.
TOTALNE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ (TQM)
Najnowocześniejszą i najdoskonalszą współcześnie formą zarządzania jakością
jest zarządzanie przez jakość (TQM - Total Quality Management). Jego idea sprowadza
się do uznania, że wszystkie materialne i niematerialne składniki przedsiębiorstwa
wpływają, zarówno na jakość produktów, jak i procesów wewnętrznych i zewnętrznych.
W odróżnieniu od japońskiego modelu zarządzania jakością, europejska droga do TQM
wiedzie przez doskonalenie i rozwój koncepcji zawartych w normach ISO 9000. Zarządzanie przez jakość jest udoskonaloną wersją systemu zarządzania jakością. Główne
elementy TQM zostały przedstawione na rys.31.52,53
1
Zasada antropocentryzmu
4
Zasada optymalizacji
6
Zasada synergii
2
Zasada kompleksowości
PODEJŚCIE
JAKOŚCIOWE
7
Zasada kinetyki
3
Zasada wartościowania
5
Zasada ekonomiki
8
Zasada probabilistyki
Rys.31. Metodyczne zasady podejścia jakościowego. Źródło: ISO 9000 dla małych
firm. Metody postępowania. Poradnik Komitetu ISO/TC 176, Polski Komitet
Normalizacyjny, Warszawa 1997.
3.1. Zasady TQM
Pierwszą z zasad stanowiących podstawę TQM jest zasada antropocentryzmu,
która prowadzi do gromadzenia wiedzy o systemie potrzeb i wartości człowieka. Z tych
potrzeb i celów wynikają specyfikacje wymagania odniesione do przedmiotów i usług
52
ISO 9000 dla małych firm. Metody postępowania. Poradnik Komitetu ISO/TC 176, Polski Komitet
53
J.M. Juran, F. Gryna: Jakość - projektowanie, analiza, WNT Warszawa 1974.
74
służących zaspokajaniu potrzeb i osiąganiu celów ludzkich. Ze stosowania tej zasady
wynikają następujące zadania główne:
 badanie obiektywnych i subiektywnych przesłanek i mechanizmów powstawania, występowania oraz przejawiania się potrzeb,
 badanie skuteczności zaspokojenia potrzeb oraz jakości oferowanych usług,
 przeciwdziałanie powstawaniu negatywnych skutków w środowisku społecznym i przyrodniczym w związku z nieodpowiednią jakością oferowanych usług i przedmiotów.
Kolejną zasadą jest zasada kompleksowości. Przykładem tej zasady
w odniesieniu do produktów i usług jest przyjęte w TQM założenie, że każdy pracownik
przedsiębiorstwa ma wpływ na jakość usług.
Inną z zasad jest zasada wartościowania jakości wyrobów i usług. Jej stosowanie ułatwiają wzorce jakości, będące modelami hipotetycznych przedmiotów. Wyróżnia
się dwie odmiany wzorców:
 funkcjonalne,
 przedmiotowe.
Spośród wielu źródeł informacji przydatnych w tworzeniu wzorców jakości produktów i usług na uwagę zasługują:
 normy ponadpaństwowe, państwowe, branżowe i zakładowe,
 dokumentacja techniczna,
 warunki rękojmi i gwarancji,
 świadectwa patentowe,
 warunki odbioru jakościowego,
 rozwiązania licencyjne,
 wymagania w atestacji i nadawaniu znaków jakości,
 wyniki badań doświadczalnych,
 orzeczenia ekspertów,
 fachowa literatura naukowa 54.
Inną z zasad stanowiących podstawę TQM jest zasada optymalizacji, wynikająca logicznie z zasady wartościowania. W wyniku jej stosowania otrzymuje się optymalną jakość usługi lub produktu, zaś istotą tej zasady jest porównywanie dopuszczalnych rozwiązań na podstawie kryterium decyzyjnego oraz wybór najlepszego rozwiązania. Dysponowanie wzorcem jakości ułatwia minimalizację różnicy cech oraz odchyleń
zbioru stanu cech wspólnych projektowanego produktu i wzorca już na etapie generowania dopuszczalnych wariantów projektowanej jakości produktu lub usługi.
Działanie podmiotów w warunkach gospodarki rynkowej wywołuje potrzebę
rozpatrywania jakości na płaszczyźnie ekonomicznej. Służy do tego zasada ekonomiki,
której praktyczny sens sprowadza się do uzupełnienia procesów badania i kształtowania
jakości o cechy ekonomiczne takie, jak: koszt, strata, cena, przychód, zysk, dochód,
wynagrodzenie, rentowność, premia i podatek. Pozostałymi zasadami leżącymi u podstaw TQM, są:
54
ISO 9000 dla małych firm. Metody postępowania. Poradnik Komitetu ISO/TC 176, Polski Komitet
75

zasada synergii, opierająca się na przeświadczeniu, że jakość wyrobu lub
usługi złożonej jest odmienna, niż suma jakości składników go tworzących,

zasada kinetyki, uwzględniająca obiektywne i powszechne zjawisko zmienności jakości w czasie. Procesy zmian jakości przedmiotu lub usługi można
opisać dwojako: procesy zmian jakości (pojawianie się lub zanikanie określonych cech) lub procesy zmian stanu jakości (przechodzenie jednych stanów cech w inne). Ze względu na celowy udział człowieka w przebiegu
zmian jakościowych można podzielić na zmiany naturalne wywołane przyczynami i prawami naturalnymi, oraz zmiany sztuczne wywołane celową
działalnością człowieka, a podlegające wartościowaniu i optymalizacji,

zasada probabilistyki, u której podstaw leży zjawisko losowości zdarzeń
jakościowych. Polega ona na wykorzystaniu metod rachunku prawdopodobieństwa i statystki w poznawaniu i kształtowaniu jakości przedmiotów
i usług. Zasada probabilistyki jest coraz powszechniej wykorzystywana
w praktyce, w formie zaleceń wykorzystywania metod statystycznych w
kontroli jakości, sterowania procesami i w zarządzaniu jakością. Przykładami zadań projektowych o charakterze probabilistycznym są wyznaczanie
niezawodności wyrobu, będącej z definicji prawdopodobieństwem jego bezawaryjnego funkcjonowania w danych warunkach i w przyjętym czasie;
określanie tolerancji w pasowaniach i łańcuchach pomiarowych; zapewnienie zamienności elementów wyrobu.
3.2. Definicje TQM
Istnieje w literaturze przedmiotu kilka definicji pojęcia TQM, według których:
1. TQM to filozofia zarządzania stosowana przy prowadzeniu wszystkich przedsięwzięć i procesów firmy na zasadzie przywódczej roli kierownictwa w organizacji,
w którym każdy pracownik współpracuje z zespołem ze swojego środowiska pracy,
stosując narzędzia ciągłej poprawy spełniania oczekiwań klienta, celem osiągnięcia
przez firmę następujących korzyści:
 zwiększenia jej wiarygodności na rynku oraz wzrostu zaufania u klientów,
 zwiększenia sprzedaży,
 obniżenia kosztów nie tworzących wartości dodanej,
 wzrostu zaufania pracowników do systemu zarządzania firmy i zwiększenia
produktywności.
2. TQM to model kierowania (zarządzania), który wynika z ciągłego rozwoju i stałej
poprawy, a opiera się na pięciu podstawach:
 kierowaniu,
 gospodarności,
 udziale pracowników,
 zarządzaniu procesami,
 partnerstwie w kontaktach z klientami i dostawcami.
76
3. TQM to strategia kierowania (zarządzania) integrująca całe przedsiębiorstwo
(wszystkie obszary działania i wszystkich pracowników) i uwzględniająca jego otoczenie, mające na pierwszym miejscu wypełnienie celów jakościowych wynikających z wymagań klienta.
4. TQM to metoda zarządzania, stawiająca na naczelnym miejscu jakość, opierającą
się na współdziałaniu wszystkich pracowników, skierowana na społeczeństwo przez
zadowolenie klientów i zaspokojenie potrzeb pracowników.
5. TQM to sposób zarządzania, charakteryzujący się:
 podejściem systemowym,
 zorientowaniem na cele strategiczne,
 zdolnością do ciągłej i na zawsze poprawy,
 aktywnym, zespołowym działaniem całego personelu, w tym pełnym udziałem naczelnego kierownictwa, który ma na celu spełnienie potrzeb klientów
w danej chwili i w przyszłości, realizowany poprzez wykorzystanie ludzi
i stosowanych przez nich metod ilościowych, do:
a) oceny i usprawnienia wszystkich procesów wewnątrz przedsiębiorstwa,
b) poprawy dostaw (materiałów i usług) kupowanych z zewnątrz przez
przedsiębiorstwo.
6. TQM to system wszechstronnego oddziaływania na jakość wyrobu lub usługi przy
racjonalnym wykorzystaniu zasobów ludzkich i materiałowych w procesach wytwórczych, z ukierunkowaniem na klienta.
7. TQM to proces ciągłego doskonalenia:
a) przejawiający się w skupieniu uwagi na:
 kliencie,
 ciągłych procesach poprawy,
 powszechnym i pełnym współdziałaniu wszystkich zainteresowanych,
b) zapewniający jakość: kwalifikacji pracowników, przedmiotów pracy, urządzeń
i narzędzi, pracy, konstrukcji, technologii, organizacji, wyrobów i usług, użytkowania, naprawy, celów, informacji, decyzji, zarządzania, a w konsekwencji jakości życia55.
3.3. 10 kroków Jurana prowadzących do TQM
Obecnie mamy do czynienia z procesem globalizacji zarządzania jakością56.
Wyrazem tego jest przechodzenie do TQM-u jako podstawy do formułowania misji,
celów i zadań i obejmujących wszystkie obszary działalności tj.: STRATEGII,
STRUKTURY i KULTURY. Juran sformułował dziesięć kroków prowadzących, a jednocześnie charakteryzujących TQM. Są to:
1. uświadomienie potrzeby i szansy doskonalenia jakości,
2. ustalanie celów ciągłego doskonalenia,
3. tworzenie organizacji, która realizuje cele np. poprzez powołanie rady do
spraw jakości, określanie problemów, wybieranie odpowiednich projektów,
powołanie zespołów i wybór koordynatorów,
55
56
Kłas Z.: TQM – definicje, zakres. Problemy Jakości, nr 2/1999 r.
Yip G.: Strategia Globalna. Światowa przewaga konkurencyjna. PWN Warszawa 1996 r.
77
4. systematyczne szkolenie wszystkich pracowników,
5. przydzielanie zadań problemowych do rozwiązania,
6. informowanie o przebiegu realizowanych prac,
7. okazywanie uznania,
8. ogłaszanie wyników,
9. odnotowywanie sukcesów,
10. włączanie opracowanych usprawnień do normalnie stosowanych systemów
i procesów firmy, co powinno zapewniać podtrzymywanie zapału pracowników.
Tym samym problem sprowadza się do zaplanowania i zintegrowania procesów
i działań tak, by osiągać cele jakościowe przy:
 efektywniejszym wykorzystywaniu informacji o jakości dla celów ciągłego
doskonalenia jakości,
 ścisłym określaniu zależności pomiędzy kompetencjami, a odpowiedzialnością,
 lepszej współpracy jako podstawie osiągania efektu synergii,
 lepszej motywacji stwarzającej warunki do uczciwszej i rzetelniejszej pracy,
 sprawiedliwszym systemie wynagradzania pracowników,
 szerszym współudziale pracowników w procesach planowania i zarządzania
organizacją.
Schematyczną wizję organizacji – “fabryki przyszłości” pracującej na poziomie
“6sigma” która w formie plakatu stanowi jeden z sposobów komunikowania prowadzonego procesu budowy systemu TQM przedstawiono na rys.32.
3.4. Wymagania jakie musi spełniać dojrzały system TQM
Kompleksowe zarządzanie jakością stawia przed systemem zadanie spełnienia następujących wymagań:

Jakość musi być postrzegana przez Klientów.
Praca nad jakością zaczyna się od analizy potrzeb klienta. Polepszenie jakości
jest znaczące, jeżeli jest spostrzegane przez klientów. Tym samym opinie klientów
muszą być uwzględniane przy projektowaniu, produkcji, dystrybucji.

Jakość musi znaleźć odbicie w każdym działaniu, nie tylko w produkcji
i usługach.
Poza produkcją i usługami zajmujemy się również jakością naszych reklam, informacji, dystrybucji, serwisem posprzedażnym.

Jakość wymaga zaangażowania wszystkich zatrudnionych
Odpowiednia Jakość może być osiągnięta w firmach, w których wszyscy zatrudnieni zaangażowani są w produkowanie i dostarczanie jakości.

Jakość wymusza również jakość u partnerów
Firmy nastawione na jakość muszą wziąć na siebie odpowiedzialność za wyłonienie i związanie się z wysokiej jakości dostawcami i sprzedawcami.
78
Zarządzanie
i
organizacja
Konkurencyjność
Zarządzanie
Rozwój pracowników
Rozwój obszarów przedsiębiorstwa
Wyodrębnione jednostki produkcyjne
Organizacja projektów
Jakość
Przywództwo w technologii
Koszty
Niezawodność dostaw
" 6 Sigma "
1
Kultura Totalnej Jakości
Zadowolenie klientów
S = odchylenie
standardowe
-6s
-5s
-4s
-3s
-2s
-1s
1s
2s
3s
4s
5s
6s
68,62%
95,44%
99,73%
99,9937%
99,999943%
99,9999998%
Rys.32. Schematyczna wizja organizacji – “fabryki przyszłości” pracującej na poziomie “6 sigma”, Źródło: Steinbeck H.H.: Total quality management, Kompleksowe zarządzanie jakością,
doświadczenia praktyczne z IBM Niemcy. Agencja wydawnicza Placet. Warszawa 1998 r. s.74.
79

Jakość zawsze można polepszyć
Postępując zgodnie z Spiralą Jakości możemy stale polepszać wszystko przez
wszystkich. Obowiązkowo należy porównywać się z najlepszymi w danej branży
rywalami.

Polepszanie jakości wymaga stopniowego, a czasem zdecydowanego działania
Małe ulepszenia są możliwe dzięki ciężkiej i uporczywej pracy. Wielkie ulepszenia wymagają jednak nowych, czasem rewolucyjnych rozwiązań (10%, 10 razy).

Jakość nie kosztuje więcej
Jakość nie może być elementem nadzoru wewnętrznego. Jakość musi być
wmontowana w produkt/usługę. Kiedy rzeczy robione są dobrze, eliminuje się koszty serwisu, napraw, nie obniża się reputacji firmy.

Jakość jest konieczna, ale może być niewystarczająca
Ciągłe polepszanie jakości jest wymuszane przez klientów. Jednak wyższa jakość może nie być tak wysoka jak zapewnia konkurencja.

Poprawa jakości nie uratuje słabych produktów i usług.
Polepszenie jakości nie może zrekompensować braków produktów.
3.5. Wymagany zakres zmian Kultury organizacji
Realizacja wyżej wymienionych wymagań wiąże się z koniecznością przebudowy Kultury całej organizacji. W najprostszym ujęciu dla potrzeb dydaktycznych organizację
postrzegamy jako: Strategię, Strukturę i Kulturę. W literaturze przedmiotu organizację schematycznie określa się wg tzw. modelu 7-S zaproponowanego przez firmę konsultingową McKinsey. Ujęcie firmy wg modelu 7-S przedstawiono na rys.33.
Rys.33. Schematyczne ujęcie firmy wg modelu 7-S McKinseyà. Źródło: John Bank:
Zarządzanie przez Jakość. Wydawnictwo Gebethner & S-ka, Warszawa 1997.
s.137.
80
Przykłady koniecznych zmian kulturowych niezbędnych do wprowadzenia w organizacji chcącej pracować zgodnie z filozofią TQM przedstawiono w tablicy 5.
Tablica 5
Przykłady koniecznych zmian kulturowych dla organizacji chcących pracować zgodnie
z filozofią TQM
L.p. Od
Do
1
1
2
3
Niepełne lub niewłaściwe zrozumienie
Systematycznej pracy w celu zrozumienia i zaspokowymagań klienta.
jenia potrzeb klientów wewnętrznych i zewnętrznych
2
Nastawienie na doraźne cele i ograniŚwiadome równoważenie celów doraźnych i długofaczona perspektywa działań.
lowych.
3
Dopuszczalna granica błędu i późniejDążenie do ciągłego doskonalenia, wyeliminowania
sze działania naprawcze jako norma
usterek oraz dobrego wykonania już za pierwszym
postępowania.
razem.
4
Niezorganizowane, indywidualne rozZorganizowane, grupowe i wspólne rozwiązywanie
wiązywanie problemów i podejmowanie problemów i podejmowanie decyzji.
decyzji.
5
Zarządzanie bez jasno sprecyzowanych
Otwarty styl, jasno określający cele, zachęcający do
celów, strach przed popełnianiem błęrozwiązywania problemów i podejmowania decyzji
dów.
grupowych
Źródło: John Bank: Zarządzanie przez Jakość. Wydawnictwo Gebethner & S-ka, Warszawa 1997. s.137.
Zapoczątkowane przez Eltona Mayo, psychologa ze Szkoły Zarządzania Harvardu badania stosunków międzyludzkich (warsztaty Hawthorene, 1924-1927), do dzisiaj kontynuowane w różnych ośrodkach naukowych, o wnioskach oczywistych dla każdego inteligentnego menedżera, że warto zwracać uwagę na pracowników, bo mimo pogarszających się warunków pracy np. wzrasta produkcja, gdyż kierownictwo „dało pracownikom do zrozumienia, że są ważni, że się liczą”. Dzisiaj nie chodzi już tylko o skuteczne
motywowanie kadry i pracowników do pracy, ale o ich inspirowanie do twórczego podejścia do pracy, do aktywnej innowacyjności.
3.6. Poziom zadowolenia klientów
Najważniejszym czynnikiem warunkującym sukces w TQM jest zadowolenie
klientów. Bo tylko klient zadowolony, ponownie złoży zamówienie. Uważa się, iż jeden
klient niezadowolony ma większy wpływ na sprzedaż, niż dziewięciu zadowolonych.
W dobie internetu rzeczą codzienną jest wymiana informacji na różnych forach co do
firm, produktów i usług. Wystarczy obserwować rynek usług turystycznych, by przekonać się, iż w poszczególnych biurach istnieją listy pilotów i ich oceny pracy. Do niektórych urlopowicze się garną, przed innymi się ostrzegają. Generalnie, czynnik zadowolenia klienta zyskuje na znaczeniu jako najważniejszy element planowania strategicznego.
Jeżeli klient opłaca wynagrodzenie każdego z nas, to najważniejszą rzeczą jest by pomiędzy sprzedającym, a kupującym istniał permanentny dialog. A więc nie chodzi już
tylko o badania rynku, jak w marketingu, dlaczego dany produkt jest kupowany, lub co
w nim należy zmienić aby był lepszy, ale o bezpośrednią rozmowę w momencie, czy
tuż po fakcie dokonywania zakupu na temat satysfakcji dzięki przeprowadzonej transakcji. Jest to ważne o tyle, że po dokonaniu zakupu, cena nie gra już tak istotnej roli jak
się powszechnie uważa, a na plan pierwszy wysuwają się inne czynniki takie jak jakość,
zakres i okres gwarancji, termin dostawy. Model procesu analizy zadowolenia klientów
przedstawiono na rys. 34.
81
Rys.34. Model procesu analizy zadowolenia klienta. Źródło: Steunbeck Hans H.: Total
Quality Management. Kompleksowe zarządzanie jakością, doświadczenia
praktyczne z IBM Niemcy. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998.
s.49.
Proces ten zaczyna się od wyboru klientów, którzy zostaną wzięci pod uwagę przy ocenie. Kryteriami wyboru mogą być np. wielkość zakupów, lub znaczenie strategiczne,
a następnie określenia sposobu zbierania informacji. W następnej kolejności przeprowadza się wartościowanie i porządkowanie uzyskanych informacji, i przedstawianie ich
kierownictwu najwyższego szczebla. Po przedyskutowaniu materiałów na szczeblu zespołu kierowniczego ustalane są kierunki działań. Skuteczność podjętych działań
z punktu widzenia klientów musi być kontrolowana na bieżąco. Stad tak istotne jest
przedstawione na schemacie sprzężenie zwrotne. Wynika z niego, iż informujemy klienta o naszych spostrzeżeniach i przedkładamy mu propozycje poprawy, i ponownie pytamy o wynik i jego zadowolenie. Powyższy sposób pracy ma duże znaczenie w procesie budowy wzajemnego zaufania, które jest szczególnie ważne, w przypadku pojawienia się sytuacji kryzysowej. W załączniku przestawiono przykładową ankietę zadowolenia klientów, stosowaną przez jedną z firm.
3.7. Benchmarking jako proces poszukiwania najlepszych wzorców
Z pojęciem TQM bardzo blisko związane jest pojęcie benchmarking. Pod tym
pojęciem w wolnym przekładzie rozumie się „poszukiwanie najlepszych procesów i
sposobów organizacji produkcji w przemyśle, zmierzającym do osiągnięcia najwyższej wydajności”57. Pojęcie benchmarkingu często mylone jest z analizą konkurencji. Problem dobrze ilustruje przykład z zakresu sportu. Analiza konkurencji bada, kto
jest najszybszym kierowcą Formuły 1. Natomiast benchmarking pyta o to, co należy
zrobić by jeździć jak najszybciej. Analizie poddawane są parametry i rozwiązania konstrukcyjne silników, ogumienia, organizacja pracy punktów serwisowych, itp.
57
Steunbeck Hans H.: Total Quality Management. Kompleksowe zarządzanie jakością, doświadczenia
praktyczne z IBM Niemcy. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998. s.53.
82
Proces benchmarkingu składa się z następujących etapów58:
 planowania obejmującego takie elementy jak:
1. zdefiniowanie przedmiotu benchmarkingu,
2. wyboru partnera benchmarkingu,
3. ustalenie metody zbierania informacji i ich gromadzenie,
 analizy obejmującej:
4. określenie luk konkurencyjnych,
5. prognoza przyszłej wydajności,
 integracji (syntezy) obejmującej:
6. komunikowanie wyników i zapewnienie akceptacji,
7. wyznaczanie celów,
 oraz realizacji obejmującej:
8. zdefiniowanie planów działania,
9. wdrożenie działań i kontrola wyników,
10. zdefiniowanie nowych przedmiotów benchmarkingu.
Najważniejszym elementem procesu jest wybór odpowiedniego partnera – wzorca
benchmarkingu. Nie ma przedsiębiorstwa, które jest dobre we wszystkich dziedzinach.
Stad tak ważne jest znalezienie partnera – wzorca dla naszych porównań. Najczęściej
stosowaną metodą jest zbieranie i analizowanie ogólnie dostępnych informacji (roczniki
statystyczne, raporty roczne, materiały seminaryjne, artykuły w pismach). Przykłady
wzorców – punktów odniesienia rozwiązań akceptowanych w USA przedstawiono
w tablicy 6.
Tablica 6
Przykładowe wzorce benchmarketingowe dla wybranych procesów
L.p.
1
1
Funkcja/proces
2
Metody badawcze benchmarkingu
2
Analiza konkurencji
3
Controlling
4
Kształcenie pracowników
5
Zarządzanie jakością
6
Zarządzanie środowiskiem
7
Zarządzanie transferem technologii
8
Projektowanie i engineering
Źródło: Dataquest, April 1993
Wzorzec
3
AT&T, Digital Equipment, Hewlett Packard, IBM, Motorola, Xerox,
British Telecom, IBM, Ford Motor, Xerox
Hewlett Packard, Motorola, Tektronix
Disney,Ford Motor, Polaroid
IT&T, IBM, Motorola, Solectron, Westinghouse, Xerox
Ben &Jerry`s, Du Pont, 3M, Weyerhaeuser5
3M, Square D
Apple Komputer, AT&T, Hewlett Packard
Zarządzanie zmianami jest największym wyzwaniem dla dzisiejszych menedżerów.
A punktem wyjścia musi być znajomość własnej pozycji z jej mocnymi i słabymi stronami. Stąd proces benchmarkingu, poszukiwania wzorców i poprawa swojego funkcjonowania nie może być działaniem jednorazowym. Musi stać się elementem normalnego
planowania i usprawniania pracy.
Proces benchmarkingu pozwala również na wykrycie zastosowanych rozwiązań innowacyjnych. Na rys.35 przedstawiono schematycznie zmianę w poziomie jakości jaka
pojawiła się pomiędzy dwoma firmami, gdy jedna z nich w swej działalności zastosowała nowe, innowacyjne rozwiązanie. Zmiana tego typu musi spowodować uruchomienie działań naśladowczych, pozwalających na odzyskanie utraconej pozycji.
58
Campa Robert C.: Benchmarking. The Serach for Industry best Practices that Lead to Superior Performance. 1989. s.17.
83
Rys.35. Benchmarketing jako narzędzie pozwalające wykryć zastosowaną innowację.
Źródło: Na podstawie materiałów szkoleniowych.
84
4.
KOSZTY JAKOŚCI
Twórcą koncepcji kosztów jakości był Juran. W kategoriach ekonomicznych, jakość lub jej brak jest jednym z najważniejszych warunków sukcesu rynkowego. Nowoczesna koncepcja zarządzania jakością opiera się na zapobieganiu, kompleksowości
oraz filozofii zarządzania akcentującej współodpowiedzialność za jakość wszystkich
pracowników ze szczególnym uwzględnieniem najwyższego kierownictwa, dającego
przykład konsekwencji i determinacji w dążeniu do doskonałości.
Zarządzanie jakością ma sens tylko wówczas, gdy choćby w przybliżeniu dadzą
się zmierzyć koszty jakości w przedsiębiorstwie. W wielu przedsiębiorstwach brakuje
świadomości wysokości kosztów jakości w całej organizacji, a także w przekroju poszczególnych produktów, procesów czy komórek funkcyjnych struktury organizacyjnej.
System ewidencji kosztów w wielu przypadkach nie jest podporządkowany celom
optymalizacji zarządzania, w tym zarządzania jakością w szczególności, który powinien
być elementem zintegrowanego systemu zarządzań.
Jeżeli koszty jakości są przedmiotem ciągłego monitorowania, będącego elementem kontrolingu, który dostarcza podstawowe informacje zarządcze kierownictwu
firmy, wtedy mamy do czynienia z „dojrzałym” systemem zarządzania jakością.
4.1. Definicje kosztów jakości
Koszty jakości nie zostały precyzyjnie zdefiniowane, a różnice dotyczą zakresu,
treści i sposobów podziału kosztów. I tak przykładowo:
John Bank przez koszt jakości rozumie „sumę kosztów poniesionych przy uzyskaniu
dobrej jakości, w tym kosztu profilaktyki, kosztu błędów wewnętrznych i zewnętrznych, przekroczenia wymaganego poziomu jakości oraz kosztu utraconych korzyści na
wskutek złej jakości 59”,
J.M. Juran i F.M. Gryna uważa, iż „koszty jakości to pewne wydatki związane z zapewnieniem produktom przydatności do użytku, a ich systematyczna analiza dostarcza
dużych możliwości obniżki kosztów własnych produkcji”,
F. Nixon uważa iż „koszty jakości to ponoszone nakłady lub utracone korzyści wynikające z niedoskonałości działania”,
natomiast w systemowym podejściu do jakości (TQM) Koszt Jakości to: „suma kosztów zgodności, braku zgodności, kosztów utraconych możliwości”.
4.2. Podział kosztów jakości
Jak wspomniano wcześniej, podstawą analitycznego podejścia do kosztów i ich
optymalizacji (minimalizacji) jest przyjęcie i stosowanie w praktyce podziału kosztów
jakości.
59
Bank J: Zarządzanie przez jakość. Wydawnictwo Gebethner & S-ka, Warszawa 1997 r.
85
I tak przykładowo J.M. Juran proponuje przyjąć następujący podział kosztów jakości, dzieląc je odpowiednio na:

koszty prewencji obejmujące koszty administracyjne kontroli jakości,
inżynierię kontroli jakości, planowanie jakości, szkolenie,

koszty oceny obejmujące kontrolę, badania, kontrolę dostaw, kontrolę
aparatury kontrolno-pomiarowej, materiały zużyte, audity,

koszty braków wewnętrznych obejmujące braki nienaprawialne, naprawy, poprawki, straty w dostawach, analizę braków,

koszty braków zewnętrznych obejmujące koszty braków produkcji,
technologii, koszty związanie z działaniami gwarancyjnymi, analizę braków.
Często stosowany jest również podział kosztów jakości na:

koszty dostawcy, w tym wewnętrzne, zewnętrzne, oceny i prewencji,

koszty odbiorcy, w tym eksploatacji wyrobu, napraw, usuwania usterek,
likwidacji oraz korzystania ze środowiska,

koszty społeczne, w tym sądowe i ubezpieczenia wad, wycofania wyrobów nieodpowiedniej jakości oraz koszty konsekwencji reklamacji.
Koszty społeczne określane są także jako te koszty, które ponosi gospodarka narodowa, w tym bezpośredni użytkownicy, w związku z produkcją i użytkowaniem wyrobów o określonym poziomie jakości wykonania.
Każdy z przykładowo podanych sposobów podziału kosztów jakości może ulegać dalszemu podziałowi w sposób schematycznie przedstawiony w tablicy 7.
Natomiast norma ISO 9004 uwzględnia następujący podział kosztów:
1.
Koszty prewencji (zapobiegania).
2.
Koszty oceny.
3.
Koszty wadliwości.
Odpowiednio do normy ISO 9004 koszty jakości można również podzielić na następujące dwa bloki:
1.
Koszty zewnętrznej prezentacji zapewnienia jakości, obejmujące:

zewnętrzne koszty na:
 usługi konsultantów,
 certyfikację,
 monitoring i powtarzalny audit,

wewnętrzne koszty na:
 przygotowanie i udział w audicie,
 eliminację słabych ogniw i niedostatków,
 przygotowanie dokumentów.
86
Tablica 7.
Przykładowy podział kosztów jakości na rodzaje i ich składowe
Źródło:
87
2.
Operacyjne koszty jakości.
Przykładowy podział operacyjnych kosztów jakości przedstawiono w tablicy 8.
Tablica 8.
Przykładowy podział operacyjnych kosztów jakości.
Koszty wadliwości
Koszty prewencji i oceny
Lp.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Prewencja
Koszty oceny
Wewnętrznych
Zewnętrznych
Kierownictwo działu
jakości
Planowanie jakości
Kwalifikacja
Braki
Odpowiedzialność
Rozwój badań próbek
Powtórna obróbka
Gwarancja
Kontrole i planowanie
badań
Badanie projektów
Badanie towarów przychodzących
Badania międzyoperacyjne
Przyczyny konstrukcyjne
Badania klasyfikujące
Reputacja
Śledzenie zdolności
procesu
Zatwierdzanie dostawców
Utrzymanie wyposażenia do badań
Audit jakości
Badania ostateczne
Powtórne badania
Badania zatwierdzające
Rozwiązywanie problemów
Korekty
Dokumentacja badań
Sprawdzanie wyposaże- Obniżenie wartości
nia
Szkolenie w zakresie
zapewnienia jakości
Wymagania jakościowe
Grupa kosztów 1
Grupa kosztów 2
Koszty planowane
10.
Serwis posprzedażny jako konsekwencja niedostatków jakości
Grupa kosztów 3
Grupa kosztów 4
Koszty nieplanowane
Źródło:
4.3. Cele analizy kosztów jakości
Rachunek kosztów jakości stanowi część systemu zarządzania przedsiębiorstwem. Prawidłowo prowadzony umożliwia optymalizację zarządzania jakością.
Jako bardzo istotne narzędzie zarządzania, rachunek kosztów jakości obejmuje:

ewidencję kosztów,

oszacowanie optymalnego poziomu jakości wyrobu,

stanowi podstawę do analizy przedsięwzięć, służących osiągnięciu optymalnego poziomu jakości, który uwzględnia i kształtuje udział w rynku,
a także efektywność gospodarowania.
Zasadniczym celem rachunku kosztów jakości jest określenie zadań, które winny
doprowadzić do obniżki kosztów jakości. Koszty jakości muszą być źródłem informacji
istotnych dla polityki jakości i szczegółowych problemów związanych z jakością. Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno wykorzystywać je do oceny własnych decyzji.
Głównym celem prowadzenia rachunku kosztów jakości w przedsiębiorstwie
jest:
88











określenie tych kosztów, które należy zaliczyć do kosztów jakości,
sterowanie kosztami, obejmujące planowanie oraz kontrolowanie poziomu kosztów jakości w celu racjonalizacji działań służących zapewnieniu
odpowiedniej jakości wyrobów, usług,
prowadzenie porównań, w celu uświadomienia sobie, w jaki sposób
kształtują się koszty jakości w danym przedsiębiorstwie w porównaniu
z kosztami innych przedsiębiorstw tej samej branży, (benchmarking),
pomoc przy określaniu polityki jakości przedsiębiorstwa,
analiza kosztów pod kątem optymalizacji działań w zakresie jakości,
stworzenie bazy danych (informacji) dla obliczania oraz planowania
kosztów w zakładowym rachunku kosztów,
wskazywanie słabych punktów procesu technologicznego w ujęciu jakościowo - kosztowym,
umożliwienie planowania jakości z uwzględnieniem kosztów,
dostarczanie danych do raportów jakościowych przeznaczonych dla kierownictwa,
optymalne pod względem kosztów planowanie kontroli jakości,
ujawnianie zawyżonych kosztów jakości, które powstają wskutek przyjęcia nieodpowiednich kryteriów jakościowych, które nie są wymagane
przez rynek.
4.4. Korzyści analizy kosztów jakości
Analiza kosztów jakości będąca np. częścią składową raportów powstających
w wyniku corocznego „Przeglądu Kierowniczego” pozwoli określić stan aktualny i
występujące tendencje zmian, a tym samym będąc elementem systemu zarządzania
przedsiębiorstwem spełnia następujące funkcje:

tworzy szansę podniesienia efektywności systemu zapewnienia jakością
i wzrostu zaufania klientów,

pozwala, poprzez mierzenie kosztów jakości i publikowanie rezultatów,
w sposób ciągły monitorować i wspomagać procesy decyzyjne stanowiąc
bazę dla podejmowania przez menedżerów stosownych działań,

poprzez prowadzenie analiz uwzględnia nie tylko koszty własne (producenta), ale także użytkownika uwzględniając satysfakcję klienta.
Tym samym prawidłowo zaprojektowany oraz wdrożony system podziału, ewidencjonowania oraz analizy kosztów jakości musi wpłynąć na:

obniżenie kosztów ogólnych działalności przedsiębiorstwa,

zwiększenie zaufania klientów do produktu, usługi i firmy,

jakości i wiarygodności danych liczbowych będących Bazą Danych dla
podejmowania decyzji przez kierownictwo,

koncentrowanie się na sprawach najważniejszych,

podejmowanie działań usprawniających i zapobiegawczych,

uświadamianie kierownikom wszystkich szczebli i pracownikom skutków finansowych ich działań,

rzetelną ocenę efektywności systemu zarządzania jakością z punktu widzenia skutków ekonomicznych,

tworzenie podstawy dla programów obniżki kosztów i stałej poprawy jakości w przedsiębiorstwie,
89

a poprzez to na zwiększenie zysku, wartości dodanej i wzrostu poziomu
satysfakcji klienta.
W warunkach gospodarki rynkowej obniżenie kosztów działalności przedsiębiorstwa to zasadniczy czynnik decydujący o wzroście jego efektywności, rozumianej
jako relacja między nakładami (nakłady wyrażone w pieniądzu przyjmują postać kosztów) i efektami. Wprowadzenie rachunku kosztów jakości przyczynia się do zmniejszenia kosztów zapobiegania wadliwości i oceny, a także powoduje spadek strat na brakach
i obniża ilość braków. Spadek kosztów jakości i obniżenie kosztów własnych produkcji
w wyniku wprowadzonego rachunku kosztów jakości prowadzi do wzrostu poziomu
jakości, ilości i wartości produkcji oraz zysków przedsiębiorstwa. Ogólną tendencję
kształtowania się kosztów jakości w funkcji czasu funkcjonowania systemu zarządzania
jakością przedstawiono na rys. 36.
Rys.36. Ogólna tendencja kształtowania się kosztów jakości jako funkcja czasu działania systemu zarządzania jakością. Źródło: John Bank: Zarządzanie przez Jakość. Wydawnictwo Gebethner & S-ka, Warszawa 1997. s.111.
Rys.36. przedstawia dwie grupy krzywych. Pierwsza, spowodowana błędami, to spadek
kosztów jakości (straconych korzyści, przekroczonych wymagań, całkowitych kosztów
jakości), które zdążają do pewnej wartości minimalnej, granicznej określonej asymptotą
– linią przerywaną. Druga, związana z oceną – to rosnące z biegiem czasu koszty działań profilaktycznych. Prowadząc taką analizę, w sposób planowy można wyznaczać
cele obniżki kosztów, np. o 50% w określonym horyzoncie czasowym. Ciekawą informacją jest porównywanie kategorii kosztów jakości z sumą przychodów firmy. Z danych literaturowych wynika, iż koszty jakości mogą wachać się aż w granicach 20-30 %
wielkości przychodów.
Ciągłą analizę kosztów jakości nie należy postrzegać w kategoriach narzędzia
księgowego, biurokratycznej procedury realizowanej przez działy administracyjne, ale
jako cenne źródło informacji dla celów strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem
i doskonalenia jakości.
Tym samym w ujęciu ogólnym koszty jakości będące kwintesencją wszystkich
kosztów związanych z tworzeniem jakości stanowią sprawdzianem skuteczności i efektywności systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie.
90
5.
SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ZGODNY Z NORMAMI ISO 9000
5.1. Charakterystyka Norm ISO
Ogólnie uważa się, iż system zarządzania jakością podnosi konkurencyjność
rynkową Firmy. Stąd, zaostrzająca się konkurencja i konieczność jej sprostania, w tym
przede wszystkim poprzez podniesienie jakości oferowanych produktów i usług, powoduje, opracowywanie i wdrażanie Systemów Zarządzania / Zapewnienia Jakości. Ogólnie uznawanym, zwłaszcza w skali międzynarodowej, wyznacznikiem jakości jest stosowanie systemu zgodnego z normami ISO serii 9000. Strukturę norm systemu jakości
wg ISO przedstawiono na rys.37.
Aby osiągnąć cele jakie stawiają wspomniane normy należy zorganizować firmę
w taki sposób, aby wszystkie czynniki: ludzkie, techniczne i ekonomiczne, wpływające
na jakość produktu i usługi, były objęte nadzorem. Nadzór ten powinien eliminować
uchybienia w dziedzinie jakości, a przede wszystkim zapobiegać ich powstawaniu.
ISO 9001 – od projektu do obsługi po zamontowaniu,
ISO 9002 – produkcja, dostawa, zabudowa,
ISO 9003 – kontrola wyrobu
Rys.37. Struktura norm systemu jakości wg ISO Źródło: Norma ISO.
5.2. ISO 8402 Terminologia, Jakość
Norma została opracowana na podstawie istniejących norm i publikacji z dziedziny jakości w celu ustalenia terminów i definicji z dziedziny jakości dotyczących wyrobów i usług. Wiele terminów stosowanych w tych publikacjach ma specjalne znaczenie i zastosowania, różniące się od ogólnych definicji podawanych w słownikach.
Terminy zdefiniowane w normie mają bezpośrednie zastosowanie w serii norm międzynarodowych dotyczących systemów jakości: ISO 9000 - ISO 9004. Norma zawiera następujące terminy i definicje; jakość, klasa (jakości), pętla jakości, polityka jakości, system jakości, plan jakości, audit jakości, nadzorowanie jakości, przegląd systemu jakości, przegląd projektu, kontrola, identyfikowalność, zezwolenie na wykorzystanie, zezwolenie na produkcję z odstępstwami, niezawodność, odpowiedzialność za wyrób lub
usługę, niezgodność, wada, specyfikacja.
91
5.3. ISO 9004 Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości. Wytyczne.
Stanowi podstawę dla opracowania i wdrożenia systemu zapewnienia jakości
w przedsiębiorstwie. Dobór odpowiednich elementów zawartych w tej normie i zakres
w jakim te elementy są zaadoptowane i stosowane przez konkretne przedsiębiorstwo,
zależy między innymi od takich czynników jak:
 rynek na jakim firma działa lub zamierza działać,
 rodzaj wyrobu,
 charakter procesu produkcyjnego,
 potrzeby odbiorcy.
W normie wyraźnie podkreśla się, że osiągnięcie pożądanej jakości wymaga zaangażowania się i udziału wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, jednak odpowiedzialność za zarządzanie jakością spoczywa na kierownictwie przedsiębiorstwa. Zarządzanie jakością powinno obejmować planowanie strategiczne, rozmieszczanie zasobów
oraz planowanie jakości, wykonanie i ocenę.
Efektywne zarządzanie jakością jest uzależnione od stworzenia odpowiedniego
systemu jakości rozumianego jako struktura organizacyjna, podział odpowiedzialności,
procedury, procesy i zasoby. System jakości odnosi się do wszystkich czynności związanych z jakością wyrobu lub usługi i obejmuje wszystkie etapy aż do ostatecznego
zaspokojenia wymagań i oczekiwań odbiorcy.
W normie szczególnie mocno akcentuje się znaczenie marketingu i projektowania dla określenia potrzeb odbiorcy, jego oczekiwań i wymagań dotyczących wyrobu
oraz opracowania koncepcji wytwarzania wyrobu lub usługi zgodnie z określonymi
specyfikacjami przy optymalnym koszcie.
5.4. ISO 9000 Wytyczne wyboru i stosowania.
Na system jakości organizacji mają wpływ cele organizacji, specyfika działalności oraz sam wyrób lub usługa. W konsekwencji systemy jakości poszczególnych organizacji różnią się między sobą. Celem normy PN ISO 9000 jest wyjaśnienie różnic oraz
wzajemnych powiązań pomiędzy podstawowymi pojęciami dotyczącymi jakości oraz
przedstawienie wytycznych wyboru i stosowania norm międzynarodowych dotyczących
systemów jakości, które mogą być użyte do celów wewnętrznego zarządzania jakością
ISO 9004, oraz zewnętrznego zapewnienia jakości: ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003.
Po zapoznaniu się z treścią tej normy nabywca i dostawca powinni ustalić, które
z norm ISO 9001, ISO 9002 lub ISO 9003 najbardziej odpowiadają potrzebom wynikającym z umowy oraz który model powinien być zastosowany.
Wybór modelu powinien być dokonany przede wszystkim w oparciu o zdolność
funkcjonalną lub organizacyjną wymaganą od dostawcy w odniesieniu do wyrobu lub
usługi, tzn.:
 PN-ISO 9001: stosuje się, gdy zgodność z postawionymi wymaganiami ma być zapewniona przez dostawcę na kilku etapach mogących
obejmować projektowanie, produkcję, instalowanie i serwis. Przeznaczony jest dla firm opracowujących konstrukcję produkowanych przez
siebie wyrobów oraz samodzielnie zapewniających serwis.
92
 PN-ISO 9002: stosuje się, gdy zgodność z postawionymi wymaganiami ma być zapewniona przez dostawcę w produkcji, instalowaniu
i serwisie. Odpowiednia jest dla firm produkujących wyroby i świadczących usługi.
 PN-ISO 9003: stosuje się, gdy zgodność z postawionymi wymaganiami ma być zapewniona przez dostawcę jedynie w kontroli i badaniach końcowych. Przeznaczona jest dla firm pośredniczących, hurtowni, gdzie sama kontrola powinna gwarantować spełnienie określonych wymagań.
Po wyborze modelu należy opracować i wdrożyć System Zarządzania Jakością,
który powinien łączyć:
 potrzeby i interes firmy (osiąganie i utrzymanie pożądanej jakości przy optymalnym koszcie),
 potrzeby i oczekiwania odbiorcy - zapewnienie pożądanej Jakości i stałe jej
utrzymywanie i podnoszenie.
System Zarządzania Jakością powinien określać cele i zadania dla poszczególnych komórek organizacyjnych i obejmować wszystkie etapy, od wstępnego określenia,
do ostatecznego zaspokojenia potrzeb i oczekiwań odbiorcy.
Oczekuje się, iż wprowadzenie wymagań norm ISO 9000 może między innymi:
 poprawić ład organizacyjny we wszystkich sferach działalności, m.in.
poprzez skonstruowanie procedur obiegu dokumentacji i informacji,
 wpłynąć na udoskonalenie struktury organizacyjnej,
 podnieść efektywność systemu zarządzania zmniejszając ilość czasu
potrzebną na wykonywanie określonych działań,
 podnieść poziom obsługi klienta, usprawnić obieg dokumentacji i informacji,
 zmniejszyć koszty, w tym szczególnie koszty zapewnienia jakości,
 podnieść wartość rynkową firmy,
 zmniejszyć poziom ryzyka za produkt/usługę przy występowaniu
prawa odpowiedzialności za produkt/usługę,
 spowodować dotrzymanie kroku konkurencji, która posiada już ISO
9000,
 podnieść silę przetargową w negocjacjach,
 wpłynąć na koszt uzyskanego kredytu bankowego.
Ogólną strukturę systemu zarządzania jakością przedstawiono na rys.38.
93
Ustalenie
strategii
Wizja
Misja
Organizacja
Ustanawianie
systemu
Nadzór nad
systemem
ZARZĄD
Cele
Polityka
Jakości
Pełnomocnik
ds. Systemu
Jakości
Księga
jakości
Dyrektorzy
Kierownicy
Procedury
Autorzy procedur
Auditorzy
Średni personel
kierowniczy
Instrukcje
systemu jakości
Instrukcje
technologiczne
Dozór
Personel wykonawczy
Działania
korygujące
i zapobiegawcze
Zapisy
jakości
Rys.38. Ogólna struktura systemu zarządzania jakością Źródło: Materiały szkoleniowe.
94
5.5. Terminologia – podstawowe pojęcia i definicje
Terminologia stosowana w systemach jakości przedstawiona jest w następujących normach: PN-EN 28402 60, PN-ISO 840261, PN-EN ISO 9000 62. W celu jednoznacznej interpretacji terminów, poniżej przedstawiono i powtórzono najczęściej stosowane pojęcia i definicje takie jak:
ISO: skrót od angielskich słów: International Organization for Standarization
(Międzynarodowa Organizacja ds. Normalizacji) zrzeszająca narodowe organizacje normalizacyjne, w tym Polski Komitet Normalizacji (PKN).
ISO 9000: zbiór norm międzynarodowych dotyczących zarządzania organizacją pod
kątem doskonalenia jakości i wzrostu zadowolenia klientów.
Organizacja: grupa osób posiadająca wspólną strategię, strukturę i kulturę, i ją realizującą.
Proces: to uporządkowany w czasie ciąg zmian i stanów zachodzących po sobie i powiązanych przyczynowo, prowadzących do określonego wyniku (przekształcają wejścia w wyjścia).
Podejście procesowe: to identyfikacja procesów (głównych, pomocniczych i zarządczych) oraz identyfikacja ich powiązań pomiędzy sobą (systemu procesów)
i zarządzanie nimi w celu osiągnięcia zamierzonych wyników – zwiększenia
zadowolenia klienta przez spełnienie jego wymagań.63
Proces pomiarowy: zbiór operacji niezbędnych do określenia wartości mierzonej wielkości.
Sterowanie: (regulacja) polega na takim oddziaływaniu na obiekt sterowania, (proces)
za pomocą sygnałów wejściowych, aby jego sygnały wyjściowe osiągnęły pożądaną wartość.
Zarządzanie: to zestaw działań (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne) wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji.
System: zbiór wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących na siebie elementów.
System zarządzania: system służący do ustanawiania polityki, celów i osiągania tych
celów,
System zarządzania jakością: to całościowo rozumiane system zarządzania - metody
działania i przedsięwzięcia podejmowane w celu spełnienia wymagań jakości
Zarządzanie jakością: to FILOZOFIA ZARZĄDZANIA obejmująca STRATEGIĘ,
STRUKTURĘ ORGANIZACYJNĄ, KULTURĘ, a w tym podział odpowiedzialności, procesy, procedury, instrukcje, których realizacja gwarantuje pod60
Norma PN-EN 28402 – Jakość. Terminologia, PKNMiJ, Warszawa 1993.
Norma PN-ISO 8402 - Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości. Terminologia, PKN, Warszawa 1996
62
Norma PN-EN ISO 9000 – System Zarządzania jakością. Podstawy i terminologia. PKN Warszawa 2001.
63
Norma EN ISO 9001:2008, s.7
61
95
noszenie jakości pracy tj. DECYZJI, PROCESU, WYROBU/USŁUGI, organizacji.
Jakość: to pełne zaspokojenie określonych potrzeb klienta przy minimalnych kosztach własnych.
Jakość: to ogół cech i właściwości wyrobu lub usługi decydujący o zdolności wyrobu lub usługi do zaspokojenia stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb i wymagań odbiorcy przy minimalnych kosztach własnych.
Zapewnienie Jakości: wszystkie planowane i systematyczne działania prowadzone
w ramach systemu jakości, niezbędne do stworzenia odpowiedniego zaufania
co do tego, że wyrób lub usługa spełni ustalone wymagania jakościowe.
System Jakości: struktura organizacyjna, procesy i zasoby umożliwiające wdrożenie
zarządzania jakością.
Polityka Jakości: deklaracja organizacji, ogół zamierzeń i kierunków działań organizacji precyzujących sposoby osiągania celów jakościowych, w sposób formalny
wyrażony przez najwyższe kierownictwo tej organizacji.
Polityka BHP: deklaracja organizacji, ogół zamierzeń i kierunków działań organizacji
precyzujących jej intencje i zasady dotyczące ogólnych efektów działalności
w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy, określająca ramy do działania i
ustalania celów organizacji dotyczących zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy.
Polityka środowiskowa: deklaracja organizacji dotycząca jej intencji i zasad odnoszących się do ogólnych efektów działalności środowiskowej, określający ramy
do działania i ustalania celów oraz zadań środowiskowych organizacji.
Cel dotyczący jakości: parametr jakościowy do osiągnięcia.
Pełnomocnik: Pełnomocnik Zarządu ds. zintegrowanego systemu zarządzania, osoba
wyznaczona przez najwyższe kierownictwo Spółki do nadzorowania funkcjonowania i doskonalenia Zintegrowanego Systemu Zarządzania. Osoba ta powinna mieć odpowiedzialność i uprawnienia obejmujące:
 Zapewnienie, że procesy potrzebne w zintegrowanym systemie zarządzania są wdrożone i utrzymywane,
 Przedstawianie najwyższemu kierownictwu sprawozdań dotyczących
funkcjonowania zintegrowanego systemu zarządzania i wszelkich potrzeb
związanych z doskonaleniem,
 Zapewnienie upowszechnienia w całej organizacji świadomości dotyczącej
wymagań klienta.
Najwyższe kierownictwo: grupa osób, które kierują organizacją i ją nadzorują np. Rada Nadzorcza, Zarząd.
Projektowanie i rozwój: zbiór procesów, które przekształcają wymagania na określone
właściwości lub na specyfikę wyrobu, procesu lub systemu.
96
Przedsięwzięcie: jednostkowy proces składający się ze zbioru skoordynowanych i nadzorowanych działań, z podaniem dat rozpoczęcia i zakończenia, podejmowany
dla osiągnięcia celu spełniającego określone wymagania, z uwzględnieniem
ograniczeń dotyczących czasu, kosztów i zasobów.
Przegląd: działanie podejmowane w celu określenia przydatności, adekwatności i skuteczności przedmiotu rozważań do osiągnięcia ustalonych celów.
Skuteczność: stopień w jakim planowane działania są realizowane i planowane wyniki
są osiągane.
Specyfikacja: dokument, w którym podano wymagania.
Stanowisko pracy: przestrzeń pracy wraz z wyposażeniem w środki i przedmioty pracy, w której pracownik lub zespół pracowników wykonuje pracę.
Środowisko: otoczenie, w którym działa organizacja, z uwzględnieniem powietrza,
wody, ziemi, zasobów naturalnych, flory, fauny, ludzi i ich wzajemnych zależności.
Środowisko pracy: warunki w jakich praca jest wykonywana.
Struktura organizacyjna: przypisanie odpowiedzialności, uprawnień i powiązań między ludźmi.
System: zbiór wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów.
System zarządzania: system do ustanawiania polityki, celów i osiągania tych celów.
System Zarządzania BHP: część ogólnego systemu zarządzania, który obejmuje strategię, strukturę organizacyjną, kulturę – planowanie, odpowiedzialność, zasady postępowania, procedury, procesy i zasoby potrzebne do opracowania,
wdrożenia, realizowania, przeglądu i utrzymania polityki bezpieczeństwa i higieny pracy.
System zarządzania jakością: system zarządzania do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości.
System zarządzania środowiskowego: część ogólnego systemu zarządzania, który
obejmuje strategię, strukturę organizacyjną, kulturę – planowanie, odpowiedzialności, zasady postępowania, procedury, procesy i zasoby potrzebne do
opracowania, wdrożenia, realizowania, przeglądu i utrzymania polityki środowiskowej.
Księga Jakości: dokument w którym opisano system zarządzania jakością zawierający
między innymi politykę jakości, procedury, instrukcje.
Procedura: dokument systemu zarządzania jakością zawierający ustalony sposób przeprowadzenia procesu, wykonania pracy.
97
Instrukcja: dokument systemu opisujący szczegółowo czynności dla realizacji określonego celu (instrukcje systemowe dotyczące elementów systemu jakości, instrukcje technologiczne).
Dostawca: organizacja, która dostarcza produkt klientowi.
Poddostawca: dostawca organizacji (dostawcy) na zasadach kontraktowych.
Klient: organizacja lub osoba, odbiorca wyrobu lub usługi dostarczonej przez dostawcę.
Plan Jakości: dokument wyszczególniający specyficzne sposoby postępowania, środki
i kolejność postępowania związane z jakością wyrobu, usługi, umowy lub
przedsięwzięcia.
Działania zapobiegawcze: działania powzięte w celu wyeliminowania przyczyn potencjalnej niezgodności, wady lub innej niepożądanej sytuacji oraz niedopuszczenia do jej wystąpienia.
Działania korygujące: działania powzięte w celu wyeliminowania przyczyn istniejącej
niezgodności, wady lub innej niepożądanej sytuacji oraz niedopuszczenia do
ponownego jej wystąpienia.
Audit Jakości: systematyczne i niezależne badanie, mające określić, czy działania dotyczące jakości i ich wyniki odpowiadają zaplanowanym ustaleniom i czy te
ustalenia są skutecznie realizowane i pozwalają na osiągnięcie celów.
Auditor: osoba mająca kompetencje do przeprowadzenia auditu.
Zespół auditujący: jeden lub więcej audytorów przeprowadzających audit.
Auditowany: organizacja, która jest auditowana.
Badanie: określenie jednej lub więcej właściwości zgodnie z procedurą.
Kompetencje: udokumentowane cechy osobowości oraz udokumentowane zdolności
stosowania wiedzy i umiejętności.
Wyrób: wynik procesu, usługa, decyzja, dzieło twórcze np. książka.
Identyfikowalność: możliwość prześledzenia historii powstania, zastosowania lub lokalizacji najczęściej wyrobu.
Zgodność: spełnienie ustalonych wymagań.
Niezgodność: niespełnienie ustalonych wymagań.
Wada: niespełnienie wymagania odnoszące się do zamierzonego lub wyspecyfikowanego użytkowania.
98
Walidacja: potwierdzenie poprzez przedstawienie dowodu obiektywnego, że zostały
spełnione wymagania dotyczące konkretnego, zamierzonego użycia lub zastosowania.
Weryfikacja: potwierdzenie poprzez przedstawienie dowodu obiektywnego, że zostały
spełnione wyspecyfikowane wymagania.
Wymaganie: potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo,
lub jest obowiązkowe.
Wyposażenie pomiarowe: przyrząd pomiarowy, oprogramowanie, wzorzec jednostki
miary, materiał odniesienia lub aparatura pomocnicza lub ich kombinacja, niezbędne do przeprowadzenia procesu pomiarowego.
Wyrób: wynik procesu.
Zapis: dokument zawierający uzyskane wyniki lub dowody przeprowadzonych działań.
Zadowolenie klienta: percepcja klienta, jego odczucie dotyczące stopnia w jakim jego
wymagania zostały spełnione.
Zagrożenie: stan środowiska pracy mogący spowodować wypadek lub chorobę.
Zapis: dokument, w którym przedstawiono uzyskane wyniki lub dowody przeprowadzonych działań.
Dokument: informacja umieszczona na nośniku.
Certyfikat: dokument nadany przez uznaną instytucję, która po przeprowadzonym audicie stwierdza swoim autorytetem, że wprowadzony System Zarządzania Jakością odpowiada wymaganiom np. norm ISO serii 9000 i jest stosowany
w praktyce.
Notyfikacja: uprawnienie instytucji do przeprowadzania procesu certyfikacji i nadawania certyfikatu.
Bezpieczeństwo i Higiena Pracy: stan warunków i organizacji pracy oraz zachowań
pracowników zapewniający wymagany poziom ochrony zdrowia i życia przed
zagrożeniami występującymi w środowisku pracy.
Cel ogólny BHP: cel dotyczy zadań w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy wynikający z polityki bezpieczeństwa i higieny pracy, który organizacja ustaliła do
osiągnięcia.
Cel szczegółowy BHP: cel wyrażony ilościowo, zawsze gdy jest to możliwe, wynikający z celów ogólnych zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy organizacji,
do zrealizowania, aby osiągnąć cele ogólne.
Aspekt środowiskowy: element działań organizacji, jej wyrobów lub usług, który może
wzajemnie oddziaływać ze środowiskiem.
99
Cel środowiskowy: ogólny cel wynikający z polityki środowiskowej, który organizacja
ustaliła do osiągnięcia, i który jest określany ilościowo tam gdzie jest to możliwe.
Ciągłe doskonalenie: proces usprawniania systemu zarządzania, który ma na celu doskonalenie efektów działalności, zgodnie z polityką organizacji.
Identyfikowalność: zdolność do prześledzenia historii, zastosowania lub lokalizacji
tego co jest przedmiotem rozpatrywania.
Infrastruktura: system urządzeń, wyposażenia i obsługi niezbędny do działania organizacji.
Kompetencje: wykazana zdolność stosowania wiedzy i umiejętności.
Najwyższe kierownictwo: osoba lub grupa osób, które na najwyższym szczeblu kierują
organizacją i ją nadzorują.
Niezawodność: termin ogólny stosowany do opisu gotowości obiektu i wpływających
na nią czynników np.: nieuszkadzalności, obsługiwalności i zapewnienia środków obsługi.
Ocena ryzyka zawodowego: proces analizowania ryzyka zawodowego i wyznaczania
jego dopuszczalności.
Organizacja: to strategia, struktura, kultura, to grupa ludzi i infrastruktura z przypisaniem odpowiedzialności, uprawnień i powiązań.
Z systemem jakości bezpośrednio wiąże się pojęcie efektywności i produktywności.
Efektywność: to relacja pomiędzy osiągniętymi wynikami a wykorzystanymi zasobami.
Produktywność: to skuteczne i wydajne wykorzystanie wszystkich zasobów organizacji. Wyróżniamy produktywność ludzi, kapitału finansowego i produkcyjnego.
Pojęcia jakości i produktywności muszą być traktowane łącznie.
Ale nie można zapomnieć o takim, wszechogarniającym nas stanie, określanym jako:
Marnotrawstwo: którym jest wszystko, co w oczywisty sposób nie jest potrzebne do
wykonania właściwej pracy, a jest wykorzystywane.
Pracą: jest tylko to, co powoduje przyrost wartości, za co klient jest gotowy zapłacić64.
Poza oczywistymi oznakami marnotrawstwa, z którym każdy z nas ma do czynienia na
co dzień: zapalone światło gdy jest jasno, cieknąca woda z kranu, nie podniesiony z
64
Minoru Tominaga: Strategie osiągania sukcesu dla niemieckich przedsiębiorców. Wydawnictwo
ECON, 2002.
100
ziemi chleb, za duża śruba do wykonywanego połączenia, nie segregowane odpady,
nierozsądne, wręcz demoralizujące przepisy, itp., itd. mamy do czynienia na co dzień
z niewyobrażalnym marnotrawstwem wiedzy, umiejętności i zaangażowania pracowników. W japońskiej filozofii zarządzania widzi się całego człowieka – razem z jego głową. Często słyszy się pogląd, że automatyzacja i robotyzacją spowoduje, iż roboty mogą zastąpić ludzi. Jednak robot nie będzie miał nowych pomysłów, nie zgłosi wniosku
innowacyjnego, nie przedstawi nowej wizji. A jakimże demoralizującym marnotrawstwem jest wykonywać pracę zbędną, nikomu nie potrzebną, nie tworzącą żadnej wartości, a związanej np. z wypełnianiem jakichś nikomu nie potrzebnych formularzy, ich
ewidencjonowaniu, segregowaniu, sprawdzaniu, gdy firma na przykład dzięki temu
może upaść, bo poprzez formalności nie zdołano dotrzeć do istoty problemu związanego np. z realizowanym procesem restrukturyzacji.
5.6. Wymagania w stosunku do każdego zatrudnionego
Stąd pojawiają się wymagania w stosunku do każdego zatrudnionego. Elementem podstawowym funkcjonowania każdego systemu byli i są ludzie z ich inwencją
i zaangażowaniem w pracę. Systemy zarządzania jakością stawiają w stosunku do każdego zatrudnionego, będącego integralnym podmiotem systemu, między innymi następujące podstawowe wymagania:
 by rozumiał co robi,
 posiadał wiedzę i był przeszkolony,
 dysponował odpowiednimi narzędziami,
 mógł mierzyć jakość,
 wiedział co robić w przypadku awarii,
 był motywowany do jakości,
 był otwarty na otoczenie,
 dzielił się swoją wiedzą szczególnie z przełożonymi,
 nie tracił ostrości widzenia spraw i problemów.
W potocznym rozumieniu wymaga się, by każdy pracujący nie przyjmował do
“dalszej obróbki” elementu z błędem (decyzji, postępowania, produktu, usługi), sam
nie zrobił niczego błędnego, a gdy zrobił, to błąd zgłasza przełożonemu uruchamiając procedurę naprawczą, minimalizującą straty, nie przekazał niczego z błędem do
dalszego etapu procesu pracy. W takiej sytuacji pojawia się klimat sprzyjający znaczącej redukcji błędów, który powinien stanowić podstawę fizycznej budowy i wdrażania
systemu zarządzania jakością. W wyniku praktycznego stosowania takiego podejścia
zrodzi się i ukształtuje kultura rozwiązywania problemów, a nie szukania winnych.
5.7. Prognoza kierunków zmian
Z dotychczas przedstawionych rozważań wynika, iż doskonalenie jakości będące jednym z celów działalności innowacyjnej, optymalizacji wydajności i kosztów produkcji, jakości wyrobów i usług, jest procesem, który po jego uświadomieniu sobie możemy uruchomić np. poprzez wdrożenie odpowiedniego systemu pracy, ale nigdy go nie
możemy skończyć w przeświadczeniu że osiągnęliśmy stan idealny. Istotą innowacyjności jest ciągłe dążenie do podnoszenia jakości produktu, postępowania oraz decyzji.
101
Przykładem ilustrującym tę filozofię jest “Spirala Jakości”. Wysokie parametry jakościowe usług, wyrobów, procesów produkcyjnych i decyzyjnych zależą od ciągłej poprawy organizacji pracy, która jest wynikiem szeroko rozumianego systemu zarządzająco - motywacyjnego. Stosowana praktycznie filozofia zmierza do takiego kształtowania
warunków pracy, w których następuje włączanie pracowników w proces wypracowywania oraz podejmowania decyzji i ich realizacji, ponieważ uważa się, iż współudział
w procesie podejmowania decyzji w sposób znaczący wpływa na sam proces jakości
pracy i zaangażowania pracownika w wykonywaną prace.
Obserwując otoczenie odnosi się wrażenie, że Jakość traktowana jest coraz częściej (prawie powszechnie ?) jako strategiczny problem zarządzania. Podstawą tego
sposobu myślenia jest założenie, że jakość wyrobu jest jednym z głównych źródeł zadowolenia klientów i musi odpowiadać ich wymaganiom. Rewolucję w jakości zapoczątkowała japońska ekspansja gospodarcza lat siedemdziesiątych. Okazało się, że
u podstaw japońskich osiągnięć gospodarczych, niezależnie od specyfiki kulturowej
i mistrzostwa w zakresie naukowej organizacji produkcji, leży umiejętność kojarzenia
nowoczesności konstrukcji z wysoką jakością i niezawodnością oraz konkurencyjnie
niskim kosztem wytwarzania, który pozwala na osiąganie efektywności ekonomicznej
firmy przy niższych niż rynkowych cenach. Schematyczną wizję organizacji - “Fabryki
przyszłości” pracującej na poziomie “6 Sigma” przedstawiono na rys.32. Po przemyśle
kosmicznym, stosuje ją przemysł zbrojeniowy, motoryzacyjny, a dzisiaj już każdy, który chce w sposób skuteczny istnieć na rynku. Efektem występującej tendencji było
opracowanie międzynarodowych norm ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003, ISO
9004, oraz ich ewolucja, od koncepcji sterowania jakością, poprzez zapewnienie jakości
do zarządzania jakością i TQM – u, ujednolicających podejście do ocen i postępowań,
by w coraz większym zakresie mieć pewność, że dany dostawca jest zdolny do osiągania, utrzymania i podnoszenia poziomu wymagań jakościowych.
Zgodnie z prawem, producent odpowiada za produkt w całym okresie „krzywej
życia” to jest od jego powstania do bezpiecznej utylizacji. Tym samym jest odpowiedzialny za jakość oraz podejmowanie wielokierunkowych działań organizacyjnych,
technicznych, ekonomicznych, motywacyjnych i szkoleniowych składających się na
System Zarządzania Jakością. Jego istnienie i prawidłowe działanie potwierdza Certyfikat Systemu Jakości. Certyfikat podnosi wiarygodność i konkurencyjność Firmy.
Przykładowo certyfikat zgodny z wymaganiami ISO 9001:2000 potwierdza, iż firma
zarządza jakością w pełnym zakresie cyklu tj. od projektowania, produkcji, serwisu po
utylizację, zgodnie z wymaganiami jakości wyrobu, ustalonymi w dokumentacji technicznej z zamawiającym. Zadaniem systemu jest ujawnienie wad i nieprawidłowości
w całym cyklu realizacji produktu lub usługi oraz stosowanie środków zapobiegających
ponownemu ich występowaniu.
Działania te muszą być realizowane w trzech obszarach umownie nazwanych:



przedprodukcyjnych, (przed usługowych),
produkcyjnych, (usługowych),
poprodukcyjnych, (po usługowych).
Działania te również powinny charakteryzować się między innymi:
 udziałem zaplecza naukowo - badawczego w kształtowaniu i rozwoju
jakości,
102




ciągłym ulepszaniem metod badań i kontroli jakości,
tworzeniem i wykorzystywaniem baz danych o jakości decyzji, postępowania i wyrobów opartych na sprawnie działających układach
sprzężeń zwrotnych,
współpracą z wszystkimi biorącymi udział w przedsięwzięciu (marketing, projektant, konstruktor, wytwórca, handlowiec, użytkownik),
ścisłym powiązaniem wysokości wynagrodzeń z wynikami jakościowymi na każdym stanowisku pracy.
Każda FIRMA działająca w warunkach gospodarki rynkowej powinna, a obecnie musi mieć własny, indywidualny System Zarządzania Jakością spełniający następujące warunki:
 koncepcje rozwiązań systemowych muszą być inicjowane i rozpoczynane od zaangażowania się kierownictwa,
 kierownictwo powinno sterować całością prac, a każdy pracownik
musi być świadom tego zaangażowania,
 cele i zadania poszczególnych elementów systemu muszą być dokładnie sprecyzowanie w skali firmy,
 opisane procedury stanowiące podstawę systemu muszą odpowiadać
na pytania: kto i co?, po co?, kiedy?, gdzie?, jak?, za ile?
Oczywistym warunkiem systemu jest jego elastyczność oraz dynamiczność. Dotyczyć ona musi wszystkich działań przyczyniających się bezpośrednio lub pośrednio
do spełnienia wymagań jakościowych.
Osiągnięcie odpowiedniej jakości w sposób optymalny ekonomicznie wymaga
uwzględnienia wszystkich etapów Spirali Jakości będącej modelem współzależnych
działań obejmujących np. pomysł, marketing, projekt, produkcję, sprzedaż, eksploatację
serwis, utylizację.
Wymienione określenia i definicje można przedstawić w formie syntezy. TQM
jest filozofią zarządzania, obejmującą wszystkie przedsięwzięcia i procesy przebiegające w firmie, realizowane na zasadach przywództwa, w których każdy pracownik współpracuje z zespołem, stosując narzędzia ciągłej poprawy jakości decyzji, procesu, produktu i usługi, spełnia lub przekracza oczekiwania klientów w celu osiągnięcia przez
firmę takich korzyści, jak:




zwiększenie wiarygodności firmy na rynku oraz wzrostu zaufania klientów, ich przywiązania do firmy,
zwiększenie sprzedaży,
obniżenie kosztów nie tworzących wartości dodanej,
wzrost zaufania pracowników do systemu zarządzania firmy i zwiększenie produktywności przez wykorzystanie ich inwencji i innowacyjności
w poprawie cykli, kosztów i parametrów przebiegów procesów.
W praktyce należy umieć odpowiedzieć między innymi na takie pytania, jak:
 o ile wzrośnie sprzedaż,
 ile wynoszą koszty nie tworzące wartości i o ile je można zmniejszyć,
 ilu sceptyków i osób obojętnych czy wręcz przeciwnych uda się pozy-
103
skać dla poprawy jakości itp.
W każdym przypadku kierownictwa podejmujące próbę wdrażania w przedsiębiorstwie Systemu Zarządzania Jakością muszą sobie odpowiedzieć na pytanie:
Czy podstawowe przesłanie tych systemów zmierzających do: DOSKONALENIA PRACY WŁASNEJ I PRACY PRZEDSIĘBIORSTWA Z WYKORZYSTANIEM ZASAD ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ to ma być w naszym, konkretnym
przypadku metoda na sukces, czy podejmujemy temat, bo jest taka moda ?
Przeprowadzona powyżej analiza wskazuje, iż może to być, (jest to) metoda
oparta na:
filozofii systematycznego lub skokowego (innowacyjnego) usprawniania
funkcjonowania organizacji i jej optymalizacji we wszystkich obszarach, przez
działanie całego personelu z naczelnym kierownictwem w szczególności, której wynikiem jest między innymi podniesienie sprawności ekonomicznej działalności firmy.
104
6.
IDEA I ELEMENTY ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA
Aby realizować zasadę jednolitego zarządzania w dużej i różnorodnie powiązanej Grupie Kapitałowej, niezbędna jest określona Idea, wokół której będą prowadzone
działania gospodarcze. Taką ideę tworzą: Wizja i Misja, a uzupełniają Cele. Konieczność realizacji celów każdej Spółki wymusza budowę Zintegrowanego Systemu Zarządzania Firmą i Grupą Kapitałową, określenia celów rzeczowych, finansowych, społecznych, a następnie opracowanie Strategii spółek zależnych.
Integralny element Zintegrowanego Systemu Zarządzania Grupą Kapitałową jest
System Nadzoru Właścicielskiego.
6.1. Elementy Zintegrowanego System Zarządzania – ujęcie klasyczne
Podstawowymi elementami Zintegrowanego Systemu Zarządzania (ZSZ) wspierającymi zarządzanie strategiczne (o horyzoncie 5-letnim) i zarządzanie operacyjne (o
horyzoncie 1-rocznym) są:
 Strategia, program rozwoju,
 Plan rzeczowo-finansowy,
 Biznes plan jako podstawowy dokument zarządczy,
 Strategiczna zrównoważona karta wyników,
 Wielowymiarowa baza danych,
 System controlingu,
 System informatyczny integrujący wszystkie obszary działalności spółki
oraz
 Kwestionariusz do oceny poziomu zarządzania.
Kwestionariusz stanowi element wstępny systematycznie przeprowadzanej analizy
poziomu zarządzania będącej podstawą jego doskonalenia.
6.2. Strategia – Program Rozwoju
Strategia – Programu Rozwoju firmy tworzona jest najczęściej z horyzontem
czasowym 5 letnim. Ukierunkowany na wzrost udziału w rynku, wzrost wielkości
sprzedaży (masy marży) oraz systemowego obniżania kosztów funkcjonowania.
Przykładowo dokument Strategia - Program Rozwoju powinien zawierać:
1. Informacje i analizy dotyczące aktualnego i przyszłego rynku na usługi CENTRUM, występujące tendencje zmian, nowe produkty, nowe usługi, udział
w rynku, aktualnie realizowaną strategię marketingową, propozycję strategii
marketingowej na przyszłość,
2. Informacje o europejskich i polskich kosztach, jakości i stopniu zadowolenia
klientów z usług będących w programie sprzedaży konkurencji,
3. Informacje i analizy o rzeczywistym poziomie kosztów, jakości i stopniu zadowolenia klientów z usług będących w programie działalności Firmy,
4. Propozycje przedsięwzięć koniecznych do realizacji w celu osiągania konkurencyjnego poziomu kosztów, jakości, stopnia zadowolenia klientów oraz efektów
korzyści skali oraz synergii wynikających z np. przynależności do Grupy Kapitałowej.
105
Integralnym elementem Strategii - Programu Rozwoju powinien być:
1. Program sprzedaży wynikający z optymalizacji wymagań rynku i możliwości,
2. Program zdobywania nowych klientów (w tym odbierania ich konkurentom),
3. Program rozwoju i modernizacji technologii i majątku,
4. Program rozwoju kadrowego,
5. Program badań i wdrożeń nowych pomysłów,
6. Program inwestycji,
7. Program optymalizacji działalności CENTRUM (sprzedaż majątku zbędnego:
ruchomego, nieruchomego i finansowego, outsourcing, obniżenie kosztów
kupowanych usług u podwykonawców).
Tak sformułowane zadania i cele powinny znajdować swoje odzwierciedlenie
w Planie Rzeczowo - Finansowy na dany rok działalności.
6.3. Plan Rzeczowo - Finansowy
Podstawowym dokumentem operacyjnym w działalności Firmy jest Plan RzeczowoFinansowy, który powinien zawierać:
1. Podstawowe założenia makro i mikro ekonomiczne oraz inne założenia mające istotny wpływ na warunki funkcjonowania CENTRUM,
2. Charakterystykę pozycji konkurencyjnej CENTRUM w zakresie kosztów,
jakości oraz poziomu zadowolenia klientów,
3. Charakterystykę pozycji marketingowej, chłonność rynku, tendencje zmian,
udział w rynku, założenia strategii marketingowej.
4. Projekcje finansowe, które wynikają i uwzględniają takie podstawowe
elementy jak:
5. Plan sprzedaży dla poszczególnych segmentów działalności,
6. Plan zatrudnienia, w tym analiza i plan podnoszenia kwalifikacji i poprawy
wydajności,
7. Plan obniżki kosztów sprzedaży, kosztów ogólnego zarządu, (zmiennych,
stałych) i kosztów finansowych, w tym plan poprawy wykorzystania posiadanego majątku (wykorzystanie powierzchni oraz urządzeń, dzierżawa, itp.),
8. Plan inwestycji w ujęciu rzeczowo - finansowym, (żadna z inwestycji nie
powinna być realizowana bez biznes planu, przygotowywanego przez osobę,
jednostkę organizacyjną korzystającą z jego efektów),
9. Analiza i plan zagospodarowania majątku zbędnego,
10. Plan remontów i utrzymania ruch w ujęciu rzeczowo - finansowym.
Zamieszczone w punkcie 4 Projekcje Finansowe powinny zawierać między innymi:
 rachunek zysków i strat,
 bilans,
 rachunek przepływów pieniężnych,
 analizę wrażliwości np. na spadek przychodów, wzrost kosztów.
Dzisiaj każda firma posiada wyżej przedstawione dokumenty. Ich poziom szczegółowości jest różny. Ale mogą one stanowić podstawę do ich ulepszania pod kątem
kierunku rozwoju firmy jak również zarządzania bieżącego. Plan rzeczowo-finansowy
w wersji roboczej powinien być co najmniej w formie arkusza kalkulacyjnego stano-
106
wiącego jednocześnie model symulacyjny do analizy warunków działalności firmy w
różnych, zmieniających się warunkach zewnętrznych np. zmian oprocentowania kredytów, zmian cen energii, materiałów, zmian wysokości wynagrodzeń, zmian wielkości
sprzedaży itp. W oparciu o wyżej przedstawione dokumenty zarządcze wypracowuje się
parametry oraz wdraża Strategiczną Zrównoważoną Kartę Wyników65.
6.4. Biznes plan jako podstawowy dokument zarządczy
Biznes plan umożliwia kierownictwu ekonomicznie uzasadnione inwestowanie
środków finansowych w przedsięwzięcia przynoszące zwrot nakładów przy oszacowanym poziomie podejmowanego ryzyka. Jest podstawowym narzędziem planowania
rozwoju, restrukturyzacji, dostosowywania się do przewidywanych kierunków zmian na
rynku. Biznes plan ma zasadnicze znaczenie jako niezbędny dokument służący pozyskiwaniu środków finansowych zewnętrznych na rozwój organizacji. Musi być narzędziem wspierającym budowę systemu zarządzania jakością, choćby dlatego, że musi
dokonać oceny ponoszonych nakładów w stosunku do korzyści finansowych jakie przyniesie wdrożony i funkcjonujący system. Zgodnie z przesłaniem książki, ISO jest metodą podnoszenia efektywności gospodarowania, a nie modą. Tym samym musi się bronić
rzetelnie prowadzonym rachunkiem ekonomicznym.
W ujęciu ogólnym, dobry biznes plan powinien zawierać między innymi następujące
punkty:
1. Założenia makro i mikroekonomiczne,
2. Prognozę sprzedaży
2.1. Ocenę kierunków zmian wymagań rynku,
2.2. Ocenę chłonności rynku na wyroby lub usługi.
3. Założenia realizacyjne przedsięwzięcia,
3.1. Opis stanu obecnego, zasoby materialne,
3.2. Charakterystyka technologii,
4. Organizacja i zatrudnienie,
5. Zasady kalkulacji i prognozowania przychodów,
6. Zasady kalkulacji i prognozowania kosztów,
6.1. Założenia ogólne,
6.2. Koszty stałe,
6.3. Koszty zmienne,
7. Założenia analizy finansowej przedsięwzięci,
8. Nakłady inwestycyjne i źródła finansowania,
9. Harmonogram realizacji inwestycji,
10. Bilans pro - forma, rachunek zysków i strat, zestawienie przepływów pieniężnych,
11. Określenie efektywności ekonomicznej przedsięwzięcia (IRR, NPV),
12. Analiza ryzyka,
13. Wnioski i rekomendacje.
Biznes plan powinien być opracowany w formie modelu matematycznego, umożliwiającego przeprowadzanie symulacji zmian parametrów rynkowych na efektywność eko-
65
Kaplan R.S., Horton D.P.: Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001.
107
nomiczną przedsięwzięcia66. Dzisiaj dąży się do tego, aby każdy absolwent uczelni
ekonomicznych i technicznych opuszczając mury uczelni, umiał samodzielnie opracować biznes plan dla każdego planowanego przedsięwzięcia jako warunek podstawowy
pozwalający mu przekuwać pomysły i koncepcje na realne, mające podstawy ekonomiczne przedsięwzięcia. To jest konieczność czasu.
6.5. Strategiczna Zrównoważona Karta Wyników
Firma, która chce odnosić sukcesy na konkurencyjnym rynku, musi posiadać nie
tylko dobrą strategię, ale przede wszystkim zdolność do jej rzeczywistej realizacji. A im
większa organizacja, tym trudniej to osiągnąć. Podstawowymi problemami do rozwiązania to: jak nadać wspólny kierunek działaniom wszystkich jednostek organizacyjnych? Jak sprawić, aby pracownicy na wszystkich szczeblach organizacji robili to, co
jest optymalne dla całej firmy ? Jak zmierzyć stopień realizacji strategii?67 A więc
w każdym przypadku firmy które chcą stosować strategiczną kartę wyników muszą wykonać dwa zadania: zaprojektować kartę wyników, a następnie ją konsekwentnie stosować.
Tym samym po zdefiniowaniu wizji, misji, celów oraz strategii, pojawia się potrzeba, definiowania i komunikowania kierunku rozwoju firmy matki oraz poszczególnych spółek Grupy Kapitałowej posługując się ideą Strategicznej Zrównoważonej Karty
Wyników poprzez identyfikację i zdefiniowanie celów i mierników w każdej z czterech
perspektyw: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju. Przykładowo
w poszczególnych perspektywach tymi miernikami mogą być:
Tablica 9.
Perspektywy i przykładowe mierniki Strategicznej Zrównoważonej Karty Wyników
L.p.
1
1
Perspektywa
2
Finansowa
Podstawowe mierniki
3
Osiągnięcie zysku netto na poziomie określonym przez właściciela, stopa zwrotu z inwestycji, ekonomiczna wartość
dodana
2
Wzrost satysfakcji klienta, zwiększenie udziału w rynku,
Klienta
3
Procesów wewnętrznych obniżania kosztów do poziomu przewidzianego w strategicznej karcie wyników, podnoszenia jakości świadczonych
usług, rozwój i doskonalenia organizacji pracy
4
Podnoszenie efektywności pracy, kwalifikacji i kompetencji
Rozwoju, pracowników
pracowników
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Robert S.Kaplan, Dawid P.Norton: Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działania. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001.
W oparciu o cele i mierniki do osiągnięcia przez firmę formułowane są cele do
osiągnięcia przez poszczególne segmenty biznesowe, w zależności od istniejącej struktury kapitałowej i organizacyjnej Grupy Kapitałowej.
Dążąc do wzrostu efektywności funkcjonowania należy w oparciu o parametry
strategicznej karty wyników wypracować i wdrożyć system premiowania Zarządu, kadry kierowniczej i pracowników. Jest to problem niezmiernie trudny do wypracowania
i wdrożenia tak, aby stanowił siłę napędową pracy firmy.
66
67
Blackwell E.: Biznes plan od podstaw. Wydawnictwo Helion. Gliwice 2004.
Ibidem s.11.
108
Tym samym można przyjąć, iż: wizja, misja, cele znajdujące swoje odzwierciedlenie
w Strategicznej Karcie Wyników stanowią podstawę do opracowania pięcioletniej Strategii - Programu Rozwoju, a w części wykonawczej podstawę opracowania rocznego
Planu Rzeczowo - Finansowego firmy. W celu wprowadzania „Kultury Zmian” jako
niezbędnego elementu realizowanego procesu restrukturyzacji i związanego z nią
„Wspólnego Języka” oraz porównywalności danych i wyników należy wypracować
i przyjąć schemat opracowywania wyżej omówionych dokumentów zarządczych.
6.5.1. Efektywność działań
Jedno z pierwszych sformułowań efektywności przedstawił Adam Smith.
Stwierdził iż: „Każda jednostka stara się tak zatrudnić swój kapitał, by jego produkt
osiągnął największą wartość”. Tym samym określenie celów do osiągnięcia i przyjęcie
mierników efektywności działań jest podstawowym warunkiem osiągania sukcesu ekonomicznego na konkurencyjnym rynku.
Powszechnie stosowane są następujące mierniki efektywności działań:
 produktywność,
 jakość,
 czas wykonania,
 zadowolenie klientów.
Żaden z tych mierników analizowany oddzielnie nie jest pełną miarą efektywności działania. Chcąc posługiwać się pełniejszą oceną efektywności działania, wymienione mierniki należy analizować łącznie.
Równocześnie wymienione mierniki efektywności nie mają specjalnego znaczenia, jeżeli nie istnieje możliwość porównywania ich z osiąganymi przez inne firmy.
Tym samym, aby móc oceniać efektywność procesów gospodarczych, działań i pojedynczych czynności należy porównywać efektywność swojej organizacji z wynikami
innych organizacji. Stąd konieczność stosowania benchmarkingu.
Praktyka zarządzania pokazuje, iż najlepsze wyniki uzyskujemy, jeżeli umiemy
łączyć w sposób innowacyjny teorię z praktyką. Dysponując strategią problem sprowadza się do przełożenia jej na działanie.
Dobrym przykładem może być Strategiczna Karta Wyników opracowana i stosowana w okresie restrukturyzacji przez Stalexport S.A.68 69. Przykładową graficzną
prezentację STRATEGII GRUPY KAPITAŁOWEJ STALEXPORTU, uwzględniającą
wymagania wynikające ze Strategicznej Karty Wyników przedstawiono na rys.39.
Strategiczna Karta Wyników („zrównoważona” bo w sposób maksymalnie harmonijny wymusza równoważenie odmiennych, często sprzecznych ze sobą celów widzianych z czterech perspektyw) koncentrując się na strategii pozwala zarządzać procesem jej realizacji.
68
Kajzer S.: Efektywność ekonomiczna w strategicznej karcie wyników na przykładzie restrukturyzującej
się Grupy Kapitałowej. Problemy ekonomicznej efektywności gospodarowania w procesach transformacji
polskiej gospodarki. Praca zbiorowa pod redakcją Limańskiego Andrzeja. Wydawnictwo WSZMiJO w
Katowicach. 2002, t.2, s.63-74.
69
Kaplan Robert S., Norton David P.: Strategiczna Karta Wyników. Jak przełożyć strategię na działanie.
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001r.
109
Rys.39. Graficzna prezentacja STRATEGII GRUPY KAPITAŁOWEJ STALEXPORTU. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kaplan Robert S., Norton
David P.: Strategiczna Karta Wyników. Jak przełożyć strategię na działanie.
110
Koncepcja karty70 to przede wszystkim proces, w którym strategia jest:
 dopracowywana w obszarze wizji, misji, celów i strategii,
 komunikowana poprzez wyjaśnianie,
 integrowana z systemem zarządzania firmą,
 a następnie monitorowana i weryfikowana.
Wychodzi z założenia, iż nie można zarządzać tym, czego się nie mierzy. Schemat strategicznej karty wyników jako metody wdrożenia strategii przedstawiono na
rys.40.71
Rys.40. Schemat strategicznej karty wyników jako metoda wdrożenia strategii. Źródło:
Kaplan Robert S., Norton David P.: Strategiczna Karta Wyników. Jak przełożyć strategię na działanie. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001r.
Cechą charakterystyczną takiego podejścia jest mierzenie zdarzeń przyszłych,
a nie przeszłych, ma na celu kreowanie przyszłości, a nie rejestrowanie zdarzeń przeszłości. Opiera się na informacji jako fundamencie procesu zarządzania.
Perspektywa finansowa
Strategiczna Karta Wyników zawiera perspektywę finansową, ponieważ mierniki finansowe bardzo dobrze oddaję ekonomiczne efekty przyszłych działań. Pozwalają
śledzić, czy wdrożenie i realizacja strategii poprawia sytuację firmy w stopniu oczekiwanym, a jeżeli nie, to dlaczego. Cele finansowe mogą odnosić się do zysku operacyjnego, stopy zwrotu z zaangażowanego kapitału, utrzymania płynności ekonomicznej.
70
71
Jak wyżej s.12.
Jak wyżej, s.30.
111
Perspektywa klienta
Perspektywa klienta zawiera najczęściej między innymi takie mierniki realizacji
strategii jak: satysfakcja, utrzymanie, zdobycie, rentowność klientów oraz ilościowy
i wartościowy udział w rynku docelowym. Dla klienta ważnymi elementami decydującymi o współpracy z firmą może być czas realizacji zlecenia, terminowość dostaw, jakość świadczonych usług. Perspektywa rynkowa umożliwia formułowanie strategii rynkowej, która przyniesie w przyszłości doskonałe wyniki finansowe.
Perspektywa procesów wewnętrznych
Perspektywa procesów wewnętrznych pozwala analizować ich przebieg i identyfikować oraz doskonalić te jego elementy które mają decydujący wpływ na satysfakcję
klienta i osiągnięcie celów finansowych. Przykładowy łańcuch wartości i odpowiadający mu proces przedstawiono schematycznie na rys.22.
Organizacja tworzy wartość poprzez produkcję dostawę i obsługę produktu oraz
klienta po koszcie niższym od uzyskanej ceny sprzedaży. Wyróżnienie elementu innowacyjnego kieruje firmę ku przyszłości, a procesy operacyjne gwarantują uzyskiwanie
efektów bieżących.
Perspektywa rozwoju
Perspektywa rozwoju identyfikuje zasoby, które organizacja musi posiadać, by
tworzyć podstawy rozwoju i doskonalenia. Najważniejszym elementem, decydującym
o przetrwaniu i rozwoju na szybko zmieniającym się rynku jest zdolność do uczenia się.
Posiadając ludzi, systemy i procedury, ocenia stan aktualny i wymagania oraz potrzeby
przyszłości, identyfikuje różnicę, a jednocześnie pozwala zdefiniować zadania jakie
trzeba wykonać, by tę różnicę zmniejszać. Służyć temu może: program podnoszenia
kwalifikacji pracowników, doskonalenia technologii, systemów informatycznych, procedur organizacyjnych itp.
Ogólny przykład Strategicznej Karty Wyników przedstawia Tablica 10.
Realizując cel nadrzędny jakim jest np. utrzymanie płynności finansowej, wzrost
wartości firmy, finansowo uzasadniony wzrost udziału w rynku handlu wyrobami stalowymi przekładający się na wzrost efektywności zainwestowanych kapitałów poprzez
optymalne wykorzystanie i synergiczne powiązanie podmiotów grupy w układzie:
klient – rynek, Zarząd Spółki Nadrzędnej, stawia podmiotom Grupy Kapitałowej w
podstawowych obszarach działalności następujące zadania:
finansów:
uzyskania i utrzymania płynności i niezależności finansowej,
zwrotu z kapitałów,
klientów:
utrzymania i powiększenia udziału w rynku,
wzrostu zadowolenia klientów ze współpracy z FIRMĄ,
procesów:
obniżania kosztów we wszystkich obszarach działalności do poziomu, gwarantującego zachowanie konkurencyjności i możliwości rozwoju (inwestycji),
podnoszenia jakości produkcji i usług,
rozwoju Firmy i doskonalenia jego organizacji,
pracowników: podnoszenia efektywności pracy,
podnoszenia kwalifikacji i kompetencji pracowników.
Przedstawione podejście, aby przynosiło oczekiwane rezultaty musi być połączone z kryteriami oceny oraz stanowić podstawę systemu premiowania.
112
Tablica 10.
Ogólny przykład Strategicznej Karty Wyników
Cele strategiczne
1. Perspektywa finansowa
F1 – Zwiększyć zwrot z kapitału
F2 – Zróżnicować strukturę przychodów
F3 – Zredukować koszty
Mierniki strategiczne
Wskaźniki przeszłości
Wskaźniki przyszłości
Stopa zwrotu z inwestycji
Wzrost przychodów
Redukcja kosztów obsługi
depozytów
Perspektywa klienta
K1 – Zwiększyć stopień zadowolenia klien- Udział w segmencie rynku
tów z naszych produktów i pracowników
K2 – Zwiększyć stopień zadowolenia „po Lojalność klientów
sprzedaży”
Perspektywa procesów wewnętrznych
W1 – Zrozumieć potrzeby klientów
W2 – Rozwijać innowacyjne produkty
W3 – Rozwijać sprzedaż wzajemną
W4 – Przesunąć klientów do mniej kosztownych kanałów dystrybucji
W5 – Zminimalizować błędy operacyjne
W6 – Zwiększyć szybkość obsługi
Przychody z nowych produktów
Wskaźnik sprzedaży wzajemnej
Zmiana struktury dystrybucji
Struktura przychodów
Intensywność relacji z
klientem
Badanie stopnia zadowolenia
Cykl rozwoju produktów
Ilość godzin spędzonych
z klientami
Wskaźniki błędów obsługi
Czas realizacji wniosku
Perspektywa rozwoju
U1 – Rozwijać strategiczne umiejętności
U2 – Zapewnić dostęp do informacji strate- Zadowolenie pracowników
Przychody na pracownika
gicznych
U3 – Uzgodnić cele osobiste z celami organizacji
Wskaźnik obsady strategicznych stanowisk
Wskaźnik dostępu do
informacji strategicznych
Zbieżność celów osobistych z celami organizacji (%)
Źródło: Kaplan
Robert S., Norton David P.: Strategiczna Karta Wyników. Jak przełożyć
strategię na działanie. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001r.
6.5.2. Przykładowe zasady oceny spółek Grupy Kapitałowej
Przyjęto, iż podstawowym kryterium oceny pracy Spółek Grupy Kapitałowej
jest realizacja zatwierdzonych przez Rady Nadzorcze Planów Rzeczowo finansowych,
w tym realizacja parametrów zawartych w Strategicznych Kartach Wyników Spółek.
Przykładową Strategiczną Kartę Wyników dla Spółki CENTROSTAL przedstawiono
w tablicy 11.
Natomiast przyjęto, iż podstawowym kryterium oceny i premiowania pracy ZARZĄDÓW SPÓŁEK są następujące parametry Strategicznych Kart Wyników Zarządów:
1. Stopień konsumpcji marży, który zdefiniowano jako: ((koszty sprzedaży
+ koszty ogólne zarządu)/ zysk brutto na sprzedaży),
2. Przychody ze sprzedaży,
3. Suma cykli: (cykl obrotu należnościami handlowych + cykl obrotu zapasami).
W celu uzyskania porównywalności poszczególnych parametrów kosztowych
przyjęto w ramach grupy wspólny podział kosztów rodzajowych na:
Koszty Sprzedaży (koszty związane z działalnością magazynowo-handlową),
Koszty Ogólnego Zarządu rozumiane jako wsparcie działalności podstawowej.
113
Tablica 11.
Przykładowa Strategiczna Karta Wyników Spółki Centrostal Segment działalności: Dystrybucja Krajowa
Perspektywa
Cel strategiczny, kluczowe
Miernik realizacji
czynniki sukcesu, kluczowe
KLIENT
PROCESY
WEWNĘTRZNE
2
3
Zwiększyć wartość dla właścicieli Zysk netto (tys. zł.)
Obniżyć koszty ogólne
Udział kosztów operacyjnych w przychodach ze sprzedaży
Uzyskać samodzielność finansową Wartość gwarancji i poręczeń oraz
Pożyczek od podmiotów Grupy
Umocnić pozycję lidera w
- Udział w rynku stali w regionie
sprzedaży wyrobów stalowych na
- Udział w rynku prętów zbrojeniowych w
rynku polskim
regionie
Poszerzyć gamę oferowanych
Liczba nie zrealizowanych zamówień ze
wyrobów
względu na brak asortymentu
Zapewnić poprawę obsługi klienta Wartość reklamacji (tys. zł.)
Liczba reklamacji
Zoptymalizować wykorzystanie
- Wartość sprzedaży magazynowej na
Majątku
jednostkę powierzchni magaz. (tys. zł./m2)
PRACOWNICY Poprawić efektywność działania
Pracowników
Wartość
Wartość
historyczna historyczna
działania strategiczne
1
FINANSE
Wartość
- Wartość sprzedaży na jednego
zatrudnionego (tys. zł.)
Procent pracowników objętych systemem
wyznaczania celów
Wartość
DopuszTermin
czalne
docelowa odchylenie osiągnięcia
oczekiwana
miernika
miernika miernika miernika wartości
wartości
w 2000 r. W 2001 r. W 2002 r.
Miernika docelowej
4
5
6
7
8
9
758,02
296,9
603,6 1 500,00
10,00% 2005 r.
96,31%
98,34% 97,22% 96,50%
1 p.p. 2005 r.
0
0
0
0,00%
2005 r.
8%
15%
9%
15%
10%
15%
11%
15%
2 p.p.
2 p.p.
2005 r.
2005 r.
25%
22%
20%
17%
3 p.p.
2005 r.
120
48
4,49
150
50
4,18
140
48
4,18
100
45
4,97
2,00%
2,00%
10,00%
2005 r.
2005 r.
2005 r.
621,3
589,25
700
725
10,00%
2005 r.
100%
100%
100%
100%
0,00%
2005 r.
114
Przykładowa Strategiczna Karta Wyników Zarządu Spólki Centrostal na rok 2002
Zadanie
Dochody/koszty
Maksymalizować dochody i
obniżać koszty
Miernik
Stopień konsumpcji marży brutto =
Tablica 12.
Waga miernika
60%
Plan 2002
spółki
83%
Cel roczny
2002
82%
Dozwolone
odchylenie
nie dot
Modelowo
<70%
koszty ogólne i sprzedaży / marża brutto na sprzedaży
120-175 mln zł
Sprzedaż
Maksymalizować wartość
sprzedaży
Przychody ze sprzedaży
Finanse
Minimalizować zapotrzebowa- Suma cykli rotacji należności handlowych i
nie na kapitał
zapasów
w działalności handlowej
(w dniach)
20%
20%
131,0 mln zł
92 dni*
140,0 mln zł -5%/+15%
60 - 90 dni
nie dot.
60-90 dni
Cel III kw.
2002
82,9%
Cel IV kw. 2002
* cel roczny równa się średniej z wyników czterech kwartałów
CELE KWARTALNE - (zatwierdzane przez Rady Nadzorcze spółek)
Zadanie
Dochody/koszty
Maksymalizować dochody i
obniżać koszty
Miernik
Waga mier- Cel I kw. 2002 Cel II kw. 2002
nika
60%
82,7%
81,7%
80,6%
koszty ogólne i sprzedaży / marża brutto na sprzedaży
Sprzedaż
sprzedaży
Przychody ze sprzedaży (mln zł)
Finanse
Minimalizować zapotrzebowa- Suma cykli rotacji należności handlowych i
nie na kapitał
zapasów
w działalności handlowej
(w dniach)
20%
31,9
36,2
36,2
35,8
20%
91
93
93
85
115
ISO – moda czy metoda ?
Przedstawione parametry zatwierdzone przez Zarząd Spółki dominującej stanowią wytyczną dla Zarządów Spółek Dystrybucyjnych przy opracowaniu Planów Rzeczowo - Finansowych, które w następnej kolejności są zatwierdzane przez Rady Nadzorcze Spółek i podlegają ciągłemu monitorowaniu przez Nadzór Właścicielski.
Przykładową Strategiczną Kartę Wyników Zarządu, dla Spółki CENTROSTAL
na rok 2002 przedstawiono w tablicy 12.
Z perspektywy czasu można stwierdzić, iż przyjęty sposób pracy pozwalał, poza
bieżącym kontrolowaniem i monitorowaniem dokonywać kwartalnych ocen i analiz
warunków realizacji strategii restrukturyzacji Grupy Handlowej.
Zastosowane rozwiązanie w sposób spójny wiązało strategiczne cele FIRMY
będącej w okresie restrukturyzacji z celami koniecznymi do zrealizowania przez Zarządy Spółek Zależnych Grupy Kapitałowej. Poprzez przyjęte parametry pozwalały monitorować, diagnozować, oceniać i porównywać oraz przewidywać osiągane wyniki przez
poszczególne spółki i podobne w otoczeniu.
Przykładowy wykaz raportów i analiz sporządzanych dla potrzeb zarządczych,
stanowiących klamrę spinającą zintegrowany w oparciu Zrównoważoną Strategiczną
Kartę Wyników przedstawiono w załączniku (załącznik 15.17). W celu zachowania
maksymalnej przejrzystości i porównywalności zawartych w nich informacji, sporządzane były one wg wcześniej ustalonego, jednolitego formatu. Podstawą ich sporządzania był zintegrowany system informatyczny pracujący na wspólnej Bazie Danych.
Wyżej przedstawiony, wdrożony i doskonalony Zintegrowany System Zarządzania Spółką Nadrzędną – Holdingiem i Grupą Kapitałową pozwolił, z korzyścią dla
wierzycieli przeprowadzić proces restrukturyzacji firmy. Niewątpliwie, konsekwentnie
stosowany podnosił efektywność ekonomiczną działania w warunkach braku dostępu do
zewnętrznych źródeł finansowania zapewniał kierownictwu możliwość utrzymania
płynności i systematycznego, zgodnego z harmonogramem spłacania rat Sądowego Postępowania Układowego.
6.6. Wielowymiarowa Baza Danych
Wielowymiarowa Baza Danych w której rejestrujemy „prawie wszystkie” zdarzenia związane z prowadzoną działalnością tak, aby można było w układzie wielowymiarowym np. procesy, projekty, pracownie, pracownicy, analizować i oceniać efektywność prowadzonych działań.
Ponieważ wyżej wymienione działania muszą mieć charakter systemowy, co w
zakresie operacyjnym wiążę się z monitorowaniem (kontrolingiem) w układzie miesięcznym, kwartalnym, rocznym połączonym z weryfikacją pięcioletniej strategii rozwoju firmy (organizacji) w układzie kroczący, należy wypracować i wprowadzić
uzgodnione formaty raportów dla właściciela, zarządu, dyrektorów, kierowników, jak
również system informacji wewnętrznej dla każdego pracującego. Schematycznie
przedstawioną wielowymiarową bazę danych, zbudowaną w oparciu o Macierz Kosztów przedstawiono na rys.41.
116
Rys.41. Schematyczne przedstawienie wielowymiarowej Bazy danych zbudowanej
w oparciu o Macierz Kosztów. Źródło: Opracowanie własne.
Dodatkowo, jako punkt odniesienia dla potrzeb zarządzania strategicznego proponuje
się przeprowadzać Coroczną Ocenę Poziomu Zarządzania. Jako podstawę do analizy
i dyskusji może stanowić przykładowa ankieta Malcolma Baldrigeà. 72
72
Kajzer S.: Czy tak rozwiązujesz problemy swoje i swojej organizacji. Materiał wydrukowany do użytku
wewnętrznego dla potrzeb badania organizacji z wykorzystaniem ankiety Malcolma Baldrigeà wg. Wasilewski L.: Podstawy zarządzania jakością. Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L.Koźmińskiego. Warszawa 1998, s.106-121.
117
Ostatnie trzy dekady dwudziestego wieku upłynęły pod znakiem dominacji relacyjnych baz danych jako najlepszych struktur służących do komputerowego przechowywania danych w przedsiębiorstwach. W modelu relacyjnym dane gromadzone są
w postaci tabel, podobnie jak ma to miejsce na przykład podczas tworzenia arkuszy w
programie Microsoft Excel. Przykładowo baza danych składa się z Kategorii produktów
i z Typów Produktów. Przykład relacji z których zbudowane są relacyjne bazy danych
przedstawiają tablice 13 i 14.73
Tablica 13.
Kategorie Produktów
L.p.
1
1
2
3
Kategoria produktu
2
Produkty spożywcze
Produkty RTV
Produkty AGD
Uwagi
3
Tablica 14.
Typy Produktów
L.p.
1
1
2
3
4
5
6
Typy produktów
2
Owoce
Telewizory
Warzywa
Kamery
Lodówki
Zmywarki
Kategoria
3
1
2
1
2
3
3
Uwagi
4
Ten sposób przechowywania danych sprawdzał się znakomicie w większości zastosowań, jednakże ze względu na szybki wzrost ilości informacji, które przedsiębiorstwa chciałyby przechowywać, coraz częściej odchodzi się od tego modelu. Relacyjne
bazy danych nie są w dzisiejszych czasach wystarczającym narzędziem do przeprowadzania skomplikowanych, wielowymiarowych analiz. Obecnie coraz częściej można się
spotkać z wielowymiarowymi bazami danych, w których informacje przechowywane są
w postaci tzw. hipersześcianu. Struktura taka oparta jest na dwóch podstawowych
składnikach :
 faktach – będącymi reprezentacją elementarnych komórek danych (np.
ilość sprzedanego towaru),
 wymiarach – będących wartościami, które tworzą pewną hierarchię
i w funkcji których rozpatrujemy fakty (np. czas).
Najpopularniejszymi systemami wykorzystywanymi do wielowymiarowych analiz są narzędzia typu OLAP ( On-Line Analytical Processing ). Siła analizy OLAP tkwi
przede wszystkim w możliwości wygodnego i szybkiego dokonywania analiz finansowych i tworzeniu prognoz dotyczących trendów w przyszłości. Dzięki takim systemom
można uzyskać na przykład odpowiedź na pytanie jaki wpływ na koszty produktu będzie mieć fakt podwyżki cen benzyny o pewną kwotę oraz obniżki cen jednego z półproduktów.
73
Kajzer A.: Relacyjne bazy danych. Praca magisterska pt.: ………………………… Gliwice, 2008 r.
Promotor …………………………………………………
118
6.7. System Controllingu 74
Pojęcie controllingu, podobnie jak inne pojęcia omawiane w opracowaniu, nie
jest jednoznacznie definiowane w literaturze. Najogólniej przez controlling rozumie się
proces sterowania, zarządzania zyskiem przedsiębiorstwa wyrażonym w pieniądzach.
Zysk jest jedynym syntetycznym, praktycznie możliwym do zastosowania wspólnym
mianownikiem do którego można sprowadzić takie niejednorodne elementy procesu
produkcji i usług jak: ilość i jakość pracy, ilość, jakość i rodzaj materiałów, wielkość
i jakość produkcji, a następnie powiązać je i porównać. W controllingu wykorzystywane jest wiele innych mierników służących kompleksowej ocenie jak np. przedstawione
powyżej w Strategicznej Zrównoważonej Karcie Wyników (Balanced Scorecard).
W sensie operacyjnym controlling realizowany jest gównie poprzez planowanie i kontrolę. Natomiast zależność pomiędzy księgowością finansową, a controllingiem w sposób poglądowy przedstawia rys. 42.
W bardziej kompleksowym ujęciu - controlling to system wzajemnie określonych
przedsięwzięć, zasad, metod i technik służących wewnętrznemu systemowi sterowania
i kontroli, zorientowanemu na osiągnięcie założonego wyniku. Często też powtarza się
w literaturze określenie controllingu jako zintegrowanego podsystemu kierowania, planowania, kontroli i informacji, wspierającego adaptację i koordynację całego systemu
zarządzania bądź jako procesu nawigacji i sterowania gospodarczego za pomocą planu
75
.
Rys.42. Schematyczna zależność pomiędzy księgowością finansową a controllingiem.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów szkoleniowych.
74
Punkt 6.7. stanowi fragment materiałów Pani Prof. dr hab. Sierpińskiej M.: Controlling operacyjny
w przedsiębiorstwie. Materiały te stanowiły podstawę szkolenia poświęconego wypracowaniu i wdrożeniu systemu controlingu w Centrum Projektowym Polimex Mostostal. Lipiec/sierpień 2009 r.
75
Sierpińska M.: Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie. Materiały seminaryjno szkoleniowe poświęcone wypracowaniu i wdrożeniu systemu controlingu w Centrum Projektowym Polimex Mostostal.
Lipiec/sierpień 2009 r.
119
Controlling traktowany jest także jako system wspomagania kierownictwa przedsiębiorstwa w procesie strategicznego i operacyjnego zarządzania, orientujący decyzje i działania kierownictwa wszystkich szczebli zarządzania na globalne cele przedsiębiorstwa.
Według R. Manna i E. Mayera, controlling sprowadza się do zbioru reguł ułatwiających:

osiągnięcie celów przedsiębiorstwa,

eliminowanie przypadkowych zdarzeń,

budowanie systemu wczesnego ostrzegania przed niebezpieczeństwami dla
przedsiębiorstwa,

podejmowanie działań eliminujących zakłócenia w procesie sterowania,

sterowanie działaniami w przyszłości.
Jak stwierdza Pani Prof. Maria Sierpińska „pod pojęciem controllingu rozumie
się również w literaturze „doradzanie, koordynowanie, a także ujmowanie, urealnianie i
urzeczywistnianie systemu wiedzy o przedsiębiorstwie”, co w działalności praktycznej
przejawia się „przygotowaniem i oddaniem do dyspozycji kadry kierowniczej przedsiębiorstwa metod, technik, instrumentów, modeli, schematów interpretacyjnych oraz informacji zasilających planowanie i nadzorowanie procesów realizacji planów, a także
koordynowanie przebiegu realnych procesów społeczno-materialnych. Celem controllingu jest zwiększenie skuteczności i sprawności zarządzania oraz podniesienie zdolności dopasowania się do zmian zachodzących wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa".
Dobrze zorganizowany i funkcjonujący controlling stanowi podstawę do sporządzania
różnego rodzaju analiz finansowych stanowiących i bazę do podejmowania strategicznych i operacyjnych decyzji zarządczych przez najwyższe kierownictwo 76.
6.7.1. Zależność pomiędzy controllingiem a kontrolą
Controllingu często rozumiany jest i kojarzony z kontrolą. Wynika to głównie z
mylnego tłumaczenia słowa controlling, które oznacza w języku angielskim między
innymi sterowanie. A więc zadaniem controllingu, a tym samym np. controllera – pracownika działu controllingu, jest takie sterowanie procesami, aby pracownicy sami się
kontrolowali. Różnica między controllingiem, a kontrolą dotyczy nie tylko zakresu merytorycznego ale przede wszystkim czasu branego pod uwagę. O ile kontrola skierowana jest na zdarzenia przeszłe, o tyle wykorzystanie controllingu jest w swym zamiarze
ukierunkowane na przyszłość, ma umożliwiać unikanie problemów nie zaś (tylko) ich
bezpośrednie rozwiązywanie. Uproszczone porównanie kontroli i controllingu przedstawiono w tablicy 15.
Controlling ma zapobiegać nie leczyć, gdyż w dłuższym okresie czasu profilaktyka jest tańsza niż leczenie schorzeń. Nie da się jednak zaprzeczyć, że kontrola stanowi
część składową controllingu. Ideą controllingu jest przecież permanentna kontrola osiąganych celów poprzez ustalenie rzeczywiście uzyskiwanych rezultatów, a następnie
porównanie ich z wielkościami zaplanowanymi. Wynikiem tego porównania są odchylenia oraz ustalenie ich przyczyn. Są one podstawą zainicjowania odpowiednich decyzji
korekcyjnych i dostosowawczych 77.
76
Sierpińska M., Jachna T.: Ocena przedsiębiorstwa wg standardów światowych. Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 2004 r.
77
Niedbała B.: Controlling w przedsiębiorstwie zarządzanym przez projekty. Wydawnictwo: Wolters
Kluwer Polska Sp. z o.o. Kraków 2008 r.
120
Tablica 15.
Kontrola a controlling
Kontrola
Controlling
- stwierdza błędy
- koordynuje
- wnioskuje naprawienie błędów
- nadzoruje
- szuka winnych
- doradza
- wnioskuje pokrycie szkód
- pomaga metodycznie
- wnioskuje nałożenie kary
- proponuje rozwiązania i środki zaradcze
- wnioskuje zmiany personalne i organizacyjne
- wskazuje na doświadczenia obce
- kieruje sprawę do właściwych
- inspiruje
organów administracji lub ścigania
- przestrzega
Źródło: K. Wierzbicki, Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa", 1994, nr 3, s.8.
Natomiast kontrola może pełnić:

funkcję obserwacyjną - uzyskanie informacji o osiągniętych w rzeczywistości wielkościach,

funkcję oceny - porównanie wartości rzeczywistej z planowaną i określenie wielkości odchylenia,

funkcję prewencyjną - istnienie instytucji kontroli wpływa na zachowanie się osób odpowiedzialnych za dany obszar funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Najczęściej funkcję kontroli umiejscawia się w różnych komórkach organizacyjnych, przeważnie nie powiązanych ze sobą ani pod względem kierowniczym, ani funkcjonalnym. Zatem działania kontrolne nie muszą obejmować jakiejś większej całości.
Natomiast controlling w wyżej przedstawionym znaczeniu jest zorganizowany zadaniowo i obejmuje swoim zasięgiem całą strukturę organizacyjną.
Tablica 16.
Podział zadań i odpowiedzialności pomiędzy controllera i menedżera.
Controller
Menedżer
Koordynuje podstawy planowania
Określa wielkości do budżetu,
i decyzji, "zarządza" procesem
cele i środki do ich realizacji
budżetowania
oraz podejmuje decyzje
Informuje periodycznie o wielkości
Stosuje środki sterowania
i przyczynach odchyleń od celu
w przypadku odchyleń od celu
Informuje periodycznie o zmianach
Działa i reaguje, aby dopasować cele
w otoczeniu przedsiębiorstwa
i środki do zmieniających się warunków
Dostarcza porad ekonomicznych
Zasięga porad ekonomicznych
Wdraża ekonomiczne metody
Ustala wymagania dla określonego
i instrumenty, jak również
celowo sterowania przedsiębiorstwem
uzgodnione decyzje
Współtworzy rozwój przedsiębiorstwa
Zarządza dążąc do realizacji celów
(np. jako innowator)
bazując na planowaniu i kontroli
Jest nawigatorem i doradcą menedżera
Rozumie controllera jako niezbędnego
partnera w procesie zarządzania
Źródło: R. Eschenbach, R. Niedermayer, Die Konzeption des Controlling, w: Controlling, praca zbiorowa pod red. R. Eschenbach, Schaffer-Poeschel Verlag, wydanie 2., Stuttgart 1996, s. 91.
Controlling będąc systemem sterowania - zarządzania organizacją, zorientowanym na wynik i realizowanym poprzez planowanie i kontrolę jest instrumentem zarządzania, którego zadaniem jest zintegrowanie poszczególnych obszarów działalności
przedsiębiorstwa. Decyzje zaś w tych obszarach podejmowane są przez menedżera.
121
Przykładowy podział zadań i odpowiedzialności pomiędzy menedżera i controllera
przedstawiono w tablicy 16.
6.7.2. Przykładowe rodzaje controllingu
W praktyce, z punktu widzenia horyzontu zarządzania rozróżnia się:
 controlling strategiczny, obejmujący planowanie strategiczne i kontrolę
stopnia realizacji strategii czyli analizę odchyleń w przekroju pełnego zakresu systemu planów - od planu strategicznego do operacyjnego. Pomaga on
kierownictwu przedsiębiorstwa w realizacji zamierzeń długookresowych.
 controlling operacyjny, obejmujący niepełny zakres systemu planów - od
planu rocznego do planów operacyjnych, krótkookresowych. Jest on ukierunkowany na osiągnięcie bieżących celów w zakresie zyskowności wykorzystując do tego dane ilościowe, przede wszystkim koszty, przychody i wyniki.
W celu prawidłowego rozróżnienia obu rodzajów controllingu należy uchwycić
różnicę pomiędzy poszczególnymi szczeblami zarządzania operacyjnym, taktycznym i
strategicznym. Celem zarządzania strategicznego jest stworzenie długookresowych
warunków funkcjonowania przedsiębiorstw oraz korzystnej pozycji rynkowej dzięki
zachowaniu lub wzrostowi określonych czynników sukcesu (potencjałów sukcesu).
W zarządzaniu taktyczno-operacyjnym chodzi o stopniowe przekształcenie tych warunków w sukces przedsiębiorstwa.
Zarządzanie operacyjne jest łącznikiem pomiędzy jakościowymi zadaniami
planowania strategicznego a konkretnymi planami dotyczącymi bieżącego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Cele globalne, strategiczne są konkretyzowane na szczegółowe
i cząstkowe zadania, które można wyrazić w wielkościach mierzalnych. Stąd zarządzanie operacyjne odznacza się większą szczegółowością wielkości ekonomicznych, które
służą procesowi podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie i zabezpieczają realizację
ustalonej w przedsiębiorstwie strategii. Tak wyznaczone cele określają zakres działań
dla każdego szczebla zarządzania i ramy dla obydwu typów controllingu strategicznego
i operacyjnego.
Controlling może być również rozpatrywany funkcjonalnie. Przy wykorzystaniu tego
kryterium możemy wyróżnić między innymi:

controlling działu badań i rozwoju,

controlling projektów,

controlling marketingu,

controlling zasobów ludzkich,

eko-controlling,

controlling inwestycji,

controlling finansowy itp.
6.7.3. Organizacja funkcji controllingu w przedsiębiorstwie
Rozwiązania organizacyjne controllingu w przedsiębiorstwie mogą być zróżnicowane. Podstawą różnic są indywidualnie definiowane oczekiwania i odpowiadające
im zakresy zadań oraz występujące procesy zarządcze w przedsiębiorstwie. Stąd konkretne rozwiązania zawsze mają charakter indywidualny, specyficzny dla danego przed122
siębiorstwa. Elementami wpływającymi na organizację controllingu w firmie są między
innymi:

strategia przedsiębiorstwa,

struktura organizacyjna - organizacja controllingu zawsze nadąża za strategią i strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa, czyli dowolne w niej
zmiany powodują także zmiany w organizacji controllingu,

wielkość przedsiębiorstwa,

poziom i stan infrastruktury informatycznej,

innowacyjność przedsiębiorstwa w tym zapotrzebowanie na innowacje.
Uwzględnienie dodatkowych czynników wyrażających indywidualne, specyficzne warunki funkcjonowania firmy jest konieczne. Warunki te dotyczą zarówno:

obszaru wewnętrznego czyli posiadanych zasobów, których stopień
wykorzystania kształtuje wyniki firmy, procesy zarządzania kulturą organizacji, rodzaj realizowanych procesów produkcyjnych, technikę
i technologię wytwarzania itp.,

obszaru zewnętrznego - zmienność otoczenia, konkurencyjność produktu, wielkość przedsiębiorstwa na tle branży itp.
Wielkość przedsiębiorstwa jest podstawowym kryterium wyboru rozwiązań organizacyjnych controllingu. W małych przedsiębiorstwach jedna osoba odpowiada za
realizację wielu funkcji. Zadania controllingu realizowane są zazwyczaj przez prezesa
firmy lub dyrektora finansowego jeśli pion taki jest wyodrębniony. W przedsiębiorstwach średnich również rezygnuje się z tworzenia specjalnego działu controllingu, a
zadania controllingu są realizowane przez specjalistów umiejscowionych w działach
ekonomicznych, finansowych lub rachunkowości zarządczej. W dużych przedsiębiorstwach funkcja controllingu najczęściej realizowana jest przez kilka, a czasami nawet
kilkanaście stanowisk/osób, zazwyczaj podporządkowany wprost dyrektorowi przedsiębiorstwa. Możliwe jest również umiejscowienie controllerów w poszczególnych centrach kosztów, bądź przypisanie im kontroli realizacji wybranych funkcji.
6.7.4. Budowa i wdrażanie systemu controllingu
Na etapie budowy i wdrażania systemu controllingu istnieje potrzeba powołania
silnego działu/zespołu controllingu usytuowanego wysoko w hierarchii organizacyjnej
przedsiębiorstwa. Wdrażanie controllingu to proces stopniowy, który musi być rozłożony w czasie. Należy go traktować w sposób systemowy, kompleksowo, rozpatrując
wszystkie istotne elementy wraz z występującymi zależnościami wewnętrznymi oraz
powiązaniami z otoczeniem. Takie podejście zapewni, że kolejne zasady controllingu
zaczną obowiązywać na wszystkich szczeblach hierarchii decyzyjnej przedsiębiorstwa.
Zakres systemu controllingu jest bardzo szeroki, a jego ostateczny kształt i sposób
wdrożenia musi być dostosowany do specyfiki poszczególnych przedsiębiorstw. Zatem
nie ma jednego rozwiązania, wypracowanego modelu czy schematu, który udało by się
przenieść na grunt konkretnego przedsiębiorstwa oraz do z góry założonych celów.
Niemniej istnieją pewne reguły i zasady, które należy brać pod uwagę przeprowadzając
procesy wdrożeniowe. Zarząd musi być świadomy co to jest controlling, jakie są jego
zalety i wady oraz konsekwencje wdrożenia. Bez silnego i wykazywanego poparcia dla
wdrożenia controllingu ze strony zarządu będzie on odbierany jako kolejny „wyższy
poziom biurokratyzowania przedsiębiorstwa".
123
Wdrożenie systemu controllingu może być przeprowadzone według następującego
schematu:
 przekonanie zarządu co do potrzeby wdrożenia controllingu - powołanie
stanowiska controllera,
 wybór zadania priorytetowego, np. opracowanie i wdrożenie kart pracy
wspólnie z opracowaniem planu rzeczowo-finansowego na okres następnego roku, jego przeprowadzenie i zaprezentowanie wyników,
 wprowadzanie zadań controllingu do bieżącej działalności przedsiębiorstwa,
 rozszerzanie metod pracy controllingu na całe przedsiębiorstwo.
Celowym jest korzystanie z usług specjalisty controllera spoza przedsiębiorstwa.
Jako osoba zewnętrzna ma inne spojrzenie na organizację co umożliwia mu omijanie
różnych wewnętrznych tarć i problemów kompetencyjnych. Pomocne w procesie wdrażania będzie zapoznanie się z również z takimi pozycjami literaturowymi jak: 78, 79, 80,
81
. W początkowej fazie wdrażania systemu należy:

wypracować lub poprawić procedurę tworzenia planu rzeczowofinansowego i sposobu jego realizacji przez centra zysków i centra kosztów,

zidentyfikować związki kooperacyjne między komórkami produkcyjnymi
i pomocniczymi oraz opracować procedury wzajemnego, rzeczowego i finansowego rozliczania się w zakresie świadczonych sobie usług,

ustalić zakres i sposób ewidencji zadań rzeczowych, finansowych i kosztowych przez poszczególne komórki organizacyjne oraz zaprojektować
system przepływu informacji oraz szablony umożliwiające bezpośrednie
przekazywanie danych do komórki controllingu i zwrotnie do wszystkich
interesariuszy,

doprowadzić do obiektywizacji systemu oceny wyników poszczególnych
komórek w celu identyfikowania odchyleń i nieprawidłowości oraz przyczyn ich powstania wraz ze wskazaniem osób za nie odpowiedzialnych,

oraz wprowadzić system wynagradzania kierownictwa i załogi, w szczególności system premiowania zawierającego zdefiniowane zasady powiązania płac ze stopniem wykonania zadań rzeczowych i efektywnościowych.
Wdrożenie controllingu, jak każdego systemu wspomagającego zarządzanie
wymaga olbrzymiej konsekwencji i determinacji w testowaniu rozwiązań, ich doskonaleniu oraz doskonaleniu zasad i warunków współpracy pomiędzy poszczególnymi komórkami, a szczególnie poszczególnymi osobami.
6.7.5. Korzyści wynikające z wdrożenia controllingu
Wdrożenie systemu controllingu w przedsiębiorstwie przynosi szereg korzyści.
Najważniejszymi z nich to:
78
Łada M., Kozakiewicz A.: Rachunkowość zarządcza i controlling projektów. Wydawnictwo C.H.Beck.
Frame J.D.: Zarządzanie projektami w organizacjach. Wydawnictwo: Management Training & Development Center.
80
Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami. Wydawnictwo: Management Training & Development
Center.
81
Praca zbiorowa pod redakcją Sobańskiej I.: Rachunkowość w przedsiębiorstwie budowlanym. Wydawnictwo Delfin.
79
124








zwiększenie elastyczności i szybkości reagowania firmy na zmiany zachodzące na rynku,
wzrost wielkości sprzedaży i obniżenie kosztów działalności, a co za tym
idzie, poprawę płynności finansowej przedsiębiorstwa,
możliwość dysponowania pełniejszą i bardziej szczegółową informacją,
korzyści wynikające z szybszego wykorzystania zdobytych informacji,
wykorzystanie przez kierownictwo firmy różnych technik zarządzania,
większą trafność podejmowanych decyzji przez zarząd,
usprawnienie i poprawę systemu rejestracji zdarzeń w przedsiębiorstwie,
lepsze zabezpieczenie funkcji planistycznej i kontrolnej w przedsiębiorstwie.
Na podkreślenie zasługuje fakt współudziału pracowników we wdrażaniu, co
przyczynia się do pogłębienia wiedzy o controllingu, o jego korzyściach i rozproszenia
obaw o własną pozycję zawodową w firmie.
Podsumowując można stwierdzić, iż System Controllingu oparty o procesowy
sposób planowania i monitorowania realizacji poszczególnych projektów (zleceń) oraz
o indywidualne Karty Pracy stanowią podstawowy element optymalizacji i doskonalenia pracy własnej, komórki organizacyjnej - biura i całej firmy.
Rys.43. Metaforyczny stan organizacji bez wdrożonego systemu controllingu. Źródło:
Kerzner H.: Project management. A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. Van Nostrand Reinhold Company, New York 1984.
s.761.
Mataforyczny stan organizacji bez wdrożonego Systemu Controllingu najlepiej
obrazuje rys.43. Systemami wspierającymi tak rozumiany controlling jest system informatyczny współpracujący z wielowymiarową bazą danych zawierającą miarodajne
informacje kosztowe, jak również informacje o kalkulacji kosztów realizacji projektów i
funkcjonowania firmy. A więc podstawą wdrażanego Systemu Controllingu na poziomie oceny osiąganych rezultatów jest Wielowymiarowa Baza danych.
125
6.8. Zintegrowany System Informatyczny
Całość wymienionych wyżej procesów musi być realizowana w oparciu o wysoką
jakość informacji, dostępnej w przyjaznej formie dla wszystkich uczestników, interesariuszy firmy. Tym samym podstawowym elementem infrastruktury organizacyjnej firmy, umożliwiającym realizację wszystkich zadań biznesowych oraz wsparcie zarządcze, podnoszącym konkurencyjność na rynku i stwarzającym możliwość budowania
Bazy Wiedzy jako podstawowego czynnika przyszłej możliwości rozwoju musi być:
Zintegrowany System Informatyczny. Stanowi on podstawę operacyjnej (projektowej) strony funkcjonowania np. Centrum Projektowego realizującego prace projektowe
w standardzie 3D połączone z wizualizacją, przy pełnym wsparciu obliczeniowym (np.
MATLAB, STATISTCA, optymalizacyjnym (MES) i symulacyjnym wspomagający
proces zarządzania co najmniej na poziomie EXCELA.
Początek historii Zintegrowanych Systemów Informatycznych sięga końca lat
pięćdziesiątych ubiegłego stulecia. Wtedy to powstało pierwsze oprogramowanie ułatwiające zarządzanie produkcją. Powodem powstania oprogramowania tego typu był
fakt, iż produkcja w tym okresie nie była zbyt mocno efektywna, a w magazynach zalegała masa materiału, przy czym tak samo jak w dzisiejszych czasach utrzymywanie stanów magazynowych było bardzo kosztowne. Starano się zatem minimalizować ogólno
pojęte koszty produkcji, w czym pomóc miały komputery wraz z odpowiednim oprogramowaniem. Oprogramowanie tego typu rozwijane jest do dnia dzisiejszego. Obecnie
najpopularniejszymi Zintegrowanymi Systemami Informatycznymi wspomagającymi
zarządzanie przedsiębiorstwem są systemy klasy ERP. Skrót ten pochodzi z języka
angielskiego i oznacza Enterprise Resource Planning czyli Planowanie Zasobów
Przedsiębiorstwa. Głównymi obszarami tematycznymi, które wspiera ten typ oprogramowania są:






magazynowanie i zarządzanie zapasami,
planowanie produkcji,
zaopatrzenie w półprodukty i sprzedaż produktu końcowego,
księgowość i finanse,
zarządzanie zasobami ludzkimi zarówno w obszarze płac jak i kadr,
kontakty z klientami.
Systemy ERP mogą także wspomagać takie obszary działalności przedsiębiorstwa jak na przykład zarządzanie jakością. Wraz z rozwojem technologii komputerowych stało się także możliwe wykorzystanie Internetu jako medium przekazujące informacje gromadzone przez oprogramowanie klasy ERP.
Głównym celem rozwoju systemów tego typu jest zintegrowane wspomaganie
zarządzania wszystkimi etapami produkcji – od zamówienia od klienta, poprzez uzyskanie surowców niezbędnych w procesie produkcji, wytworzenie docelowego produktu, aż do sprzedaży gotowego produktu klientowi i usług „posprzedażnych”.
Systemy wszystkich przedstawionych klas cechuje bardzo duża złożoność.
Oprogramowanie wspomagające zarządzanie przedsiębiorstwami dzieli się więc zazwyczaj na kilka modułów, z których każdy realizuje pewien zakres funkcjonalności. Moduły takie niekoniecznie muszą ze sobą współpracować. Część z nich może działać samodzielnie, nie wymieniając informacji z innymi modułami w obrębie systemu. Nie126
odzownym elementem związanym z tymi systemami jest baza danych, przechowująca
wszelkie dane dotyczące przedsiębiorstwa. Są to zarówno dane aktualnie wykorzystywane na przykład w procesie produkcji, jak i dane historyczne – na przykład zestawienie faktur z zeszłego roku. Rozmiary bazy danych przechowującej wszystkie niezbędne
informacje może sięgać kilkudziesięciu gigabajtów, a liczba przechowujących te informacje tablic może przekraczać nawet tysiąc. Projektanci systemów klasy ERP muszą
zadbać o ich odpowiednią wydajność. Ilość danych oraz skomplikowanie obliczenia na
nich wykonywane powodują, że pewne operacje mogą być bardzo czasochłonne. Jednym z ważniejszych zadań projektantów oprogramowania wspomagającego zarządzanie
przedsiębiorstwem jest więc skrócenie czasu, w jakim program wykonuje skomplikowane obliczenia. Dane, na których operują systemy zarządzania przedsiębiorstwem są
w większości wypadków bardzo cenne i ich utrata grozi poważnymi konsekwencjami.
Użytkując oprogramowanie opisywanego typu należy dbać o jak najczęstsze wykonywanie kopii zapasowych gromadzonych przez system danych.
6.9. Kwestionariusz do oceny poziomu zarządzania i występujących tendencji
zmian
Coroczną ocenę poziomu zarządzania można przeprowadzać wg specjalnie do
tego celu opracowanego kwestionariusza. Dobrze sprawdzającym się w praktyce, a więc
zalecanym sposobem oceny jest wykorzystanie ogólnie znanej ankiety stosowanej w
amerykańskiej nagrodzie jakości Malcolma Baldrigeà – (adaptowanej do innych, w
tym Polskiej Nagrody Jakości), którą dla potrzeb oceny każdej firmy można odpowiednio przystosować, zachowując ogólną ideę, przez co uzyskujemy możliwość porównywania naszych wyników z wynikami innych firm – które są często publikowane. Przykładowa ocena poziomu zarządzania organizacją przeprowadzona w oparciu o zmodyfikowany kwestionariusz Malcolma Baldrigeà została przedstawiona w rozdziale 12
niniejszej książki.
Wyżej przedstawiony Zintegrowany System Zarządzania stanowi swego rodzaju ujęcie klasyczne. W większym lub mniejszym zakresie stosowały go i stosują
największe firmy światowe. Postępujący proces Globalizacji wymusił, aby firmy będące
na niższym poziomie rozwoju, a chcące się włączyć do współzawodnictwa na rynku
światowym, podniosły i ustandaryzowały swój poziom produkcji w pierwszej kolejności. Następnie poziom usług i w konsekwencji poziom zarządzania wprowadzając do
systemów zarządzania element oceny i samodoskonalenia. Narzędziem uruchamiającym i wspomagającym ten proces okazały się normy serii ISO.
127
7.
INTEGRACJA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA W OPARCIU O NORMY
SERII ISO
Jak wspomniano powyżej, narzędziem (swego rodzaju FENOMENEM) uruchamiającym ten proces było przyjęcie norm serii ISO. Doprowadziło to do sytuacji, w
której większość kadry zarządzającej sformułowanie „Zintegrowany System Zarządzania” utożsamia z modnym dziś i szeroko rozwijanym, dzięki wymogom certyfikacji, Zintegrowanym Systemem opartym o System Zarządzania Jakością wg ISO
9000. Tym samym wychodząc – uwzględniając – aspekt „Jakościowy” i konieczność
posiadania certyfikatów kolejnym etapem budowy Zintegrowanego Systemu Zarządzania jest opracowanie i wdrożenie systemu pracy uwzględniającego wymogi (adaptacji):


Systemu Zarządzania Jakością wg PN-EN ISO 9001:2008,
Systemu Zarządzania Środowiskiem wg PN-EN ISO 14001:2005
oraz,
Systemu Zarządzania Bezpieczeństwem i Higieną Pracy wg PN-N18001:2004.

Tym samym w ujęciu praktycznym obejmuje to konieczność wypracowania:

Polityki Zintegrowanego Systemu Zarządzania,

Księgi Zintegrowanego Systemu Zarządzania,

odpowiednich procedur i instrukcji,

oraz ich wdrożenie i uzyskanie odpowiedniego certyfikatu.
Podstawą wprowadzenia Zintegrowanego Systemu Zarządzania w oparciu o Jakość jest przekonanie wszystkich pracujących o tym, że System stanowi narzędzie Ciągłego Doskonalenia Pracy Własnej i Pracy organizacji. To wiąże się z zmianą Kultury
Organizacji i będzie stanowiło istotny czynnik powodzenia realizowanej Strategii
Rozwoju Firmy. Przedstawione podejście stanowi wyzwanie na każdym etapie jego
realizacji, a szczególnie jego wdrażania. Procesowi budowy Zintegrowanego Systemu
Zarządzania musi towarzyszyć intensywny proces szkoleniowy obejmujący wszystkich
zatrudnionych w firmie. Od tego w głównej mierze, oraz od indywidualnego zaangażowania w szczególności, w tym przykładu naczelnego kierownictwa zależy powodzenie
przedsięwzięcia oraz uzyskiwane rezultaty.
7.1. Zintegrowany System Zarządzania Jakością wg norm ISO 82
Zintegrowane systemy zarządzania to głównie trzy współdziałające ze sobą
i uzupełniające się nawzajem podsystemy przedsiębiorstwa obejmujące:
 zapewnienie jakością,
 zarządzanie środowiskiem,
 oraz zarządzanie bezpieczeństwem pracy.
82
Wawak S.: Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka. Wydawnictwo Helion. Gliwice 2002
128
Obszary te początkowo postrzegane jako oddzielne, nie związanie z sobą wprost,
w miarę upływu czasu coraz bardziej się wzajemnie przenikały i zazębiały. Dlatego
powstała koncepcja zintegrowanych systemów zarządzania, która je łączy ze sobą.
Schemat idei i podstawowe elementy składowe zintegrowanego systemu zarządzania
opartego na normach serii ISO przedstawiono na rys. 44.
Jakość
Środowisko
Bezpieczeństwo
Rys.44. Schemat idei i elementy zintegrowanego systemu zarządzania opartego na normach serii ISO. Źródło: opracowanie własne na podstawie Wawak S.: Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka. Wydawnictwo Helion. Gliwice 2002.
7.2. System Zarządzania Jakością wg ISO 9001:2000 83
Systemy jakości zgodne z normami serii ISO 9000 zostały wdrożone w tysiącach przedsiębiorstw. Najwięcej jest ich w Wielkiej Brytanii, aczkolwiek od kilku lat
obserwuje się wzrost liczby firm wdrażających te systemy w Stanach Zjednoczonych i
Japonii.
W Polsce również kilkaset przedsiębiorstw uzyskało już certyfikaty zgodności
z normą ISO 9001, 9002 lub 9003. Na początku certyfikat dawał przedsiębiorstwu
przewagę nad konkurencją; dziś jego posiadanie staje się warunkiem kontynuowania
współpracy z dotychczasowymi odbiorcami.
Korzyści z wdrożenia systemu jakości nie ograniczają się do efektu zwiększenia
możliwości sprzedaży. W rzeczywistości podstawowe korzyści uzyskuje się wewnątrz
firmy. Odpowiednie dopasowanie struktury organizacyjnej, opisanie procedur działania
i precyzyjne określenie i podział zasobów przyczyniają się do polepszenia działania
organizacji. W ankiecie przeprowadzonej w 1997 roku wiele firm, pisząc o tym, co zyskano na wdrożeniu systemu jakości, wspomniało o znacznym polepszeniu obiegu do-
83
Wawak S.: Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka. Wydawnictwo Helion. Gliwice 2002.
129
kumentacji oraz poprawie komunikacji wewnątrz organizacji. Oprócz tego uzyskano
szerszy dostęp do rynków zagranicznych oraz większą satysfakcję klientów.
System zapewnienia jakości zgodny z normami serii ISO 9000 posiada niestety
swoje poważne ograniczenia, które powodują, ze przedsiębiorstwo tak naprawdę nie
musi podnosić jakości wyrobów, alby otrzymać certyfikat. Norma nakazuje bowiem
opisanie tego, do czego się zobowiązujemy i następnie sprawdzanie czy się z obowiązku wywiązujemy. Stało się to jednym z głównych zarzutów krytyków normy. Niedawno
zatwierdzona wersja normy jest pozbawiona tego błędu i zawiera w sobie model ciągłej
poprawy jakości.
Przedsiębiorstwa, które zdają sobie sprawę ze skutków niedoskonałości normy,
dążą do osiągnięcia kolejnego celu, jakim jest zarządzanie przez jakość (Total Quality
Mamagement).
Wieloletnia masowa produkcja bez zwracania uwagi na niszczenie środowiska
naturalnego sprawiła, iż pod koniec dwudziestego wieku stajemy przed bardzo trudnymi
problemami ochrony tego, co jeszcze pozostało. Organizacje ekologiczne wymogły na
rządach wprowadzenie opłat i kar za zanieczyszczanie środowiska. Okazuje się, że to
jednak nie wystarcza – konieczna jest świadomość wśród pracowników przedsiębiorstwa (a przede wszystkim wśród najwyższego kierownictwa), jakie są rzeczywiste koszty niszczenia naszego otoczenia. Zwiększaniu tej świadomości miała służyć norma ISO
14001, która opisuje system zarządzania środowiskiem. Została ona opracowana na
podstawie normy brytyjskiej BS 7750 w 1996 roku.
Uzupełnieniem do dwu wspomnianych systemów, jest zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy, które z racji zróżnicowanych zapisów w przepisach krajowych,
nie doczekało się jeszcze swojej normy międzynarodowej. Nie ustają jednak próby tworzenia standardów krajowych, np. polska norma PN-N-18001:1999 czy system ISRS.
7.3. System zarządzania środowiskiem wg ISO 1400084
Sukces, jaki odniosły systemy jakości zgodne z ISO 9000 sprawił, że rozpoczęto
próby stworzenia podobnego systemu, który ułatwiłby przedsiębiorstwom zarządzanie
działalnością mającą wpływ na środowisko naturalne. Bezpośrednią przesłanką do
stworzenia normy była Karta Roterdamska opublikowana w 1991 roku oraz opracowana
i wydana w 1992 roku przez Wielką Brytanię norma BS 7750. Kolejny rok przyniósł
rozporządzenie EMAS 836/93. Dzięki tym dokumentom stało się możliwe opublikowanie w roku 1996 międzynarodowej serii norm ISO 14000.
Normy tej serii zdobywają sobie rosnącą popularność, gdyż dzięki ich wdrożeniu przedsiębiorstwa mogą łatwiej i lepiej nadzorować swój wpływ na środowisko naturalne oraz świadomie go ograniczać. Celem jest uzyskanie czystej produkcji, czyli takiej, która nie szkodzi otoczeniu. W Polsce istnieje kilka firm, które taki program już
wprowadziły. Aktywne dbanie o środowisko daje przedsiębiorstwom korzyści nie tylko
w postaci niższych kar za zanieczyszczanie. Rosnąca wśród społeczeństwa świadomość
potrzeby ochrony przyrody sprawia, że produkty firm posiadających certyfikaty ISO
84
Ibidem
130
14001 są chętniej kupowane. Trend ten nie jest w Polsce tak wyraźnie widoczny, jak w
krajach Unii Europejskiej.
Analizując przyczyny wdrażania systemów zarządzania środowiskiem przez
przedsiębiorstwa, można wyłonić trzy ich grupy:
 stworzenie wizerunku organizacji przyjaznej dla środowiska,
 wymagania przepisów prawnych,
 chęć poprawy środowiska i warunków pracy.
System zarządzania środowiskiem ISO 14000 został tak zaprojektowany, aby łatwo można było go zintegrować z systemem zarządzania jakością oraz BHP. Integracja
ta była dotychczas utrudniona przez odmienne struktury norm serii ISO 9000, które nie
były jeszcze zorientowane procesowo. Od roku 2001 integracja systemów powinna
sprawiać więc znacznie mniej problemów przedsiębiorstwom i konsultantom.
Wymagania ogólne. Od organizacji wymaga się, aby ta ustanowiła i utrzymywała system zarządzania środowiskowego. Dane wejściowe do systemu tworzy polityka
środowiskowa, natomiast wyjściem ma być przegląd dokonywany przez kierownictwo.
Ten schemat znajduje swoje odzwierciedlenie w strukturze normy.
Polityka środowiskowa. Polityka środowiskowa jest odpowiednikiem polityki
jakości w normy ISO 9001. Jest to deklaracja najwyższego kierownictwa dotycząca
strategii działań organizacji w zakresie ochrony środowiska. Wymagane jest, alby kierownictwo zobowiązało się do ciągłego doskonalenia systemu, zapobiegania zanieczyszczeniom oraz przestrzegania odpowiednich wymagań prawnych. Polityka jest
podstawą dla określenia celów i zadań środowiskowych. Pracownicy powinni znać politykę środowiskową. Należy ją także podać do wiadomości publicznej.
Planowanie. Jest to pierwszy z trzech najważniejszych punktów normy. Pierwszym etapem planowania jest ustalenie aspektów środowiskowych występujących w
organizacji. Aspekty te powinny być nadzorowane. Należy także prowadzić stałą identyfikację w obszarach działalności organizacji w celu znalezienia nowych. Powinny one
zostać zhierarchizowane tak, aby można było określić te, które mają szczególne znaczenie dla środowiska. Na ich podstawie określa się cele środowiskowe.
W obszarze zarządzania środowiskiem niezmiernie istotna jest znajomość
wszystkich przepisów prawnych dotyczących środowiska, obowiązujących i mających
zastosowanie w organizacji. Dlatego norma nakazuje utworzenie procedury identyfikacji oraz dostępu do wymagań prawnych, które dotyczą przedsiębiorstwa lub aspektów
środowiskowych. Na tej podstawie powinny zostać określone wymagania dla działalności, produktów oraz usług świadczonych przez organizację.
Znając aspekty środowiskowe oraz przepisy prawne, można przystąpić do ustalania celów i zadań środowiskowych. Zadania powinny być przypisane do konkretnych
stanowisk pracy, dlatego konieczne jest dokonanie przeglądu istniejących stanowisk w
systemie.
Cele środowiskowe powinny być regularnie przeglądane pod kątem wymagań
prawnych, wymagań procesów technologicznych, wymagań eksploatacyjnych, możli-
131
wości finansowych przedsiębiorstwa, zapobiegania zanieczyszczeniom. Efektem planowania jest program zarządzania środowiskowego, który obejmuje:
 cele i zadania,
 stanowiska odpowiedzialne za osiąganie celów,
 środki finansowe,
 harmonogram działań.
Programy takie powinny być modyfikowane w przypadku zmian w procesach
wytwórczych lub w parametrach produktów.
Wdrażanie i funkcjonowanie. Wdrażając system zarządzania środowiskowego,
należy określić i udokumentować zadania, uprawnienia i odpowiedzialności w zakresie
systemu na poszczególnych stanowiskach. Podobnie jak w systemie zarządzania jakością, kierownictwo powinno zapewnić odpowiednie zasoby dla wdrożenia u utrzymania
systemu oraz wyznaczyć pełnomocnika ds. systemu. Pracownicy powinni być wyszkoleni, kompetentni oraz świadomi swojej roli w systemie. W tym calu należy określać
potrzeby szkoleniowe i planować szkolenia. Powinny być także prowadzone stałe działania edukacyjne sprzyjające podnoszeniu świadomości wśród pracowników. Personel
powinien być przygotowany do działań w przypadku awarii poprzez odpowiednie szkolenia. Kompetencje pracowników realizujących działania zagrażające środowisku powinny być sprawdzane, aby zmniejszyć ryzyko zanieczyszczeń.
Struktura dokumentacji systemu jest podobna jak w przypadku systemu zarządzania jakością. Podstawowymi dokumentami są polityka środowiskowa, księga systemu zarządzania środowiskiem, procedury oraz instrukcje. Pełnomocnik ds. systemu
powinien znać miejsca przechowywania dokumentów. Ich aktualne wersje powinny być
dostępne, a nieaktualne – wycofywane.
Norma wymaga opracowania procedury obiegu informacji dotyczących aspektów środowiskowych i samego systemu. Procedura taka powinna uwzględniać również
kontakty z organizacjami zewnętrznymi.
Działania związane ze znaczącymi aspektami środowiskowymi powinny być
planowane i prowadzone w warunkach nadzorowanych. Maszyny i urządzania powinny
być konserwowane i remontowane w sposób planowany, aby zapobiegać awariom. Należy także utrzymywać kontakty z dostawcami, aby informować ich o dodatkowych
wymaganiach dotyczących wyrobów mogących spowodować zagrożenie dla środowiska. Mimo sprawnego działania systemu, może się zdarzyć awaria. Dlatego należy ustanowić procedury identyfikowania potencjalnych sytuacji awaryjnych i określić sposób
zmniejszenia wpływu na środowisko w przypadku ich wystąpienia. Trzeba wykorzystywać doświadczenia płynące z poprzednich wypadków. Powinny być prowadzone
testy procedur mających zastosowanie w wypadku awarii.
Sprawdzanie i działania korygujące. Punkt ten jest odpowiednikiem pomiarów, analiz i doskonalenia z normy ISO 9001. Również wymagania są zbliżone. Należy
prowadzić pomiary i monitorować operacje i działania, które mogą mieć znaczący
wpływ na środowisko. Dodatkowo okresowo powinny być przeprowadzane oceny
zgodności działania z przepisami prawnymi. Wyposażenie do pomiarów ma być utrzymywane w stałej sprawności. Na wypadek niezgodności powinny zostać opracowane
odpowiednie procedury, w których określone zostaną osoby odpowiedzialne za działa132
nia korekcyjne. Powinny być również prowadzone działania korygujące i zapobiegawcze. Ich skala powinna być odpowiednia do problemu. Oznacza to, że nie trzeba ponosić
wielkich nakładów.
Przegląd wykonywany przez kierownictwo. Przeglądy powinny być prowadzone, aby zapewnić stałą przydatność oraz skuteczność systemu. Przeglądy są prowadzone przez kierownictwo i służą ocenie wykonania zobowiązań zawartych w polityce
środowiskowej. Dane wyjściowe z przeglądu powinny tworzyć wejście dla planowania.
W ten sposób realizuje się pętlę ciągłego doskonalenia.
7.4. System Zarządzania Bezpieczeństwem i Higieną Pracy wg PN-N-1800185
Bezpieczeństwo i higienę pracy można zdefiniować jako stan warunków pracy
i jej organizacji oraz zachowań pracowników zapewniający wymagany poziom ochrony
zdrowia i życia przed zagrożeniami występującymi w środowisku pracy. System zarządzania BHP jest podsystemem systemu zarządzania organizacją. Obejmuje on cele,
strukturę, odpowiedzialność, zasady postępowania, procesy wraz z opisującymi je procedurami oraz metody i narzędzia niezbędne dla wdrożenia i utrzymania systemu.
Norma PN-N18001 wydana w 1999 roku opisuje system zarządzania BHP
zgodny z polskimi przepisami. Model ten jest wzorowany na brytyjskiej normie BS
8800. Analizując wymagania normy, trzeba opierać się o kodeks pracy, przepisy szczegółowe oraz dyrektywy Unii Europejskiej. Jak dotychczas nie powstała norma międzynarodowa. Prace nad nią postępują bardzo wolno i były wielokrotnie wstrzymywane.
Obszar, który miałby być objęty systemem, ma zupełnie różne uregulowania prawne
w krajach samej UE, nie mówiąc już o pozostałych krajach. Dlatego zalecono stworzenie narodowych standardów, które byłyby zgodne z duchem przyświecającym pracom
ISO. Takim standardem jest właśnie PN 18001.
Norma ta jest zbliżona strukturą do systemu zarządzania środowiskiem ISO
14001. Składa się również z czterech rozdziałów, przy czym w czwartym zamieszczono
w sześciu podpunktach wymagania systemu. Autorzy jako jej cel określili wspomaganie
działań na rzecz poprawy BHP, poprzez sformułowanie wymagań dotyczących skutecznego zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Model ciągłego doskonalenia, charakterystyczny dla norm zintegrowanych systemów zarządzania, jest w PN 18001 bardzo podobny do modelu z pozostałych norm.
7.5. Zintegrowany system zarządzania jakością zgodnie z dyrektywą 96/61 Unii
Europejskiej86
Pozwolenia zintegrowane są jednym z nowoczesnych instrumentów formalnoprawnych, ustanowionych i stosowanych w krajach Unii Europejskiej. Dyrektywa Rady
96/61/WE w sprawie zapobiegania i ograniczania zanieczyszczeń, zwaną potocznie
Dyrektywą IPPC (Integrated Pollution Prevention and Control), jest podstawą prawną
regulującą to zagadnienie w krajach UE. Na gruncie polskiego prawa termin pozwoleń
zintegrowanych został wprowadzony przez Ustawę z dnia 27 kwietnia 2001r.
85
ibidem
IPPC Pozwolenia zintegrowane. Informator opracowany przez Hutniczą Izbę Przemysłowo – Handlową dla członków izby. Katowice, 21 marzec 2003 r.
86
133
Celem wprowadzenia pozwoleń zintegrowanych jest doprowadzenie do znaczącej i systematycznej poprawy stanu środowiska jako całości. W związku z Akcesją Polski do Unii Europejskiej konieczne jest dostosowanie prawa polskiego do regulacji Unii
Europejskiej.
Koncepcja zintegrowanych pozwoleń określa warunki prowadzenia pewnych
rodzajów działalności, a właściwie instalacji zwanych instalacjami typu IPPC. Ustawa
Prawo Ochrony Środowiska stanowi, że pozwolenie, ze względu na rodzaj i skalę prowadzonej w niej działalności, może powodować znaczne zanieczyszczenie poszczególnych elementów przyrodniczych, albo środowiska jako całości.
Uzyskanie pozwolenia zintegrowanego będzie miało wpływ na działalność instalacji typu IPPC poprzez:
 zapobieganie, a w następnej kolejności dopiero ograniczenie emisji
zanieczyszczeń,
 stałą poprawę technik służących zapobieganiu zanieczyszczeniom
środowiska,
 tworzenie i ciągłe doskonalenie systemu zarządzania środowiskiem
w zakładzie,
 nowe metody współpracy z władzami środowiskowymi.
Zakłady, które wdrożyły dla swoich instalacji system IPPC uzyskały następujące
korzyści:
 większą znajomość i możliwość kontroli substancji zanieczyszczających emitowanych przez instalacje – oznacza to zmniejszenie ryzyka
związanego z działaniem zakładu, co czyni zakład bardziej atrakcyjnym dla inwestorów,
 lepszą kontrolę zarządzania i znajomość strumieni przepływu zasobów zakładu takich jak np. energia, woda, stosowane surowce, pomoże prowadzić do oszczędności w zużyciu zasobów i oszczędności
finansowych,
 lepsze stosunki z udziałowcami firmy poprzez dostępność do pełnej
informacji o problemach środowiskowych,
 możliwość marketingu na rynkach międzynarodowych w oparciu
o zalety środowiskowe zakładu.
Instalacje objęte Dyrektywą IPPC wymienione są w Rozporządzeniu Ministerstwa Środowiska z dnia 26 lipca 20002r (Dz.U. 2002, nr 122 poz. 1055).
Poza wyżej wymienionymi systemami istnieją również inne, z których najważniejsze to:
7.6. Międzynarodowy Standard QS 9000
Został ustanowiony przez koncerny: Chrysler Corporation, Ford Motor
Company i General Motors Corporation na bazie normy ISO 9001 z roku 1994 rozszerzonej o wymagania specyficzne dla sektora motoryzacyjnego.
Standard QS 9000 obejmuje następujące wymagania:
 Normy ISO 9001,
 Wymagania charakterystyczne dla branży motoryzacyjnej,
134

Wymagania Wielkiej Trójki: (Chrysler Corporation, Ford Motor Company,
General Motors Corporation).
Standard QS 9000 znajduje zastosowanie dla wszystkich dostawców i poddostawców przemysłu motoryzacyjnego (materiałów produkcyjnych, części zamiennych
i międzyoperacyjnych, prac wykończeniowych) stając się gwarantem wysokiej jakości.
Wymagania QS 9000 są coraz powszechniej adoptowane przez dostawców części dla
przemysłu samochodowego na całym świecie, również w Europie.
7.7. HACCP – Hazard Analysis and Critical Control Point
Zapewnieniu jakości żywności będącym zadaniem dużo bardziej skomplikowanym, niż zapewnieniem jakości produktu nieożywionego służą normy zwane HACCP Hazard Analysis And Critical Control Point (Analiza Ryzyka i Krytycznych Punktów
Kontrolnych).
HACCP jest zapobiegawczym systemem którego głównym celem jest zapewnienie konsumentowi bezpiecznych produktów żywnościowych. Wyodrębnia on tzw.
punkty krytyczne procesu produkcyjnego i wprowadza ich monitorowanie. Dzięki takiemu rozwiązaniu możliwa jest identyfikacja i ocena zagrożeń zdrowotnych związanych ze wszystkimi etapami produkcji żywności. Zapewnia to możliwość kontroli produkcji na każdym etapie, a nie tak jak w przypadku systemów tradycyjnych- kontrole
tylko produktu końcowego. HACCP wspiera systemy zarządzania jakością funkcjonujące w firmie.
Jednym z wymogów integracji Polski z Unią Europejską jest dostosowanie polskiego prawodawstwa do wymogów Wspólnoty. Przemysł spożywczy, tak jak i każda z
pozostałych dziedzin gospodarki, stoi przed koniecznością dostosowania swoich produktów i sposobów wytwarzania do wymagań i potrzeb rynku europejskiego. Dyrektywa Unii Europejskiej 93/94/EEC w sprawie higieny środków spożywczych zaleca stosowania systemu HACCP w sektorze żywnościowym.
Podstawowe korzyści z wdrożenia HACCP
Podstawowe korzyściami wynikające z wdrożenia systemu HACCP to:
 Ochrona interesów konsumenta przez zwiększenie bezpieczeństwa
zdrowotnego nabywanych produktów,
 Ochrona interesów producenta, który prowadząc w odpowiedni, udokumentowany sposób proces produkcyjny może udowodnić, ze zrobił
wszystko, aby wytworzyć produkt bezpieczny dla zdrowia.
 Zapewnia efektywne gospodarowanie środkami w zakładzie produkcyjnym.
 Przyczynia się do uniknięcia strat dzięki ograniczeniu ilości reklamacji.
 Powoduje większe zaangażowanie załogi w proces produkcyjny.
We wrześniu 2005 r. opublikowano pierwsze wydanie normy ISO 22000:2005 - System
zarządzania bezpieczeństwem żywności – wymagania dla wszystkich organizacji
w łańcuchu żywnościowym. Stanowią one globalnie zharmonizowane standardy w zakresie bezpieczeństwa i higieny żywności ułatwiając implementację systemu HACCP
oraz integrację z normami ISO 9001 i ISO 14001.
135
7.8. AQAP – Allied Quality Assurance Publikation (NATO)
AQAP - Allied Quality Assurance Publication - są przepisami NATO-wskimi
dotyczącymi jakości (Publikacja Standaryzacyjna dotycząca Zapewnienia Jakości).
Podstawą prawną wymagań AQAP są dokumenty standaryzacyjne NATO - STANAG
4107. Dokumenty standaryzacyjne NATO określają wymagania dotyczące systemu
jakości dostaw dla przedsiębiorstw i firm zajmujących się dostawami dla wojska. Nie
określają one wymagań dla wyrobu i procesu.
Dokumenty AQAP są uzupełnieniem i rozszerzeniem norm jakości serii ISO 9000:
 AQAP 110 - uzupełnia normę ISO 9001,
 AQAP 120 - uzupełnia normę ISO 9002,
 AQAP 130 - uzupełnia normę ISO 9003.
7.9. ISO/IEC 17799:2005 Standardy Zarządzania Bezpieczeństwem Informacji
Norma ISO/IEC 17799:2005 zatwierdzona w czerwcu 2005 roku zawiera wytyczne dla każdej organizacji, która chce zapewnić bezpieczeństwo przetwarzanych
informacji. Ma to szczególne znaczenie w kontaktach i współpracy z firmami trzecimi,
rozwijającym się outsourcingiem, zarządzaniem przenośnymi urządzeniami do przetwarzania danych, bezpieczeństwem bezprzewodowych technik przesyłania danych, bezpieczeństwem związanym z zasobami ludzkimi.
136
8.
IDEA I ZASADY ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU
Bez względu na to, czy człowiek jest tego świadomy, czy też nie, uczestniczy
poprzez swoją działalność w eksploatowaniu ograniczonych zasobów Ziemi. Świadomość ograniczoności zasobów Ziemi staje się coraz pełniejsza, w miarę posiadania coraz pełniejszej informacji. Współczesna cywilizacja, oparta na obiegu informacji, po raz
pierwszy umożliwiła człowiekowi skumulowanie wiedzy o skutkach jego działalności
i koordynację działań zapobiegających degradacji środowiska.
Twórca, organizator i pierwszy prezydent Klubu Rzymskiego (międzynarodowej organizacji zrzeszającej naukowców i przemysłowców - praktyków) – Aurelio Paccei, sformułował tezę: „Współczesny humanizm winien objawiać się w przemyślanej, naukowej, technologicznej i socjalno - politycznej rewolucji światowego społeczeństwa”. Stwierdził, że podstawowym problemem, z którym musi zmierzyć się ludzkość, jest przestawienie dalszego rozwoju na tory uwzględniające skończoność zasobów naturalnych. Ten sposób myślenia powinien objąć nie tylko elity naukowe, ale
także miliardy obywateli planety. Idee te łączące w sobie między innymi filozofię, socjologię i ekonomię oparte na fundamencie etyki są przekładane na język praktyczny
w formie zasad zrównoważonego rozwoju87.
8.1. Formułowanie się pierwszych zasad zrównoważonego rozwoju
Pierwsze zasady zrównoważonego rozwoju zostały sformułowane na konferencji ONZ w Sztokholmie w roku 1972. W 1975 roku, określono nadrzędność wymogów
ekologicznych, które nie mogą być zakłócone przez wzrost cywilizacji oraz rozwój gospodarki. Koncepcja ta zakłada, że rozwój powinien być sterowany tak, by utrzymać
stan względnej równowagi i symbiozy z przyrodą. Oznacza to stosowanie racjonalnych
procesów w produkcji i konsumpcji z zagospodarowaniem odpadów, tak aby aspekty
ekonomiczne, ekologiczne i społeczne życia zbiorowego i indywidualnego były traktowane równoprawnie. Ostatecznie sformułowano zasady trwałego i zrównoważonego
rozwoju na „Szczycie Ziemi” w Rio de Janeiro w 1992 roku. Punktem wyjścia był postulat poprawy stanu środowiska przyrodniczego i dążenie do zachowania go w dobrym
stanie dla przyszłych pokoleń. Istotą zrównoważonego rozwoju jest jednak nie tylko
jednostronnie traktowana, ortodoksyjnie chroniona struktura środowiska naturalnego.
8.2. Istota zrównoważonego rozwoju
Istotą zrównoważonego rozwoju jest taka filozofia myślenia i pragmatyka
postępowania, która pozwala nierozerwalnie wiązać i godzić interesy ochrony zasobów Ziemi dla przyszłych pokoleń z koniecznością zapewnienia rozwoju indywidualnego i społecznego w tym wzrostu jakości życia związanego ze wzrostem (rozwojem) gospodarczym.
Tym samym zrównoważony rozwój w ujęciu praktycznym oznacza:
- zachowanie szansy dla przyszłych pokoleń na realizację ich aspiracji
i potrzeb,
- poszanowanie zasobów ze względu na ich ograniczoność,
87
Mikroelektronika i społeczeństwo. Na dobre czy na złe? Raport dla Klubu Rzymskiego. Wydawnictwo
Książka i Wiedza, Warszawa 1987r.
137
-
harmonizowanie ekologicznych, społecznych i ekonomicznych celów
rozwoju,
długookresowe podejście do analizowania, planowania i urzeczywistniania celów rozwoju 88.
Filozofia
Etyka
Środowisko
Gospodarka
Rozwój
Postęp
Rys.45. Idea zrównoważonego rozwoju. Źródło: Kajzer Tomasz: Praca magisterska pt.:
opracowanie własne w oparciu o prace magisterską ……………..
8.3. Definicja zrównoważonego rozwoju
Na konferencji ONZ w 1983 roku, w Raporcie Brundtland (nazwa pochodzi od
nazwiska przewodniczącej Światowej Komisji Środowiska i Rozwoju) zdefiniowano
zrównoważony rozwój jako: „...prawo do zaspokajania aspiracji rozwojowych
obecnej generacji, bez ograniczania praw przyszłych pokoleń do zaspokajania ich
potrzeb rozwojowych...”. W raporcie tym zwrócono też uwagę na integrację spraw
ekonomicznych i ekologicznych w procesach decyzyjnych, tak aby nie koncentrować
się na odbudowie środowiska po szkodach, lecz by prewencyjnie im przeciwdziałać
poprzez odpowiedzialne podejmowanie decyzji. W 1992 roku Szczyt Ziemi, z udziałem
przywódców wielu krajów, przyjął „Agendę 21”, która jest planem działań mających na
celu stymulowanie postępu w kierunku zrównoważonego rozwoju i w której zarekomendowano rządom opracowanie narodowych strategii zrównoważonego rozwoju.
Przyjęto jako termin ich opracowania rok 2002.
Szczyt Ziemi w Johannesburgu w 2002 roku poświęcony zrównoważonemu
rozwojowi w „Planie działań” ponowił wezwanie do opracowania narodowych strategii
zrównoważonego rozwoju i rozpoczęcia ich realizacji do 2005 roku.
88
Jaśkiewicz J., Kurdziel W.: Czym jest zrównoważony rozwój? Materiał niepublikowany.
138
8.4. Strategie zrównoważonego rozwoju - teoria i praktyka
Strategia zrównoważonego rozwoju Unii Europejskiej pt. „Zrównoważona Europa dla lepszego Świata” została przyjęta przez Szczyt UE w 2001 roku w Gothenburgu. Do pojęcia trwałego i zrównoważonego rozwoju odwołują się dokumenty Unii Europejskiej, a także art. 5 Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej, który mówi:
Rzeczpospolita Polska strzeże niepodległości i nienaruszalności swojego terytorium, zapewnia wolnośc i prawa człowieka i obywatela oraz
bezpieczeństwa obywateli, strzeże dziedzictwa narodowego oraz zapewnia ochronę środowiska, kierując się zasadą zrównoważonego rozwoju89.
Polska stara się realizować strategie zrównoważonego rozwoju od początku
wielkich przemian społeczno- gospodarczych. Po roku 1989 powstała pierwsza polska
„Polityka ekologiczna państwa”. Dokument ten został zatwierdzony przez Sejm RP w
1991 roku i odegrał zasadniczą rolę w kształtowaniu obecnego, polskiego systemu
ochrony środowiska, opartego na zasadach zrównoważonego rozwoju i gospodarki rynkowej. Warte podkreślenia jest, że wprowadzenie w nim zasady zrównoważonego rozwoju nastąpiło jeszcze przed pierwszym Szczytem Ziemi, po którym dopiero idea ta
została szeroko rozpowszechniona.
Konstytucyjny zapis, powołując się na zasadę zrównoważonego rozwoju, traktuje sprawy środowiska systemowo dostrzegając ich ścisłe powiązane z wszelkimi formami aktywności ludzkiej zarówno w sferze społecznej, jak i gospodarczej. Każde
współczesne działanie musi uwzględniać dobro obecnego ale i przyszłych pokoleń i
kierować się integralnością tych interesów. Tym samym nie można np. problemów gospodarczych rozpatrywać w oderwaniu od problemów społecznych, bez analizy skutków podejmowanych działań, zarówno w bliskiej, jak i dalekiej przyszłości.
W 2000 roku rząd RP przyjął „Długookresową strategię trwałego i zrównoważonego rozwoju – Polska 2025”. Dokument ten precyzuje cele polityki w zakresie
wszystkich trzech podstawowych filarów zrównoważonego rozwoju: społecznego, gospodarczego i środowiskowego. Celem nadrzędnym tej strategii jest zapewnienie polskim rodzinom wzrostu dobrobytu, umocnienie ich samodzielności materialnej oraz
poczucia bezpieczeństwa.
Obecnie Polska, podobnie jak inne kraje, jest na początku drogi do zrównoważonego rozwoju. Zasada ta jeszcze nie znajduje pełnego społecznego zrozumienia. Stąd
musi stanowić między innymi ważny element systemu edukacyjnego obejmującego
wszystkich obywateli w całym zakresie wiekowym. W ujęciu praktycznym w poszczególnych obszarach życia społeczno - gospodarczego, w ramach strategii zrównoważonego rozwoju, określono bardziej lub mniej szczegółowe cele. Strategia jest realizowana
przez włączanie tych celów do wieloletnich programów i dokumentów wytyczających
założenia polityki sektorowej oraz regionalnej. Wdrożenie tej zasady musi skutkować
rozbudową całego systemu zarządzania coraz częściej postrzeganego i rozumianego
jako zarządzania zintegrowanego. W tym celu muszą powstawać zintegrowane: instytucje, procedury i system monitoringu realizacji strategii. Podstawą będą rozwijane
89
Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej, Art.5. Warszawa, 6 kwietnia 1997
139
w Polsce prace nad określeniem najbardziej miarodajnych wskaźników zrównoważonego rozwoju, opierające się na dorobku Unii Europejskiej oraz organizacji międzynarodowych.
W praktyce społeczno - gospodarczej ostatnich lat ma miejsce wprowadzanie zasad zrównoważonego rozwoju w obszarze ochrony i odbudowy pożądanego stanu środowiska. Redukcja emisji dwutlenku siarki (prawie 50%), związków azotu (prawie
37%), zmniejszenie zużycia wody (prawie 25%), czy zmniejszenie energochłonności,
zużycia surowców mineralnych, wzrost obszarów chronionych - to tylko niektóre wyniki realizowanej polityki państwa zgodnej z zasadą zrównoważonego rozwoju w ostatnich latach. Trwająca obecnie dyskusja nad założeniami Narodowego Planu Rozwoju
na lata 2007-2013 musi także uwzględniać tę zasadę, jako kierunek wszelkich planowanych działań – tak na poziomie regionalnym, jak i krajowym. Zrównoważony rozwój
winien kierunkować działania na każdym szczeblu zarządzania i w każdym segmencie
państwa. Wykaz wybranych dokumentów programowych, w których ma zastosowanie
zasada zrównoważonego rozwoju przedstawiono w przypisach90.
Należy podkreślić, iż praktyczna realizacja idei zrównoważonego rozwoju jest
tym skuteczniejsza, im nadawany przez nią kierunek przyjmowany jest na najniższym
możliwym poziomie zarządzania. Szczególnie ważne jest stosowanie tej zasady przez
każdego człowieka, rodzinę, organizację, przedsiębiorstwo, społeczeństwo. Dlatego też,
tak ważne jest zrozumienie jej podstawowego założenia, konieczności myślenia i działania innowacyjnego, optymalizowania każdej decyzji i każdego działania, z uwzględnieniem skutków gospodarczych, ekologicznych i społecznych, jednocześnie.
Stąd też w ujęciu praktycznym rozwijane są nowe narzędzia zarządzania stanowiące podsystemy zarządzania zintegrowanego w skład których możemy zaliczyć:
90
Wykaz dokumentów programowych, w których ma zastosowanie zasada zrównoważonego rozwoju:

II Polityka ekologiczna państwa, przyjęta przez Sejm RP w 2000 roku

Strategia rozwoju energetyki odnawialnej, przyjęta przez Sejm RP w 2000 roku

Strategia gospodarowania wodami w Polsce opracowana przez Ministerstwo Środowiska w 2000
roku

Narodowa strategia edukacji ekologicznej „Przez edukację do zrównoważonego rozwoju”, opracowana przez Ministerstwo Środowiska w 2001 roku

Krajowy plan gospodarki odpadami, przyjęty przez Radę Ministrów w 2001 roku

Wytyczne dotyczące zasad i zakresu uwzględniania zagadnień ochrony środowiska w programach sektorowych, przyjęte przez Radę Ministrów w 2002 roku

Polityka ekologiczna państwa na lata 2003 – 2006 z uwzględnieniem perspektywy na lata 2007 –
2010, przyjęta przez Sejm RP w 2002 roku

Polityka klimatyczna Polski - strategie redukcji emisji gazów cieplarnianych do roku 2020 przyjęta przez Radę Ministrów w 2003 roku

Zobowiązania Polski wynikające z postanowień zawartych w „Planie działań” Szczytu Ziemi w
Johannesburgu. Program wdrażania, przyjęte przez Radę Ministrów w 2003 roku

Krajowa strategia ochrony i umiarkowanego użytkowania różnorodności biologicznej wraz z
programem działań, przyjęta przez Radę Ministrów w 2003 roku

Krajowy program oczyszczania ścieków komunalnych, przyjęty przez Radę Ministrów w 2003
roku

Krajowy program zwiększania lesistości – aktualizacja w 2003 roku, opracowana w Ministerstwie Środowiska

Strategia zmian wzorców produkcji i konsumpcji na sprzyjające realizacji zasad trwałego, zrównoważonego rozwoju, opracowana przez Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej i
przyjęta przez Radę Ministrów w 2003 roku.
140



systemy zarządzania jakością w oparciu o normy wg ISO 9001:2000, obejmujące szeroko rozumiane procesy produkcji i świadczenia usług,
systemy zarządzania środowiskiem w oparciu o normy wg ISO 14000 obejmujące szeroko rozumiane działania pro-ekologiczne,
systemy zarządzania BHP w oparciu o normy wg PN-N-18001 obejmujące
szeroko rozumiane oddziaływania i współzależności społeczne.
Podstawą opracowywanych i wdrażanych podsystemów zarządzania jest podejście procesowe oznaczające konieczność analizy i uwzględniania wzajemnych oddziaływań i interakcji pomiędzy poszczególnymi składnikami (elementami) czynnościami
tworzącymi tzw. łańcuch wartości. Ponieważ w poszczególnych podsystemach występują te same lub podobne elementy, system zintegrowany ze swej natury powinien być
prostszy, a poprzez to sprawniejszy operacyjnie i tańszy w eksploatacji. Uzyskane stąd
oszczędności mogą być wykorzystanie na działania innowacyjne w obszarach techniki i
technologii, ekologii stosunków społecznych w kierunku podnoszenia poziomu zarządzania. Takie myślenie i działanie wyzwoli efekt synergii odczuwalny na każdym poziomie, a w efekcie odczuwany globalnie. Każde doraźne „rozwiązywanie - załatwianie” jednego z trzech wymienionych problemów kosztem pozostałych odbije się na jakości życia, począwszy od zrzutu ścieków obniżającego koszty produkcji w lokalnym
zakładzie wytwórczym, skończywszy na wyrębie lasów deszczowych w dorzeczu Amazonii i na wyspie Borneo.
141
BUDOWA I WDRAŻANIE SYSTEMU ZARZĄDZANA JAKOŚCIĄ wg
PN ISO 9000
9.
Należy pamiętać, że nie ma nic bardziej trudnego do zaplanowania,
bardziej niepewnego jeżeli chodzi o osiągnięcie sukcesu,
oraz bardziej niebezpiecznego w prowadzeniu,
niż tworzenie nowego porządku rzeczy.
Ten kto to inicjuje, natychmiast ma wrogów we wszystkich,
którzy mają korzyści w zachowaniu starych instytucji.
(Machiavelli, Książę, 1513)
Pojęcia jakości i produktywności muszą być traktowane łącznie. Nabiera to
szczególnego znaczenia na etapie przygotowania i wdrażania Systemu Zarządzania Jakością. Jakość i produktywność przekłada się na czas, ponoszone koszty i uzyskiwane
wyniki. W takim ujęciu system zarządzania jakością optymalizuje te elementy.
Ramowy proces budowy, skutecznego wdrażania i rozwoju systemu zarządzania
jakością polega na zrealizowaniu kilku następujących po sobie przedsięwzięć, ze szczególnym uwzględnieniem pracy i współpracy w zespole-która jest niezbędnym elementem sukcesu.
.
9.1. Praca i współpraca w zespole
Zespół jest czymś więcej niż grupa ludzi. Zespół ma zwykle jasno określone cele, jego członkowie mają przydzielone konkretne zadania oraz współdziałają ze sobą na
mniej lub bardziej konkretnych zasadach 91.
Powszechnie wiadomo, że dobrze współdziałający zespół wypracuje więcej i lepiej, niż wszyscy jego członkowie z osobna, gdyby zmierzyć ich wyniki i dodać. Kiedy
i w jakich warunkach tak się dzieje oraz dlaczego dzieje się tak nie zawsze? Zagadnienie to jest przedmiotem intensywnych badań.
Najistotniejszym elementem wpływającym na efektywność pracy zespołu jest
koordynacja pracy i motywacja. Jeśli w zespole brakuje osoby, która nadaje pracy tempo i rytm, lub przydziela zadania i z nich rozlicza - z zespołu robi się luźna grupa, której
mniejsza lub większa część nie wie, co, oraz jak ma robić. Robią więc cokolwiek, bezładnie i bez większego zaangażowania, albo "podczepiają się" pod to, co robią inni i
jedynie udają, że coś robią. Zjawisko to, znane pod nazwą „próżniactwa społecznego”,
rozkwita szczególnie intensywnie w następujących sytuacjach, gdy:
 efekt pracy jest rozliczany wspólnie i nie wiadomo (nikt nie sprawdza) jaki
jest wkład poszczególnych osób,
 zakresy obowiązków nie są jednoznaczne, ostre, nie wiadomo dokładnie co
do kogo należy,
91
Podpunkt 8.1. opracowano na podstawie materiału Doroty Marczuk – trenera w Dziale Metod i
Technik Handlowych Peugeot Polska Sp. z o.o. oraz: Oyster Carol K.: Grupy. Wydawnictwo Zysk i
S-ka, Poznań 2002 r.
142


odpowiedzialność jest rozproszona - nie wiadomo dokładnie, kto za co odpowiada,
brak jest zauważalnego wpływu wysiłków jednostek na wynik ogólny ponieważ na wynik ogólny składa się również wiele innych czynników leżących poza sferą działania zespołu.
W wyniku badań stwierdzono, że efekt próżniactwa społecznego nie występuje
w zespołach, w których ludziom osobiście zależy na tym, aby wynik pracy zespołu był
jak najlepszy. Wydaje się więc, że w interesie organizacji nastawionych na zysk leży
takie organizowanie ludziom pracy, aby zależność pomiędzy ich osobistym wkładem, a
realizacją celów osobistych oraz wynikami pracy zespołu była co najmniej zauważalna.
9.1.1. Efekt facylitacji
Wyniki badań nad zachowaniami grupowymi dowodzą, że wystarczy już sama
obecność innych, aby podnieść ogólną wydajność pracy indywidualnej. Występuje to
zjawisko podczas prac prostych - tzn. nie wymagających koncentracji uwagi, czynności,
które możemy wykonywać mechanicznie, bez zastanowienia się. Typowym tego przykładem jest np. praca przy taśmie produkcyjnej. Zjawisko to nazwano efektem facylitacji.
Równocześnie badania wykazały, iż efekt ten nie występuje w przypadku prac
złożonych, wymagających uwagi i skupienia np. w trakcie nauki gry na fortepianie, czy
też wykonywania skomplikowanych obliczeń matematycznych, itp. Podczas wykonywania takich prac dzieje się wręcz odwrotnie. Nadzór nad pracą lub wykonywanie jej w
obecności innych powoduje, iż uzyskuje się słabsze efekty. Ale tak jest tylko do czasu,
gdy nabywamy wprawy. Gdy już nową, skomplikowaną czynność opanujemy w stopniu doskonałym, tak że nie musimy koncentrować się na niej samej, znów rosną wyniki
pracy zespołowej - grupowej. Innymi słowy: obecność innych poprawia wyniki w
dwóch przypadkach:


gdy mamy do czynienia z pracami prostymi,
oraz gdy wykonujemy prace złożone, które opanowaliśmy już perfekcyjnie.
Wyniki pogorszą się znowu, gdy pracujemy w obecności innych nad nowymi,
złożonymi zadaniami, które wymagają skupienia i uwagi. Przykładem może być osoba,
która uczy się grać na fortepianie. Może mieć na przykład bardzo dobre efekty, gdy
ćwiczy sama w domu. Należy spodziewać się jednak, że przed publicznością, podczas
koncertu wypadnie ona gorzej, niż ktoś, kto daje koncerty od lat i w ogóle nie musi
skupiać się na technice gry. Dla pierwszej osoby obecność innych oznacza stres i dezorganizację, dla drugiej - dodatkowy bodziec motywujący.
9.1.2. Efekt synergii
Słowo synergia pochodzi od greckiego „synergos” i oznacza „pracując razem”.
Można postawić tezę, iż zasadniczym celem każdej współpracy jest wytworzenie – wywołanie synergii, czyli efektu wynikającego z połączenia jednego elementu z innymi w
taki sposób, że ostateczny wynik jest większy niż prosta suma składowych elementów,
czyli 1+1>2. Efekt synergii odkrył i po raz pierwszy opisał amerykański psycholog R.B.
Cattell. Zauważył on, że "jednostka przy wykonywaniu zadania ma do dyspozycji
143
jedynie własną energię, wiedzę, umiejętności i zdolności – natomiast grupa generuje SPECJALNY RODZAJ ENERGII...", później nazwany synergią. Cattell zauważył również, że synergia pojawia się w specyficznych warunkach, uzależnionych przede
wszystkim od PROCESU KOMUNIKOWANIA SIĘ. W toku dalszych badań odkryto, że efekt synergii można wywołać np. podczas „burzy mózgów” (pod warunkiem, że
zostanie ona przeprowadzona w prawidłowy sposób). Występuje on w fazie tzw. „zielonego światła”, gdy pozwalamy uczestnikom swobodnie wypowiadać się i rejestrujemy (zapisujemy) najbardziej nawet absurdalne pomysły. Dotyczy to również dalszej
fazy, podczas której uczestnicy wspólnie analizują i oceniają wygenerowanie pomysły.
Aby w zespole zaistniała synergia, każdy z jego członków zobowiązany jest do
postawienia sobie pytania: na ile jestem gotowy do współpracy ? Z perspektywy osobistej praca razem oznacza szereg konkretnych postaw i zachowań oraz nieformalnych
zobowiązań. Najważniejszymi z nich to:
 Otwartość – bycie otwartym na nowe, niekoniecznie zgodne z moimi informacje, działania, eksperymenty, a także gotowość do dzielenia się informacjami, wiedzą, pomysłami, spostrzeżeniami, które SA moim udziałem. Uczestniczac w pracy zespołu nie tylko biore ale i daję.
 Refleksja – gotowość do analizy, rozważenie tego, co mówią inni i traktowanie ich wypowiedzi z szacunkiem i ciekawością.
 Sprawdzanie – czy to, czego ty doświadczasz jest tym samym czego doświadczają inni. Wypełnienie przestrzeni niejasnej pewnymi informacjam,zamiast domysłów – konkrety.
 Pokora – świadomość tego, iż wyrażając konstruktywną krytykę wobec
innych, musisz być otwarty na krytykę wobec siebie.
 Wzajemność – korzystanie z przestrzeni innych członków zespołu do
tworzenia nowych propozycji.
 Cierpliwość – danie sobie i innym czasu na rozmowę , dyskusję, poszukiwania. Nie zgadzaj się zbyt szybko na kompromis w procesie podejmowania decyzji, miej wystarczająco dużo cierpliwości aby nie wywierać presji na innych członkach zespołu.
 Zaufanie – dawanie innym powodów do tego, by wiedzieli, że mogą na
nas polegać.
Efekt przeciwny do synergii: utrwalenie sztywnych, konserwatywnych, zachowawczych postaw, ograniczenie zdolności twórczych oraz brak współdziałania podczas
pracy nad pomysłem występują, gdy ktoś z zespołu, lub co gorsza prowadzący, bojkotuje pomysły innych w fazie ich powstawania. Oznacza to, że burzy mózgów i podobnych
metod nie warto stosować w sposób niewłaściwy ponieważ stracimy czas i uzyskamy
efekt odwrotny do zamierzonego. Z drugiej strony warto - być może - szkolić menedżerów w technikach brainstormingu, aby mogli korzystać z nich podczas kierowania zespołami. Efekty, które można uzyskać (działając wszakże w sposób nieszkodliwy) mogą
wielokrotnie przewyższać normalną wydajność i efektywność grupy.
Uwzględniając powyższe należy stwierdzić, że przewaga zespołu nad jednostką
wcale nie jest taka oczywista i muszą być spełnione konkretne warunki, związane z:
rodzajem zadania, (proste, czy złożone, perfekcyjnie opanowane, czy doskonalone),
postawami członków grupy i kierowników (akceptacja, czy krytyka), oraz sytuacją
(obecność innych lub jej brak). Na tym nie koniec. Wystarczy zwykły brak koordynacji
144
działań lub zwykły brak motywacji pojedyńczych osób, aby obniżyć lub wręcz zniszczyć efekty wysiłku grupowego i nie uzyskać Efektu synergii 92.
9.2. Zrozumienie istoty systemu Zarządzania Jakością, biznes plan projektu
Rozpoczęcie procesu budowy i wdrażania systemu zarządzania jakością musi
być poprzedzone zrozumieniem istoty systemu jakości, pełnym przekonaniem i zaangażowaniem się w proces najwyższego kierownictwa nie poprzez deklaracje („mantrowanie”), ale poprzez indywidualny przykład. Podstawą przystąpienia do pracy jest szczegółowy biznes planu tego przedsięwzięcia, będący jednocześnie narzędziem kierowania procesem oraz monitorowania osiąganych rezultatów w stosunku do założeń. Myślę,
że dziś jest już rzeczą oczywistą, iż każdy wydatek w firmie – szczególnie tego typu
projekt musi podlegać kryteriom oceny efektywności stosowanym w projektach inwestycjach.
9.3. Rozpoczęcie procesu budowy i wdrażania Systemu Zarządzania Jakością
Proces budowy i wdrażania systemu jakości należy rozpocząć od:
1. Określenia początkowego “0 STANU JAKOŚCI” organizacji i jej pracy poprzez samoocenę w oparciu o specjalnie opracowane testy – kwestionariusze.
Celem analizy jest zidentyfikowanie stanu organizacji poprzez np. ocenę zachodzących w niej procesów, przepływu informacji, integralności działań, poziomu
zadowolenia klientów i pracowników. Uzyskane wyniki należy odnieść do działalności innych organizacji w tej samej branży.
2. Zaakceptowania i stosowania praktyki 5S tj.: Selekcji, Systematyki, Sprzątania,
Schludności, Samodyscypliny oraz praktyki 3R (Right item, Right place, Right
time) co znaczy: właściwa rzecz na właściwym miejscu w właściwym czasie,
jako podstawy w procesie samodoskonalenia siebie i organizacji.
3. Pracy z Kierownictwem mającej na celu wypracowanie podstawowych dokumentów systemu tj.: WIZJI, MISJI, CELÓW i POLITYKI JAKOŚCI, jej
ogłoszenie oraz powołanie pełnomocnika ds. Systemu Jakości. Ustrukturalizowany proces uzgadniania celów w ramach organizacji przedstawiono na rys.46.
92
W trakcie jednego z dwudniowych seminariów poświęconych ocenie sytuacji i (analizie SWOT) oraz
wypracowaniu założeń programu restrukturyzacyjnego, na końcowym spotkaniu podsumowującym jego
wyniki, w którym uczestniczył Zarząd, jeden z asystentów, w imieniu zespoły referował ustalenia i wnioski. Były one krytyczne w stosunku do Zarządu. W pewnym momencie Prezes zwrócił się do dyrektora
HR z pytaniem o nazwisko referującego. Dyrektor odpowiedział, iż „nie znam go, u nas nie pracuje”.
No to przyjąć go - i zwolnić ! Firma upadła.
145
Określenie wizji i celów
przedsiębiorstwa
Dyrekcja
Uzgodnienie wskaźników
dla obszarów funkcjonalnych
Obszar funkcjonalny
Uzgodnienie celów
dla wydziału
Wydział
Uzgodnienie celów
dla działu
Dział
Uzgodnienie celów
dla pracowników
Pracownik
Technologia
Koszty
Jakość
Plan czasowy:
Niezawodność
dostaw i terminy
Zarządzanie
i organizacja
2 tygodnie
2 tygodnie
1 tydzień
1 tydzień
2 tygodnie
Rys. 46. Ustrukturalizowany proces uzgadniania celów. Źródło: IBM Steinbeck H.H.: Total quality management. Kompleksowe zarządzanie jakością, doświadczenia praktyczne z IBM Niemcy. Agencja wydawnicza Placet. Warszawa 1998 r. s.77.
146
ISO – moda, metoda, konieczność czy koniec ?
9.4. Wdrażanie praktyk 5S i zasad 3R jako podstawa systemu i filozofia działania
1. Uczestnicz w szkoleniach i pracy zespołów oceniających i wdrażających
praktyki wynikające z zasad 5S i 3R we wszystkich obszarach działalności
organizacji.
2. Zachęcaj ludzi i pomagaj im w innowacyjnym myśleniu i działaniu. Uznawaj
i doceniaj ich pomysłowość i kreatywność. Strukturalnie wprowadzane ulepszenia opierają się na pojedynczych sekwencyjnych krokach procesu polepszania, schematycznie przedstawionych na rys.47.
3. Sprawdzaj osiągane postępy, pozwalaj na eksperymentowanie, wprowadzaj
zmiany, dokumentuj wyniki.
4. Zidentyfikuj, która z norm ISO 9000 jest najbardziej zbliżona i pożądana dla
aktualnych, a szczególnie przyszłych planów i wymagań.
5. Przedstaw jej wymagania pracownikom.
Osiągnięcie najwyższej
efektywności pracy dzięki
ciągłemu ulepszaniu
Pojedyncze
ulepszenia
7.
Kontrola
5.
Kfantyfikacja
3.
Analiza
6.
Wprowadzenie
4.
Gromadzenie
pomysłów
Zastosowanie
odpowiednich
środków na zasadzie interakcji
prowadzi do procesu ciągłego
polepszania
2.
Organizacja
i czas
1.
Wyznaczanie
celów
Faza początkowa
Analiza kosztów
procesu
Faza kreatywna
Wyznaczenie
nowych
celów
Faza realizacji
Przebieg projektu
Rys.47. Schematyczne przedstawienie procesu ciągłego ulepszania. Źródło: IBM Steinbeck H.H.: Total quality management. Kompleksowe zarządzanie jakością, doświadczenia praktyczne z IBM Niemcy. Agencja wydawnicza Placet. Warszawa
1998 r. s.176.
147
Podstawowymi, najczęściej stosowanymi technikami poprawy są np.: formularze,
schematy przebiegów procesów, burze mózgów, diagramy Pareta, koło Deminga,
benchmarking, reengineering.
9.4.1. Praktyki 5S: selekcja, systematyka, sprzątanie, schludność, samodyscyplina
Praktyka 5S pochodzi od pięciu słów japońskich, które następnie przetłumaczone na język angielski i polski przyjęły następujące znaczenia93:
Tablica 17.
Praktyka 5S – zestawienie znaczeń
Lp.
1
1S
J. japoński
2
seiri
J. angielski
3
sort
J. polski
4
selekcja
Znaczenie
5
posortowanie i wyselekcjonowanie rzeczy
niepotrzebnych, i ich pozbycie się
Poukładanie rzeczy potrzebnych w systema2S
seiton
systematize
systematyka
tyczny i uporządkowany sposób
sprzątanie, czyszczenie, usuwanie odpad3S
seiso
sweep
sprzątanie
ków, brudu itp.
Ciągłe utrzymywanie w porządku, czystości
4S
seketsu
sanitize
schludność
i schludności miejsca pracy, pobytu, i samego siebie,
5S
shitsuke
selfdiscipline
samodyscyplina Stosowanie i utrzymywanie dyscypliny
postępowania w stosunku do siebie i współpracowników,
Źródło: Pawlak W.R.: Praktyki 5S w przedsiębiorstwach i instytucjach, czyli dbałość o porządek i skrzętne gospodarowanie. Wydawnictwo Informacji Zawodowej Weka. Warszawa, 2000.
Ogólna wymowa przedstawionych słów to: DBAŁOŚĆ O PORZĄDEK I
SKRZĘTNE GOSPODAROWANIE w każdym czasie i miejscu, u siebie i wokół
siebie94. Pierwsze trzy zasady służą do wprowadzenia systemu Praktyk 5S, zaś kolejne
dwie do jego utrzymania, dalszej poprawy i rozwoju. W celu uzyskania efektu, należy je
stosować łącznie.
Tym samym w ogólnym znaczeniu Praktyka 5S jest swego rodzaju metodologią
tworzenia i utrzymywania dobrze zorganizowanego, czystego, wysoko wydajnego i
dobrze zarządzanego stanowiska pracy. Dotyczy każdej osoby (pracownika) jak i całego
przedsiębiorstwa czy instytucji (organizacji). Jest warunkiem wstępnym dla wdrożenia
kontroli wizualnej. W krótkim czasie od ich właściwego wprowadzenia można spodziewać się wzrostu produktywności nawet o 30% 95.
Wdrażanie Praktyki 5S należy rozpocząć od przeszkolenia pracowników bezpośrednio produkcyjnych w zakresie elementów składowych 5S oraz korzyści z jej zastosowania. Ważne jest aby wszyscy uczestnicy szkolenia zrozumieli potrzebę zastosowania zasady 5S na swoim stanowisku pracy i zgodzili się na zmiany. W trakcie szkolenia
dobrze jest przećwiczyć zastosowanie zasady na jasnym dla wszystkich przykładzie, tak
aby każdy z uczestników rozumiał metodologię realizacji elementów 5S. Ważny pod93
Pawlak W.R.: Praktyki 5S w przedsiębiorstwach i instytucjach, czyli dbałość o porządek i skrzętne
gospodarowanie. Wydawnictwo Informacji Zawodowej Weka. Warszawa, 2000r.
94
Ibidem s.3
95
Ibidem s.5
148
kreślenia jest fakt, że zasady te nie dotyczą tylko stanowisk produkcyjnych, ale odnoszą
się także do magazynów, stanowisk biurowych – zasadniczo każdego miejsca pracy i
otoczenia.
Bo czyż, jak zauważa R.Pawlak96:
 Nie lubimy czystego i schludnego środowiska (otoczenia) wśród miłych,
uprzejmych i życzliwych współpracowników ?
 Nie odczuwamy zadowolenia, gdy my sami i wokół nas wszystko funkcjonuje i jest znakomicie zorganizowane ?
 Nie czujemy się dumni, gdy określone „działania” nam wychodzą ku satysfakcji zewnętrznego i wewnętrznego odbiorcy (współpracownika, przełożonego, podwładnego) ?
 Nie pragniemy by działania, które realizujemy „wychodziły” nam jeszcze lepiej, myśląc również o premii, pochwale, nagrodzie i wyróżnieniu ?
 Nie pragniemy zwyczajnie dobrze pracować razem i mieć z tego powodu satysfakcję i odczuwać dumę ?
Ale to wszystko nie może odbywać się kosztem „kogoś”, bo w takim przypadku prowadzi to do zadrażnień, sprzeczek, intryg, donosów, manipulacji, zdenerwowania, agresji itd., tak że w ostateczności wynik zbiorowy będzie zupełnie
odwrotny.
Tym samym system i filozofia Praktyk 5S są punktem wyjścia do wspólnego
sukcesu organizacji (przedsiębiorstwa, instytucji itp.) na określonym rynku, gdzie
gospodarcza i społeczna konkurencyjność stanowią o możliwości przetrwania i
dalszego rozwoju.
W praktyce stosowanie zasad 5S może wyglądać następująco:
9.4.1.1. 1S: Selekcja - oddziel i usuń rzeczy niepotrzebne
SELEKCJA:
W tym celu należy odpowiedzieć na następujące pytania kontrolne:
 Czy na stanowisku pracy znajdują się rzeczy niepotrzebne stwarzające bałagan ?
 Czy na stanowisku pracy znajdują się niepotrzebne resztki materiałów rzucone gdziekolwiek ?
 Czy na podłodze (przy stanowisku pracy) leżą narzędzia lub resztki materiałów do produkcji ?
 Czy wszystkie niezbędne rzeczy są posortowane, sklasyfikowane, opisane i
posiadają własne miejsce ?
 Czy wszystkie narzędzia pomiarowe są właściwie sklasyfikowane i przechowywane ?
Na podstawie odpowiedzi na powyższe pytania możliwa jest ocena stanowiska pracy
pod kątem zasady 1S czyli „zaśmiecenia” stanowiska. Jeśli na którekolwiek pytanie
odpowiedź brzmiała tak, należy dokonać selekcji rzeczy znajdujących się na stanowisku
96
Ibidem s.9
149
(p.2).2. Dokonać przeglądu wszystkich rzeczy znajdujących się na stanowisku pracy i
pogrupować je według układu przedstawionego w tablicy 18.
Tablica 18.
Przykładowa tablica selekcji rzeczy na stanowisku pracy
Źródło:
Zgodnie z przeprowadzoną selekcją należy dokonać eliminacji ze stanowiska pracy rzeczy, które znalazły się w kolumnie „niepotrzebne”.
Do systematycznego stosowania zasady 1S pomocna jest tzw „Czerwona Etykieta” wg
wzoru jak na rys. 48. Oznacza ona, że przedmiot – rzecz której ją nadamy, nie jest potrzebna na stanowisku pracy. Etykieta ta umożliwi nie tylko wyeliminowanie danej rzeczy ale poprzez swoją formułę umożliwi likwidację przyczyn pojawiania się na stanowisku danej rzeczy.
150
Rys.48. Przykładowy wzór tzw. „Czerwonej etykiety” Źródło:
9.4.1.2. 2S: Systematyka - stwórz system ułożenia rzeczy
SYSTEMATYKA: zorganizuj przestrzeń roboczą w sposób, który ułatwi jej użytkowanie.
Na tym etapie należy dokonać segregacji rzeczy i oznaczyć miejsca ich przechowywania. Rzeczy używane zawsze powinny być podzielone na te, które powinny
być:
 w bliskim dostępie,
 dostępne,
 w zasięgu ręki.
W zależności od dokonanego podziału należy ustalić miejsca przechowywania rzeczy w
strefach odpowiednio I stopnia, II stopnia i w strefie referencyjnej (rys. 49).
151
Rys.49. Ergonomiczne poziome strefy obsługi stanowiska pracy
Rzeczy używane okazjonalnie i rzadko powinny znajdować się w obrębie stanowiska jednak poza bezpośrednią strefą użytkowania. Ich odległość i umiejscowienie
od miejsca pracy powinno być uzależnione od częstości stosowania tych materiałów czy
narzędzi. Miejsca przechowywania powinny zostać oznakowane w sposób umożliwiający ich szybką identyfikację. Można tu zastosować kolorowe linie, znaki czy tablice
narzędziowe. Raz określone miejsca i metody przechowywania powinny być niezmienne. Do oceny stanowiska pracy pod kątem zasady 2S czyli uporządkowania stanowiska
służą następujące Pytania Kontrolne:
 Czy pozycja (umiejscowienie) głównych przejść i miejsc przechowywania
jest jasno oznaczona ?
 Czy narzędzia są posegregowane na te do regularnego użytkowania i na narzędzia specjalistyczne ?
 Czy wszystkie palety transportowe są składowane na właściwych wysokościach ?
 Czy cokolwiek jest przechowywane w okolicach urządzeń p.poż.?
 Czy podłoga ma jakiekolwiek nierówności, pęknięcia czy stwarza inne
utrudnienia dla ruchu operatora ?
9.4.1.3. 3S: Sprzątanie – posprzątaj u siebie i wokół siebie
SPRZĄTANIE: wyczyścić wszystko co znajduje się na stanowisku pracy.
Sprzątaj codziennie. Pierwszym krokiem realizacji zasady 3S jest odnowienie
stanowiska. Zakłada się, że to „pierwsze sprzątanie” wymusza niejako dokładne sprawdzenie zastosowania dwóch poprzednich zasad.
Zastosowanie zasady 3S polega na codziennym utrzymywaniu w nienagannej czystości
stanowiska pracy. Dokonuje tego operator danego stanowiska. Do oceny stanowiska
pracy mogą służyć następujące Pytania Kontrolne:
 Czy wokół stanowiska pracy, maszyny, urządzenia, na podłodze znajdują
się plamy oleju, kurz, śmieci czy opiłki metalu ?
 Czy maszyna, komputer jest czysta ?
 Czy szafy, półki, przewody, rury itp. są czyste, czy nie wymagają naprawy ?
 Czy ujścia wody, olejów nie są zatkane brudem ?
152
 Czy źródła światła są sprawne i czyste ?
9.4.1.4. 4S: Schludność – utrzymuj w porządku samego siebie i otoczenie
Wprowadzone wcześniej trzy zasady S należy uczynić codziennym zwyczajem,
nawykiem. Pomocne może tu być włączenie tych zasad do obowiązków pracownika,
które musi wykonywać w ramach dotychczasowej pracy. Z czasem czynności te zostaną
zintegrowane z obowiązującymi do tej pory obowiązkami. Jednak by mogło to mieć
miejsce należy dokonać budowy standardów, procedur Selekcji, Systematyki, Sprzątania polegających na opisie zasad kierujących tymi czynnościami, ich terminów, czasów
trwania, umiejscowienia w dziennym harmonogramie pracownika, operatora itd. Wychodząc z zasad wychowania domowego, można powiedzieć, iż jest to oczywistość. Ale
jak widać w systemach zarządzania jakością znajdują formalne – proceduralne odzwierciedlenie.
Jak każda z zasad i ta wymaga kontroli:
 Czy pracownik stosuje zasady Selekcji, Systematyki, Sprzątania ?
 Czy na stanowisku znajdują się procedury dotyczące w/w. zasad ?
9.4.1.5. 5S: Samodyscyplina – dawaj własny przykład ucz praktyki 5S
Wprowadzenie standardów nie zawsze musi skutkować ich zastosowaniem czy
wręcz nawykową ich realizacją. Dlatego też należy zaangażować pracowników w tworzenie standardów i ich rozwój. Ważne jest także zrozumienie potrzeby przeprowadzania rutynowych kontroli stosowania praktyk 5S. Kontroli tej można dokonać przy pomocy tzw. Listy Kontrolnej i tworzonego na jej podstawie wykresu radarowego 5S służącego ocenie stanowiska pracy. Kontroli realizacji praktyk 5S może dokonywać np.
raz w miesiącu wytypowany, przez zespół wdrażający praktyki 5S, zespół kontrolny.
Tablica 19.
Przykładowa lista kontrolna 5S
jest inne nazewnictwo. Uwaga
153
Źródło:
UWAGA – TABLICE NALEŻY PRZEPISAĆ
154
Rys.50. Przykładowy wykres oceny wdrożenia zasad 5S w przedsiębiorstwie. Źródło:
Wykres radarowy umożliwia przedstawienie wyników oceny stanowiska pracy
pod kątem zastosowania PRAKTYK 5S. Tabela znajdująca się pod wykresem służy do
obserwacji postępu I zmian w związku z wdrażaniem praktyk w ciągu 12 miesięcy w
comiesięcznych odstępach. Wykres ten może służyć ciągłej kontroli doskonalenia praktyk 5S na stanowiskach pracy, jednak oceny wdrożenia i obserwacji osiągniętych efektów dokonuje się najczęściej po 6 i 12 miesiącach. Efektem zastosowania (wdrożenia)
praktyk 5S będzie podniesienie wydajności pracy poprzez lepszą organizację stanowiska, a tym samym skrócenie czasu poszukiwania narzędzi, materiałów i innych wykorzystywanych w trakcie realizowanych operacji.
9.4.2. Zasada 3R
Określenie 3R pochodzi z języka angielskiego i oznacza:
Tablica 20.
Zasada 3R – zestawienie znaczeń
Lp.
J. angielski
Znaczenie
1
3
5
Właściwa rzecz,
1R
Right item
Właściwe miejsce,
2R
Right place
Właściwy czas
3R
Right time
155
Łącznie zasadę 3R tłumaczy się jako: WŁAŚCIWA RZECZ na WŁAŚCIWYM
MIEJSCU i we WŁAŚCIWYM CZASIE 97.
Zasady 3R mają zastosowanie zarówno w zakresie działań wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Uzupełniają one Praktyki 5S o elementy przygotowania, dostarczania,
transportu i odbioru odpowiednich rzeczy, przedmiotów, dokumentów, akt, kopii, wyposażenia wysyłki itp.
9.4.3. Zasady 5W2H
Zasady 5W2H 98 stanowiące określenie nie w pełni zrozumiałe, ale oddające
przebieg klasycznego postępowania menedżerskiego, ogromnie przydatnego w prowadzeniu praktyk 5S, również dotyczącego każdej działalności organizacyjnej i wykonawczej na każdym poziomie działań: indywidualnych, zespołowych, instytucjonalnym.
Pochodzi jak poprzednie od słów anglosaskich. Są to pytania, z których 5 rozpoczyna
się na „W”, a dwa na „H”. Wymagają one bardzo konkretnych odpowiedzi, jeżeli
chcemy zrealizować założone zadanie w rozsądny sposób i we właściwym terminie.
Tablica 21.
Zasady 5W2H – zestawienie znaczeń.
Lp.
1
1
2
3
Pytanie
2
What ?
Why ?
Who ?
Pytanie
3
Co ?
Dlaczego ?
Kto ?
4
5
Where ?
When ?
Gdzie ?
Kiedy ?
Znaczenie
4
Co jest do wykonania ? Jaki jest cel postępowania ?
Dlaczego trzeba to zrealizować ? Skąd się bierze taka potrzeba ?
Kto, jaka osoba, zespół lub instytucja (organizacja) ma to wykonać ?
Gdzie, w jakim obszarze lub miejscu należy to zrobić ?
Kiedy, czyli jaki okres czasowy lub moment jest najwłaściwszy ?
W jakim czasie lub terminie należy to rozpocząć i zakończyć ?
W jaki sposób ma być to wykonane ? Jaki jest tok postępowania ?
Ile to może kosztować ? Ile środków trzeba zaangażować ? Ile
czasu i osób potrzebujemy na przygotowanie i realizację ? Jakie i
ile korzyści nam to przyniesie ?
1
2
How ?
How
much ?
Jak ?
Ile ?
Jak widać, pytania są proste, ale rzetelne odpowiedzi w konkretnych sytuacjach wymagają dobrego przemyślenia, przygotowania, a nawet konsultacji. Jest to jednak najprostsza forma systemowego podejścia do problemów i zagadnień stojących do rozwiązania.
W odpowiedziach na stawiane pytania, w przypadku braku wszystkich danych, a pracujemy zawsze w warunkach niepełnej informacji, koniecznie jest kierowanie się pewnego rodzaju konserwatyzmem, a nie hura optymizmem, oraz zdrowym rozsądkiem.
9.4.4. Cechy Celu
Ponieważ wszystkie te działania zmierzają do realizacji określonego Celu, to
aby on był zrozumiały i zrealizowany, powinien być99:
97
Ibidem s.37
Ibidem s.38
99
Ibidem s.39
98
156
KONKRETNY:
ogólnikowość nie przynosi dobrych efektów, bo stwarza dowolność interpretacji,
MIERZALNY:
pozwala na liczbowe i graficzne określenie postępów i
ocenę wyników,
ISTOTNY:
oznacza ważność dla zainteresowanego oraz hierarchię
w grupie innych celów,
OSIĄGALNY:
musi być osiągalny w danych warunkach lub przewidywaniach,
TERMINOWY:
co oznacza określenie rozsądnych terminów realizacyjnych.
Przedstawione zasady uzupełniają się z tzw. Kołem Deminga, zwanym też kołem PDCA (Plan, Do, Check, Act) lub kołem postępowego zarządzania zawierającego takie
działania jak: zaplanowanie, wykonanie, sprawdzenie czy wykonano wszystko zgodnie z planem, oceń osiągnięte rezultaty, pomyśl, czy można coś poprawić i ulepszyć,
nastaw się na kreatywne i innowacyjne myślenie, zaplanuj nowe postępowanie i rozpocznij jego realizację – ponownie zadziałaj.
9.4.5. Korzyści ze stosowania praktyk 5S i 3R
Najważniejszymi korzyściami jakie wynikają ze stosowania praktyk 5S, zasad
3R oraz Koła Deminga jest zharmonizowanie działań organizacji. Efektem powninno
być: rozwój każdego pracownika, zwiększenie się zaangażowania i chęci do poprawy i
innowacyjności, wzrasta jakość i produktywność indywidualna, zespołowa i całej organizacji 100.
Pamiętajmy, iż Jakość określa się jako spełnienie stwierdzonych i oczekiwanych wymagań oraz potrzeb klientów bieżących i potencjalnych, przyszłych.
Natomiast Produktywność na poziomie organizacji to skuteczne i wydajne
wykorzystanie wszystkich zasobów organizacji (materialnych i niematerialnych),
a szczególnie jej zasobów ludzkich, zgodnie z określonymi celami przy uwzględnieniu troski o otoczenie i zrównoważony rozwój.
Dlatego o ekonomicznej i społecznej wartości pojęcia produktywność stanowi:
 postęp,
 partnerstwo,
 pewność pracy,
 pozytywny poziom płac,
 prawidłowy podział profitów.
Dlatego nie szukaj winnych poszukuj rozwiązań ! Podstawą efektów jest postawa
kierownictwa i zespołowe działanie !
100
Ibidem s.42
157
9.5. Praca nad dokumentami SYSTEMU JAKOŚCI
Uważając, by system był jak najprostszy i funkcjonalny, należy unikać niepotrzebnej biurokracji. Pracę nad dokumentami systemu jakości należy rozpocząć od wypracowania i przyjęcia zasad i metodologii, w tym harmonogramu wdrażania systemu
jakości.
Należy dążyć do samodzielnego budowania systemu przez pracowników organizacji, przy pomocy i współpracy z specjalistami z zewnątrz. Praktyka pokazuje, iż nie
da się „przynieść systemu zarządzania jakością z zewnątrz”.
Praca nad dokumentami systemu jakości rozpoczyna się od zajęć szkoleniowych. Najczęściej realizuje się następujący tok postępowania:
1. ZAJĘCIA SZKOLENIOWE - WPROWADZAJĄCE - przeznaczone dla wszystkich
pracowników organizacji,
2. ZAJĘCIA SZKOLENIOWE - PRZYGOTOWUJĄCE ZESPÓŁ AUTORÓW DOKUMENTÓW SYSTEMU JAKOŚCI - przeznaczone dla zespołów tworzących system,
3. ZAJĘCIA SZKOLENIOWE - PRZYGOTOWUJĄCE AUDITORÓW WEWNĘTRZNYCH SYSTEMU JAKOŚCI - przeznaczone dla osób wytypowanych,
mających stanowić podstawową grupę dbającą o ocenę skuteczności i efektywności
systemu jakości,
4. PRACA W ZESPOŁACH PROBLEMOWYCH PRZY TWORZENIU SYSTEMU
JAKOŚCI I JEGO OCENA POD KĄTEM SPEŁNIANIA WYMAGAŃ NORM
ISO – to jest redakcji procedur, instrukcji, księgi jakości oraz ich wdrażaniu.
Wydanie dokumentacji „0” systemu jakości i ogłoszenie zarządzenia o jego
wdrażaniu, zaznajomienie się z nią przez wszystkich pracowników i przyjęcie ich do
stosowania potwierdzone odpowiednimi zapisami, stanowi początek procesu jego wdrażania.
9.6. Praca nad wdrażaniem SYSTEMU JAKOŚCI
Praca nad wdrożeniem systemu jakości sprowadza się do praktycznego stosowania zasady: „my nie mówimy o jakości – my ją realizujemy”. Ocena stopnia wdrożenia systemu polega głównie na ocenie zgodności zapisów zawartych w systemie z praktyką codziennej działalności organizacji.
Ocena ta realizowana jest między innymi poprzez:
1. Planowe i pozaplanowe AUDITY WEWNĘTRZNE SYSTEMU JAKOŚCI,
2. Oceny stopnia zadowolenia klientów, ilości i wagi reklamacji itp.,
158
3. Oceny będące wynikiem Przeglądów Kierowniczych dokonywanych w trakcie wdrażania systemu,
4. Zewnętrzne audity systemu jakości np. audity przedcertyfikacyjne.
Decydujące znaczenie dla oceny osiąganych wyników w zakresie wdrażania
systemu jakości ma ocena dokonywana przez klientów. Służy ona do analizy osiąganych wskaźników jakościowych definiowanych jako stopień zadowolenia klientów.
Przykładową, graficzną prezentację stopnia zadowolenia klientów przedstawiono na
rys.51. Ten sposób prezentacji pozwala śledzić “poziom” zadowolenia klientów, jak
również występujące zmiany.
Jakość wykonanej usługi
Perspektywa dalszej współpracy
100
Rzetelność
75
Dostosowanie do indywidualnych
potrzeb
Poziom kwalifikacji pracowników
50
Zaangażowanie pracowników
Terminowość realizacji zadań
25
0
Poziom formalny
Dokładność
Poziom merytoryczny
Poziom cenowy
Przydatność do użytku
Sprawność sympatyczność obsługi
Zgodność z umową
Zgodność z oczekiwaniami
Stopień zadowolenia klientów
Rys.51. Przykładowa graficzna prezentacja poziomu (stopnia) zadowolenia klientów.
Źródło: opracowanie własne
Pozytywne wyniki ocen mogą być podstawą do wystąpienia o certyfikację
systemu jakości. Tym samym, końcowym etapem wdrażania w ujęciu formalnym,
a nie w ujęciu przyjętej filozofii jakości jest nadanie:
CERTYFIKATU SYSTEMU JAKOŚCI.
9.7. Praca nad utrzymywaniem i doskonaleniem SYSTEMU JAKOŚCI
Nadanie certyfikatu nie zamyka, lecz rozpoczyna proces utrzymywania i
ciągłego doskonalenia systemu jakości.
Polega on na sprawdzaniu:
159
1. czy i w jakim zakresie realizujemy przyjętą i ogłoszoną POLITYKĘ
JAKOŚCI,
2. czy i w jakim stopniu osiągamy założone cele jakościowe,
3. czy przyjęta praktyka postępowania jest skuteczna.
Odpowiedzi na te pytania wymagają bieżącego analizowania wszystkich sygnałów pochodzących z wewnątrz i z zewnątrz organizacji. Wynikiem doskonalenia systemu powinien być wzrastający stopień zadowolenia klientów z pracy i świadczonych
usług.
Bezpośrednimi narzędziami utrzymywania i doskonalenia systemu jakości są:
1. AUDITY WEWNĘTRZNE SYSTEMU JAKOŚCI,
2. Oceny stopnia realizacji celów jakościowych, zadowolenia klientów,
ilości reklamacji, itp.,
3. Oceny będące wynikiem Przeglądów Kierowniczych dokonywanych
w trakcie wdrażania systemu,
4. Zewnętrzne audity systemu jakości.
System zarządzania jakością BUDOWANY i UTRZYMYWANY (ROZWIJANY) wg wyżej opisanego schematu, jak wskazują doświadczenia praktyczne, można
wdrożyć w ciągu jednego roku i w praktyce jest systemem ŻYJĄCYM. W warunkach
bieżącej działalności firmy potwierdza swoją użyteczność. Warunkiem osiągnięcia takiego stanu rzeczy, a w efekcie wejścia w fazę rozwoju organizacji jest pełne zaangażowanie naczelnego kierownictwa i sprawowanie przez nie prawdziwego przywództwa.
JAKOŚĆ (jak podkreślał Deming) NIE ZALEŻY OD POSZCZEGÓLNYCH
OSÓB, LECZ OD CAŁEGO – ZAPROJEKTOWANEGO, WDROŻONEGO
I W SPOSÓB CIĄGŁY DOSKONALONEGO SYSTEMU.
10.
WIZJA, MISJA, CELE, POLITYKA JAKOŚCI
Podstawowym elementem – KAMIENIEM WĘGIELNYM procesu budowy
i wdrażania systemu jakości jest wypracowanie WIZJI i ogłoszenie MISJI, CELÓW I
POLITYKI JAKOŚCI ORGANIZACJI. Najlepiej temu celowi służą zajęcia seminaryjne kadry kierowniczej.
10.1.
Wizja – co zrobić by ją mieć ?
Wszystkie wielkie organizacje powstały jako praktyczne ucieleśnienie wizji, jaką posiadali jej założyciele. Na potwierdzenie tej tezy, każdy może podać przykład.
Dzisiaj do zagadnienia podchodzimy w sposób pragmatyczny – gdy wizji nie mamy,
należy ją wypracować. Najlepiej udaje się to poprzez zorganizowanie i przeprowadzenie Seminarium dla kadry kierowniczej. Dobrze przygotowane i przeprowadzone, poprzez współuczestnictwo w jej wypracowaniu wszystkich osób o kluczowym znaczeniu
w organizacji, stanowi punkt odniesienia i podstawę do poprawy sposobu funkcjonowania zgodnie z wymaganiami norm ISO 9000.
160
W wysoko rozwiniętych gospodarkach zakłada się, że wypracowanie dalekosiężnej wizji przyszłości firmy jest nie tylko potrzebne, ale niezbędne. Wizję dla celów
zarządzania definiujemy jako odpowiedź na pytanie o sens istnienia firmy w długim
okresie czasu. Istotę wizji oddaje tytuł obrazu Paula Gauguina pt.: Skąd przychodzimy? Czym jesteśmy? Dokąd idziemy? Odpowiedzi na te pytania są strategicznymi
wyborami tworzącymi wg. P. Druckera „teorię firmy”. Nie zawsze zdefiniowaną i zapisaną ma ją każda osoba podejmująca na własne ryzyko działalność gospodarczą.
10.2.
Misja – konkretyzacja wizji, przykłady
Natomiast przykładowa MISJA może mieć postać:
"Naszą misją jest: Zadowolić Klienta dotychczasowego i pozyskać nowego poprzez
jak najwyższą jakości usług, zapewniającą efektywność ekonomiczną firmy"
10.3.
Cele jakościowe, przykłady
Przykładowe CELE JAKOŚCIOWE mogą być następujące:
1. Być najlepszym spośród dostawców pod względem:
 terminowości,
 zgodności z określonymi wymaganiami,
 rzetelności świadczonych usług,
2. Stale minimalizować koszty świadczenia usług tak, by w układzie JAKOŚĆ/CENA zająć pozycję lidera na rynku lokalnym,
3. Podnosić jakość świadczenia usług zgodnie z rosnącymi wymaganiami naszych
klientów,
4. Podnosić kwalifikacje personelu, w tym szczególnie osób bezpośrednio obsługujących klientów.
10.4.
Polityka jakości – jaka ma być ?
Tym samym przykładowa POLITYKA JAKOŚCI może być następująca:
1. Na bieżąco, dla każdej zrealizowanej usługi badać stopień zadowolenia klienta
ze szczególnym uwzględnieniem zagadnień wynikających z CELÓW JAKOŚCIOWYCH,
2. Dostosowywać struktury i organizację pracy do zmieniających się, a nawet indywidualnych potrzeb klientów,
3. Informować na bieżąco klientów o stosowanych metodach podnoszenia jakości
świadczonych usług,
4. Wdrożyć, a następnie doskonalić Systemu Zarządzania Jakością oparty o normy
serii PN ISO 9001.
W ujęciu ogólnym polityka jakości najczęściej ukierunkowana jest na:
 rozwój działalności marketingowej,
 rozwój asortymentu produktów,
161
 szybkie dostosowywanie się do potrzeb rynku poprzez realizację za






mówień jednostkowych,
eksport myśli technologicznej i wyrobów na rynki wschodnioeuropejskie,
stawianie wysokich wymagań jakościowych naszym poddostawcą,
minimalizacja liczby wadliwych produktów poprzez ciągłe udoskonalanie techniczno-organizacyjne,
systematyczne podnoszenie kwalifikacji pracowników poprzez szkolenia,
zapewnienie terminowych dostaw produktów o oczekiwanej jakości
do odbiorcy wewnętrznego i zewnętrznego,
stosowanie materiałów proekologicznych i utylizacja odpadów,
postrzeganie znaku firmowego naszych produktów jako świadectwa solidnego wykonania i bezpiecznej eksploatacji.
Przykładowe misje, cele oraz polityki jakości powstałe – wypracowane poprzez
zajęcie seminaryjne z udziałem autora zostały zamieszczone w załączniku. Ułożone
w kolejności powstawania, pokazują, jak zmieniało się również podejście do tych
dokumentów z punktu widzenia firm auditujących.
162
„Umiejętności dopotąd są jeszcze próżnym wynalazkiem,
może czczym tylko rozumu wywodem,
albo próżniactwa zabawą,
dopokąd nie są zastosowane do użytku narodów.”
Stanisław Staszic
11.
DOKUMENTACJA SYSTEMU ZAPEWNIENIA JAKOŚCI wg ISO 9000
Ogólną strukturę SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ przedstawiono na
rys.38. Natomiast na dokumentację systemu zapewnienia jakości składają się: Polityka
Jakości, Księga Jakości, Plany Jakości, Procedury, Instrukcje. Przykładowy schemat
struktury dokumentacji Systemu Jakości przedstawiono na rys. 52.
Rys.52. Schemat struktury dokumentacji Systemu Jakości. Źródło: Księga Jakości Ferrostal Łabędy Sp. z o.o.
11.1.
Polityka Jakości
Naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa zapewnia, że wdrożony System Zarządzania Jakością będzie doskonalony i rozwijany tak, aby zwiększyć stopień zadowolenia klientów. Opracowana i ogłoszona POLITYKA JAKOŚCI ukierunkowana na
163
klienta stanowi zobowiązanie do prowadzenia pracy zgodnie z jej zapisami. Mówi ona,
iż:
„Podstawowym celem Ferrostal Łabędy Sp. z o.o. jest utrzymanie i ciągłe doskonalenie jakości produkowanych wyrobów w postaci kęsisk stalowych i prętów zbrojeniowych, tak aby spełnione były wymagania i oczekiwania naszych Klientów,
a nasze wyroby były konkurencyjne w stosunku do najlepszych producentów światowych.
Realizacja Polityki Jakości następować będzie poprzez:
 spełnianie uzgodnionych i oczekiwanych wymagań Klientów,
 utrzymanie konkurencyjnych cen naszych wyrobów,
 terminową realizację zamówień,
 rozwój i podnoszenie kwalifikacji naszych pracowników,
 podnoszenie jakości naszych wyrobów,
 doskonalenie Systemu Jakości.
Chcąc realizować tak zdefiniowaną Politykę Jakości wdrożyliśmy System Jakości zgodny z wymaganiami normy ISO 9001.
W imieniu całej załogi „Ferrostal Łabędy” Sp. z o.o. deklaruję nasze pełne zaangażowanie w sprawy jakości, doskonalenia i rozwoju Systemu Jakości, tak aby możliwa stała się realizacja w/w celów, a poprzez to naszej Polityki Jakości”101.
Aby zapewnić skuteczną realizację Polityki Jakości firma, jak również poszczególni kierownicy komórek organizacyjnych ustalają pomocnicze cele jakościowe. Określanie celów następuje w ostatnim kwartale mijającego roku na rok następny. Proces
ustalania celów i zadań oraz nadzorowania ich realizacji dokumentowany jest na odpowiednim formularzu stanowiącym załącznik do Procedury Systemowej PS: 5.4.1-01
„Cele jakościowe”. Cele jakościowe i poziom ich osiągania oceniany jest w trakcie
przeglądów wykonywanych przez Kierownictwo.
11.2.
Księga Jakości
Księga Jakości to dokument systemu jakości, który prezentuje politykę jakości,
informuje o stosowanych wymaganiach, procedurach i instrukcjach. Pomaga w wdrażaniu systemu, jego nadzorowaniu, jak również prezentowaniu systemu w kontaktach
z klientami. Księga jakości charakteryzuje się:
 celowym podziałem kompetencji i odpowiedzialności,
 jest wyrazem zaangażowania całej załogi i jednostek kooperujących
w problemy jakości,
 dokumentowaniem znaczącej działalności w sprawach jakości.
System jest kontrolowany przez procedury i instrukcje. Ich efektywność jest regularnie sprawdzana.
101
ibidem
164
Przykładowy Układ Księgi Jakości (spis treści) przedstawiony w tablicy 22. W
Księdze Jakości nie zawarto procedur i instrukcji. Dokumenty te są przywoływane w
odpowiednich rozdziałach Księgi i stanowią oddzielny integralny zbiór pt.: „Dokumentacja Systemu Zarządzania Jakością”.
Należy zaznaczyć, iż wszystkie przewidziane normami i warunkami technicznymi badania stali surowej, kęsisk, prętów, w tym badania metaloznawcze wykonuje się
w Laboratorium Zakładowym. Prezentowany system jakości został opracowany w oparciu o normę ISO 9001 (Systemy zarządzania jakością – Wymagania) oraz normę ISO
9004 (Systemy Zarządzania Jakością. Wytyczne doskonalenia funkcjonowania).
Tablica 22.
Spis treści Księgi Jakości.
Nr rozdziału
Rozdział 1
Rozdział 1.1
Rozdział 2
Rozdział 3
Rozdział 4
Rozdział 4.1
Rozdział 4.2
Rozdział 5
Rozdział 5.1
Rozdział 5.2
Rozdział 5.3
Rozdział 5.4
Rozdział 5.5
Rozdział 5.6
Rozdział 6
Rozdział 7
Rozdział 7.0
Rozdział 7.1
Rozdział 7.2
Rozdział 7.3
Rozdział 7.4
Rozdział 7.5
Rozdział 7.6
Rozdział 8
Rozdział 8.1
Rozdział 8.2
Rozdział 8.3
Rozdział 8.4
Rozdział 8.5
Rozdział 8.6
Rozdział 8.7
Rozdział 8.8
Temat
Wydanie
Data wydania
WSTĘP
Prezentacja Organizacji
TERMINY I DEFINICJE
PODEJŚCIE PROCESOWE
SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Wymagania ogólne
Wymagania dotyczące dokumentacji
ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA
Zaangażowanie kierownictwa
Ukierunkowanie na Klienta
Polityka Jakości
Planowanie
Odpowiedzialność, uprawnienia, komunikacja
Przegląd wykonywany przez kierownictwo
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI
REALIZACJA WYROBU
Wyłączenia
Planowanie realizowania wyrobu
Procesy związane z klientem
Projektowanie i rozwój
Zakupy
Produkcja i dostarczanie usługi
Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów
POMIARY I ANALIZA I DOSKONALENIE
Ocena zadowolenia klienta
Wewnętrzne audity jakości
Monitorowanie i pomiary procesów i wyrobów
Postępowanie z wyrobem niezgodnym z wymaganiami
Analiza danych
Ciągłe doskonalenie
Działania korygujące
Działania zapobiegawcze
V
06.2004
V
V
V
06.2004
06.2004
06.2004
V
06.2004
V
V
06.2004
06.2004
V
06.2004
Źródło: Księga Jakości Ferrostal Łabędy Sp. z o.o. s.1/4.
Funkcjonujący System Jakości oparty jest na podejściu procesowym. Model podejścia procesowego wraz z zidentyfikowanymi procesami przedstawiono na rys.53.
165
Przeprowadzona identyfikacja procesów pozwoliła na zgrupowanie ich w trzech
grupach:
 procesy główne,
 procesy pomocnicze,
 oraz procesy zarządzające.
Do procesów głównych zaliczono te, które: tworzą wartość i mają bezpośrednie oddziaływanie i powiązanie z klientem. Do procesów pomocniczych pozostałe procesy, a do
procesów zarządzających zaliczono te, które mają charakter regulacyjno-decyzyjny.
Zestawienie procesów oraz odpowiadające im dokumenty opisujące zarządzanie i nadzorowanie procesów przedstawiono w tablicy 23.
Natomiast w tablicy 24 przedstawiono realizację auditów poszczególnych procesów w powiązaniu z komórkami organizacyjnymi odpowiedzialnymi za realizację procesów.
Rys.53. Model podejścia procesowego wraz z zidentyfikowanymi procesami. Źródło:
Księga Jakości Ferrostal Łabędy Sp. z o.o.
166
Tablica 23.
Wyniki kwalifikacji procesów oraz odpowiadające im dokumenty opisujące zarządzanie
i nadzorowanie procesów.
Lp
Rodzaj procesu
G
P
Z
Nazwa procesu
Dokument zarządzający
1
Nadzorowanie dokumentacji i zapisów
-
-
X
2
Planowanie celów i systemu zarządzania
jakością
-
-
X
3
Zasoby ludzkie
-
X
-
4
Nadzorowanie maszyn i urządzeń
-
X
-
5
Obsługa klienta
X
-
-
6
Zakupy
-
X
-
Procedura Systemowa PS:5.4.1-01
Księga Jakości Procedura Systemowa
PP:6.2-01
Procedura Pracy PP:6.3-00.01, PP:6.300.02
Procedura Systemowa PS:7.2-01,
PS:8.2.1-01
Procedura Systemowa PS:7.4-01
7
Proces Stalowniczy
X
-
-
Procedura Systemowa PS:7-01
8
Proces Walcowniczy
X
-
-
Procedura Systemowa PS:7-02
9
Nadzorowanie wyposażenia do badań i kontroli
-
X
-
Procedura Systemowa PS:7.6-01
10 Audity wewnętrzne
-
X
-
11 Działania korygujące i zapobiegawcze
-
-
X
Procedura Systemowa PS:8.5.2-01,
PS:8.5.2-01
Źródło: Księga Jakości Ferrostal Łabędy Sp. z o.o.
2
Planowanie celów i systemu zarządzania jakością
3
Zasoby ludzkie
4
5
Obsługa klienta
6
Dział Zaopatrzenia
Kierownik Biura Zarządu
Dział Kontroli Jakości
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Zakupy
X
X
X
7
Proces Stalowniczy
X
8
Proces Walcowniczy
9
Nadzorowanie wyposażenia do
badań i kontroli
10
Audity wewnętrzne
X
11
Działania korygujące i zapobiegawcze
X
X
Laboratorium
Główny Inżynier
X
Nazwa procesu
1
Dział Plan. Produkcji Sprzedaży i
Wysyłki
Wydział Walcowni
X
Zarząd
Wydział Stalowni
Nazwa jednostki auditowanej
Lp
Pełnomocnik ds.. Systemu Zarządzania
Jakością
Tablica 24.
Realizacja auditu procesów w poszczególnych komórkach organizacyjnych.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
167
W Księdze Jakości w rozdziale 4.2. przedstawiono strukturę i wymagania dotyczące dokumentacji Systemu. Strukturę dokumentacji Systemu Jakości w sposób schematyczny przedstawiono na rys. 52. W strukturze tej ważne miejsce zajmuje Księga
Jakości Laboratorium – dokument zawierający zwięzły opis systemu pomiarów i badań
zgodny z PN-EN ISO/IEC 17025. Przewidywane jest również stosowanie Planów Jakości, które mogą być sporządzane w przypadku wymagań klienta lub specyficznych zadań wykraczających poza ramy istniejącego systemu jakości. Natomiast w procedurach
systemowych zawarto wymagania niezbędne do prawidłowego przebiegu i kontroli
osiąganych wyników dla poszczególnych elementów systemu.
Równocześnie osiąganie celów wymaga sprawnego kierownictwa opartego na
zrównoważonym podziale odpowiedzialności i uprawnień oraz prawidłowym przepływie informacji. Stosowaną w Przedsiębiorstwie macierz odpowiedzialności i kompetencji przedstawiono w tablicy 25.
Tablica 25.
NAZWA PROCESU
WYMAGANIA NORMY
Nadzorowanie dokumentacji i zapisów SZJ
Nadzorowanie dokumentacji technologicznej
PKT NORMY
Macierz odpowiedzialności i kompetencji.
4.2
Symbol komórki organizacyjnej
Pion DN
Pion DP
Pion DL
DN
DI
KJ
DB
DP
PS
PW
GI
HS
DL
HZ
KZ
W
L
L
L
L
L
L
L
L
L
L
L
W
L
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
W
U
U
L
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
W
U
U
L
U
U
U
U
U
U
U
U
W
U
U
U
L
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
W
L
L
U
U
U
U
W
L
L
U
U
U
U
U
Nadzorowanie dokumentacji handlowej
Nadzorowanie dokumentacji prawnej
Planowanie celów i
systemu Zarządzania Jakością
Zasoby ludzkie
5.1
Orientacja na klienta
5.2
Polityka jakości
5.3
Planowanie jakości
Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja
5.4
Przegląd zarządzania
5.6
Zapewnienie zasobów
6.1
Zasoby ludzkie
6.2
Środowisko pracy
Nadzorowanie maszyn i urządzeń produkcyjnych
6.4
5.5
6.3
Infrastruktura
7.1
Obsługa klienta
Planowanie realizacji wyrobu
7.2
8.2.1
Zadowolenie klienta
8.4
Proces zakupu
Zakupy
Informacje dotyczące zakupów
7.4
Weryfikacja zakupionego wyrobu
Proces Stalowniczy
Wytop w piecu EAF
Obróbka stali w piecokadzi
LHF
Odlewanie kęsisk na maszynie
Nadzorowanie produkcji
Proces Walcowniczy
Własność klienta
8.2.3
Produkcja prętów gładkich
Produkcja prętów żebrowych
Zabezpieczenie wyrobu
8.2.4
Walidacja procesów produkcji
Identyfikacja i identyfikowalność
7.5
Monitorowani i pomiery wyrobu
8.3
Monitorowanie i pomiary procesów
8.4
168
Nadzór nad wyrobem niezgodnym
Nadzorowanie wyposażenia do badań
i kontroli
Audity wewnętrzne
i zapobiegawcze
Nadzorowanie wyposażenie kontrolnopomiarowego
Audit wewnętrzny
7.6
W
U
L
U
U
U
U
L
U
U
U
U
8.2.2
W
L
U
U
U
U
U
U
U
U
U
U
W
L
L
L
L
L
L
L
L
L
L
L
8.5.1
8.5.2
8.5.3
gdzie:
W – właściciel procesu,
L – lider procesu,
U – Uczestnik procesu.
DN – Dyrektor Naczelny,
DP – Dyrektor ds. Produkcji i Handlu,
DL – Dyrektor Logistyki,
DI – Pełnomocnik ds. Systemu Zarządzania Jakością,
KJ – Szef Kontroli Jakości i Technologii,
PS – Kierownik Wydziału Stalowni,
PW – Kierownik Wydziału Walcowni,
GI – Główny Inżynier,
HS – Starszy Specjalista ds. Planowania Produkcji i Wysyłki,
DB – Kierownik Biura zarządu,
HZ – Starszy specjalista ds. Zaopatrzenia,
KZ – Koordynator Dostaw Złomu.
Podstawą systemu wewnętrznego komunikowania się niezbędnego w zarządzaniu są: Przeglądy Kierownictwa przeprowadzane przynajmniej raz w roku, narady jakościowe organizowane najczęściej raz na miesiąc, a poświęcone omawianiu uzyskiwanych wyników oraz planowaniu zadań jakościowych, opracowania statystyczne – jeżeli
pojawia się takie zapotrzebowanie, odprawy produkcyjne – organizowane codziennie
przez Kierownika Stalowni i Kierownika walcowni, tablice informacyjne oraz szkolenia
pracowników. Zasady Przeglądów wykonywanych przez kierownictwo oraz zasady
prowadzenia szkoleń przedstawiono w odpowiednich Procedurach Systemowych
PS:5.6-01 oraz PS:6.2-01.
W rozdziale 6 Księgi Jakości przedstawiono Zarządzanie zasobami gdzie na
pierwszym miejscu wymieniono zasoby ludzkie, a następnie infrastrukturę oraz środowisko pracy jako niezbędne elementy pozwalające uzyskać zgodność realizowanych
usług z wymaganiami, a w szczególności „doskonalenia skuteczności systemu oraz
zwiększania stopnia zadowolenia klientów”102.
Najistotniejszym rozdziałem w analizowanej Księdze Jakości jest rozdział 7 –
Realizacja wyrobu obejmujący procesy związane z klientem:
 procedura Systemowa PS:7.2.-01 „Przegląd umowy”,
 procedura Systemowa PS:7.4-01 „Zakupy”,
 w tym w szczególności Procedura Pracy PP:7-01.01 „Przyjmowanie złomu”,
 PP:7-01.02 „Przyjmowanie materiałów ogniotrwałych oraz dodatków metalicznych i niemetalicznych”,
 PP:7-02.01 „Przyjmowanie wsadu”.
169
Dokonywane zakupy podlegają sprawdzaniu w laboratorium, którego działania
i tryb pracy przedstawiono w procedurze systemowej PSL:07-01.00.00 „Wyposażenie
pomiarowe i badawcze oraz wzorce”.
Szczególną wagę i nacisk położono na rozdział poświęcony produkcji i dostarczeniu usługi. Ferrostal Łabędy Sp. z o.o. będąc minihutą dokładnie określiła procesy
produkcyjne które podlegają planowaniu, a ich realizacja prowadzona jest w warunkach
kontrolowanych zgodnie z ustaleniami procedur systemowych. Wszystkie operacje produkcyjne prowadzone są w sposób chronologiczny zgodnie z ustaleniami następujących
procedur systemowych:
 PS:7-01 „Proces Stalowniczy”, na który składają się następujące podprocesy
(procesy specjalne podlegające walidacji): Wytop na piecu EAF, Obróbka
stali w piecokadzi LHF, Odlewanie kęsisk w maszynie COS,
 PS:7-02 „Proces Walcowniczy”, w którym najważniejszym podprocesem
jest nagrzewanie wsadu.
Zdolność do osiągania zaplanowanych wyników wykazywana jest poprzez badania wyrobów prowadzonych okresowo przez niezależne jednostki badawcze takie jak:
Lloyd`s Register, Det Norske Veritas, Germanischer Lioyd, Polski Rejestr Staktów,
ABS EUROPE A Division of The American Bureau of Shipping, Bureau Veritas, ZETOM Katowice. Badania te są potwierdzane odpowiednimi certyfikatami i dopuszczeniami. Walidacja realizowana jest również poprzez wyniki prac badawczych oraz wyniki badań wykonywanych przez Laboratorium Zakładowe. Równocześnie poprzez nadzorowanie odpowiednich parametrów prowadzi się ciągłe monitorowanie i rejestracje
odpowiednich parametrów np.: temperatur, prędkości prowadzenia procesów, wielkości
poboru mocy, gazu wody itp. Równocześnie Przedsiębiorstwo stosuje system oznaczania zapewniający pełną identyfikowalność materiałów wprowadzonych do produkcji z
wyrobem gotowym obejmujący: oznaczenie złomu, materiałów ogniotrwałych, dodatków stopowych i innych materiałów stosowanych w procesach produkcji.
W rozdziale 8 Księgi Jakości przedstawiono stosowany w Przedsiębiorstwie system pomiarów, analiz i doskonalenia. Jest on nakierowany na szeroko rozumianą ocenę
zadowolenia klientów poprzez regularną analizę i ocenę:
 reklamacji klientowskich,
 prowadzenie badań ankietowych zadowolenia klienta,
 bezpośrednie kontakty z klientami.
Procedura Systemowa PS:8.2.1-01 „Ocena zadowolenia klienta”, która realizowana jest w Dziale Handlu i Logistyki stanowi podstawę działań usprawniających produkcje i obsługę klientów. W przypadku niskiej oceny prowadzone są działania korygujące i zapobiegawcze mające na celu zmienić nastawienie klienta poprzez eliminację
przyczyn problemów. Uzupełnieniem działań służących w efekcie podnoszeniu satysfakcji klientów z usług Ferrostalu są „Wewnętrzne Audity Jakości” przedstawione w
Procedurze Systemowej PS:8.2.2.-01. Można stwierdzić, iż wszystkie zidentyfikowane
istotne procesy realizowane w firmie podlegają pomiarom. Wykaz procesów, wymagania normy oraz wskaźniki podlegające monitorowaniu przedstawiono w tablicy 26.
102
ibidem
170
NAZWA PROCESU
WYMAGANIA NORMY
PKT
NORMY
Tablica 26.
Wykaz procesów, wymagania normy oraz wskaźniki podlegające monitorowaniu.
WSKAŹNIK PROCESU
Nadzorowanie dokumentacji i zapisów SZJ
Nadzorowanie dokumentacji technologicznej
4.2
Ilość niezgodności dotyczącej
nadzorowania dokumentacji/zapisów
Nadzorowanie dokumentacji handlowej
Nadzorowanie dokumentacji prawnej
Planowanie celów i systemu Zarządzania Jakością
Zasoby ludzkie
5.1
Orientacja na klienta
5.2
Polityka jakości
5.3
Planowanie jakości
5.4
Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja
5.5
Przgląd zarządzania
5.6
Zapenienie zasobów Zasoby ludzkie
6.1
Realizacja Planu szkoleń
Środowisko pracy
6.2
Wypadkowość
Rentowność sprzedaży
Wielkość sprzedaży-przyrost do
okresu proprzedniego i poprzedniego roku
6.4
Nadzorowanie maszyn i
urządzeń
Nadzorowanie maszyn i urządzeń produkcyjnych
6.3
Czas przestoju urządzeń wynikających z awarii
Infrastruktura
7.1
Obsługa Klienta
Planowanie realizacji wyrobu
7.2
8.2.1
Zadowolenie klienta
Wielkość sprzedaży
Realizacja Planu szkoleń
8.4
Zadowolenie klienta
7.4
Ilość reklamacji dostaw (reklamacje
własne)
Proces zakupu
Zakupy
Informacje dotyczące zakupów
Weryfikacja zakupionego wyrobu
Proces Stalowniczy
wytopu w piecu EAF
Nadzorowanie produkcji
obróbki stali w piecokadzi LUF
Walidacja procesó produkcji
odlewania kęsisk na maszynie COS
Identyfikacja i idnetyfikowalność
Proces Walcowniczy
Wielkość sprzedaży
Uzysk
7.5
Koszt wytrworzenia wyrobu
Własność klienta
8.2.3
produkcja prętów gładkich
Zabezpieczanie wyrobu
8.2.4
produkcja prętów żebrowanych
Monitorowanie i pomiary procesów
8.3
Ilość wybraków
Monitorowanie i pomiary ryobów
8.4
Ilość wyrobów niezgodnych i
odchyłkowych
Nadzór nad wyrobem niezgodnym
Nadzorowanie wyposażenie do badań i kontroli
Nadzorowanie wyposażenia kontronopomiarowego
7.6
Ilość i wartość reklamacji
Ilość niezgodności dotyczącej
nadzorowania narzędzi pomiarowych
Koszt nadzorowania
Ilość stwierdzonych niezgodnośći
Audity wewnętrzne
Audit wewnętrzny
8.2.2
Ilość skutecznie wprowadzonych
działań korygujących
8.5.1
Działania korygujące i
zapobiegawcze
8.5.2
8.5.3
Ilość skutecznie wprowadzonych
działań korygujących i zapobiegawczych
Księga Jakości kończy się zobowiązaniem do ciągłego doskonalenia skuteczności Systemu Zarządzania Jakością, a tym samym organizacji pracy ludzi oraz procesów
poprzez wykorzystanie:
171






Polityki Jakości i Celów dotyczących jakości,
wyników auditów,
analizy procesów,
analizy danych z Przeglądu zarządzania,
działań korygujących,
i działań zapobiegawczych.
Ciągłe doskonalenie realizowane jest między innymi poprzez szkolenie personelu realizowane przez sprawdzone jednostki szkoleniowe przy współudziale pracowników Instytutu Metalurgii Żelaza. Prowadzone analizy oraz wyniki badań stanowią podstawę działań zapobiegawczych i korygujących przedstawionych odpowiednio w Procedurach Systemowych PS:8.5.2-01 „Działania Korygujące” i w PS:8.5.3-01 „Działania
zapobiegawcze”.
W ramach systemu znajdują się również Procedury Pracy oraz Instrukcje szczegółowo opisujące problemy objęte Procedurami Systemowymi.
11.3.
Procedura
Procedura to dokument systemu jakości, który opisuje ogólne zasady postępowania udzielając odpowiedzi na pytania: kto?, co?, czym?, gdzie?, kiedy?
Procedura zawiera:
 cel,
 zakres stosowania,
 kompetencje,
 terminologię (definicje, skróty),
 opis procesu (postępowania),
 dokumenty związane,
 dokumentację
 załączniki,
 rozdzielnik,
 dokumentację nadzorowania (np. w egzemplarzu nr1),
 ewidencję użytkowników oraz kartę rejestru zmian.
Opisuje:
 co musi być wykonane i przez kogo,
 kiedy, gdzie i jak musi być to wykonane,
 jakie materiały, wyposażenie i dokumenty muszą być zastosowane,
 jak to musi być nadzorowane i rejestrowane.
11.4.
Instrukcja
Instrukcja to dokument systemu, który jest uzupełnieniem procedury i podaje
szczegółowe wytyczne przeprowadzania określonej czynności. Generalnie instrukcja
odpowiada na pytanie: jak?
Instrukcja zawiera:
172










Opisuje:
przedmiot instrukcji,
zakres stosowania,
kompetencje,
terminologię (definicje, skróty),
opis procesu (postępowania),
dokumenty związane,
załączniki,
rozdzielnik,
dokumentację nadzorowania (np. w egzemplarzu nr1),
ewidencję użytkowników oraz kartę rejestru zmian.
 jak ma być wykonane i przez kogo,
 jakie materiały, wyposażenie i dokumenty muszą być zastosowane,
 jak to musi być nadzorowane i rejestrowane.
Praktyczne stosowanie zapisów zawartych w księdze jakości, procedurach i instrukcjach jest sprawdzane między innymi poprzez realizowane audity.
Generalnie zawartość, zasady redagowania, opiniowania, zatwierdzania i wdrażania procedur i instrukcji systemu jakości oraz wprowadzania do nich zmian, sformułowane są w procedurze 4.2. opisującej system jakości.
Pisanie procedur i instrukcji powinno być poprzedzone sformułowaniem algorytmów postępowania, które stanowią podstawę do opisu postępowania. Algorytmizacja procesów ma szczególe znaczenie w dużych organizacjach. Praca nad tworzeniem
algorytmu oraz jego weryfikacja jest okazją do szerszego – ogólnego, wykraczającego
poza indywidualne obszary kompetencji i odpowiedzialności spojrzenia na omawiany
problem. Tym samym zawiera w sobie elementy szkolenia opartego na współuczestnictwie w kreowaniu i wdrażaniu zmian, których głównym celem jest poprawa jakości
pracy.
11.5.
Rola Pracowników w Systemie Zarządzania Jakością
Istotą systemów jakości jest praktyczne stosowanie w sposób konsekwentny
wszystkiego tego, co zostało wcześniej przedstawione. Tym samym filozofia jakości
i wynikające z niej praktyczne zachowanie musi być przyjęte i realizowana od najwyższego kierownictwa do szeregowego pracownika organizacji.
11.5.1. Rola Pełnomocnika ds. Systemu Jakości
Rolą Pełnomocnika ds. Systemu Jakości jest:
 tworzenie systemu zapewnienia jakości wg modelu ISO 9001,
 nadzór nad wdrożeniem i funkcjonowaniem systemu,
 nadzór nad auditami systemu zapewnienia jakości.
11.5.2. Rola kadry wyższego szczebla kierowniczego
Rolą kadry wyższego szczebla kierowniczego jest:
173
 modyfikowanie celów funkcjonowania przedsiębiorstwa w aspekcie prawidłowego funkcjonowania systemu zapewnienia jakości i zaspokojenia potrzeb klienta,
 rozwijanie oceny jakości, podejmowanie działań korygujących,
 upowszechnianie odpowiedzialności za jakość wśród wszystkich pracowników Firmy,
 motywowanie pracowników do wprowadzania zmian związanych z wdrażaniem Systemu Zapewnienia Jakości.
11.5.3. Rola kadry średniego szczebla kierowniczego
Rolą kadry średniego szczebla kierowniczego jest:
 współuczestnictwo w tworzeniu systemu, jego dokumentacji; procedur, instrukcji stanowiskowych, załączników,
 wdrażanie systemu zapewnienia jakości i nadzór nad jego funkcjonowaniem,
 szkolenie i instruowanie pracowników z zakresu systemu jakości wg modelu
ISO 9001.
11.5.4. Rola kadry niższego szczebla kierowniczego
Rolą kadry niższego szczebla kierowniczego jest:
 nadzór nad prawidłowym wypełnianiem przez pracowników instrukcji stanowiskowych i instrukcji kontroli jakości,
 nadzór nad zapisami jakości,
 instruowanie pracowników w zakresie ich obowiązków związanych
z funkcjonowaniem systemu zapewnienia jakości.
11.5.5. Rola wszystkich pracowników Firmy
Rolą wszystkich pracowników Firmy poza ciągłą realizacją zasad 5S i 3R jest:
 dokładne wypełnianie instrukcji stanowiskowych i instrukcji kontroli jakości
odpowiednich dla danego stanowiska pracy,
 dokonywanie zapisów jakości przynależnych dla danego stanowiska pracy,
 zgłaszanie ewentualnych wniosków dotyczących zmian procedur, instrukcji
stanowiskowych do Pełnomocnika ds. Jakości.
11.6.
Audity - Analiza Systemów Zarządzania – techniki i metody badań
Właściciele, Zarząd oraz klienci powinni otrzymywać od audytorów oraz certyfikatorów informacje na temat przebiegu i wyników przeprowadzanych auditów. Norma
ISO 19011:2002 zawiera wytyczne do przeprowadzania auditu systemu zarządzania
jakością oraz systemu zarządzania środowiskiem. Jej polskim odpowiednikiem jest PNEN ISO 19011:2003.
Pod pojęciem Auditu Jakości rozumie się metodyczne i niezależne badanie mające na celu określenie, czy działania i wyniki dotyczące jakości są zgodne z wcześniej
ustalonymi np. celami polityki jakości, czy ta polityka jest skutecznie realizowana
i osiąga zakładane parametry.
174
A więc Audit jest przede wszystkim sprawdzeniem zgodności systemu zarządzania z jedną lub kilkoma normami jakości. Głównym nieporozumieniem jest traktowanie auditorów jako kontrolerów lub inspektorów sprawdzających firmę/organizację.
Zasadnicza różnica sprowadza się do tego, że kontroler zjawia się w firmie, bo ma do
tego tytuł i prawo, zaś auditor odwiedza firmę w celu zrealizowania usługi, którą firma
zamówiła i za którą płaci.
Praca audytora powinna być ukierunkowana na potwierdzenie zgodności systemu z wymaganiami normy, nie zaś na poszukiwaniu niezgodności. Auditor może wskazać ewentualne niezgodności i potencjałów doskonalenia. Nie może jednak narzucać
sposobów usunięcia niezgodności ani prowadzić działań doradczych.
Po audicie należy oczekiwać tzw „wartości dodanej”, która oznacza wzbogacenie organizacji o nową wiedzę bezpośrednio pomocną w prowadzeniu biznesu.
Rosnąca konkurencja nakłada na wszystkich obowiązek ciągłego doskonalenia
swojej pracy, oraz pracy swojej organizacji. Istotą ciągłego podnoszenia jakości pracy, a co za tym idzie podnoszenia konkurencyjności Organizacji, do której powinien
przyczynić się dobrze zaplanowany, przeprowadzony i podsumowany audit jest:
 dostrzeganie problemów w pracy własnej i organizacji,
 zbieranie odpowiednich danych o istocie problemu,
 postawienie hipotezy odnośnie przyczyny i sposobu jej usunięcia, poprawienia stanu aktualnego,
 sprawdzenie jej doświadczalnie w wybranym obszarze,
 wdrożenie rozwiązania w skali całej organizacji.
Chcąc monitorować, kontrolować i analizować procesy zarządzania jakością, jak
również w ujęciu szerszym, np. procesy restrukturyzacji, stosuje się różne techniki i
metody badań oraz sposoby oceny stanu aktualnego i występujących tendencji zmian.
Uproszczony schemat stosowanych technik i metod badania przedstawiono na rys. 54.
175
Rys.54. Uproszczony schemat technik i metod badania jakości. Źródło: Steinbeck H.H.:
Total Quality Management. Kompleksowe zarządzanie jakością. Doświadczenia
praktyczne z IBM Niemcy. Agencja Wydawnicza Placet. Warszawa 1998r.
W celu prawidłowego przygotowania auditu należy:
 powołać zespół auditorów,
 określić cel cząstkowy auditu wynikający z realizowanej polityki jakości,
 opracować plan auditu,
 opracować listę pytań kontrolnych,
 przeprowadzić audit i opracować uzyskane wyniki,
 opracować i przedstawić wnioski i zalecania poauditowe.
176
Przykładową listę pytań kontrolnych można opracować wg schematu przedstawionego na rys. 55.
Rys.55. Przykładowy schemat listy pytań kontrolnych. Źródło: Dayan A.: Badania rynku. Wydawnictwo Assimil Polska, 1999 str. 105.
Należy podkreślić, iż audit nie jest działaniem, które można jednorazowo ustalić.
Audit jest wtedy dobrym narzędziem analizy i zarządzania, gdy jest stosowany tam
gdzie to niezbędne, tak często jak potrzeba i w zakresie niezbędnym w danych okolicznościach. Natomiast główne zadania auditu Zintegrowanego Systemu Zarządzania
przedstawiono w tablicy 27.
177
Tablica 27.
Główne zadania auditu Zintegrowanego Systemu Zarządzania.
L.p.
Zakres
1
1
Sprawa
2
Cel auditowania
System Zarządzania
Produkt pożądany (1)
Produkt niepożądany (2,3)
3
Wyjaśnienie, czy
dany element
funkcjonuje zgodnie z wymaganiami systemowymi
4
1) Wyjaśnienie, czy produkt pożądany posiada
wymagane właściwości,
2) Wyjaśnienie, czy działalność jest zgodna z
indywidualnymi standardami oraz celami i
zadaniami firmy,
3) Wyjaśnienie, czy działalność jest zgodna z
indywidualnymi kryteriami akceptacji firmy
1) Wyroby finalne,
2) emisje, ścieki, odpady
nadmierne strumienie
surowcowe, materiałowe i energetyczne,
3) Wypadki, awarie
2
Auditowane
przedmioty
Księgi, procedury,
instrukcje, rejestry, zapisy, inne
dokumenty
3
Analizowane
atrybuty audytowanego
przedmiotu
Dostępność, jednoznaczność,
komunikatywność,
adekwatność,
aktualność, koherentność
4
Materiały
źródłowe do
auditowania
Dokumentacja
systemu, dokumentacja operacyjna, dokumenty
zewnętrzne, sformalizowane normy zarządzania
1) Specyfikacja techniczna i handlowa wyrobu,
2) Indywidualne normy i
wskaźniki,
3) Statystyczne wskaźniki
chorób, wypadków i
awarii
1) Normatywny opis wyrobu, protokoły badań
wyrobu,
2) Decyzje administracyjne, regulacje zewnętrzne, zapisy środowiskowe,
3) Przyjęte kryteria akceptacji, zapisy dotyczące stanu bezpieczeństwa i higieny pracy
Proces
5
Wyjaśnienie, czy analizowanie procesów jest
poprawne,
Operacje wytwórcze,
gospodarka surowcowomateriałowa, gospodarka
mediami energetycznymi,
gospodarka odpadami,
transport wewnątrz i na
zewnątrz zakładu, usługi
zewnętrzne, działalność
biurowa
Zgodność proceduralna,
występujące stany operacyjne, wskaźniki parametryczne, wydajność/sprawność operacyjna, efektywność ekonomiczna
Opisy technologiczne,
instrukcje stanowiskowe,
zapisy operacyjne, plany
operacyjne, instrukcje
wypadkowo-awaryjne,
zapisy okołowypadkowe i
powypadkowe
Źródło: nie wiem skąd to mam
Punktem wyjścia do tworzenia zintegrowanych systemów zarządzania jest system
zarządzania jakością wg ISO 9001:2008. Uwzględniając najczęściej wdrażane kolejne
systemy np. zarządzania środowiskiem lub/i zarządzania BHP, to przy ich integrowaniu
należy kierować uwagę proporcjonalnie do korzyści jakich spodziewamy się uzyskać w
wyniku ich połączenia. Na rys.56 w sposób poglądowy przedstawiono główne elementy
systemów zarządzania jakością, środowiskiem i bezpieczeństwem pracy wraz z możliwymi siedmioma poziomami integracji. Najbardziej ogólny, pierwszy poziom integracji
obejmuje ogólne strategie firmy, strategie konkurencyjności, zobowiązania w stosunku
178
do klientów, obowiązujące przepisy prawne. Najbardziej szczegółowy poziom siódmy
integracji obejmuje procedury w których uwzględniane są wymagania dotyczące jakości, środowiska i BHP.
Rys.56. Główne elementy systemów zarządzania jakością, środowiskiem i bezpieczeństwem pracy wraz z możliwymi siedmioma poziomami integracji. Źródło:
Dayan A.: Badania rynku. Wydawnictwo Assimil Polska, 1999 str. 105.
11.7.
Przeglądy zarządzania
Przeglądy systemu zarządzania, stanowią podstawowy element jego doskonalenia.
Przeprowadzane są przez Kierownictwo co najmniej raz do roku. Służą do określania
skuteczności funkcjonowania systemu oraz jego podstawę do modyfikacji. Przegląd jest
zaplanowaną i uprzednio przygotowaną analizą następujących obszarów działalności
organizacji:
 Działań podjętych w następstwie poprzednio przeprowadzonych przeglądów,
 Wyników auditów,
 Informacji zwrotnej od klientów,
179



Niezgodności i spostrzeżeń ujawnionych w funkcjonującym systemie (w
realizowanych procesach zarządzania zasadniczych i pomocniczych np. relacji z klientami, realizacji wyrobu lub niezgodności stwierdzonych podczas auditów itp.),
Skuteczności osiągania wyznaczonych celów jakościowych, środowiskowych i BHP,
Możliwości i celowości dokonania zmian w systemie w celu jego doskonalenia.
Zasady realizacji przeglądów zarządzania są zawsze elementem systemu zarządzania i
przedstawiane są w procedurze najczęściej nazywanej „Przeglądem systemu zarządzania”.
Przystępując do przeglądu zarządzania należy dokonać krótkiego podsumowania pozwalającego stwierdzić, czy w celu osiągnięcia zadowolenia klienta i celów organizacji,
które stanowią podstawowe kryterium oceny systemu jakości Kierownictwo wykonało
wszystkie czynności za które bezpośrednio odpowiada to jest:
 Określiło, ogłosiło, zaktualizowało politykę jakości, i czy ta polityka wynika z misja, celów i strategii przedsiębiorstwa i czy odnosi się do klientów, poddostawców, podwykonawców, pracowników, otoczenia. Czyli,
czy kierownictwo dysponuje aktualną Strategią rozwoju organizacji,
 Stworzyło, zmodyfikowało odpowiednio do strategii Organizacji (Strukturę organizacyjną poprzez podzielenie obowiązków i uprawnień w układzie
procesowym i funkcjonalnym. Czyli, czy Kierownictwo posiada adekwatną do strategii Strukturę organizacyjną wspierającą realizację tejże strategii,
 Zapewniło zasoby materialne – w tym finansowe, a szczególnie ludzkie –
dobór odpowiednich ludzi, ich szkolenie i rozwój jako podstawę tworzenia
odpowiedniej Kultury organizacji,
 Powołało pełnomocnika odpowiedzialnego za dokumentowanie, wdrożenie, utrzymanie, nadzorowanie Systemu Jakości oraz programowanie i kierowanie auditami oraz monitorowaniem działań korygujących. Czyli, czy
kierownictwo powołało odpowiedniego Pracownika do tak określonego
zadania,
 I realizuje w sposób systematyczny, np. jeden raz w roku Przeglądy Zarządzania w celu oceny spójności i osiąganych efektów działań w stosunku do strategii i celów organizacji, w tym celów jakościowych.
Jeżeli na powyższe pytania – problemy uzyskujemy odpowiedzi pozytywne, możemy
zaryzykować postawienie tezy, iż kierownictwo uruchomiło i nadzoruje system zarządzania jakością.
11.8.
Certyfikacja Systemu Zarządzania Jakością
Myślenie tylko kategoriami posiadania Certyfikatu Systemy Jakości stwarza
poważne zagrożenie. Budowa i wdrażanie systemów jakości wg norm ISO 9001 może
stwarzać przekonanie, iż jakość jest czymś, co można produkować. A uwieńczeniem tej
produkcji jest właśnie dokumentacja systemu jakości to jest: Polityka Jakości,
180
Księga Jakości, Procedury i Instrukcje, od której się zaczyna i na której się kończy
biurokratyczne podejście do jakości.
Wdrożenie systemu jakości w organizacji, bez zrozumienia i akceptacji ze strony
pracowników nie prowadzi do faktycznego wdrożenia systemu, lecz do deklaratywnego
podejścia do założeń systemu i nie przynosi - pomimo posiadanego certyfikatu - spodziewanych efektów ekonomicznych czy też organizacyjnych.
Aby uniknąć trudności z ustanawianiem, a w szczególności wdrażaniem systemu
istotnym jest aby wprowadzenie systemu zarządzania jakością związane było z uruchomieniem programu, który system jakości traktowałby jako element strategii zarządzania
organizacją, a nie jako sposób na wyegzekwowanie pożądanych zachowań pracowników organizacji poprzez narzucenie trybu postępowania w formie procedur i instrukcji.
Opisane i definiowane w idealny sposób procesy kontrolne i wzorce standardów
oraz zachowań nie mówią wprost o jakości. Jakość jawi się poprzez nie jako: procedura,
instrukcja, dokumentacja i niesie za sobą ryzyko “pozornej jakości, jakości systemu
jakościowego”. Istnieje również pewne ryzyko psychologiczne, wynikające z faktu, iż
“posiadam certyfikat - a więc o jakość nie muszę się martwić - jestem zwolniony z
odpowiedzialności za nią”.
Często pojawia się pytanie, czy ten kto stosuje TQM (Total Quality Management), - stosuje ISO. Szczegółowość procedur i instrukcji nie może oduczać myślenia.
Praktyczne stosowanie nowej filozofii zmian i doskonalenia wszystkiego i wszędzie,
nakłada na każdego obowiązek twórczego niepokoju i poszukiwania nowych rozwiązań.
Zawsze należy pamiętać, iż System Jakości zbudowany w oparci o normy serii
ISO nie nakłada ograniczeń na myślenie i nie zdejmuje odpowiedzialności z własnych
działań. Nikt nie może zasłaniać się jak „tarczą” Certyfikatem ISO 9001. Norma mówi co ma być – ale nie mówi jak. A więc gdy mamy zły system, to mamy go dlatego, że
go źle zrobiliśmy. Krytyka systemu zarządzania jakością świadczy, że popełniono elementarne błędy przy jego opracowywaniu i jego wdrażaniu. Bo to nie system jest zły,
tylko ci co go tworzyli źle to zrobili.
Równocześnie należy pamiętać, iż norma ISO 9001 podaje wymagania w wymiarze minimalnym. W wytycznych ISO 9004 zawierają się informacje, jak stosować
wymagania ISO 9001 i jak można przekraczać to minimum. Tym samym normy ISO
9001:2000 i ISO 9004:2000 są spójną parą norm i wzajemnie się uzupełniają. Każda
organizacja jest w stanie samodzielnie, bez konsultantów zewnętrznych, stosować jej
wytyczne. Podstawą jest, aby organizacja (Zarząd, Właściciele) wiedzieli czego chcą.
Norma zawiera wytyczne specyficzne dla innych systemów zarządzania, jak systemy
zarządzania środowiskowego, zarządzania bezpieczeństwem pracy i ochroną zdrowia,
zarządzania finansami, zarządzania ryzykiem. Należy pamiętać, iż norma ISO 9004
nie stanowi podstawy certyfikacji gdyż nie zawiera wymagań, tylko wytyczne.
Norma ISO 9001 powinna być traktowana jako podstawa do certyfikacji. Nie zmusza natomiast do stosowania przyjętej w niej terminologii. Na polskim rynku jakościowym działa około 40 jednostek certyfikujących. Tym samym organizacje mają wybór,
jak również mogą podejmować decyzje o zmianie firmy certyfikującej. W celu wyboru
najbardziej odpowiedniej firmy certyfikującej często stosuje się metodę zapytania ofertowego na certyfikację systemu ISO 9001:2008. Na ewentualną cenę certyfikacji wpływa między innymi wielkość firmy, lokalizacja, struktura, zakres systemu, a także w
jakimś sensie tzw. dojrzałość systemu zarządzania jakością.
181
To już gdzieś jest ?
Rosnąca konkurencja nakłada na wszystkich obowiązek ciągłego doskonalenia
SWOJEJ PRACY, oraz pracy SWOJEJ ORGANIZACJI. Istotą ciągłego podnoszenia
jakości pracy, a co za tym idzie podnoszenia konkurencyjności ORGANIZACJI jest:
 dostrzeganie problemów w pracy własnej i organizacji,
 zbieranie odpowiednich danych o istocie problemu,
 postawienie hipotezy odnośnie przyczyny i sposobu jej usunięcia, poprawienia stanu aktualnego,
 sprawdzenie jej doświadczalnie w wybranym obszarze,
 wdrożenie rozwiązania w skali całej organizacji.
Chcąc na bieżąco kontrolować i analizować procesy restrukturyzacji w ich najszerszym ujęciu, stosuje się różne formy i sposoby oceny stanu aktualnego i występujących tendencji zmian. Najczęściej stosowaną jest metoda indywidualnej oceny
stanu ORGANIZACJI w oparciu o zestawy pytań, na które odpowiedzi są zarazem
formą autorefleksji o pracy własnej i pracy firmy. Ocena taka może być początkiem
procesu samodoskonalenia SIEBIE I ORGANIZACJI. Z takim założeniem została
przygotowana i jest stosowana w bieżącej działalności diagnostycznej i zarządczej
ankieta stosowana np. w nagrodzie Malcolma Baldrige. Układ kategorii objętych
oceną stanu ORGANIZACJI przedstawiono schematycznie na rys. 48.
182
12.
PRZYKŁADOWA OCENA POZIOMU ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ
PRZEPROWADZONA W OPARCIU O KWESTIONARIUSZ MALCOLMA BALDRIGE’A
“W przyszłości będą dwa rodzaje przedsiębiorstw:
Przedsiębiorstwa, które wdrożyły systemy sterowania jakością
oraz przedsiębiorstwa które wypadły z rynku”
(E.W. Deming)
Ocena systemu zarządzania jakością według wymagań rodziny norm ISO
ma charakter jednostronny. Audit odpowiada wyłącznie na pytanie: czy system
jest zgodny z wymaganiami odpowiedniej normy, czy nie. Ale praktyka pokazuje, iż
systemy zarządzania w poszczególnych firmach różnią się znacznie przede wszystkim
sprawnością. Stąd pojawiła się koncepcja porównywania sprawności systemów zarządzania jakością w firmach jako elementu rywalizacji. Stworzono reguły „gry” i metody
mierzenia różnic osiąganych przez poszczególne firmy103 .
Pierwszym konkursem stwarzającym podstawę do rywalizacji o miano najlepszych w zarządzaniu jakością był japoński konkurs o Nagrodę Deminga przeprowadzony po raz pierwszy w 1951r. Prowadzony jest do dziś - zgromadził potężny materiał
doświadczalny w budowaniu i kwantyfikowaniu kryteriów porównawczych. W roku
1987 w Stanach Zjednoczonych, z inspiracji Sekretarza Stanu ds. Handlu (tragicznie
zmarłego w wypadku samochodowym) wprowadzono, nazwaną jego imieniem, Nagrodę Malcolma Baldrigeà, wzorowaną na doświadczeniach Nagrody Deminga, zorientowaną na „promowanie wrażliwości na jakość, zrozumienie wymagań jakości doskonałości, a także w celu upowszechnienia informacji o skutecznych strategiach jakości i
płynących z niej korzyści”. Dziś szacuje się, iż co najmniej dwie trzecie firm amerykańskich stosuje kryteria Malcolma Baldrigeà do samooceny stanu dojrzałości systemów
jakości i do programowania procesów ich rozwoju. Stały się one poważnym narzędziem
szkolenia firm o zasięgu i skuteczności przekraczającej możliwości najlepszych podręczników akademickich.
W roku 1988 zainicjowano, wzorowaną na amerykańskiej, Europejską Nagrodę
Jakości sponsorowaną przez Komisję Europejską.
12.1.
Założenia oceny
Badania stanu organizacji i występujących tendencji zmian w skali indywidualnej, jak również szerszej, branży, sektora wynika z potrzeby utrzymania i podnoszenia
konkurencyjności. Są one podstawą procesu samodoskonalenia. Globalna konkurencja
sprawia, że szczytowe osiągnięcia dnia wczorajszego, stanowią dziś próg wymagań
umożliwiających zaistnienie na rynku. Organizację stanowią ludzie, którzy współpracując ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany dążą do osiągnięcia wyznaczonego sobie celu. Tym samym doskonalenie organizacji, a co za tym idzie doskonalenie
doskonalenia pracy każdego z nas jest zadaniem decydującym o naszym dalszy „być
albo nie być”.
103
Wasilewski L.: Podstawy zarządzania jakością. Wyd. Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego. Warszawa 1998 r. s.105.
183
W 1995r. z inicjatywy Krajowej Izby Gospodarczej utworzono Polską Nagrodę Jakości.
Wspólną cechą wszystkich nagród jest podejście systemowe do oceny stanu zarządzania
oraz wykorzystanie oceny do doskonalenia systemu zarządzania. Schematyczny układ
kategorii objętych oceną przedstawiono na rys. 57.
W oparciu o zestawy pytań, na które odpowiedzi są zarazem formą autorefleksji
o pracy własnej i pracy firmy przeprowadza się ocenę, która może być początkiem procesu samodoskonalenia ORGANIZACJI.
Każda kategoria dzieli się na kilka pozycji badań. Każda pozycja badań dzieli się
na obszary odniesienia. Jest ich łącznie 49. Do oceny służą listy pytań kontrolnych
szczegółowo przedstawione w opracowaniu „Czy tak rozwiązujesz problemy swoje i
swojej organizacji” stanowiącym kwestionariusz badawczy. Dokonywanie systematycznych, np. co rocznych ocen stanu zarządzania organizacją wg przedstawionego
schematu pozwala na ciągłe, bieżące analizowanie występujących tendencji zmian, będących podstawą do ciągłego usprawniania procesów realizowanych przez organizacje.
Cele:
 zadowolenie klienta,
 powiększenie
udziału w rynku,
5. Zarządzanie procesami
4. Rozwój i zarządzanie kadrami
7. Orientacja na
klienta
1. Przywództwo
3. Planowanie
strategiczne
6. Wyniki działalności
2. Informacje
i analiza
„MOTOR”
„SYSTEM”
Miary postępu:
 jakość produktu i
usługi,
 poprawa wydajności,
 redukcja strat,
 jakość dostawców,
„OSIĄGNIĘCIA”
Rys.57. Zestaw kryteriów uwzględnianych przy nagrodzie Malcolma Baldrige’a. Źródło: Kotler P.: Marketing. Analiza planowanie wdrażanie i kontrola. Wydawnictwo Gebethner i S-ka, Warszawa 1994r. s.51.
Analiza stosowanego w ramach nagrody Malcolma Baldrig’a kwestionariusza z
pytaniami diagnostyczno – kontrolnymi pozwala, przy zastosowaniu odpowiednich,
indywidualnych uzupełnień i modyfikacji, na zastosowanie go do potrzeb każdej firmy i
organizacji pod kątem jej badania i może stanowić podstawę do formułowania wniosków i przedsięwzięć doskonalących sposób jej zarządzania.
Istota wprowadzanych modyfikacji może sprowadzać się do dwóch kwestii:
1. Nadania większego znaczenia procesowi „Zarządzania” poprzez położenie
nacisku na „Przywództwo”, które jest w stanie kreować i realizować procesy
zmian.
184
2. Uwzględniać dynamikę zmian jako cechę umożliwiającą wprowadzanie
działań korygujących i zapobiegawczych.
Przykładowo, wagi przypisywane poszczególnym kategoriom w kwestionariuszu Nagrody Malcolma Baldrige’a, a wagi zastosowanie w badaniach przedstawiono w
tablicy 28.
Natomiast coraz większa szybkość zmian oraz wymóg przystosowania się do
coraz trudniej przewidywalnej przyszłości wymaga zapytania o to:
 Czy w oparciu o przeprowadzoną autorefleksję (badanie) można stwierdzić, iż sytuacja w omawianym obszarze działalności przedsiębiorstwa,
w okresie np. ostatniego roku ulega pogorszeniu ?
 nie ulega zmianie ?
 ulega poprawie?
Odpowiedzi na te pytania muszą stanowić podstawę do podejmowania dalszych
działań innowacyjnych, naprawczych, restrukturyzacyjnych i rozwojowych.
Tablica 28.
Wagi przypisywane poszczególnym kategoriom podlegającym ocenie wg Malcolma
Baldrige’a i zastosowane w kwestionariuszu badawczym.
Lp.
Kategorie podlegające ocenie
1
2
Waga – znacze- Waga – znaczenie kanie kategorii wg tegorii wg kwestionaM.B. (%)
riusza badawczego (%)
3
4
1
Zarządzanie / Przywództwo
9,0
20,0
2
Informacja i analiza
7,5
17,0
3
Planowanie strategiczne
5,5
10,0
4
Rozwój i zarządzanie kadrami
14,0
18,0
5
Zarządzanie procesami
14,0
11,0
6
Rezultaty działalności gospodarczej
25,0
7,0
7
Koncentracja na klientach i zadowolenie klientów
25,0
17,0
100 %
100 %
Razem
Źródło: Opracowanie własne na podstawie
Bez dających się zmierzyć usprawnień realizowanych w dłuższych okresach
czasu i bez konsekwentnych porównań w ramach własnej firmy oraz z innymi firmami
(benchmarking), nie da się skutecznie osiągać zakładanych celów. Zamiast ROZWOJU
będzie występował „DRYF”.
Dokonując wyboru kwestionariusza jako przykładowego, mogącego znaleźć zastosowanie w procesie ciągłego usprawniania zarządzania firmą kierowano się również
możliwością porównywania uzyskiwanych wyników z wynikami firm zgłaszających się
do oceny w ramach nagrody Malcolma Baldrige’a we wszystkich jej odmianach, w tym
europejskiej i polskiej.
Przykładowo tak przygotowany kwestionariusz może stanowić podstawę do
zbierania danych o organizacji, jak również może stanowić podstawę auto refleksji, a
185
tym samym stanowić będzie element samodoskonalenia pracowników i kadry kierowniczej firm.
Przykładową ocenę poziomu zarządzania organizacją, zawierającą w sobie funkcjonujący system zarządzania jakością dla firmy: Ferrostal Łabędy Sp. z o.o. przeprowadzono w oparciu o zmodyfikowany kwestionariusz Malcolma Baldrigeà.
Założono, iż metoda indywidualnej oceny stanu zarządzania przedsiębiorstwem w
oparciu o przedstawiony zestaw pytań, na które odpowiedzi są zarazem formą autorefleksji, stanowi początek doskonalenia procesów.
Punktem wyjścia było przeprowadzenie bezpośrednich wywiadów z pracownikami, lub po odpowiednim omówieniu problemu, poprzez przekazanie ankiety i indywidualne jej wypełnienie przez pracownika.
W praktyce wypełnione ankiety zebrano od 4 osób w każdej z następujących grup
pracowników:
 w grupie „Zarząd, Dyrekcja”- 4 ankiety,
 w grupie „średni poziom kierowniczy” - kierownicy komórek funkcjonalnych - 4 ankiety,
 oraz w grupie „pracownicy” – 4 ankiety.
Do analizy wybrano po trzy ankiety z każdej grupy – odrzucając po jednej z każdej grupy, najbardziej odbiegającą od pozostałych.
Zastosowana metodologia pozwoliła na przeprowadzenie analizy poziomu zarządzania minihutą oraz określenia występujących tendencji zmian na poziomie:
 każdego pracownika,
 a po odpowiednim zsumowaniu na:
 poszczególnych szczeblach zarządzania,
 całej organizacji.
Uzyskane wyniki badań wprowadzono do Bazy Danych zbudowanej w oparciu o
program Microsoft Excel i poddano analizie.
W oparciu o nią sporządzono tablice analityczne oddzielnie dla każdej z kategorii wchodzącej w skład systemu zarządzania, to jest:
 tablica 8/29 - Przywództwo,
 tablica 9/30 - Informacja i analiza,
 tablica 10/31 - Planowanie strategiczne,
 tablica 11/32 - Rozwój, zarządzanie kadrami,
 tablica 12/33 - Zarządzanie procesami,
 tablica 13/34 - Wyniki działalności gospodarczej,
 tablica 14/35 - Orientacja na klienta, oraz
 tablica 15/36 -Zbiorcze zestawienie wyników badań podsumowujące
poziom zarządzania organizacją.
Na podstawie tablic sporządzono wykresy słupkowe przedstawiające: rys.a
zbiorcze zestawienie wyników badań ankietowych, rys.b. wyniki badań w grupie „pracownicy”, rys.c. wyniki badań w grupie „średni poziom kierowniczy”, rys.d. wyniki
186
badań w grupie „zarząd, dyrekcja” oraz dwa wykresy radarowe przedstawiające: rys.e.
porównanie ocen, oraz rys.f. wartość średnią ocen. Tak przygotowane tablice wraz z
rysunkami stanowią podstawę do opisu i formułowania wniosków.
12.2.
Przywództwo
Zachowanie się przywódcy jest zmienną, mającą bardzo duże znaczenie dla
osiągania jakichkolwiek celów, w tym celów przedsiębiorstwa. Dowodzi tego między
innymi istnienie kierunków badań, które próbują wyjaśnić wzajemne związki między
różnymi stylami kierowania, zachowaniem się podwładnych, a osiąganymi wynikami.
Zgodnie z koncepcją TQM do działań podnoszących efektywność pracy organizacji
powinni włączyć się wszyscy zatrudnieni.
Z przeprowadzonego badania wynika, iż pracownicy Ferrostalu zajmujący różne
pozycje w strukturze przedsiębiorstwa w sposób różny oceniają mocne i słabe strony
przywództwa. I tak np. „pracownicy” poziom przywództwa oceniają najniżej bo na
39%, najwyżej poziom przywództwa ocenia średni poziom kierowniczy (69%). Grupa
najwyższego kierownictwa oceniła poziom swego przywództwa jako średni (64%) –
tablica 36.
Uwzględniając fakt, iż na ogólny poziom przywództwa składa się 6 kategorii
szczegółowych (wyniki analizy przedstawiono w tablicy 8) najlepiej wypadły kategorie
1.2.b. – „dokonywanie przeglądów działalności całej organizacji i jej poszczególnych
jednostek” (69%) co związane jest z dobrze funkcjonującym systemem auditów, oraz
kategoria 1.1.a. –„urzeczywistnia przywództwo, ukierunkowuje tworzenie i rozwój
zdolności konkurencyjnych, możliwości i osiągnięć” co odpowiada poszukiwaniom
nowych rozwiązań konstrukcyjnych i technologii produkcji (patrz np. załącznik 7 Wykaz patentów).
Z przeprowadzonej analizy wynika, iż najniższą ocenę bo tylko 51% otrzymała
kategoria 1.3.a. – „odpowiedzialność firmy za sprawy publiczne przy doskonaleniu
swojej działalności” co świadczyło by o tym, iż udzielający odpowiedzi na pytania nie
dostrzegają w działalności firmy akcentów publicznych – społecznych. Należy zaznaczyć iż Ferrostal Sp. z o.o. jest firmą prywatną nastawioną na zysk właścicieli, a nie
publiczną nastawioną na satysfakcje pracowników. W tej kategorii wystąpiło największe zróżnicowanie ocen: pracownicy – 27%, a średni poziom kierowniczy 72%. Generalnie można stwierdzić, iż pracownicy oceniają istniejący stan „przywództwa” gorzej
niż naczelne kierownictwo. Najwyżej stan przywództwa oceniają pracownicy średniego
poziomu kierowniczego. Taki wynik świadczy o dobrej samoocenie Zarządu, który dostrzega w swojej działalności więcej mankamentów niż średnie kierownictwo. Może to
być dobrym prognostykiem w dalszej perspektywie działalności firmy ponieważ najwyższe kierownictwo widząc, że są jakieś niedociągnięcia będzie starało się je poprawić. Natomiast w przypadku średniego kierownictwa możemy mówić o „zbyt dobrym
samopoczuciu” co może ograniczać dynamikę dalszego rozwoju.
187
Nazwa firmy: Ferrostal Łabędy Sp. z o.o.
data: listopad 2004r
Maksymalnal
liczba punktów
Kategorie oceny
Waga
%
Suma
pkt.
1
1. Przywództwo
1.1.a.
1.1.b.
1.2.a.
1.2.b.
1.3.a.
1.3.b.
Razem
2
3
245
65
30
65
45
35
5
245
100%
4
kod 101
Średni poziom kierowniczy
Pracownicy
%
5
Dynamika
Suma
pkt.
%
6
7
8
3
106
23
70
55
28
4
54%
26%
36%
41%
27%
27%
Tablica 29. Przywództwo
Zarząd, Dyrekcja
Dynamika
Suma
pkt.
%
Dynamika
Suma
pkt.
%
9
10
11
12
13
14
2
145
59
122
97
76
10
74%
66%
63%
72%
72%
67%
Wartość średnia
Dynamika
15
5
140
52
120
93
54
9
72%
58%
62%
69%
51%
60%
3,3
391
134
312
245
158
23
67%
58%
62%
69%
51%
60%
188
12.3.
Informacja i analiza
Skuteczność zarządzania, zwłaszcza strategicznego, za pomocą, którego można
kierować firmą w sposób celowy, planowany i kontrolowany, w dużej mierze zależy od
posiadanych informacji. Odpowiednie informacje i właściwy ich przepływ w firmie
wywiera duży wpływ na zachowanie się kierownictwa i pracowników, a szczególnie na
jakość podejmowanych decyzji. Umożliwiają uchwycenie zachodzących zmian, formułowanie w miarę prawidłowych założeń, opracowywanie alternatyw w celu wykorzystania przyszłych możliwości oraz wybór odpowiednich strategii dla najbardziej prawdopodobnych scenariuszy rozwoju wydarzeń w przyszłości. Odpowiednie informacje i
ich przepływ pozwalają integrować marketing, handel i produkcję, a tym samym stanowią podstawę rozwoju każdej nowocześnie zarządzanej firmy.
„Pracownicy” poziom „informacji i analizy” oceniają najniżej bo na 50%, najwyższą ocenię stawia „średni poziom kierowniczy” (78%). Grupa najwyższego kierownictwa oceniła poziom swego wsparcia informacyjnego jako średni (63%) – tablica 36.
Uwzględniając fakt, iż na ogólny poziom „Informacji i analizy” składa się 6 kategorii szczegółowych (wyniki analizy przedstawiono w tablicy 9) najlepiej wypadły
kategorie 2.1.b. – „Ocena i dobór danych analizy oraz integrowanie informacji i danych
w celu dostosowania ich do kluczowych kierunków i przedsięwzięć firmy” (77%), oraz
2.1.a. – „gromadzenie i zarządzanie danymi i informacjami potrzebnymi do wspomagania decyzji i operacji wykorzystywanych do całościowego doskonalenia działalności
firmy” (68%). Taka ocena wiąże się być może z dobrze funkcjonującą komórką planowania i analizy danych, posługującą się dobrymi technikami zbierania i przetwarzania
informacji.
Zdecydowanie najgorzej oceniane przez badanych pracowników w kategorii „Informacja i analiza” są punkty: 2.2.b. – „ocena i doskonalenie procesów selekcji i wykorzystywania studiów porównawczych oraz informacji i danych z benchmarkingu do
poprawy planowania i doskonalenia całokształtu”(44%) i punkt 2.2.a. – „dobór informacji z badań porównawczych i benchmarkingu, oraz ich wykorzystanie dla wypracowania kierunków doskonalenia działalności firmy” (53%). Może to świadczyć o nieumiejętności wykorzystania posiadanych danych do poprawy pozycji konkurencyjnej na
rynku. Nasuwa się pytanie, czy i jak często wyniki opracowywanych analiz są omawiane w szerszym gronie specjalistów z różnych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Wydaje się oczywiste, iż w ramach prowadzonych analiz i dyskusji powinny pojawić się spostrzeżenia i sugestie co do usprawnień jakie można wprowadzić do stosowanej technologii organizacji firmy.
Ponadto tym dwóm pytaniom (2.2.b. i 2.2.a.) grupa „pracownicy” jak widać na
rys. b, przyznała najmniejsze ilości punktów (odpowiednio 20% i 39%) co nasuwa
wniosek, że mogły one nie zostać do końca zrozumiane, ze względu na pojawiające się
w tych pytaniach słowa „benchmarking”.
189
Maksymalnal
liczba punktów
Kategorie oceny
Waga
%
Suma
pkt.
1
2. Informacja i analiza
2.1.a.
2.1.b.
2.2.a.
2.2.b.
2.3.a.
2.3.b.
Razem
2
3
205
85
15
45
10
20
30
205
100%
4
kod 102
Pracownicy
%
5
Dynamika
Suma
pkt.
%
6
7
8
0
140
27
53
6
36
43
55%
60%
39%
20%
60%
48%
Tablica 30. Informacja i analiza
Zarząd, Dyrekcja
Dynamika
Suma
pkt.
%
Dynamika
Suma
pkt.
%
9
10
11
12
13
14
2
198
40
98
22
44
75
78%
89%
73%
73%
73%
83%
Wartość średnia
Dynamika
15
3
181
37
64
12
37
54
71%
82%
47%
40%
62%
60%
1,7
519
104
215
40
117
172
68%
77%
53%
44%
65%
64%
190
Podsumowując można stwierdzić, iż mimo dobrych i pewnych źródeł gromadzenia i analizowania danych w badanym przedsiębiorstwie nie w pełni wykonuje się
profesjonalne badania porównawcze. To samo dotyczy również wykorzystania posiadanych informacji do poprawy sposobu funkcjonowania firmy, przez co spory potencjał
możliwości, może być niewykorzystany.
12.4.
Planowanie strategiczne
Istota zarządzania strategicznego polega na patrzeniu i planowaniu rozwoju
przedsiębiorstwa w dłuższym, np. 5-cio letnim horyzoncie czasowym. Jeżeli nie chcemy postępować metodą prób i błędów działania należy odpowiednio ukierunkować. Jak
wskazuje praktyka, sukces osiągają te przedsiębiorstwa, które mają wyraźnie określone
cele, są dobrze zorganizowane, elastyczne, otwarte na nowe rozwiązania i zdecydowanie, konsekwentnie realizujące swoją strategię.
Z przeprowadzonego badania wynika, iż „pracownicy” poziom „planowania
strategicznego” oceniają najniżej bo na 46%, a najwyższą ocenę stawia średni poziom
kierowniczy (84%). Grupa najwyższego kierownictwa oceniła poziom swego planowania strategicznego jako średni (74%) – tablica 36.
Uwzględniając fakt, iż na ogólny poziom „Planowania strategicznego” składa się
5 kategorii szczegółowych (wyniki analizy przedstawiono w tablicy 10) najlepiej i niemalże identycznie wypadły kategorie 3.1.a. – „rozwój strategii i budowa biznesplanów
działalności bieżącej (plany rzeczowo finansowe) wzmacniające związki z klientami,
działalność operacyjną, wyniki finansowe oraz pozycję konkurencyjną” (73%), oraz
3.1.c. – „ocena i doskonalenie procesów planowania strategicznego i procedur dekomponowania planów” (72%). Świadczy to o tym, iż nie tylko na bieżąco monitorowana
jest sytuacja na rynku stali, ale także nakreślane są plany dotyczące dalszego funkcjonowania i rozwoju minihuty, w dalszej perspektywie czasu, jak również szukani są nowi
kontrahenci i partnerzy do współpracy.
Najgorzej został oceniony przez pracowników w kategorii „planowanie strategiczne” punkt 3.2.b. – „prognozy o horyzoncie od dwóch do pięciu lat kluczowych
wskaźników operacyjnych działalności firmy na rzecz klientów” (58% wartości średniej). Mówi to o tym, iż mimo że opracowywane są strategiczne plany rozwoju firmy to
pracownicy nie dostrzegają wprost dbałości o klienta.
Przyglądając się bardziej szczegółowo temu punktowi, można zauważyć, że wyniki
badań w grupie „średni poziom kierowniczy” oraz „Zarząd i dyrekcja” są na podobnym
poziomie – odpowiednio 73% i 71%, natomiast wyniki badań w grupie „pracownicy”
znacznie od nich odbiegają i wynoszą tylko 29%. Oznacza to, że mimo iż planowanie
strategiczne funkcjonuje na dobrym, wysokim poziomi i plany przyszłościowe są nakreślane to albo nie są one przedstawiane pracownikom, albo pracownicy mimo ich znajomości o wiele sceptyczniej do owych planów podchodzą.
191
Maksymalnal
liczba punktów
Kategorie oceny
Waga
%
Suma
pkt.
1
3. Planowanie strategiczne
3.1.a.
3.1.b.
3.1.c.
3.2.a.
3.2.b.
Razem
2
3
130
40
25
15
35
15
130
100%
4
kod: 103
Pracownicy
%
5
Dynamika
Suma
pkt.
%
6
7
8
0
62
38
23
45
13
52%
51%
51%
43%
29%
Tablica 31. Planowanie strategiczne
Zarząd, Dyrekcja
Dynamika
Suma
pkt.
%
Dynamika
Suma
pkt.
%
9
10
11
12
13
14
0
110
64
41
79
33
92%
85%
91%
75%
73%
Wartość średnia
Dynamika
15
1
91
51
33
83
32
76%
68%
73%
79%
71%
0,3
263
153
97
207
78
73%
68%
72%
66%
58%
192
Na uwagę zasługuje również punkt 3.2.a. – „zbiór podstawowych wskaźników
działalności gospodarczej wynikających ze strategicznych kierunków działań firmy i jak
te wskaźniki przekształcają się na plan działań”, w którym grupa „zarząd, dyrekcja”
(79%) ocenia wyżej od „średniego poziomu kierowniczego” (75%). Jest to sytuacja
odmienna, od pozostałych czterech punktów w których „średni poziom kierowniczy”
oceniał „planowanie strategiczne” najwyżej. Wynika z tego, że „zarząd, dyrekcja” jest
przekonana co do poprawności przyjętych podstawowych wskaźników działalności gospodarczej wynikających ze strategicznych kierunków działania firmy.
Podsumowując można stwierdzić, że również w tej kategorii oceny stawiane
przez pracowników są dużo niższe od ocen kadry kierowniczej. Odpowiedzi wskazują
na wysoki poziom realizowanego w firmie planowania strategicznego. Nawet najgorzej
oceniane obszary działania osiągnęły poziom odpowiadający 58% wartości średniej.
Podobnie jak w poprzednich, najbardziej sceptycznie poziom „planowania strategicznego” osiągnęli pracownicy.
12.5.
Rozwój i zarządzanie kadrami
Pracownicy stanowią jeden z najcenniejszych zasobów firmy. Sukces zależy od
kwalifikacji, a przede wszystkim od możliwości wykorzystania istniejącego w każdym
pracowniku z osobna i w całej załodze potencjału możliwości. Z tego powodu staranny
dobór personelu oraz praca nad maksymalnym rozbudzeniem i wykorzystaniem potencjału stanowi podstawowy czynnik sukcesu firmy. Przebiegający równolegle rozwój
pracowników ma na celu, oprócz zdobywania specyficznych kwalifikacji fachowych
potrzebnych do wykonania zadań, pobudzenie własnej inicjatywy.
I tak np. „pracownicy” oceniają poziom „rozwoju i zarządzania kadrami” najniżej bo na 38%, a grupy „średni poziom kierowniczy” i „Zarząd, dyrekcja” oceniają poziom „rozwoju i zarządzania kadrami” tak samo, czyli na 63% (tablica 36).
Uwzględniając fakt, iż na ogólny poziom „Rozwoju i zarządzania kadrami”
składa się 9 kategorii szczegółowych (wyniki analizy przedstawiono w tablicy 11) zdecydowanie najlepiej wypadła kategoria 4.4.a. – „zapewnienie bezpieczeństwa i higienicznych warunków pracy” (74%). Wynika stąd, że firma dba o bezpieczeństwo i dobre
warunki pracy swoich pracowników. Stara się zapewnić niezbędne narzędzia pracy,
przeprowadzać przeglądy urządzeń w odpowiednich terminach, jak również przeprowadzać szkolenia związane z ich obsługą. Wpływ na ten stan rzeczy na pewno ma funkcjonująca norma ISO 9001:2000. W porównaniu ze „średnim poziomem kierowniczym”
i „zarządem, dyrekcją” które oceniają BHP na odpowiednio 84% i 81%, „pracownicy”
oceniają go tylko na 56%. Sytuacja ta na pewno uległa by poprawie, gdyby firma
wprowadziła w życie normę dotyczącą przepisów BHP.
Zdecydowanie najgorzej został oceniony przez pracowników punkt 4.4.c. – „Zadowolenie, dobrobyt i motywacja pracowników” (27% wartość średnia), a w zestawieniu wyników badań w poszczególnych grupach: „zarząd, dyrekcja” najwyżej, bo 42%,
natomiast „średni poziom kierowniczy” ocenił ten punkt na równi z „pracownikami”
czyli na 20%. Taki stan rzeczy może wynikać min. z różnicy zarobków miedzy Dyrekcją, a pozostałą częścią załogi. Poza tym wpływ na taki stan rzeczy może
193
Maksymalnal
liczba punktów
Kategorie oceny
Waga
%
Suma
pkt.
1
4.1.a.
4.1.b.
4.2.a.
4.2.b.
4.3.a.
4.3.b.
4.4.a.
4.4.b.
4.4.c.
Razem
2
3
225
30
20
40
25
20
25
30
15
20
225
100%
4
kod: 104
Pracownicy
%
5
Dynamika
Suma
pkt.
%
6
7
8
-1
29
17
54
27
25
31
50
12
12
32%
28%
45%
36%
42%
41%
56%
27%
20%
Tablica 32. Rozwój i zarządzanie kadrami
Zarząd, Dyrekcja
Dynamika
Suma
pkt.
%
Dynamika
Suma
pkt.
%
9
10
11
12
13
14
-2
61
40
91
46
30
47
76
24
12
68%
67%
76%
61%
50%
63%
84%
53%
20%
Wartość średnia
Dynamika
15
1
55
32
70
52
40
52
73
29
25
61%
53%
58%
69%
67%
69%
81%
64%
42%
-0,7
145
89
215
125
95
130
199
65
49
54%
49%
60%
56%
53%
58%
74%
48%
27%
194
mieć niski poziom świadczeń socjalnych, nie do końca skuteczny system motywacyjny
w obszarze wynagrodzeń, nagród i pochwał. Możliwe jest, że pracownicy są mniej zadowoleni, ponieważ mają ograniczony wpływ na podejmowane decyzje, bądź też nie
pyta się ich o zdanie.
Z przeprowadzonych badań wynika, iż w niewielkim stopniu prowadzi się analizy stopnia zadowolenia i satysfakcji z pracy. Potwierdza to niska ilość otrzymywanych
punktów w obszarze satysfakcji z wynagrodzenia za pracę. Natomiast wysoko są oceniane systemy szkolenia pracowników oraz dążenie do bezpiecznych i higienicznych
warunków pracy.
Dla dobrego funkcjonowania organizacji nie wystarcza zapewnienie tylko dobrych warunków pracy. Należy również zastanowić się w jaki sposób sprawić, żeby
pracownicy czuli się ważnym elementem funkcjonowania przedsiębiorstwa co w znacznym stopniu podnosi motywację i polepsza wyniki pracy.
12.6.
Zarządzanie procesami
Właściwe zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie wpływa na końcową jakość wyrobów i usług, a tym samym efektywność działania. Istotne są wszystkie elementy składowe procesów. Jak przedstawiono w rozdziale 2.2 pracy mówiącym o systemie zarządzania procesem technologicznym pod kątem optymalizacji łańcucha tworzenia wartości (rys.2), każde zaniedbanie odbija się na końcowym wyniku. W ten obszar wchodzi również właściwy dobór i współpraca z dostawcami, działalność wewnątrz firmy, jak również współpraca z końcowymi bezpośrednimi odbiorcami – klientami.
Z przeprowadzonego badania wynika, iż oceniając „zarządzanie procesami” podobnie jak w poprzednich przypadkach „pracownicy” ten poziom oceniają najniżej bo
na 59%, natomiast kadra kierownicza, tj.: „średni poziom kierowniczy” i „Zarząd, dyrekcja” oceniają „zarządzanie procesami” niemal na takim samym poziomie, bo odpowiednio na 73% i 72% (tablica 36).
Uwzględniając fakt, iż na ogólny poziom „zarządzania procesami” składa się z 8
kategorii szczegółowych (wyniki analizy przedstawiono w tablicy 12) najlepiej wypadła
kategoria 5.3.a. – „zbiory wymagań firmy i sposób ich prezentacji dostawcom” (83%) w
ramach której oceniano: posiadanie listy dostawców kwalifikowanych, wskaźniki jakości oraz standardy wymagań dla dostawców, współpracę z dostawcami przy ustalaniu
tych standardów, system regularnych pomiarów jakości dostaw w celu umożliwienia ich
poprawy. Świadczy to o przestrzeganiu wysokich standardów dostaw, które stanowią
podstawę do uzyskania produktu – stali dobrej, wymaganej przez klienta jakości. Bezpośrednim narzędziem przestrzegania standardów jakościowych jest laboratorium zakładowe, którego funkcjonowanie i prace opisuje procedura systemowa.
Również wysoką ocenę uzyskała kategoria 5.3.b. – „ocena i usprawnienia systemu zarządzania powiązaniami z dostawcami” (80%) w ramach którego ocenia się:
dowody istnienia powiązań pomiędzy firmą a dostawcami oraz że dobór dostawców
przebiega w oparciu o kryteria jakości i sprawnego działania a nie tylko na podstawie
195
ceny. Taki stan rzeczy wynika ze stosowania w Ferrostalu listy kwalifikowanych podwykonawców i poddostawców. Na podstawie uzyskanych wyników badań można
196
Maksymalnal
liczba punktów
Kategorie oceny
Waga
%
Suma
pkt.
1
5.1.a.
5.1.b.
5.1.c.
5.2.a.
5.2.b.
5.2.c.
5.3.a.
5.3.b.
Razem
2
3
135
35
30
10
10
5
10
25
10
135
100%
4
kod: 105
Pracownicy
%
5
Dynamika
Suma
pkt.
%
6
7
8
-2
63
37
10
10
5
10
25
10
60%
41%
47%
67%
80%
50%
76%
67%
Tablica 33. Zarządzanie procesami
Zarząd, Dyrekcja
Dynamika
Suma
pkt.
%
Dynamika
Suma
pkt.
%
9
10
11
12
13
14
-2
73
61
20
18
11
23
63
26
70%
68%
67%
60%
73%
77%
84%
87%
Wartość średnia
Dynamika
15
0
70
59
14
24
12
21
66
26
67%
66%
47%
80%
80%
70%
88%
87%
-1,3
206
157
48
62
35
59
186
72
65%
58%
53%
69%
78%
66%
83%
80%
197
stwierdzić, iż Ferrostal Łabędy dobrze współpracuje z poddostawcami i podwykonawcami. Współpraca taka stanowi warunek podstawowy dobrej jakości wyrobu.
Najgorzej został oceniony przez pracowników punkt 5.1.c. - „ocena procesów
projektowania oraz doskonalenie ich dla uzyskania wyższej jakości wyrobów i usług,
skrócenia cyklu wprowadzania na rynek i poprawy sprawności dystrybucji” (53%).
Uwagę tutaj zwraca fakt, iż punkt ten jest tak samo oceniany przez „pracowników” jak i
„zarząd, dyrekcję” (47%), kiedy „średni poziom kierowniczy” ocenia tę kategorię na
67%. Stan taki świadczy o tym, iż nie istnieje systematyczny plan przeglądu procesów
projektowania wyrobu i usług z uwzględnieniem sprzężenia zwrotnego z użytkownikiem, oraz, że nie przekłada się należytej uwagi do cykli skracania procesu projektowania nowych gatunków stali. Taki stan rzeczy może wynikać z faktu, iż dzisiaj mamy do
czynienia z rynkiem na którym brak jest zapotrzebowania na nowe gatunki stali.
Na uwagę zasługuje punkt 5.2.b. – „ocena i sprawdzanie procesów pod kątem
doskonalenia wyrobów i usług oraz poprawy działalności firmy” w ramach której
uwzględniono takie elementy jak: kontrola kluczowych zmiennych związanych z jakością produktów, wskaźnikami jej oceny oraz zapewnieniem ciągłości doskonalenia jakości w służbach pomocniczych. Oceny tego punktu przez „pracowników” jest taki sam
jak „zarządu dyrekcji” (80%), natomiast ocena „średniego poziomu kierowniczego jest
niższa (73%). Ponieważ zasadniczo za zarządzanie procesami (w tym procesami produkcyjnymi) odpowiedzialna jest średnia kadra kierownicza, która poziom tego zarządzania ocenia gorzej niż zarząd i pracownicy jest dobrym prognostykiem doskonalenia
tych procesów.
Podsumowując, można stwierdzić iż system zarządzania procesami oceniany jest
jako dobry. Przedstawione uwagi wskazują miejsca, w których należy go udoskonalić.
12.7.
Rezultaty działalności gospodarczej
Ten obszar działalności jest poddawany szczególnej ocenie. Na tym poziomie
uwidacznia się syntetyczny wskaźnik efektywności działalności każdego przedsiębiorstwa. Otrzymuje się informację, czy w minionym, określonym przedziale czasowym np.
1 roku został wygenerowany zysk, czy strata.
Należy pamiętać, iż podstawowym warunkiem prowadzenia działalności gospodarczej, jest spełnienie fundamentalnej, prostej, jakże często ignorowanej, szczególnie
w Spółkach nad którymi nadzór właścicielski sprawuje Skarb Państwa zależności:
s-k>0
(1)
gdzie: s – wartość sprzedaży,
k – koszty poniesione przez firmę dla osiągnięcia przedmiotowej wartości sprzedaży,
gdy zależność jest większa( > 0) mamy do czynienia z kategorią zysku –
„generujemy bogactwo”, w przeciwnym wypadku mamy stratę – „generujemy biedę”.
Porównując uzyskane wartości np. wstecz w kolejnych dwóch takich samych
okresach czasu, uzyskujemy trzy punkty odniesienia, przez które możemy poprowadzić
198
krzywą. Będzie ona dla nas uproszczonym wykresem tzw. trendu zmian. Uzyskanie tzw
linii trendu jest podstawowym zadaniem analitycznym. Linia trendu mówi nam o kierunku i występującej dynamice zmian. Stanowi ona punkt odniesienia do opracowani
strategii i planów operacyjnych na najbliższą przyszłość 104.
W ujęciu mniej zagregowanym w kategorii tej oceniane są rezultaty w dziedzinie jakości wyrobów i usług, wyniki operacyjne i finansowe, rezultaty w zakresie jakości i rozwoju kadr, jak również rezultaty działalności dostawców. Wyniki analizy przedstawiono w tablicy 34.
Z przeprowadzonego badania wynika, iż „średni poziom kierowniczy” i „zarząd,
dyrekcja” oceniają „rezultaty działalności gospodarczej” na podobnym poziomie: odpowiednio 70%, 75%, natomiast najniższe oceny wystawili pracownicy 49% (tablica
15).
Uwzględniając fakt, iż na ogólny poziom „rezultatów działalności gospodarczej”
składają się 4 kategorie szczegółowe (wyniki analizy przedstawiono w tablicy 36) najlepiej wypadła kategoria 6.1.a. – „poziom bieżący i tendencje zmian kluczowych miar
lub wskaźników jakości wyrobów i usług” (72%). Stało się tak dzięki funkcjonującemu
systemowi zapewnienia jakości ISO 9001:2000, który poprzez prowadzenie systematycznych kontroli i zapisów odnośnie jakości wyrobów pozwala na jej śledzenie oraz jej
doskonalenie.
104
Ditman Paweł.: Prognozowanie w przedsiębiorstwie. Metody i ich zastosowanie. Wydawnictwo Oficyna a Wolters Kluwer business. Kraków 2008
199
Maksymalnal
liczba punktów
Kategorie oceny
Waga
%
Suma
pkt.
1
6. Rezultaty działalności gospodarczej
6.1.a.
6.2.a.
6.3.a.
6.4.a.
Razem
2
3
90
25
25
25
15
90
100%
4
kod: 106
Pracownicy
%
5
Dynamika
Suma
pkt.
%
6
7
8
-3
49
34
31
17
65%
45%
41%
38%
Tablica 34. Rezultaty działalności gosp.
Zarząd, Dyrekcja
Dynamika
Suma
pkt.
%
Dynamika
Suma
pkt.
%
9
10
11
12
13
14
79%
73%
72%
78%
-2
3
1
1
0
-4
53
51
51
33
71%
68%
68%
73%
Wartość średnia
59
55
54
35
Dynamika
15
-3,0
72%
62%
60%
63%
200
Pozostałe trzy punkty 6.2.a – „poziom bieżący i tendencje zmian kluczowych
miar lub wskaźników działalności operacyjnej i finansowej firmy”, 6.3.a.- „bieżący poziom i tendencje zmian kluczowych miar lub wskaźników rozwoju kadr, dobrobytu załogi, odpowiedzialności własnej oraz wydajności”, 6.4.a. – „bieżący poziom i tendencje
zmian kluczowych miar i wskaźników działalności dostawców” mają bardzo przybliżone wartości średnie (odpowiednio 62%, 60%, 63%). Analizując oceny uzyskane w poszczególnych grupach stwierdzono, że w tych punktach (6.2.a., 6.3.a., 6.4.a.) oceny
średnie są niższe, ponieważ grupa „pracownicy” przyznała im zdecydowanie niższe
oceny. Wynikać to może zarówno z braku informacji odnośnie uzyskiwanych wyników
jak również z braku bezpośredniego powiązania pomiędzy uzyskiwanymi wynikami, a
na przykład poziomem wynagrodzenia. Wydaje się, że w przedsiębiorstwach produkcyjnych zależności te nie są bezpośrednio powiązane.
12.8.
Koncentracja na klientach i Zadowolenie klientów
Koncentracja na klientach i ich potrzebach jest podstawowym celem strategicznym funkcjonowania firmy. Klient uzasadnia celowość i weryfikuje jakość działalności
każdego podmiotu gospodarczego. Klient posiadając prawo wyboru na konkurencyjnym
rynku staje się podmiotem ciągłych działań zmierzających do trwałego powiązania go z
firmą.
Z przeprowadzonego badania wynika, iż „pracownicy” kategorie „koncentracja
na klientach i zadowolenie klientów” oceniają najniżej bo na 56%. Najwyżej poziom
ten ocenia „średni poziom kierowniczy” (72%), a grupa najwyższego kierownictwa
oceniła na poziomie średnim (66%) – tablica 36.
Uwzględniając fakt, iż na ogólny poziom „koncentracji na klientach i zadowolenie klientów” składa się 11 kategorii szczegółowych (wyniki analizy przedstawiono w
tablicy 14) najlepiej wypadła kategoria 7.2.b. – „zapewnienie, że wszystkie formalne i
nieformalne reklamacje i sprzężenia zwrotne od klientów wpływające do wszystkich
komórek firmy są rozpatrywane i skutecznie załatwiane” (83%). Na uwagę zasługuje
fakty iż jest to punkt niemal tak samo oceniany przez wszystkie ankietowane grupy.
Podobną sytuację zauważono w punkcie 7.2.a. – „udzielanie informacji i ułatwienie
klientom dostępu do pomocy technicznej, do składania reklamacji lub uwag” przy czym
poziom oceny wynosi 67%. Sugeruje to, iż klient w Minihucie Ferrostal Łabędy Sp z
o.o. jest traktowany priorytetowo i jego życzenia i propozycje są uwzględniane w pracy
przedsiębiorstwa.
Równocześnie z przeprowadzonej analizy wynika, iż najniższą ocenę bo tylko
54% otrzymała kategoria 7.4.a. – „aktualny poziom i tendencje zmian w kluczowych
miarach lub wskaźnikach zadowolenia i niezadowolenia klientów”. Na kategorię tę
składają się: sposób gromadzenia danych o klientach i wskaźników jego zadowolenia,
oraz dowody wskazujące na ciągłą poprawę wszystkich miar zadowolenia klienta w
ostatnim okresie. Wynika z tego, iż udzielający odpowiedzi nie dostrzegają starań zmierzających do doskonalenia sposobów zbierania informacji o zadowoleniu klientów
gdzie nie wystąpiły reklamacje i inne uwagi.
Uzyskane wyniki badań wskazują, iż klient traktowany jest bardzo poważnie,
szczególnie ten, który wystąpił z uwagami i reklamacjami, natomiast nie prowadzone są
201
badania dotyczące satysfakcji wśród grupy klientów nie zgłaszających reklamacji. Należało by się skupić na udoskonaleniu procesu zbierania informacji od klientów nie
202
Kategorie oceny
Maksymalnal
liczba punktów
Waga
%
Suma
pkt.
1
2
3
7. Koncentracja na klientach i zadowolenie klienta
7.1.a.
7.1.b.
7.1.c.
7.2.a.
7.2.b.
7.2.c.
7.2.d.
7.3.a.
7.3.b.
7.4.a.
7.4.b.
Razem
210
35
15
10
20
40
10
15
20
10
10
25
210
100%
4
kod: 107
Pracownicy
%
5
Dynamika
Suma
pkt.
%
6
7
8
-1
58
18
13
39
96
14
26
26
14
14
34
55%
40%
43%
65%
80%
47%
58%
43%
47%
47%
45%
Tablica 35. Koncentracja na klientach
Zarząd, Dyrekcja
Dynamika
Suma
pkt.
%
Dynamika
Suma
pkt.
%
9
10
11
12
13
14
-2
70
32
22
42
102
18
28
37
20
19
63
67%
71%
73%
70%
85%
60%
62%
62%
67%
63%
84%
Wartość średnia
Dynamika
15
3
59
25
22
40
101
23
32
37
18
16
44
56%
56%
73%
67%
84%
77%
71%
62%
60%
53%
59%
0,0
187
75
57
121
299
55
86
100
52
49
141
59%
56%
63%
67%
83%
61%
64%
56%
58%
54%
63%
203
zgłaszających reklamacji w celu lepszego poznania preferencji tej grupy klientów. Z
całą stanowczością można stwierdzić iż nie zgłaszanie reklamacji nie świadczy o tym,
że klient nie ma istotnych uwag i przemyśleń dotyczących poprawy sposobu funkcjonowania firmy i obsługi klienta. Obszar ten może stanowić duży potencjał poprawy
relacji pomiędzy przedsiębiorstwem, a klientem, a tym samym przyczynić się do wzrostu konkurencyjności firmy.
12.9.
Ocena ogólnego poziomu zarządzania w tym zarządzania jakością
Podstawą do oceny ogólnego (średniego) poziomu zintegrowania systemu zarządzania minihutą Ferrostal Łabędy Sp. z o.o. jest tablica 36. Zestawiono w niej sumaryczne wyniki, jakie otrzymały poszczególne kategorie uwzględniane w analizie w poszczególnych grupach ankietowanych. (rys. b, c, d, e). Na rys. f przedstawiono wartość
średnią poziomu zintegrowania systemu zarządzania. Rys.g przedstawia ocenę dynamiki zmian odczuwanych przez respondentów w poszczególnych kategoriach.
Dokonując oceny wartości średnich, korzystając z stosowanych przez auditorów
kryteriów oceny to jest przyjmując następujące stopnie dla oceny wyrażonej w % jako:
 mniej niż 60%
niezadawalający,
 61% do 80%
zadawalający,
 81% do 90%
dobry,
 91% do 100%
bardzo dobry,
to ogólny poziom zintegrowania systemu zarządzania minihutą Ferrostal Łabędy należy
ocenić jako zadawalający.
Średnią ocenę niezadawalającą uzyskały dwie kategorie, kategoria 4 – „Rozwój i
zarządzanie kadrami” (55%) oraz kategoria 1 – „Przywództwo” (57%). Na taki stan
oceny znaczący wpływ miała grupa „pracownicy”, która wszystkie kategorie podlegające ocenie oceniła najniżej (rys.e – kolor niebieski). Najlepiej badany stan zintegrowania
zarządzania oceniają pracownicy ze „średniego poziomu kierowniczego”.
Najwyższe oceny, ale dalej tylko z przedziału „zadawalający” otrzymały kategorie: „planowanie strategiczne” (68%) oraz „zarządzanie procesami” również (68%).
Jako pozytywne należy ocenić w miarę jednorodny zakres uzyskanych ocen w
poszczególnych kategoriach. Maksymalna rozpiętość pomiędzy najlepszą, a najgorszą
oceną wynosi 13%. Tym samym nie ma kategorii wyraźnie złej, ale też nie ma kategorii
wyraźnie dobrej. Można postawić tezę, iż przeprowadzone badania wskazują na co
najmniej 30% potencjał niewykorzystanych możliwości tkwiących w samym systemie
zarządzania przy w miarę dobrym zrównoważeniu i zintegrowaniu elementów systemu
zarzadzania.
Dane z tablicy 36 pozwalają również na przedstawienie dynamiki zmian (rys.g),
które są dostrzegane przez ankietowanych w okresie ostatniego roku. Analiza uzyskanych wyników wskazuje, iż w ostatnim roku największy postęp (dodatnia dynamika
zmian na poziomie 3,3) wystąpiła w „przywództwie”, natomiast największy regres (dynamika zmian na poziomie –3) wystąpiła w „rezultatach działalności gospodarczej”.
204
Kategorie oceny
Maksymalnal
liczba punktów
Waga
%
Suma
pkt.
kod: 100
Pracownicy
%
Tablica 36. Ocena ogólnego poziomu zarz.
Dynamika
Suma
pkt.
%
Dynamika
Zarząd, Dyrekcja
Suma
pkt.
%
Dynamika
Wartość średnia
Suma
pkt.
%
Dynamika
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
1. Przywództwo
2. Informacja i analiza
3. Planowanie strategiczne
6. Rezultaty działalności gospodarczej
7. Koncentracja na klientach i zadowolenie klientów
Razem
245
205
130
225
135
90
210
1240
20%
17%
10%
18%
11%
7%
17%
100%
286
305
181
257
238
131
352
39%
50%
46%
38%
59%
49%
56%
3
0
0
-1
-2
-3
-1
509
477
327
427
295
188
453
69%
78%
84%
63%
73%
70%
72%
2
2
0
-2
-2
-4
-2
468
385
290
428
292
203
417
64%
63%
74%
63%
72%
75%
66%
5
3
1
1
0
-2
3
1263
1167
798
1112
825
522
1222
57%
63%
68%
55%
68%
64%
65%
3,3
1,7
0,3
-0,7
-1,3
-3,0
0,0
205
Pogorszeniu również w odczuciu udzielających odpowiedzi uległo „zarządzanie procesami”
oraz „rozwój i „zarządzanie kadrami”. Zagadnieniom tym Zarząd powinien poświęcić szczególną uwagę analizując ich przyczyny. Należy zaznaczyć, iż w okresie prowadzenia badań
nastąpiła zmiana właściciela Spółki oraz miała miejsce dobra koniunktura na stal. Można sądzić, iż zmiana właściciela była bezpośrednią przyczyną zdynamizowania pracy kierownictwa. Natomiast ocena gorszych rezultatów działalności gospodarczej może wynikać z faktu, iż
nowy właściciel maksymalnie ogranicza koszty powodując jednocześnie wzrost produkcji co
w odczuciu pracowników nie znajduje przełożenia np. na wielkość zarobków.
Uwzględniając wyniki firm biorących udział w konkursie o nagrodę Malcolma Baldrigà, osiągnięty poziom oceny nie pozwala na zakwalifikowania się do udziału. Warunkiem
zakwalifikowania się jest osiągnięcie poziomu około 85%.
Niemniej uzyskane wyniki mogą stanowić podstawę do sformułowania programu
podnoszenia poziomu zarządzania, a przedstawiona metodologia postępowania powinna być
realizowana co roku i stanowić wstęp do przeprowadzania przeglądu kierowniczego.
206
13.
JAK ZARZĄDZAĆ JAKOŚCIĄ ORGANIZACJI – IMERATYWY MORALNE
PRZYWÓDCY105
Dyskusja wokół tego rozdziału dotyczyła dwóch zagadnień. Pierwszego fundamentalnego, czy rozdział ten ma być na początku książki, czy na końcu. Położenie tego rozdziału
wskazuje, co wzięło górę. Oraz drugiego, czy to ma być przegląd literatury na ten temat, czy
swego rodzaju deklaracja programowa. Analiza zgromadzonej literatury 106, poza wielością
punktów widzenia niewiele wniosła, a utwierdziła autora w przekonaniu, iż deklaracja programowa jest niezbędna, by to o czym mówi się w opracowaniu stawało się rzeczywistością.
105
Opracowane na podstawie seminarium Petera F. Druckera pt.: Megaseminarium, Wiedza menadżera XXI
wieku. Warszawa 29.03.2001 r.
106
Wg poniższego spisu:
1. Sarnowski Stefan, Frykowski Edmund: Problemy etyki, wybór tekstów. Wydawnictwo Agencja Marketingowa Branta, Bydgoszcz 1993.
2. Minus Paul M.: Etyka w biznesie. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995.
3. Piccolo Machiavelli: Książe. Rozważania nad pierwszym dziesięcioksięgiem historii Rzymu Liwiusza.
Unia Wydawnicza „Verum”, Warszawa 1993.
4. Antony Jan: Machiavelli i zarządzanie. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996.
5. Praca zbiorowa pod redakcją Witkowskiego Stanisława: Psychologia sukcesu. Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 1994.
6. Alan Loy McGinnis: Sztuka motywacji czyli jak wydobyć z ludzi to, co w nich najlepsze. Oficyna Wydawnicza „Vacatio”, Warszawa 1993.
7. Robins Stephen P.: Zasady zachowania w organizacji. Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań, 2001.
8. Maxwell John C.: Być liderem czuli jak przewodzić innym. Wydawnictwo Medium, Warszawa.
9. Enkelman Nikolaus B.: Charyzma. Jak osiągnąć sukces doskonaląc własną osobowość. Wydawnictwo
Studio Emka, Warszawa 2000.
10. Szumski Adrian: Techniki motywowania i inspirowania pracowników. Wydawnictwo Wiedza i Praktyka, Warszawa 2001.
11. Conor Hannaway, Gabriel Hunt: Umiejętności menedżerskie. Wydawnictwo Kopia Sp. z o.o., Warszawa 1994.
12. Rok Bolesław redaktor: Więcej niż zysk czyli odpowiedzialny biznes. Programy, strategie, standardy.
Wydane w ramach Forum odpowiedzialnego biznesu, Warszawa 2001.
13. Gloria Beck: Podręcznik manipulacji, zakazana r4etoryka. Wydawnictwo Helion, Gliwice 2007.
14. Stanisław Zagórski i inni: Moralność Polaków, etos i etnos, dylematy współczesne. Oficyna Wydawnicza „Stopka”, Łomża 2001.
15. Monika Kostera – redakcja naukowa: Kultura organizacji, badania etnograficzne polskich firm. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Sopot 2005.
16. Cooper Robert K., Sawa Ayman: EQ inteligencja emocjonalna w organizacji i zarządzaniu. Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2000.
17. Gibelin Les: Umiejętność obcowania z ludźmi. Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2000.
18. Cialdini Robert: Wywieranie wpływu na ludzi, teoria i praktyka. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 1999.
19. Leary Mark: Wywieranie wrażenia na innych. O sztuce autoprezentacji. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 1999.
20. Roger Dawson: Sekrety udanych negocjacji. Zysk i S-ka Wydawnictwo Wamex, Poznań 1999
21. Wiszniewski Andrzej: Jak przekonywująco mówić i przemawiać. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Wrocław 1994.
22. Bittner Frank: Jak przetrwać i odnieść sukces w biznesie. Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 1993.
23. Schwarz David J.: Magia myslenia kategoriami sukcesu. Wydawnictwo Medium, Warszawa.
24. Robert Slater: Jack Welch: 31 sekretów przywódcy, z tarczą lub na tarczy. Wydawnictwo K.E.Liber,
Warszawa 1999.
25. Hans-Jurgen Warnecke: Rewolucja kultury przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo fraktalne. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999.
207
A warunki takiej deklaracji spełnia idealnie tekst profesora Krzysztofa Opolskiego umieszczony w wydawnictwie Megaseminarium Wiedza menedżera XXI wieku, które odbyło się
29.03.2001 r. w Warszawskim Teatrze Roma, który prawie w całości pozwalam sobie przytoczyć.
Zdaniem profesora Krzysztofa Opolskiego „We współczesnej, nowoczesnej gospodarce rynkowej jakość stała się jednym z najważniejszych czynników konkurencyjności i to zarówno w
branżach przemysłowych, jak i - a może zwłaszcza - w sektorze usług. Jakość produktów, jakość świadczonych usług rzutuje na zadowolenie klienta, zwiększa atrakcyjność oferty rynkowej, przyczynia się do uzyskania przez firmę trwałej przewagi konkurencyjnej, zarówno w
obszarze ekonomicznym (koszty) jak i marketingowym (sprzedaż). Innymi słowy, im wyższa
jest jakość produktów czy usług oferowanych przez przedsiębiorstwo, tym większa jest siła
organizacji, za którą idzie jej konkurencyjność, tym większa jest wydajność zarówno całej
organizacji, jak i jej poszczególnych pracowników, co owocuje zawsze znacznym obniżeniem
poziomu kosztów.
W celu uzyskania odpowiedniego poziomu jakości, firmy decydują się na różnorodne działania organizacyjne, m.in. doskonaląc swoje strategie, struktury, wzmacniając działy kontrolingu, oddziaływując na motywację pracowników, itp. Podejmują działania systemowe podchodząc globalnie do problematyki jakości poprzez wdrażanie systemów zarządzania jakością
opartych o normy ISO, a następnie/lub wprowadzają TQM - czyli kompleksowe zarządzanie
przez jakość.
W odróżnieniu od ISO, gdzie występują szczegółowe procedury dotyczące procesów, organizacji pracy i wymogi ich realizacji, TQM nie jest nakazowy, lecz motywacyjny.
Według koncepcji TQM - zarządzania przez jakość, członkowie naczelnego kierownictwa
powinni posiadać umiejętność bycia zarówno menedżerami, jak i liderami. Do obowiązków
menedżera należy: planowanie, organizowanie, wydawanie poleceń, koordynacja i kontrola
działań organizacji. Zarządzanie, którego celem jest uzyskiwanie rezultatów, powinno dzielić
władzę z przywództwem dążącym, według koncepcji zarządzania przez jakość, do ulepszania
oraz kontroli procesów i systemów istniejących w organizacji. Rola liderów polega na przekazywaniu wizji, misji (celów, planów) działalności w przyszłości, pozyskiwaniu przychylności innych dla jej realizacji, przydzielaniu podwładnym zakresu odpowiedzialności, angażowaniu ich do realizacji planów, wyposażeniu we wszelkie potrzebne narzędzia i umiejętności
(szkolenia), a także nagradzaniu za dobrze wykonywaną pracę.
Istotą nowoczesnego zarządzania, jego wymiarem jakościowym jest budowanie trwałej i konsekwentnej kultury organizacyjnej firmy. Rzeczywistym sprawdzianem jakości zarządzania
nie jest określona decyzja, choćby o zasadniczym znaczeniu, ale zbudowanie w ciągu wielu
lat sprawnej, zintegrowanej wokół jej celów i wartości FIRMY.
Skopiować można dzisiaj prawie wszystko: nowe rozwiązania technologiczne, organizacyjne,
procesowe. Względnie łatwo jest je podejrzeć i przenieść na grunt swojej organizacji. Ale
trudne jest i trwać musi bardzo długo "przekopiowanie" istniejącego systemu wartości pracowników, ich poczucia tożsamości organizacyjnej, ich jedności kulturowej. Te składniki
wartości organizacji są jej trwałym fundamentem powodzenia rynkowego i źródłem przewagi
konkurencyjnej”107.
Profesor Krzysztof Opolski kontynuując dalej swoje rozważania uważa, iż: „Wielu współczesnych menadżerów nie rozumie tej prawdy. W poszukiwaniu łatwej popularności i szybkich
zysków w bezkrytycznym przekonaniu o swojej nieomylności i niezłomności kierowniczej,
107
Krzysztof Opolski: Jakość zarządzania jakością organizacji, czyli imperatywy moralne przywódczy. Megaseminarium Wiedza menadżera XXI wieku. Warszawa 29.03.2001 r.
208
traktują zespoły pracownicze przedmiotowo, tradycję firm wrzucają do lamusa niepotrzebnych przeżytków, a stosowanie techniki „kija i marchewki” sprowadzają do najbardziej ulubionych instrumentów kierowniczych. Poszukując „wygodnego przywództwa” obarczają innych odpowiedzialnością za swoje klęski, a sukcesy innych przywłaszczają sobie, patrząc na
organizację spostrzegają jej problemy przez pryzmat soczewek mikroskopu, a nie teleskopu,
pochlebstwa traktują jako prawdę, a prawdę jako atak na swój autorytet i pozycję zawodową.
Nie dają szans rozwoju pracownikom niższych szczebli, obawiając się ich konkurencji, blokują przepływ informacji, rezerwują sobie przywilej dostępu do wiedzy. Powodować to może, iż
firma stopniowo popadać będzie w paraliż inicjatywy, klęskę dla organizacji i zatrudnionych
w niej pracowników.
A przecież informacja, silny przekaz informacyjny, to źródło wiedzy dla pracowników dotyczących zakresu ich autonomii i możliwości samodzielnego podejmowania decyzji, to poczucie bezpieczeństwa dla nich, wynikające ze znajomości swojego miejsca w strukturze organizacji - „porządku dziobania” 108.
13.1.
Wymiar jakościowy menadżera
Idąc dalej tym tokiem rozumowania, profesor Krzysztof Opolski stawia pytanie: Jakie
stoją zatem wyzwania jakościowe dla współczesnego menadżera, co określa jego wymiar jakościowy i jakościowe przywództwo ? Peter F. Drucker we wstępie do książki „Management
Challenges for the 21 st. Century” (Harper Business, 1999r) wskazuje, iż: „przez słowo
przywódca należy rozumieć, że jest to osoba posiadająca swoich zwolenników, ludzi za nią
podążających. Jedni są myślicielami, inni prorokami. Obie te role są ważne i niezbędne. Jednak bez zwolenników, przywódca nie istnieje. Efektywny przywódca nie jest kochany i uwielbiany. On lub Ona jest kimś, kto powoduje, iż jego zwolennicy wykonują swoje obowiązki
właściwie. Nie popularność lecz wyniki są oznaką dobrego przywództwa. Przywództwo nie
jest tytułem, przywilejem czy pieniędzmi. Jest przede wszystkim odpowiedzialnością”.
W innym miejscu stwierdza, iż: „istotą przywództwa jest fakt, iż przywódcy są w stanie wyswobodzić się od wymagań istniejącej struktury i opowiadają się za wykorzystywaniem struktury do osiągania celów organizacji, a nie za podporządkowywaniem się jej. Przywódcy stale
sobie zadają pytanie: „co mogę i co powinienem zrobić, aby coś ulepszyć, jakie są cele i misja organizacji ?” Są oni nadzwyczaj tolerancyjni wobec różnych ludzi nie szukając w nich
kopii samych siebie, a jednocześnie bezwzględni w egzekwowaniu wymagań organizacji, jej
standardów i wartości.
Jakże cenne są słowa Druckera, który pisze, iż przywódcy poddają się testowi lustra: upewniają się, iż osoba którą zobaczyli w lustrze, to ktoś, kim chcieliby być, kogo chcieliby szanować i w kogo chcieliby wierzyć. W ten sposób bronią się przed największymi pokusami przywódcy – by robić to co jest popularne. Przywódca bowiem często podejmować musi decyzje
trudne, niepopularne, decyzje konieczne z punktu widzenia efektywności organizacji, jej przetrwania na rynku. Przykładem takich decyzji jest chociażby konieczność redukcji kosztów,
wiążąca się często z ograniczeniami płacowymi, zwolnieniami itp. Decyzji takich nie można
podejmować w sekrecie, zaskakiwać ludzi unikając otwartej i szczerej wymiany poglądów,
przekazania informacji, wyjaśnienia przesłanek takich decyzji możliwie największej liczbie
ludzi w organizacji.
Jakość w zarządzaniu oznacza, iż efektywny przywódca umiejętnie pośredniczy pomiędzy
wymaganiami organizacji i potrzebami jednostek oraz przystosowuje je do siebie, wzajem108
Ibidem
209
nie, dokonując tego w sposób korzystny dla organizacji, sprzyjający realizacji celów i zamierzeń. Dąży on do powstania pozytywnej identyfikacji pracowników z organizacją, wewnętrznej akceptacji wymagań ról organizacyjnych i uzyskania satysfakcji z wykonania pracy.
Jedna z głównych funkcji przywódcy polega na doprowadzeniu do tego, aby organizacja
koncentrowała się na swoich celach. Gdy już cele uzgodni się, omówi i poinformuje o wymaganiach, przywódca musi być bezlitosny wobec siebie i innych.
Jakość przywództwa to twórczość, to wrażliwość na informacje, sygnały rynkowe, na innych
ludzi, to umiejętność słuchania, wczuwania się w innych, w tym zwłaszcza w klienta. Sukces
w zarządzaniu to postawienie się w roli konsumenta, to myślenie kategoriami klienta, to
poszukiwanie sposobów zaspokojenia potrzeb i oczekiwań klienta z punktu widzenia jego
percepcji, a nie percepcji organizacji. Na tej płaszczyźnie jakość organizacji i jakość przywództwa staje się jednością 109.
13.2.
Wymiar jakościowy przywódcy
Jakość przywództwa zdaniem profesora Krzysztofa Opolskiego to: „troska o szczegóły, to
znajomość zagadnienia aż do najdrobniejszego fragmentu, wiedza, ile czasu potrzeba na rzeczy naprawdę ważne, jakie są rzeczywiste koszty, jakie jest faktyczne ryzyko i gdzie można
pozwolić sobie na jego „zlekceważenie”. Ta troska o szczegóły czyni przywódcę podejrzliwym, zmusza do kwestionowania stanu obecnego i poszukiwania usprawnień. Stała czujność
przywódcy powodować może pewien paradoks. Z jednej strony przywódca nie zdoła osiągnąć
sukcesu ani bez wiary, ani bez wątpliwości. Jego pewność potrzebna jest grupie, wzmacniając, a wręcz umożliwiając jej działanie. Natomiast podejrzliwość niezbędna do tego, aby
ostrzegać i natychmiast rozwiązywać pierwsze, słabo widoczne objawy kryzysu. Czyli przywódca musi umieć wysłuchiwać krytycznych uwag przełożonych bez poczucia utraty własnego
autorytetu czy zagrożenia.
Wielkie są wymagania stawiane przed przywódcami organizacji, ale wielkie pułapki czyhające na ludzi sukcesu. Pułapka pychy, egoizmu, pogardy dla słabszych, przekonanie o swojej
boskości. Pułapki te sprowadzić mogą przywódcę do poziomu miernoty, a organizację do klęski. Bowiem bez bystrego wzroku i czujnego słuchu, wrażliwego i krytycznego umysłu, przywódca zdaje się na łaskę pochlebców i służalczych podwładnych, traci godność zawodową i
popada w samouwielbienie.
Jakość zarządzania to swoisty paradygmat moralny, to spełnienie standardów moralnych,
tworzących etos ludzi zarządzających, kierujących działalnością gospodarczą. Standardy moralne stanowić mogą pewien wzorzec postępowania będący układem odniesienia dla oceny
zachowań lub kierunkowskazem działania. Zestaw tych cech może być olbrzymi i dość trudny
w wyborze.
Stąd, podsumowując nasze rozważania, skupimy się wyłącznie na niektórych, specyficznie
dobranych, określanych mianem SKUTECZNOŚCI – jako dominującej cechy menadżerów.
Stanowiska kierownicze zakładają szczególną moralność, wymagającą wysokiej zdolności do
podejmowania odpowiedzialności i kompetencji w kreowaniu morale u innych.
Trwałość organizacji zależy od przywództwa, ta zaś wywodzi się z horyzontów moralności, na
której się opiera.
109
Ibidem
210
Przyjęcie założenia, że skuteczność zarządzania jest przejawem moralności menadżera pozwoli na przedstawienie kilku imperatywów moralnych, źródeł przekonań i postaw działania
liderów biznesu.
„Podstawowym imperatywem moralnym jest być lepszym menadżerem, czyli mieć świadomość tego, co chce się osiągnąć, do czego się zmierza i jak to uzyskać z korzyścią dla ogółu i z
korzyścią dla siebie” 110.
13.3.
Imperatywy moralne zarządzania
Dochodząc do konkluzji profesor Krzysztof Opolski stwierdza: „Uczciwość, umiejętność
dostrzegania okazji i związanych z tym możliwości tworzenie nowych miejsc pracy, umiejętność dzielenia się pracą, wiedzą i odpowiedzialnością z podwładnymi powinny być podstawowymi zasadami wokół których budowany jest autorytet menedżera.
Imperatywem111 moralnym staje się nowoczesność w zarządzaniu, której podstawą jest:
 otwartość na doświadczenia, gotowość do zarzucenia starych schematów i zastępowania ich nowymi doświadczeniami,
 gotowość akceptacji zmian, bycie innowacyjnym, wymyślającym nowe idee i pozytywnie reagując na pomysły innych,
 poszukiwanie nowych informacji i wzbogacanie istniejących,
 dążenie do doskonałości w myśleniu i działaniu.
Osiągnąć to można poprzez stałe podwyższanie swoich umiejętności i wiedzy oraz wykazywanie pokory wobec swojej niewiedzy. Skuteczność stanowi podstawę, a w zasadzie jedyną miarę oceny działania menedżera. Skuteczne zarządzanie oznacza m.in.:
 właściwe ustalenie priorytetów opierając się raczej na przyszłości, a nie przeszłości, skupiając się raczej na możliwościach niż na zagrożeniach, wybierając
własny kierunek „natarcia”, a nie wzorując się mechanicznie na cudzych doświadczeniach i przykładach,
 planowanie działania, uwzględniające zmienność otoczenia, z wiarą w sukces w
dłuższej perspektywie i nie ignorując istotnych szczegółów dnia dzisiejszego,
 rozważne kalkulowanie ryzyka z poczuciem wiary w sens swojego działania i odpowiedzialności za jego konsekwencje,
 mądre gospodarowanie czasem swoim i swoich podwładnych, konkretnie i przekonywujące przydzielanie zadań i obowiązków.
Imperatywem moralnym menadżera musi być poszanowanie godności innych, ale i swojej.
Osiągnąć to można czując się odpowiedzialnym za podwładnych, sprawiając, aby nam ufali,
starając się zrozumieć, co oni robią i co sprawia że funkcjonują. Należy jasno określić, czego
się po pracownikach spodziewamy, wykazując zainteresowanie i pozwalając im poczuć się
ważnym oraz obsadzać stanowiska według umiejętności i zasług, a nie korzyści osobistych,
nie zgadzając się jednocześnie na przeciętność. Moralność menadżera to również poszano-
110
Ibidem
Według Kanta I.: Ugruntowanie metafizyki moralności. Wydawnictwo Zielona Sowa. Kraków 2005 s.41.
„Przedstawienie obiektywnej zasady, o ile przymusza ona wolę, nazywa się nakazem (rozumu), zaś formuła
nakazu nazywa się imperatywem”.
111
211
wanie dla własnej kompetencji, czyli budowanie własnej wolności na poszanowaniu prawdy.
Oznacza to między innymi:
 troskę o fakty i dbałość o szczegóły, nie uleganie pokusie popularności w obliczu
poszukiwania efektywności,
 szacunek dla danego słowa, czyli akceptowanie odpowiedzialności za to co jest
prawdziwe, nie będąc biernym konformistą,
 odrzucenie pychy menadżera i poczucia wieczności stanowiska.
Imperatyw moralny menadżera, który jest kluczem do sukcesu działania, kluczem udanego
procesu wymiany społecznej. Jest to poszanowanie dla klienta, czyli osoby „która nam płaci”? Miarami owego imperatywu jest patrzenie na procesy biznesowe oczyma klienta, ustanowienie zadowolenia klienta najwyższym celem firmy, zbudowanie organizacji wokół potrzeb
klienta” 112.
Przytoczenie prawie w całości myśli prof. Krzysztofa Opolskiego jest próbą oddania jemu szacunku za zwięzłe wyrażenie tego, co moim zdaniem stanowi podstawę
wszelkiej działalności. Będąc inżynierem nigdy bym tego w taki sposób nie umiał wyrazić. Ale całe życie aktywnie pracując, i starając się ze wszystkich sił filozofię – etykę wyżej przedstawioną stosować, jestem/czuję się jak Syzyf z okładki.
Co nie zmienia postaci rzeczy, iż nic trwałego, sensownego w gospodarce i życiu społecznym oraz indywidualnym nie uda się osiągnąć, nie postępując tak, jak przedstawił to
profesor Krzysztof Opolski. W sposób arbitralny można by stwierdzić, iż wszystko zaczyna się i kończy na dekalogu. A reszta to już tylko literatura i jakże popularny dzisiaj
PR (Public Relations).
112
Krzysztof Opolski: Jakość zarządzania jakością organizacji, czyli imperatywy moralne przywódczy. Megaseminarium Wiedza menadżera XXI wieku. Warszawa 29.03.2001 r.
212
14.
ZAKOŃCZENIE
Paradygmatami Zarządzania Jakością, które w świetle powyżej przedstawionych rozważań stają się paradygmatami zarządzania strategicznego, są: myślenie kategoriami przyszłości, modelu idealnego, systemu, nierównowagi oraz OCZYWISTOŚCI. O ile poprzednie w jakimś zakresie zostały przedstawione, o tyle paradygmat OCZYWISTOŚCI zawsze wywołuje kontrowersję.
Wynika ona z faktu, iż na dobrą sprawę, wszystko o czym wspominano w ramach
książki dla każdego czytającego nie jest niczym odkrywczym. Można, parafrazując publikatory powiedzieć: „oczywista oczywistość”.
A skoro tak, to należy sobie postawić pytanie: dlaczego z takim wysiłkiem, wręcz
mozołem, przy ponoszeniu dużych nakładów finansowych, budujemy te systemy Zarządzania Jakością, certyfikujemy, szkolimy się, zdobywamy uprawnienia, a otaczająca nas
rzeczywistość wyraźnie odstaje od tego, o czym mówimy, co usiłujemy robić ?
Gdzie tkwi błąd tak małej efektywności budowanych systemów. Czy to nie jest tak, że
w większości przypadków zajmujemy się mówieniem o Jakości, takim współczesnym „mantrowaniem”, a ostatecznie mało kto z nas zgasi światło gdy się pali niepotrzebnie, zamknie
wodę w nieszczelnej spłuczce, podniesie przedmiot leżący niebezpiecznie na przejściu, czy
też sprawdzi stan osłony termoizolacyjnej poszycia wahadłowca przed jego zejściem z okołoziemskiej orbity.
A więc więcej mówimy, niż robimy. Więcej tworzymy etyk niż ich przestrzegamy.
Czyli na poziomie naszych wzajemnych kontaktów kłamiemy. A jak mówi prowokacyjnie
Pan Piotr Tymochowicz, „tylko idioci nie kłamią” 113. Stąd musi być postawione następne
pytanie: Co robić z tak kształtowaną świadomością ? „No bo jeżeli ja nie kłamię – to jestem idiotą ?” A skoro tak, to na jakich podstawach należy budować systemy współżycia
ludzi, współpracy jako podstawy rozwoju społecznego, w tym Systemy Zarządzania Jakością aby spełniały rolę, o której tu mówimy ?
W sensie formalnym wszystko prawie mamy. Praktycznym rozwinięciem idei zrównoważonego rozwoju jest zintegrowany system zarządzania składający się z ISO 9001:2000,
ISO 14001 i PN-N-18001.
Systemy te są coraz intensywniej wdrażane. Najczęściej wychodząc z systemu zarządzania jakością, który oparty jest o normę ISO 9001:2000. W następnej kolejności, przywiązując coraz większą wagę do ochrony środowiska (firmy tworzą programy działań proekologicznych) oraz do zasad bezpieczeństwa i higieny pracy (rosnący nacisk na profilaktykę i
szkolenia dla pracowników) systemy będą ewoluować w kierunku rozwiązań zintegrowanych. Należy podkreślić, że rolę integratora spełniają normy serii ISO 9001.
Przeprowadzone rozważania jak również wyniki badań wskazują na celowość wykorzystywania np. ankiety Malcolma Baldrige’a do oceny poziomu zarządzania organizacją,
która zawiera w sobie szerszy obszar oceny niż tylko aspekt jakościowy.
Należy pamiętać, iż:
113
Tymochowicz Piotr.: Idioci nie kłamią. Nowy Przemysł. Nr 7/8 2005 r. s.16-20
213




uzyskiwane wyniki oceny zależą od pozycji pracownika w strukturze organizacyjnej firmy. Najgorzej poziom zarządzania oceniają „pracownicy”, lepiej przedstawiciele „zarządu, dyrekcji”. Najlepiej stan zarządzania oceniają przedstawiciele
„średniego poziomu kierowniczego”,
największe różnice w ocenie występują w kategorii „planowanie strategiczne”.
Może wynikać to z faktu, iż ta kategoria nie jest przez wszystkich jednoznacznie
rozumiana, oraz że w procesie zarządzania strategicznego nie biorą udziału lub nie
są objęci zadaniami z niego wynikającymi „pracownicy”,
najczęściej, najlepiej ocenianą kategorią jest „zarządzanie procesami”. Prawdopodobnie wynika to z faktu przywiązywania dużej wagi do procesów, w których lepiej lub gorzej uczestniczy każdy zatrudniony. Powoduje to największe zrozumienie istoty systemu zarządzania,
najgorzej ocenianą kategorią jest „rozwój i zarządzanie kadrami”. Wpływ na taki
stan rzeczy może mieć niski poziom np. powiązania pracy z możliwością indywidualnego rozwoju, brak lub nieprawidłowo funkcjonujący system motywacyjny i
system wynagradzania. Możliwe jest że pracownicy są mniej zadowoleni, ponieważ mają ograniczony wpływ na podejmowane decyzje, bądź też nie pyta się ich o
zdanie.
Uwzględniając powyższe można postawić tezę, iż w zintegrowanym i prawidłowo
funkcjonującym systemie zarządzania spółką, poziom jej sprawności powinien być około
30% wyższy, niż w spółce nie posiadającej takiego systemu. Pokazuje to skalę niewykorzystanego potencjału możliwości.
Stwarza to przesłanki do dalszego podnoszenia konkurencyjności każdej firmy, w tym
również przykładowej minihuty w dłuższym horyzoncie czasowym.
Zastosowana metodologia i uzyskane wyniki pozwalają rekomendować ankietę Malcolma Baldroge’a, po jej odpowiednim zindywidualizowaniu i dostosowaniu do potrzeb konkretnej firmy, do corocznego przeprowadzania w oparciu o nią np. Przeglądu Kierowniczego
– Auditu zarządzania.
Takie podejście w sposób spójny wiąże strategiczne cele FIRMY z celami koniecznymi do zrealizowania przez Zarząd Przedsiębiorstwa i Pracowników.
I w tym kontekście należało by stwierdzić, iż ISO jest metodą pomagającą nam lepiej i
efektywniej pracować ! Ale jak to pogodzić z zasianym w podświadomości i dzwoniącym
w uszach zdaniem „tylko idioci nie kłamią” ?
14.1.
Organizacja ucząca się, zarządzanie wiedzą
Klamrą spinającą całe nasze rozumowanie jest model organizacji uczącej się. Stąd
następnym krokiem na drodze samokształcenia jest dogłębne przestudiowanie pracy Petera
M. Senge-go pod znamiennym tytułem „Piąta dyscyplina, teoria i praktyka organizacji uczących się”. Według autora „dlatego piąta, bo zamyka pewien cykl działań składający się na
proces rozumienia i doskonalenia organizacji, a zawierający w sobie:
 doskonalenie umiejętności zawodowych,
 ujawnienie i wyjaśnienie myślowych modeli działania ludzi i organizacji,
 tworzenie wspólnej wizji przyszłości organizacji,
214

umiejętność organizacyjnego uczenia się i doskonalenia się w zespole” 114.
Z jedenastu praw piątej dyscypliny115 na szczególne podkreślenie zasługuje jedenaste - winnych nie ma. Senge mówi w nim: „Mamy skłonność do składania naszych problemów na
karb okoliczności zewnętrznych. Ktoś inny – konkurencja, prasa, kaprysy konsumentów, rząd
– jest przyczyną naszych trudności. Myślenie systemowe uczy, że nie ma okoliczności zewnętrznych, że i ty, i przyczyny twoich problemów jesteście częścią jednego systemu. Kuracja polega na zmianach w twojej relacji z „nieprzyjacielem”. Niewielkie zmiany mogą powodować znaczące rezultaty, ale sposoby uzyskania największego wzmocnienia są zwykle najmniej oczywiste.
Przykładowy model organizacji uczącej się stworzony przez Gordona Drydena dla The Burton Group Plc z Wielkiej Brytanii, oparty na dyskusji z dyrektorem naczelnym Johnem Hoernerem charakteryzuje się następującymi cechami:
1. Skupienie się na przyszłości, (kształtowanie przyszłości, rewolucja w uczeniu, rewolucja w myśleniu, rewolucja w środkach natychmiastowej komunikacji).
2. Podwójny cel kadry kierowniczej, (Zarządzanie: wyznaczanie celów krótkoterminowych i osiąganie ich poprzez działania innych ludzi. Przywództwo: kreowanie i inspirowanie innych do tworzenia nowej przyszłości poprzez wytyczanie coraz śmielszych celów).
3. Kultura organizacji, (każdy jest entuzjastycznym uczniem, każdy potrafi twórczo
myśleć, każdy jest samodzielnym menedżerem, każdy jest nauczycielem, mentorem i
wychowawcą, każdy wnosi coś pozytywnego, każdy udziałowiec jest zaangażowany
w poczynania firmy).
4. Rozwój i szkolenia, (pomagaj każdemu pracownikowi wyznaczać i osiągać cele, zarówno osobiste, jak i dotyczące firmy. Nie wszystkie szkolenia muszą służyć nabyciu
konkretnych umiejętności związanych z praca. Wystarczy, że poszerzają wiedzę i
uczą, jak się uczyć).
5. Sieć komunikacyjna, (ułatwiaj tworzenie, upraszczanie i przechowywanie wszystkich
istotnych informacji i zadbaj, by były łatwo dostępne dla wszystkich. Nagradzaj ludzi
za dzielenie się pomysłami, przełam sposób myślenia w kategoriach: „To nie nasze”)
116
.
Gdy mówimy o organizacji uczącej się, to konsekwencję tego jest przejście do wiedzy i tak
modnego dziś hasła „zarządzanie wiedzą”.
Jean Louis van Doorne uważa, iż: „bez względu jak zaawansowana jest wasza technologia,
bez względu na to jak wydajny jest wasz system, bez względu na to jak unikalny jest wasz
projekt, wcześniej czy później konkurencja zdubluje wasze dokonania. Zatem twoją największą przewagą, która oprze się konkurencji jest jakość, motywacja, entuzjazm i zdolności
przywódcze twoich ludzi. Uwalniajmy ich kreatywność i inteligencję dając pewność oraz
114
Senge Peter M.: Piąta dyscyplina, teoria i praktyka organizacji uczących się. Wydawnictwo Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998. s.9.
115
Ibidem ss.68-76
116
Gordon Dryden, Jeannette Vos: Rewolucja w uczeniu. Wydawnictwo Moderski i S-ka. Poznań 2000. s.482.
215
możliwości do ich osobistego udziału w osiągnięciu przez organizację kolejnego etapu rozwoju”.
Jak zauważył Keith Pearse: „zarządzanie wiedzą różni się od zdobywania i przekazywania
danych lub informacji, bo jeżeli by się nie różniło, to nie było by niczego nowego lub interesującego” w tym co już robimy i czym już dzisiaj dysponujemy w obrębie każdej organizacji.
Jej istota polega na tym, że „wiedza jest ostatecznie rzeczą ludzką, powstaje i pozostaje
przede wszystkim w ludzkich głowach. Mówimy o wykształconych ludziach, a nie o wykształconych bazach danych. Wiedza to połączenie doświadczenia, informacji związanej z
kontekstem, refleksji, wartości oraz wrażliwości i wnikliwości. Poprzez to jest ją niewiarygodnie trudno zdobyć, oraz przekazać ją w taki sposób, aby nie traciła swojej właściwej jakości i wartości”. Na podkreślenie zasługuje obserwowany, skokowy wręcz przyrost wiedzy
jaką dysponuje ludzkość od połowy XX wieku. Okres podwajanie się wiedzy skurczył się z
dawniejszych stu do tylko sześciu lat. Ta „eksplozja wiedzy” może być wytłumaczona faktem, iż współcześnie żyje 90% wszystkich naukowców kiedykolwiek prowadzących badania i
nauczających. Według danych statystycznych, w każdej minucie powstaje i publikowany jest
jeden wzór chemiczny, co trzy minuty nowa zależność fizyczna, co pięć minut nowe rozpoznanie medyczne. Obserwowaną tendencję przyrostu wiedzy przedstawiono na rys. 58.
Rys.58. Obserwowana tendencja przyrostu wiedzy, jaką dysponujemy. Źródło: Hans-Jurgen
Warnecke: Rewolucja kultury przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo fraktalne. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s.77.
Zdaniem P.F.Druckera117 rynek ma przewagę właśnie dlatego, że organizuje aktywność ekonomiczną wokół informacji. Stopniowo zysk pochodzący z tradycyjnych zasobów – pracy,
ziemi i kapitału – staje się coraz mniejszy. Jedynym, a przynajmniej głównym producentem
bogactwa stają się informacje i wiedza. Ale nie jej ilościowy aspekt, czyli wielkość wiedzy,
ale ważny staje się jej efekt jakościowy – produktywność wiedzy. Stąd jej bezpośredni związek z innowacyjnością, to jest stosowaniem wiedzy do tworzenia nowej wiedzy. Jak już
wcześniej wspominano, innowacja wymaga systematyczności, wysiłku oraz wysokiego stopnia organizacji, a nie tylko, jak niektórzy uważają „natchnienia, które ogarnia dziwaków pracujących we własnych garażach”.
Stosowanie wiedzy dla tworzenia nowej wiedzy i wzajemne współzależności występujące w tym procesie w sposób schematyczny przedstawiono na rys.59.
117
Peter F.Drucker: Społeczeństwo prokapitalistyczne. Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa 1999, s.151155
216
Rys.59. Zarządzanie wiedzą, wiedza dla zarządzania. Źródło: Materiały konferencyjne - Raport o zarządzaniu, Informacje, kapitał ludzki, kreatywność. Centrum Studiów Zarządzania Wpisz im Leona Koźmińskiego. 2000.
Wynika z niego, iż w całym procesie można wyróżnić miedzy innymi: zarządzanie informacjami, zarządzanie innowacjami, zarządzanie kapitałem ludzkim (w tym kapitałem intelektualnym), z którymi muszą korelować prowadzone np. przez firmę badania i szkolenia.
Zdaniem Mariusza Strojnego: „wymiar operacyjny zarządzania wiedzą sprowadza się do takiego łączenia ludzi, systemów organizacyjnych i technologii by zapewnić tworzenie, kodyfikację i wykorzystanie wiedzy w praktyce”, w warunkach funkcjonującego systemu zarządzania jakością, a wiec można postawić tezę i zadanie, że system zarządzania jakością może stanowić podstawę do uzupełnienia go tak, aby realizował również funkcję zarządzania wiedzą
organizacji.
O zarządzaniu wiedzą można mówić również w ujęciu szerszym, społecznym, dzisiaj powoli
już globalnym. Chcących szerzej zapoznać się i przestudiować problematyką zarządzania
wiedzą, odsyłam np. do podręcznika akademickiego pod redakcją naukową Dariusza Jemielnika i Andrzeja K.Koźmińskiego: Zarządzanie wiedzą, wydanego przez Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne Spólka z o.o., Warszawa 2008.
Zajmowanie się w sposób efektywny wszystkimi wcześniej wymienionymi zagadnieniami
wymaga, a z drugiej strony powinno, gwarantować wzrost efektywności gospodarowania w
skali mikro jak również w skali makro – całej gospodarki. Dlatego zawsze miejmy przed
oczami poniżej zamieszczony rysunek – metaforę – a w pamięci zdanie byłego prezydenta
Stanów Zjednoczonych: gospodarka głupcze !!!
217
Rys.60. Metafora do popularnego sformułowania byłego prezydenta Stanów Zjednoczonych:
Gospodarka głupcze ! Źródło: Harold Kerzner: Project management. A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. Wydawnictwo Van Nostrand Reinhold Compasny, New York. s. 462.
14.2.
Post scriptum
Każdy z nas doświadcza codziennie sytuacji, w której zaplanowane na dzień następny
zajęcia i prace, muszą ulec radykalnym zmianą ponieważ zaszły zdarzenia, które stawiają je w
innym świetle. Pojawia się wrażenie narastającego chaosu. A próby jego porządkowania
przynoszą czasami jego narastanie. A więc porządek i chaos coraz częściej stają się uzupełniającymi obrazami świata. Będąc wychowanym w deterministycznym poglądzie na świat,
wydaje nam się, że nad nim panujemy. Poznajemy przyczyny, przewidujemy skutki. Metafora
deterministycznego obrazu świata przedstawiono na rys. 61.
Rys.61. Metafora deterministycznego obrazu świata. Źródło: Hans-Jurgen Warnecke: Rewolucja kultury przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo fraktalne. Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 1999, s.98.
218
Cechą charakterystyczną tego podejścia jest logika dwuwartościowa, myślenie algorytmiczne,
opis wydarzeń algebrą liniową, dającą złudzenie możliwością obliczenia przyszłości, jeżeli w
danym momencie znany byłby stan początkowy i model (mechanistyczny) wszechświata.
Ale okazało się, iż teoria względności oraz mechanika kwantowa nie pasuje do przyczynowoskutkowego, prostego opisu rzeczywistości. Jeżeli stany, z samej zasady nie mogą być jednoznacznie opisane i jeżeli z tej niepewności wynika niemożliwość przewidzenia zachowania
się systemu, to obraz świata musi zostać uporządkowany na nowo. W praktyce, tego rodzaju
myślenie nie jest dominujące. Stąd mówimy o tzw. pułapce ekstrapolacji schematycznie
przedstawionej na rys. 62.
Rys.62. Tzw pułapka ekstrapolacji. Źródło: Hans-Jurgen Warnecke: Rewolucja kultury przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo fraktalne. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
1999, s.102.
W modelach opisujących pogodę, często posługujemy się pojęciem tzw. efektu motyla - niewielkie odchylenie pozornie nic nie znaczących parametrów mogą całkowicie zmienić wynik
co odpowiada na schemacie sytuacji, w której mała przyczyna wywołuje duży, nieproporcjonalny skutek.
Stąd obok deterministycznego, w miarę uporządkowanego i przewidywalnego modelu rzeczywistości musimy na warunkach równoprawnych umieścić model – metaforę chaotycznego
obrazu świata, przedstawionego na rys. 63.
219
Rys.63. Metafora chaotycznego obrazu świata. Źródło: Hans-Jurgen Warnecke: Rewolucja
kultury przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo fraktalne. Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 1999, s.99.
Stąd w modelach opisujących rzeczywistość musza być umieszczane nieliniowe dodatnie lub
ujemne sprzężenia zwrotne.
Fraktalem określa się obiekt, którego części są w jakiś sposób związane z całością, tak, że
poszczególne elementy są samopodobne. Przykładem fraktala jest rozgałęziające się drzewo.
Każde kolejne rozgałęzienie jest inne, ale jakościowo wszystkie podobne są do całego drzewa. Dwoma najważniejszymi właściwościami obiektów fraktalnych jest: samoorganizacja i
samopodobieństwo.
Stąd przenosząc pojęcie geometrii fraktalnej na przedsiębiorstwo, organizację, możemy powiedzieć, iż fraktal jest samodzielnie działająca jednostką przedsiębiorstwa, której cele i wydajność mogą być jednoznacznie opisane118:
 Fraktale są samopodobne, każdy wykonuje usługi,
 Fraktale uprawiają samoorganizację:
o Na poziomie operacyjnym procedury są organizowane optymalnie za pomocą
„dostosowanych metod” niezależnie od tego co autor pod tym rozumie,
o A na poziomie strategicznym, w procesie dynamicznym fraktale rozpoznają i
formułują swoje cele, jak również wewnętrzne i zewnętrzne stosunki. Uważa
się, iż fraktale reorganizują (restrukturyzują) się, powstają na nowo i ulegają
rozkładowi.
o Fraktale są powiązane w sieć za pomocą wydajnego systemu informacyjnego i
komunikacyjnego. Same określają rodzaj i obszar swego dostępu do danych.
A skoro możemy już mówić o fabryce przyszłości w kategoriach fabryki fraktalnej, to jak w
niej ma wyglądać i jak ma funkcjonować Zintegrowany System Zarządzania Jakością ?
118
Hans-Jurgen Warnecke: Rewolucja kultury przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo fraktalne. Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 1999, s.109-110.
220
Niech to pytanie, kończące pracę stanowi początek rozważań nad kierunkami rozwoju i
zmian systemów zarządzania odpowiadających czasom funkcjonowania na krawędzi/brzegu porządku i chaosu !
Zainteresowanych problemem zapraszam do przestudiowania przykładowych następujących
pozycji literaturowych 119 mogących stanowić inspirację do samodzielnych dalszych poszukiwań.
119
Są to pozycje wg poniższego spisu:
1. Dietrich Stauffer, H.Eugene Stanley: Od Newtona do Mandelbrota. Wstęp do fizyki teoretycznej. Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 1996,
2. Schuster H.G.; Chaos deterministyczny. Wprowadzenie. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
1995,
3. Peitgen H.-O., Jurgens H., Saupe D.: Granice chaosu. Fraktale. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995,
4. Peters Edgar E.: Teoria chaosu a rynki kapitałowe. Nowe spojrzenie na cykle, ceny i ryzyko. Wydawnictwo WIG-Pres, Warszawa 1997,
221
15.
LITERATURA
Bank, J.: Zarządzanie przez Jakość. Wydawnictwo Gebethner & Ska. Warszawa 1997r.
Belga P. Crosby.: The eternally successful organization. Mc Graw-Hill Book Company,
1988r.
3.
Helga Drummond: W pogoni za jakością. Total Quality Management. Dom Wydawniczy ABC. Warszawa 1998r.
4.
Hamrol, A. Mantuia, Wł.: Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Warszawa - Poznań,
1999 r., s. 94
5.
Robert Hiebeler, Thomas B.Kelly, Charles Ketteman: Najlepsze wzorce. Wyd. Studio
Emka, Warszawa 2000r.
6.
Jaśkiewicz J., Kurdziel W.: Czym jest zrównoważony rozwój? Materiał niepublikowany.
7.
Kajzer S.: Macierz kosztów i jej zastosowanie w procesie optymalizacji technologii i
transferze technologii. Prace Naukowe Katedry Budowy Maszyn nr2/97. Gliwice 1997.
8.
Kajzer S., Kozik R., Wusatowski R.: Wybrane zagadnienia z procesów obróbki plastycznej metali - projektowanie technologii. Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 1997.
9.
Kajzer S.: Czy tak rozwiązujesz problemy swoje i swojej organizacji. Ankieta stanu
organizacji według kryteriów Nagrody Malcolma Baldrige’a.
10. Kajzer S.: ISO – Moda czy metoda?. Budowa i wdrażanie systemu sterowania jakością
wg PN ISO 9000. Prace Naukowe Katedry Budowy Maszyn. NR 2/99, Gliwice 1999
11. Kotarbiński R.: Traktat o dobrej robocie. Zakład Narodowy Imienia Ossolińskich, 1982.
12. Kaplan Robert S., Norton David P.: Strategiczna karta wyników. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001 r.
13. Kotler P. Jatusripitak S.: Marketing narodów. Strategiczne podejście do budowania bogactwa narodowego. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu. Kraków 1999r.
14. Kotler Philip: Kotler o marketingu, jak kreować i opanowywać rynki. Wydawnictwo
Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1999r.
15. Kotler Philip: Marketing, analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Wyd. Gebethner i
Ska, Warszawa 1994 r.
16. Latzko W.J. Saunders D.M.: Cztery dni z dr Demingiem. Nowoczesna teoria zarządzania. Wydawnictwo Naukowo – Techniczne. Warszawa 1998r.
17. McGinnis A.L.: Sztuka motywacji - czyli jak wydobywać z ludzi to co w nich najlepsze.
Vacatio, 1993 r.
18. Miller J.A., Pniewski K., Polakowski M.: Zarządzanie kosztami działań. Wydawnictwo
WIG-Pres Warszawa 2000 r.
19. Pawlak W. R.: Praktyki 5S w przedsiębiorstwach i instytucjach, czyli dbałość
o porządek i skrzętne gospodarowanie. Wydawnictwo Informacji Zawodowej WEKA,
20. Wiliam F. Samuelson, Stephen G. Marks: Ekonomia menedżerska. PWE Warszawa
1998r.
21. Steinbeck H.H. : Total Quality Management. Kompleksowe zarządzanie jakością. Doświadczenia praktyczne z IBM Niemcy. Agencja Wydawnicza Placet. Warszawa 1998r.
22. Ścierski J.: Zarządzanie jakością. Wprowadzenie do modelu zawartegow normach ISO
9000:2000. Materiały szkoleniowe. Tarnowskie Góry 1998 r.
23. Wasilewski L.: Podstawy zarządzania jakością. Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego w Warszawie. Warszawa 1998r.
24. Vollmuth H.J.: Controlling od a do z. Analizy operacyjne, analizy strategiczne. Agencja
Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1995r.
1.
2.
222
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
Vollmuth H.J.: Controlling, planowanie, kontrola, kierowanie, podstawy budowy systemu controllingu. Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1998r.
Vollmuth H.J.: Controlling - instrumenty od A do Z. Agencja Wydawnicza „Placet”,
Warszawa 1995.
Normy: PN ISO 9000, PN ISO 8402, PN ISO 9001, PN ISO 9002, PN ISO 9003, PN
ISO 9004
Mikroelektronika i społeczeństwo. Na dobre czy na złe? Raport dla Klubu Rzymskiego.
Wydawnictwo Książka i Wiedza, Warszawa 1987r.
Chadwick, L.: Rachunkowość zarządcza dla niewtajemniczonych. Agencja Wydawniczo-Poligraficzna „Placet” Warszawa 1997r.
Cohen W.A.: High - Tech Managment. AMACOM, New York 1986
Davies D.: Sztuka zarządzania finansami. PWN, Warszawa 1993.
Dayan A.: Badania rynku. Wydawnictwo Assimil Polska, 1999
Dobija M.: Rachunkowość zarządcza i controling. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999r.
Gabrusiewicz W. Kamela A. – Sowińska, Helena Poetschke: Rachunkowość zarządcza.
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000r.
Hamel G. Prahalad C.K.: Przewaga Konkurencyjna jutra. Wyd. Business Press, Warszawa 1999r.
Sierpińska M., Jachna T.: Ocena Przedsiębiorstwa według standardów światowych.
A. Hamrol A, Mantura W.: Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka.Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998r.
J. Bank: Zarządzanie przez jakość. Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 1999r
J.J. Dahlgaard, K. Kristensen: Podstawy zarządzania jakością. PWN, Warszawa 2000r
223
16.
ZAŁĄCZNIKI – SPIS ZAŁACZNIKÓW
224
16.1.
Pareto, sprawdź czy robisz rzeczy ważne i potrzebne
225
16.2.
Ukaz cara Piotra I
Dzisiaj sprawy jakości stają się elementem strategii zarządzania organizacji. Rosnąca
konkurencja wymusza dostosowywanie się do narzucanych standardów jakości. Najlepszym
tego przykładem jest “jakość na poziomie 6 sigma”, często wymuszana poprzez finansowe
systemy motywacyjne. Ale czymże te systemy, najczęściej “uderzające po kieszeni” poprzez
odebranie premii są, w porównaniu z zaniedbaniami mogącymi kończyć się nawet utratą życia.
Z refleksją zapraszam do wczytania się w poniższy “UKAZ CARSKI” stanowiący swego rodzaju POLITYKĘ JAKOŚCI stosowaną w innych czasach i w innej kulturze organizacyjnej.
Myślę, że wynikiem refleksji będzie postanowienie, by efektem każdej wykonywanej
przez nas pracy, były decyzje, procesy, wyroby-usługi, dalekie od miana bubli.
UKAZ
PIOTRA I WIELKIEGO
CARA WSZECHRUSI z roku 1727
Właściciela Tulskiej Fabryki, Korniła Biełogłazowa, bić batem i zesłać na roboty
do Monastyru, ponieważ podlec ośmielił się dostarczyć Wojsku Ruskiemu, muszkiety
kiepskiej jakości.
Starszego Nadzorcę Wojskowego, Frola Fuksa, bić batem i zesłać do Azowa, za
stawianie pieczęci na złą broń. Nakazuję Kancelarii Zbrojeniowej w Petersburgu, oddelegować przedstawiciela do Tuły, by dzień i noc pilnował jakości broni.
Niech nadzorcy wojskowi i ich pomocnicy pilnie baczą, jak kontrola pieczęcie stawia. Jeśli będą mieli wątpliwość, sami niech sprawdzają przez przegląd i strzelanie z
dwóch muszkietów co miesiąc. Strzelać mają dopóty, dopóki się nie zepsują.
Jeśli mimo tego, Wojsko dostanie złą broń, psującą się podczas bitwy, nie oszczędzając bić batami:
- właścicielowi fabryki 25 batów i karę pieniężną, po jednym czerwieńcu od
każdej sztuki,
- Starszego Kontrolera Wojskowego bić do nieprzytomności,
- Starszego Nadzorcę przenieść do podoficerów,
- Nadzorcę uczynić pisarzem, a jego pomocnika pozbawić niedzielnej porcji
wódki na okres jednego roku.
Nowemu właścicielowi Fabryki Broni, Demidowi, nakazuję urządzić nadzorcom i
ich pomocnikom, pomieszczenia nie gorsze, niż jemu samemu. Jeżeli będą gorsze – niech
Demidow nie obraża się – każe mu obciąć głowę.
PIOTR I WIELKI
CAR WSZECHRUSI
226
16.3.
Deklaracja wartości i zasad
Procesy restrukturyzacji, budowa i wdrażanie systemów zarządzania, w tym zarządzania jakością są dobrą okazją do wprowadzania nowej kultury w organizacji. W praktyce najczęściej możliwość
zmian w filozofii i sposobie zarządzania pojawia się, gdy następuje wymiana Zarządu. Wtedy, niektóre nowe zarządy, aby zyskać przychylność właścicieli oraz wsparcie załogi dla trudnych programów
restrukturyzacyjnych, na początku swojej pracy opracowują i przedstawiają deklarację „Wartości i
zasad”. Poniżej przedstawiono ogólny schemat, wokół którego takie deklaracje są budowane.
Nasze Wartości i Zasady
Restrukturyzujemy naszą spółkę. Mamy świadomość niepowtarzalności tej szansy. Zróbmy
wszystko, wykorzystajmy cały potencjał wiedzy, doświadczenia i zaangażowania aby zbudować, a następnie pracować w najlepszej firmie na Świecie.
Budujmy i rozwijajmy ją w oparciu o następujące wartości:
1. poszanowania dla drugiego człowieka i jego gotowości do pracy dla wspólnego dobra,
2. doceniania indywidualności i rozwijania pracy zespołowej,
3. wzajemnego dzielenia się wiedzą i pracą oraz przestrzegania zasad fear-play,
4. .....................................................
By tak było, to w swoim nastawieniu kierujemy się następującymi zasadami:
1. aktualizujemy wiedzę o potrzebach, preferencjach i zachowaniach klientów oraz motywujemy pracowników, dostawców i dystrybutorów tak, aby jakość obsługi i wynikająca z niego zadowolenie klientów były jak największe, a osiągana efektywność ekonomiczna gwarantowała stały, systematyczny rozwój,
2. rynek dzielimy na segmenty, wybieramy najlepsze z nich zawierające w sobie największe potencjały rozwojowe i w każdym z nich zajmujemy silną pozycją,
3. znamy swoich konkurentów, ich silne i słabe strony i uczymy się od nich tego, co
uznajemy za dobre dla nas,
4. przekształcamy swoich pracowników, dostawców i dystrybutorów w partnerów i godziwie ich wynagradzamy,
5. stosujemy systemy identyfikowania i stwarzania okazji, klasyfikowania ich i wybierania najlepszych,
6. doskonalimy system planowania marketingowego, prowadzący do maksymalizacji zysku dla danych warunków rynkowych poprzez większą kontrolę nad rentownością
sprzedaży swoich usług,
7. doskonalimy swoją pracę przez co wzmacniamy markę NASZYCH FIRM stosując
równocześnie najefektywniejsze z punktu widzenia kosztów narzędzia komunikacji i
promocji,
8. doprowadzamy do stanu, w którym wszystkie jej działy troszczą się o wzajemnie najlepszą współprace ze sobą, usprawniając swoją prace i doskonaląc relacje z klientami i
partnerami zewnętrznymi,
9. na bieżąco wprowadzamy nową technikę informatyczną, która zapewnia wiedzę o
klientach, rynku oraz wspomaga i zapewnia najlepszą komunikację i pozwala skutecznie konkurować na rynku.
227
16.4.
Fontanna pomysłów ? Przykład „Hondy”
W celu tworzenia atmosfery zaangażowania i współudziału w sprawy firmy należy
wdrożyć system pozwalający ludziom zgłaszać uwagi i sugestie dotyczące lepszego jej funkcjonowania. Co należy zrobić, by taki system uruchomić ?
1. Wyznaczyć miejsce i osobę – menadżera pomysłów (adres internetowy, giełda pomysłów) - do którego spływają sugestie i uwagi wprost i są oceniane. W przeciwnym razie dobre pomysły zaginą bez wieści w poszczególnych komórkach i działach i nigdy
nie uda się ich wytropić.
2. Utworzyć interdyscyplinarną grupę oceniającą pomysły i sugestie. Zespół spotyka się
regularnie i oceniał wszystkie propozycje.
3. Zachęcać wszystkich zainteresowanych pomyślnością firmy - pracowników, dostawców, dystrybutorów, dealerów - by dzielili się swoimi uwagami spostrzeżeniami z zespołem.
4. Przygotować oficjalny program nagród (np. w Hondzie jest tzw. „Fontanna Pomysłów”, specjalne miejsce na którym uwiecznia się tych, co zgłosili i wdrożyli najlepsze
pomysły w danym roku.
Przedstawiony sposób postępowania powinien przynieść następujące korzyści:

po pierwsze - wytworzyć w firmie atmosferę sprzyjającą generowaniu i wymianie pomysłów i innowacji z powodu swobody przekazywania idei i sugestii, a także jasno sprecyzowanego odbiorcy tych pomysłów, nie wspominając
o ewentualnym systemie nagród,

po drugie - powinna zaowocować wieloma pomysłami, z których niektóre mogą okazać się niezwykle cenne.
A więc w firmie musi stale być stawiane pytanie:

Czy prowadzony proces restrukturyzacji i rozwoju jest realizowany, czy poszczególne cele cząstkowe są osiągane ?

Czy nie należy podjąć próby dokonania jakiegoś przełomu ?

Czy wrażenie, iż pozostajemy w martwym punkcie i nie osiągamy założonych
wyników jest prawdziwe ?

Czy sprzedaż rośnie ? Wzrośnie? Czy koszty działania spadną, czy poziom zadowolenia klientów i współpracowników wzrasta ?

Czy nie należy poszukiwać "przełomowego" pomysłu, dzięki któremu osiągniemy zakładany strategiczny cel ?
Może należy zorganizować całodzienną wyjazdową sesję, poświęconą analizie aktualnej sytuacji i poszukiwaniu przełomowych rozwiązań ?
Przykładowymi problemami - zadaniami do rozwiązania mogą być:

jak pozyskać nowych klientów,

o co uzupełnić swoją ofertę handlową,

znaleźć nowe strategie sprzedaży,

znaleźć nowe rozwiązania finansowania handlu.
Warunki sesji zmuszą uczestników do porzucenia codziennych trosk, przyzwyczajeń i zbiorowego myślenia oraz twórczego poszukiwania nowatorskich rozwiązań. Czy nad tym popracujemy ?
228
Macierz kosztów – przykładowe tablice kosztów
16.5.
Tablica 1.
Przykładowy podział kosztów w układzie rodzajowym
L.p.
1
1
Kod / rodzaju kosztu
2
Rodzaj Kosztu
3
401
AMORTYZACJA
2
402
ZUŻYCIE MATERIAŁÓW
3
4
5
6
7
8
9
402-01
402-011
402-012
402-012-1
402-012-2
402-012-3
402-012-4
Materiały podstawowe do produkcji
Złom
Żelazostopy
żelazomangan
żelazokrzem
krzemomangan
pozostałe
10
11
12
13
14
15
402-013
402-013-1
402-013-2
402-013-3
402-013-4
402-013-5
Dodatki niemetaliczne
nawęglacz
wapno
fluoryt
boksyt
pozostałe
16
17
18
19
20
402-02
402-02-1
402-02-2
402-02-3
402-02-4
Materiały technologiczne i pomocnicze
elektrody grafitowe
oleje i smary
miedź do krystalizatorów
inne materiały technologiczne i pomocnicze
21
22
23
24
402-03
402-03-1
402-03-2
402-03-3
Części zamienne do remontów
bieżących
średnich
kapitalnych
25
26
27
28
402-04
402-04-1
402-04-2
402-04-3
Pozostałe materiały do remontów
bieżących
średnich
kapitalnych
29
30
31
32
402-05
402-06
402-07
402-08
Materiały ogniotrwałe
Odzież ochronna
Materiały biurowe
Pozostałe materiały
33
34
35
36
37
38
39
40
403
403-1
403-2
403-3
403-4
403-5
403-6
403-7
MEDIA ENERGETYCZNE
Energia elektryczna
Energia cieplana
Gaz ziemny
Tlen
Argon
Sprężone powietrze
Woda przemysłowa
41
42
404
404-01
USŁUGI OBCE
Usługi remontowe
229
43
44
45
404-01-1
404-01-2
404-01-3
remonty bieżące
remonty średnie
remonty kapitalne
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
404-02
404-03
404-04
404-05
404-06
404-07
404-08
404-09
404-09-1
404-09-2
404-09-3
404-10
Usługi telekomunikacyjne
Usługi bankowe
Opieka lekarska
Szkolenia
Usługi laboratoryjne
Sprzątanie pomieszczeń itp
Ekspertyzy i analizy techniczne i ekonomiczne
Usługi transportowe
transport kolejowy
transport samochodowy
inne
Pozostałe usługi
58
59
60
61
62
63
64
65
405
405-01
405-02
405-03
405-04
405-05
405-06
405-07
PODATKI I OPŁATY
Opłata stała BOC GAZY
Dzierżawa pomieszczeń biurowych
Podatek od nieruchomości
Podatek drogowy
PFRON
Opłaty skarbowe
Pozostałe
66
67
68
69
70
406
406-01
406-02
406-03
406-04
WYNAGRODZENIA
Wynagrodzenia osobowe
ZFŚS
Posiłki regeneracyjne
Pozostałe
71
72
408
408-01
73
408-02
KOSZTY REPREZENTACJI I REKLAMY
Koszty reprezentacji i reklamy podlegające opodatkowaniu
Koszty reprezentacji i reklamy nie podlegające opodatkowaniu.
74
75
76
77
409
409-01
409-02
409-03
PODRÓŻE SŁUŻBOWE
Krajowe
Zagraniczne
Ryczałty za korzystanie z sam. prywat. do celów służbowych
78
410
POZOSTAŁE KOSZTY
Uwaga: Zaproponowany podział kosztów ma sens, jeżeli pozycje: „Pozostałe ...” będą nieistotne w
stosunku do reszty kosztów.
230
Tablica 2.
Przykładowy podział kosztów w układzie stanowiskowym
L.p.
Kod
stanowiska kosztu
2
Stanowisko Kosztu
1
1
50
KOSZTY PRODUKCJI
3
2
50-00
KOSZTY BEZPOŚREDNIO PRODUKCYJNE
3
4
5
6
7
50-01
50-011
50-012
50-013
50-014
KOSZTY PRZEROBU
Przygotowanie wsadu
Piec elektryczny z odpylnią
Piec kadziowy
Linia COS-u
8
9
10
11
12
13
51
51-01
51-02
51-03
51-04
51-05
KOSZTY UTRZYMANIA RUCHU
Mechanika
Energetyka
Automatyka
Elektryka
Wspólne
14
52
KOSZTY WYDZIAŁOWE
15
53
KOSZTY BHP i OCHRONY ŚRODOWISKA
16
54
KOSZTY ZAOPATRZENIA
17
55
KOSZTY SPRZEDAŻY
18
56
KOSZTY OGÓLNOZAKŁADOWE
Uwaga:
Przykład zapisu (kodowania) kosztów:
1. Pobranie z magazynu żelazomanganu: 402-012-1/50-00
2. Pobranie z magazynu części zamiennych do remontu bieżącego linii COS:
402-03-1/50-014
3. Usługi transportowe (transport kolejowy) zaopatrzenia:
404-09-1/54
Kod kosztów stanowi jednocześnie adres do zbiorczego zestawienia kosztów przedstawionego w tablicach 3 i 4, które są traktowane jako dokumenty źródłowe ARKUSZA EWIDENCJI
I ROZLICZENIA KOSZTÓW.
231
Tablica 3.
Przykładowa tablica kosztów działalności podstawowej
Tablica Kosztów Działalności Podstawowej obejmuje następujące Stanowiska Kosztów:
50-011 PRZYGOTOWANIE WSADU,
50-012 PIEC ELEKTRYCZNY Z ODPYLNIĄ,
50-013 PIEC KADZIOWY,
50-014 LINIA COS,
i zawierająca następujące elementy składowe:
- Ilość zużytych ton,
- Cenę jednostkową (zł/t),
- Koszt całkowity w zł (ilość x cena),
- Norma (wskaźnik) zużycia (kg/t produkcji),
- Koszt jednostkowy (zł/tonę produkcji).
ADRES KOMÓRKI
L.p.
Data
Komentarz
Ilość zużytych ton
Cena jednostkowa (zł/t)
Koszt całkowity (Ilość x
cena) (zł)
1
2
3
4
5
6
Wskaźnik
Koszt jedzużycia (kg/t nostkowy
produkcji) (zł/t produkcji)
7
8
RAZEM
*
**
Uwaga: *,** Dane wynikowe z komórek pojawiają się w ARKUSZU EWIDENCJI I ROZLICZENIA
KOSZTÓW
232
Tablica 4.
Przykładowa tablica kosztów działalności pomocniczej
Tablica kosztów działalności pomocniczej obejmuje następujące stanowiska kosztów:
51-01 MECHANIKA,
51-02 ENERGETYKA,
51-03 AUTOMATYKA,
51-04 ELEKTRYKA,
51-05 WSPÓLNE,
oraz
52 Koszty Wydziałowe,
53 Koszty BHP i ochrony środowiska,
54 Koszty zakupu (zaopatrzenia),
RAZEM KOSZTY PRZEROBU,
55 Koszty Sprzedaży,
TECHNICZNY KOSZT WYTWORZENIA,
56 Koszty Ogólnozakładowe.
a zawierająca następujące elementy składowe:
- Koszty stałe,
- Koszty zmienne,
- Sumę kosztów stałych i kosztów zmiennych,
- Koszt jednostkowy w zł/t produkcji.
L.p.
Data
Komentarz
1
2
3
RAZEM
ADRES KOMÓRKI
Koszty stałe (zł)
Koszty
zmienne
(zł)
4
Suma kosztów
stałych i
zmiennych (zł)
5
6
*
Koszty jednostkowe (zł/t produkcji)
7
**
Uwaga: *,** Dane wynikowe z komórek pojawiają się w ARKUSZU EWIDENCJI I ROZLICZENIA KOSZTÓW.
233
16.6.
Najważniejsze procesy występujące w organizacji
Do najważniejszych procesów występujących w organizacji należy zaliczyć:
1.
WYBÓR KLIENTÓW
Należy dokonać wyboru klientów, którzy zostaną wzięci pod uwagę przy
formułowaniu ocen jakości działania. Kryteriami wyboru mogą być: wielkość obrotów, znaczenie strategiczne, położenie geograficzne, zasada Pareto itp.
2.
WYBÓR ŹRÓDEŁ INFORMACJI
Źródłami informacji mogą być:
1. Wyniki ankiet badających poziom zadowolenia klientów,
2. Skargi klientów,
3. Krytyczne sytuacje, to jest istotne problemy u klienta z własnym produktem, możliwość utraty klienta,
4. Rozmowy z klientem,
5. Niezbędne usługi gwarancyjne lub bieżące nakłady na serwis i naprawy.
3.
ANALIZY I PIORYTETY
Wszystkie wyniki pochodzące z innych, różnych źródeł informacji są centralnie wartościowane, porządkowane według priorytetów i przedstawiane
kierownictwu najwyższego szczebla. Jest to podstawowe zadanie osoby
odpowiedzialnej za zarządzanie jakością.
4.
ODPOWIEDZIALNOŚĆ I DZIAŁANIE
Zespół kierowniczy analizuje uzyskiwane wyniki i dyskutuje metody doskonalenia działań we wszystkich obszarach działalności i na każdym stanowisku pracy. Powołuje osoby odpowiedzialne i uzgadnia podejmowane
działania. Spotkania takie z udziałem dyrekcji powinny odbywać się co
miesiąc.
5.
OBSRWACJE I NADZÓR
Skuteczność działań prowadzących do usprawnień i podnoszenia jakości –
z punktu widzenia klienta – musi by ć kontrolowana na bieżąco.
6.
SPRZĘŻENIE ZWROTNE I KOMUNIKACJA
Bardzo ważne jest, by klient był informowany i zapoznawany z planowanymi działaniami mającymi podnosić jakość jego obsługi. Jeśli klient wie,
że problemy zostały dostrzeżone i pracuje się nad ich rozwiązaniem, jest
bardziej skłonny zaakceptować także sytuacje krytyczne. To samo dotyczy
komunikacji wewnętrznej.
234
16.7.
Przykładowa ankieta POZIOMU ZADOWOLENIA KLIENTA120
Przykładowa ankieta pozwalająca określić poziom ZADOWOLENIA KLIENTA powinna zawierać następujące elementy:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Osobiste zwrócenie się dyrektora przedsiębiorstwa do klienta, z wyrażeniem przekonania, że jego opinia jest dla niego bardzo ważna i stanowi podstawę do podnoszenia jakości pracy,
Objaśnienie istoty, celu oraz przyjętej w ankiecie skali ocen,
Podstawowe informacje o kliencie, np. jaki produkt nabył, jak dawno jest klientem, jaką pełni funkcję w organizacji, rodzaj organizacji,
Zestawu jasnych i zrozumiałych pytań z prostą i zrozumiałą skalą ocen
Możliwości dodania komentarzy własnych,
Komu należy odesłać ankietę z odpowiedziami w celu opracowania wyników.
Przy opracowywaniu ankiety ważne jest, by umieścić w niej nie tylko pytania dotyczące własnego produktu lub usługi, ale także uwzględnić pytania porównawcze dotyczące
konkurencji. Otrzymane wyniki mogą stanowić podstawę dalszego porównywania się z konkurencją (benchmarkingu) oraz dostarczą informacji o naszej pozycji w porównaniu z konkurencją w opinii klienta.
Przy precyzowaniu odpowiedzi na każde pytanie od “zadowolony” do “niezadowolony” używa się np. skali ocen od 5 do 1 lub maksymalnie od 10 do 1. Względnie dobrze
sprawdza się ocena wyników według następującego schematu:
1. bardzo dobrze
(5)
100%
2. dobrze
(4)
75%
3. neutralnie
(3)
50%
4. źle
(2)
25%
5. bardzo źle
(1)
0%
6. nie dotyczy
(0)
Na podstawie średniej z uzyskanych wartości procentowych można obliczyć wskaźnik
zadowolenie klienta. Przykładowo poziom zadowolenia klientów w danym roku wynosi
78%. Uzyskana wartość może być traktowana jako punkt odniesienia do analizy procesu ciągłego podnoszenia jakości pracy tak, by osiągać coraz wyższy poziom zadowolenia klientów.
Przykładowe pytania ankietowe:
1. JAKOŚĆ
W jakim stopniu jesteście Państwo zadowolenie z jakości produktu:
 przy dostawie ?
.................
 podczas jego użytkowania ?
.................
 w porównaniu z produktami Waszych najlepszych dostawców ? .................
2. TECHNOLOGIA
120
Opracowano na podstawie: Steunbeck Hans H.: Total Quality Management. Kompleksowe zarządzanie jakością, doświadczenia praktyczne z IBM Niemcy. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998. s.51-52.
235



W jakim stopniu jesteście Państwo zadowoleni z technologii, obróbki, obsługi ? .......
W jakim stopniu jesteście Państwo zadowoleni z załączonej dokumentacji ?
........
W jakim stopniu jesteście Państwo zadowoleni z walorów użytkowych ?
........
3. NIEZAWODNOŚĆ DOSTAW
W jakim stopniu jesteście Państwo zadowoleni z:
 Dotrzymywania terminów dostaw ?
 Zgodności ilości zamawianych z otrzymywanymi ?
 Elastyczności przy zmianach zamawianych ilości ?
 Prawidłowości wypełniania dokumentacji ?
.................
.................
.................
.................
4. CENA
 W jakim stopniu jesteście Państwo zadowoleni ze stosunku ceny do jakości w przypadku naszego produktu ?
.................
 W jakim stopniu jesteście Państwo zadowoleni z naszych warunków finansowych ?
.................
 Jak ma się stosunek ceny do jakości naszego produktu w porównaniu z produktami
Waszych najlepszych dostawców ?
.................
5. WSPÓŁPRACA
W jakim stopniu jesteście Państwo zadowoleni z:
 Naszej reakcji na Wasze życzenia ?
.................
 Możliwości skontaktowania się z nami ?
.................
 Informacji, które od nas otrzymujecie ?
.................
 Ze sposobu współpracy z nami ?
.................
 Naszej współpracy w porównaniu z Waszymi najlepszymi dostawcami ? .................
6. OGÓŁEM
W jakim stopniu jesteście Państwo ogólnie zadowoleni jako klienci naszego przedsiębiorstwa?
.................
Prosimy podać przykładowe problemy wymagające rozwiązania w obszarze naszej współpracy:
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
Prosimy o podanie innych spostrzeżeń i uwag:
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
Serdecznie dziękujemy
236
16.8.
Przykładowy algorytm rozwiązywania problemów – pracy Biura Strategii
CEL: Określenie optymalnego sposobu pracy
i algorytm funkcjonowania BIURA STRATEGII
START
Zarząd
Sformułowanie
i przedstawienie
problemu
Otoczenia wewnętrzne/pracownicy
Otoczenie zewnętrzne/Klienci/konkurenci
Zarząd/Dyrektor/Prac.Biura Strategii
Specjalista
Analiza/Ocena charakteru problemu
TAK
Czy problem jest standardowy?
TAK
NIE
Czy problem jest z
zakresu nadzoru
właścicielskiego?
NIE
TAK
Czy problem jest
z zakresu obsługi
władz spółki?
NIE
Czy problem wymaga
współpracy
innych
komórek?
Specjalista
TAK
Dyrektor Biura Strategii
Wystąpienie do Zarządu o powołanie
zespołu zadaniowego
Zarząd/Prezes
Powołanie zespołu zadaniowego
Czy problem jest
z zakresu polityki
informacyjnej?
Rozwiązuje problem
Instrukcja 3
NIE
Specjalista
TAK
Czy problem jest
z zakresu strategii?
Zarządzenie
Rozwiązuje problem
Instrukcja 2
NIE
TAK
Instrukcja 1
Specjalista
Analiza problemu i ocena możliwości
rozwiązania w ramach Biura Strategii
Rozwiązuje problem
Rozwiązuje problem
Instrukcja 4
Wniosek
237
NIE
1
2
3
2
1
Wyznaczenie osoby odpowiedzialnej
za przygotowanie rozwiązania
Osoba odpowiedzialna
Przygotowanie rozwiązania problemu
Dyrektor Biura / Biuro Strategii
Ocena
Ocena przedstawionego projektu
Czy projekt rozwiązuje
problem?
NIE
TAK
Czy problem będzie
się powtarzał w przyszłości?
TAK
Przygotowanie instrukcji i przyporządkowanie do kom. Biura
Nowa
Instrukcja
NIE
Wyznaczenie osoby odpowiedzialnej
za wdrożenie rozwiązania
Osoba odpowiedzialna
Wdrożenie rozwiązania
Dyrektor Biura / Biuro Strategii
Ocena
Ocena funkcjonowania wdrożenia
NIE
Czy wdrożenie
funkcjonuje prawidłowo?
TAK
KONIEC
3
238
16.9.
Przykładowe kierunki doskonalenia systemów zarządzania jakością
Cele doskonalenia:

zwiększenie efektywności wdrożonych systemów,

uwzględnienie w wizerunku Grupy Kapitałowej oraz poszczególnych Spółek elementu
dbałości o zadowolenie Klienta oraz środowisko naturalne,

przyjęcie, że zadowolenie Klienta jest warunkiem koniecznym istnienia firmy,

wprowadzenie na poziomie Grupy Kapitałowej oraz poszczególnych Spółek zarządzania przez cele oraz metod pracy zespołowej,

przełożenie strategii firmy na cele komórek, zespołów lub poszczególnych pracowników,

obniżenie kosztów funkcjonowania systemów,

wypracowanie spójnego systemu tworzenia oraz przekazywania informacji w ramach
Grupy Kapitałowej i poszczególnych Spółek,

dostosowanie istniejących systemów do wymagań nowej normy PN-EN ISO 9001.
Propozycje kluczowych działań:

wprowadzenie procesowego modelu zarządzania jakością (rys 1):

identyfikacja i analiza procesów, ich kolejności oraz wzajemnych
powiązań i oddziaływań,

określenie kryteriów i metod niezbędnych do zapewnienia, że zidentyfikowane procesy oraz sposoby zarządzania nimi są efektywne,

zapewnienie obiegu informacji w celu wspierania i monitorowania
procesów,

monitorowanie, mierzenie i analizowanie zidentyfikowanych procesów,

prowadzenie działań niezbędnych do ciągłego doskonalenia procesów,

stworzenie w ramach Grupy Kapitałowej i poszczególnych Spółek spójnej Misji, Polityki Jakości, Polityki Środowiskowej, kluczowych celów jakościowych i środowiskowych oraz analiza ich realizacji (rys.2).

wprowadzenie zasady uszczegółowiania celów jakościowych i środowiskowych na
niższych szczeblach organizacji poszczególnych Spółek,

ukierunkowanie działań prowadzonych w ramach systemu zarządzania jakością na
klienta między innymi poprzez systemowa komunikację z klientem oraz analizę
(rys.3):

potrzeb klienta,

zadowolenia klienta,

przyczyn odrzucenia ofert,

reklamacji,

wdrażanie systemu zarządzania środowiskowego (ISO 14001),
239

integracja systemów zarządzania jakością ISO 9001 oraz zarządzania środowiskowego
ISO 14001,

stworzenie systemu wymiany informacji oraz doświadczeń w zakresie wdrożonych
systemów zarządzania jakością i zarządzania środowiskowego,
S
A
T
Y
S
F
A
K
C
J
A
CIĄGŁE DOSKONALENIE
K
L
I
E
N
T
Odpowiedzialność kierownictwa
W
Y
M
A
G
A
N
I
A
Zarządzanie zasobami
K
L
I
E
N
T
A
Pomiary, analiza
i doskonalenie
Realizacja procesu
WYRÓB
USŁUGA
Dane
Wejściowe
Dane Wyjściowe
Rys.1. Model podejścia procesowego. Źródło: Opracowano na podstawie normy EN ISO
9001:2008, s.9.

prowadzenie wspólnych szkoleń oraz wymiany informacji uzyskanych na szkoleniach,

wprowadzenie systemu wymiany informacji dotyczącej oceny jakości szkoleń,

wymianę auditorów oraz prowadzenie wspólnych auditów (wewnętrznych i u poddostawców),
240

wprowadzenie spójnej w ramach Grupy Kapitałowej i poszczególnych Spółek analizy
kosztów jakości,

ujednolicenie zasad prowadzenia oceny poddostawców,

rozważenie możliwości wyboru jednej firmy certyfikującej w ramach całej Grupy Kapitałowej,

wprowadzenie w ramach Grupy Kapitałowej i poszczególnych Spółek systemu samooceny opartego o wymagania np. Polskiej Nagrody Jakości,
FINANSE
abyśmy zrealizowali swoją wizję”
„Jak powinni nas postrzegad nasi klienci,
Cele
ogólne
Mierniki
Cele szczegółowe
Inicjatywy
Zadania
ROZWÓJ
„Jak zachowad zdolnośd do zmian i poprawy
efektywności, aby zrealizowad naszą wizję”
241
PROCESY WEWNĘTRZNE
WIZJA
STRATEGIA
„Jakie procesy wewnętrzne musimy doskonalić, aby
właściciele i klienci firmy byki zadowoleni”
KLIENCI
„Jak powinni nas postrzegać udziałowcy, aby
uznano, że odnieśliśmy sukces finansowy”
Rys.2. Nadzorowanie kluczowych celów organizacji
Jakość w ykonanej usługi
Perspektyw y dalszej
100
Rzetelność
w spólpracy
80
Szerokość of erty
Zaaogażow anie
pracow ników
Przydatność do użytku
Dostosow anie do
indyw idualnych w ymagań
Zgodnośc z umow ą
60
40
20
0
Kw alif ikacje pracow ników
Terminow ość
Poziom cenow y
Spraw ność obsługi
Zgodnośc z oczekiw aniami
Rys.3. Graficzna prezentacja poziomu satysfakcji – zadowolenia klientów
242
16.10.
Jak najlepsze Grupy Kapitałowe – Holdingi budują swoją wartość ?
Jak wykazują prowadzone badania, najlepsze Grupy Kapitałowe – Holdingi budują
(podnoszą) swoją wartość poprzez jednoczesne (zintegrowane) zarządzanie następującymi
głównymi obszarami działalności:
1. ofertą,
2. rynkiem,
3. strukturą organizacyjną,
4. marką.
Ad 1. Jak najlepiej zarządzać OFERTĄ ?
1. Zbudować wysokie NORMY KULTURY OBSŁUGI KLIENTÓA I PARTNERÓW BIZNESOWYCH,
2. Zbudować, rozwijać i doskonalić SIEĆ DYSTRYBUCJI dostosowując ją w sposób ciągły do oferty,
3. Zdobyć i utrzymywać odpowiednie CERTYFIKATY JAKOŚCI dla produktów i
usług.
Ad.2. Jak najlepiej zarządzać RYNKIEM ?
1. Podzielić rynek i klientów na SEGMENTY,
2. Wybrać i prowadzić działalność na STRATEGICZNYCH RYNKACH kierując
ofertę do STRATEGICZNYCH KLIENTÓW,
3. Dostosowywać STRUKTURĘ organizacyjną do segmentów rynku,
4. Stworzyć POZYCJONOWANIE marki dające jej rynkową przewagę.
Ad.3. Jak najlepiej zarządzać STRUKTURĄ ORGANIZACYJNĄ ?
1. Wykorzystać strukturę organizacyjną, aby osiągnąć EFEKT KORZYŚCI SKALI
(jest nas dużo, jesteśmy wielcy),
2. Wykorzystać strukturę, aby osiągnąć EFEKT AUREOLI, (jesteśmy znani, można
na nas liczyć),
3. Wykorzystać strukturę, aby ZAPREZENTOWAĆ OFERTĘ GRUPY, (klient wie,
co oferujemy).
Ad.4. Jak najlepiej zarządzać MARKĄ GRUPY KAPITAŁOWEJ ?
1. Zainwestować w jej ROZPOZNAWALNOŚĆ (BUDUJE ZNAJOMOŚĆ MARKI),
2. Stworzyć pozytywne SKOJARZENIA (otoczenie akceptuje markę),
3. Zarządzać JAKOŚCIĄ marki (buduje autorytet marki),
4. Zbudować LOJALNOŚĆ wobec marki (gwarancja stałych klientów).
Opracowano na podstawie: CODES CONSULTING, Lekarstwo na kryzys – marka holdingu jako atut
w budowie wartości firmy.
243
16.11.
Jak przetrwać w warunkach ostrej konkurencji rynkowej ?
Firmy, które myślą o przetrwaniu w warunkach ostrej konkurencji rynkowej muszą co
najmniej w sposób ciągły i innowacyjny doskonalić się w takich obszarach jak:
 zaufanie klienta - jakość,
 wydajność - cena,
 jakość usług - terminy dostaw.
Ciągłe doskonalenie pracy firmy powinno wynikać z wdrożonego systemu zarządzania.
A Certyfikacja firmy nie może być procesem samym w sobie lecz narzędziem zwiększającym możliwości firmy, poprzez lepsze poznanie samej siebie, doskonalenie procesu
technologicznego, optymalizację przebiegających w niej procesów.
Tym samym wybrany rodzaj certyfikacji powinien być wynikiem przyjętej i realizowanej strategii rozwoju firmy i zależeć od jej charakteru oraz klientów finalnych. Można powiedzieć, że procesy certyfikacji firm zmierzają w kierunku certyfikacji systemu zarządzania
firmą.
Aktualizacja norm serii ISO 9000 wprowadzana w odpowiedzi na pojawiające się wyzwania nowoczesnego zarządzania spowoduje, że wszystkie organizacje posiadające najwcześniej wdrożony system zapewnienia jakości wg norm ISO 9000:1994, czeka przystosowanie
go do istniejącego systemu, do wymagań kolejnych nowych, aktualizowanych norm. Organizacje obecnie planujące wdrożenie systemu jakości będą musiały wdrażać system spełniający
wymagania nowej normy EN ISO 9001:2008.
Podstawowe elementy normy ISO 9001:2000
Aby uzyskać certyfikat zgodny z normą ISO 9001:2008 niezbędne było zapoznanie
się i zrozumienie ośmiu zasad zarządzania jakością na których oparto przedmiotową normę
jak również związaną z nią terminologię.
Osiem najistotniejszych zasad, które należało spełnić aby osiągnąć założone cele to:
1. Koncentracja na kliencie - Zrozumienie aktualnych i przyszłych potrzeb klienta.
Wyjście naprzeciw jego wymaganiom oraz przewidywanie i wyprzedzenie oczekiwań
jakie klient może wyrazić.
2. Przywództwo - Powinno uwzględniać cele, kierunek działania oraz kreować wewnętrzne środowisko organizacji. Powinno sprzyjać pełnemu zaangażowaniu pracowników organizacji do osiągnięcia założonych celów.
3. Zaangażowanie ludzi - Uzyskanie całkowitego zaangażowania ludzi umożliwia pełne
wykorzystanie ich zdolności z maksymalną korzyścią dla organizacji.
4. Podejście procesowe - Założony wynik osiąga się bardziej efektywnie, gdy zasoby i
działania zarządzane są jako proces.
5. Podejście systemowe do zarządzania - Zidentyfikowanie systemu wzajemnie zależnych procesów, zrozumienie współzależności i umiejętne zarządzanie przyczynia się
do zwiększenia skuteczności i efektywności działania organizacji.
6. Ciągłe doskonalenie - Stałym celem organizacji jest ciągłe doskonalenie.
7. Opieranie się na faktach w podejmowaniu decyzji - Skuteczne decyzje opierają się
244
na logicznej analizie posiadanych danych i informacji.
8. Wzajemne korzystne powiązania dostawców. Ustanowienie wzajemnie korzystnych
powiązań między organizacją i jej dostawcami podnosi zdolność do generowania zysków.
W większości organizacji opracowanie i wdrożenie systemu zapewnienia jakości wg
normy ISO 9000 pozwalało jedynie na uporządkowanie działań, poprawę stosowanych metod
pracy, sformalizowanie sposobów postępowania. Proponowany w normie ISO 9001:2000
mechanizm ciągłego doskonalenia organizacji był rzadko wykorzystywany.
Wymagania poprzednio stosowanej normy dotyczą głównie wewnętrznych procesów
organizacji, a w jej zakresie nie znalazły się zagadnienia związane z badaniem wymagań i
oczekiwań klientów oraz badaniem poziomu ich satysfakcji. Były przypadki, że organizacja
uzyskała certyfikat, a w praktyce nie odnotowano konkretnych efektów wprowadzenia systemu. Zbyt głębokie ingerowanie w dokumentowanie systemu prowadziło do jego nadmiernego
zbiurokratyzowania.
Większość prowadzonych auditów wewnętrznych stwierdzała zgodność lub niezgodność działań z dokumentacją systemu, lecz sama efektywność opracowanego systemu mogła być oceniona jedynie przez auditorów III strony.
Rachunek kosztów jakości rzadko prowadzony jest przez organizację, a przecież stanowi on jeden z głównych czynników umożliwiających ocenę efektywności stosowanego
systemu.
Obecnie, wprowadzając podejście procesowe podchodzi się całościowo do systemu zarządzania. Takie podejście pozwala na stworzenie w organizacji zamkniętej pętli
zarządzania (z ciągłym doskonaleniem systemu) zapobiegającej powstawaniu błędów i
niezgodności.
Doskonalenie procesów obecnie musi być działaniem ciągłym, a jego dynamika jest
podstawową miarą wartości systemu zarządzania w organizacji. Doskonalenie procesu polega
na ciągłej analizie i ocenie przebiegu procesu oraz realizacji ustalonych dla niego celów, z
wykorzystaniem wszelkich źródeł informacji jak np.: audity wewnętrzne, działania korygujące i zapobiegawcze, przeglądy kierownictwa, potrzeby i reklamacje klientów itd., a w efekcie
do podejmowania decyzji usprawniających przebieg procesu jak np.: redukcja kosztów, poprawa jakości pracy, wzrost jakości wyrobów i usług, umocnienie pozycji na rynku.
Obecnie dąży się, aby system jakości opracowany wg wymagań norm nowej generacji: ISO 9001:2000, EN ISO 9001:2008 stał się standardowym systemem, obejmującym
wszystkie obszary zarządzania organizacją.
Podejście procesowe zakłada, że najistotniejszą rolę odgrywa klient. Obowiązuje więc
strategia zorientowana na kliencie, a za główny wyznacznik skuteczności systemu uznano
spełnienie jego oczekiwań. Poprzez badanie satysfakcji klienta ocenia się czy jego wymagania zostały spełnione, co umożliwia tym samym stałe doskonalenie i zapobieganie powstawaniu niezgodności.
245
16.12.
Misja – Moja misja
Większość firm, instytucji oraz organizacji, które odnoszą sukcesy, sporządza oświadczenia dotyczące swojej misji. Większość ludzi niczego takiego nie posiada. Jako Prezes, Dyrektor Naczelny swojego życia musisz określić swoje cele, oraz sformułować oświadczenie,
które będzie wyrażać, jak chcesz żyć, a nie co chcesz posiadać. Przedstaw w nim, jakim
człowiekiem pragniesz zostać, nie zaś jaką wizytówkę chcesz zobaczyć na swoich drzwiach,
jaką wiedzę chcesz zdobyć, nie zaś tytuł jaki chcesz osiągnąć, kim chcesz być, nie zaś jakie
stanowisko ma wieńczyć twą karierę zawodową.
MOJA MISJA121
Chcę być świadomym wyjątkowości moich kolegów z pracy, klientów, przyjaciół i
członków rodziny oraz traktować tę niepowtarzalność z pełną miłością i troską. Zachęcać ich do przyjmowania optymistycznej postawy życiowej. Pomóc wspiąć się o jeden
stopień ponad to, czego oni sami mogliby od siebie oczekiwać i nie wyrażać zdziwienia,
kiedy uda im się uczynić ten krok.
Zostałem stworzony, by prowadzić siebie i innych ku zrozumieniu świata, istoty
stosunków międzyludzkich, w których obie strony wygrywają, oraz ku wykorzystaniu
tych mechanizmów do ulepszenia życia wszystkich ludzi, z którymi mam styczność.
Jestem tu po to, aby nauczyć się tyle, ile zdołam, przeżyć tyle ile zdołam, dać tyle
ile będę mógł, służyć moim bliźnim tak jak będę mógł, kochać moją rodzinę tak, jak będę umiał, być w tym wszystkim tak uczciwy, radosny i konsekwentny, jak tylko zdołam.
121
Na podstawie Denisa Waitley’a: Imperium umysłu. Wydawnictwo Medium. Warszawa 1995 r. s.139.
246
16.12.1.
Misja Politechniki Śląskiej122
Naszą misją jest:
“JAK NAJLEPSZE NAUCZENIE UCZENIA SIĘ TAK,
BY W WARUNKACH ZMIAN I NARASTAJĄCEJ KONKURENCJI NASI ABSOLWENCI I PRACOWNICY BYLI POSZUKIWANYMI SPECJALISTAMI NA POLSKIM I MIĘDZYNARODOWYM RYNKU PRACY”
Podstawowym celem działania jest:
1. Być najlepszą Uczelnią Techniczną w kraju pod względem:
 elastyczności i różnorodności programowej nauczania,
 współpracy z przemysłem w zakresie wdrażania nowoczesnych zaawansowanych
technologii,
 atmosfery pracy, sprzyjającej procesom nauczania i rozwoju zawodowego poprzez
współuczestnictwo w rozwiązywaniu problemów,
 rzetelności świadczonych usług dydaktycznych i naukowo - badawczych.
2. Integrować Śląskie Środowiska Naukowe w celu wspomagania procesów przebudowy
regionu z “Górniczo – Hutniczego” w region “Nauki i Zaawansowanej Technologii”.
3. Współtworzyć przyjazne człowiekowi otoczenie kulturowe i ekologiczne niezbędne w
procesach rozwoju osobistego i społecznego.
Cele te będziemy realizować poprzez:
1.
stwarzanie warunków do ciągłego doskonalenia i rozwoju kadr Uczelni,
2.
doskonalenie i modyfikacje programów nauczania i sposobów prowadzenia zajęć,
3.
integrowanie tematyki zajęć poprzez akcentowanie interdyscyplinarnych problemów
związanych z szeroko rozumianym PROJEKTOWANIEM TECHNOLOGII,
4.
wiązanie treści programów nauczania z wymaganiami rynku pracy, szczególnie w zakresie użyteczności prac przejściowych i dyplomowych oraz wiedzy z podstaw organizacji, marketingu, i systemów sterowania jakością,
5.
tworzenie baz danych o możliwościach absolwentów i Uczelni
6.
rozwój uczelni zgodny z ideą “PARKU NAUKOWO TECHNOLOGICZNEGO”,
7.
transfer wiedzy i technologii do istniejących i nowo tworzonych przedsiębiorstw,
8.
wykorzystywanie nowoczesnych technologii pracy,
9.
dostosowywanie struktur organizacyjnych Uczelni do zmieniających się warunków otoczenia,
10. nawiązywanie i utrzymywanie kontaktów z absolwentami oraz wszystkimi mogącymi
współtworzyć pozycję Uczelni w kraju i za granicą,
11. podnoszenie efektywności gospodarowania wiedzą i zasobami materialnymi,
12. tworzenie warunków do rozwoju samorządności studenckiej i pracowniczej,
13. rozwój infrastruktury naukowej, kulturalnej i sportowej.
122
Misja Politechniki Śląskiej została opracowana przez studentów w ramach zajęć fakultatywnych z Organizacji i Zarządzania prowadzonych na Wydziale Mechanicznym Technologicznym w 1997 r. Nie była i nie jest
oficjalnym dokumentem Uczelni.
247
16.12.2.
Polityka Jakości Instytutu Materiałów Inżynierskich i Biomedycznych Politechniki Śląskiej123
123
W oparciu o materiały informacyjne instytutu zamieszczone na stronie internetowej.
248
16.12.3.
Polityka Jakości Zakładu Produkcyjno-Remontowego KWB Bełchatów124
Misja
Spełniać oczekiwania KWB „Bełchatów” S.A. i innych odbiorców. Logo firmy symbolem
wysokiego poziomu jakości dla klientów i satysfakcji dla pracowników.
Polityka jakości
Zapewnienie realizacji i rozwój procesów jakościowych jest pierwszoplanowym zadaniem
pracowników firmy.
Nasze wyroby powinny stanowić rekomendację dla przyszłych interesów firmy, ich wysoki
standard jest podstawą dla długofalowego rozwoju.
Będziemy tworzyć relacje z klientami oparte na wzajemnym zaufaniu, które prowadzą do
otwartego dialogu. Będziemy reagować na informację zwrotną oraz wymieniać opinie i spostrzeżenia dotyczące produktów i usług.
Politykę jakości będziemy realizować poprzez osiąganie następujących celów jakościowych:










Zwiększenie zaufania i zadowolenia klientów,
Ciągłe podnoszenie poziomu jakości wyrobów,
Terminowa i rzetelna realizacja zleceń,
Doskonalenie technologii wyrobów,
Poszerzanie asortymentu oferowanych wyrobów,
Systematyczne obniżanie kosztów wytwarzania,
Skuteczny marketing,
Wzrost satysfakcji pracowników,
Podnoszenie kwalifikacji załogi poprzez systematyczne szkolenia,
Zapewnienie pracownikom lepszych warunków do realizacji powierzonych zadań.
W imieniu całego personelu firmy deklaruję pełnie zaangażowanie w realizację polityki jakości poprzez wdrożenie systemu jakości zgodnego z normą PN ISO 9001.
Bełchatów, 05.11.1999 r.
Dyrektor ZPR
124
Polityka Jakości została wypracowana w początkowej fazie procesu budowy i wdrażania systemu zarządzania jakością w trakcie seminarium kadry kierowniczej Zakładu.
249
16.12.4.
Przykład programu zajęć seminaryjnych dla Kierownictwa Urzędu
Miejskiego w Gliwicach z zakresu Systemu Sterowania Jakością
Temat Seminarium:
Wypracowanie MISJI, CELÓW I POLITYKI JAKOŚCI dla Urzędu Miejskiego w Gliwicach.
Główny Cel Seminarium:
Celem seminarium jest wypracowanie MISJI, CELÓW I POLITYKI JAKOŚCI przez biorących w nim udział - NAJWYŻSZE KIEROWNICTWO URZĘDU MIEJSKIEGO. Przyjęty
sposób realizacji Seminarium, głównie poprzez współuczestnictwo w formułowaniu MISJI,
CELÓW I POLITYKI JAKOŚCI jest warunkiem dalszej poprawy i doskonalenia działania
Urzędu i przygotowania go do certyfikacji SYSTEMU JAKOŚCI zgodnego z wymaganiami
norm ISO 9001.
Tym samym koniecznym jest:
1. Zapoznanie uczestników z FILOZOFIĄ ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ,
2. Określenie aktualnie realizowanej MISJI, CELÓW I POLITYKI JAKOŚCI przez
Urząd Miejski,
3. Wypracowanie nowej MISJI, CELÓW I POLITYKI JAKOŚCI zgodnego z wymaganiami stawianymi w normie ISO 9001,
4. Przygotowanie ogłoszenia POLITYKI JAKOŚCI.
Metodyka prowadzenia seminarium:
Wprowadzenia:
 Wprowadzenie do problematyki systemów jakości,
 Funkcjonowanie organizacji w warunkach rynkowych,
 Wprowadzenie do modelu zawartego w normach ISO 9000,
 MISJA, CELE, POLITYKA JAKOŚCI - jak formułować i czym są dla organizacji
Praca w grupach problemowych.
 Praca w zespołach problemowych nad sformułowaniem MISJI, CELÓW ORAZ POLITYKI JAKOŚCI,
 Zaprezentowanie wypracowanych propozycji, MISJI CELÓW I POLITYKI JAKOŚCI, dyskusja,
 Uzgodnienie wspólnej dla urzędu miasta wersji: MISJI CELÓW I POLITYKI JAKOŚCI
 Wypracowane materiały zostaną włączone do pierwszego wydania Księgi Jakości
Urzędu Miasta w Gliwicach.
Ramowy program seminarium:
Godz.: 830
Rozpoczęcie Seminarium. Omówienie programu
Godz.: 845
Wprowadzenie, Funkcjonowanie organizacji w warunkach rynkowych
Godz.: 915
Wprowadzenie do problematyki SYSTEMÓW JAKOŚCI
00
Godz.: 10
Przerwa
Godz.: 1010 Wprowadzenie do modelu zawartego w normach ISO 9000
Godz.: 1100. Przerwa
Godz.: 1110 MISJA, CELE, POLITYKA JAKOŚCI - jak formułować i czym są dla organizacji
250
Praca w zespołach problemowych nad sformułowaniem MISJI, CELÓW
ORAZ POLITYKI JAKOŚCI.
Godz.: 1200 do 1300 Przerwa obiadowa
Godz.: 1300
Zaprezentowanie wypracowanych propozycji MISJI CELÓW I POLITYKI
JAKOŚCI, dyskusja
Godz.: 1400
Uzgodnienie wspólnej dla urzędu miasta wersji: MISJI CELÓW I POLITYKI
JAKOŚCI
Godz.: 1500
Podsumowanie i zakończenie Seminarium. Ustalenie sposobu ogłoszenia POLITYKI JAKOŚCI URZĘDU MIEJSKIEGO w Gliwicach
Wszyscy uczestnicy seminarium otrzymują:
 Materiały dydaktyczne informacyjne,
 Poradnik „ISO 9000 dla Małych Firm – Metody postępowania”.
251
16.12.5.
Polityka Jakości Urzędu Miejskiego w Gliwicach 125
Misja
Naszą misją jest jak najlepsze realizowanie zasady samorządności lokalnej nakierowanej na
rozwój miasta i udział mieszkańców w zaspokajaniu swoich potrzeb.
POLITYKA JAKOŚCI
Podstawowym celem działania naszego urzędu jest:
1. Być najlepszym miastem między innymi pod względem:
 Jakości usług poprzez dążenie do coraz lepszej obsługi mieszkańców,
 Konkurencyjności gospodarki i dbałości o stan środowiska,
 Efektywności w gospodarowaniu środkami publicznymi.
2. Uzyskać powyższą opinię w ocenie zewnętrznej oraz mieszkańców,
3. Wprowadzić zasadę partnerstwa sektorów: publicznego i prywatnego,
4. Utrzymywanie dobrej atmosfery pracy oraz satysfakcji pracownika.
Cele te będziemy realizować poprzez:
1. Inspirująca rolę Urzędu Miejskiego w poprawie jakości usług dla mieszkańców,
2. Ustanowienie przejrzystych procedur postępowania we wszystkich sferach pracy
urzędu,
3. Dostosowywanie struktury urzędu do zmieniających się potrzeb klientów,
4. Dbanie o kompetencje pracowników i stałe podnoszenie ich kwalifikacji,
5. Rozwój infrastruktury społecznej i technicznej,
6. Stwarzanie korzystnych warunków rozwoju zarówno dla inwestujących jak i mieszkańców,
7. Wykorzystywanie nowoczesnych technologii pracy,
8. Rzetelną informację wewnętrzną i zewnętrzną,
9. Wdrożenie i doskonalenie Systemu Zarządzania Jakością opartego o normy serii ISO
9000.
Gliwice, luty 1999 r.
Prezydent Miasta
(-)
Dr hab. inż. Zygmunt Frankiewicz
125
Polityka Jakości została wypracowana w początkowej fazie procesu budowy i wdrażania systemu zarządzania
jakością w trakcie seminarium w którym uczestniczyli Radni Miasta Gliwice.
252
16.12.6.
Polityka Jakości Stalexport S.A. 126
Misja:
STALEXPORT to pożądany partner handlowy w sferze eksportu, importu oraz obrotu krajowego wyrobami i surowcami hutniczymi.
Polityka Jakości
Najważniejsze cele polityki jakości w Firmie STALEXPORT, to:
 być najlepszym w obsłudze handlowej klientów w zakresie handlu wyrobami hutniczymi,
 osiągnąć silną pozycję rynkową oraz dużą wiarygodność w oczach klientów i otoczenia,
 wzmocnić bezpośrednie partnerskie relacje ze strategicznymi klientami,
 dostosowywać się i elastycznie reagować na pojawiające się szanse i zagrożenia stwarzane przez otoczenie wykorzystując istniejąca i zdobywając nową wiedzę i umiejętności,
 skracać czas obsługi transakcji.
Cele te są realizowane poprzez:
 optymalizację łańcucha tworzenia wartości i wynikające z nich racjonalizowanie kosztów, a tym samym podnoszenie konkurencyjności na rynku,
 budowę prostych i skutecznych reguł działania,
 profesjonalną i szybką obsługę transakcji oraz tworzenie klimatu sprzyjającego współpracy z klientami,
 otwartość na indywidualne potrzeby oraz niestandardowe wymagania odbiorców
i dostawców,
 doskonalenie umiejętności oraz podnoszenie kwalifikacji pracowników, przy wykorzystaniu posiadanej i zdobywaniu nowej wiedzy oraz umiejętności,
 motywowanie pracowników oraz ich integrowanie wokół realizowanej strategii restrukturyzacji i rozwoju,
 ciągłe zwiększanie skuteczności systemu zapewnienia jakości STALEXPORTU S.A. i
Spółek sieci Dystrybucji.
Podstawowym narzędziem analizy i oceny skuteczności Systemu Zarządzania Jakością oraz
realizowanej Polityki Jakości, są systematycznie realizowane badania ankietowe „Poziomu
zadowolenia klientów ze współpracy z STALEXPORT S.A” oraz badania marketingowe rynku stali.
Prezes Zarządu
Dyrektor Generalny
Emil Wąsacz
126
Polityka Jakości ulegała modyfikacją stosownie do warunków w jakich prowadzony był proces restrukturyzacji firmy.
253
254
16.12.7.
Cele Jakości, Cele Strategiczne, Strategiczna Karta Wyników Stalexport S.A.
CELE JAKOŚCI - CELE STRATEGICZNE - STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW 2008
STALEXPORT S.A. KATOWICE127
CELE STRATEGICZNE STALEXPORT S.A.
Cele jakościowe, Zadania
Procesy - Mierniki
Waga
miernika
Plan na
2008
Cel rocz- Dozwolone
Modelowo Odpowiedzialny
ny 2008 odchylenie
Doskonalenie
poziomu obsługi
klientów
Podnoszenie poziomu zadowolenia klientów ze
współpracy z STALEXPORT S.A. Prowadzenie
regularnych badań.
Optymalizacja łańcucha tworzenia
wartości, budowa prostych reguł
działania, Miernik - ilość nowych
klientów/liczba reklamacji
20%
20%/-50%
30%/50%
10%
100%/0%
Biuro Marketingu
Sprzedaż
sprzedaży
Proces obsługi klienta, Miernik Przychody ze sprzedaży *
25%
266.043
300.000
+-10%
500.000
Dyrektor Handlowy
Koszty
Nie pogarszając jakości
świadczonych usług obniżać koszty
Procesy obsługi klienta, Miernik koszty ogólne i koszty sprzedaży *
25%
28.592
25.000
+-5%
20.000
Dyrektor Finansowy
10%
83%
<80%
nie dot.
<60%
Biuro Kontrolingu
10%
56 dni
50 - 80
dni
nie dot.
50 dni
Dyrektor Finansowy
10%
-0,8%
+0,5%
+-1%
2%
Pełnomocnik
ds. ISO
Dochody/koszty
Finanse
Optymalizować zapotrzebowanie na kapitał w działalności handlowej
Doskonalenie
systemu zarządzania
Doskonalenie systemu
zarządzania jakością,
utrzymanie certyfikatu,
127
koszty ogólne i sprzedaży / marża
brutto na sprzedaży *
Analizować jakość należności handlowych, optymalizować stany zapasów, Miernik - Suma cykli rotacji
należności handlowych i zapasów (w
dniach)
Optymalizacja procesów zarządzania,
Miernik - rentowność netto *
Opracowano na podstawie materiałów źródłowych Stalexport S.A.
255
16.12.8.
Ewaluacja Systemu Zarządzania Jakością
Tablica
Reklamacje
razem
Reklamacje
jakościowe
Reklamacje
ilościowe
Reklamacje
uznane
Reklamacje
nieuznane
Reklamacje
anulowane
2004
19
16
3
18
1
0
2005
15
13
2
11
3
1
2006
14
7
7
10
3
1
2007
12
5
7
7
4
1
256
16.12.9.
128
Przykładowy Certyfikat dla Systemu Zarządzania Jakością128
Zamieszczono na podstawie materiałów informacyjno-promocyjnych Spółki Stalexport S.A.
257
16.12.10.
Polityka Zarządzania Jakością i Środowiskiem 129
Spółka BIPROKWAS Engineering jest biurem projektowym branży chemicznej,
a jej domeną jest świadczenie usług związanych z wykonawstwem projektów, nadzorem autorskim oraz dostawą urządzeń.
Naszą dewizą i celem działania jest pełne i kompleksowe spełnianie potrzeb i wymagań Klientów na rynku krajowym i zagranicznym. Chcemy utrzymać opinię
partnera rzetelnego i godnego zaufania, a działalność firmy prowadzimy w sposób
przyjazny środowisku, uwzględniając wymagania i opinie władz oraz społeczności
lokalnych.
Niniejszą Politykę realizujemy poprzez:




wykonywanie naszych projektów i usług przy zachowaniu ich wysokiej
i stabilnej jakości z uwzględnieniem bezpiecznych środowiskowo technologii
zapobiegających zanieczyszczeniom,
minimalizowanie ujemnego wpływu na środowisko, w tym zapobieganie zanieczyszczeniom w działalności biurowej,
rozwój obustronnie korzystnych i stabilnych, w długiej perspektywie, kontaktów
z klientami i podwykonawcami,
pełną zgodność ze środowiskowymi wymaganiami prawnymi oraz innymi, mającymi zastosowanie w naszej działalności.
Gwarancją realizacji niniejszej Polityki jest zaangażowanie pracowników i ich identyfikacja z firmą, dlatego też, zapewniamy odpowiednie warunki dla wzrostu ich kompetencji i motywacji.
Koordynacja i nadzór skutecznego wykonania Polityki oraz ciągłe doskonalenie działań,
będą prowadzone w ramach Zintegrowanego Systemu Zarządzania, zgodnego z wymaganiami PN EN ISO 9001 oraz PN EN ISO 14001.
Polityka jest znana całej załodze, jest dostępna dla wszystkich zainteresowanych, a
za jej realizację przyjmuję odpowiedzialność jako prezes firmy.
Gliwice, grudzień 2006 r.
Prezes Zarządu
(-) mgr inż. Jerzy Jurczyk
129
Zamieszczono na podstawie materiałów informacyjno-promocyjnych Spółki Biprokwas Engineering
Sp. z o.o.
258
16.12.11.
Polityka Zintegrowanego Systemu Zarządzania JSW S.A. 130
Misja JSW:
Osiągnięcie trwałej równowagi ekonomicznej poprzez wydobywanie i sprzedaż
węgla o parametrach odpowiadających wymaganiom i oczekiwaniom klienta oraz umacnianie
pozycji Spółki, jako liczącego się na rynku producenta wysokiej jakości węgla.
Podstawową działalnością Jastrzębskiej Spółki Węglowej S.A. jest wydobywanie, przeróbka i
sprzedaż węgla ortokoksowego, będącego głównym surowcem w procesie produkcji koksu metalurgicznego. Węgiel wydobywamy w kopalniach: „Borynia”, „Budryk”, „Jas-Mos”, „Krupiński”, „Pniówek” i „Zofiówka”, charakteryzuje się bardzo dobrymi parametrami jakościowymi.
Jastrzębska Spółka Węglowa S.A. w trosce o dobro zainteresowanych stron, spełnienie wymagań i oczekiwań klienta, w ramach zintegrowanego systemu zarządzania, skupia się w sposób
szczególny na optymalizacji procesów i doskonaleniu kultury organizacji.
Działalność gospodarcza prowadzona jest zgodnie z wymaganiami prawnymi i innymi, zaś cały
proces realizowany jest w sposób minimalizujący negatywne oddziaływanie na środowisko
naturalne. Realizacja programu środowiskowego oraz zapobieganie zanieczyszczeniom i awariom zapewnia dążenie do stałej poprawy stanu środowiska.
Kierownictwo Jastrzębskiej Spółki Węglowej S.A. zobowiązuje się do zapewnienia niezbędnych środków i zasobów mających na celu kreowanie bezpiecznych postaw pracowników oraz
monitorowanie zagrożeń i ograniczanie ich wpływu na środowisko pracy.
Pozwala to doskonalić działania w tych obszarach, w szczególności podejmować działania zapewniające stosowanie bezpiecznych procesów technologicznych, dążyć do zapobiegania wypadkom chorobom zawodowym i zdarzeniom potencjalnie wypadkowym.
Jastrzębska Spółka Węglowa S.A. jako stale rozwijająca się i licząca się na rynku europejskim
firma, przewagę konkurencyjną zdobywa dzięki stosowaniu nowoczesnych technologii innowacyjnych rozwiązań technicznych oraz dzięki wykwalifikowanym i stale doskonalącym swoje
umiejętności pracownikom jest w stanie zapewnić oczekiwaną przez klientów jakość produktu
handlowego i dostarczać go w sposób stały i planowy.
Kierownictwo Jastrzębskiej Spółki Węglowej S.A. zobowiązuje się do zapewnienia niezbędnych środków dla ciągłego doskonalenia skuteczności zintegrowanego systemu zarządzania
oraz podnoszenia jego efektywności, umożliwiającej konkurowanie na coraz bardziej wymagającym rynku.
Nadrzędną wartością, którą kierujemy się we wszystkich działaniach biznesowych Spółki
jest ukierunkowanie na spełnienie wymagań i oczekiwań wszystkich zainteresowanych
stron.
Jastrzębie Zdrój, 26 czerwiec 2008 r.
Jastrzębska Spółka Węglowa S.A.
Prezes Zarządu
(-) Jarosław Zagórski
130
Zamieszczono na podstawie materiałów informacyjno-promocyjnych JSW S.A.
259
16.13.
Przykładowa Procedura – Kontakt z klientem131
1. PLANOWANIE PROCESU
Cel jakości
Przekazanie ofert Klientowi zgodnie z ustalonym z Klientem terminem.
Cel jakości i cel środowiskowy
Proponowanie – w ofertach – nowoczesnych i przyjaznych dla środowiska
rozwiązań technologii.
Zadanie środowiskowe
Przedstawienie Klientowi do akceptacji technologii, która będzie minimalizować oddziaływanie na środowisko.
2. WŁAŚCICIEL PROCESU
Generalny projektant
3. OPIS PROCESU
Status procesu
- proces główny
Wejście do procesu
Klient
- zapytanie
- zapytanie ofertowe
Wyjście z procesu
Umowa/Kontrakt
- PZ/G/02
- PJ/G/03
- PZ/G/04
4. ZASOBY
Zasoby ludzkie
Zgodnie z opisem w Księdze ZSZ
Infrastruktura
 Oprogramowanie zgodne z Instrukcją „Nadzór nad komputerami, siecią i
oprogramowaniem”
 Program PROBIT użytkowany przez sekretariat – nadzorujący zapisy
dot. potwierdzenia kwalifikacji,
 Systemem Zarządzania Dokumentami – ArchiDeMeS.
Środowisko pracy
131
System Zarządzania Jakością Spółki Biprokwas Engineering Sp. z o.o.
260
Brak
5. UTRZYMANIE PROCESU
5.1. Przebieg procesu
Klient
Czy otrzymano zlecenie?
T
N
Czy otrzymano zapytanie
ofertowe?
N
T
1. UZYSKANIE DANYCH DO OFERTY
N
Czy jest decyzja o opracowaniu oferty?
T
2. OPRACOWANIE I WYSŁANIE OFERTY
N
KONIEC
Czy oferta została przyjęta?
T
3. NEGOCJACJE / UZGODNIENIA
N
Czy oferta / zapytanie została
zaakceptowana?
T
4. ZAWARCIE UMOWY
BADANIE 5. SATYSFAKCJI
KLIENTA
Klient
261
5.2. Nadzór procesu
Lp.
Wejście
1.
Zapytanie
ofertowe
(Klient)
Operacje/działania
 Podjęcie decyzji dotyczącej przystąpienia do opracowania ofert
 Wyznaczenie osoby do opracowania
oferty
 Wskazanie pracowni i określenie
czasu pracy
 Wprowadzenie oferty do rejestru i
nadanie numeru
UZYSKANIE DANYCH DO OFERTY
 Skompletowanie danych
2.
Kryterium realizacji
Zlecenie
OPRACOWANIE I WYSŁANIE OFERwykonania TY
oferty
 Wykonanie oferty
Dane do
oferty
Oferty z
archiwum
Na bieżąco, po wpłynięciu zapytania
Oferta powinna zawierać:
- przedmiot oferty
- cenę
- termin realizacji
- okres ważności
- wymagania określone
przez Klienta
 Zatwierdzenie oferty
 Przesłanie oferty Klientowi
3.
4.
Przyjęta
oferta
(Klient)
Zlecenie
(Klient)
Zaakceptowana
oferta lub
zlecenie
NEGOCJACJE / UZGODNIENIA
 Przeprowadzenie rozmów z Klientem
w zakresie ustaleń techniczno - handlowych
ZAWARCIE UMOWY
 Wyznaczenie osoby odpowiedzialnej
za realizację umowy
 Przygotowanie danych do umowy
Dane do
umowy
 Sporządzenie umowy
Jeżeli umowa dotyczy
procesu „Projektowanie”
- to wyznaczenie pracownika odpowiedzialnego
Zgodnie z wynikami
negocjacji / ustaleń
Uwzględnianie:
- przedmiotu umowy
- terminu realizacji
- ceny
 Uzyskanie akceptacji prawnika
 Zatwierdzenie umowy
 Przesłanie umowy do Klienta
5.
ZrealizoBADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA
wana
 Wysłanie ankiety do Klienta
umowa
(zał. 8.2)
Ankieta od  Analiza ankiet na bieżąco po ich
Klienta
otrzymaniu
 Przekazanie oceny Klienta do Zarządu
Wyniki
kwartalnej
oceny
 Wystawienie kart działań korygujących
Odpowiedzialność
Członek
zarządu
Raz do roku, w lutym
Wyjście
Karta wykonania oferty
(zał. 8.1)
Rejestr ofert
Wyznaczona
osoba do
opracowania
Dane do
oferty
Wyznaczona
osoba do
opracowania
Oferta
Członek
zarządu
Wyznaczona
osoba do
opracowania
Wyznaczona
osoba przez
Zarząd
Oferta
(Klient)
Zaakceptowana oferta
lub zlecenie
Członek
zarządu
Dane do
umowy
Osoba odpowiedzialna za
realizację
umowy
Osoba wyznaczona przez
NH
Dwóch członków Zarządu
Osoba odpowiedzialna za
realizację
umowy
Pracownik
HMO
Umowa /
Kontrakt
(Klient)
Pracownik
HMO
W wypadku negatywnej
oceny
Zgodnie z procedurą
PZ/S/02
Dyrektor
Generalny
262
5.3. Monitorowanie i pomiary procesu
5.3.1.
Właściciel procesu sporządza sprawozdanie na temat funkcjonowania procesu i
przekazuje je Pełnomocnikowi przed terminem Przeglądu Zarządzania.
5.3.2.
Pracownik HMO ankietuje Klientów w celu uzyskania ocen zadowolenia ze
świadczonych usług. Formularze ankiet (załącznik nr 8.2) będą rozsyłane do
Klientów, raz do roku, w lutym.
6. DOKUMENTY ZWIĄZANE
PZ/G/02
PJ/G/03
PZ/G/04
Projektowanie
Dostawy wyposażenia instalacji
Nadzór Autorski
7. ZAPISY
Rodzaj zapisu/ Forma zapisu
Miejsce powstania
Miejsce przekazania
Miejsce /
czas
przechowywania
Czas
archiwizacji
Karta wykonania oferty
Członek zarządu
Osoba wyznaczona do wykonania
NH
2 lata
Rejestr ofert (zapis)
NH
-
NH
bezterminowo
Oferty
NH
HMO
Klient
HMO
2 lata
Sprawozdanie dot. funkcjonowania procesu
Właściciel procesu
Pełnomocnik
Pełnomocnik
3 lata
Kwestionariusz „Oceny
zadowolenia Klienta”
NH
-
NH
2 lata
8. ZAŁĄCZNIKI
8.1. Karta wykonania oferty
8.2. Kwestionariusz „Oceny zadowolenia Klienta”
8.3. Sprawozdanie dotyczące oceny funkcjonowania procesu
263
Załącznik Nr 8.1 do Procedury PZ/G/01 - Kontakt z Klientem
Karta Wykonania Oferty
Nadzoruje: NH
Nr oferty
Temat
Klient
Data wpływu zapytania
ofertowego
Termin wykonania
oferty
Wyszczególnienia
Dział / osoba
Uwagi
Dział / osoba odpowiedzialna za opracowanie
oferty
Działy / osoby wykonujące ofertę
Termin przekazania oferty do NH
Termin i sposób wysyłki
oferty do Klienta
Zmiany do oferty w fazie
negocjacji
Decyzja Klienta: data
przyjęcia lub odrzucenia
…………………
Data i podpis osoby odpowiedzialnej za opracowanie oferty
264
Zał. Nr 8.2 do Procedury PZ/G/01 - Kontakt z Klientem
Ocena zadowolenia klienta
Jednostka współpracująca:
Przedmiot współpracy:
……………………………………………………………
……………………………………………………………
……………………………………………………………
Proszę odpowiedzieć na poniższe pytania:
1. Jak ocenia Pan/Pani poziom świadczonych usług?:
Proszę zakreślić właściwe pole z oceną w skali 1 - 5, gdzie 5 oznacza ocenę maksymalną:
czas realizacji usługi
koszt usługi
wrażenie ogólne z wykonania usługi
5
5
5
4
4
4
3
3
3
2
2
2
1
1
1
2. Pana/Pani zdaniem nasze usługi/opracowania/sprawozdania prezentują poziom:
 wysoki

 dobry

 zadowalający

 niski

3. Jak ocenia Pan/Pani terminowość przekazywanych
usług/informacji/opracowań/sprawozdań:
 zadowalająco

 niezadowalająco

4. Pana/Pani sugestie dotyczące poprawy/dalszej współpracy; inne uwagi:……….……
……………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………….
Data: …………………..
Nazwisko o imię
……………………….
Stanowisko
……………………….
Podpis
……………………….
265
Załącznik Nr 8.3 do Procedury PZ/G/01 - Kontakt z Klientem
Sprawozdanie dotyczące oceny funkcjonowania procesu
Ocena spełnienia celu jakości
Tak

Nie

Propozycje działań zapobiegawczych
Ocena spełnienia celu środowiskowego i zadań środowiskowych
Tak

Nie

Propozycje dotyczące doskonalenia procesu
Opracował: …………..………………., data………………
266
16.14.
Przykładowe Procedury postępowania w sytuacjach kontaktu z mediami i inwestorami132
Przykładowa procedura postępowania dotyczy następujących sytuacji:
 kontaktów z mediami,
 kontaktów z analitykami/ inwestorami,
 sytuacji kryzysowej.
1. Kontakty z mediami
Polityka medialna jest bardzo ważnym elementem kreującym wizerunek firmy. Spółka
oceniana jest nie tylko przez osiągane wyniki finansowe czy realizację strategii, ale także na podstawie informacji, które ukazują się w mediach na jej temat. Zły wizerunek w
mediach może być przyczyną spadku wyceny akcji.
Ważnym jest także by działania informacyjne wobec mediów były skoordynowane z
działaniami investor relations - zgodnie ze złotą zasadą komunikacji: ta sama informacja wypływa z różnych źródeł (w tym przypadku z działu PR, działu relacji inwestorskich czy innych działów firmy). Należy pamiętać, że dziennikarze chętnie zasięgają
opinii analityków na temat spółki i cytują ich wypowiedzi w publikacjach prasowych.
Dlatego też w celu zapewnienia spójności polityki informacyjnej należy wprowadzić w
firmie zasadę, że informacji mediom udziela jedna, upoważniona do tego osoba. Ta
sama zasada powinna dotyczyć relacji inwestorskich. Dodatkowo, oba te działy muszą
na bieżąco współpracować i uzgadniać wspólny przekaz. Wszystkie pozostałe osoby z
firmy, indagowane przez media powinny powstrzymać się od udzielania informacji i
odesłać dziennikarza do wyznaczonej osoby. Do jej zadań należy odpowiednie przygotowanie i udzielenie odpowiedzi na pytania mediów oraz koordynacja wypowiedzi innych przedstawicieli Spółki.
Zasady postępowania z mediami
1. Terminowość w udzielaniu informacji mediom
Media mają określony rytm funkcjonowania, a tym samym i wymogi dotyczące
terminów przekazywania informacji – w zależności od gazety i wydania, zamykają
się one do druku w godzinach 1700-1900. Dlatego bardzo ważna jest szybka reakcja
na zapytania mediów oraz terminowe udzielanie im obiecanych informacji tak, aby
dziennikarz miał czas opracować materiał. Jeśli dziennikarz nie znajdzie informacji
w spółce, to są duże szanse, że znajdzie ją gdzie indziej np. u konkurencji.
2. Rzetelność informacji
Ważne jest, aby udzielać informacji, które są prawdziwe i sprawdzone. W przypadku, kiedy nie dysponujemy od razu potrzebnymi informacjami, ustalamy z dziennikarzem termin ich dostarczenia. Rzetelność udzielanych informacji jest bardzo ważna, ponieważ raz opublikowana rozpoczyna swoje „niezależne życie” – dziennikarze oraz inni obserwatorzy rynku często korzystają z archiwum prasowego zamieszczonego w internecie. Z tego też względu raz opublikowana informacja może pojawiać się w innych mediach i trudno ją będzie sprostować czy wyeliminować.
132
Krzysztof Plisko
267
3. Zasada ograniczonego zaufania – czyli praktyki „off record”
Należy unikać przekazywania informacji „off record”, jeśli nie chcemy, by zostały
one wykorzystane w artykule. Dziennikarz, któremu zależy na jak najbardziej atrakcyjnym materiale (ekskluzywna wiadomość, do tej pory nie podana przez inne media) może je opublikować, i to mimo wcześniejszych zapewnień o zachowaniu tajemnicy. W kontaktach z mediami powinniśmy trzymać się zasady ograniczonego
zaufania.
4. Konkurencja
Należy unikać wypowiadania się na temat konkurencji w tym również w negatywnym tonie. Ponadto atak na konkurencję jest zawsze tematem atrakcyjnym i może
zostać wykorzystany przez media, powodując tym samym kontratak.
5. Branżowy żargon
Należy starać się unikać mówienia żargonem branżowym, który może być niezrozumiały dla odbiorcy. Rozmawiając z dziennikarzami giełdowymi, powinniśmy zdawać sobie sprawę, że choć są oni często specjalistami od rynku kapitałowego to jednak mogą nie znać specyfiki i problemów branży. Od tego czy będziemy umieli jasno i zrozumiale przedstawić te problemy zależeć może kształt artykułu.
Osobą odpowiedzialną za kontakty z dziennikarzami, tzw. osobą dedykowaną powinien być Członek Zarządu lub np. Dyrektor Biura Strategii. Agencja PR może stanowić
źródło informacji wyłącznie w sytuacji wyjątkowej, np. nieobecności (niedostępności)
przedstawicieli firmy. W takich sytuacjach dziennikarzy należy odsyłać do odpowiedniej osoby w Agencji PR.
Schemat postępowania w przypadku gdy: do Spółki zadzwoni dziennikarz z prośbą o
informacje może być następujący:
1. Dziennikarz dzwoni do firmy z prośbą o informacje.
Osoba, do której zwrócił się dziennikarz odsyła go do Wiceprezesa Zarządu,
W przypadku, kiedy dziennikarz dzwoni z wieloma pytaniami proszony jest, by
przesłał je faxem lub e-mailem. Umożliwia to przygotowanie pisemnych odpowiedzi. Pisemne odpowiedzi mają tę zaletę, że eliminują w dużym stopniu błędy
i nieporozumienia, możliwe w przypadku ustnego udzielania wypowiedzi. Często jednak ze względu na presję czasu uzyskanie pisemnych pytań/odpowiedzi
nie jest możliwe, należy dołożyć wszelkich starań, by uniknąć nieporozumień.
2. Agencje PR często opracowują listę spodziewanych pytań oraz odpowiedzi na
nie. Dokument taki stanowi ułatwienie procesu udzielania odpowiedzi mediom i
jest w sposób ciągły aktualizowany w miarę rozwoju sytuacji.
3. Jeżeli pytania nie są zawarte w dokumencie, to w zależności od pytania:

odpowiadamy zgodnie ze stanem wiedzy,

lub, jeśli pytanie dotyczy tzw. kwestii trudnych prosimy o czas na przygotowanie odpowiedzi. Ten dodatkowy czas pozwoli nam na konsultację
z zarządem i doradcami.
4.
Wysyłamy odpowiedź w ustalonym z dziennikarzem terminie
268
5. Potwierdzamy, czy dziennikarz otrzymał odpowiedź. W przypadku wysłania
odpowiedzi e-mailem lub faksem dzwonimy do dziennikarza upewniając się, że
otrzymał informację i czy treść odpowiedzi jest satysfakcjonująca.
2. Informacje prasowe
Informacje prasowe najczęściej opracowywane są przez Agencję PR na podstawie tekstów źródłowych uzyskanych ze spółki.
Komunikacja prowadzona z rynkiem finansowym (raporty wysyłane Emitentem) oraz z
mediami powinny zawierać te same kluczowe informacje. Komunikacja powinna przebiegać spójnie, tzn. zarówno dziennikarze jak i inwestorzy/analitycy powinni otrzymać
te same informacje w zbliżonym czasie. Oznacza to, że wysłanie informacji prasowej
powinno nastąpić zaraz po wysłaniu komunikatu giełdowego. Dlatego też niezbędna
jest ścisła współpraca pomiędzy spółką a agencją PR w trakcie przygotowywania treści
raportu bieżącego oraz informacji do mediów.
Schemat komunikacji z inwestorami/analitykami oraz mediami powinien przebiegać
następująco:
Spółka dostarcza Agencji PR dokument źródłowy
Agencja przygotowuje treść komunikatu prasowego
Agencja konsultuje i zatwierdza treść komunikatu z doradcą finansowym
Agencja przesyła komunikat do Spółki, w celu
zatwierdzenia
Agencja wysyła komunikat prasowy do mediów, po otrzymaniu sygnału o wysyłce raportu bieżącego
Agencja kontaktuje się z kluczowymi dziennikarzami i jeżeli tego oczekują, dostarcza
im dodatkowe informacje, np. komentarze
przedstawicieli Spółki
269
Ważną rzeczą jest, aby Wszyscy pracownicy w Spółce zostali przeszkoleni z zasad
współpracy z mediami. Najważniejszą zasadą do przekazania jest całkowity zakaz komunikowania się z dziennikarzami i udzielania im informacji indywidualnie. Wszystkie
kontakty powinny być prowadzone przez osobę dedykowaną do kontaktów z mediami
oraz Agencję PR.
Wszystkie osoby w firmie, w szczególności recepcjonistki, sekretarki, dyrektorzy pionów, komórek organizacyjnych muszą być poinformowani o konieczności kierowania
wszystkich dziennikarzy dzwoniących do firmy do osoby odpowiedzialnej za kontakty z
mediami, oraz nieudzielania żadnych informacji bez konsultacji z tą osobą.
Po każdym wysłaniu informacji prasowej, czy też komunikatu bieżącego/ finansowego
przedstawiciele Spółki lub Agencji PR powinni nawiązać kontakt z mediami w celu
zorientowania się, czy nie są potrzebne dodatkowe informacje, np. komentarze przedstawicieli Spółki, dodatkowe dane.
3. Kontakty z analitykami/inwestorami
Spółka powinna utrzymywać stały kontakt z analitykami oraz inwestorami. Podstawą do kontaktów powinna być baza analityków piszących o Spółce oraz baza inwestorów zainteresowanych otrzymywaniem bieżących informacji. Obie bazy powinny
być na bieżąco aktualizowane.
Poniższy schemat dotyczy zachowania przedstawicieli Spółki oraz doradców w kontaktach z analitykami i inwestorami.
Przykładowo, gdy w prasie ukazała się informacja o Firmie pisana przez analityka,
to zaleca się:
1.
Nawiązać kontakt z analitykiem oraz omówić z nim kwestie zawarte w artykule,
w tym:
 wymienić uwagi na temat treści informacji,
 poinformować analityka o stanowisku Spółki co do poruszanych treści,
 wyjaśnić ewentualne niejasności związane ze Spółką,
 podtrzymywać nawiązanie relacje.
Jeżeli analityk nie jest do tej pory umieszczony na w bazie Spółki, należy zapytać go, czy chciałby otrzymywać bezpośredni informacje ze Spółki na temat jej
działalności.
2.
Jeżeli analityk chciałby omówić kwestie zawarte w artykule osobiście, należy
umówić go na spotkanie z Zarządem Spółki.
Przykładowy schemat kontaktu z analitykami/inwestorami może wyglądać następująco:
Analityk/Inwestor dzwoni do Spółki
Kierowany jest do osoby dedykowanej do kontaktów z
inwestorami/analitykami – np. Członka Zarządu, Dyrektora ds. Strategii
270
Osoba dedykowana odpowiada na pytanie zadane
przez analityka/inwestora
Pytanie znajduje się w dokumencie Q&A
Odpowiedzi zgodnie z
dokumentem Q&A
Pytanie nie znajduje się w dokumencie Q&A
Zapisujemy pytanie i prosimy o czas na sprawdzenie
danych
Pytanie należy przekazać do
Zarządu oraz do Agencji PR,
która skonsultuje je z bankiem
inwestycyjnym i przekaże odpowiedź do Spółki
Spółka przesyła w ustalonym
terminie odpowiedź na pytanie
analityka/inwestora
Zawsze po przesłaniu informacji na piśmie potwierdzamy telefonicznie, czy analityk/ inwestor otrzymał je.
4. Przykładowa procedura postępowania przy publikowaniu wyników finansowych
Praktyka pokazuję, iż kontakt z analitykami/inwestorami powinien następować
szczególnie przy publikowaniu wyników finansowych niezauditowanych.
Przykładowy schemat postępowania z grupą analityków przy publikowaniu wyników
finansowych może przebiegać następująco:
271
4.1. Grupa „Analitycy” – schemat postępowania:
Informacja o ogłoszeniu wyników
Agencja PR kontaktuje się z analitykami informując ich, kiedy zostaną opublikowane niezaudytowane wyniki finansowe. Jednocześnie przygotowuje listę analityków, którzy są zainteresowani spotkaniem z Zarządem lub komentarzem Spółki
Raport finansowy
Spółka w porozumieniu z Agencją PR przygotowuje raport finansowy, który przed wysłaniem Emitentem przesyła do Agencji
Raport finansowy przesłany zostaje Emitentem
Spółka przesyła raport finansowy Emitentem i
informuje o tym Agencję PR
Spotkanie z analitykami
W dniu publikacji wyników finansowych proponuje się organizację spotkania z analitykami, w
trakcie którego Zarząd przedstawi i skomentuje
wyniki oraz odpowie na pytania analityków
Telekonferencja
Jeżeli Spółka nie zdecyduje się na spotkanie z
dziennikarzami, można zorganizować telekonferencję tego samego dnia, w którym zostaną
ogłoszone wyniki finansowe (ok. godz.15.0016.00). Celem telekonferencji jest przedstawienie wyników oraz odpowiedzi na pytania analityków
Natomiast przykładowy schemat postępowania z grupą „Dziennikarze” przy publikowaniu wyników finansowych może przebiegać następująco:
4.2. Grupa „Dziennikarze” – schemat postępowania:
Informacja prasowa
Dziennikarze powinni otrzymać informację
prasową przygotowaną przez Agencję PR
Spotkanie z dziennikarzami
Organizacja konferencji prasowej, na której
lubprzedstawiciele Zarządu Spółki przedstawiają i
komentują wyniki oraz odpowiedzą na pytania
dziennikarzy
Brak spotkania z dziennikarzami
Spółka rezygnuje z organizacji konferencji prasowej
272
Kontakt z dziennikarzami
Osoba odpowiedzialna za kontakty z mediami
powinna połączyć Prezesa lub przedstawiciela
Zarządu Spółki z kluczowymi dziennikarzami, w
celu skomentowania wyników finansowych
Uwaga
Należy ustalić termin autoryzacji wypowiedzi
Autoryzacja
Każda wypowiedź powinna być autoryzowana.
Ważne jest, aby ustalić z dziennikarzem termin
autoryzacji i ściśle go przestrzegać
Oczywiście należy pamiętać, iż autoryzować można tylko wypowiedzi. Ewentualne
teksty redakcyjne nie podlegają autoryzacji.
5. Komunikacja Kryzysowa
Pierwszym krokiem w przypadku zaistnienia sytuacji kryzysowej jest zebranie
sztabu kryzysowego, który będzie miał uprawnienia do zarządzania sytuacją oraz szybkiego podejmowania decyzji. W skład sztabu kryzysowego najczęściej wchodzą: Zarząd, Dyrektor Finansowy, Dyrektor Biura Strategii, przedstawiciel Agencji PR.
W przypadku zaistnienia kryzysu, sztab kryzysowy wypracowuje strategię postępowania, a firma musi być jedynym, miarodajnym źródłem w porę udzielanej, zgodnej z rzeczywistością i wiarygodnej informacji. W ramach działań zapobiegawczych, celowym
jest sporządzenie listy potencjalnych sytuacji kryzysowych.
Najważniejszymi elementami postępowania kryzysowego jest:
Sytuacja kryzysowa
1. Identyfikacja kryzysu:
2. Komunikowanie
3. Szybka reakcja
 Analiza przyczyn i skutków
 Ustalenie dalszych kroków mających na celu opanowanie sytuacji
i minimalizacje wyrządzonych
szkód
 Ustalenie głównych przekazów
do wszystkich grup: mediów, inwestorów, kontrahentów i pracowników
Informacji udzielamy wszystkim
grupom jednocześnie zgodnie z zaplanowanym przekazem, poprzedzonym
analiza sytuacji. Nie udzielamy niepotwierdzonych i chaotycznych informacji
Należy przygotować jak najszybciej
informację dot. kryzysu. Ważnym
jest by spółka była najważniejszym
źródłem informacji na swój temat,
inaczej media z braku konkretnych
informacji zaczną snuć swoje domysły i koncepcje. W tym działaniu
może ich wesprzeć konkurencja
273
4. Poinformowanie pracowników
5. Przeszkolenie pracowników
Zaistniałą sytuację należy przedstawić pracownikom. Najgorszy scenariusz to taki, kiedy pracownicy dowiadują się o kryzysie z mediów
Każdy pracownik powinien być poinformowany o zasadach postępowania
z prasą, czyli odsyłania dziennikarzy
do osoby odpowiedzialnej za kontakty z mediami
274
16.15.
Spis treści
1.
2.
3.
4.
5.
Przykładowa Instrukcja – Nadzór nad komputerami, siecią i oprog.
Cel
Zakres stosowania
Definicje i skróty
Odpowiedzialność i uprawnienia
Instrukcja
Ad.1. Cel
Celem tej instrukcji jest określenie zasad związanych z :
 korzystaniem z oprogramowania i informacji zawartych na dyskach serwera sieci komputerowej i dyskach komputerów lokalnych,
 utrzymaniem w sprawności eksploatacyjnej istniejącego sprzętu komputerowego,
 dostosowaniem sprzętu do aktualnych wymogów eksploatacyjnych.
Ad.2. Zakres stosowania
Instrukcja ta ma zastosowanie w wszystkich przypadkach związanych z:
 dostępem do baz danych i oprogramowania będących w posiadaniu
przedsiębiorstwa (lokalnych i sieciowych),
 naprawami sprzętu komputerowego,
 modernizacją sprzętu komputerowego i oprogramowania.
3.
Definicje i skróty
3.1. Użytkownik: osoba korzystająca z sieci komputerowej lub lokalnych zasobów komputerowych.
3.2. Sieć komputerowa: połączenie co najmniej dwóch komputerów za pomocą medium transmisyjnego, komunikujących się za pomocą tego samego protokołu.
3.3. Administrator sieci: pracownik działu informatyki.
3.4. Medium transmisyjne: kable koncentryczne, skrętka ekranowana, światłowody.
3.5. Protokoły: zasady porozumiewania się komputerów w sieci.
3.6. Serwer: wydzielony komputer w sieci który udostępnia swoje zasoby
użytkownikom sieci oraz realizuje określone usługi np. zdalne drukowanie.
3.7. Lokalne zasoby komputerowe: obejmuje pliki znajdujące się na lokalnym komputerze, zawierające programy, teksty, bazy danych, arkusze
kalkulacyjne, rysunki
3.8. Sieciowe zasoby komputerowe: obejmuje pliki tego samego typu jak
dla zasobów lokalnych zainstalowane częściowo lub całkowicie na serwerze.
3.9. Konto: identyfikator uprawnień jakie posiada dany użytkownik w sieci
komputerowej.
3.10. Sprzęt komputerowy: komputery, monitory, drukarki, skanery, myszy,
okablowanie sieciowe, itp.
3.11. Modernizacja sprzętu komputerowego: przystosowanie starego sprzętu do nowych funkcji poprzez wymianę niektórych podzespołów np. płyty głównej.
275
Ad.4. Odpowiedzialność i uprawnienia.
4.1. Prezes i Wiceprezesi Zarządu Przedsiębiorstwa uprawnieni są do :

dysponowania dostępem do zasobów sieci wewnętrznej i zakresem tego dostępu,

zatwierdzania wszelkich działań związanych z naprawami i modernizacją sprzętu komputerowego,

zatwierdzania wszelkich działań związanych z przesuwaniem
sprzętu komputerowego do innych zastosowań lub kasacji.
4.2. Kierownik pracowni/działu uprawniony jest do :

wyznaczenia podległych sobie pracowników jako użytkowników,

występowania o dokonanie modernizacji zasobów komputerowych i zakresu dostępu do sieci.
4.3. Kierownik pracowni/działu odpowiedzialny jest za prawidłowe użytkowanie sprzętu przez podległych mu pracowników.
4.4. Pracownicy działu informatyki są uprawnieni i odpowiedzialni za :

nadzorowanie sieci komputerowej tj:
o
zakładanie / usuwanie kont,
o
przydzielanie uprawnień do zasobów sieciowych,

zmiany hasła związanego z kontem danego użytkownika na zlecenie:
o
Prezesa/Wiceprezesa/użytkownika,
o
instalowanie nowych serwerów,
o
kontrolę bezpieczeństwa serwerów i całej sieci,
o
instalowanie aplikacji,

wstępne określenie przyczyny nieprawidłowego działania sprzętu
oraz podjęcie działań związanych z naprawą,

realizację zabezpieczenia danych komputerowych

archiwizację zasobów komputerowych.
4.4.1. Pracownicy działu informatyki nie nadzorują programów: płace, ZUS i
Rejestracja Czasu Pracy pod względem softwar'owym.
4.4.2. Wszystkie problemy związane z działaniem sprzętu i oprogramowania
pracownicy działu informatyki rozwiązują w kolejności zgłoszeń.
4.5. Użytkownicy są odpowiedzialni za :

wykonywanie poleceń administratora związanych z prawidłowym
funkcjonowaniem sieci komputerowej,
o
użytkowany przez siebie sprzęt komputerowy,
o
kontrolowanie użytkowanych dyskietek pod kątem obecności wirusów,

wykorzystywaniem sprzętu komputerowego zgodnie z zaleceniami swojego kierownika,

zgłaszanie usterek sprzętu,

dokonywanie zabezpieczeń swoich danych na dyskach lokalnych.
4.6. Użytkownikom zabrania się:

instalowania samodzielnie jakiegokolwiek oprogramowania, czy
to w sieci czy na komputerach lokalnych,

podłączania samodzielnie urządzeń peryferyjnych do komputerów,

kopiowania do sieci lub na dyski komputerów lokalnych progra-
276
4.7.
mów lub innych plików nie związanych z wykonywaną praca,

kopiowania programów i plików będących w posiadaniu firmy.
Dostęp do zasobów sieciowych mają tylko pracownicy przedsiębiorstwa
realizujący zadania określone przez swojego kierownika.
Ad.5. Instrukcja
5.1. Zasoby komputerowe służą do wspomagania realizacji zadań stojących
przed pracownikami przedsiębiorstwa i dostosowywane są w miarę możliwości do realizowanych zadań. Całość zagadnień związanych z zasobami komputerowymi nadzoruje starszy specjalista ds informatyki.
5.2. Każdą potrzebę zmiany w zasobach lokalnych/sieciowych, potrzebę modernizacji sprzętu użytkownicy zgłaszają pracownikom działu informatyki.
Po zatwierdzeniu ustnym przez Prezesa wniosek jest realizowany. Jeżeli
wniosek nie został zatwierdzony, pracownik działu informatyki powiadamia o tym zgłaszającego potrzebę.
5.3.
Postępowanie z usterkami: Użytkownicy sprzętu i oprogramowania o
nieprawidłowościach działania sprzętu lub oprogramowania informują
pracowników działu informatyki, którzy podejmują działania naprawcze.
5.3.1. Jeżeli sprzęt jest na gwarancji, naprawę realizuje dostawca lub wyspecjalizowany serwis gwarancyjny. Umowa z dostawcą/gwarancja reguluje
sprawę dostarczenia/odbioru sprzętu .
5.3.2. Jeżeli sprzęt jest po okresie gwarancyjnym, pracownik działu informatyki
realizuje naprawę we własnym zakresie lub przez wyznaczoną firmę zewnętrzną.
5.3.3. Kontrolę usunięcia usterki przeprowadza pracownik działu informatyki.
5.3.4. Pracownicy działu informatyki odpowiedzialni są za zapisy dokonywane
w bazie danych sprzętu i oprogramowania potwierdzające sprawność
sprzętu,
5.4. Modernizacja sprzętu i zakupy oprogramowania:
5.4.1. Postępowanie przy zakupach i modernizacji sprzętu określa zał. 2 do niniejszej instrukcji.
5.4.2. Sprzęt nie nadający się do modernizacji może być przeznaczony:

do innych zastosowań biurowych,

do sprzedaży,

do kasacji.
Decyzję o przesunięciu sprzętu, sprzedaży lub kasacji podejmuje Prezes
lub Wiceprezes.
5.4.3. Informacje o zmianach są odnotowywane w bazie danych przez pracowników działu informatyki.
5.5
Stan i wszelkie zmiany związane z siecią i lokalnymi zasobami komputerowymi rejestrowane są w bazach komputerowych prowadzonych przez
pracowników działu informatyki. Aktualnie wykorzystywane są następujące bazy:

sprzętu i użytkowników,

archiwizacji sieci.
5.6. Zabezpieczanie danych komputerowych. Stosuje się zabezpieczanie danych na serwerze przez:

użycie streamera (kasety 40 GB w trybie kompresji),

kopiowanie danych na inny komputer,
277
5.7.
5.7.1.
5.7.2.
5.7.3.
5.7.4.

kopiowanie danych na inny nośnik (CD/DVD).
Zabezpieczenie danych przeprowadza pracownik działu informatyki.
Archiwizowanie dokumentacji projektowej w wersji elektronicznej.
Jeżeli dokumentacja projektowa wykonywana była w wersji elektronicznej to może być archiwizowana również w tej formie. Decyzję o tym podejmuje kierownik projektu.
Po zakończeniu projektowania projektanci zgłaszają ten fakt kierownikowi projektu przekazując jednocześnie spis zawartych w formie elektronicznej rysunków i opisów.
Kierownik projektu zgłasza starszemu specjaliście ds. techniki obliczeniowej potrzebę dokonania rejestracji dokumentacji na nośniku
CD/DVD.
Po dokonaniu zapisu kierownik projektu przekazuje płytę kompaktową
wraz ze spisem zawartości do Archiwum.
Archiwum dokonuje oznakowania CD/DVD i archiwizuje zgodnie z
przyjętymi zasadami.
Załączniki:
1. Postępowanie przy zakupach i modernizacji sprzętu i oprogramowania,
2. Lista programów wspomagających projektowanie,
3. Instrukcja obsługi sprzętu komputerowego.
278
Załącznik 1 do instrukcji: Nadzór nad Komputerami, Siecią i Oprogramowaniem
Postępowanie przy zakupach i modernizacji sprzętu i oprogramowania.
Po określeniu parametrów sprzętu/oprogramowania jakie powinien spełniać aby realizował nowe zadania, pracownik działu informatyki szacuje koszt zakupów i przedstawia go Prezesowi lub Wiceprezesowi.
1.
2.
3.
W zależności od kosztów Prezes lub Wiceprezes podejmuje decyzję

albo o przeprowadzeniu procedury ofertowej i wybraniu dostawcy - po analizie złożonych ofert,

albo o zakupie u jednego z dostawców działających na lokalnym
rynku - po porównaniu cenników wybranych dostawców.
Równorzędne kryterium wyboru dostawców stanowią:

posiadanie certyfikatu ISO lub podobnego względnie stwierdzenie, że dostawca jest w trakcie wdrażania systemu zapewnienia
jakości, i/lub,

referencje dotyczące zrealizowanych usług lub dostarczonych
produktów, i/lub,

ocena poziomu fachowego kierownictwa i personelu na podstawie
rozmów wstępnych,

cena.
Oceny dostawcy dokonują wspólnie Prezes lub Wiceprezes oraz Kierownik działu informatyki.
Załącznik 2 do instrukcji: Nadzór nad Komputerami, Siecią i Oprogramowaniem
Wykaz programów zatwierdzonych do stosowania w Przedsiębiorstwie
Lp.
Nazwa programu
Autor
1.
Model matematyczny do obliczania bilansu instalacji
oleum
Obliczanie spadków temperatur układu wielowarstwowego
Obliczanie własności gazów w układzie technicznym
Obliczenia sprawdzające wymienników pęczkowych
Rozmieszczenie rurek w dnie sitowym
Obliczanie rozwinięć elementów blaszanych
Program do wykonywania analiz ekonomicznych
COMFAR
Obliczanie elementów aparatów
Obliczanie kołnierzy
Rozwinięcie stożka
Przenikanie rur
Obliczenia sprawdzające dobór przenośnika śrubowego
Obliczanie spadków ciśnień rurociągów
Obliczanie wieży absorpcyjnej z wypełnieniem
Opracowanie własne
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Opracowanie własne
Opracowanie własne
Opracowanie własne
Opracowanie własne
Opracowanie własne
Unido
Opracowanie własne
Opracowanie własne
Opracowanie własne
Opracowanie własne
Opracowanie własne
Opracowanie własne
Opracowanie własne
279
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
Program do statyczno-wytrzymałościowej analizy konstrukcji budowlanych (dla konstrukcji przestrzennych)
Program do statyczno-wytrzymałościowej analizy konstrukcji budowlanych (dla konstrukcji płaskich)
Program do obliczania fundamentów
Specyfikacja stali
Obliczanie zbiorników
Obliczanie kołnierzy
System Windows 98
System Windows XP
Microsoft Office
Autocad v.2001/2004/2005/2007 LT
Bentley Power Draft
Bentley Microstation
Edytor tekstów Microsoft Word
Arkusz kalkulacyjny Microsoft Excel
Baza danych Microsoft Access
Fine Reader
Corel Draw
Norton AntyVirus
RoboBAT
CADSIS
Informatyk
Opracowanie własne
Opracowanie własne
Opracowanie własne
Microsoft
Microsoft
Microsoft
Autodesk
Bentley
Bentley
Microsoft
Microsoft
Microsoft
Symantec
Załącznik 3 do instrukcji: Nadzór nad Komputerami, Siecią i Oprogramowaniem133
133
Kozłubek A.: Instrukcja BHP przy obsłudze sprzętu komputerowego.
280
16.16.
Określenie potrzeb informacyjnych
Działalność organizacji coraz bardziej przypomina bitwę, w której zwycięstwo
zależy bardziej od posiadanych informacji niż od posiadanych innych zasobów. Konkurencja może kopiować produkty, usługi, urządzenia, procedury ale nie może powielić
informacji i związanego z nią kapitału intelektualnego. Informacje będące już w posiadaniu przedsiębiorstwa, jak również zdobywane przez nie, mogą stać się głównym źródłem jego przewagi konkurencyjnej.
Chcąc uporządkować obszary pojęciowe dotyczące informacji i zarządzania informacją
należy wyróżnić między innymi:
 szum informacyjny, informacje, bazy danych, bazy wiedzy, mądrość.
W celu określenia potrzeb informacyjnych przedsiębiorstwa, Grupy Kapitałowej należy
odpowiedzieć na następujące pytania:
1. Jakiego rodzaju informacje otrzymujesz regularnie?
2. Jakiego rodzaju specjalne badania zlecasz okresowo?
3. Jakiego rodzaju informacje chciałbyś otrzymywać, a nie otrzymujesz?
4. Jakich informacji potrzebujesz codziennie, raz w tygodniu, raz w miesiącu, raz w
roku ?
5. Jakie pisma branżowe chciałbyś otrzymywać regularnie ?
6. O jakich zagadnieniach chciałbyś być regularnie informowany ?
7. Jakiego rodzaju programów analizy danych używasz, chciałbyś używać ?
8. Jakie trzy najważniejsze usprawnienia należy wprowadzić w systemie pozyskiwania, przetwarzania i dystrybucji informacji w firmie ?
Rodzaje potrzeb informacyjnych
Analiza funkcjonujących firm pozwala na ogólne określenie rodzajów potrzebnych informacji. Są to informacje dotyczące:
Makrośrodowiska:
 Trendy demograficzne,
 Trendy gospodarcze,
 Zmiany w stylu życia,
 Zmiany technologiczne,
 Zmiany polityczne i prawne.
Mikrośrodowiska – środowiska w którym prowadzona jest działalność:
 Informacje na temat konsumenta, klienta,
 Informacje na temat partnerów,
 Informacje na temat konkurentów.
Środowiska firmy:
 Wielkości sprzedaży i udziału w rynku (w miarę jak najbardziej szczegółowe),
 Wielkości zamówień i zamówienie nie zrealizowane (dlaczego),
 Koszty,
 Opłacalność klienta wg produktu, segmentu, kanału dystrybucji, wielkości
zamówienia, regionu,
 Inne informacje – poziom satysfakcji klienta.
281
16.17.
Twórcze zaangażowanie pracowników - metodologia
Zespół innowacyjny rozwiązujący problemy może pracować stosując powszechnie znaną metodę 8K (ośmiu kroków):
1. Przejęcie jako zasady, iż pracujemy w zespole,
2. Opisanie i zweryfikowanie problemu,
3. Uprawomocnienie działań – podjęcie decyzji o tym czy zatrzymać linię
montażową do momentu rozwiązania problemu, czy pracować dalej ?,
4. Zdefiniowanie podstawowej przyczyny błędów, problemów,
5. Generowanie i ocena rozwiązań usprawniających (działania korygujące,
działania zapobiegawcze),
6. Zweryfikowanie rozwiązań usprawniających,
7. Uprawomocnienie i wdrażanie opracowanego rozwiązaniu usprawniającego,
8. Ustalenie działań zapobiegających nawrotowi do dawnej sytuacji,
9. Podziękowanie zespołowi i wyrażenie uznania.
ANALIZA PRZYPADKU
Jako przykład może posłużyć sposób usunięcia usterki w POLONEZIE zrealizowany po
przejęciu Zakładu FSO przez Daewoo Polska, a związany z przeciekaniem tylnej szyby.
Ad.1. W czasie pierwszego spotkania zespołu wybrano prowadzącego – lidera, sekretarza oraz osobę od przestrzegania przyjętego harmonogramu czasowego pracy. Postawiono problem - pytanie, czy jest potrzebny mediator w przypadku pojawienia się konfliktu ?
Ad. 2. Po zapoznaniu się z całą listą usterek i problemów – (statystyczna analiza reklamacji zgłaszanych z punktów serwisowych), zespół postanowił zająć się problemem
przecieków tylnej szyby.
Ad.3. Postanowiono kontynuować montaż, w pierwszej fazie nie mówiąc pracownikom
o problemie. Dopiero po pewnym czasie – 1 tygodnia poinformowano ich o sprawie –
celu pracy i włączono do zespołu ochotników.
Ad.4. Postawiono pytanie: co jest przyczyną przecieków tylnej szyby? Przeprowadzono analizę dokumentacji, obserwowano przebieg procesu montażowego, poddawano
oględzinom montowane szyby oraz stosowane uszczelnienia, przeprowadzono rozmowy
z robotnikami linii montażowej, klientami składającymi reklamacje, analizowano tolerancje wykonania poszczególnych elementów składanych, analizowano rozszerzalność
termiczną poszczególnych elementów.
Ad.5. Podstawowe sposoby przeciwdziałania: zastosowanie kleju uszczelniającego,
wykonanie uszczelki z gumy o większej plastyczności, zastosowanie innego kształtu
uszczelki, umieszczenie w innym miejscu łączenia, zmiana sposobu nacięcia itp.
Ad.6. Weryfikacja rozwiązań – kryterium skuteczności technicznej i minimalny koszt.
282
Ad.7. Zatwierdzenie do realizacji przyjętego rozwiązania. Dokonanie odpowiednich
zmian w dokumentacji technicznej, przeszkolenie pracowników oraz dostawców, przedstawienie sytuacji punktom serwisowym.
Ad.8. Przedstawienie problemu poddostawcom, ustalenie dalszych warunków współpracy, przeprowadzenie odpowiednich szkoleń informacyjnych. Ciągła analiza informacji z punktów serwisowych i ocena uzyskanego wyniku.
Ad.9. W przypadku wystąpienia wyraźnego zmniejszenia wady (należy przyjąć kryterium odniesienia) dokonać rozliczenia pracy zespołu innowacyjnego i wszystkim serdecznie podziękować („Fontanna Pomysłów Hondy”).
283
16.18.
Wymagania dotyczące systemu jakości wg ISO 9001:1994
Przyjęta numeracja wymagań dotyczących Systemu Jakości odpowiada numeracji
stosowanej w normie.
4.1. Odpowiedzialność kierownictwa
Norma wymaga, by kierownictwo określiło i udokumentowało:
a) Politykę jakości przedsiębiorstwa do których dąży Zarząd,
b) Dokonało podziału kompetencji i obowiązków kadry kierowniczej w dziedzinie odpowiedzialności za jakość,
c) Powołało Pełnomocnika ds. Systemu Jakości odpowiedzialnego za ustanowienie, funkcjonowanie i utrzymanie systemu,
d) Przeprowadzało regularne przeglądy systemu jakości.
4.2. System Jakości
Norma wymaga, by określić i udokumentować System Jakości w skład którego
wchodzą:
a) Księga Jakości,
b) Procedury,
c) Instrukcje, a następnie je wdrożyć.
Tak ustanowiony System jakości pozwala na realizowanie planowania jakości.
4.3. Przegląd umowy
Norma wymaga by określono i udokumentowano że dokonywany jest przegląd
umowy w celu:
a) Zapobieganiu błędom w kontraktach zawartych z Klientami,
b) Uzyskanie jednoznaczności w zadaniach przedsiębiorstwa wobec wymagań
Klienta,
c) Ustalenie zdolności przedsiębiorstwa do spełnienia wymagań Klienta.
4.4. Sterowanie projektowaniem
Norma wymaga by określono i udokumentowano procedury postępowania przy
sterowaniu projektowaniem. Głównym celem procedury jest:
a) Planowanie prac projektowych i prac rozwojowych,
b) Zidentyfikowanie i udokumentowanie danych wyjściowych do projektowania zgodnie z: przeglądem umowy, wymaganiami związanymi z wyrobem,
stosowanymi przepisami prawnymi,
c) Zidentyfikowanie i udokumentowanie danych wyjściowych z projektowania.
d) Przeprowadzenie weryfikacji projektu na określonych etapach projektowania; szerokie grono ludzi biorących udział w projektowaniu ocenia zgodność
projektu z jego danymi wejściowymi,
e) Przeprowadzenie walidacji projektu, czyli jego oceny pod kątem spełnienia
potrzeb użytkownika .
4.5. Nadzór nad dokumentacją i danymi
Norma wymaga by określono i udokumentowano systemu nadzoru nad dokumentacją, który obejmuje:
a) Procedury nadzoru nad wszystkimi dokumentami zewnętrznymi (normy, dokumentacja techniczna),
284
b)
b)
c)
d)
Zatwierdzanie i wydawanie dokumentacji,
Eliminację dokumentacji nieaktualnej,
Sprawne przekazywanie sporządzonych rysunków i instrukcji technologicznych do stanowisk pracy,
kompetencje i sposób wprowadzania zmian w dokumentacji.
4.6. Zakupy
Norma wymaga by określono i udokumentowano tryb dokonywania zakupów.
Głównym celem procedury jest:
a) Ocena i wybór poddostawców na podstawie zdolności do spełniania wymagań,
b) Wykrycie ewentualnych wad w dostarczonych materiałach i urządzeniach
przed ich skierowaniem do produkcji,
c) Zagwarantowanie jakości zakupionych materiałów,
d) Wyeliminowanie strat spowodowanych przez niewłaściwe sformułowanie
zamówienia,
e) Wyeliminowanie złego wpływu niewłaściwej jakości wyrobów dostarczanych przez poddostawców na jakość naszych produktów.
4.7. Nadzorowanie wyrobu dostarczonego przez klienta
Norma wymaga by określono i udokumentowano nadzór nad sprawdzaniem, przechowywaniem wyrobu dostarczonego przez klienta w celu:
a) Zapewnienie odpowiedniej jakości dostarczonego wyrobu w trakcie składowania w przedsiębiorstwie,
b) Wyeliminowanie możliwości pomyłki w zastosowaniu materiałów Klienta w
przypadku podobnych dostaw.
4.8. Identyfikacja i identyfikowalność wyrobu
Norma wymaga by określono i udokumentowano procedury umożliwiające identyfikację wyrobu od przyjęcia poprzez wszystkie etapy produkcji, dystrybucji i instalowania. Identyfikowalność - oznakowanie wyrobu, ma na celu uniemożliwienie jego
zamiany i ułatwienie w razie potrzeby, odtworzenia przebiegu jego wytwarzania.
4.9. Nadzorowanie procesu produkcyjnego (usługowego) - sterowanie procesem
produkcyjnym (usługowym)
Norma wymaga by określono i udokumentowano procedury dotyczące projektowania, produkcji, instalowania, serwisu w celu:
a) Zapewnienia jakości procesów produkcyjnych wyrobów,
b) Odpowiednie nadzorowanie procesów technologicznych,
c) Przygotowanie sprzętu odpowiadającego zastosowaniem procesowi technologicznemu,
d) Sprawne prowadzenie procesu produkcyjnego,
e) Monitorowanie czasu realizacji zleceń.
4.10. Kontrola i badania
Norma wymaga by określono i udokumentowano procedury kontroli i badań działalności produkcyjnej. Rodzaje kontroli i badań:
a) Kontrola odbiorcza dostaw,
b) Kontrola i badania w toku produkcji,
c) Kontrola i badania końcowe.
285
Celem procedury jest:
 Potwierdzenie wykonania ustalonych wymagań jakościowych,
 Przeprowadzenie zgodnie z zasadami, prób i badań wynikających z przepisów oraz wymagań Klienta,
 Minimalizacja kosztów związanych z usuwaniem usterek.
4.11. Nadzorowanie wyposażenia do kontroli, pomiarów i badań
Norma wymaga by ustalono, nadzorowano i dokumentowano legalizacje wyposażenia pomiarowego w celu:
a) Zagwarantowania, że wykonane pomiary są prawdziwe,
b) Zapewnienia, że sprzęt i aparatura kontrolno-pomiarowa nie wprowadzają w
błąd,
c) Zagwarantowania, że używane do kontroli i badań przyrządy są wystarczająco dokładne, sprawne technicznie i sprawdzane.
4.12. Status kontroli i badania
Norma wymaga by określono i udokumentowano status kontroli i badań, który
wskazywałby na zgodność lub niezgodność stwierdzoną na podstawie przeprowadzonej
kontroli i badań.
4.13. Postępowanie z wyrobem niezgodnym z wymaganiami
Norma wymaga by określono i udokumentowano procedury zapobiegające wykorzystaniu wyrobu nie spełniającego wymagań do dalszej produkcji.
a) Wykrycie wadliwych wyrobów w toku produkcji i zagwarantowanie, iż nie
zostaną one przypadkiem dopuszczone do dalszej produkcji jako pełnowartościowe,
b) Przeprowadzenie właściwych prac naprawczych,
c) Złomowanie braków nie naprawialnych,
d) Zmniejszenie ilości reklamacji - obniżenie związanych z tym strat.
4.14. Działania korygujące i zapobiegawcze
Norma wymaga by określono i udokumentowano procedury wdrażania działań
korygujących i zapobiegawczych.
Celem tej procedury jest:
a) Usunięcie przyczyn powstania niezgodności,
b) Zapobieganie ich powstawaniu,
c) Samodoskonalenie (uczenie się na własnych błędach).
4.15. Postępowanie z wyrobem, jego przechowywanie, pakowanie, zabezpieczanie i
dostarczanie
Norma wymaga by określono, ustanowiono, utrzymano i udokumentowano postępowanie z wyrobem gotowym (transport, magazynowanie, konserwacja, dostawa). Celem procedury jest:
a) Zapobieganie uszkodzeniom wyrobów i obniżeniu ich jakości,
b) Utrzymanie dobrej jakości wyrobu aż do chwili dostarczenia go do odbiorcy,
c) Nie marnowanie efektów pracy brygad produkcyjnych.
4.16. Nadzorowanie zapisów dotyczących jakości
286
Norma wymaga by wprowadzono, przestrzegano określono i udokumentowano
procedury identyfikacji, gromadzenia, oznaczania, dostępu, porządkowania i dysponowania zapisami dotyczącymi jakości.
a) Potwierdzenie wymaganej jakości wyrobu,
b) Potwierdzenie skuteczności wprowadzonego Systemu Zapewnienia Jakości,
c) Ustabilizowanie procesu produkcyjnego - wyrób nie może zostać uznany za
gotowy do momentu skompletowania dokumentacji odbiorczej.
4.17. Wewnętrzne audity jakości
Norma wymaga by ustanowiono i utrzymano procedury planowania i prowadzenia wewnętrznych auditów jakości.
a) Wprowadzenie metod sprawdzenia, że System Zapewnienia Jakości działa
prawidłowo,
b) Sprawdzenie, że System Zarządzania Jakością jest skuteczny,
c) Sprawdzać i rejestrować podejmowane w wyniku auditów działania korygujące.
4.18. Szkolenie
Norma wymaga by ustanowiono i utrzymano procedurę określania potrzeb w
zakresie szkolenia.
a) Zapewnienie pracownikom odpowiednich kwalifikacji,
b) Utrzymanie uzyskanych kwalifikacji na właściwym poziomie,
c) Prowadzenie i przechowywanie zapisów dotyczących szkolenia.
4.19. Serwis
Norma wymaga by określono i udokumentowano, jeżeli jest taka potrzeba, że
serwis spełnia określone wymagania.
Celem procedury jest: prowadzenie serwisu na odpowiednim poziomie jakościowym.
4.20. Metody statystyczne
Norma wymaga by jeżeli jest taka potrzeba, wprowadzić techniki statystyczne
analizy jakości i je nadzorować.
287
16.19.
Sofizmaty 134 McNamary
TABLICA WYNIKÓW
Pierwszy krok:
polega na zmierzeniu wszystkiego, co daje się łatwo zmierzyć. I jeśli tylko się
da, to wszystko w porządku.
Drugi krok:
polega na pominięciu tego wszystkiego, co nie daje się łatwo zmierzyć, lub na
nadaniu temu arbitralnej mierzalnej wartości. Jest to sztuczne i wiedzie na manowce.
Trzeci krok:
polega na przyjęciu założenia, że to czego nie da się łatwo zmierzyć, jest tak naprawdę nieważne. To jest ślepota, głupota.
Czwarty krok:
polega na stwierdzeniu, że to, czego nie da się łatwo zmierzyć, w rzeczywistości
nie istnieje. To jest samobójstwo.
Teza:
To czego nie da się policzyć, nie liczy się. Pieniądze liczyć jest łatwo. A zatem zdecydowanie za prędko, pieniądze stają się miarą wszystkiego.
Czy aby Społeczeństwo Przyszłości nie potrzebuje nowej miary wyników ?
Wg. Charles Handy: Wiek paradoksu – w poszukiwaniu sensu przyszłości. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1996 r.
134
Sofizmat (gr. sophisma=wybieg, wykręt) czyli sztuka "wykręcanie kota ogonem", jak np. fałszywe
równości: 1 zł = 100 gr = 10 gr × 10 gr = 0,1 zł × 0,1 zł = 0,01 zł = 1 gr Wniosek: 1 zł = 1 gr
W rzeczywistości 1 zł ≠ 10 gr × 10 gr ponieważ: 10 gr × 10 gr = 100 gr² = 0,01 zł². Prawdziwa równość
wygląda zatem następująco: 1 zł = 100 gr = 10 × 10 gr = 10 × 0,1 zł = 1 zł (100 gr, a nie 1 gr).
288
289
16.20.
Przykładowy wykaz raportów sporządzanych dla celów zarządczych
Zestawienie zbiorcze raportów dostępnych oraz sporządzanych przez STALEXPORT S.A. i Grupę Kapitałową dla potrzeb zarządczych
Kto opracowuje
Co – tytuł raportu
Dla kogo
Instytut Badań nad Gospodarka Stan i prognoza koniunktury gospodarczej
Dla wszystkich zainteresowanych
Rynkową Wszystkie Spółki
International Iron and Steel Media Release
Dla wszystkich zainteresowanych
Institute (IISI)
Hutnicza Izba Przemysłowo - Sytuacja w przemyśle stalowym i gospodarce narodowej, Dla wszystkich zainteresowanych
Handlowa
popyt, podaż, prognozy
Polska Unia Dystrybutorów
Stali
Kiedy
Raz na kwartał
Uwagi, gdzie dostępny
www.ibngr.edu.pl
Raz na miesiąc
www.hiph.org
7
Prezes Zarządu, Kierownictwo Strategia rozwoju i budżet na rok 2008
STALEXPORT S.A.
Prezes Zarządu, Kierownictwo Plan Inwestycyjny
STALEXPORT S.A.
Zespół Marketingu
Analiza Sprzedaży STALEXPORT S.A. (co kwartał)
W IV kw
mijającego
W IV kw
mijającego
Co kwartał
8
Zespół Marketingu
9
Zespół Marketingu
10
Zespół Marketingu
11
Zespół Marketingu
12
Zespół Marketingu
13
14
Zespół Obsługi Władz Spółki
15
Lp.
1.
2
3
4
5
6
Kadra Kierownicza STALEXPORT S.A.
Kadra
Kierownicza
STALEXPORT S.A.
Kadra kierownicza STALEXPORT
S.A. Handlowcy,
S.A. Handlowcy,
S.A. Handlowcy,
S.A. Handlowcy,
S.A. Handlowcy,
Raport sprzedaży wyrobów hutniczych Spółek Grupy Kapitałowej STALEXPORT S.A.
Badanie poziomu zadowolenia klientów ze współpracy z
STALEXPORT S.A.
Co miesięczny: Raport wielkości sprzedaży i stanów zapasów w ujęciu asortymentowym
Co tygodniowy: Raport – informacja o sprzedaży asortymentowej Grupy Kapitałowej STALEXPORT
Codzienny: Raport zakupów w Grupie Kapitałowej STALEXPORT
Miesięcznie – Meldunek –Realizacja + koszty
Kadra Kierownicza
Realizacja Budżetu w układzie Kwartał, Biuro + zapasy Kadra Kierownicza
magazynowe
Realizacja Budżetu w układzie Kwartał, miesiąc, dział
Kadra Kierownicza
roku Prezes Zarządu, Dyrektor Biura
Finansów
roku Prezes Zarządu, Dyrektor Biura
Finansów
Zespół Marketingu
Co kwartał
Zespół Marketingu
Raz na rok
Zespół Marketingu
Co miesiąc
Zespół Marketingu
Co tydzień
Zespół Marketingu
Codziennie
Zespół Marketingu
Miesięcznie
Sekretariat Prezesa
Na narady zwoły- Sekretariat Prezesa
wane przez Prezesa
Na narady zwoły- Sekretariat Prezesa
wane przez Prezesa
290
16.21.
Stara kobieta czy młoda kobieta ?
Źródło: Boring G.: „A New Ambiguous Figure”, America Journal of Psychology, lipiec
1930 roku, s.444. (Rysunek autorstwa W.E.Hilla opublikowany w Puck, 6 listopada
1915 roku) Wersja z książki “Games Trainers Play” Johna W. Newstroma i Edwarda E.
Scanelli, McGraw-Hil Book Co., 1980 r.
Od ponad siedemdziesięciu lat psychologowie badają postrzeganie, wykorzystując do tego obrazy o dwuznacznej treści. Jednym z nich jest przedstawiony powyżej, na
którym dostrzec można dwa różne wizerunki – młodej kobiety i starej kobiety. Jeśli od
razu spostrzeże się jeden z wizerunków, trudno jest dopatrzeć się drugiego. Na raz nie
można widzieć dwóch. Podobnie dzieje się przy rozwiązywaniu problemów, gdzie występuje tendencja do zamykania się w określonej perspektywie, dostrzegania tylko jednego problemu. Stąd tak ważne jest wypracowanie innych punktów widzenia, pojawiających się w przypadku stosowania technik zorganizowanego rozwiązywania problemów.135.
135
Bank John: Zarządzanie przez jakość. Wydawnictwo Gebethner & Ska, Warszawa 1997, s.201-202.
291
16.22.
Uproszczona – dydaktyczna metoda analizy stanu przedsiębiorstwa
ZACZAROWANY STAN ROZWOJU
(spirala rozwoju)
Gdy mamy do czynienie z powyższą sytuacją Zarząd opracowuje, modyfikuje, realizuje
strategię rozwoju.
ZAKLĘTY STAN NIEMOŻNOSCI
(spirala niemożności)
W takiej sytuacji Zarząd rozpoczyna proces naprawczy – restrukturyzacyjny.
Przedstawione stany są skrajne, pomiędzy nimi można wprowadzić np. 10-cio stopniowa skalę podziału, przyjmując jako punkty odniesienia: 0 dla krańcowego stanu niemożności, 5 dla stanu plato, 10 dla stanu rozwojowego.
292
16.23.
5 przykazań przywódcy, 10 przykazań menedżera 136
Analiza publikacji sugeruje, iż ludzie nie lubią być zarządzani. Ludzie lubią, a
nawet pragną przywództwa. A przywództwo w najprostszym ujęciu polega na tworzeniu wizji i pobudzaniu ludzkich motywacji.
Przykazania przywódcy:
1. Myśli długofalowo, wybiega poza problemy dnia codziennego,
2. Poszerza swój zakres wiedzy i wpływów,
3. Tworzy wizje, wartości i motywacje,
4. Godzi przeciwności,
5. Nie akceptuje aktualnego stanu wiedzy.
Przykazania menedżera:
1. Wierzy we własne siły, (miej odwagę marzyć, przekonaj samego siebie, że twój
pomysł sprawdzi się na rynku, uwierz w siebie i myśl za siebie, realizuje idee w
które wierzysz, okazuj pewność siebie),
2. Posiada prostą, szeroką perspektywę, (nie komplikuj spraw, przed oczami
miej zawsze szeroką perspektywę),
3. Charakteryzuje się pomysłowością i kreatywnością, (wykazuj pomysłowość
na każdym etapie działania, szukaj luki na rynku i znajdź sposób na jej twórcze
wypełnienie, nie myśl w sposób tradycyjny),
4. Posiada umiejętność elastycznego planowania, (planuj pracę i dokonuj w planie poprawek po każdej większej zmianie, wypisz wszystkie swoje cele i idee,
oczekuj nieoczekiwanego, zawsze miej plan awaryjny),
5. Jest optymistycznie nastawiony do rzeczywistości, szukaj pozytywów we
wszystkich niekorzystnych sytuacjach, gdy zawiedzie jedno podejście, wypróbuje następne),
6. Cechuje go realizm, (utrzymuj realistyczną perspektywę, wyznaczaj realne cele
i terminy),
7. Posiada umiejętność przekonywania, przekazuje swoje idee jasno, z wiarą i
entuzjazmem, uświadom sobie ostateczny cel np. negocjacji i przygotuj się do
podołania temu celowi),
8. Podejmuje ryzyko, (zaakceptuj fakt, że każdy rozpoczynany interes zawiera
element ryzyka, ale naucz się kontrolować ryzyko przez rozumienie jego natury
i ograniczenie jego stopnia),
9. Jest wytrwały w osiąganiu celu, (swą uwagę skoncentruj na biznesie, nigdy nie
poddawaj się, próbuj dotąd, aż znajdziesz właściwe rozwiązanie problemu),
10. Kładzie bezwzględny nacisk na działanie, (działaj aktywnie, śmiało podejmuj
decyzje).
Zdaniem autorów, przestawione powyżej przykazania stosowane w praktyce stanowią
rękojmię osiągania sukcesu w biznesie.
136
Opracowano na podstawie: Maul L., Mayfield D.: Jak osiągnąć sukces w biznesie. Wydawnictwo ….
1991, s.21.
293
16.24.
Podstawowe wskaźniki ekonomiczne: wyjaśnienie, źródło 137
PKB
Produkt krajowy brutto to wypracowana w danym roku przez całą gospodarkę
krajową wartość dodana na wszystkich towarach i usługach skorygowana o podatki i
dotacje.
Rachunek produktu krajowego brutto przeprowadzony przykładowo dla roku 1998.
PRODUKCJA GLOBALNA 138 (1 084 348,1 mln PLN) – ZUŻYCIE POŚREDNIE
139
(599 171,1 mln PLN) = WARTOŚĆ DODANA BRUTTO (485 177,0 mln PLN) +
PODATKI OD PRODUKTÓW – DOTACJE DO PRODUKTÓW (68 383,1 mln PLN)
= PRODUKT KRAJOWY BRUTTO (553 560,1 mln PLN).
Wartości liczbowe przedstawionych danych publikowane są w następujących źródłach:
 Publikacje GUS: http://www.stat.gov.pl
 http://www.stat.gov.pl,
 http://www.money.pl/Gospodarka/Wskazniki/pkb.html
STOPA INFLACJI
Średnioroczna zmiana cen towarów i usług konsumpcyjnych.
Uwaga: należy rozważyć możliwość zbudowania tzw. wskaźnika inflacji indywidualnej,
określającego średnioroczne zmiany cen tylko koszyka towarów nabywanych przez
danego konsumenta lub przedsiębiorstwo. Takie podejście do wskaźnika inflacji umożliwia bardziej precyzyjne oszacowanie np. wzrostu kosztów wynikającego ze wzrostu
ceny surowców dotyczących tylko określonego przedsiębiorstwa.
 http://www.stat.gov.pl,
 Rocznik Statystyczny GUS,
 Rzeczpospolita „Ekonomia i rynek”,
 http://www.money.pl/Gospodarka/Wskazniki/pkb.html.
Stopa Bezrobocia
Udział bezrobotnych w cywilnej ludności aktywnej zawodowo.
 Źródło danych: Rocznik Statystyczny GUS,
 http://www.stat.gov.pl/serwis/polska/rocznik5/bezro1.gif
 http://www.money.pl/Gospodarka/Wskazniki/pkb.html
Podaż Pieniądza
Agregat M2 obejmuje:
137
Załącznik przytoczono w oparciu o opracowanie Jakuba Szwedlera – nie publikowane
suma produkcji globalnej produktów (wyrobów i usług) wszystkich sektorów własności albo sektorów
instytucjonalnych lub wszystkich sekcji gospodarki narodowej.
139
wartość zużytych materiałów (łącznie z paliwami) netto, surowców, energii, gazów technicznych i
usług obcych oraz koszty podróży służbowych i inne koszty (reklamy wynajmu itp.
138
294



pieniądz gotówkowy w obiegu (poza kasami banków),
zobowiązania złotówkowe wobec osób prywatnych i podmiotów gospodarczych; zalicza się tu: złotowe depozyty bieżące, złotowe depozyty terminowe i
zablokowane oraz złotową część kategorii: bony oszczędnościowe i certyfikaty
depozytowe (niezbywalne), pożyczki otrzymane od funduszy i fundacji niefinansowych, kredyty i pożyczki otrzymane od niebankowych instytucji finansowych, zobowiązania z tytułu sprzedaży papierów wartościowych z udzielonym
przyrzeczeniem odkupu,
zobowiązania walutowe wobec osób prywatnych i podmiotów gospodarczych;
zalicza się tu: walutowe depozyty bieżące, walutowe depozyty terminowe i zablokowane oraz walutową część kategorii: bony oszczędnościowe i certyfikaty
depozytowe (niezbywalne), pożyczki otrzymane od funduszy i fundacji niefinansowych, kredyty i pożyczki otrzymane od niebankowych instytucji finansowych, zobowiązania z tytułu sprzedaży papierów wartościowych z udzielonym
przyrzeczeniem odkupu.
 http://www.money.pl/Gospodarka/Wskazniki/pkb.html,
 http://www.stat.gov.pl/serwis/polska/rocznik17/popie.gif,
 http://www.money.pl/Gospodarka/Wskazniki/pkb.html.
Stopy procentowe
Stopa redyskonta weksli to stopa po jakiej bank centralny (NBP) przyjmuje od
banków komercyjnych weksle do redyskonta (uprzednio zdyskontowane przez klientów
w bankach komercyjnych).
Stopa lombardowa to stopa, po której bank centralny (NBP) udziela kredytu jako tzw. kredytodawca ostatniej instancji (lender of the last resort) bankom komercyjnym pod zastaw papierów wartościowych. Jest to najwyższa stopa procentowa na rynku
międzybankowym, banki komercyjne zwracają się do banku centralnego o pożyczkę po
tej stopie kiedy wyczerpią wszystkie możliwości finansowania na rynku międzybankowym.
WIBOR (warsaw interbank offered rate) - oprocentowanie po jakim banki
udzielą pożyczek innym bankom na rynku międzybankowym. Stopa WIBOR to stopa
referencyjna, uwzględniana jako benchmark przy kredytach udzielanych podmiotom
gospodarczym. Do stopy podstawowej banki doliczają marżę, która zależy od wielu
czynników: Standingu przedsiębiorstwa, zabezpieczeń, okresu kredytowania, itp.
WIBOR ustalany jest codziennie o godz. 11.
LIBOR (london interbank offered rate) stopa procentowa obowiązująca na
rynku londyńskim. (zasada taka sama jak WIBOR).
EURIBOR (Euro interbank offered rate) stopa procentowa obowiązująca na
rynku europejskim. (zasada taka sama jak WIBOR).
Wartości liczbowe przedstawionych danych publikowane są w następujących
źródłach:
 Rzeczpospolita „Ekonomia i rynek”,
 http://www.money.pl/Pieniadze/Depozyty/pieniezny.html,
295

http://quotes.reuters.com,
http://www.barchart.com/sample/mriim.htm.
Wskaźnik koniunktury w przemyśle
Wskaźnik koniunktury w przemyśle jest wyznaczany poprzez uśrednienie ocen
koniunktury w gospodarce przez poszczególnych przedsiębiorców. Oceny koniunktury
mogą przyjmować zarówno dodatnią, jak i ujemną wartość.
 http://www.stat.gov.pl/serwis/koniunktura,
 Rzeczpospolita „Ekonomia i Rynek”.
Wskaźnik rentowności obrotu netto
Relacja wyniku finansowego netto do przychodów z całokształtu działalności,
średnia dla gospodarki
 http://www.stat.gov.pl/serwis/b_s/wskaz.xls.
296
16.25.
Koło naukowe TYGRYSKI
Koło naukowe „TYGRYSKI”140
Nasza filozofia
Filozoficznym motto działalności TIGER-a jest przekonanie, że sprawiedliwość
społeczna jest niezbędnym elementem wzrostu gospodarczego, walki z biedą, utrzymaniem społecznej i politycznej stabilności oraz światowego pokoju.
Nasza misja
Misją TIGER-a jest dążenie - poprzez pragmatycznie zorientowane badanie procesów transformacji, integracji i globalizacji - do budowy rynkowych i demokratycznych instytucji w krajach posocjalistycznych i wyłaniających się gospodarkach rynkowych.
Nasza wizja
Badania TIGER-a mają służyć nadrobieniu zaległości rozwojowych w krajach
posocjalistycznych i wyłaniających się gospodarkach rynkowych oraz większej sprawiedliwości społecznej dzięki poparciu dla idei globalizacji z ludzką twarzą.
Nasze badania
Celem badań TIGER-a jest tworzenie podstaw teoretycznych i formułowanie
praktycznych sugestii dla strategii rozwojowych, które wpływają na poprawę jakości i
poziomu życia. Wnioski wynikające z badań TIGER-a powinny oddziaływać na aktywność obecnych i przyszłych polityków, biznesmenów i ekonomistów tak, aby umożliwić
im budowę rynkowych i demokratycznych instytucji oraz prowadzenie polityki gospodarczej, która przyczyni się do długofalowego i zrównoważonego rozwoju społecznogospodarczego.
TIGER jest otwarty na współpracę z instytucjami naukowymi zajmującymi się badaniem różnorodnych aspektów transformacji, integracji i globalizacji.
Wszystkie informacje i najświeższe wiadomości o działalności TIGER-a oraz planowanych imprezach i kolejnych wydarzeniach dostępne są na stronie internetowej
www.tiger.edu.pl
140
Koło naukowe „TYGRYSKI” działa przy Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie (ALK). Przy
Akademii afiliowane jest Centrum Badawcze Transformacji, Integracji i Globalizacji TIGER. Nazwa
TIGER pochodzi od skrótu angielskiej nazwy centrum: Transformation, Integration and Globalization
Economic Research. Przewodniczącym Rady Naukowej TIGER-a jest Prof. Robert A. Mundell - Laureat
Nagrody Nobla z ekonomii w 1999 roku. Skupia ona wybitnych ekonomistów z całego świata - od Chin,
Japonii, Indii, i Rosji, poprzez Polskę, Węgry i Włochy do Izraela, Tanzanii i Nigerii oraz Chile, Kanady i
USA.
297
16.26.
ISO moda czy metoda ?
DOSKONALENIE PRACY WŁASNEJ I PRACY ORGANIZACJI Z
WYKORZYSTANIEM ZASAD STEROWANIA JAKOŚCIĄ
OPARTYCH o PN ISO 9000 i TQM
to
Moda czy metoda?
Filozofia systematycznego usprawniania funkcjonowania organizacji i
jej optymalizacji we wszystkich obszarach przez działanie całego personelu z naczelnym kierownictwem włącznie.
Dzięki posiadanym doświadczeniom, tworząc interdyscyplinarne zespoły
problemowe pomagamy kierownictwu FIRMY we wdrażaniu nowych,
trwałych rozwiązań systemowych oraz uruchamianiu mechanizmów i kultury ciągłego ich doskonalenia.
298
16.27.
I jak połknąć tę żabę ?
299
16.28.
Certyfikat – a może powrót do konkursu o ZŁOTA KREDĘ ?
300
16.29.
Ocena stanu organizacji według kryteriów nagrody Malcolma Baldrige'a”.
301
ETYKIETA INFORMACYJNA ANKIETY
Numer ankiety
Nazwa ankietowanej firmy
Rodzaj systemu sterowania jakością
(ISO 9001, 9002, 9003, TQM) i od
kiedy wdrożony ?
Branża
Data wywiadu
Imię i nazwisko ankietera, nr telefonu,
e-mailu:
Przykładowe branże objęte badaniami:
1. Przemysł górniczy,
2. Przemysł hutniczy,
3. Przemysł maszynowy,
4. Konstrukcje stalowe i budownictwo,
5. Pozostały przemysł metalowy,
6. Pozostali producenci,
7. Handel,
8. inne usługi
DYREKCJA – NACZELNE
KIEROWNICTWO
A
B
Poziom podstawowy
Pracownicy
C
ZAZNACZ POZIOM JAKI ZAJMOWAŁ ROZMÓWCA W STRUKTURZE FIRMY
302
1.
Wstęp
- Prośba do ewentualnych respondentów
Zrozumiała jest siła, która stanowi podstawę konkurencji. Jest nią nieustanne,
powszechne pragnienie poprawy poziomu życia. Ludzie chcą mieć dobre samochody,
spędzać wakacje w interesujących miejscach, mieszkać w wygodnych, dobrze urządzonych i wyposażonych domach. Utrzymanie się na powierzchni wymaga coraz większego wysiłku. Aby być konkurencyjnym musimy wytwarzać wyroby o coraz wyższej jakości, jak pokazuje praktyka wolnego rynku, z coraz mniejszym zyskiem jednostkowym, w coraz krótszym czasie. Globalna konkurencja sprawia, że szczytowe osiągnięcia dnia wczorajszego stanowią dziś próg wymagań umożliwiających zaistnienie na
rynku. Szczytowe osiągnięcia, obojętnie w jakich dziedzinach, wymagają perfekcyjnej
organizacji. Organizację stanowią ludzie, którzy współpracując ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany dążą do osiągnięcia wytyczonego sobie celu.
Doskonalenie organizacji, a co za tym idzie doskonalenie pracy każdego z nas
jest zadaniem decydującym o dalszym naszym gospodarczym, i nie tylko, “ być albo nie
być”.
Analizie pracy organizacji, a tym samym analizie pracy własnej służy przedstawiona poniżej przykładowa ankieta. Przeprowadzona indywidualna analiza pytań i
udzielonych odpowiedzi może być, początkiem procesu samodoskonalenia SIEBIE I
ORGANIZACJI. Z takim założeniem została ona przygotowana dla potrzeb Zintegrowanych Systemów Zarządzania Jakością i jest stosowana w bieżącej działalności diagnostycznej i zarządczej, stając się narzędziem samodoskonalenia.
Równocześnie zbierającc i analizując wyniki ankiety, umożliwia się ich uogólnienie oraz śledzenie dynamiki dokonujących się zmian w ORGANIZACJ - najważniejszym obszarze życia gospodarczego i społecznego.
Celem badania w pierwszej kolejności jest wywołanie autorefleksji nad stanem i
kierunkami poprawy ORGANIZACJI, jej optymalizacją działania tak, by maksymalnie
dostosować ją do potrzeb i wymagań rynku, a w drugiej kolejności, w razie potrzeby
pomóc każdemu indywidualnie w rozwiązywaniu problemów poprawy stanu organizacji.
Badania stanu organizacji i występujących tendencji rozwoju w skali indywidualnej jak również szerszej, wynikają z potrzeby utrzymania i podnoszenia konkurencyjności. Badanie i wynikające z niego wnioski pozwolą lepiej poznać przebiegające w organizacji procesy, efektywniej funkcjonować w warunkach rosnącej konkurencji rynkowej.
Istotą ciągłego podnoszenia jakości pracy, a co za tym idzie podnoszenia konkurencyjności ORGANIZACJI jest:

dostrzeganie problemów w pracy własnej i organizacji,

zbieranie odpowiednich danych o istocie problemu,

postawienie hipotezy odnośnie przyczyny i sposobu jej usunięcia, poprawienia stanu aktualnego,

sprawdzenie jej doświadczalnie w wybranym obszarze,

wdrożenie rozwiązania w skali całej organizacji.
W ujęciu szczegółowym:
303
1. Celem badań jest określenie (stanu) poziomu zarządzania organizacją
oraz występujących tendencji zmian jako punktu odniesienia do formułowania zadań strategicznych i bieżących organizacji jak również programów kształcenia kadry zarządzającej, pod katem skuteczności realizacji wypracowanych strategii.
2. Celem badań jest również, poprzez bezpośredni w nim udział np. kadry
kierowniczej wszystkich szczebli zarządzania, wywołanie refleksji (auto
refleksji) nad stanem zarządzania własnej firmy i uruchomienie procesu
jego doskonalenia.
2. Szczegółowa problematyka badań
Potrzeba systemowego podejścia do problemu zarządzania wymaga przy projektowaniu i wyborze metodologii badań uwzględnienia następujących obszarów aktywności zarządczej:
1. wizji, misji i strategii rozwoju biznesu, oraz całego obszaru formułowania celów działalności,
2. stanu i dynamiki zarządczej najwyższego kierownictwa i kierownictwa niższych szczebli,
3. marketingu ukierunkowanego na wzrost satysfakcji klientów,
4. rozwoju i doskonalenia współpracy pomiędzy pracownikami w celu osiągania
efektu synergii,
5. działalności badawczo-rozwojowej i innowacyjnej realizowanej w klimacie
ciągłego ulepszania i doskonalenia decyzji, procesów, produktów i usług oraz
ich optymalizację,
6. całość procesów realizowanych w organizacji musi być wspomagana systemami pozyskiwania, przetwarzania i przekazywania wiedzy i informacji.
Praktycznie stosuje się różne formy i sposoby oceny stanu aktualnego i występujących tendencji zmian. Przeprowadzone analizy porównawcze wskazały, iż z istniejących sposobów oceny stanu organizacji, dla potrzeb badań najlepszą jest “OCENA
STANU ORGANIZACJI WEDŁUG KRYTERIÓW NAGRODY MALCOLMA
BALDRIGE'A”.
Analiza stosowanego w ramach nagrody Malcolma Baldrig’a kwestionariusza z
pytaniami diagnostyczno – kontrolnymi pozwala na stwierdzenie, iż w całości wyczerpuje problematykę objętą badaniami, a nawet na dalej idące formułowanie wniosków.
Dokonując wyboru, kierowano się również możliwością porównywania uzyskiwanych
wyników z wynikami organizacji zgłaszających się do oceny w ramach nagrody Malcolma Baldrige’a. Dla celów dydaktycznych w oparciu o literaturę przygotowano zestaw pytań – kwestionariusz mogący stanowić podstawę do zbierania danych w skali
poszczególnych branż, organizacji, jak również może stanowić podstawę auto refleksji
jako początek w procesie samodoskonalenia pracy własnej.
Badania mogą być zrealizowane metodą:
1. wywiadu bezpośredniego (przez osobę zainteresowaną tematem realizującą
np. pracę semestralną, przejściową, dyplomową oraz pracę doktorską z zakresu objętego ankietą), dla której uzyskane wyniki będą podstawą do
wprowadzania ulepszeń,
2. poprzez wypełnienie kwestionariusza dostępnego pod następującym adresem: www.kajzer.com.pl
304
Zaproponowana metodologia pozwala na tworzenie bazy danych, a w konsekwencji ANALIZĘ STANU ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ oraz określenie
WYSTĘPUJĄCYCH TENDENCJI ZMIAN na poziomie każdego pracownika, a po
odpowiedniej agregacji na:
 poszczególnych szczeblach zarządzania,
 całej organizacji,
 a nawet całej Grupy Kapitałowej.
W celu nadania procesowi analizy i oceny charakteru ciągłego, można przyjąć
zasadę, by badania przeprowadzane były co roku, a dla firm posiadających ISO – aby
realizowane były w ramach Przeglądu Kierowniczego. Tym samym stanowiły by element procesu ciągłego doskonalenie organizacji.
W celu wymiany doświadczeń, celowym by było coroczne organizowanie seminarium, na którym prezentowano by osiągane wyniki, pojawiające się problemy, oraz
poszukiwano sposobów ich rozwiązywania.
3. PRZYKŁADOWA ANKIETA OCENY STANU ORGANIZACJI WEDŁUG
KRYTERIÓW NAGRODY MALCOLMA BALDRIGE'A
Ocenie podlegają następujące obszary działalności organizacji:
1. Przywództwo,
2. Informacja i jej analiza,
3. Planowanie strategiczne,
4. Rozwój i zarządzanie kadrami,
5. Zarządzanie procesowe,
6. Wyniki działalności firmy,
7. Orientacja na klienta, spełnianie jego oczekiwań.
Układ kategorii – kryteriów objętych oceną stanu ORGANIZACJI przedstawiono na
rys.1.
Każda kategoria dzieli się na kilka pozycji badań. Każda pozycja badań dzieli się na
obszary odniesienia. Jest ich łącznie 49. Do oceny służą listy pytań kontrolnych. Na
każde pytanie z listy może paść jedna z pięciu ocen:
1
nie wprowadzonoi
brak dowodów
2
są dowody, lecz
nie wprowadzono
3
są dowody, lecz
dopiero teraz się
wprowadza
4
Wprowadzono
Częściowo
5
są dowody i wyrowadzono w pełni
305
Rys.1. Zestaw kategorii - kryteriów uwzględnianych przy nagrodzie Malcolma Baldrige’a
3. PRZYKŁADOWA LISTY PYTAŃ DIAGNOSTYCZNO – KONTROLNYCH
1. PRZYWÓDZTWO
Ta kategoria kryteriów służy do oceny osobistego przywództwa i zaangażowania najwyższego kierownictwa w tworzeniu i podtrzymywaniu orientacji na oczekiwania klientów, określeniu jasnych kryteriów
wartości i oczekiwań oraz przywództwa na niższych szczeblach zarządzania dla promowania doskonałości działania. Składają się na nie trzy obszary działania.
1.1. Przywództwo najwyższego szczebla gdzie ocenia się:
Lp.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
1.1.a. Jak najwyższy szczebel kierownictwa urzeczywistnia skuteczne przywództwo i ukierunkowuje
tworzenie i rozwój zdolności konkurencyjnych, możliwości i osiągnięć?
PYTANIA KONTROLNE
1
2
3
4
5
Czy najwyższy szczebel kierownictwa wypracował zwarty i przejrzysty zestaw wartości, które objaśniają, na czym organizacja się
opiera i w co wierzy?
Gdy w pytaniu 1pada odpowiedź "częściowo", to czy zachowanie
wszystkich członków wyższego kierownictwa jest zbieżne z deklarowanymi wartościami?
Czy zarząd ciągle zwraca uwagę na szansę rozwoju i wzrostu przyszłej działalności firmy?
Czy występuje zaangażowanie wyższego szczebla w wytyczenie
ważniejszych długo- okresowych celów firmy dla zapewnienia przetrwania i sukcesu w przyszłości?
Czy zarząd ma przeszkolenie w dziedzinie filozofii zarządzania i
procesów wymaganych do stworzenia firmy zorientowanej na klienta?
Czy zarząd uczestniczy w analizach benchmarkingu, których celem
jest porównywanie się względem innych firm lub w pracach wiodących grup, chcących porównywać swe firmy?
Czy występują oznaki wewnętrznej kultury obsługi, wspierające
funkcje wypełniane przez wyższy szczebel zarządzania ?
Czy pracownicy firmy wierzą, że wyższy szczebel narzuca model
wartości w firmie i promuje kulturę orientacji na klienta?
Czy promuje się kulturę egalitaryzmu w takich pomieszczeniach,
jak stołówki, łazienki, oraz parkingi, itp.?
Czy często wyższy szczebel dokonuje przeglądów stopnia zadowolenia klientów, stopnia satysfakcji pracowników oraz danych dotyczących jakości wyrobów i usług?
306
11. Czy wyższy szczebel docenia pracowników za ich innowacyjność,
przedsiębiorczość, wdrożenia?
12. Czy są dowody, że wyższy szczebel ma otwarty i uczciwy stosunek
w przedstawianiu załodze ważnych problemów i tematów?
13. Czy wyższy szczebel angażuje się w działania świadczące o orientacji na klienta i wspieraniu wartości wyznawanych w firmie?
Lp.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1.1.b. Jak wyższy szczebel ocenia i doskonali system przywództwa w organizacji, w tym również
własne zdolności przywódcze?
PYTANIA KONTROLNE
1
2
3
4
5
Czy istnieje zbiór wskaźników, które mogą być zastosowane do
oceny przywództwa i zaangażowania zarządu?
Czy te wskaźniki są odpowiednie i obiektywne do oceny przywództwa zarządu?
Czy są dowody systematycznego podejścia do oceny przywództwa i
zaangażowania zarządu?
Czy jest wyraźne wyjaśnione, jak agreguje się i jak porównuje dane
z oceny?
Czy istnieje system planowania doskonalenia działań w następstwie
danych z oceny?
Czy są dowody ciągłego doskonalenia osobistego przywództwa i
zaangażowania zarządu w następstwie danych z ocen?
1.2. System i organizacja przywództwa, gdzie ocenia się:
Lp.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
1.2.a. Jak wartości, oczekiwania i kierunki działań firmy są zintegrowane z systemem przywództwa,
z zarządzaniem i z organizacją?
PYTANIA KONTROLNE
1
2
3
4
5
Czy są dowody, że system przywództwa został zaprojektowany w
sposób logiczny, a nie jest wynikiem nie planowanej ewolucji?
Czy podejście przywódcze wspiera elastyczność, delegowanie
uprawnień i doskonałość w przekroju wszystkich mierników działalności?
Czy są dowody, że na wszystkich szczeblach zarządzania mierzy się
stopień zadowolenia wewnętrznych lub zewnętrznych odbiorców?
Czy są dowody, że wszystkie części organizacji współpracują ze
sobą nad osiągnięciem wspólnych celów?
Czy są dowody, że struktura organizacji i prace zostały wytyczone
na podstawie kluczowych czynników powodzenia firmy?
Czy są dowody, że organizacja rozważyła filozofię TOM przy projektowaniu struktury Organizacyjnej?
Czy obecna struktura organizacyjna pomaga eliminować biurokrację
i przyspieszać podejmowanie decyzji ?
Czy eliminuje się zbędne prace i zbędne szczeble zarządzania, by
organizacja stawała się bardziej płaska?
Czy system przywództwa i struktura organizacyjna są dostosowane
do rozmiarów i rodzaju przedsiębiorstwa?
Czy istnieje wykaz specjalnych miar lub wskaźników do oceny
skuteczności systemu przywództwa i struktury organizacyjnej?
Czy istnieje systematyczny proces gromadzenia danych o wskaźnikach ocen?
Czy są dowody potwierdzające skuteczność działania struktury
organizacyjnej?
Czy są dowody, że struktura organizacyjna i system przywództwa
podlegają ocenom i ciągłemu doskonaleniu w ciągu kilku ostatnich
lat?
1.2.b. Jak dokonuje się przeglądów działalności całej organizacji i je poszczególnych jednostek ?
307
Lp. PYTANIA KONTROLNE
1. Czy istnieje zrównoważony zestaw miar wyników finansowych i nie
finansowych?
2. Czy ustalono częstość posiedzeń w celu przeglądu wyników działalności ?
3. Czy są dowody, że wszystkie kluczowe miary regularnie podlegają
przeglądom i analizą ?
4. Czy zachodzi spójność przeglądów działalności w przekroju szczebli i w przekroju służb w organizacji?
5. Czy zdefiniowano zakres gromadzenia danych o konkurentach oraz
częstość ich przeglądu?
6. Czy zdefiniowano specyficzne metody stosowane do obliczeń produktywności nakładów?
7. Czy są dowody na istnienie systematycznego procesu ustalania
priorytetów działań niezbędnych do poprawy działalności?
8. Czy są dowody, że pracownicy znają hierarchię wartości?
9. Czy są różne sposoby nagradzania zachowań pracowników zgodnych z wartościami organizacji ?
1
2
3
4
5
1.3. Odpowiedzialność za sprawy publiczne i rola firmy w społeczeństwie, gdzie ocenia się:
Lp.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
1.3.a. Jak firma przedstawia swą odpowiedzialność za sprawy publiczne przy doskonaleniu swej
działalności?
PYTANIA KONTROLNE
1
2
3
4
5
Czy istnieje spis kluczowych miar do oceny roli firmy w społeczeństwie i jej odpowiedzialności za sprawy publiczne, które są ważne i
dostosowane do firmy?
Czy firma dysponuje systematycznym procesem ustalania standardów obywatelskiego zachowania i celów odpowiedzialności za
sprawy publiczne?
Czy istnieją dowody, że dokładnie ocenia się zagrożenia i ich ewentualne konsekwencje przy ustalaniu celów i standardów odpowiedzialności wobec społeczeństwa?
Czy są dowody świadczące o tym, jak kluczowe cele i standardy z
zakresu odpowiedzialności za sprawy publiczne wprowadza się do
polityki i do procedur operacyjnych?Czy istnieją różne źródła danych, z których firma korzysta dla prognozowania wpływu przyszłych tendencji rozwoju na produkty i
usługi lub procesy firmy?
Czy są dowody świadczące o systematycznym podejściu do szkolenia pracowników w zakresie legalności działań i etyki zachowań?
Czy są dowody na istnienie systemu monitorowania stopnia przestrzegania przez pracowników wytycznych legalności działania i
etycznych zachowań?
1.3.b. Jak firma zachowuje się i jak uczestniczy jako zbiorowy obywatel w życiu społeczności lokalnej?
1
2
3
4
5
1. Czy firma posiada ustalony zakres działań, świadczących o dobrym
spełnianiu roli zbiorowego obywatela oraz zaangażowaniu na rzecz
dobra publicznego ?
PRZYWÓDZTWO - Jaka w firmie, w oparciu o wyżej poruszane problemy, występuje tendencja zmian ?
1
2
3
4
5
1. Czy w oparciu o przeprowadzoną autorefleksję możesz stwierdzić,
iż sytuacja w omawianym obszarze działalności firmy, w okresie
ostatniego roku ulega: pogorszeniu ?
2. - nie ulega zmianie ?
308
3 - ulega poprawie ?
2. INFORMACJA I ANALIZA
Ta kategoria kryteriów sprawdza skuteczność zarządzania oraz posługiwanie się danymi w celu
wspomagania spełnienia oczekiwań klientów i sukcesu rynkowego.
2.1. Zakres danych i informacji o jakości i wynikach działania oraz zarządzania zasobem danych,
gdzie ocenia się:
Lp.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Lp.
1.
2.
3.
2.1.a. Jak gromadzi się i jak zarządza się danymi i informacjami potrzebnymi do wspomagania
decyzji i operacji wykorzystywanych do całościowego doskonalenia działalności firmy?
PYTANIA KONTROLNE
1
2
3
4
5
Czy w organizacji wypracowano szczególny zestaw kryteriów do
eliminowania zbędnych mierników i danych z baz danych?
Czy są dowody, że bazę danych stworzono w sposób planowy i że
nie jest ona dziełem przypadkowej ewolucji w przeszłości?
Czy mierniki działalności są spójne z wizją, misją, i hierarchią wartości w firmie?
Czy mierniki są spójne w przekroju jednostek firmy?
Czy są dowody, że organizacja dysponuje dobrze zrównoważonym
zestawem mierników, które są dostosowane i obejmują zbliżone
zakresy danych w każdej z poniższych kategorii:
-wyniki finansowe,
- mierniki procesów i operacji,
- satysfakcja klientów,
- satysfakcja pracowników,
- działania dostawców,
- ochrona bezpieczeństwa i środowiska naturalnego?
Czy firma ma ustalone kluczowe mierniki finansowe właściwie
odzwierciedlające krótkookresowe i długofalowe wskaźniki sukcesu?
Czy bazy danych obejmują cykle operacyjne, produktywność lub
wydajność?
Czy firma wypracowała systematyczne podejście do sprawdzania i
kalibrowania wszystkich automatycznych i ręcznych przyrządów
pomiarowych?
Czy firma ma zatwierdzone metody oceny dokładności narzędzi
pomiarowych?
Czy pracownicy mają łatwy dostęp do danych o wynikach potrzebnych w swojej pracy?
Czy istnieją standardy danych i arkusze sprawozdań stosowane w
przekroju wszystkich służb i wydziałów w organizacji?
Czy firma stosuje wykresy lub karty do syntezy danych o jakości w
sprawozdaniach?
2.1.b. Jak firma ocenia i doskonali dobór danych, analizy oraz integrowanie informacji i danych w
celu dostosowania ich do kluczowych kierunków i przedsięwzięć firmy?
PYTANIA KONTROLNE
1
2
3
4
5
Czy są dowody systematycznego podejścia do oceny systemu gromadzenia danych o jakości?
Czy są dowody, że firma zwiększyła dostęp pracowników do danych i informacji?
Czy istnieją dowody, że skraca się cykl gromadzenia i upowszechnienia danych?
2.2 Badania porównawcze, gdzie ocenia się:
309
Lp.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
2.2.a. Jak dobiera się informacje z badań porównawczych i benchmarkingu i jak się je wykorzystuje
dla wypracowania kierunków doskonalenia działalności firmy ?
PYTANIA KONTROLNE
1
2
3
4
5
Czy istnieją dowody systematycznego podejścia do doboru organizacji konkurencyjnych dla celów porównawczych?
Czy firma określiła zakres i głębokość danych o konkurentach?
Czy istnieje silna zależność pomiędzy służbami lub procesami wybranymi do porównań z konkurentami lub jako przedmiot benchmarkingu a celami jakości i planami organizacji?
Czy firma stosuje zarówno badania porównawcze jak i benchmarking do ustalania kierunków poprawy działalności?
Czy firma zdefiniowała zasadność kryteriów stosowanych przy
benchmarkingu do porównań Organizacji?
Czy firma posiada służby i procesy porównywane z innymi organizacjami?
Czy są dowody, że firma tworzy powiązania danych z badań porównawczych ze swymi kluczowymi kierunkami?
Czy są dowody na istnienie w firmie systemu do koordynowania
badań porównawczych dla zapewnienia ich spójności i unikania
dublowania się wysiłków?
Czy istnieją dowody, że przeprowadzono szkolenia wybranych
pracowników w dziedzinie interpretacji i wykorzystania porównań z
konkurentami oraz studiów benchmarków?
22.b. Jak firma ocenia i doskonali swoje procesy selekcji i wykorzystywania studiów porównawczych oraz informacji i danych z benchmarkingu do poprawy planowania i doskonalenia
całokształtu działalności przedsiębiorstwa oraz pozycji konkurencyjnej na rynku?
1
2
3
4
5
1. Czy są dowody, że procesy gromadzenia danych porównawczych z
konkurentami mają charakter systematyczny?
2. Czy firma ustaliła szczególne działania zmierzające do poprawy
zarówno zakresu, jak i jakości informacji o konkurentach?
2.3. Analizy i wykorzystanie danych na poziomie firmy, gdzie bada się:
Lp.
1.
2.
3.
4.
2.3.a. Jak agreguje się i analizuje informacje i dane ze wszystkich składowych firmy dla wspomagania przeglądów, decyzji gospodarczych oraz planowania?
PYTANIA KONTROLNE
1
2
3
4
5
Czy są dowody na wprowadzenie systematycznego procesu agregowania różnych wskaźników działalności w poszczególnych kategoriach (tj. finansowych, o dostawcach, o satysfakcji klientów itp.)?
Czy są dowody, że stosuje się systematyczne podejście do analizy
danych o wynikach?
Czy istnieją w firmie wyraźne dowody, że analizuje się dane związane z klientami, a wyniki analizy wykorzystuje do ustalania priorytetów i planów działania mających na celu poprawę obsługi klientów?
Czy istnieją wyraźne dowody wskazujące na porównania danych
dotyczących klientów z wewnętrznymi danymi o jakości wyrobów i
usług?
2.3.b. Jak firma odnosi dane dotyczące klientów i rynku, informacje o poprawie jakości wyrobów i usług oraz dane o udoskonaleniach działalności operacyjnej do zmian wskaźników
finansowych i wskaźników pozycji na rynku?
1
2
3
4
5
1. Czy są dowody, że firma prowadzi badania mające na celu identyfikację korelacji między miarami satysfakcji klientów a wynikami
finansowymi?
2. Czy są dowody, że prowadzi się badania nad korelacją między mia-
310
rami jakości wyrobów i usług a satysfakcją klientów?
3. Czy są dowody na prowadzenie przez firmę badań korelacji między
miarami oceny dostawców a jakością wyrobów i usług i innymi
wynikami działalności?
4. Czy firma prowadzi ustawiczny monitoring tendencji dla określenia
zmian korelacji lub wykrycia nowych?
5. Czy korelacje między miarami upowszechnia się w organizacji?
6. Czy są dowody na ciągłe doskonalenie systemu analizy danych?
INFORMACJA I ANALIZA - Jaka w firmie, w oparciu o wyżej poruszane problemy, występuje tendencja zmian ?
1
2
3
4
5
2 - nie ulega zmianie ?
3. PLANOWANIE STRATEGICZNE
Ta kategoria kryteriów sprawdza, jak firma ustala strategiczne kierunki działania i jak określa kluczowe wymagania wobec wyników działalności. Sprawdza również, jak wymagania wynikające z planów
przekłada się na skuteczność systemu zarządzania.
3.1. Dekomponowanie strategii, gdzie sprawdza się:
3. 1.a. Jak firma rozwija strategie i buduje biznesplany działalności bieżącej (plany rzeczowo finansowe) wzmacniające związki z klientami, działalność operacyjną, wyniki finansowe oraz pozycję
konkurencyjną?
1. Czy są dowody, że proces planowania jest systematyczny i odpowiedni do skali i złożoności Firmy?
2. Czy są dowody, że proces planowania jest skuteczny?
3. Czy procesy planowania i wytyczania celów mają charakter systematyczny, są dobrze zorganizowane i obejmują wszystkie komórki
organizacji?
4. Czy są dowody, że wymagania klientów są dokładnie określane i że
te informacje wykorzystuje się przy opracowywaniu celów i planów
organizacji?
5. Czy planowanie ma charakter hierarchiczny i obejmuje wszystkie
szczeble organizacji poczynając od góry?
6. Czy odbywają się posiedzenia poświęcone przeglądowi i doskonaleniu celów i planów?
7. Czy są dostępne dane o wydolnościach wszystkich ważnych procesów i technologii w organizacji?
8. Czy wykorzystuje się dane o dostawcach jako materiał do planowania?
Lp.
1.
2.
3.
4.
1
2
3.1.b. Jak strategię i plany przekłada się na kluczowe kierunki działania firmy?
PYTANIA KONTROLNE
1
2
Czy są dowody istnienia dobrze określonego procesu dekomponowania długookresowych i krótkookresowych planów w organizacji
w celu osiągnięcia jakości i przywództwa?
Czy istnieją dane świadczące o tym, że proces dekomponowania i
wdrażania w organizacji jest skuteczny?
Czy istnieją wyraźne kryteria ocen przedsięwzięć kapitałowych pod
kątem celów w okresach krótkich i długich ?
Czy są dowody korzystania z planów służących do kierowania i
kontroli codziennych zadań organizacji i zaangażowania kierownictwa w ich opracowywanie?
3
4
5
3
4
5
311
5. Czy proces dekomponowania wymagań jakościowych stawianych
dostawcom ma charakter systematyczny?
3.1.c. Jak firma ocenia i doskonali procesy planowania strategicznego i procedury dekomponowania planów?
PYTANIA KONTROLNE
1
2
3
4
5
Czy są dowody stosowania systematycznej oceny podejścia firmy
do planowania?
Czy na podstawie danych z oceny wprowadza się zmiany?
Czy są dowody ciągłego doskonalenia procesu planowania w okresie ostatnich kilku lat?
Lp.
1.
2.
3.
3.2. Dekomponowanie zadań, gdzie bada się:
Lp.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Lp.
1.
2.
3.
3.2.a. Zbiór podstawowych wskaźników działalności gospodarczej wynikających ze strategicznych kierunków działań firmy i jak te wskaźniki przekształca się na plan działań
PYTANIA KONTROLNE
1
2
3
4
5
Czy cele są mierzalne i zgodne z przedsięwzięciami i działaniami?
Czy cele mają oparcie w wynikach badań możliwości -czy nie są
ustalane arbitralnie "z sufitu" ?
Czy proces planowania jest sprzężony z procesem opracowywania
budżetu?
Czy opracowuje się konkretne strategie osiągania celów?
Czy są dowody, że na wszystkich szczeblach organizacji istnieje
świadomość ogólnych celów firmy i jak cele na tych szczeblach
przyczyniają się do osiągnięcia celów całej organizacji?
Czy powiadamia się dostawców o celach i planach firmy i jak wiąże
się je z wymaganiami stawianymi dostawcom?
Czy pracownicy mają przekonanie, że cele są mobilizujące, lecz
osiągalne?
3.2. b. Prognozy o horyzoncie od dwóch do pięciu lat kluczowych wskaźników operacyjnych działalności firmy na rzecz klientów
PYTANIA KONTROLNE
1
2
3
4
5
Czy zakresy i głębokości prognoz obejmują główne obszary działalności firmy w tym szczególnie jej usługi i produkty?
Czy prezentuje się informacje z planów i prognoz poprawy i zmian
realizowanych przez konkurentów w ciągu dwóch do pięciu lat?
Czy prognozy są realistyczne?
PLANOWANIE STRATEGICZNE - Jaka w firmie, w oparciu o wyżej poruszane problemy, występuje
tendencja zmian ?
1
2
3
4
5
2 - nie ulega zmianie ?
4. ROZWÓJ I ZARZĄDZANIE KADRAMI
Ta kategoria służy do zbadania, jakie warunki stwarza firma dla umożliwienia załodze rozwoju i
pełnego
wykorzystania swego potencjału przy realizacji celów organizacji. Bada się również wysiłki firmy nad
zbudowaniem i utrzymaniem środowiska pracy sprzyjającego doskonałości działania, partycypacji
oraz rozwoju osobowości.
312
4.1. Planowanie i oceny zasobów kadrowych, gdzie sprawdza się:
Lp.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Lp.
1.
2.
3.
4.
4. l. a. Jak firma przekłada ogólne wymagania wynikające z planów strategicznych na specjalne
plany rozwoju pracowników?
PYTANIA KONTROLNE
1
2
3
4
5
Czy są dowody, że strategia i plany rozwoju kadr są ustalane na
podstawie długo i krótkookresowych celów organizacji w dziedzinie
jakości i doskonałości działania?
Czy plany rozwoju kadr opracowuje się w ramach ogólnego procesu
planowania strategicznego - tj. czy nie są one odrębną działalnością
planistyczną ?
Czy są dowody na istnienie specjalnych celów organizacji dotyczących szkolenia, doskonalenia zawodowego i wzrostu zaangażowania
pracowników?
Czy są specjalne cele i plany poprawy mobilności, elastyczności i
organizacji załogi?
Czy są dowody na istnienie konkretnych celów i planów doskonalenia systemu nagród, wyróżnień, wynagrodzeń i innych korzyści?
Czy są dowody na istnienie konkretnych celów i planów doskonalenia rekrutacji i selekcji kandydatów do pracy?
4. l. b. Jak firma ocenia i doskonali system planowania i procedury rozwoju kadrowego w powiązaniu ze strategicznymi kierunkami działania firmy ?
PYTANIA KONTROLNE
1
2
3
4
5
Czy w zarządzaniu rozwojem kadr stosuje się wskaźniki, których
bieżący pomiar pokazuje osiągnięcia organizacji w zarządzaniu
zasobami ludzkimi?
Czy dane dotyczące osiągnięć pracowników są przekazywane sysI
tematycznie i w formie łatwej do zrozumienia?
Czy dane dotyczące pracowników analizuje się okresowo dla ustalenia przyczyn trudności lub odchyleń od norm?
Czy oceną objęto wszystkie szczeble i rodzaje zatrudnionych?
4.2. Systemy wysoko wydajnej pracy, gdzie sprawdza się:
Lp.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
4.2.a. Jak procesy projektowania prac i robót oraz podejście do wynagradzania i wyróżniania
zachęcają pracowników do efektywnego uczestnictwa w osiąganiu celów wysokiej wydajności?
PYTANIA KONTROLNE
1
2
3
4
5
Czy są dowody wprowadzania zmian procedur pracy w porównaniu
z procedurami tradycyjnymi?
Czy w firmie działają samorządne zespoły robocze wykonujące
prace dla firmy?
Czy są dowody na uelastycznienie prac w porównaniu ze stanami
poprzednimi?
Czy struktura organizacyjna i procedury robocze stwarzają pracownikom możliwości wysuwania wniosków lub wdrażania pomysłów
usprawniających działanie organizacji?
Czy istnieje motywacja do twórczości w obszarze procedur roboczych?
Czy są dowody, że nowe podejście do projektowania prac promuje
bardziej szczere komunikowanie i współpracę pomiędzy komórkami
oddziałami?
Czy są dowody, że firma wysłuchuje pracowników i korzysta z ich
pomysłów lub pozwala pracownikom je wdrożyć?
Czy są dowody ciągłego doskonalenia podejścia do procedur roboczych?
313
4.2.b. Jak podejście firmy do wynagradzania i wyróżniania osób i grup, włączając w to kierowników,
wzmacnia wydajność pracy i doskonalenie procedur roboczych?
1
2
3
4
5
1. Czy system wynagrodzeń jest spójny ze strukturą organizacyjną i z
procesami pracy?
2. Czy pracownicy uważają system wynagrodzeń za uczciwy?
3. Czy są dowody kreatywnego stosowania wyraźnego podejścia do
spraw wynagrodzeń?
4. Czy firma włącza pracowników w projektowanie programów przeglądów?
5. Czy firma ma dobre proporcje pomiędzy wysiłkami zbiorowymi a
indywidualnymi na rzecz wykrywania słabości stosowanego systemu?
4.3. Szkolenie, doskonalenie zawodowe i rozwój pracowników, gdzie bada się:
Lp.
1.
2.
3.
4.
Lp.
1.
2.
3.
4.
5.
4.3.a. Na ile szkolenie i doskonalenie zawodowe służą jako dźwignia w budowaniu zdolności
firmy i pracowników?
PYTANIA KONTROLNE
1
2
3
4
5
Czy są dowody opracowania strategicznego planu szkolenia lub
podobnego dokumentu, łączącego szkolenie i doskonalenie zawodowe z celami działalności gospodarczej?
Czy są dowody, że wszystkie szkolenia i doskonalenia zawodowe są
powiązane z jednym lub kilkoma kluczowymi celami firmy?
Czy istnieją dowody systematycznego podejścia do identyfikowania
przyszłych potrzeb szkolenia pracowników dla ich rozwoju?
Czy są dowody istnienia planu rozwoju karier każdego pracownika
z określonymi potrzebami szkolenia pod kątem przyszłych nominacji?
4.3.b. Jak projektuje się szkolenia, jak się je przeprowadza i ocenia?
PYTANIA KONTROLNE
1
Czy są dowody prowadzenia systematycznych analiz określających
potrzeby szkolenia różnych służb i różnych szczebli zatrudnionych?
Czy zakres analizy potrzeb obejmuje wszystkie służby i szczeble z
uwzględnieniem kierowników?
Czy kierownicy i pracownicy nadzoru zostali przeszkoleni w dziedzinie nauczania pracowników narzędzi doskonalenia pracy?
Czy pracownicy otrzymują pomoc przy stosowaniu metod i technik
poprawy pracy?
Czy w firmie dokonuje się pomiarów wpływu pewnych kursów na
takie wyniki działalności, jak zadowolenie klientów, wyniki finansowe, produktywność lub jakość obsługi?
4.4. Dobrobyt i satysfakcja pracowników, gdzie bada się:
4.4.a. Jak firma dba o bezpieczne i higieniczne warunki pracy?
1. Czy nie ma uwag ze strony urzędów ds. bezpieczeństwa i higieny
pracy oraz spraw sądowych dotyczących BHP?
2. Czy firma dysponuje układem mierników bezpieczeństwa pracowników, uwzględniających wykrywanie i zapobieganie?
3. Czy firma ustala konkretne cele dla wszystkich wskaźników bezpieczeństwa pracowników?
4. Czy są dowody zmian i usprawnień w procesach, które prowadzą do
większego bezpieczeństwa pracy zatrudnionych?
5. Czy w firmie ustalono zakres usprawnień ergonomicznych?
6. Czy firma stosuje systematyczny proces analizy przyczyn wypadków, które się zdarzyły?
1
2
3
4
5
2
3
4
5
314
Lp.
1.
2.
3.
4.4.b. Jakie usługi, środki pomocy i inne możliwości udostępnia firma swym pracownikom dla
wsparcia ich ogólnego dobrobytu i zadowolenia oraz dla wzmocnienia ich doświadczeń i
rozwoju potencjału?
PYTANIA KONTROLNE
1
2
3
4
5
Czy firma określiła programy pomocy pracownikom, które mogą się
okazać potrzebne w organizacji?
Czy firma uzyskuje dane o stosunku pracowników do oferowanych
programów?
Czy są dowody, że usługi i programy są oferowane wszystkim pracownikom?
4.4.c. Jak firma bada zadowolenie, dobrobyt i motywację pracowników?
1
2
1. Czy firma prowadzi regularne badania morale i zadowolenia pracowników?
2. Czy w firmie stosuje się wskaźniki do pomiaru zadowolenia pracowników?
3. Czy są dowody na wprowadzenie systematycznego procesu badania
wskaźników zadowolenia pracowników i wypracowywania działań
korygujących te problemy lub sytuacje, które wywołują zastrzeżenia
pracowników?
4. Czy są dowody, że ocenia się i doskonali metody mierzenia zadowolenia pracowników?
3
4
5
ROZWÓJ I ZARZĄDZANIE KADRAMI - Jaka w firmie, w oparciu o wyżej poruszane problemy, występuje tendencja zmian ?
1
2
3
4
5
3. - ulega poprawie ?
5. ZARZĄDZANIE PROCESAMI
Ta kategoria obejmuje główne wymagania sprawnego i efektywnego zarządzania procesami firmy,
w tym projektowaniem procesów, działaniami prewencyjnymi, ciągłym doskonaleniem, powiązaniami
z dostawcami oraz wysoką sprawnością ogólnej działalności. Składają się na nią 3 pozycje:
5.1. Projektowanie i wprowadzanie na rynek wyrobów i usług, gdzie bada się:
5.1.a. Jak projektuje się wyroby i usługi?
1. Czy procesy projektowania są koordynowane i integrowane w celu
objęcia wszystkich faz wytwarzania i dystrybucji?
2. Czy firma korzysta z różnych metodologii i baz danych o wymaganiach klientów?
3. Czy są dowody, że firma pozostaje blisko klienta?
4. Czy firma stosuje metody statystyczne przy gromadzeniu i analizie
danych z badań rynkowych?
5. Czy są dowody przekładania wymagań klienta na język charakterystyk użytkowych i wymagań technicznych w fazie projektowania
nowych wyrobów?
6. Czy są dowody przekładania wymagań klienta na język charakterystyk użytkowych i standardów w fazie projektowania nowej usługi?
7. Czy są dowody, że firma stosuje ustrukturalizowane metody proce-
1
2
3
4
5
315
sów rozwojowych nowych produktów?
5. l. b. Jak ocenia się i bada wyroby i usługi oraz procesy wytwarzania i dystrybucji w celu zapewnienia bezusterkowego i szybkiego wprowadzenia na rynek?
1. Czy firma stosuje nowe metody doskonalenia projektowania produktów i wprowadzania ich na rynek?
2. Czy włącza się dostawców w przeglądy projektów wyrobów i
usług?
3. Czy są dowody partycypacyjnego podejścia do fazy projektowania
nowych produktów ze strony wszystkich służb lub wydziałów, które
będą dalej pracować nad produktem?
4. Czy przeglądy uwzględniają dane o działaniu wyrobów?
5. Czy firma stosuje procesy zapobiegawcze w trakcie prac projektowych nad nowymi wyrobami i usługami?
6. Czy przeglądy obejmują, gdy jest to uzasadnione, badania wydolności procesów?
1
2
3
4
5
5.1.c. Jak ocenia się procesy projektowania i jak się je doskonali dla uzyskania wyższej jakości wyrobów i usług, skrócenia cyklu wprowadzania na rynek i poprawy sprawności dystrybucji?
1
2
3
4
5
1. Czy są dowody na istnienie systematycznego planu przeglądu procesów projektowania wyrobów i usług z uwzględnieniem sprzężenia
zwrotnego z użytkownikiem?
2. Gzy istnieją dowody systematycznego planu skracania cykli projektowania?
5.2. Zarządzanie procesami produkcji oraz dystrybucji wyrobów i usług, gdzie ocenia się:
5.2.a. Jak firma prowadzi kluczowe procesy produkcji i dystrybucji, by zapewnić ich zgodność z
wymaganiami, o których mowa w p. 5.1.?
Lp. PYTANIA KONTROLNE ~
1
2
3
4
5
1. Czy są dowody, że proces określania wymagań klienta stosowany
jest we wszystkich służbach pomocniczych, czy tylko w niektórych
?
2. Czy firma ustala standardy dotyczące wymagań klientów?
5.2.b. Jak ocenia się i usprawnia procesy pod kątem doskonalenia wyrobów i usług oraz poprawy
działalności firmy?
1
2
3
4
5
1. Czy istnieje procedura lub mechanizm kontroli nad kluczowymi
zmiennymi związanymi z jakością produktów, usług ?
5.2.c. Jak ocenia się i usprawnia procesy, by poprawić działalność firmy i skrócić cykle?
1
2
3
4
1. Czy w firmie wypracowano wskaźniki jakości dla wszystkich służb
pomocniczych?
2. Czy istnieją rozwiązania zapewniające ciągłość doskonalenia jakości we wszystkich służabach pomocniczych?
5
5.3. Zarządzanie procesami zaopatrzenia, gdzie ocenia się:
5.3.a. Zbiory wymagań firmy i sposób ich prezentacji dostawcom
1. Czy firma ma listę dostawców kwalifikowanych?
2. Czy sformułowano mierzalne wskaźniki jakości oraz standardy
wymagań dla dostawców?
1
2
3
4
5
316
3. Czy dostawców włącza się do prac nad ustalaniem wskaźników
jakości i standardów wymagań?
4. Czy w firmie istnieje skuteczny system przekazywania wymagań
dostawcom?
5. Czy w firmie istnieje system regularnych pomiarów osiągnięć dostawców stwarzający sprzężenie zwrotne służące dostawcom do
poprawy ich wyników?
'
5.3.b. Jak firma ocenia i usprawnia swój system zarządzania powiązaniami z dostawcami?
1
2
3
4
1. Czy są dowody, że istnieją powiązania o współpracy pomiędzy
formą a dostawcami?
2. Czy są dowody świadczące o tym, że dostawców dobiera się według
kryteriów jakości i sprawnego działania, a nie tylko na podstawie
cen?
5
ZARZĄDZANIE PROCESAMI - Jaka w firmie, w oparciu o wyżej poruszane problemy, występuje tendencja zmian ?
1
2
3
4
5
6. REZULTATY DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ
Ta kategoria służy do sprawdzania działalności firmy i systemu jej doskonalenia w kluczowych obszarach takich jak: jakość wyrobów i usług, produktywność, sprawność operacyjna, jakość dostaw
oraz wskaźniki finansowe w tych obszarach. Składają się na nią 4 pozycje:
6.1. Rezultaty w dziedzinie jakości wyrobów i usług, gdzie ocenia się:
6.1.a. Poziom bieżący i tendencje zmian kluczowych miar lub wskaźników jakości wyrobów i
usług
1
2
3
4
5
1. Czy firma ma różne wskaźniki jakości dla wyrobów i usług?
2. Czy w firmie istnieją wyjaśnienia osiąganych rezultatów jakości?
3. Czy są dowody, że w przypadku niekorzystnych tendencji w organizacji poddaje się dokładnej analizie przyczyny problemów i koryguje się stan?
4. Czy firma stosuje zewnętrzne źródła danych o konkurentach?
5. Czy firma wykorzystuje różne aspekty działalności przy porównaniach z konkurentami?
6.2. Wyniki operacyjne i finansowe, gdzie sprawdza się:
6.2.a. Poziom bieżący i tendencje zmian kluczowych miar lub wskaźników działalności operacyjnej i
finansowej firmy
1
2
3
4.
5
1. Czy w firmie określono zakres i głębokość miar działalności operacyjnej i finansowej, które prezentuje się za pomocą danych?
2. Czy obserwuje się pozytywne tendencje w produktywności, poziomie zysku, cyklach tub innych miarach działalności operacyjnej?
3. Czy firma dysponuje dostatecznymi danymi do ustalenia tendencji
zmian - z zasady od trzech do pięciu lat ?
4. Czy wyniki finansowe uległy wyraźnej poprawie przez ostatnie trzy
do pięciu lat?
5. Czy firma dysponuje danymi o konkurentach i liderach rynkowych
317
dla porównywania się nimi ?
6.3. Rezultaty w dziedzinie kadr, gdzie sprawdza się:
Lp.
1.
2.
3.
4.
5.
6.3.a. Bieżący poziom i tendencje zmian kluczowych miar lub wskaźników rozwoju kadr, dobrobytu załogi, odpowiedzialności własnej oraz wydajności
PYTANIA KONTROLNE
1
2
3
4
5
Czy firma dysponuje różnymi miarami jakości kadr, których dane
prezentuje w firmie?
Czy firma osiąga inne poziomy jakości działalności niż stosowane
przeciętnie w branży przez konkurentów i organizacje wybrane
jako benchmarki?
Czy są dowody ciągłego doskonalenia w większości kluczowych
miar opisujących załogę?
Czy wszystkie miary świadczą, że firma jest dobrym miejscem
pracy?
Czy są dowody, że działalność firmy w dziedzinie bezpieczeństwa
i higieny pracy jest lepsza niż średnia w branży i uległa poprawie
w trakcie ostatnich lat?
6.4. Rezultaty działalności dostawców, gdzie sprawdza się:
6.4.a. Bieżący poziom i tendencje zmian kluczowych miar i wskaźników działalności dostawców
Lp. PYTANIA KONTROLNE .
1
2
3
4
5
1. Czy firma dysponuje danymi o wynikach dostawców?
2. Czy występuje tendencje do ciągłego doskonalenia wyników dostawców w ciągu kilku ostatnich lat?
3. Czy są dowody świadczące, że działania firmy na rzecz pomocy
dostawcom w poprawie wyników wpłynęły na poprawę jakości
dostaw?
REZULTATY DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ - Jaka w firmie, w oparciu o wyżej poruszane problemy, występuje tendencja zmian ?
1
2
3
4
5
7. KONCENTRACJA NA KLIENTACH I ZADOWOLENIE KLIENTÓW
Ta kategoria służy do szczegółowego zrozumienia postawy - „głosu” klienta i rynku. Składają się na
nią 4 pozycje:
7.1. Wiedza o klientach i rynku, gdzie sprawdza się:
7.1.a. Jak firma określa bieżące i najbliższe wymagania i oczekiwania klientów?
1
2
3
1. Czy firma dysponuje procedurami identyfikacji segmentów rynku
i potencjalnych klientów?
2. Czy określono wymagania w każdym z segmentów rynkowych, w
których działa firma?
3. Czy określono częstość gromadzenia i aktualizacji danych w
każdym z segmentów rynku?
4. Czy próbki są dostatecznie liczne dla właściwej reprezentacji
populacji klientów?
4
5
318
5. Czy proces gromadzenia danych o wymaganiach klientów jest
systematyczny?
6. Czy są dowody świadczące, że zestawia się reklamacje klientów i
wykorzystuje jako wkład przy projektowaniu lub modernizacji
wyrobów i usług?
7. Czy są dowody świadczące o wykorzystywaniu danych o nowych
klientach i o utraconych klientach przy projektowaniu lub modernizacji wyrobów i usług?
7. l. b. Jak firma prezentuje przyszłe wymagania i oczekiwania klientów?
1
1 . Czy określono horyzont czasowy badań stopnia dostosowania
przyszłych wymagań klientów do działalności firmy, jej wyrobów
i usług oraz technologii?
2. Czy firma dysponuje informacjami o istotnych tendencjach w
technologiach, konkurencji, w społeczeństwie, w ekonomii, w
zmianach demograficznych itp., które mogą mieć wpływ na działalność firmy?
3. Czy firma stosuje systematyczne badania dla oceny znaczenia
różnych przyszłych wymagań klientów?
2
3
4
5
7.1.c. Jak firma ocenia i doskonali swe procesy określania wymagań, oczekiwań i preferencji klientów?
1
2
3
4
5
1. Czy są dowody, że wyniki oceny przyczyniają się do poprawy
podejścia w fazie prac badawczych?
2. Czy są dowody świadczące, że modernizacje dokonane w ciągu
kilku ostatnich lat przeprowadzono na podstawie prognoz i w
prognozowanych terminach?
7.2. Organizacja relacji z klientami, gdzie bada się:
Lp.
1.
2.
3.
4.
7.2.a. Jak firma udziela informacji i ułatwia klientom dostęp do pomocy technicznej, do składania
reklamacji lub uwag?
PYTANIA KONTROLNE
1
2
3
4
5
Czy firma utrzymuje częste osobiste kontakty z klientami w ważnych sprawach?
Czy przy każdej transakcji firma tworzy kluczowe punkty kontaktowe z klientami oraz ustala wymagania?
Czy firma dysponuje określonymi miarami skuteczności wszystkich ważniejszych kontaktów klientami?
Czy dla wszystkich miar ustalono standardy?
7.2.b. Jak firma zapewnia, że wszystkie formalne i nieformalne reklamacje i sprzężenia zwrotne od
klientów wpływające do wszystkich komórek firmy są rozpatrywane i skutecznie załatwiane?
1
2
3
4
5
1. Czy firma ma system śledzenia reklamacji i uwag klientów?
2. Czy wszyscy pracownicy, którzy mają osobiste kontakty z klientami, dysponują prostą i ścisłą metodą dokumentowania incydentalnych uwag i skarg klientów, dotyczących wyrobów lub usług
firmy?
3. Czy dane o uwagach i skargach klientów trafiają do odpowiednich
pracowników w ustalonych terminach?
4. Czy firma dysponuje formalną i logiczną procedurą rozwiązywania reklamacji?
319
5. Czy są dane świadczące o zadowoleniu klientów z rozpatrywania
reklamacji?
6. Czy organizuje się regularne przeglądy przyczyn wywołujących
reklamacje klientów?
7. Czy pracownicy rozpatrujący reklamacje klientów mają stosowną
wiedzę i umiejętności?
8. Czy są dowody, że dane z reklamacji służą do uruchomienia projektów poprawy oraz działań zapobiegających reklamacjom w
przyszłości i utracie klientów?
7.2.c. Jak firma współdziała z klientami w celu badania zadowolenia z wyrobów i usług, z ostatnich transakcji, z rozwiązywania problemów oraz jak tworzy się sprzężenia zwrotne dla
doskonalenia jakości, budowania dobrych stosunków i poszukiwania pomysłów dla przyszłych wyrobów i usług?
1
2
3
4
5
1. Czy częste są nieformalne kontakty służące budowaniu dobrych
związków z klientami?
2. Czy firma stosuje wywiady z klientami dla budowania silnych
związków?
7.2.d. Jak firma ocenia i doskonali system normalizacji związków z klientami?
1
2
3
1. Czy firma dysponuje procedurą systematycznych planowych ocen
swego systemu relacji z klientami?
2. Czy są dowody, że dzięki tej procedurze uzyskano poprawę wyników?
3. Czy są dowody istnienia metod dokumentowania informacji o
klientach i o ich potrzebach i czy bazy danych są stale aktualizowane?
4
5
3
4
5
3
4
5
7.3. Określanie zadowolenia klientów, gdzie ocenia się:
7.3.a. Jak firma określa zadowolenie klientów?
1. Czy firma dysponuje zróżnicowanymi źródłami danych o zadowoleniu klientów?
2. Czy w firmie określono częstotliwość badań zadowolenia klientów?
3. Czy firma stosuje różne sposoby zbierania danych o opiniach
klientów np. wywiady, grupy kontrolne itp.?
4. Czy firma korzysta z narzędzi badawczych i metod minimalizujących czas, jaki poświęca klientowi na udzielenie informacji?
1
2
7.3.b. Jak bada się zadowolenie klientów z towarów i usług konkurentów?
1
2
1. Czy firma korzysta z różnych źródeł danych o poziomie zadowolenia klientów z wyrobów i usług konkurentów ?
2. Czy firma zna niezawodność metod gromadzenia danych o zadowoleniu klientów z wyrobów i usług konkurentów ?
7.3.c. Jak Firma ocenia i doskonali swe procedury i skalę pomiarów zadowolenia klientów w
porównaniu z konkurentami? ,
1
2
3
4
5
I. Czy firma dysponuje sprecyzowaną procedurą oceny systemu
pomiarów zadowolenia klientów?
2. Czy dane z oceny podlegają syntezie i czy są przedstawiane właściwym kierownikom i pracownikom?
320
3. Czy na podstawie danych z ocen tworzy się plany działania dla
określenia konieczności udoskonalenia systemu pomiarów zadowolenia klientów?
7.4. Rezultaty pomiarów zadowolenia klientów, gdzie ocenia się:
7.4.a. Aktualny poziom i tendencje zmian w kluczowych miarach lub wskaźnikach zadowolenia i
niezadowolenia klientów
1
2
3
4
5
1. Czy określono wskaźniki zadowolenia klientów, o których gromadzi się dane?
2. Czy są dowody tendencji wskazujących na ciągłą poprawę
wszystkich miar zadowolenia klientów w trakcie kilku ostatnich
lat?
7.4.b. Aktualny poziom i tendencje w kluczowych miarach lub wskaźnikach zadowolenia klientów w
porównaniu z konkurentami
1
2
3
4
5
1. Czy firma ustaliła konkurentów, z którymi się porównuje?
2. Czy ustalono wskaźniki zadowolenia klientów, które porównuje
się ze wskaźnikami konkurentów?
3. Czy firma dysponuje procedurą systematycznego gromadzenia
danych o utracie i pozyskaniu klientów?
4. Czy są dowody wskazujące, że nastąpił przyrost liczby klientów w
ciągu ostatnich trzech lub więcej lat?
5. Czy są dowody wskazujące na wzrost udziału firmy w kluczowych
rynkach w ciągu kilku ostatnich lat?
KONCENTRACJA NA KLIENTACH I ZADAOWOLENIU KLIENTÓW - Jaka w firmie, w oparciu o wyżej poruszane problemy, występuje tendencja zmian ?
1
2
3
4
5
4. UWAGI KOŃCOWE
Przedstawione pytania tworzą całość, ale nie stanowią zbioru zamkniętego. Są podstawą do analizy
stanu i sytuacji organizacji. Mogą być, w zależności od wymagań modyfikowane. Odpowiedzi na pytania
kontrolne są formułowane w pięciopunktowej skali. Skala wydaje się przyjazna dla osoby, firmy, dokonującej samooceny. Jeśli wszystkie odpowiedzi zostaną zakwalifikowane jako: “nie wprowadzono i brak
dowodów”, to wynikiem oceny będzie 200 punktów na 1000 możliwych. Jest to najniższa ocena, oznaczająca zupełny brak profesjonalizmu w zarządzaniu firmą. Jeśli w odpowiedziach dominują oceny
“są dowody, lecz nie wprowadzono”, to system zarządzania określa się mianem anegdotycznego: można
o systemie opowiadać, lecz nie jest on udokumentowany. W takim przypadku firma uzyska ok. 400 punktów. Można przyjąć, że wynik w granicach 500 punktów oznacza firmę marnie zarządzaną. Firma, która
ma u siebie wdrożony zarys TQM, powinna uzyskać ok. 800 punktów.
Ponieważ, przedstawiony zakres i metodologia oceny wzorowana jest na doświadczeniach DEMINGA, a stosowana w nagrodzie M. Baldrige’a, Firmy o wyniku rzędu 900 pkt mogą myśleć o
zgłoszeniu swych kandydatur do oceny przez jurorów Nagrody M. Baldrige’a.
Przy samoocenie nie liczy się punktów, lecz odsetek uzyskanych punktów względem możliwych do
osiągnięcia w poszczególnych kategoriach. Uzyskane odsetki pokazują “profil stanu zarządzania organizacją, w tym jakością”. Profil wykreśla się w postaci siedmiokątna lub w graficznie prostszej postaci
łamanej, pokazanej na rys. 2.
Zazwyczaj najwyższy odsetek punktów otrzymują firmy w kategorii zarządzania procesami i w kategorii wyników działalności gospodarczej. Najsłabsze są zwykle oceny w kategorii przywództwa i
strategicznego planowania. Profil pokazuje dysproporcje w poszczególnych kategoriach, pozwala przy-
321
jąć plan rozłożenia priorytetów w doskonaleniu systemu zarządzania i nadawania mu cech zrównoważenia.
Rys.2. Profil poziomu zarządzania organizacją.
5. PYTANIA UZUPEŁNIAJĄCE
W jakiej branży mieści się działalność Państwa firmy ? (np. hutnictwo, motoryzacja, górnictwo,
kolejnictwo, rolnictwo, przemysł stoczniowy, inna – jaka)
..........................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................
1.
Określ swoją płeć i pozycję w strukturze organizacyjnej firmy np. naczelne kierownictwo (zarząd),
kierownictwo wysokiego szczebla, kierownictwo średniego szczebla, kierownictwo niskiego szczebla, pracownik:
...................................................................................................................................................................... ....
..........................................................................................................................................................................
.................................................................................................................
2.
3. Określ czas pracy w firmie z dokładnością do 5 lat:
..........................................................................................................................................................................
4. Określ swój stosunek do procesu ciągłego doskonalenia siebie i organizacji:
..........................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................
Podaj przykładowe trzy najważniejsze problemy organizacyjne wymagające rozwiązania w twojej
firmie.
..........................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................... .......
5.
6. Równocześnie, w miarę możliwości proszę o sformułowanie swoich uwag i opinii odnośnie celowości
oraz tematyki przeprowadzonego badania.
..........................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................
DZIĘKUJEMY !
322

ISO moda, metoda, konieczność czy koniec?

Transkrypt

Podobne dokumenty