FOLIA UNIVERSITATIS AGRICULTURAE STETINENSIS Jolanta

FOLIA UNIVERSITATIS AGRICULTURAE STETINENSIS
Folia Univ. Agric. Stetin. 2007, Oeconomica 254 (47), 117–122
Jolanta KONDRATOWICZ-POZORSKA
ROLA KLIENTA W ZRÓWNOWAŻONYM ROZWOJU FIRMY
ROLE OF CUSTOMER IN BALANCED DEVELOPMENT OF COMPANY
Katedra Statystyki Matematycznej, Akademia Rolnicza
ul. Monte Cassino 16, 71-460 Szczecin
Abstract. Author presents statistical analysis of influence of customer value on company
development. Research base was made on empiric materials of West Pomeranian firm.
The company focuses on animals breeding, selling meat and eggs. Time scope is 2002–2005.
Słowa kluczowe: mierniki wartości klienta, rozwój firmy, wartość klienta.
Key words: measurement of customer value, company development, customer value.
WSTĘP
Rewolucyjne zmiany, kształtujące oblicze nowoczesnego biznesu, przesuwają punkt
ciężkości w bilansach firm w stronę niematerialnych czynników, tworzących wartość rynkową przedsiębiorstwa. W takim ujęciu problemu coraz większego znaczenia nabierają
czynniki, takie jak organizacja i kultura organizacyjna firmy oraz klienci i umiejętność budowania trwałych związków z nimi jako warunek przetrwania i długotrwałego rozwoju
przedsiębiorstwa na rynku. Niezaprzeczalne jest zatem stwierdzenie, że żadna firma nie
może istnieć, jeżeli nie ma klientów.
Celem pracy jest wykazanie, jak duży wpływ na funkcjonowanie firmy ma klient. A jeżeli
przyjmiemy założenie, że stanowi on ważny czynnik funkcjonowania firmy, to jakie są możliwości badania wartości klienta i siły jego oddziaływania na trwały i zrównoważony rozwój firmy.
MATERIAŁ I METODY
Definicja wartości klienta i jego wpływu na firmę
Pojęcie wartości klienta wyrosło z marketingu relacji, który jest podstawą budowy, zatrzymywania i wzmacniania relacji firmy z klientami w długim horyzoncie czasu. Zarządzanie relacjami wyłoniło się jako istota marketingowej działalności w silnie konkurencyjnym
środowisku. Obecnie CRM (zarządzanie relacjami z klientem) jest podstawą filozofii biznesu, zorientowanego na analizę, planowanie i kontrolę relacji z klientami, z wykorzystaniem
nowoczesnych technik informacyjnych i komunikacji. Od 1990 r. jest to najczęściej wykorzystywane słowo w praktykach biznesowych i usługach konsultingowych. Obecnie system
relacji koncentruje się na budowie lojalności i rentowności klientów (Herman 2004). Cele
przedsiębiorstw ukierunkowane dotychczas tylko na udział w rynku, zostały zmienione
i ukierunkowane na wzrost udziału firmy w realizacji określonych potrzeb własnych (lojalnych) klientów firmy. Wyłonił się bardzo silny nurt, zmierzający do maksymalizacji udziału
firmy w umyśle, sercu i kieszeni klienta (cusomer share). Realizowanie tej idei ma sprzyjać
118
J. Kondratowicz-Pozorska
długotrwałemu istnieniu firmy na rynku, podnoszeniu jej prestiżu, budowaniu dobrego wizerunku oraz harmonijnemu rozwojowi.
Na wartość klienta składa się suma zysków firmy, które dostarcza klient w ciągu pełnego
cyklu swego życia. Cykl życia klienta obejmuje fazy: pozyskania i utrzymania klienta, łącznie ze skłonieniem go do dodatkowych zakupów, oraz fazę utraty klienta (Cholewicka-Goździk 2003). Inna definicja określa z kolei wartość klienta jako różnicę między całokształtem
korzyści, jakie otrzymuje klient, oraz kompleksowym kosztem uzyskania tych korzyści.
Utrzymanie odpowiedniej równowagi między dwoma wartościami daje firmie dobre szanse
na przyszłość.
Pomiar wartości klienta jest najnowszym i bardzo trudnym tematem w zarządzaniu wartością przedsiębiorstwa. W literaturze przedmiotu i praktyce można spotkać się z dwoma
podejściami – węższym i szerszym. Podejście węższe utożsamia wartość klienta z cyklem
jego życia w firmie i rentownością lojalnych klientów. Podejście szersze określa wartość
klienta, wychodząc poza rentowność transakcji (Kotler 1994).
Mierniki wartości klienta dla firmy
Obecnie, kiedy twarde reguły gry rynkowej pozwalają przetrwać i rozwijać się tylko najlepszym firmom, kiedy informacja stała się podstawowym towarem warunkującym sukces,
a globalizacja i unifikacja potrzeb klientów paradoksalnie wymusiła indywidualizację podejścia do nich, przedsiębiorstwa na nowo podejmują próby zarządzania relacjami ze swoimi
klientami, lepsze ich poznanie oraz stworzenie silnej emocjonalnej więzi między klientem
a firmą. Podejmuje się kroki w celu wyprowadzenia obiektywnych wzorów opisujących
pewne stałe zależności w ujęciu klient – firma.
Wskaźniki opisujące wartość klienta dla firmy zostały wyodrębnione ze względu na kryteria:
– lojalność klienta a dochód firmy,
– lojalność klienta,
– zatrzymanie klienta a stopa dyskonta kapitału,
– wartość zakupu (wzór 4.),
– zasobność klientów (wzór 5.).
Wartość klienta – według Kotlera (1994) – w ciągu całego jego życia w firmie wylicza
się, uwzględniając roczny przychód od klienta, długość okresu lojalności i marżę uzyskiwaną z przychodów:
roczny przychód x lata lojalności x marża [%] = wartość klienta dla firmy
(1)
Ofek (2002), zanim wyznaczy wartość klienta (3) najpierw posługuje się wskaźnikiem
utrzymania klientów (2):
wskaźnik utrzymania klientów =
L pz
L0
x100%
gdzie:
Lps – liczba klientów powtarzających zakup,
L0 – liczba klientów dokonujących zakupów w poprzednim okresie.
(2)
Rola klienta w zrównoważonym...
( M a − K a )r ( a −1)
− KP
(1 + i ) a
a −1
119
a
WK = ∑
(3)
gdzie:
WK – wartość klienta,
a – kolejny rok aktywności nabywczej klienta,
M – marża wygenerowana przez klienta w okresie a,
K – koszt obsługi klienta w okresie a,
r – współczynnik referencji,
i – średnia stopa dyskonta,
KP – koszt pozyskania klienta.
Nieco inaczej do wartości klienta podszedł Doyle (2003), który określił ją jako wartość
przepływów gotówkowych wygenerowanych w okresie korzystania przez klienta z ofert danego podmiotu. Kolejne podejście i etap liczenia wartości klienta są związane z wprowadzeniem wskaźnika RFM (ang. recency, freqnency, monetery) uwzględniającego:
– okres od dokonania przez klienta zakupu R (recency),
– częstotliwość zakupów F (freqnency),
– wartość dokonanych zakupów M (monetery):
RMF = (R x waga) + (F x waga) + (M x waga)
(4)
Wartości wag zależą od znaczenia tych kategorii dla funkcjonowania firmy.
Zróżnicowanie klientów według życiowej wartości firmy, jak według wskaźnika RFM,
wprowadziło istotną zmianę w podejściu do oceny wartości klienta a następnie w podejściu
do budowy, maksymalizowania i optymalizowania wartości portfela klienta:
CPLV = − AC + AI +
mR
mR 2
mR n−1
+
+
...
+
(1 + i )1 (1 + i ) 2
(1 + i ) n−1
(5)
gdzie:
CPLV – wartość portfela klientów,
AC – koszt pozyskania portfela klientów,
AI – przychód z pozyskania portfela klientów,
m – przychód z segmentu klientów o określonej stopie retencji,
R – stopa zatrzymania klientów (retencji),
i – stopa dyskonta,
n – liczba lat poddanych analizie.
Wzory na wartość klienta wymagają, mimo wszystko, indywidualnego podejścia, np. do
szacowania wskaźnika rotacji, okresu życia klientów w każdej firmie, czy panujących warunków rynkowych.
WYNIKI i DYSKUSJA
Porównanie wyników szacunkowych wpływu wartości klienta na firmę
(na wybranym przykładzie)
W Polsce nie prowadzi się jeszcze naukowych badań na temat wpływu pojedynczego
klienta indywidualnego na firmę. Aczkolwiek można spotkać się z próbami stosowania
120
J. Kondratowicz-Pozorska
określonych metod do pomiaru siły oddziaływania klienta na firmę i jej rozwój. Najczęściej
technikę tę stosują wielkopowierzchniowe sklepy, które szacują wpływ poszczególnych
klientów na wielkość zysków (czy obrotów) poprzez analizowanie wysokości rachunków
kasowych. Proponują wówczas lojalnemu klientowi kartę stałego klienta, rabaty, kupony
promocyjne itp.
O wiele łatwiej można określać wpływ wartości jednej firmy (klient) na drugą (sprzedawca). Korzystając z danych, zebranych w latach 2002–2005 w zachodniopomorskiej firmie,
zajmującej się skupem zwierząt i sprzedażą mięsa oraz jaj, przedstawiono pierwsze rozważania dotyczące wpływu wartości klienta na wartość i rozwój firmy. Badania przeprowadzono na podstawie udostępnionych dokumentów firmy. Ze względu na poufne informacje
o klientach, których firma nie chce podać do publicznej wiadomości, w badaniu zamiast
pełnych nazw firm – klientów posłużono się nazwami Klient I, Klient II, Klient III i Klient IV.
Wskaźniki utrzymania klientów w omawianej firmie, wyznaczone za pomocą wzoru 2.
(Kotler 1994), systematycznie rosną. Jeżeli wartość z roku 2002 przyjmiemy jako podstawową, to na następne lata otrzymano odpowiednio: 13-, 8- i 19-procentowy wzrost liczby
stałych klientów. Oznaczać to może, że firma:
– ma tak dobry asortyment, że klientów nie interesują inni sprzedawcy na rynku,
– podjęła odpowiednie zabiegi marketingowe, by zatrzymać klienta przy sobie.
Nasuwają się więc pytania: Jak ważną rolę odgrywają stali klienci? Czy są to podmioty
liczące się w pod względem ilości zamówień i wartości obrotu?
Tabela 1. Struktura zamówień wybranych klientów w stosunku do ogółu zamówień [%]
Rok
Klient I
Klient II
Klient III
Klient IV
Pozostali
2002
1,23
2,09
2,64
6,04
88,00
2003
2,70
4,66
3,07
6,86
82,71
2004
3,17
5,88
4,11
8,98
77,86
2005
5,45
7,51
7,67
9,33
70,04
W przedstawionym materiale (tab.1) czterech klientów wykonywało regularnie zakupy,
a dodatkowo procent udziału ich zakupów w całości sprzedaży systematycznie wzrastał.
Udział zamówień pozostałych klientów ulegał zmniejszeniu (na korzyść pierwszych). Fakt
ten świadczy to o tym, że firma handlowo-produkcyjna, mimo stałego wzrostu sprzedaży,
znalazła poważnych długoterminowych klientów. Na szczególną troskę ze strony firmy zasługuje Klient IV, gdyż co dziesiąte zamówienie w 2005 roku pochodziło od niego. Pozostali klienci także zasługują na uwagę, choćby ze względu na szybką dynamikę przyrostu zamówień. W ciągu 4 lat Klient I zwiększył zamówienia o 343%, II – 259%, a III – o około
190%. Kolejnym logicznym krokiem było sprawdzenie udziału wartości zamówień do ogólnej wartości sprzedaży. Wyniki wybranych – ze względu na lojalność – czterech klientów
prezentuje tab. 2.
Przeprowadzona analiza potwierdziła, że wytypowani klienci są strategicznymi partnerami dla firmy. Korzystając ze wzoru 1., wyznaczono wartość każdego klienta dla firmy
w omawianym czteroletnim okresie badawczym (tab. 3).
Rola klienta w zrównoważonym...
121
Tabela 2. Struktura wartości zamówień wybranych klientów w stosunku do ogólnej wartości
sprzedaży [%]
Rok
Klient I
Klient II
Klient III
Klient IV
Pozostali
2002
10,32
6,11
5,67
5,15
72,75
2003
12,05
6,99
6,78
8,99
65,19
2004
13,73
8,81
7,17
10,08
60,21
2005
15,55
10,11
7,67
10,33
56,34
Tabela 3. Kolejność ważności klientów wyznaczona na podstawie wzoru Kotleta dotyczącego
wartości klienta dla firmy
Rok
Kolejność ważności klientów dla firmy
I
II
III
IV
2002
Klient I
Klient III
Klient II
Klient IV
2003
Klient I
Klient IV
Klient II
Klient III
2004
Klient IV
Klient I
Klient II
Klient III
2005
Klient IV
Klient I
Klient II
Klient III
Kolejność ważności nie zawsze pokrywa się z kolejnością pod względem wartości zamówień. Wynika to nie tylko z asortymentu, jaki był przedmiotem transakcji kupna – sprzedaży, a od niego zależała z kolei wysokość marży. Na przykład w 2002 roku najważniejszy
był Klient I, który kupował niewiele w stosunku do innych partnerów, ale wybierał stosunkowo drogie produkty. Ze względu na niewielką wielkość zamówienia nie zastosowano wobec niego żadnych preferencji przy liczeniu marży. Kolejnym ważnym dla firmy klientem
był Klient III, choć wartość zamówień wskazuje Klienta II. Wynika to z tego, że Klient III jest
stałym partnerem firmy, zamawiającym stosunkowo duże partie towaru, a niższa wartość
zamówienia wynika z licznych preferencji zastosowanych wobec tego odbiorcy. Tymczasem Klient II jest klientem nowym, aczkolwiek ważnym dla firmy choćby ze względu
na wartość zamówienia.
Firma, by zatrzymać przy sobie lojalnych klientów, stosowała różnego rodzaju rabaty
i promocje, które wyrażone były za pomocą WAT, jak we wzorze 4. (Doyle 2003).
Od roku 2004 kolejność ważności klientów ustabilizowała się. Największą wartość
dla firmy przedstawia Klient IV, następnie Klienci I, II i III.
PODSUMOWANIE
Na podstawie analizy sytuacji można wyciągnąć dwa wnioski – optymistyczny i pesymistyczny. Pierwszy z nich wskazuje na to, że firma bardzo dobrze radzi sobie na rynku konsumenta; potrafi znaleźć i zatrzymać przy sobie klienta. Inna ważna zaleta firmy to to,
że dba ona o stałego partnera, oferując mu liczne udogodnienia, które pobudzają go
do zwiększania liczby i wartości zamówień. Mając stałych dobrych odbiorców, może ona
śmiało myśleć o przyszłości i nowych inwestycjach, które zwiększą zdolności produkcyjne. Dzięki
tym zabiegom firma sprosta wzrostowi zapotrzebowania stałych, jak i pozostałych klientów.
122
J. Kondratowicz-Pozorska
Drugi (pesymistyczny) wniosek – firmie grozi uzależnienie się od kilku wiodących klientów. Świadczy o tym wynik wartości zamówień czterech wiodących klientów (~44%). Prawie połowa wartości całej sprzedaży przypadała na nich. Okoliczności te nie zawsze mogą
być dla firmy korzystne (np. bankructwo jednego z klientów). W tym wypadku konieczny
jest nacisk na właściwą politykę rozwoju firmy, tak aby nie tracąc czołowych klientów, zdywersyfikować źródła swoich przychodów.
PIŚMIENNICTWO
Cholewicka-Goździk K. 2003. Wartość klienta – sprawdzian skuteczności procesowego zarządzania
[w: Wpływ zasobów niematerialnych na wartość firmy]. Red. E. Skrzypek. UMCS, Lublin.
Doyle P. 2003. Marketing wartości. Felberg SJA, Warszawa.
Herman A. 2004. Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa w gospodarce opartej na wiedzy.
IFGN, SGH, Warszawa.
Kotler P. 1994. Marketing. Analiza. Planowanie i kontrola. Felberg, Warszawa.
Ofek E. 2002. Customer profitability and lifetime valne. Harvard Business School, Boston.