Mierzyć sprawność czy zarządzać sprawnością dostawców?

MiR_3.qxd
2015-01-27
17:32
Page 17
Artykuły
Grażyna Wieteska
Uniwersytet Łódzki, Katedra Logistyki
Mierzyć sprawność czy zarządzać
sprawnością dostawców?
Measure or manage suppliers' performance?
Dla większości przedsiębiorstw ewaluacja dostawców stanowi kluczowy element zarządzania dostawcami. Jednocześnie
w ostatnich latach coraz więcej firm dostrzega konieczność
angażowania dostawców w doskonalenie procesów i produktów. Niestety, są to często sporadyczne inicjatywy wobec pojedynczych dostawców. Artykuł stanowi próbę przedstawienia uporządkowanego podejścia do zarządzania sprawnością
dostawców, które łączy ze sobą oba zagadnienia i uzupełnia
o różne zmienne. W artykule został przedstawiony opisowy
model w tym zakresie. Ma on stanowić punkt wyjścia do dalszych badań jakościowych i ilościowych, które pozwolą na jego rozwinięcie i uzupełnienie, a następnie wykorzystanie jako gotowego narzędzia przez przedsiębiorstwa chcące skutecznie zwiększać stopień integracji w relacjach z dostawcami.
For most companies the evaluation of suppliers is a key
element in the area of the relationships with suppliers. At the
same time, more and more companies involve vendors in
improving processes and products. Unfortunately, these
initiatives are often sporadic and directed to individual
suppliers. This article attempts to provide a structured
approach to the supplier performance management that
combines these two issues and complements with different
determinants. The article presents a descriptive model in this
area. It is a starting point for further qualitative and
quantitative research that will allow to develop it and then
use as a ready tool by companies seeking to increase the level
of integration with suppliers.
Słowa kluczowe
Keywords
zarządzanie sprawnością dostawców, mierzenie sprawności
dostawców, ewaluacja dostawców, relacje z dostawcami,
łańcuch dostaw
supplier performance management, evaluation of suppliers,
relationships with suppliers, supply chain
Dostawcy — źródło szans
i zagrożeń
nerskich relacji z dostawcami — relacji opartych
na zaufaniu, transparentności i otwartej wymianie
informacji. Partnerstwo oznacza zaangażowanie
obu stron, czego podstawą jest przekonanie co do
możliwości uzyskania efektu synergii poprzez
kształtowanie długofalowej współpracy. Z początku opiera się ona na dużej niepewności, często kredycie zaufania. Z czasem jednak rezygnacja z zachowań oportunistycznych, a tym samym skłonność do dzielenia się ryzykiem i korzyściami przy
często kolidujących ze sobą celach kontrahentów
stają się oczywistością i nieodzownym elementem
powodzenia.
Na skutek implementowania strategii outsourcingu i offshoringu, odchudzania łańcuchów dostaw, zaopatrywania się w krajach niskokosztowych, a także wzrostu stopnia złożoności produktów rośnie liczba dostawców, z którymi współpracuje dzisiejsze przedsiębiorstwo, a także rośnie ryzyko,
którego są źródłem. Tym samym konieczne staje się
wypracowanie uporządkowanego podejścia do za-
Konkurowanie łańcuchem dostaw to ważne wyzwanie dla każdego menedżera znającego trudne
realia międzynarodowego rynku i burzliwego otoczenia XXI wieku. Integracja procesów dodawania
wartości, jeśli osiągnięta w pojedynczym przedsiębiorstwie, powinna naturalnie rozszerzać się na
partnerów gospodarczych, dzięki którym sprawniejsze staje się zwiększanie skuteczności i efektywności działań ukierunkowanych na utrzymanie
i zdobywanie klientów. Zauważa się, że osiąganie
długofalowego sukcesu determinowane jest przez
wymagający, a dodatkowo szczególnie podatny na
zakłócenia obszar, jakim jest zarządzanie dostawcami.
Dojrzałość i gotowość przedsiębiorstw do zarządzania łańcuchem dostaw można wyrazić stopniem
dostrzegania korzyści płynących z budowania part-
MARKETING I RYNEK 2/2015
17
MiR_3.qxd
2015-01-27
17:32
Page 18
Artykuły
rządzania dostawcami. Z jednej strony gwarantującego rzetelną i aktualną informację na temat ich
sprawności, a z drugiej zmuszającego do podejmowania trafnych decyzji w zakresie rozwijania silnej
bazy dostawców. Doskonalenie relacji z dostawcami
to nieuchronny kierunek dla każdego przedsiębiorstwa. Zdecydowanie się na niego już w fazie początkowej gwarantuje uniknięcie wielu potencjalnych
kryzysów w łańcuchu dostaw, a tym samym potęguje szansę skutecznej realizacji celów i sprawnego
funkcjonowania na wymagającym rynku.
Celem artykułu jest zaakcentowanie znaczenia
rozwijania kompleksowego podejścia do zarządzania sprawnością dostawców. Dostrzega się bowiem
wyraźną dychotomię w tym obszarze. Artykuł
wskazuje na konieczność powiązania aspektu mierzenia sprawności dostawców z działaniami ukierunkowanymi na doskonalenie relacji z dostawcami. Dzisiejsze łańcuchy dostaw rozwijają się i specjalizują w różnych kierunkach. Dlatego autorka
podkreśla znaczenie uwzględnienia w opisywanym
podejściu takich determinant, jak: strategia zarządzania łańcuchem dostaw, segmentacja dostawców,
zarządzanie cyklem życia produktu, a także innych
aspektów charakteryzujących relację dostawca–odbiorca na rynku przedsiębiorstw, o których mowa
w artykule.
Ewaluacja dostawców
— konieczna zmiana podejścia
Ewaluacja to niezbędny element każdego procesu zakupów. W praktyce stosuje się dwa rodzaje
ewaluacji (oceny) dostawców: wstępną i okresową
(Routroy, 2008; Ng, 2010). Pierwsza wiąże się z wyborem dostawców. Drugi rodzaj ewaluacji odnosi
się do okresowej oceny dostawców, czyli partnerów,
z którymi przedsiębiorstwo już współpracuje. Obie
są do siebie zbliżone, natomiast wykorzystują odmienne kryteria oceny (tablica 1). Przy ocenie
wstępnej popularną metodą jest wielokryterialna
metoda hierarchicznej analizy problemów decyzyj-
nych AHP (Analytic Hierarchy Process) (Weber,
Current i Benton, 1991; Dickson, 1966), często wiąże się ją z innymi metodami (Gnanasekaran, Velappan i Sivasangari, 2008).
Ocena wstępna ma bardziej charakter jakościowy (opiera się w dużej mierze na przekonaniu),
okresowa zaś zdecydowanie ilościowy. Ocena okresowa jest bowiem oparta na doświadczeniu i rzeczywistych danych, najczęściej wykorzystuje kluczowe
mierniki sprawności KPI (tablica 2).
Ewaluacja stanowi źródło informacji na temat
poziomu sprawności dostawców, a tym samym na
temat stopnia spełniania przez nich stawianych
wobec dostawców celów (np. kompletność 99,5%).
Ocenianych mierników nie powinno definiować się
zbyt dużo (np. kilkunastu). Wybór mierników powinien być podyktowany ich wpływem na cele firmy
kupującej, sposobnością pomiaru w określonym
przedziale czasu, a także możliwością poprawiania
ich wartości przez dostawców.
Pomiar sprawności dostawców (supplier performance measurement) jest najczęściej wykonywany
w odstępie miesiąca, a jego wyniki (wartości,
wskaźniki) oceniane przy zastosowaniu różnych
metod, technik i modeli w odniesieniu do stawianych wobec dostawców wymagań lub celów. Mogą
to być:
z obserwacja skategoryzowana (dostawca spełnia
wymagania, np. w stopniu dużym, średnim, małym, lub nie spełnia ich);
z karty wyników Scorecard (mierniki mają przypisane wagi) (Trent, 2010);
z metoda kosztowa (mierniki oparte na realnych
kosztach zakupu, wylicza się indeks SPI)
(Monczka, Handfield, Guinipero i Patterson,
2010, s. 220–221);
z zaawansowane modele analityczne (Giannakis,
2007).
Z zasady okresowa ocena dostawców kończy się
przedstawieniem jej wyników do wiadomości tylko
firmie kupującej, coraz częściej jednak dostawcy
otrzymują od klientów feedback w postaci karty
oceny dostawcy, niekiedy łącznie z usytuowaniem
Tablica 1. Przykłady kryteriów oceny wstępnej i okresowej dostawców
Przykłady kryteriów oceny dostawców
wstępnej
okresowej
Cena, upusty, jakość techniczna dobra, posiadane atesty
produktów, lokalizacja, reputacja, certyfikaty ISO, poziom
technologiczny, odpowiedzialność społeczna i środowiskowa,
oferowany serwis posprzedażny; możliwości logistyczne,
rozwiązania informatyczne
Jakość techniczna dostaw, terminowość dostaw, elastyczność
(czasowa, ilościowa i asortymentowa), zaangażowanie
w rozwiązywanie problemów, szybkość reakcji na zgłoszone
reklamacje, koszty ryzyka, gotowość do zmian
Źródło: opracowanie własne.
18
MARKETING I RYNEK 2/2015
MiR_3.qxd
2015-01-28
16:47
Page 19
Artykuły
Tablica 2. Przykłady mierników sprawności KPI dostawców
Oceniany obszar
Jakość
Przykładowe mierniki (Key Performance Indicators)
liczba otrzymanych wyrobów z defektami
x 100%
liczba wszystkich otrzymanych wyrobów
Koszty
Redukcja kosztów na jednostkę wyrobów, np. w porównaniu z poprzednim kwartałem
Dostawa
liczba dostaw opóźnionych
x 100%
całkowita liczba dostaw
Relacje z firmą kupującą
Czas, w którym zamówienia są potwierdzane przez dostawcę
Ź r ó d ł o: opracowanie na podstawie T. Doolen, M. Traxler i K. McBride (2006). Using Scorecards for Supplier Performance Improvement: Case Application in a Lean Manufacturing Organization. Engineering Management Journal, 18 (2), 26–34.
ich wyników na tle innych dostawców oraz informacją o grupie dostawców, do której w związku
z tym zostali zakwalifikowani.
Dzięki wynikom pomiaru sprawności rozpoznawani są dostawcy, którzy nie spełniają stawianych
wobec nich wymagań. Sytuacja ta może rozwinąć
się w trzy scenariusze: oczekiwanie od dostawców
poprawy sprawności, zmiana dostawcy (o której
najczęściej decydują koszty tej zmiany) lub rozpoczęcie samodzielnego wytwarzania dotąd kupowanego dobra (decyzja zdecydowanie najrzadsza).
Niestety, często regułą jest niekonstruktywna
krytyka i oczekiwanie od partnera natychmiastowej poprawy, zdarza się, że pod groźbą zakończenia
współpracy. Takie podejście ma charakter podejścia
reaktywnego i nie służy długofalowemu budowaniu
wartości w łańcuchu dostaw. Pomiar sprawności
dostawcy powinien mieć charakter proaktywny
i stanowić początek dialogu z dostawcami.
Zarządzanie sprawnością
dostawców — w stronę
partnerskiego rozwijania
silnej bazy dostawców
Skuteczne budowanie silnej bazy dostawców wymaga przekroczenia granicy standardowej oceny
dostawców i podążenia o krok dalej. Podejście, które należy rozwijać, to podejście kompleksowe, determinujące doskonalenie relacji z dostawcami
o różnych poziomach sprawności — doskonalenie
w kontekście dostrzegania potencjału rozwojowego
we wszystkich partnerach i ciągłego dążenia do
zwiększania wartości dodanej wytwarzanej we
współpracy z nimi.
Podejście, o którym mowa, to zarządzanie
sprawnością dostawców (supplier performance management, SPManagement). Niestety, nie ma zbyt
wielu pozycji literaturowych w tym zakresie,
zwłaszcza dotyczących badań naukowych. W zasa-
dzie artykuły traktujące o SPManagement odnoszą
się głównie do dobrych zasad zarządzania sprawnością dostawców głównie w kontekście SPMeasurement (Chaudhary, 2011; Morris, 2010). Na rysunku 1 znajduje się autorska próba ujęcia zagadnienia
SPManagement. Wymaga ona przeprowadzenia
niezbędnych badań i analiz w celu uzupełnienia
i rozwinięcia.
Koszty zakupu mają szczególne znaczenie dla
przedsiębiorstw, gdyż potrafią sięgnąć 70–80% kosztów produktu (Ghodsypour i O'Brien, 2001). Dodatkowo dostawcy mogą być przyczyną nawet 50%
wszystkich defektów w gotowych wyrobach (Gencer
i Gurpinar, 2007), a także stać się przyczyną poważnych zakłóceń w łańcuchu dostaw (Chopra i Sodhi,
2004). Ponieważ sprawność dostawców wpływa na
proces zakupów przedsiębiorstwa, SPManagement
przenika ten proces i zazębia się z nim.
Pierwszym etapem SPM jest wybór dostawców.
Kolejnym — segmentacja dostawców przy wykorzystaniu dostępnych modeli portfolio dostawca–odbiorca. Najbardziej popularna jest segmentacja ze
względu na znaczenie i ryzyko zakupu: dostawcy
dóbr strategicznych, „wąskie gardła”, „dźwignie”,
niekrytycznych (Kraljic, 1983). Niemniej interesujące są także inne, zwłaszcza nawiązujące do zagadnienia rozwijania nowych produktów (Nellore i Söderquist, 2000), zaangażowania zasobów w relację
(Svensson, 2004) czy ryzyka dla środowiska (Pagell,
Wu i Wasserman, 2010). Można korzystać z nich
równolegle i w zależności od celów przedsiębiorstwa
dedykować każdej z nich określone mierniki oraz,
tym samym, właściwe działania doskonalące.
Następnym zadaniem jest wybór metody ewaluacji oraz mierników sprawności dostawców. W tym
miejscu należy wziąć pod uwagę inne (istniejące)
mierniki sprawności, np. firmy kupującej lub też
łańcucha dostaw, którego uczestnikiem jest przedsiębiorstwo, po to aby zachować logikę i spójność
mierników. Otrzymane wyniki oceny okresowej
uzupełnione informacją na temat ryzyka priorytetowego, którego źródłem są dostawcy, służą podję-
MARKETING I RYNEK 2/2015
19
Ź r ó d ł o: opracowanie własne.
Rysunek 1. Składowe zarządzania sprawnością dostawców
MiR_3.qxd
2015-01-27
20
17:32
Page 20
Artykuły
MARKETING I RYNEK 2/2015
MiR_3.qxd
2015-01-27
17:32
Page 21
Artykuły
nym, taktycznym, operacyjnym) w zakresie kierunków doskonalenia relacji z dostawcami.
Na podstawie wyników ewaluacji dostawców segmentuje się. Wyrazem takiej segmentacji jest chętnie stosowany w praktyce podział dostawców na
(Wisner, Tan Keach-Choon i Leong, 2012):
z preferowanych (preferred suppliers) — o najlepszych wynikach,
z certyfikowanych (certified suppliers) — spełniających stawiane wobec nich wymagania,
z warunkowych (conditional suppliers), którzy
mają problem ze spełnieniem niektórych wymagań, od których oczekuje się poprawy działań,
z niezaakceptowanych (unacceptable suppliers)
— niespełniający w dużym stopniu stawianych
wobec nich wymagań, wyłączeni ze współpracy.
Najbardziej niechciana, niestety często nieunikniona ze względu na różne czynniki (np. zejście produktu z rynku, znalezienie substytutu,
przeniesienie oddziału przedsiębiorstwa za granicę, upadłość dostawcy), jest decyzja o zakończeniu
relacji.
Wymienione dotąd etapy SPManagement znajdują swoje ujęcie w koncepcji tzw. cyklu życia dostawcy (supplier lifecycle management), czyli zarządzania współpracą z dostawcą od rozpoczęcia aż
po jej koniec (Smith, 2012). Przedstawiony model
zwraca uwagę na konieczność powiązania SLP
z problematyką zarządzania cyklem życia produktu (product lifecycle management). Łańcuchy dostaw tworzone dla konkretnych produktów oznaczają w wielu przypadkach konieczność wyboru
nowego dostawcy i niejednokrotnie konieczność
doskonalenia kooperanta (jego procesów, zasobów). Z kolei sytuacja, w której produkt schodzi
z rynku, wywołuje pytania o zakończenie współpracy lub możliwości rozwijania nowych produktów z dostawcami zaangażowanymi w jego dotychczasowe wytwarzanie.
Przedsiębiorstwa powinny planować działania
doskonalące sprawność dostawców, biorąc pod
uwagę wiele czynników charakteryzujących relację
dostawca–odbiorca, w tym: segmentację dostawców (rodzaj dostawcy, znaczenie zakupu), dostępność kupowanych dóbr na rynku, wartość i unikatowość kupowanych dóbr, możliwości technologiczne partnera, stopień zaufania czy długość
współpracy.
Wybór działań doskonalących warunkować też
powinna strategia szczupłego, zwinnego, elastycznego zarządzania łańcuchem dostaw lub ciągłego
uzupełniania (lean, agile, flexible, continuous replenishment) (Gattorn, 2009). Każda z nich oznacza
zróżnicowane podejście do zarządzania relacjami
z dostawcami, stąd zarówno strategię, jak i działania doskonalące należy powiązać z odpowiednimi
miernikami sprawności dostawców.
Ponadto należy wziąć pod uwagę także współ-
czesne wyzwania dla łańcuchów dostaw (np. dekarbonizacja, społeczna odpowiedzialność). Krytyczną determinantą powodzenia jest zaangażowanie dostawcy w rozwiązywanie zidentyfikowanych problemów. Tutaj skutecznym narzędziem
może się okazać rozsądne motywowanie partnerów do inwestowania w relację i samodoskonalenie (np. pochwały, pewność zleceń, wspólne prace
rozwojowe).
Przedsiębiorstwo o dojrzałym podejściu do relacji z dostawcami może się zorientować na następujące sposoby ich doskonalenia:
z realizację programów rozwoju dostawców (supplier development) (Wieteska, 2013) ukierunkowanych na poprawę określonych wskaźników
sprawności dostawców przy dostrzeganiu kluczowej roli transferu wiedzy w relacji dostawca–
–odbiorca,
z wczesne angażowanie dostawców w projektowanie (nowych) produktów i procesów (early supplier involvement) (Wieteska, 2014),
z tworzenie planów ciągłości działania, będących
narzędziem gwarantującym utrzymanie wymaganego poziomu obsługi klienta w sytuacji coraz
częściej obserwowanych kryzysów w łańcuchach dostaw.
Przy podejmowaniu działań doskonalących
ważne jest, by określić cele dla poszczególnych
wskaźników sprawności dostawców. Ostatni etap
to zaplanowanie oceny skuteczności podjętych
działań w kontekście monitorowania sprawności
dostawców przy odpowiednim dialogu i komunikacji. Każdy etap wymaga odpowiedniej dokumentacji, którą mogą stanowić proste arkusze kalkulacyjne, jak też dostępne na rynku zaawansowane
oprogramowania do zarządzania relacjami z dostawcami.
Podsumowanie
Koncepcja zarządzania sprawnością dostawców
jest koncepcją obejmującą wiele poziomów i obszarów zarządzania łańcuchem dostaw. Sprostanie jej
złożoności wymaga dojrzałości przedsiębiorstwa
w kontekście posiadanej wiedzy, rozwiniętej kultury organizacyjnej oraz świadomości co do konieczności poziomej integracji procesów ogniw w łańcuchach dostaw. Przedsiębiorstwa powinny wyjść naprzeciw swoim dostawcom, którzy stanowią szansę
na skuteczną redukcję kosztów, poprawę jakości
produktów oraz wzrost elastyczności w odpowiadaniu na zmiany popytu.
Przywołując pytanie zawarte w tytule artykułu,
należy podkreślić, że zarządzanie sprawnością
— w przeciwieństwie do reaktywnego mierzenia
sprawności dostawców — to podejście ukierunkowa-
MARKETING I RYNEK 2/2015
21
MiR_3.qxd
2015-01-27
17:33
Page 22
Artykuły
ne na długotrwały sukces wyrażony w długofalowych efektach dla przedsiębiorstwa i jego całego łańcucha dostaw. Odpowiedź jest więc, jak się wydaje, oczywista.
Przedstawiona próba opisowego modelu w zakresie zarządzania sprawnością dostawców stanowi punkt wyjścia do dalszych badań jakościowych
i ilościowych, które pozwolą na uchwycenie zależności między zaakcentowanymi zmiennymi. Model będzie stanowił uporządkowane podejście determinujące zwiększanie skuteczności i efektywności procesów dodawania wartości w łańcuchu
dostaw.
Literatura
Chaudhary, N. (2011). Five Rules to Shortlist Supplier Performance Management Vendors. Supply Chain Europe March, 20 (2), 18–19
Chopra, S. i Sodhi, S.M.M. (2004). Managing Risk to Avoid Supply-Chain Breakdown. MIT Sloan Management Review, 46 (1), 53–61.
Dickson, G.W. (1966). An Analysis of Vendor Selection Systems and Decisions. Journal of Purchasing, 2 (1), 5–17.
Doolen, T. Traxler, M. i McBride, K. (2006). Using Scorecards for Supplier Performance Improvement: Case Application in a Lean Manufacturing Organization. Engineering Management Journal, 18 (2), 26–34.
Gattorn, J. (2009). Dynamic Supply Chain Alignment. Gower Publishing Limited, MPG Books Group.
Gencer, C. i Gurpinar, D. (2007). Analytic Network Process in Supplier Selection. A Case Study in an Electronic Firm. Applied Mathematical Modelling,
31 (11), 2475–2486.
Ghodsypour, S.H. i O'Brien, C. (2001). The Total Cost of Logistics in Supplier Selection, under Conditions of Multiple Sourcing, Multiple Criteria and Capacity Constraint. International Journal of Production Economics, 73 (1), 15–27.
Giannakis, M. (2007). Performance Measurement of Supplier Relationships. Supply Chain Management: An International Journal, 12 (6), 400–411.
Gnanasekaran, S., Velappan, S. i Sivasangari, A. (2008). Development of a Supplier Selection System by Combining Analytic Hierarchy Process and Grey
Relational Analysis. An Automobile Industry Case Study. ICFAI Journal of Supply Chain Management, 5 (4), 82–94.
Kraljic, P. (1983). Purchasing Must Become Supply Management. Harvard Business Review, 61 (5), 109–117.
Monczka, R.M., Handfield, R.B., Guinipero, L.C. i Patterson, J.L. (2010). Purchasing and Supply Chain Management. Andover: South-Western Cengage Learning.
Morris, W. (2010). How to Leverage Supplier Performance Management for Continuous Supply Chain Improvement. (Best Practices). Supply & Demand
Chain Executive, 1 (May), 15–16.
Nellore, R. i Söderquist, K. (2000). Portfolio Approaches to Procurement. Analyzing the Missing Link to Specifications. Long Range Planning, 33 (2), 245–267.
Ng, E. (2010). Understanding B2B Supplier Selection Relationships. The Case of Taiwan Agribusinesses. Journal of Business-to-Business Marketing, 17
(2), 149–172.
Pagell, M., Wu, Z. i Wasserman, M.E. (2010). Thinking Differently about Purchasing Portfolios. An Assessment of Sustainable Sourcing. Journal of Supply Chain Management, 46 (1), 57–73.
Routroy, S. (2008). Decision Framework for Supplier Evaluation and Selection in Supply Chain. Journal of Supply Chain Management, 5 (3), 19–32.
Smith, P. (2012). Supplier Lifecycle Management: Reduce Risk, Improve Performance and Drive Supplier Value. Pozyskano z: http://spendmatters.com/pdf/SpendMattersWP_Supplier_Life_Cycle_Management_PS_Jan2012.pdf.
Svensson, G. (2004). Supplier Segmentation in the Automotive Industry: A Dyadic Approach of a Managerial Model. International Journal of Physical
Distribution & Logistics Management, 34 (1), 12–38.
Trent, R.J. (2010). Creating the Ideal Supplier Scorecard. Supply Chain Management Review, (1), 24–29.
Weber, C.A., Current J.R. i Benton, W.C. (1991). Vendor Selection Criteria and Methods. European Journal of Operational Research, 50, 2–18.
Wieteska, G. (2013). Rozwój dostawców w modelach portfolio relacji dostawca–nabywca. Logistyka, (5), 1–9.
Wieteska, G. (2014). Importance of Suppliers in the New Product Development Process. Logistyka, (1), 20–23.
Wisner, J.D., Tan Keach-Choon i Leong, G.K. (2012). Supply Chain Management. A Balanced Approach. South-Western Cengage Learning.
22
MARKETING I RYNEK 2/2015