Case - kultura organizacyjna - IBM po zmianie - E-SGH

Case - kultura organizacyjna - IBM po zmianie - E-SGH

ZMIANA KULTURY ORGANIZACYJNEJ
Lou Gerstner zdecydowal sie na przebudowe strategii IBM. Zmiana strategii wymagala jednak takze
przebudowy kultury organizacyjnej firmy, która byla niezwykle konserwatywna i odrzucala wszelkie zmiany
otoczenia, wychodzac z zalozenia, ze to IBM kreuje to otoczenie.
Nowa kultura IBM miala byc wiec kultura zmiany. Gerstner zwykl powtarzac swoim wspólpracownikom, ze
„Jezeli chcesz wygrac te gre, musisz budzic sie co dzien rano oczekujac zmian.” Taka strategia wymagala
oczywiscie wiekszej decentralizacji podejmowania decyzji. A wlasnie najwazniejsza cecha zawodowa Gerstnera
byla jego wiara w zarzadzanie zdecentralizowane: „Musimy przeniesc podejmowanie decyzji w firmie jak
najblizej klienta bez snucia domyslów, powstrzymywania, budowania przeszkód za sprawa osób postronnych.”
Gerstner takze uwazal, ze sam musi stac sie wzorem dla swoich pracowników. Realizacje wszystkich swoich
idei zaczynal wiec od siebie. „Jezeli dyrektor generalny nie zyje zgodnie z gloszona kultura, wtedy ona po
prostu nie zaistnieje.”
Gerstner rozpoczal zmiane kultury IBM od zmiany podstawowych artefaktów, które jego zdaniem wyplywaly z
wartosci firmy, które potem postawily ja na skraju przepasci. Jednym z najbardziej widocznych przykladów bylo
zniesienie sztywnych, wyznaczanych odgórnie kanonów ubierania sie. Pracownicy mogli sami decydowac o
swoim ubiorze, o tym, kiedy czarne garnitury i biale koszule sa konieczne. Lou byl zdania, ze dzieki temu latwiej
pójdzie mu przekonywanie pracowników do poczynienia innych, wazniejszych zmian w przedsiebiorstwie.
Najbardziej spektakularnym przejawem nowych zmian bylo jednak porzucenie kilkudziesiecioletniej polityki nie
zwalniania pracowników, która bardziej niz jakikolwiek inny element kultury firmy zrodzila ospalosc i obojetnosc.
Zwolnienie kilku tysiecy osób bylo szokiem dla firmy, ale pozwolilo jaj zaoszczedzic mnóstwo pieniedzy.
Wazniejszy byl jednak sygnal, ze cos sie zmienia. Samo przychodzenie do pracy nie wystarczy dla zachowania
stanowiska.
Gerstner sformulowal tez nowa wizje IBM. Firma miala stac sie „najlepiej prosperujacym i najwazniejszym
przedsiebiorstwem informatycznym, miala oferowac nowe technologie dla klientów i w dalszym ciagu pelnic role
pioniera techniki.” Pózniej wizja ta zostala powiazana z bardziej konkretnymi zalozeniami strategicznymi: „IBM
bedzie kierowac przejsciem do organizacji sieciocentrycznej przez nieustanne tworzenie zaawansowanych
produktów i technologii potrzebnych do zrealizowania poteznych sieci, jak równiez poprzez prace z naszymi
klientami, aby pomóc im w pelni wykorzystac mozliwosci tych sieci.” Nie byl juz mozliwy powrót do rynku z
poczatku lat osiemdziesiatych, wiec firma postanowila zbudowac swój wizerunek lidera w oparciu o rozwijajace
sie niezwykle szybko rozwiazania sieciowe. Jak sie pózniej okazalo, byl to strzal w dziesiatke.
Drugim filarem firmy (a raczej uzupelnieniem pierwszego) staly sie uslugi. Przejawialo sie to w sloganie: „My nie
sprzedajemy produktów, sprzedajemy rozwiazania.”, czyli rozwiazujemy „problemy naszych klientów”. „Jezeli
mamy kierowac, musimy wyznaczac kierunek i tam podazac. To, czy podaza za nami konkurencja, nie jest
wazne.”
Aby podtrzymac proces budowania nowej kultury podporzadkowanej takiej wizji, Gerstner dbal przede
wszystkim o wizerunek firmy i komunikacje. Dotyczylo to oczywiscie nie tylko wizerunku zewnetrznego (który
najbardziej spektakularnie promowany byl podczas zwycieskiego pojedynku szachowego Big Blue vs. Gari
Kasparow), ale przede wszystkim komunikacji wewnetrznej. Gerstner wiedzial, ze najlepsze strategie nie beda
dzialac bez efektywnego przywództwa i sensownego komunikowania sie na kazdym poziomie. Dlatego na
podróze poswiecal srednio polowe swojego czasu, odwiedzajac placówki IBM, spotykajac sie z klientami
szczerze wierzac w slowa widniejace na jego biurku: „Biurko nie jest bezpiecznym miejscem, z którego mozna
patrzec na swiat”. (management by walking around – zarzadzanie przez przechadzanie sie)
Aby promowac zmiany i swoja wizje firmy, Gerstner potrafil takze wykorzystac zaangazowanie pracowników. W
poczatkowym kilkumiesiecznym okresie zajmowania swojego nowego stanowiska wezwal 5000 ochotników do
pomocy przy wprowadzaniu zmian w IBM. Ci „ochotnicy” mieli wplywac na kolejne tysiace itd.
Wszystkie te zmiany nie zmienily jednak stanowiska Gerstnera odnosnie znaczenia ludzi i ich wiedzy w IBM.
„Jestesmy bardzo mocno przekonani, ze stare jak swiat dzwignie konkurencji – praca, kapital i ziemia – sa
uzupelniane wiedza oraz ze w przyszlosci najwieksze sukcesy beda odnosic przedsiebiorstwa, które ucza sie,
jak eksploatowac wiedze.”
Dzieki przeprowadzonemu przez Gerstnera programowi ratowania firmy, w ciagu kilku lat stanela ona na
nogach i przynosi zysk. Dzieki temu IBM jest wciaz najwieksza firma informatyczna swiata. Jego obroty
przekraczaja 80 mld USD rocznie. Szczególnie silna pozycje IBM ma na rynku uslug opartych na rozwiazaniach
sieciowych.
Przeanalizujcie sposób zmiany kultury IBM przez Lou Gerstnera. Zastanówcie sie opierajac sie na modelu
Scheina, jak powinien przebiegac proces zmiany kultury organizacyjnej – poczynajac od artefaktów, czy tez
podstawowych rozwiazan. Uzasadnijcie odpowiedz poslugujac sie przykladem IBM.
Opracowanie: Rafal Mrówka, KTZ SGH, na podstawie: Slater, R., Big Blue. Lekcje przywództwa i taktyka uzdrawiania przedsiebiorstw Lou
Gerstnera, prezesa i dyrektora generalnego IBM, IFC Press, Kraków, 2000