Anatomia bankructwa - Egzekucja Bankruta

Anatomia bankructwa - Egzekucja Bankruta

BIURA
6
Nr 20 • 16-30 października 2011 •
Analiza | Do upadku Big Blue przyczyniły si´ niejasne przepisy podatkowe
Jeszcze kilka lat temu Big Blue było
jednym z największych polskich
touroperatorów. W 2002 r. firma
osiągnęła pozycję lidera wysyłając
za granicę prawie 60 tys. Polaków.
W 2003 r. nagle zbankrutowała.
Były prezes Marcin Kołodziejczyk
wcześniej nie chciał rozmawiać
o prawdziwych przyczynach upadku.
Dziś postanowił zabrać głos.
Marzena German
O
Cztery przyczyny upadku
Zacz´ło si´ pi´knie. Pierwszy samolot z klientami Big Blue poleciał na
Santorini w 1997 r. Potem w katalogach
pojawiały si´ inne greckie destynacje,
wkrótce do oferty dołàczył Egipt. – Z
roku na rok rosły nasze obroty i liczba
wysyłanych klientów – wspomina Marcin Kołodziejczyk, ówczesny prezes Big
Blue. – Szybko osiàgn´liÊmy rentownoÊç, w 2001 r. nasz zysk netto przekroczył 500 tys. zł, choç wtedy musieliÊmy
zderzyç si´ z nagłym spadkiem podró˝y
lotniczych wywołanym atakiem na
World Trade Center w Nowym Jorku –
informuje Kołodziejczyk. Mimo to Big
Blue zdołało wysłaç w tym czasie na wakacje 24 tys. osób. W 2002 r. było ich
ju˝ 59 tys. Wtedy marka Big Blue osiàgn´ła wartoÊç 16 mln złotych. Niestety
w najlepszym roku działalnoÊci nad firmà zebrały si´ ciemne chmury. – W
2001 r. Urzàd Kontroli Skarbowej w Jeleniej Górze sprawdził nasze rozliczenia podatku VAT. Wtedy uznał, ˝e
odprowadzamy go zgodnie z przepisami, co potwierdził pozytywnà opinià
koƒczàcà kontrol´ – wyjaÊnia Kołodziejczyk. – Niestety w kolejnym roku
ten sam urzàd zmienił wczeÊniej wyra˝ony poglàd prawny i nało˝ył na nas kar´ o łàcznej kwocie 8 mln złotych.
Zło˝ył si´ na nià „zaległy” VAT, sankcje karne, odsetki i koszty post´powania – wylicza były prezes Big Blue. To
wystarczyło, by zbankrutowaç. WłaÊciciele firmy walczyli dalej. Wpłacali do
kasy spółki prywatne pieniàdze, desperacko próbowali utrzymaç spółk´ przy
˝yciu przynajmniej do koƒca sezonu, w
koƒcu przegrali. Sekret sporu tkwił
w odmiennej interpretacji przepisów
podatkowych. Big Blue sprzedawało
wycieczki nie jako jednà usług´, ale jako dwie – przelot oraz pakiet obejmujàcy zakwaterowanie, wy˝ywienie,
ubezpieczenie, transfery oraz opiek´
rezydenta. Ka˝da z usług obło˝ona była innà wartoÊcià VAT-u. Na przelot
obowiàzywała stawka 0 proc., na pakiet
7 proc. – Klienci sami decydowali, co
u nas kupujà – tłumaczy Kołodziejczyk.
– Mogli zarezerwowaç pobyt z towarzyszàcymi usługami w ramach programu
dojazd własny, a dojazd do miejsca
destynacji kupiç u nas (w formie przelotu) lub gdziekolwiek indziej (jako
przelot, transport autokarem, promem
itp.). W rozbiciu oferty nie było nic
dziwnego ani nieprawidłowego, co
potwierdziło m.in. Ministerstwo Transportu, GUS, Instytut Studiów Podatkowych oraz nasz dział finansowo-prawny
– tłumaczy Kołodziejczyk. Były prezes
uwa˝a, ˝e Big Blue zostało zniszczone
przez zbyt dowolnà interpretacj´ przepisów przez urz´dników paƒstwowych.
Gdyby w tym czasie w UKS pracowali
ludzie lepiej do tego przygotowani lub
gdyby Big Blue miało siedzib´ w innym
i wi´kszym mieÊcie, prawdopodobnie
działałoby do dnia dzisiejszego. Do kłopotów ze skarbówkà doło˝yły si´ trzy
inne. Nagle z rynku wycofały si´ linie
lotnicze White Eagle. Touroperatorzy,
korzystajàcy z usług tego przewoênika,
musieli gwałtownie szukaç nowego
partnera. W przypadku Big Blue został
nim LOT, który zaproponował realizacj´ przelotów po cenach Êrednio o 20
dolarów wy˝szych ni˝ poprzednik. Kolejnym problemem była deprecjacja
złotówki. Kursy walut rosły, Big Blue
nie przenosiło odpowiedzialnoÊci na
klientów, samo próbowało pokryç ró˝nice cenowe. Gwoêdziem do trumny
były zaległoÊci agentów. W tym czasie
touroperator próbował Êciàgnàç od
nich długi w wysokoÊci 2 mln złotych.
Podzielić odpowiedzialność
Kołodziejczyk nie kryje, ˝e za upadkiem jego firmy stoi daleki od doskonałoÊci aparat skarbowy i tak samo
wadliwy system podatkowy. DowolnoÊç
interpretacji przepisów doprowadza do
kafkowskich absurdów, których ofiarà
stajà si´ przedsi´biorcy. Bo w przypadku Big Blue nie chodziło o nieprzestrzeganie uregulowaƒ prawnych, ale o
stosowanie si´ do nich, za co firm´ spotkała najsurowsza z kar. Morał z tej
opowieÊci jest taki, ˝e choç powszechnie bran˝a turystyczna uwa˝ana jest za
ryzykownà, to w rzeczywistoÊci najwi´ksza odpowiedzialnoÊç spada na touroperatora. Kołodziejczyk uwa˝a, ˝e
jedne regulacje nap´dzajà kolejne, a im
wi´cej biurokratycznych rozwiàzaƒ,
tym gorzej dla wszystkich. Wysokie
gwarancje bankowe i ubezpieczeniowe
sprawiajà, ˝e organizatorom wypoczynku trudno jest samodzielnie podołaç
finansowym zobowiàzaniom, przerzucajà je zatem na klientów, a to oznacza
wy˝sze ceny wycieczek. Niestety gwarancje ubezpieczeniowe i tak nie zabez-
„Prawo w turystyce”
pieczajà turystów na wypadek bankructwa touroperatora. – Big Blue było
jedynà firmà, która po ogłoszeniu upadłoÊci wypłaciła klientom 100 proc.
wpłaconych pieni´dzy. Tym, którym
przerwano wakacje, oddano kwot´ proporcjonalnà do wartoÊci niewykorzystanych Êwiadczeƒ. ˚aden kolejny bankrut
nie mógł zapewniç swoim turystom
takiej samej opieki, dlatego czuj´ si´
uprawniony, by zabieraç w tej sprawie
głos – mówi Kołodziejczyk. Według
byłego prezesa Big Blue lepszym rozwiàzaniem mogłoby byç wprowadzenie
uregulowaƒ prawnych dzielàcych odpowiedzialnoÊç za prawidłowe wykonanie usługi mi´dzy wszystkich aktorów
sceny turystycznej. – Klienci mogliby
sami wykupowaç ubezpieczenie chroniàce ich na okolicznoÊç upadku biura
podró˝y – tłumaczy Kołodziejczyk,
choç przyznaje, ˝e w tym przypadku
chyba nale˝y zastosowaç zasad´ „klient
płaci, klient wymaga”. Lepiej zajàç
si´ zatem rozwiàzaniami, które przerzucałyby cz´Êç ryzyka touroperatora
na linie lotnicze i hotele. Obecnie zarówno przewoênicy, jak i gestorzy bazy
noclegowej podpisujà kontrakty na
„dostarczenie” odpowiedniej liczby goÊci, ich ryzyko wià˝e si´ raczej z ewentualnà niewypłacalnoÊcià organizatora,
a nie z problemem niesprzedanych pakietów wakacyjnych. Ostatnim ogniwem w łaƒcuchu sà agenci, a ci
nierzadko zalegajà z płatnoÊciami touroperatorom. Niestety brak wpłaty od
biura podró˝y nie zwalnia tego ostatniego z obowiàzku zrealizowania wykupionej przez klienta usługi. – Nie
chodzi o prowadzenie „wojny” na linii
agent–touroperator. Uwa˝am, ˝e stosowanie weksli lub gwarancji bankowych nie jest dobrym rozwiàzaniem.
Jedyne kompendium w Polsce
książka zawiera zbiór aktów prawnych niezbędnych do pracy w branży
turystycznej oraz pełny tekst Ustawy o turystyce z dnia 28 sierpnia 1997 r.
z aktualizacją na dzień 16 maja 2011 r.
Objętość 200 stron. Wartość 120 pln. Wydawca: Wiadomości Turystyczne
ZAMÓW
egzemplarz książki GRATIS otrzymasz po zamówieniu prenumeraty
Wiadomości Turystycznych, po przedłużeniu prenumeraty,
zamówieniu dodatkowych egzemplarzy dla swoich współpracowników.
Poinformuj o promocji swoich partnerów biznesowych.
KRÓTKA HISTORIA BIG BLUE
W 2001 r. księgi finansowe firmy zostają poddane wnikliwej analizie przez
Urząd Kontroli Skarbowej, który nie
stwierdza nieprawidłowości w VAT.
W 2002 r. ta sama instytucja odwołuje
wcześniejszą opinię i nakłada na Big
Blue obowiązek oddania zaległego podatku, również za rok, w którym wcześniej nie stwierdzono nieprawidłowości.
Jego wartość wyniosła 8 mln zł.
W 2003 r. pojawiły się kolejne problemy – z rynku wycofał się White Eagle
zastąpiony w przypadku Big Blue przez
LOT Charters (koszt biletu wzrósł o 20
dolarów za jedno miejsce w samolocie),
spadła wartość złotówki, touroperator
zderzył się z problemem zaległości w
płatnościach agentów (dług wynosił 2
mln zł). Rok 2003 był najgorszym rokiem w turystyce światowej od wielu
lat. Problemy w spółce skutkowały powstaniem zaległości w stosunku do
przewoźnika, Warta odmówiła udzielenia gwarancji na rzecz LOT-u. Zarząd zamierzał po sezonie zrestrukturyzować
firmę, przygotował m.in. koncepcję holdingu, planował wejść na Giełdę Papierów Wartościowych. Plany te nigdy nie
zostały zrealizowane. Historia opisana
została w książce Egzekucja Bankruta.
www.egzekucjabankruta.pl
Anatomia
bankructwa
d kilku lat co roku doÊwiadczamy
upadku kolejnego organizatora
turystyki. Klienci i agenci nie kryjà oburzenia, pojawia si´ wiele spekulacji dotyczàcych przyczyn zaistniałej
sytuacji, a szefowie bankruta niemal z
urz´du kwalifikowani sà do kategorii
oszustów i złodziei. I choç pora˝ka
touroperatora budzi wiele emocji, nie
mo˝na zakładaç, ˝e zawsze chodzi o
wykorzystanie naiwnoÊci agentów i
klientów. Przykładem tego, ˝e czasem
jest inaczej, mo˝e byç historia jeleniogórskiego Big Blue.
WIADOMOŚCI TURYSTYCZNE
tel. 22 822 20 16
[email protected]
www.wiadomosciturystyczne.pl
Mo˝e lepszym byłoby nało˝enie na
agentów obowiàzku posiadania pozwolenia na prowadzenie działalnoÊci lub
stworzenie funduszu gwarancyjnego,
dzi´ki któremu organizator byłby chroniony przed niewypłacalnoÊcià agencji
turystycznej – zastanawia si´ Kołodziejczyk. Były prezes Big Blue przyznaje,
˝e z prowadzeniem działalnoÊci touroperatorskiej wià˝e si´ wiele niebezpieczeƒstw, niestety cz´Êci z nich nie da si´
zaradziç. To wszystko wpływa na to, ˝e
bran˝a turystyczna jest bran˝à nad wyraz wysokiego ryzyka. Nagłe wzrosty
kursów walut, niepokoje społeczne,
napi´ta sytuacja polityczna w destynacjach i gwałtowne zjawiska atmosferyczne to zagro˝enia, którymi właÊciwie
nie mo˝na zarzàdzaç. Wyjàtkiem jest
wartoÊç złotówki, ale jej zmiany tak˝e
trudno przewidzieç, nie sposób przecie˝ stale zakładaç dramatycznej deprecjacji. Takie myÊlenie doprowadziłoby
to zbyt wysokich cen wyjazdów. Kołodziejczyk twierdzi, ˝e bran˝a powinna
poszukaç rozwiàzaƒ, które zabezpieczałyby wszystkich graczy i w proporcjonalnym stopniu zobowiàzywały
do podj´cia ryzyka. Powinno si´ mo˝e
odcià˝yç t´ bran˝´ od nadmiaru
regulacji, ostatecznie to ona sama musi okreÊliç, jakie sà jej potrzeby.
Interwencjonizm państwa
Przypadek Big Blue ka˝e zapytaç o
rol´ paƒstwa w ˝yciu przedsi´biorcy. Byç mo˝e korzystniejsze
byłoby tu zastosowanie poglàdów leseferystów, reprezentowanych m.in.
przez twórc´ ekonomii klasycznej
Adama Smitha. Zgodnie z ich ideà
paƒstwo nie powinno ingerowaç w
sfer´ ekonomicznà, a jedynie staç na
stra˝y przestrzegania prawa i utrzymywania porzàdku, dostarczania pewnych dóbr publicznych (np. ochrony
zdrowia) oraz obrony narodowej. Byç
mo˝e takie rozwiàzanie pozwoliłoby
przetrwaç firmom, które dziÊ cierpià
w Polsce z powodu rozdmuchanego
aparatu administracyjnego i niejasnych regulacji prawnych.
Kontakt do autora:
[email protected]
Marcin Kołodziejczyk urodził się w 1970 r.
Studiował historię na Uniwersytecie Wrocławskim. Przygodę z turystyką zaczął od
pracy jako przewodnik i pilot wycieczek autokarowych. Później pracował w agencyjnym biurze podróży, następnie otworzył
własny salon sprzedaży wycieczek. Organizacją wypoczynku Polaków zajął się w
1996 r., w 1997 r. został prezesem Big Blue.
Po upadku firmy przez pół roku pracował na
rzecz syndyka upadłościowego, następnie
był doradcą zarządu Anixe Polska przy tworzeniu i wdrażaniu technologii w branży turystycznej. Współpracował też przy różnych
projektach związanych z turystyką, zwłaszcza bazujących na wykorzystaniu nowoczesnych technologii w branży turystycznej.
Obecnie nie ma stałego zatrudnienia.