Budowa kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa na przykładzie

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH
Nr 90
Seria: Administracja i Zarządzanie
2011
dr Edyta Bombiak
Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny
w Siedlcach
Budowa kapitaáu intelektualnego przedsiĊbiorstwa
na przykáadzie sieci sklepów Biedronka
Development of intellectual capital of enterprise
on the example Biedronka web stores
Streszczenie: Kapitaá intelektualny przedsiĊbiorstwa jest trudny do odtworzenia i skopiowania
przez konkurentów rynkowych, dlatego stanowi on istotne Ĩródáo przewagi konkurencyjnej.
Z uwagi na jego kluczową i stale rosnącą rangĊ priorytetowym zadaniem staje siĊ identyfikacja
i rozwój aktywów go tworzących. Celem artykuáu jest przedstawienie elementów skáadowych
kapitaáu intelektualnego oraz dobrych praktyk w obszarze jego budowania.
Abstract: The intellectual capital is the basis of competitiveness of present enterprises. He is
resource unique and difficult to copying by competition. Because of its crucial and growing rank
priority task is the identification and development of elements of intellectual capital. This article
presents elements of the intellectual and good practices in the area of development.
Wprowadzenie
KaĪde przedsiĊbiorstwo posiada aktywa niematerialne mogące stanowiü podstawĊ osiągniĊcia przewagi konkurencyjnej, jednak nie wszystkie
dostrzegają ich znaczenie. Stąd czĊsto aktywa te peánią rolĊ pasywną i nie
wpáywają na generowanie wartoĞci. Tymczasem w celu zapewnienia rozwoju
wspóáczesnych firm waĪna jest identyfikacja posiadanego kapitaáu intelektualnego1, jego kreowanie i ochrona. Wedáug L. Edvinssona i M.S. Malone’a
kapitaá intelektualny to ukryte aktywa, odzwierciedlające lukĊ pomiĊdzy wartoĞcią rynkową a ksiĊgową firmy2. Stanowi on niewidzialny zasób przedsiĊbiorstwa, który tworzy efekty w postaci wzrostu wartoĞci przedsiĊbiorstwa.
Kapitaá intelektualny to zarówno wiedza, jak i powstające na bazie jej transformacji aktywa niematerialne3. Jest on sumą kapitaáu ludzkiego, strukturalnego i relacyjnego. Kapitaá intelektualny powstaje bowiem jako skutek powiązaĔ miĊdzy poszczególnymi elementami go tworzącymi. Stąd teĪ moĪna
1
L. Craig, L. Moore, Intellectual Capital in Enterprise Success: Strategy Revisited, John Wiley
& Sons Inc., Hoboken, New Jersey 2008, s. 19-20.
2
L. Edvinsson, M.S. Malone, Kapitaá intelektualny, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2001, s. 39.
3
G. Urbanek, Pomiar kapitaáu intelektualnego i aktywów niematerialnych przedsiĊbiorstwa, Wydawnictwo Uniwersytetu àódzkiego, àódĨ 2007, s. 38.
86
E. Bombiak
stwierdziü, Īe wartoĞü przedsiĊbiorstwa tworzona na bazie kapitaáu intelektualnego jest rezultatem interakcji zachodzących miĊdzy jego elementami
skáadowymi.
Z uwagi na fakt, iĪ efektywne zarządzanie kapitaáem intelektualnym
stwarza realne moĪliwoĞci wzrostu wartoĞci przedsiĊbiorstwa w ostatnich latach, coraz wiĊcej firm podejmuje dziaáania ukierunkowane na rozwój wybranych skáadników tworzących ten kapitaá. Przykáadem moĪe byü sieü sklepów detalicznych BIEDRONKA. Biedronka bĊdąca najwiĊkszą w Polsce
siecią handlową, którą regularnie odwiedza 55% Polaków, jest przykáadem
przedsiĊbiorstwa4, które w sposób skuteczny buduje kapitaá intelektualny
poprzez dziaáania ukierunkowane na rozwój zarówno kapitaáu ludzkiego, jak
teĪ relacyjnego.
Kapitaá ludzki jako element kapitaáu intelektualnego
Kapitaá ludzki jest uznawany za najwaĪniejszy komponent kapitaáu intelektualnego, gdyĪ to ludzie pozyskują wiedzĊ, przekazują ją i wykorzystują
do kreowania innowacji. Wszystkie inne zasoby niematerialne przedsiĊbiorstwa są tworzone przez zdolnoĞci intelektualne czáowieka. Kapitaá ludzki to
zasób wiedzy i umiejĊtnoĞci, postawy, motywacje oraz zdolnoĞü poszczególnych pracowników do sprawnego wykonywania zadaĔ, adaptacji do
zmian oraz moĪliwoĞci kreacji nowych rozwiązaĔ. Obejmuje on zatem potencjaá intelektualny, moralny, psychiczny i fizyczny pracowników i jest nieodáącznie z nimi związany stanowiąc wáasnoĞü nie organizacji, a poszczególnych jednostek.
Kapitaá ludzki to potencjaá tkwiący w pracownikach, posiadający specyficzne cechy, do których naleĪą5:
- jakoĞciowy charakter,
- trudnoĞü w ewidencji i pomiarze,
- unikatowoĞü i trudnoĞü w kopiowaniu,
- wrodzona zdolnoĞü do generowania wartoĞci,
- rozwój w dáugim czasie.
Jest to jedyny rodzaj kapitaáu, który moĪe samoistnie powiĊkszaü swoją
wartoĞü np. przez uczenie siĊ. Inne zasoby przedsiĊbiorstwa zwiĊkszają
swoją wartoĞü jedynie na skutek odpowiedniego ich wykorzystania przez
czáowieka. Dlatego tworzenie i rozwój kapitaáu ludzkiego stanowi waĪny
komponent koncepcji zarządzania kapitaáem intelektualnym. Na rys. 1
przedstawiono gáówne skáadowe kapitaáu ludzkiego oraz rolĊ organizacji
i pracowników w jego budowaniu.
4
Opracowano na podstawie informacji dostĊpnych na stronie www.biedronka.pl (09.04.2011).
M. Juchnowicz, Elastyczne zarządzanie kapitaáem ludzkim w organizacji wiedzy, Difin, Warszawa 2007, s. 16.
5
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
ZN nr 90
Budowa kapitaáu intelektualnego przedsiĊbiorstwa…
Rola organizacji:
- budowanie
początkowe KL
- szkolenia
- realokacja
- system motywacyjny
- kultura organizacyjna
- warunki pracy
- opieka medyczna
87
Elementy
kapitaáu
ludzkiego:
- wiedza
- umiejĊtnoĞci
- zdolnoĞci
- postawy
- zdrowie
Rola pracowników:
- uczestnictwo
w szkoleniach
- samoksztaácenie
- równowaga
praca-Īycie
- dbanie o kondycjĊ
fizyczną i psychiczną
Rys. 1. Tworzenie i rozwój kapitaáu ludzkiego
Fig. 1. Creation and development of human capital
ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie H. Król, A. LudwiczyĔski, Zarządzanie zasobami
ludzkimi. Tworzenie kapitaáu ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006, s. 425.
Source: own study on the base H. Król, A. LudwiczyĔski, Zarządzanie zasobami ludzkimi.
Tworzenie kapitaáu ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006, p. 425.
Rola organizacji obejmuje dziaáania związane z budowaniem kapitaáu
początkowego, co sprowadza siĊ do odpowiedniej polityki rekrutacyjnej ukierunkowanej na pozyskiwanie talentów oraz tworzenie wewnĊtrznych warunków do rozwoju pracowników przez prorozwojowy system motywacyjny,
szkolenia oraz kulturĊ sprzyjającą wzajemnemu zaufaniu i dzieleniu siĊ wiedzą. Istotna rola przypada teĪ samym pracownikom, którzy jako wáaĞciciele
kapitaáu ludzkiego sami decydują o swojej karierze, wybierając sposób i czas
inwestowania w jej rozwój.
Kapitaá ludzki jest zasobem specyficznym wraĪliwym na nieodpowiednie
traktowanie, który moĪe ulec deprecjacji w procesie gospodarowania nim.
W praktyce moĪemy mieü do czynienia ze zjawiskiem zuĪycia moralnego
oraz biologicznego. Deprecjacja biologiczna moĪe powodowaü6:
6
S.R. DomaĔski, Kapitaá ludzki i wzrost gospodarczy, PWN, Warszawa 1996, s. 23.
ZN nr 90
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
88
E. Bombiak
-
przejĞciową utratĊ zdolnoĞci do pracy – jest to naturalna reakcja organizmu na nadmierny wysiáek fizyczny i psychiczny, która ma charakter odwracalny, gdy zapewni siĊ warunki regeneracji utraconych
siá witalnych (wypoczynek, poĪywienie);
- czĊĞciową utratĊ zdolnoĞci do pracy związaną z biologicznym starzeniem siĊ organizmu lub zdarzeniami losowymi (wypadki, choroby);
- caákowitą utratĊ zdolnoĞci do pracy związaną z zawansowanym wiekiem pracownika.
Wyrównywanie ubytków kapitaáu ludzkiego w drugim i trzecim przypadku jest realizowane poprzez dopáyw nowych pracowników, podnoszenie
kwalifikacji juĪ zatrudnionych lub automatyzacjĊ produkcji powodującą
mniejsze zapotrzebowanie na pracĊ ludzką. ZuĪycie moralne wiąĪe siĊ natomiast z szybkim postĊpem technologicznym skutkującym dezaktualizacją
posiadanej wiedzy oraz wzrostem zapotrzebowania na nowe kompetencje.
Stanowi to przesáankĊ uzasadniającą koniecznoĞü inwestowania w rozwój
kapitaáu ludzkiego.
Inwestycje w kapitaá ludzki są definiowane jako wydatkowanie Ğrodków
finansowych lub pozafinansowych w celu podwyĪszenia obecnej lub przyszáej wartoĞci kapitaáu ludzkiego7. Przynoszą one wymierne korzyĞci dla
organizacji i pracownika. Wyniki badaĔ wskazują na pozytywną korelacjĊ
miĊdzy poziomem kapitaáu ludzkiego a wynikami finansowymi przedsiĊbiorstwa8. Inwestycje te obok zmniejszania luki kompetencyjnej, wzrostu wydajnoĞci pracowników i ksztaátowania przewagi konkurencyjnej przedsiĊbiorstwa speániają teĪ funkcjĊ motywacyjną w stosunku do pracowników
odczuwających potrzebĊ rozwoju i samorealizacji. Budowanie kapitaáu intelektualnego poprzez stwarzanie pracownikom moĪliwoĞci rozwoju skutkuje
takĪe przyciąganiem wartoĞciowych pracowników oraz organiczna fluktuacjĊ
dotychczasowych, co zapobiega utracie kapitaáu ludzkiego.
Jednym z najwaĪniejszych aktywów sieci sklepów Biedronki jest kapitaá
ludzki. Sieü ta zatrudnia obecnie ponad 30 tysiĊcy pracowników. Na znaczenie tego kapitaáu wskazuje szereg inicjatyw podejmowanych w celu jego
rozwoju. Biedronka inwestuje w rozwój i szkolenia swoich pracowników poprzez wsparcie finansowania kursów specjalistycznych i studiów. Dofinansowanie przysáuguje kaĪdemu pracownikowi niezaleĪnie od zajmowanego
stanowiska i jest przyznawane na caáy okres studiów lub kursu licząc od
momentu záoĪenia formalnego wniosku. Zainteresowana osoba, po speánieniu wymogów formalnych, moĪe uzyskaü dofinansowanie do semestru studiów lub kursu do 50% jego wartoĞci. W ofercie szkoleniowej, z której mogą
skorzystaü pracownicy sieci sklepów Biedronka, znajdują siĊ takie formy
szkoleniowe, jak9:
7
A. Lipka, Inwestycje w kapitaá ludzki organizacji w okresie koniunktury i dekoniunktury, Oficyna
Wolters Kluwer, Warszawa 2010, s. 33-34.
8
J. Margolis, J. Walsh, People and Profits? The Search for a Link Between a Company’s
Social and Financial Performance, Mahwah Erlbaum, New York 2001.
9
www.biedronka.pl (09.04.2011)
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
ZN nr 90
Budowa kapitaáu intelektualnego przedsiĊbiorstwa…
89
-
Zaawansowana Akademia Zarządzania – program skierowany do
kadry zarządzającej wyĪszego szczebla, realizowany przez znane
firmy szkoleniowe. Celem szkoleĔ jest osiągniĊcie wysokiego poziomu skutecznoĞci w zarządzaniu poprzez: budowanie przywództwa, rozwój wiedzy i umiejĊtnoĞci na temat zarządzania, zdobycie
umiejĊtnoĞci zarządzania projektami i wspóápracy w zespoáach projektowych oraz poznanie zasad i mechanizmów finansowania przedsiĊbiorstw.
- Akademia Zarządzania – program dofinansowany z funduszy Unii
Europejskiej, skierowany do kadry zarządzającej Ğredniego szczebla
ma na celu podniesienie efektywnoĞci pracy menedĪerów i ich zespoáów.
- Akademia Finansów i KsiĊgowoĞci – celem programu jest nabycie
i rozwój wiedzy z obszarów controlingu, rozliczeĔ z dostawcami, podatków, ksiĊgowoĞci, koniecznych do skutecznej pracy na stanowiskach specjalistycznych w pionie finansowym Biedronki.
- Akademia HR – celem programu jest rozwój wiedzy z obszaru prawa
pracy i wynagrodzeĔ oraz poznanie praktycznych aspektów obowiązujących przepisów.
- Akademia Zakupów – celem programu jest zdobycie i rozwój ogólnej
wiedzy marketingowej niezbĊdnej w pracy sprzedawcy. Podczas
szkoleĔ przekazywane są wiedza i umiejĊtnoĞci dotyczące segmentacji konsumentów, budowania strategii marketingowej, kreatywnoĞci, a takĪe analizy danych rynkowych.
- Szkolenia jĊzykowe – ukierunkowane na podniesienie ogólnej kompetencji jĊzykowej pracowników w celu uzyskania praktycznej umiejĊtnoĞci efektywnego komunikowania siĊ w sytuacjach zawodowych.
Szkolenie jest przeznaczone dla pracowników wszystkich stanowisk,
których efektywnoĞü pracy wymaga znajomoĞci jĊzyka obcego.
- Biedronkowa Akademia Zarządzania – celem jest wdroĪenie sprawdzonych rozwiązaĔ i przekazanie wiedzy związanej z zarządzaniem
personelem. Szkolenie sáuĪy podniesieniu kompetencji menedĪerskich i interpersonalnych.
W raporcie „Odpowiedzialny Biznes w Polsce 2010. Dobre praktyki”, opublikowanym 31 marca 2011 roku przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu
(FOB), Biedronka zostaáa wyróĪniona za dziaáania skierowane do pracowników, a w szczególnoĞci za prowadzoną profilaktykĊ zdrowotną.
Kapitaá strukturalny jako element kapitaáu intelektualnego
Kapitaá strukturalny zwany takĪe organizacyjnym to niematerialna czĊĞü
infrastruktury przedsiĊbiorstwa, której celem jest wspieranie kapitaáu ludzkiego10. Kapitaáem strukturalnym jest wszystko to, co pozostaje w przedsiĊ-
10
www.innowacyjnosc.gpw.pl (09.04.2011).
ZN nr 90
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
90
E. Bombiak
biorstwie, gdy pracownicy idą do domu11. Obejmuje on w szczególnoĞci wáasnoĞü intelektualną (patenty, licencje, znaki towarowe), bazy danych, systemy i procesy zarządzania, infrastrukturĊ technologiczną, strukturĊ i kulturĊ
organizacyjną. Jest on wáasnoĞcią przedsiĊbiorstwa i moĪe stanowiü przedmiot obrotu np. prawa wáasnoĞci intelektualnej stanowiące formĊ chronioną
wiedzy. Nie wszystkie jednak elementy tego kapitaáu mogą byü przedmiotem
transakcji rynkowych, gdyĪ niektóre z nich trudno jest wyodrĊbniü jako samodzielne aktywa np. kultura organizacyjna.
Kultura organizacyjna to specyficzny skáadnik kapitaáu organizacyjnego,
który odgrywa istotną rolĊ w tworzeniu zarówno kapitaáu ludzkiego, jak i relacyjnego. Jest ona zbiorem zasad i wartoĞci wytworzonych w drodze ewolucji
organizacji i ksztaátujących postawy, stosunki miĊdzyludzkie oraz styl jej
funkcjonowania12. Znajduje odzwierciedlenie w zachowaniach pracowników,
wystroju pomieszczeĔ, sposobie komunikacji i rozwiązywania problemów.
KaĪde przedsiĊbiorstwo, które odpowiednio dáugo funkcjonuje na rynku, posiada wáasną kulturĊ tworzoną przez ludzi, zwáaszcza liderów umiejących
wykreowaü wizjĊ dziaáania oraz krytyczne wydarzenia w historii organizacji,
które umacniają lub podwaĪają przyjĊte wartoĞci.
WaĪnym aspektem kultury jest jej wpáyw na efektywnoĞü organizacji.
ProefektywnoĞciowa kultura to taka, która sprzyja obniĪeniu kosztów poprzez ograniczenie kontroli i fluktuacji pracowników. Kontrola jest wówczas
zastĊpowana samokontrolą, a pracownicy niechĊtnie opuszczają organizacjĊ oferującą im poczucie bezpieczeĔstwa i podzielany system wartoĞci. Kultura sprzyja integracji pracowników oraz ksztaátowaniu reputacji przedsiĊbiorstwa w otoczeniu, stanowi wyróĪnik organizacji, który przyciąga
i zatrzymuje wartoĞciowe jednostki. Usprawnia teĪ komunikacjĊ i uáatwia rozwiązywanie problemów. WáaĞciwa kultura organizacyjna stymuluje rozwój
pracowników, którzy chĊtnie dzielą siĊ wiedzą wzmacniając tym samym kapitaá strukturalny bĊdący skodyfikowanąa postacią wiedzy. MoĪna zatem
stwierdziü, Īe kultura organizacyjna to zasób cenny i jednoczeĞnie niemoĪliwy do imitacji, gdyĪ stanowi integralną czĊĞü przedsiĊbiorstwa. ħródáem jej
unikatowoĞci jest specyficzna ĞcieĪka rozwoju organizacji. UnikatowoĞü w
poáączeniu z jej pozytywnym wpáywem na wyniki ekonomiczne przedsiĊbiorstwa powodują, Īe kultura moĪe determinowaü konkurencyjnoĞü wspóáczesnych organizacji.
Sieü sklepów Biedronka, w ciągu wielu lat funkcjonowania, wypracowaáa szereg zasad kulturowych, do których naleĪą13:
y PrawoĞü: atmosfera zaufania, uczciwoĞci i wysokich standardów
etycznych.
y LojalnoĞü: oddanie firmie, jej zasadom i celom, dziaáanie zorientowane na sukces.
y Koncentracja na potrzebach klienta: budowanie ich zaufania.
11
H. Król, A. LudwiczyĔski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitaáu ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006, s. 97.
12
B. Fryzeá, Kultura a konkurencyjnoĞü przedsiĊbiorstwa, TNOiK, ToruĔ 2004, s. 23.
13
www.biedonka.pl (09.04.2011).
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
ZN nr 90
Budowa kapitaáu intelektualnego przedsiĊbiorstwa…
91
y Prostota i odpowiedzialnoĞü: biznes wymaga wysokiej produktywnoĞci, a autonomia i decentralizacja – odpowiedzialnoĞci. Szybki proces decyzyjny i przejrzyste procedury pracy zapewniają rozwój
i sukces.
Przestrzeganie tych zasad przez pracowników sprzyja budowaniu zarówno kapitaáu ludzkiego, jak i relacyjnego. Zapewnieniu wysokich standardów dziaáania sprzyja teĪ system zarządzania jakoĞcią. Jako pierwsza w
Polsce sieü sklepów Biedronka uzyskaáa certyfikat ISO 22000 w zakresie
magazynowania i dystrybucji oraz wprowadzania marek wáasnych. ISO
22000 to miĊdzynarodowa norma definiująca wymagania dotyczące zarządzania bezpieczeĔstwem ĪywnoĞci w áaĔcuchu ĪywnoĞciowym. Uzyskany
certyfikat potwierdza zaangaĪowanie kierownictwa i wszystkich pracowników
w dziaáania na rzecz bezpieczeĔstwa ĪywnoĞci, obejmujące komunikowanie
siĊ, zarządzanie systemem, wdroĪenie skutecznych procedur operacyjnych i
programów wspierających oraz systemu HACCP.
Kapitaá relacyjny jako element kapitaáu intelektualnego
Kapitaá relacyjny to sieü powiązaĔ przedsiĊbiorstwa z otoczeniem.
Obejmuje relacje z szeroko rozumianymi interesariuszami zewnĊtrznymi tj.
klientami, dostawcami, inwestorami, partnerami, instytucjami, lokalną spoáecznoĞcią, jak teĪ wizerunek i markĊ przedsiĊbiorstwa. Sieü relacji okreĞlana jest takĪe jako architektura przedsiĊbiorstwa i w szerszym rozumieniu
obejmuje14:
- relacje wewnĊtrzne – z pracownikami,
- relacje zewnĊtrzne – z dostawcami, klientami i innymi interesariuszami,
- architekturĊ sieci – kontakty partnerskie z przedsiĊbiorstwami prowadzącymi pokrewną dziaáalnoĞü.
Architektura sieci ma charakter unikatowy i trudny do skopiowania, gdyĪ jest
tworzona w ciągu wielu lat funkcjonowania przedsiĊbiorstwa. Jej znaczenie
roĞnie wraz ze wzrostem niepewnoĞci otoczenia, a uczestnictwo w sieci
przynosi szereg korzyĞci: umoĪliwia wymianĊ wiedzy, tworzenie unikatowych
produktów, dzielenie siĊ ryzykiem i kosztami, wzrost elastycznoĞci dziaáania.
Budowanie dáugofalowych relacji z interesariuszami jest ĞciĞle powiązane z ideą spoáecznej odpowiedzialnoĞci biznesu (Corporate Social Responsibility - CSR). Spoáeczna odpowiedzialnoĞü biznesu to koncepcja,
zgodnie z którą biznes polega nie tylko na przynoszeniu zysku akcjonariuszom15. DziĊki niej przedsiĊbiorstwa na etapie budowania strategii dobrowolnie uwzglĊdniają interesy spoáeczne i ochronĊ Ğrodowiska, a takĪe relacje z róĪnymi grupami interesariuszy16. Bycie odpowiedzialnym oznacza
14
E. Gáuszek, Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiĊbiorstwa, Akademia Ekonomiczna, Wrocáaw 2004, s. 191.
15
K. KietliĔski, V. Reyes, T. Oleksyn, Etyka w biznesie i zarządzaniu, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2005, s. 132.
16
www.pozytek.gov.pl
ZN nr 90
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
92
E. Bombiak
zatem nie tylko speánianie wymogów formalnych i prawnych, ale teĪ np. dobrowolne zaangaĪowanie na rzecz poprawy jakoĞci Īycia spoáeczeĔstwa.
Koncepcja CSR stanowi narzĊdzie ksztaátowania reputacji przedsiĊbiorstwa. Reputacja to zasób o charakterze agregatowym, który integruje inne aktywa niematerialne, gdyĪ jest zbiorem poglądów róĪnych interesariuszy
dotyczących wiarygodnoĞci, solidnoĞci i odpowiedzialnoĞci przedsiĊbiorstwa17. Wypracowanie reputacji wymaga staáego inwestowania w utrzymanie
dobrych relacji z interesariuszami i jest trudne, gdyĪ dotyczy sterowania ich
odczuciami. Posiadanie dobrej reputacji przynosi jednak wymierne korzyĞci.
Perspektywa pracy w prestiĪowym przedsiĊbiorstwie uáatwia przyciąganie
wartoĞciowych pracowników oraz zwiĊksza lojalnoĞü juĪ zatrudnionych
sprzyjając tym samym budowie kapitaáu ludzkiego. Dobra reputacja zwiĊksza teĪ przywiązanie klientów i stanowi atut w negocjacjach z partnerami, co
pozytywnie wpáywa na budowĊ kapitaáu relacyjnego. Istotnym elementem
budowania wizerunku przedsiĊbiorstwa jest ksztaátowanie silnej marki.
Marka wĞród aktywów niematerialnych tworzących kapitaá intelektualny
zajmuje jedno z gáównych miejsc ze wzglĊdu na jej zdolnoĞü do tworzenia
wartoĞci przedsiĊbiorstwa. To wáaĞnie wartoĞü marki czĊsto determinuje
wzrost rynkowej wartoĞci przedsiĊbiorstw w stosunku do ich wartoĞci ksiĊgowej. Jest ona teĪ jednym z nielicznych aktywów niematerialnych, które
mogą byü samodzielnym przedmiotem obrotu. Marka jest wyróĪniającą siĊ
nazwą lub symbolem, której celem jest identyfikowanie produktów lub usáug
producenta18. Wspomaga ona decyzje zakupowe klientów, gdyĪ jest gwarantem okreĞlonego poziomu jakoĞci produktu. Klienci przywiązują siĊ do marki
i są w stanie zapáaciü wiĊcej za produkty markowe, co stanowi Ĩródáo wzrostu zysku przedsiĊbiorstwa. Dlatego teĪ odpowiednie zarządzanie marką
zwiĊksza jej siáĊ tworząc istotną przewagĊ konkurencyjną.
Na siáĊ marki wpáywa wiele czynników bĊdących wyznacznikami potencjaáu konkurencyjnego marki, do których naleĪą19:
- pozycja rynkowa marki ksztaátowana przez poziom jej uĞwiadomienia wĞród klientów,
- postrzeganie marki i skojarzenia z nią związane,
- lojalnoĞü klientów wobec marki,
- rodzaj rynku,
- dodatkowe zalety marki np. wyáącznoĞü technologii, kanaáy dystrybucji.
Budowanie wáasnej marki jest jednak procesem dáugotrwaáym, kosztocháonnym i ryzykownym, stąd wiele firm decyduje siĊ na zakup marek juĪ wykreowanych.
Marka Biedronka jest jedną z najpopularniejszych i najcenniejszych
polskich marek. W rankingu „Polska Marka” opublikowanym w grudniu 2010
17
T. Harris, Value Addend public Relations: The Secret Weapon of Integrated Marketing,
MC Graw Hill Chicago 1998.
18
D.A. Aaker, Managing Brand Equity: Capitalizing on Value of Brand Name, The Free Press,
New York 1991, s. 7.
19
G. Urbanek, Wycena aktywów niematerialnych przedsiĊbiorstwa, PWE, Warszawa 2008,
s. 60-63.
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
ZN nr 90
Budowa kapitaáu intelektualnego przedsiĊbiorstwa…
93
przez dziennik „Rzeczpospolita” marka Biedronka zajĊáa 6 miejsce wĞród
ponad 300 polskich marek o najwiĊkszej wartoĞci. Przez ostatni rok wartoĞü
marki Biedronka wzrosáa o 42 proc. (tab. 1).
Tabela 1. Ranking wartoĞci marek
Table 1. Ranking the value of brands
Source: Rzeczpospolita, 02.12.2010.
Ponadto Biedronka uplasowaáa siĊ na 1. pozycji w kategoriach „NajczĊĞciej
wybierane marki” oraz „Priorytet w ĞwiadomoĞci” (najbardziej znane marki).
W lutym 2010 r. GfK Polonia opublikowaáa badanie opinii publicznej dotyczące znajomoĞci i preferencji klientów odnoĞnie do sieci handlowych, wedáug którego Biedronka jest odwiedzana aĪ przez 80% polskich klientów,
a takĪe jest liderem w wielu innych kategoriach. Konsumenci obdarzają markĊ Biedronka duĪym zaufaniem, czego dowodem jest przyznanie jej Krysztaáowego Godáa Trusted Brand 2010 w kategorii Supermarket. European
Trusted Brands to jedno z najwiĊkszych badaĔ konsumenckich przeprowadzanych w Europie. O sukcesach w budowaniu relacji Ğwiadczy fakt, Īe
sklepy Biedronka codziennie odwiedza blisko 2,5 mln klientów20. Na atrakcyjnoĞü marki wpáyw mają przede wszystkim niskie ceny oraz stosunkowo
wysoka jakoĞü uzyskiwana dziĊki wspóápracy z zaufanymi producentami
i dostawcami produktów, staáej kontroli produktów, prowadzonej przez specjalistyczne laboratoria oraz wáasnemu systemowi dystrybucji. W sklepach
Biedronka dostĊpnych jest ponad 900 produktów, z czego prawie 95% pochodzi z polskiej produkcji. Produkty są dostarczane przez ponad 500 partnerów handlowych, w wiĊkszoĞci polskich producentów i dystrybutorów.
20
www.biedronka.pl (09.04.2011)
ZN nr 90
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
94
E. Bombiak
Biedronka od samego początku swojej dziaáalnoĞci w Polsce, czyli juĪ
od ponad 15 lat, prowadzi wiele dziaáaĔ w ramach spoáecznej odpowiedzialnoĞci biznesu deklarując troskĊ o jakoĞü Īycia swoich klientów i partnerów
handlowych. W ramach programu „Godny zaufania czáonek spoáeczeĔstwa”
jest inicjatorem i uczestniczy w szeregu przedsiĊwziĊü takich, jak:
y Partnerstwo dla zdrowia – które Biedronka powoáaáa wspólnie z Instytutem Matki i Dziecka oraz firmami Danone i Lubella. Efektem jego pracy jest kaszka Mleczny Start, która jest produktem uĪytecznym spoáecznie, sprzedawanym bez zysku, aby zmierzyü siĊ
z problemem niedoĪywienia wĞród najmáodszych.
y Wchodzimy do gry – Biedronka od czerwca 2010 roku jest Oficjalnym Sponsorem Narodowej Reprezentacji Polski w piáce noĪnej.
y Pomagamy pomagaü – juĪ od kilku lat Biedronka wspiera akcje charytatywne organizowane przez Caritas Polska. W ramach tej wspóápracy, z okazji Dnia Dziecka, Dnia Chorego czy teĪ Mikoáajek rozdaje dzieciom specjalnie przygotowane paczki.
y Reklama dzieciom – Biedronka wáącza siĊ w charytatywną akcjĊ
TVP Reklama dzieciom, z której dochód przekazywany jest w caáoĞci potrzebującym dzieciom.
y Z sercem dla serca – Biedronka aktywnie wspiera budowĊ pierwszej
sztucznej komory serca dla dzieci. To czĊĞü programu, którego celem jest rozwój polskiej kardiochirurgii oraz wprowadzenie do praktyki klinicznej nowoczesnych technologii w zakresie leczenia wad
serca u dzieci.
Sieü sklepów Biedronka uczestniczy takĪe w akcjach ukierunkowanych
na ochronĊ Ğrodowiska naturalnego. Do tego typu inicjatyw naleĪą:
y Ekologiczny sklep – pierwszy ekologiczny sklep Biedronka dziaáa juĪ
od 2008 roku. WyposaĪony zostaá w najnowoczeĞniejsze rozwiązania: gruntowy wymiennik ciepáa, energooszczĊdne Īarówki i urządzenia cháodnicze, a nawet automatycznie zamykane zawory
w umywalkach. DziĊki temu do minimum ograniczono zuĪycie energii, wody i produkcjĊ odpadów.
y Selektywna zbiórka odpadów – kaĪdy sklep Biedronka ma obowiązek segregowaü Ğmieci. Do recyklingu trafiają Ğwietlówki, tonery, folia oraz makulatura.
y Ekologia na zakupach – jako jedna z pierwszych sieci handlowych
w Polsce Biedronka zrezygnowaáa z jednorazowych plastikowych
siatek, zastĊpując je torbami wielokrotnego uĪytku. KaĪdy klient moĪe teĪ przynieĞü do sklepu niepotrzebne baterie oraz akumulatorki
i zostawiü je w specjalnie do tego celu przeznaczonym pojemniku.
y Dbamy o zwierzĊta – Biedronka podjĊáa wspóápracĊ z Towarzystwem Opieki nad ZwierzĊtami oraz Zarządem Gáównym StraĪy dla
Zwierząt.
y Edukacja ekologiczna – do zmiany nawyków na proekologiczne Biedronka zachĊca nie tylko swoich pracowników, ale takĪe klientów.
Kampanie informacyjne, których czĊĞcią są plakaty i ulotki, przeko-
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
ZN nr 90
Budowa kapitaáu intelektualnego przedsiĊbiorstwa…
95
nują, Īe kaĪdy moĪe zadbaü o Ğrodowisko naturalne segregując odpady, ograniczając zuĪycie wody i prądu, a takĪe korzystając
z wielorazowych toreb.
y Kwiat polskich produktów – wiĊkszoĞü artykuáów spoĪywczych dostĊpnych w sklepach Biedronka to produkty polskie. Biedronka
chcąc, by klienci docenili ich doskonaáą jakoĞü oraz wysokie walory
smakowe, najlepsze z nich prezentuje w wydawanych co roku specjalnych folderach. To kolejny sposób wspierania rodzimych producentów ĪywnoĞci i waĪny element strategii firmy.
Podsumowanie
O przewadze konkurencyjnej wspóáczesnych przedsiĊbiorstw decydują
zasoby je wyróĪniające, unikatowe i trudne do kopiowania przez konkurencjĊ. Aktywem tym jest kapitaá intelektualny bĊdący rezultatem umiejĊtnego
wykorzystywania wszystkich posiadanych przez przedsiĊbiorstwo zasobów
niematerialnych, stąd zagadnienia związane z kapitaáem intelektualnym
wzbudzają obecnie duĪe zainteresowanie zarówno teoretyków, jak i praktyków zarządzania. MenedĪerowie Biedronki odnaleĨli kluczowe Ĩródáa tworzenia wartoĞci firmy, którymi są jej pracownicy oraz klienci i podejmują szereg dziaáaĔ ukierunkowanych na ich rozwój i wykorzystanie dla budowania
sukcesu przedsiĊbiorstwa. Sieü sklepów Biedronka, jak wynika z badaĔ
sondaĪowych, jest najsilniej zakorzenioną w ĞwiadomoĞci konsumentów siecią handlową. Pozostaje teĪ niekwestionowanym liderem pod wzglĊdem
znajomoĞci marki. Podane przykáady pozwalają stwierdziü, Īe w przedsiĊbiorstwie tym pracownicy są traktowani jako aktywa tworzące wartoĞci dodaną, a wydatki ponoszone na pracowników nie są postrzegane jako koszty
a inwestycje, które przynoszą zwrot w przyszáoĞci. Szereg przedsiĊwziĊü
szkoleniowych wskazuje na to, Īe polityka personalna tego przedsiĊbiorstwa
jest prowadzona w oparciu o model kapitaáu ludzkiego i zmierza w kierunku
rozwoju kapitaáu intelektualnego organizacji.
Bibliografia
Aaker D.A., Managing Brand Equity: Capitalizing on Value of Brand Name,
The Free Press, New York 1991.
Craig L., Moore L., Intellectual Capital in Enterprise Success: Strategy
Revisited, John Wiley & Sons Inc., Hoboken, New Jersey 2008.
DomaĔski S.R., Kapitaá ludzki i wzrost gospodarczy, PWN, Warszawa 1996.
Edvinsson L., Malone M.S., Kapitaá intelektualny, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2001.
Fryzeá B., Kultura a konkurencyjnoĞü przedsiĊbiorstwa, TNOiK, ToruĔ 2004.
Gáuszek E., Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiĊbiorstwa, Akademia Ekonomiczna, Wrocáaw 2004.
Harris T., Value Addend public Relations: The Secret Weapon of Integrated
Marketing, MC Graw Hill Chicago 1998.
ZN nr 90
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
96
E. Bombiak
Juchnowicz M., Elastyczne zarządzanie kapitaáem ludzkim w organizacji
wiedzy, Difin, Warszawa 2007.
KietliĔski K., Reyes V., Oleksyn T., Etyka w biznesie i zarządzaniu, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2005.
Król H., LudwiczyĔski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitaáu ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006.
Lipka A., Inwestycje w kapitaá ludzki organizacji w okresie koniunktury i dekoniunktury, Oficyna Wolters Kluwer, Warszawa 2010.
Margolis J., Walsh J., People and Profits? The Search for a Link Between
a Company’s Social and Financial Performance, Mahwah Erlbaum,
New York 2001.
Urbanek G., Wycena aktywów niematerialnych przedsiĊbiorstwa, PWE,
Warszawa 2008.
Urbanek G., Pomiar kapitaáu intelektualnego i aktywów niematerialnych
przedsiĊbiorstwa, Wydawnictwo Uniwersytetu àódzkiego, àódĨ 2007.
www.biedronka.pl
www.innowacyjnosc.gpw.pl
www.pozytek.gov.pl
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
ZN nr 90