Zastosowanie controllingu personalnego w urzędach

Transkrypt

Zastosowanie controllingu personalnego w urzędach
Organizacja
�����������
Zastosowanie controllingu
personalnego w urzędach
P
������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
��������� ��������������� ������� �� ������ ������������� �������� ���������������������������������������������������������������������������
�������������������������������������������������������������������
ojęcie „controlling personalny” pojawiło się
stosunkowo niedawno. Jest wynikiem ewolucji
w zarządzaniu organizacją od controllingu mającego swe źródło w rachunkowości zarządczej.
Nadanie zarządzaniu zasobami ludzkimi kluczowej
funkcji wspierającej strategię rozwoju organizacji pozwoliło na efektywne zintegrowanie ich z misją, celami
operacyjnymi. Controlling personalny stał się też elementem funkcjonowania urzędów administracji publicznej. Szczególnego znaczenia nabiera on w ostatnich
latach, kiedy dużemu przyspieszeniu uległy procesy modernizujące zarządzanie potencjałem pracowniczym
w administracji, zwłaszcza samorządowej.
������������������
Z jednej strony, ustawa z 21 listopada 2008 r. o pracownikach umożliwiła wdrożenie motywacyjnych narzędzi zarządczych stosowanych w sektorze prywat-
Controlling personalny służy ocenie potencjału pracowników
urzędów.
32 �������������������������������������
– www.aktywacja.infor.pl
nym, z drugiej strony, wprowadzona kontrola zarządcza
(na mocy ustawy z 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych) sankcjonuje wpływ poszczególnych elementów kapitału ludzkiego na realizację zakładanych celów
i zadań (jedna z pięciu grup standardów kontroli zarządczej – środowisko wewnętrzne).
Mając na uwadze wprowadzane w administracji
publicznej zasady nowoczesnego zatrudniania, rekrutacji, rozwoju zawodowego pracowników, controlling
personalny może być traktowany jako system optymalizujący wykorzystanie zasobów ludzkich (czyli
służący ocenie efektywności potencjału pracowniczego pod kątem zadań realizowanych przez daną jednostkę).
�����������������������������
Przy definiowaniu pojęcia controllingu personalnego należy odnieść się do podstawowych zasad zarządzania zasobami ludzkimi, które powinny
przyświecać istnieniu każdej organizacji, każdemu
urzędowi:
� ludzie są najcenniejszym zasobem, którego nie należy
postrzegać jako składnika kosztów, lecz jako składnik
aktywów, w który należy inwestować,
� partycypacja pracowników w zarządzaniu urzędem,
� efektywne wykorzystanie ludzkiego potencjału pracy
zgodnie z misją organizacji, urzędu,
� decentralizacja funkcji personalnej (zwiększenie
uprawnień np. sekretarza jednostki samorządu terytorialnego, dyrektora wydziału, kierownika referatu).
W ramach nowoczesnego zarządzania publicznego
decydujące znaczenie w osiąganiu zakładanych celów
przez urząd ma partycypacyjne zarządzanie uwzględniające szacunek, zaufanie, dialog i upodmiotowienie
Organizacja
pracowników. Umiejętność kierowników (liderów)
i pracowników aktywnej współpracy, likwidacji barier,
na rzecz tworzenia warunków i zachęt do innowacyjności, doskonalenia organizacyjnego, także poprzez
osobisty przykład, powinna być podstawą.
Uwzględniając definicję controllingu oraz wymienione aspekty zarządzania zasobami ludzkimi, controlling
personalny można uznać za wewnętrzny system sterowania osiąganiem celów w poszczególnych obszarach
zarządzania zasobami ludzkimi zharmonizowanych
z celami strategicznymi jednostki samorządu terytorialnego czy urzędu.
W organizacjach stosujących controlling personalny traktowany jest on jako instrument oceniający efektywność inwestowania w kapitał ludzki, który poprzez
koordynację planowania i kontroli może przyczynić
się do ograniczenia przypadkowości działań w sferze
zarządzania zasobami ludzkimi. Obejmuje on planowanie i kontrolę efektów oraz kosztów pracy, stanowiąc system wczesnego ostrzegania przez zabezpieczenie w odpowiednim czasie niezbędnej informacji
personalnej.
����������������������������������
Na rynku polskim dostępne są narzędzia informatyczne umożliwiające przeprowadzenie działań w zakresie controllingu personalnego. Dotyczą one takich
obszarów zarządzania zasobami ludzkimi, jak m.in.:
1) stosowane strategie personalne,
2) szczegółowe procedury personalne,
3) kadry – zakres administracyjny,
4) nakłady na wynagrodzenie pracowników (system
motywacyjny),
5) nakłady w rozwój zawodowy pracowników,
6) bezpieczeństwo pracy,
7) rachunkowość kapitału ludzkiego.
Nieodzowne w controllingu personalnym jest posiadanie takich instrumentów, jak: zestaw wskaźników
ilościowych, źródła uzyskiwania informacji, określone obszary sterowania, lista pytań kontrolnych, a także odpowiednie rozwiązania organizacyjne. Jeśli się je
odniesie do urzędów, dużego znaczenia nabierają dokonywane już w coraz większej ilości jednostek analizy
inwestowania w kapitał ludzki.
���������������������������������
�������������������������
Wskaźniki ilościowe obejmują analizę następujących
czynników: efekty pracy (ilościowe, jakościowe), koszty
pracy, wykorzystanie czasu pracy, fluktuację i strukturę
zatrudnienia, warunki pracy, rozwój potencjału ludzkiego, stosunki pracy.
Wskaźniki ilościowe mają następujące zalety:
1) przedstawiają istniejące stany rzeczy (np. strukturę
wynagrodzenia lub strukturę liczby zatrudnionych
według kategorii zawodowych – stanowisk służbowych),
2) stwarzają możliwość porównań (np. zmiany funduszu płac w ciągu trzech lat lub procentowy udział zatrudnienia oferowanego młodym ludziom w urzędzie
w porównaniu ze średnią krajową lub wynagrodzeniem w innych urzędach),
3) pozwalają dostrzec rozbieżności między założonymi celami i przyjętymi normami (np. zbyt
spłaszczoną piramidę wieku zatrudnionych, niewystarczający zakres kompetencji takiej lub innej grupy
pracowników),
4) wskazują problemy do rozwiązania (np. zwiększona
absencja pracowników spowodowana złymi relacjami w pracy).
���������������������������������������
��������
��������������
������������
� �����������������������
����������
� ������������������
� ������������������
����������������������
� ��������������������������������������-
������������������
�����
�
�
�
�
�
�������������
� ���������������������������
� ������������������
��������������
� �������������������
� �����������������������������������
� �������������������
�������������������������
�����������������������������
�������������������������������
����������������������
���������������������������������
�������������������������������������������
� ������������������������������������
������������������������������������������
048d203f-4871-431b-977e-958c58f27821
�������������
��������������������������������������������������
��������������������������
���������������
�
�
�������������������������������������������������������������������
������������������������������������������������������
������������������������������������������������������������������
��������������������������������������������������������������
gazeta samorządu i administracji�����������������
33

Podobne dokumenty