docPoradnik współpracy międzynarodowej
download 
Reklamacja Transkrypt
Poradnik współpracy międzynarodowej
PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Kielce 2013 Szanowni Państwo, Z wielką przyjemnością oddajemy w Państwa ręce publikację pt. „Poradnik współpracy międzynarodowej”, w której znajdziecie Państwo informacje dotyczące m.in. porad w zakresie poszukiwania partnera zagranicznego, standardów i przykładów dobrych praktyk oraz korzyści i zagrożeń wynikających z działań o charakterze międzynarodowym. Współpraca międzynarodowa stanowi obecnie znaczący element rozwoju polskich województw. Wraz z przystąpieniem Polski do Unii Europejskiej nabrała ona nowego znaczenia – kooperacja między różnymi partnerami regionalnymi przybrała głównie postać pozyskiwania i wymiany informacji. Z punktu widzenia takiego regionu jak województwo świętokrzyskie, prowadzenie działań w zakresie współpracy międzynarodowej jest niezwykle ważne, gdyż wpływa na jakość usług z zakresu turystyki i rekreacji, zapewnia pomoc w rozbudowie infrastruktury technicznej, prowadzi do kulturalnego i edukacyjnego rozwoju regionu, jest również świetnym narzędziem promocji. Wszystkie te funkcje sprawiają, że przyczynia się ona także do wzrostu efektywności kapitału ludzkiego i gospodarczego oraz ma ogromny wpływ na podniesienie rangi politycznej i prestiżu naszej „małej ojczyzny” zarówno na arenie ogólnokrajowej, jak i europejskiej. „Poradnik współpracy międzynarodowej” składa się z trzech części – każda z nich poświecona jest innej grupie partnerów regionalnych, tj. jednostkom samorządu terytorialnego, przedsiębiorstwom oraz organizacjom pozarządowym. Mamy nadzieję, że Poradnik będzie dla Państwa nie tylko źródłem ciekawych informacji, ale i inspiracji do podejmowania działań o charakterze międzynarodowym oraz swoistym drogowskazem jak taką współpracę efektywnie prowadzić. Serdecznie zapraszamy do lektury! Zespół Regionalnego Ośrodka Debaty Międzynarodowej w Kielcach – SPIS TREŚCI – Świerczyński Piotr – JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO ..................... 5 1. Wybrane formy współpracy międzynarodowej jednostek samorządu terytorialnego w województwie świętokrzyskim ......................................................................................... 7 2. Standardy (dobre praktyki) dotyczące współpracy międzynarodowej jednostek samorządu terytorialnego ..................................................................................................... 8 3. Procedury we współpracy międzynarodowej jednostek samorządu terytorialnego .............. 9 4. Instytucje, portale, platformy wspomagające współpracę międzynarodową w województwie świętokrzyskim ....................................................................................... 11 5. Dokumenty strategiczne w zakresie polityki zagranicznej i współpracy zagranicznej ....... 13 6. Pozostałe dokumenty prawne regulujące współpracę zagraniczną jednostek samorządu terytorialnego ...................................................................................................................... 14 7. Literatura przedmiotu ......................................................................................................... 15 8. Wywiady przeprowadzone z przedstawicielami wybranych świętokrzyskich samorządów lokalnych prowadzących aktywną współpracę międzynarodową ................. 16 • Wywiad z Panem Mieczysławem Pastuszko – Dyrektorem Wydziału Projektów Strukturalnych i Strategii Miasta w Urzędzie Miasta Kielce ............................................. 17 • Wywiad z Panem Tomaszem Biernackim – Dyrektorem Biura Burmistrza w Urzędzie Miasta i Gminy Chmielnik ................................................................................................. 26 • Wywiad z Panem Marianem Burasem – Wójtem Gminy Morawica ................................. 32 • Wywiad z Panem Janem Mazanką – Naczelnikiem Wydziału Promocji i Współpracy Zagranicznej w Starostwie Powiatowym w Staszowie ...................................................... 39 9. Wnioski końcowe ................................................................................................................ 43 Rogula Piotr – PRZEDSIĘBIORSTWA ............................................................................ 44 1. Korzyści wynikające ze współpracy międzynarodowej dla wybranych grup podmiotów w regionie ............................................................................................................................ 45 2. Cele i formy współpracy międzynarodowej przedsiębiorstw oraz innych podmiotów otoczenia biznesu ................................................................................................................. 46 3. Najważniejsze zjawiska wpływające na współpracę międzynarodową przedsiębiorstw oraz innych podmiotów otoczenia biznesu .......................................................................... 47 4. Główne problemy ograniczające współpracę międzynarodową podmiotów gospodarczych z obszaru województwa świętokrzyskiego ................................................. 48 5. Współpraca międzynarodowa przedsiębiorców – etapy oraz podstawowe zasady i standardy w działaniu ........................................................................................................ 49 6. Prowadzenie biznesu odpowiedzialnego społecznie jako atrybut we współpracy międzynarodowej................................................................................................................. 60 7. Literatura przedmiotu .......................................................................................................... 61 8. Wywiady przeprowadzone z wybranymi świętokrzyskimi przedsiębiorcami prowadzącymi aktywną współpracę międzynarodową ....................................................... 62 • Wywiad z Panią Zofią Wahlberg – Wiceprezesem Zarządu Spółki Olimax NT Sp. z o.o. 63 • Wywiad z Panem Dariuszem Wiadernym – współwłaścicielem przedsiębiorstwa Konstrack Dariusz Wiaderny Grzegorz Chojnacki S.C. ..................................................... 69 • Wywiad z Panem Leszkiem Walczykiem – Wiceprezesem Zarządu Spółki Odlewnie Polskie S.A. ........................................................................................................................ 77 9. Wnioski końcowe ................................................................................................................ 84 Zemla Mateusz – ORGANIZACJE POZARZĄDOWE .................................................... 85 1. Wybrane cele oraz formy współpracy międzynarodowej pomiędzy organizacjami pozarządowymi ................................................................................................................... 86 2. Sposoby pozyskiwania partnerów do współpracy międzynarodowej ................................. 86 3. Inicjacja oraz wstępna faza partnerstwa międzynarodowego ............................................. 87 4. Budowanie trwałych struktur partnerstwa międzynarodowego .......................................... 88 5. Literatura przedmiotu .......................................................................................................... 89 6. Wywiady przeprowadzone z wybranymi pracownikami i współpracownikami organizacji pozarządowych prowadzących aktywną współpracę międzynarodową .......... 90 • Wywiad z Panem Piotrem Popielem – Prezesem Zarządu Stowarzyszenia Spektrum Możliwości ......................................................................................................................... 91 • Wywiad z Panem Piotrem Gawłem – Prezesem Zarządu Fundacji Cherry Home .......... 100 • Wywiad z Panią Karoliną Łodej – Wiceprezydentem ds. Wymiany Wychodzącej w Międzynarodowym Stowarzyszeniu Studentów Nauk Ekonomicznych i Handlowych AIESEC Komitet Lokalny Kielce .................................................................................... 105 • Wywiad z Panem Michałem Gawłem – Prezesem Zarządu Stowarzyszenia Pro Civitas ............................................................................................................................... 108 7. Wnioski końcowe ............................................................................................................. 111 PODSUMOWANIE ............................................................................................................ 112 JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO Piotr Świerczyński PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Współpraca międzynarodowa jednostek samorządu terytorialnego (jst), jak każda inna działalność organów administracji publicznej, oparta jest głównie na zasadzie legalizmu, zgodnie z którą organy administracji publicznej zobowiązane są działać na podstawie przepisów prawa. W związku z powyższym, współpraca zagraniczna jst zdeterminowana jest regulacjami zawartymi w przepisach prawa powszechnie obowiązującego (Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 2 kwietnia 1997 r., Europejska Karta Samorządu Terytorialnego sporządzona w Strasburgu z dnia 15 października 1985 r., Europejska Konwencja Ramowa o Współpracy Transgranicznej Między Wspólnotami i Władzami Terytorialnymi sporządzona w Madrycie dnia 21 maja 1980 r., Rozporządzenie (WE) nr 1082/2006 Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 5 lipca 2006 r. w sprawie europejskiego ugrupowania współpracy terytorialnej, ustawa z dnia 15 września 2000 roku o zasadach przystępowania jednostek samorządu terytorialnego do międzynarodowych zrzeszeń społeczności lokalnych i regionalnych czy też ustawy samorządowe) jak i regulacjami prawa wewnętrznie obowiązującego (Priorytety Polskiej Polityki Zagranicznej). Treść niniejszej części Poradnika będzie zatem traktowała głównie o postanowieniach przepisów wyżej wskazanych dokumentów prawnych. Jednakowoż i w tej materii, jaką jest współpraca międzynarodowa jst wypracowane zostały pewne zwyczaje, standardy, dobre praktyki, nieokreślone w przepisach, a o których nie sposób nie wspomnieć, zwłaszcza w aspekcie praktycznego omawiania przedmiotowej problematyki. Tego rodzaju informacje zawarte zostały przede wszystkim w wywiadach przeprowadzonych przez autora z przedstawicielami wybranych jednostek samorządu terytorialnego. Niniejsza część Poradnika została podzielona na 9 punktów. Omówione zostaną w nich odpowiednio wybrane formy współpracy międzynarodowej jednostek samorządu terytorialnego w województwie świętokrzyskim, wypracowane w tej dziedzinie standardy (dobre praktyki) i procedury. Następnie omówione zostaną instytucje, portale i platformy informacyjne odnoszące się bezpośrednio do współpracy międzynarodowej jst oraz dotyczące polityki i współpracy zagranicznej dokumenty strategiczne. Wyliczone też zostaną dokumenty prawne regulujące współpracę zagraniczną jst oraz traktująca o niniejszej problematyce literatura przedmiotu. Najbardziej obszerna część Poradnika obejmować będzie wywiady przeprowadzone przez autora z przedstawicielami wybranych świętokrzyskich samorządów lokalnych prowadzących aktywną współpracę międzynarodową, zawierające całe bogactwo informacji praktycznych związanych z omawianą problematyką. W ostatnim punkcie zebrane zostaną wnioski końcowe, jakie autorowi udało się wyprowadzić z informacji zawartych we wszystkich wcześniej omówionych punktach niniejszej części Poradnika. W części Poradnika dotyczącej współpracy międzynarodowej jednostek samorządu terytorialnego uwzględniony został stan prawny na dzień 16 grudnia 2013 roku. JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 6 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ 1. Wybrane formy współpracy międzynarodowej jednostek samorządu terytorialnego (jst) w województwie świętokrzyskim a) Formalne – oparte na formalnej umowie, tj. powodującej konkretne konsekwencje (obowiązki i prawa) na przyszłość po każdej ze stron: związki bliźniacze – związki między samorządami terytorialnymi z różnych państw, w których w sposób aktywny biorą udział ich mieszkańcy: Wybrane przykłady miast (gmin) partnerskich w województwie świętokrzyskim: - Kielce – Ramla (Izrael); - Kielce – Gotha (Niemcy); - Kielce – Yuyao (Chiny); - Morawica – Hillsboro (USA); - Morawica – Priverno (Włochy); - Chmielnik – Blace (Serbia). Wybrane przykłady świętokrzyskim: na szczeblu powiatów - powiat kielecki – rejon chmielnicki (Ukraina); - powiat kielecki – Vogtland (Niemcy); - powiat staszowski – powiat Czimiszilija (Mołdawia); - powiat staszowski – obwód winnicki (Ukraina); - powiat opatowski – gmina Guerande (Francja); - powiat starachowicki – rejon barski (Ukraina). związków w województwie Wybrane przykłady związków województwa świętokrzyskiego: - województwo świętokrzyskie – województwo Komárom-Esztergom (Węgry); - województwo świętokrzyskie – miasto Velika Gorica (Chorwacja); - województwo świętokrzyskie – region Centralna Finlandia (Finlandia). Międzynarodowe zrzeszenia społeczności lokalnych i regionalnych – organizacje, związki i stowarzyszenia powoływane przez społeczności lokalne z co najmniej dwóch państw, zgodnie z ich prawem wewnętrznym: Europejskie – o terytorialnym zasięgu działania w obrębie Europy – przykłady: - Europejska Sieć Społeczna (European Social Network ESN); - Zgromadzenie Regionów Europy (Assembly of European Regions AER); - Eurocities; - Europejskie Stowarzyszenie Rozwoju Obszarów Wiejskich i Odnowy Wsi (European Association for Rural Development and Village Renewal ARGE); - Telecities; JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 7 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Stowarzyszenie „Ukraina-Polska-Niemcy”. Światowe – o światowym zasięgu działania – przykłady: - Międzynarodowe Stowarzyszenie Miast Orędowników Pokoju (International Association of Peace Messengers Cities IAPMC); - Międzynarodowa Rada na Rzecz Lokalnych Inicjatyw Środowiskowych (International Council for Local Environmental Initiatives ICLEI); - Organizacja Miast Dziedzictwa Światowego (Organization of World Heritage Cities OWHC). b) Nieformalne – nierodzące konkretnych konsekwencji prawnych czy też organizacyjnych – w każdej chwili, podmiot może odstąpić od dalszej współpracy bez ujemnych następstw; zazwyczaj poprzedzają nawiązanie współpracy na podstawie umów partnerskich: Porozumienia – pisemne, wstępne deklaracje dotyczące chęci wspólnego działania, pochodzące od obu zainteresowanych współpracą stron, np.: Kielce-Sandviken (Szwecja) i Kielce-Bacặu (Rumunia); Listy intencyjne – pisemne, wstępne deklaracje dotyczące zamierzeń, intencji wspólnego działania, pochodzące od jednej ze stron – tej, która zamierza przystąpić do związku, czy też zrzeszenia; Kontakty publicznoprawne (pomiędzy przedstawicielami władz samorządowych) lub publiczno-prywatne (między przedstawicielami władz samorządowych a przedsiębiorcami lub organizacjami pozarządowymi); Wymiany (młodzieży studenckiej i szkolnej, kulturalne, doświadczeń, informacji, itp.); Projekty (finansowane z funduszy europejskich, z budżetu państwa, z budżetów jednostek samorządu terytorialnego lub przez organizacje pozarządowe albo przedsiębiorców); Inicjatywy zarówno odgórne (pomysłodawcą i realizatorem są przedstawiciele władz), jak i oddolne (pomysłodawcami są obywatele – ogół mieszkańców, którzy realizują inicjatywę sami lub przy współudziale sektora publicznego). 2. Standardy (dobre praktyki) dotyczące współpracy międzynarodowej jednostek samorządu terytorialnego (jst): a) Stworzenie możliwości nawiązania kontaktu połączone z uczestnictwem obywateli – ważne jest, by współpraca międzynarodowa samorządów była osiągnięciem oddolnym, a nie narzuconym odgórnie przez samorządowe władze; b) Wybór partnera (można wystąpić o pomoc do organizacji o zasięgu ogólnokrajowym lub regionalnym, np. do Związku Miast Polskich, do Związku Powiatów Polskich, Urzędu Marszałkowskiego Województwa Świętokrzyskiego) według następujących kryteriów: Podobna wielkość, liczba mieszkańców oraz struktura wspólnot samorządowych, Podobne branże wiodącej działalności gospodarczej i kulturalnej – istniejące na terenie wspólnot podobne organizacje pozarządowe i podmioty gospodarcze, JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 8 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ względnie bliska odległość pomiędzy jst, ewentualnie argumenty za tym, że daleka odległość sprzyjać będzie rozwojowi współpracy; c) Organizowanie wyjazdów szkoleniowych i studialnych; d) Tworzenie w urzędach obsługujących jednostki samorządu terytorialnego specjalnych komórek zajmujących się stricte instytucjonalizacją współpracy międzynarodowej (np. Komitety Współpracy Bliźniaczej, Wydziały Współpracy Międzynarodowej, Jednoosobowe Stanowiska ds. Promocji i Współpracy Zagranicznej, itp.); e) Wizyty wstępne i następujące po nich rewizyty (strona przyjmująca pokrywa koszty pobytu gości); f) Zaakceptowanie jednostki partnerskiej i inauguracja współpracy: Powitanie gości; Defilada ze sztandarami i muzyką; Podniesienie sztandarów i odegranie hymnów narodowych i europejskiego; Krótkie przemówienia czołowych przedstawicieli władz samorządowych; Złożenie przyrzeczeń i uroczyste podpisanie dokumentów (umów o współpracy).1 3. Procedury we współpracy międzynarodowej jednostek samorządu terytorialnego (jst): a) Procedura nawiązania współpracy międzynarodowej między jednostkami samorządu terytorialnego (jst) na szczeblu regionalnym (wojewódzkim): Stworzenie projektu „Priorytetów współpracy zagranicznej województwa” zgodnego pod względem prawnym i politycznym z „Priorytetami Polskiej Polityki Zagranicznej” oraz przesłanie go do Ministra Spraw Zagranicznych RP (MSZ RP); Wydanie przez MSZ RP decyzji o pozwoleniu na uchwalenie „Priorytetów współpracy zagranicznej województwa”; Uchwalenie przez Sejmik Województwa bezwzględną większością głosów „Priorytetów współpracy zagranicznej województwa” po uzyskaniu uprzedniej zgody (w formie decyzji) ze strony MSZ RP. Priorytety te określają: 1 Główne cele współpracy zagranicznej; Priorytety geograficzne przyszłej współpracy; Zamierzenia co do przystępowania do międzynarodowych zrzeszeń regionalnych. Stworzenie projektu inicjatywy zagranicznej województwa, w tym w szczególności projektu umowy o współpracy międzynarodowej oraz przesłanie go do MSZ RP celem uzyskania zgody wraz ze statutem zrzeszenia, do którego województwo zamierza wstąpić, lub innym dokumentem ustalającym zasady działania tego zrzeszenia, listą jego członków, urzędowymi tłumaczeniami tych dokumentów na język polski oraz „Priorytetami współpracy zagranicznej województwa”; A. Brzozowska, Związki bliźniacze. Współpraca międzynarodowa samorządów lokalnych, Poznań 2006 r., s. 89-92. JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 9 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Udzielenie zgody w formie decyzji przez MSZ RP na inicjatywę zagraniczną województwa; Podjęcie przez Sejmik Województwa bezwzględną większością głosów uchwały o podjęciu inicjatywy zagranicznej województwa; Podpisanie stosownej umowy, porozumienia, listu intencyjnego, czy też układu; Przesłanie uchwały i umowy o współpracy regionalnej przez marszałka województwa do ministra spraw zagranicznych oraz do ministra właściwego ds. administracji publicznej; b) Procedura nawiązania współpracy między jednostkami samorządu terytorialnego (jst) na szczeblu lokalnym (powiatowym i gminnym-miejskim) w ramach międzynarodowych zrzeszeń społeczności lokalnych i regionalnych: Organ stanowiący jednostki samorządu terytorialnego podejmuje o przystąpieniu do zrzeszenia bezwzględną większością głosów; Jednostka samorządu terytorialnego występuje do MSZ RP o zgodę. Uchwała wchodzi w życie dopiero po uzyskaniu zgody MSZ RP; Jednostka samorządu terytorialnego przekazuje uchwałę, a także statut zrzeszenia, do którego zamierza wstąpić, lub inny dokument ustalający zasady działania tego zrzeszenia, listę jego członków oraz urzędowe tłumaczenie tych dokumentów na język polski do MSZ RP za pośrednictwem wojewody, dołączającego swoją opinię; MSZ RP wyraża zgodę na przystąpienie do zrzeszenia lub odmawia takiej zgody w drodze decyzji administracyjnej; Następnie organ wykonawczy jednostki samorządu terytorialnego niezwłocznie przedkłada właściwemu terytorialnie wojewodzie, ministrowi właściwemu ds. administracji publicznej, ministrowi właściwemu ds. rozwoju regionalnego oraz do MSZ RP informację o przystąpieniu do zrzeszenia wraz z dokumentem świadczącym o członkostwie jednostki w zrzeszeniu, z tłumaczeniem na język polski sporządzonym przez tłumacza przysięgłego. uchwałę c) Procedura nawiązania współpracy między jednostkami samorządu terytorialnego (jst) w ramach umów partnerskich: Wybór partnera i nawiązanie z nim kontaktu np. poprzez wystosowanie listu intencyjnego; Wizyty wstępne (reprezentantów gmin); Zainicjowanie wspólnego działania, np. realizacja wspólnego projektu, wymiana młodzieży, wymiana kulturalna (organizacja koncertów muzyki ludowej, stoiska z żywnością regionalną); Podpisanie nieformalnego zaprzyjaźnionych”; Realizacja dalszej współpracy, kontynuowanie kontaktów między uczelniami, szkołami, szpitalami, placówkami straży pożarnej, klubami sportowymi, zespołami muzycznymi a także, a może przede wszystkim między przedsiębiorcami; „porozumienia o nawiązaniu stosunków JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO miast 10 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Podpisanie oficjalnej „umowy o współpracy partnerskiej” po kilku latach sprawdzonej współpracy. d) Procedura nawiązania współpracy między jednostkami samorządu terytorialnego (jst) w ramach europejskiego ugrupowania współpracy terytorialnej (EUWT): Przyszli członkowie (państwa członkowskie UE, władze regionalne, władze lokalne lub podmioty prawa publicznego) podejmują decyzję o utworzeniu EUWT; Każdy z przyszłych członków powiadamia swoje państwo członkowskie o zamiarze uczestnictwa w EUWT, oraz przesyła temu państwu kopię proponowanej konwencji (określa ona nazwę EUWT, siedzibę, zasięg terytorialny, szczególny cel i zadania, listę członków, prawo właściwe do celów interpretacji, itd.) i statutu (określa on sposoby działania organów EUWT, procedury decyzyjne, języki robocze, itd.); Jeżeli państwo członkowskie nie uzna, że uczestnictwo danego członka w EUWT nie jest niezgodne z prawem albo nie jest nieuzasadnione ze względu na interes publiczny lub porządek publiczny tego państwa, udziela ono zgody w terminie trzymiesięcznym od daty otrzymania wniosku; Statut EUWT podlega rejestracji lub publikacji w państwie członkowskim, w którym znajduje się siedziba ugrupowania. W dniu rejestracji lub publikacji EUWT uzyskuje osobowość prawną; Członkowie informują zainteresowane państwa członkowskie oraz Komitet Regionów UE o konwencji oraz o rejestracji lub publikacji statutu. 4. Instytucje, portale, platformy w województwie świętokrzyskim: wspomagające współpracę międzynarodową a) Regionalny Ośrodek Debaty Międzynarodowej (RODM) w Kielcach – powstał 1 kwietnia 2013 r. w wyniku konkursu ogłoszonego przez Ministerstwo Spraw Zagranicznych RP na realizację zadania publicznego „Regionalny Ośrodek Debaty Międzynarodowej – 2013”. Organizacją prowadzącą RODM jest Świętokrzyskie Centrum Fundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej w Kielcach. W ramach sieci Regionalnych Ośrodków Debaty Międzynarodowej obecnie działa 15 placówek w największych miastach Polski. Celem RODM w Kielcach jest przybliżenie obywatelom polskiej polityki zagranicznej oraz zintensyfikowanie kanałów współpracy pomiędzy MSZ RP a samorządem, przedsiębiorstwami, uczelniami wyższymi i organizacjami pozarządowymi. Cel ten realizowany jest poprzez takie działania jak m.in.: inicjowanie i animowanie inicjatyw o charakterze międzynarodowym w regionie, gromadzenie materiałów informacyjnych o podmiotach realizujących działania o charakterze międzynarodowym, upowszechnianie wiadomości na temat polskiej polityki zagranicznej oraz członkostwa Polski w Unii Europejskiej. Udział we wszystkich inicjatywach RODM w Kielcach jest bezpłatny. Więcej informacji znajduje się na portalu internetowym: www.rodm-kielce.pl b) „Świętokrzyska Platforma Współpracy Zagranicznej” – projekt zrealizowany w ramach działania publicznego „Wsparcie obywatelskie i samorządowe wymiaru polskiej polityki zagranicznej 2013” współfinansowanego ze środków Ministerstwa Spraw Zagranicznych RP. Projekt, jego założenia oraz osiągnięte rezultaty są spójne JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 11 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ z Priorytetami Polskiej Polityki Zagranicznej oraz z Priorytetami Współpracy Zagranicznej Województwa Świętokrzyskiego. W chwili obecnej Platforma informuje o działalności międzynarodowej samorządu województwa świętokrzyskiego, ale również o działalności różnego rodzaju jednostek z terenu całego regionu. Wśród tych podmiotów należy wymienić 4 powiaty, 4 miasta, 33 gminy, 7 jednostek otoczenia biznesu, 4 szkoły wyższe, 7 instytucji kultury i 5 organizacji pozarządowych. Poza tym, w działania w ramach Platformy włączyli się partnerzy zagraniczni województwa świętokrzyskiego: obwód winnicki (Ukraina), region Centralna Finlandia (Finlandia), miasto Velika Gorica (Chorwacja), Uniwersytet Ludowy (Folkuniversitetet) z Uppsali (Szwecja), województwo Komárom-Esztergom (Węgry), miasto Tata (Węgry), Związek Polaków na Białorusi, Barskie Rejonowe Oświatowe Stowarzyszenie Polaków (Ukraina) oraz Winnicki Miejski Kulturalno-Oświatowy Związek Polaków (Ukraina). Więcej informacji znajduje się na portalu internetowym: www.spwz.e-swietokrzyskie.pl Na platformie można odnaleźć m.in. informacje dotyczące pozyskiwania funduszy na współpracę zagraniczną, partnerów zagranicznych chcących zaangażować się w realizację projektów międzynarodowych lub wydarzeń o charakterze międzynarodowym w regionie. c) Wrota Świętokrzyskie – portal internetowy zrealizowany w ramach projektu „e-świętokrzyskie”, będący platformą informacyjną i promocyjną województwa świętokrzyskiego. Poza przetłumaczonymi na język angielski informacjami z różnych dziedzin, m.in. ochrony zdrowia, kultury, sportu, turystyki, rozwoju gospodarczego, edukacji, rynku pracy, w portalu można znaleźć informacje dotyczące Świętokrzyskiego Centrum Obsługi Inwestora, które działa na rzecz gospodarczej promocji województwa świętokrzyskiego przy Urzędzie Marszałkowskim w Kielcach. Promocja ta obejmuje przede wszystkim bieżącą obsługę inwestorów zagranicznych, zwłaszcza tych zainteresowanych nawiązaniem współpracy z polskimi przedsiębiorcami w zakresie prowadzenia inwestycji na terytorium województwa. Wiodącym celem współpracy jest zwiększenie napływu bezpośrednich inwestycji zagranicznych do województwa świętokrzyskiego. Więcej informacji znajduje się na portalu internetowym: www.wrota-swietokrzyskie.pl d) Dom Polski Wschodniej (East Poland House) – wspólne przedstawicielstwo regionów Polski Wschodniej powstałe na mocy porozumienia zawartego w dniu 2 grudnia 2009 r. w Brukseli pomiędzy województwami: lubelskim, podkarpackim, podlaskim, świętokrzyskim i warmińsko-mazurskim. Głównymi zadaniami Domu Polski Wschodniej są m.in. informowanie podmiotów w regionach o możliwościach aplikowania o środki w ramach Programów Wspólnotowych, reprezentowanie interesów regionów przed instytucjami europejskimi, a także lobbowanie na rzecz projektów złożonych w Brukseli przez władze samorządowe i instytucje z obszaru Polski Wschodniej. Realizacja koncepcji wspólnego przedstawicielstwa regionalnego w Brukseli – Domu Polski Wschodniej została ujęta również w §14 Priorytetów Współpracy Zagranicznej Województwa Świętokrzyskiego. JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 12 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Więcej informacji znajduje się na portalu internetowym: www.eastpoland.eu 5. Dokumenty strategiczne w zakresie polityki zagranicznej i współpracy zagranicznej a) Priorytety Polskiej Polityki Zagranicznej na lata 2012-2016 Priorytety Polskiej Polityki Zagranicznej na lata 2012-2016 (PPPZ) to dokument rządowy przygotowany przez Ministra Spraw Zagranicznych RP Radosława Sikorskiego i następnie przyjęty przez Radę Ministrów w marcu 2012 roku. Jest to akt prawny wewnętrznie obowiązujący, tzn. nie jest powszechnie obowiązujący – obowiązuje jedynie organy administracji publicznej (głównie rządowej, ale w niektórych wypadkach również samorządowej), nie obowiązuje zaś przedsiębiorców, osób fizycznych, organizacji pozarządowych. Podstawą prawną do ich sporządzenia są postanowienia przepisów ustawy z dnia 4 września 1997 r. o działach administracji rządowej. Celem opracowania PPPZ jest zapewnienie koordynacji i spójności działań organów administracji rządowej w odniesieniu do polityki zagranicznej państwa. Stanowią one także podstawę do opracowywania innych dokumentów, takich jak: Założenia Polskiej Polityki Zagranicznej przez MSZ RP, plany współpracy zagranicznej przez inne ministerstwa i urzędy (np. Priorytety współpracy zagranicznej województwa przez sejmiki województw), uchwały organów stanowiących jst o przystąpieniu do międzynarodowych zrzeszeń społeczności lokalnych i regionalnych. Celem utworzenia PPPZ jest również uzyskanie poparcia społeczeństwa (osób fizycznych, przedsiębiorców, organizacji pozarządowych, itd.) dla działań podejmowanych przez polski rząd w zakresie polityki zagranicznej – poparcie społeczeństwa jest bowiem niezbędne dla skutecznej realizacji polityki zagranicznej. Przedmiotowy dokument wyróżnia siedem głównych priorytetów działalności polskiego rządu w zakresie polityki zagranicznej: (1) Silna Polska w silnej unii politycznej; (2) Polska jako wiarygodny sojusznik w stabilnym ładzie euroatlantyckim; (3) Polska otwarta na różne wymiary współpracy regionalnej; (4) Strategia polskiej współpracy rozwojowej, promocji demokracji i praw człowieka; (5) Promocja Polski za granicą; (6) Nowa jakość w relacjach z Polonią i Polakami za granica; (7) Skuteczna służba zagraniczna. Więcej informacji znajduje się na portalach internetowych: http://www.msz.gov.pl/pl/polityka_zagraniczna/priorytety_polityki_zagr_2012_2016/ oraz http://www.msz.gov.pl/resource/aa1c4aec-a52f-45a7-96e5-06658e73bb4e:JCR JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 13 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ b) Priorytety Współpracy Zagranicznej Województwa Świętokrzyskiego Zgodnie z przepisem art. 75 ustawy o samorządzie województwa, sejmik województwa jest zobligowany do uchwalenia Priorytetów współpracy zagranicznej województwa. Priorytety współpracy zagranicznej województwa nie stanowią aktu prawa miejscowego (nie jest źródłem praw i obowiązków mieszkańców województwa) – jest jednak podstawowym dokumentem programowym, umożliwiającym samorządowi województwa prowadzenie współpracy międzynarodowej. Determinuje on główne cele współpracy zagranicznej województwa, priorytety geograficzne przyszłej współpracy oraz zamierzenia co do przystępowania do międzynarodowych zrzeszeń regionalnych. Uchwała o przyjęciu Priorytetów współpracy zagranicznej województwa zapada po uzyskaniu uprzedniej zgody ministra spraw zagranicznych, bezwzględną większością głosów ustawowego składu sejmiku województwa. Co istotne, Priorytety współpracy zagranicznej województwa muszą być zgodne z Priorytetami Polskiej Polityki Zagranicznej, o których była mowa powyżej, a także z międzynarodowymi zobowiązaniami Polski, polskim prawem wewnętrznym oraz muszą obejmować zadania mieszczące się w kompetencjach województwa (art. 76 ust. 1 w/w ustawy). Aktualnie obowiązujące Priorytety Współpracy Zagranicznej Województwa Świętokrzyskiego stanowią załącznik do Uchwały nr XLI/731/10 Sejmiku Województwa Świętokrzyskiego z dnia 27 września 2010 roku. Zgodnie z postanowieniem § 1 ust. 2 Priorytetów „Zasadniczym celem współpracy zagranicznej województwa świętokrzyskiego winno być umożliwienie jego mieszkańcom, instytucjom i organizacjom rozwoju nowych umiejętności oraz możliwości, służących wzmacnianiu szans gospodarczych i kulturalnych w świecie, opartym na wiedzy i zarządzaniu informacją (…)”. Więcej informacji znajduje się na portalach internetowych: www.spwz.e-swietokrzyskie.pl oraz www.spwz.e-swietokrzyskie.pl/pl/108-Samorzad_Wojewodztwa.html 6. a) Pozostałe dokumenty prawne regulujące współpracę zagraniczną jednostek samorządu terytorialnego (jst): Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 2 kwietnia 1997 r. (Dz. U. z 1997 r. Nr 78, poz. 483 ze zm.); b) Europejska Karta Samorządu Lokalnego sporządzona w Strasburgu z dnia 15 października 1985 r. (Dz. U. z 1994 r. Nr 124, poz. 607); c) Europejska Konwencja Ramowa o Współpracy Transgranicznej Między Wspólnotami i Władzami Terytorialnymi sporządzona w Madrycie dnia 21 maja 1980 r. (Dz. U. z 1993 r. Nr 61, poz. 287); d) Rozporządzenie (WE) nr 1082/2006 Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 5 lipca 2006 r. w sprawie europejskiego ugrupowania współpracy terytorialnej (Dz. U.UE.L.2006.210.19); e) Ustawa z dnia 15 września 2000 r. o zasadach przystępowania jednostek samorządu terytorialnego do międzynarodowych zrzeszeń społeczności lokalnych i regionalnych (Dz. U. z 2000 r. Nr 91, poz. 1009 ze zm.); JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 14 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ f) Ustawa z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym (Dz. U. z 1996 r. Nr 13, poz. 74 ze zm.); g) Ustawa z dnia 5 czerwca 1998 r. o samorządzie powiatowym (Dz. U. z 2013 r., poz. 595 ze zm.); h) Ustawa z dnia 5 czerwca 1998 r. o samorządzie województwa (Dz. U. z 2013 r. poz. 596 ze zm.). 7. Literatura przedmiotu: Brzozowska A., Związki Bliźniacze. Współpraca międzynarodowa samorządów lokalnych, Poznań 2006; Czapiewska G., Współpraca partnerska miast jako instrument rozwoju samorządności lokalnej (na przykładzie miasta Słupsk), [w:] Studia i Materiały, Miscellanea Oeconomicae, Rok 15, Nr 1/2011, s. 41-52; Furmankiewicz M., Polskie samorządy gminne w organizacjach międzynarodowych, [w:] G. Rdzanek, E. Stadtmüller (red.), Człowiek, region, państwo w procesach globalizacji, regionalizacji oraz integracji, Wrocław 2004, s. 297-312; Juskowiak K., Samorząd terytorialny w procesie integracji europejskiej Polskie doświadczenia i wnioski na przyszłość, Katowice 2008; Kołodziejski M., Szmigiel K., Międzynarodowa współpraca transgraniczna i międzyregionalna w kontekście polityki regionalnej państwa na lata 2007-2013, Centrum Rozwoju Lokalnego, Warszawa 2004; Lasocka D., Samorządy w Unii Europejskiej, Urząd Komitetu Integracji Europejskiej, Warszawa 2005; Polska regionalna i lokalna w świetle badań EUROREG – u, Gorzelak G. (red.), Centrum Europejskich Studiów Regionalnych i Lokalnych UW, Warszawa 2007; Szewczyk J., Zagraniczne związki partnerskie polskich samorządów miast, powiatów i województw, [w:] Prace geograficzne, z. 117, s. 259-273; Woś B., Rozwój regionów i polityka regionalna Unii Europejskiej oraz w Polsce, Wrocław 2005. JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 15 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ 8. Wywiady przeprowadzone z przedstawicielami wybranych świętokrzyskich samorządów lokalnych prowadzących aktywną współpracę międzynarodową Z uwagi na fakt, że nie sposób prowadzić współpracy międzynarodowej jednostek samorządu terytorialnego jedynie w oparciu o podstawowe informacje teoretyczne, intencją autora jest przekazanie również informacji praktycznych, zdobytych w ramach wywiadów przeprowadzonych z przedstawicielami wybranych świętokrzyskich samorządów lokalnych prowadzących aktywną współpracę międzynarodową. Rozmowy przeprowadzono z następującymi osobami: z Panem Mieczysławem Pastuszko – Dyrektorem Wydziału Projektów Strukturalnych i Strategii Miasta w Urzędzie Miasta Kielce; z Panem Tomaszem Biernackim – Dyrektorem Biura Burmistrza w Urzędzie Miasta i Gminy Chmielnik; z Panem Marianem Burasem – Wójtem Gminy Morawica; z Panem Janem Mazanką – Naczelnikiem Wydziału Promocji i Współpracy Zagranicznej w Starostwie Powiatowym w Staszowie. W województwie świętokrzyskim jest wiele samorządów lokalnych charakteryzujących się wysoką aktywnością w zakresie współpracy międzynarodowej. Wybór w/w jednostek samorządu terytorialnego zdeterminowany został intencją autora, aby informacje praktyczne dotyczyły jednostek różnych, zarówno pod względem szczebla wynikającego z podziału terytorialnego kraju (gmina miejska: Kielce, gmina miejsko-wiejska: Chmielnik, gmina wiejska: Morawica, oraz powiat ziemski staszowski), jak i pod względem statusu danej jednostki (miasto na prawach powiatu, zarządzane przez prezydenta, będące zarazem siedzibą władz samorządowych województwa – Kielce, miasto zarządzane przez burmistrza – Chmielnik, wieś zarządzana przez wójta – Morawica). Z uwzględnieniem kryteriów, o których mowa powyżej, pozostałe determinanty wyboru w/w jednostek samorządu terytorialnego są zupełnie przypadkowe. JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 16 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Wywiad przeprowadzony przez autora Piotra Świerczyńskiego (P.Ś.) – prawnika, eksperta ds. prawa międzynarodowego z Panem Mieczysławem Pastuszko (M.P.) – Dyrektorem Wydziału Projektów Strukturalnych i Strategii Miasta w Urzędzie Miasta Kielce: Miasto Kielce jest miastem na prawach powiatu, zarządzanym przez prezydenta miasta, będącym zarazem siedzibą władz samorządu województwa, usytuowanym w centrum województwa. Współpraca międzynarodowa miasta Kielce realizowana jest w oparciu o umowy partnerskie z następującymi miastami: Winnica (Ukraina), Gotha (Niemcy), Ramla (Izrael), Orange (Francja) oraz Yuyao (Chiny). Miasto Kielce zawiązało również nieformalne porozumienia z miastami Sandviken (Szwecja) oraz z Bacặu (Rumunia). Współpraca międzynarodowa realizowana jest także w ramach licznych projektów oraz wymian, zarówno na tle kulturalnym, sportowym, jak i gospodarczym. P.Ś.: Kielce to miasto o największej liczbie partnerów zagranicznych w województwie świętokrzyskim. Jaki jest dokładnie zakres geograficzny współpracy międzynarodowej miasta Kielce? M.P.: Zakres geograficzny współpracy międzynarodowej ma wymiar przede wszystkim europejski, co jest naturalne, jesteśmy przecież krajem europejskim, członkiem Unii Europejskiej i kontakty z tymi krajami są dla naszego miasta najbardziej istotne. Nie oznacza to jednak, że nie mamy też przyjaciół np. w Azji i myślę tutaj o Chinach. Generalnie, Kielce posiadają podpisane umowy z kilkoma miastami w Europie, tj. głównie z miastem Winnica na Ukrainie, następnie z miastem Gotha położonym w Niemczech, z 21 dzielnicą stolicy Węgier – Budapesztem Csepel, miastem Orange we Francji oraz takimi miastami spoza Europy jak Ramla w Izraelu, czy też Yuyao w Chinach. Również z takimi miastami jak Sandviken (Szwecja) oraz z Bacặu (Rumunia) mamy podpisane porozumienia, które są dokumentami o trochę innym charakterze niż umowy o partnerstwie. Stanowią one swoisty wstęp do dalszej, bardziej sformalizowanej współpracy, którą mamy nadzieję nawiązać w przyszłości. P.Ś.: Jaka jest w takim razie historia współpracy miasta Kielce z partnerami zagranicznymi? Kiedy i w jakich okolicznościach taka współpraca międzynarodowa została nawiązana? M.P.: W tym roku obchodzimy 55. rocznicę nawiązania współpracy miasta Kielce z miastem Winnica, stąd nie podejmuję się tutaj opisywania w jakich okolicznościach doszło do nawiązania tej współpracy, czego możemy się tylko domyślać. To była zupełnie inna epoka, zupełnie inny system polityczny i gospodarczy państw europejskich – zupełnie inny świat. Mimo to stosunki kielecko-winnickie przetrwały próbę czasu i nie ukrywam, że Winnica jest miastem, z którym bardzo ściśle współpracujemy, zaś zakres tej współpracy jest bardzo rozległy i różnorodny, największy. W zeszłym roku, decyzją władz obu miast: Kielc i Winnicy umowa partnerska została odnowiona – w 55 rocznicę naszej współpracy doszło zatem do potwierdzenia przez nowe władze chęci kontynuacji dotychczasowej współpracy międzynarodowej. Zauważyć przecież trzeba, że na przestrzeni tych 55 lat nastąpiły zmiany polityczne zarówno po stronie Polski, jak i Ukrainy. Można powiedzieć też, że proces demokratyzacji po obu stronach granicy ukraińsko-polskiej nadal trwa. Stąd też powstała potrzeba potwierdzenia dawnej umowy o współpracy. P.Ś.: Winnica to, można powiedzieć, taka „perełka” dla naszego województwa, bo przecież i województwo świętokrzyskie i powiat kielecki i miasto Kielce nawiązały współpracę, czy to z samym miastem Winnica, czy też z obwodem lub rejonem winnickim. Rozumiem, że Winnica okazała się doskonałym partnerem do współpracy międzynarodowej. JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 17 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ M.P.: Oczywiście Winnica jest tym miastem, z którym z racji chociażby na te kilkudziesięcioletnie kontakty, współpraca jest najbardziej dynamiczna. Uważam jednak, że równie dobra jest współpraca z miastem Gotha, zaś w dalszej kolejności wymieniłbym 21-szą dzielnicę Budapesztu – Csepel, gdzie ta współpraca, szczególnie w ostatnim roku bardzo się uaktywniła. P.Ś.: Co było przyczyną nawiązania współpracy z tymi właśnie partnerami? Jakimi kryteriami kierowało się miasto Kielce przy wyborze docelowego partnera? M.P.: Bardzo różnymi. Przykładowo z Gothą, Orange czy też Sandviken nawiązanie współpracy było związane z wydarzeniami w Polsce i Europie, które miały miejsce po 1989 r., a ściślej mówiąc po zmianie roli i pozycji samorządów terytorialnych w Polsce. Wówczas to zmieniło się spojrzenie polskich samorządów na realizację polityki zagranicznej. Zniesione też zostały ograniczenia, w miejsce których pojawiło się prawo samorządów do inicjowania i nawiązywania współpracy międzynarodowej, do zrzeszania się z innymi społecznościami lokalnymi z innych krajów. Prowadzone były również przygotowania do przystąpienia Polski do Unii Europejskiej i to wszystko razem spowodowało, że nasze miasto zaczęło poszukiwać partnerów z obszaru „starej” Unii Europejskiej. Podłożem nawiązania współpracy z samorządami z Europy Zachodniej była również chęć posiadania partnera „po drugiej stronie”. Warto było mieć wówczas sprzymierzeńca wśród krajów członkowskich Unii Europejskiej. Natomiast nawiązanie współpracy z miastem Ramla w Izraelu to sprawa związana ściśle z historią Kielc i z tą polityką, którą realizuje Prezydent Miasta oraz Przewodniczący Rady Miasta wraz z całą Radą Miasta Kielce. Jestem głęboko przekonany, że samorząd Kielc, mieszkańcy naszego miasta widzą potrzebę rozmawiania o naszej wspólnej, nie zawsze łatwej historii. Ważne jest, aby nie zapomniano o pewnych wydarzeniach, faktach historycznych, o których trzeba mówić, ale trzeba mówić o nich w sposób spokojny, wyważony – taki, który będzie do zaakceptowania przez jedną i drugą społeczność. Myślę, że takie procesy się dzieją. Dzisiaj już Kielce w Izraelu a już na pewno w mieście Ramla są zupełnie inaczej postrzegane. Nie chcemy być przecież miastem, do którego przywozi się młodzież żydowską jedynie po to, aby jej pokazać, gdzie miał miejsce pogrom żydowski. Chcemy, aby zauważono, że tutaj żyją ludzie, którzy pamiętają o tych wydarzeniach, którzy również chcą żyć dalej i chcą się kontaktować i współpracować, także z mieszkańcami Izraela. Współpraca z Budapesztem natomiast powodowana jest względami stricte gospodarczymi. Kiedyś wielu Kielczan wyjeżdżało do pracy, do Budapesztu i w ogóle na Węgry. Jedna z kieleckich firm realizowała również liczne inwestycje na terytorium Węgier, także w Budapeszcie. W rezultacie nawiązane zostały liczne kontakty i do Kielc zaczęli przyjeżdżać Węgrzy. Razem z Węgrami wstępowaliśmy w 2004 r. do UE, warto było wymieniać się doświadczeniami na tej drodze. Natomiast nasze kontakty z Bacặu to zupełnie nowa współpraca, chociaż troszeczkę starsza niż współpraca Kielc z Yuyao. Współpraca międzynarodowa z Bacặu jest pokłosiem kontaktów gospodarczych, inwestycji jakie kieleccy przedsiębiorcy, którzy mieszkają w Kielcach i tutaj mają siedziby swoich międzynarodowych firm, realizują w Rumunii. W tym przypadku jak widać, to akcenty ściśle gospodarcze spowodowały, że te nasze relacje stały się relacjami, które pozwoliły nam na przygotowanie na początek umowy inaugurującej współpracę międzynarodową, nie będącą jeszcze stricte umową miast partnerskich. Tak więc śmiało można powiedzieć, że z wszystkimi miastami prowadzimy współpracę na niwie szeroko rozumianej kultury, sportu, wymiany gospodarczej i przede wszystkim JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 18 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ współpracy samorządów. Dla przykładu dzisiaj, już kilkanaście szkół z Kielc ma podpisane umowy partnerskie ze szkołami w Winnicy, strażacy ochotnicy z Kielc współpracują ze strażakami w Gotha, nasze uczelnie wyższe prowadzą wymianę naukową z uczelniami wyższymi w naszych miastach partnerskich. Dokonuje się również wymiana młodzieży i wyjazdy, o których władze poszczególnych miast są jedynie informowane, nikt nas już dzisiaj nie pyta ani o zgodę, ani o akceptację. Te rzeczy dzieją się niejako same i dla mnie jest to największa wartość. Mieszkańcy Kielc z mieszkańcami innych europejskich miast, mogą swobodnie rozmawiać, odwiedzać się, współpracować w wielu dziedzinach, bez żadnych ograniczeń. Mieszkańcy tych miast przyjeżdżają do siebie, razem spędzają wolny czas, zostawiają swoje pieniądze, robią zakupy, poznają inną kulturę. Z wieloma społecznościami lokalnymi w naszych miastach partnerskich realizujemy wiele interesujących projektów międzynarodowych, na realizację których wspólnie pozyskujemy unijne fundusze. I tak na przykład w ramach jednego z takich projektów młodzi Węgrzy, młodzi Niemcy, młodzi Ukraińcy i Polacy, potrafią rozmawiać w dojrzały i otwarty sposób o tym co wydarzyło się w latach 40-tych ubiegłego wieku na Wołyniu, ale również o innych wydarzeniach II Wojny Światowej, a także o tym co się działo w Polsce i na Węgrzech w 1956 roku. Tego rodzaju spotkania moim zdaniem są bezcenne! P.Ś.: Co tak naprawdę nakłoniło przedstawicieli Kielc do nawiązania współpracy z miastem położonym tak daleko od Polski i Europy, jakim jest Yuyao w Chinach? M.P.: W Kielcach od wielu lat znane jest stanowisko Prezydenta Miasta, jeżeli chodzi o współpracę z Chińską Republiką Ludową, które m.in. zaowocowało obecnością miasta Kielce na wystawie światowej Szanghaj 2010, gdzie mieliśmy, jako jedno z nielicznych miast polskich, swój dzień. Całe wydarzenie zakończyło się ogromnym sukcesem, jaki odnieśliśmy na tej wystawie prezentując nasze miasto, możliwości współpracy z firmami chińskimi na specjalnie zorganizowanych konferencjach w Szanghaju i w Pekinie. W ostatnich latach Kielce odwiedziło wiele delegacji z Chin, zarówno przedsiębiorców jak i przedstawicieli wielu miast i prowincji. W kwietniu 2013 r. zawitała do naszego miasta delegacja z Yuyao. Yuyao, to miasto położone na wschodnim wybrzeżu Chin niedaleko Szanghaju w prowincji Zheijang. Administracyjnie Yuyao przynależy do Ningbo, od którego zlokalizowane jest około 40 km na zachód. Jest to dynamicznie rozwijająca się 800 tysięczna aglomeracja. Wydaje się, że była to najlepsza wizyta przede wszystkim dlatego, że w jej skład wchodzili przede wszystkim przedstawiciele władz miasta. Chińczycy bardzo mocno zachęcali władze Kielc do nawiązania współpracy na zasadzie miast partnerskich. Wówczas podpisano list intencyjny o chęci dalszej współpracy. Pod koniec września 2013 r. z wizytą, która miała charakter gospodarczy w Yuyao przebywał Prezydent Kielc. Wówczas podpisana została umowa o współpracy partnerskiej z tym miastem. Chińczycy są bardzo zainteresowani tym co się dzieje w Europie i w Polsce. Swoją drogą bardzo mnie to cieszy, bo jeszcze kiedyś (2-3 lata temu) Chińczycy bardziej interesowali się Węgrami i uważali, że to Węgry będą obszarem gospodarczym stanowiącym bramę dla chińskiego przemysłu, handlu i wymiany gospodarczej. Jednak dzisiaj myślę, że Chińczycy skłaniają się raczej w stronę Polski. Chiny mają dzisiaj największą nadwyżkę w handlu zagranicznym na świecie, dysponują ogromnymi środkami finansowymi, które muszą inwestować. Osobiście uważam, że jeśli dzisiaj ktoś nie współpracuje z Chinami, to ten ktoś najprawdopodobniej za chwilę będzie na obrzeżach gospodarki. Sądzę, że współpraca w takich dziedzinach jak targi, funkcjonowanie i działalność parków technologicznych to te obszary, na których będzie koncentrować się współpraca naszych miast. JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 19 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ P.Ś.: Która według Pana współpraca przyniosła największe zyski dla kieleckiej przedsiębiorczości? M.P.: Trudno o tym mówić w kategoriach zysku, bo zysk to kategoria typowo ekonomiczna. Lepszym określeniem byłby tutaj termin „korzyści”. Generalnie bardzo różne są oczekiwania społeczności lokalnej, mieszkańców, organizacji pozarządowych czy też przedsiębiorców. Spektrum oczekiwań co do tego, na czym tego rodzaju współpraca powinna polegać i jakie przynosić korzyści powoduje, że odpowiedź na pańskie pytanie wcale nie jest prosta. Nie mogę teraz Panu powiedzieć, że na skutek przedmiotowej współpracy międzynarodowej powstało ileś nowych zakładów pracy, co dało ileś nowych miejsc pracy. Nie mogę też powiedzieć, że zintensyfikowała się nasza wymiana handlowa i widoczny jest wyraźny wzrost gospodarki naszego miasta. Takimi informacjami nie dysponuję, bo takie informacje po prostu nie są agregowane na poziomie samorządów lokalnych. Obserwujemy jednak takie sytuacje, kiedy to np. obywatele Ukrainy, mieszkańcy miasta Winnica, przyjeżdżają i pracują w polskim przedsiębiorstwie, szpitalu. Znam też przypadki w których to mieszkańcy Kielc wyjeżdżają do pracy w firmach lub instytucjach funkcjonujących w naszych miastach partnerskich. Odnotowujemy również i takie relacje, które można obserwować wśród przedsiębiorców, czyli poważne przedsięwzięcia biznesowe i gospodarcze. P.Ś.: Moje pytanie dotyczyło bardziej kwestii, czy praktyka miasta Kielce polega m.in. na tym, że miasto niejako pośredniczy w kontaktach między biznesmenami z naszych ziem polskich, ziem świętokrzyskich a biznesmenami z zagranicy. M.P.: To bardzo ciekawy i interesujący temat. Myślę, że warto byłoby na ten temat rozmawiać z samymi przedsiębiorcami. My, to znaczy pracownicy administracji samorządowej, mamy często takie wrażenie, że przedsiębiorcy wcale nie potrzebują naszej pomocy (samorządu miasta Kielce) do tego żeby nawiązywać gospodarcze relacje z podmiotami gospodarczymi z zagranicy. Zdarza się czasami, że nasi przedsiębiorcy pytają pracowników naszego Centrum Obsługi Inwestora o relacje, kontakty z władzami naszych miast partnerskich. Pytają na przykład o to jaki jest klimat gospodarczy w danym kraju i mieście. Jakie jest nastawienie do polskich inwestycji i inwestorów. „Czy one są przychylne, czy też nie takim działaniom?”, „Czy one stwarzają jakieś warunki do tego, żeby taka współpraca była?”, itd. Ten wymiar jest istotny i my się oczywiście przygotowujemy na tego rodzaju pytania. Często rozmawiamy na te tematy podczas naszych wizyt w miastach partnerskich. P.Ś.: Miasto Kielce podjęło współpracę międzynarodową opartą zarówno na podpisanych umowach partnerskich, jak i bez takich umów. Proszę podać plusy i minusy jednego i drugiego rozwiązania. Czy faktycznie zawsze jest lepiej dysponować sformalizowaną umową partnerską, czy może lepiej nie być obciążonym żadnymi zobowiązaniami i mieć „wolną rękę” w realizacji współpracy międzynarodowej? M.P.: Ramy prawne dla współpracy gmin i miast z zagranicznymi partnerami zostały w polskim systemie prawnym dość jasno zapisane i określone. Samorządy muszą postępować zgodnie z tymi regulacjami. W myśl przepisów prawa polskiego, przede wszystkim Konstytucji RP i jej art. 172, ustaw samorządowych, a także na podstawie ustawy z 15 września 2000 r. o zasadach przystępowania jst do międzynarodowych zrzeszeń społeczności lokalnych i regionalnych i aktów prawa międzynarodowego implementowanych do naszego systemu prawnego, podstawą współpracy są bilateralne umowy międzynarodowe podpisywane przez polskie samorządy z zagranicznymi podmiotami. Tak, więc w przypadku takich relacji jakie Kielce mają na przykład z Winnicą, Gothą czy też z Budapesztem to uważam, że umowa partnerska jest niezbędna. Natomiast, jeżeli ta współpraca ma trochę inny JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 20 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ charakter i nie obejmuje tak intensywnej wielopłaszczyznowej współpracy, to zwyczajnie nie ma potrzeby, aby była oparta na tak mocnej podstawie jaką jest umowa o partnerstwie. Wtedy moim zdaniem wystarczy najprostsze porozumienie lub list intencyjny. Z drugiej zaś strony, chociażby realia finansowe w jakich przychodzi pracować samorządom to wszystko weryfikują. Trzeba pamiętać, że kontakty międzynarodowe kosztują. Na tego rodzaju działalność trzeba wydać znaczną ilość środków publicznych. I chociażby ten aspekt powoduje konieczność większego sformalizowania współpracy. Sformalizowane jest bowiem samo wydatkowanie tych środków. Nie może być przecież tak, że zaczniemy wydatkować środki publiczne bez podstawy formalnej i prawnej czyli dokumentu, który da nam legitymację do takich działań. Od razu pojawiłyby się pytania: „Po co?”, „Dlaczego?”, „Komu to jest potrzebne?”, itd. Umowa partnerska staje się zatem w kontekście wydatkowania środków publicznych, bardzo istotnym elementem współpracy międzynarodowej. Ponadto można w niej określić kryteria tego rodzaju współpracy, jej zasady i cele – to jest dokument, który wiąże tak samo jedną jak i drugą stronę. P.Ś.: Można w takim razie powiedzieć, że umowa niesformalizowana jest swego rodzaju etapem do tej właściwej umowy partnerskiej? M.P.: Tak. Tak jest zazwyczaj na początkowym etapie współpracy. Taką właśnie praktykę stosujemy w Kielcach. Najpierw rozpoczynamy od pewnych niesformalizowanych działań, wspólnych spotkań i rozmów a nawet realizacji wspólnych projektów. Tak było w przypadku nawiązania współpracy z Budapesztem-Csepel. Faktem jest, że miasto Kielce realizuje wiele projektów z wieloma miastami europejskimi, z którymi nie mamy podpisanych żadnych umów – zarówno umów partnerskich, jak i nieformalnych porozumień. Wówczas jedynym dokumentem określającym nasze wzajemne relacje jest umowa sporządzana na czas realizacji tego konkretnego projektu finansowanego z funduszy europejskich. Takich umów Kielce realizują wiele i z dużą liczbą miast w Europie. Miast z którymi wspólnie uczestniczymy w realizacji projektów finansowanych z funduszy UrBike czy też INTERREG lub innych jest wiele i w wielu krajach UE. Miłe jest to, że poprzez nasze zaangażowanie Kielce stały się takim miastem, które jest – mogę to śmiało powiedzieć – pożądane. Jednym słowem to my jesteśmy zasypywani propozycjami współpracy płynącymi od miast europejskich. Dobitnie świadczy to o tym, że nasze uczestnictwo w różnych projektach było na tyle dobre i poważne, że staliśmy się wiarygodnym partnerem. Nie wyklucza to faktu, że sami również jesteśmy inicjatorami wielu projektów, na które pozyskujemy pieniądze z zewnątrz i to my zapraszamy inne miasta do współpracy. Dbamy przy tym o to, aby w pierwszej kolejności były to miasta, z którymi mamy już podpisane umowy partnerskie. P.Ś.: Proszę zatem przybliżyć od strony praktycznej taki formalno-prawno-organizacyjny rys nawiązywania współpracy międzynarodowej z jednostkami samorządu terytorialnego z zagranicy. Od czego się zaczyna, jak dana jednostka, która nie ma jeszcze żadnego partnera ma się zabrać do jego pozyskania? M.P.: Przede wszystkim trzeba sobie uświadomić jakie cele dana jednostka chce zrealizować. Konstytucja, akty prawa unijnego oraz ustawy samorządowe pozwalają na to, aby jednostki samorządu terytorialnego mogły samodzielnie realizować współpracę z innymi społecznościami lokalnymi z zagranicy. Trzeba mieć również świadomość tego, że polityka realizowana przez samorządy musi być zgodna z polityką państwa. Nie może być bowiem tak, że dana jednostka chce współpracować ze społecznością lokalną w innym kraju i działać inaczej niż oficjalna polityka zagraniczna naszego kraju. JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 21 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ P.Ś.: Rozumiem, że mówi Pan teraz o Priorytetach Polskiej Polityki Zagranicznej? M.P.: Tak. Należy koniecznie czytać dokumenty, które są opracowywane na poziomie krajowym, szczególnie przez Ministerstwo Spraw Zagranicznych RP. Trzeba kierować się zasadą, że przy prowadzeniu współpracy międzynarodowej przez miasto za nadrzędny należy uznawać interes narodowy, należy dbać o zgodność z prawem wewnętrznym naszego kraju, polityką zagraniczną państwa i zobowiązaniami zagranicznymi Polski. Trochę inaczej cała sprawa wygląda, gdy miasta partnerskie są położone na obszarze Unii Europejskiej i Rady Europy, a inaczej w przypadku krajów spoza tych obszarów. Chociażby takie regulacje prawne, jak Europejska Karta Samorządu Terytorialnego sporządzona w Strasburgu w 1985 r., czy też Europejska Konwencja Ramowa o Współpracy Transgranicznej Między Wspólnotami i Władzami Terytorialnymi sporządzona w Madrycie w 1980 r. – są takimi samymi regulacjami i takim samym prawem zarówno dla samorządów na przykład w Rumunii, jak i dla samorządów w Polsce. Te akty są prawem powszechnie obowiązującym w naszych krajach, w związku z czym ich postanowienia muszą być realizowane. P.Ś.: Czy w związku z tym miasto Kielce czuje się w jakiś sposób związane Priorytetami Współpracy Zagranicznej Województwa Świętokrzyskiego? Pod względem prawnym bowiem oczywiście nie jest związane. M.P.: Tak, od strony formalnej rzeczywiście jest tak jak Pan mówi. Naszą współpracę zagraniczną prowadzimy samodzielnie. Nie oznacza to jednak, że nie czytamy dokumentów programowych Zarządu Województwa Świętokrzyskiego w tej materii. Wszak jesteśmy stolicą regionu świętokrzyskiego, jesteśmy zatem jego bardzo istotną częścią. P.Ś.: Rozumiem. W takim razie, czy miasto Kielce stara się razem z województwem albo innymi jednostkami samorządu terytorialnego na obszarze województwa osiągnąć swego rodzaju efekt synergii? M.P.: Nigdy się nie wzbranialiśmy od współpracy z Urzędem Marszałkowskim również w obszarze współpracy międzynarodowej. Myślę, że te relacje między samorządem województwa świętokrzyskiego a miastem Kielce są bardzo dobre. Nikt tutaj nie ma do siebie żadnych wzajemnych pretensji, wręcz odwrotnie, wspieramy się w różnego rodzaju inicjatywach. Za dowód takiej synergii doskonale może posłużyć współpraca Kielc i Winnicy oraz współpraca Zarządu naszego województwa z obwodem winnickim na Ukrainie. P.Ś.: Czy miasto Kielce przystąpiło, zamierzało, czy też próbowało przystąpić do zrzeszenia społeczności lokalnych i regionalnych? Jak Pan myśli, skąd bierze się swego rodzaju niechęć jednostek samorządu terytorialnego do przystępowania do tego rodzaju zrzeszeń? M.P.: Miasto Kielce należy do różnych tego typu zrzeszeń. Należymy do międzynarodowego stowarzyszenia z siedzibą w Brukseli, które jest pomysłodawcą, organizatorem i realizatorem tak dużego przedsięwzięcia jak „Europeada”. Ten festiwal muzyki ludowej, pieśni i tańca w przyszłym roku organizują Kielce. Do naszego miasta przyjedzie kilka tysięcy uczestników i widzów z całej Unii Europejskiej i nie tylko. Uczestniczymy też w pracach innej organizacji, która zrzesza tak zwane Smart City. Jesteśmy również członkiem stowarzyszenia przedsiębiorców i miast ASPIRE, które organizuje naszą współpracę w dziedzinie outsourcingu i BPO. Myślę zatem, że niechęci do uczestnictwa w tego typu inicjatywach i organizacji w naszym mieście nie widać. Kielce chętnie uczestniczą w pracach wielu międzynarodowych zrzeszeń. JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 22 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ P.Ś.: Chodziło mi bardziej o to, skąd ogólnie bierze się niechęć jednostek samorządu terytorialnego do przystępowania do tego rodzaju zrzeszeń, gdyż praktyka taka nie jest częsta. M.P.: Myślę, że chodzić może tutaj o bardzo prozaiczne rzeczy. Zacznijmy od tego, że trzeba dysponować kadrą urzędniczą biegle posługującą się językami obcymi. Zwrócić należy również uwagę na konieczność zgromadzenia i zabezpieczenia w naszych budżetach odpowiednich środków finansowych na ten cel. Istotnym jest również to, jaką ofertę współpracy oferują międzynarodowe zrzeszenia dla naszych samorządów, czy jest ona dla naszych społeczności lokalnych na tyle atrakcyjna, aby te podjęły taką współpracę. Jestem jednak przekonany, że warto podejmować taki wysiłek, chociażby po to, aby korzystać z dobrych praktyk, dobrych przykładów rozwiązywania czy też załatwiania takich samych lub podobnych spraw i problemów. P.Ś.: Czy są może takie regulacje prawne dotyczące współpracy międzynarodowej, które chciałby Pan, aby były lepiej skonstruowane. Czy są może jakieś luki w prawie powodujące pewne kłopoty na gruncie współpracy zagranicznej społeczności lokalnych? M.P.: Należy stwierdzić, że na bazie regulacji prawnych, które w Polsce obowiązują w zakresie prowadzenia współpracy zagranicznej przez jst, samorządy mogą skutecznie i efektywnie prowadzić współpracę międzynarodową. Można także powiedzieć, że zawsze należy dążyć do udoskonalania regulacji prawnych. Z pewnością znaleźlibyśmy w obowiązujących przepisach pewne niedoskonałości, które utrudniają samorządom prowadzenie współpracy zagranicznej. Myślę, że warto by popracować nad przepisami, które w sposób jasny określą zasady i warunki współpracy i współdziałania MSZ RP z jednostkami samorządu terytorialnego w przedmiocie prowadzenia współpracy zagranicznej. P.Ś.: Które partnerstwo Pana zdaniem wydaje się bardziej skuteczne: pomiędzy podmiotami publicznoprawnymi, czy też międzynarodowa współpraca publiczno-prywatna? M.P.: Kiedy myślę o współpracy zagranicznej w poruszonym przez Pana kontekście to jestem pewien, że nie ma jednoznacznej odpowiedzi na tak postawione pytanie. O tym, która z wymienionych form współpracy międzynarodowej jest bardziej efektywna decyduje wiele elementów i czynników. Efekty uzależnione są także od indywidualnych uwarunkowań partnerów, warunków ekonomicznych i wielu innych. Wydaje się, że łatwiej oceniać współpracę pomiędzy podmiotami publicznymi. Musi przecież ona być zaplanowana, sformalizowana i transparentna, tym samym łatwiejsza do oglądu i dokonywania ocen. Podlega ona również kontroli na przykład przez radnych, czy też opinię publiczną. Partnerstwo publiczno-prywatne takim kryteriom poddawać się nie musi. Mówiąc o skuteczności obu form współpracy, należy stwierdzić, że efekty współpracy są bardziej przewidywalne w przypadku partnerstwa podmiotów publicznych niż w przypadku partnerstwa publiczno-prywatnego. Ważnym jest również fakt, iż ryzyko prowadzenia obu form partnerstwa jest różne. P.Ś.: Która według Pana grupa społeczna jest największym beneficjentem tego rodzaju współpracy? M.P.: Myślę, że przede wszystkim młodzież, zarówno ta zrzeszona w różnych organizacjach pozarządowych, jak i ta niezorganizowana. Uczniowie gimnazjów, liceów, studenci – to są te grupy, które prawdopodobnie najwięcej korzystają z naszej współpracy międzynarodowej. Należy również wymienić w tym miejscu osoby dojrzałe czyli uczestników Uniwersytetu Trzeciego Wieku. Zaliczyłbym do tego grona również przedsiębiorców. Benefity płynące ze JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 23 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ współpracy międzynarodowej nie są też bez znaczenia dla urzędników i pracowników samorządów lokalnych, radnych rad gmin. P.Ś.: Jakie są kolejne cele miasta Kielce w zakresie współpracy międzynarodowej? M.P.: Naszym celem jest doskonalenie i zacieśnianie naszej współpracy z partnerami z zagranicy, stąd nasza obecność na spotkaniach, które są organizowane zarówno przez Regionalny Ośrodek Debaty Międzynarodowej w Kielcach, jak i przez Urząd Marszałkowski Województwa Świętokrzyskiego. Myślę, że inicjatywa portalu internetowego – Świętokrzyskiej Platformy Współpracy Zagranicznej, a także organizowanie debat, dyskusji, wymiany doświadczeń jest bardzo dobre i bardzo ważne. Działania na poziomie samorządu województwa wpływają na to, w jakim kierunku my chcemy rozwijać naszą działalność w zakresie współpracy międzynarodowej samorządów terytorialnych. Bardzo wiele jednak zależy też od tego, jaki ma na to pomysł samorząd województwa i jak chce osiągać zamierzone cele a także z jakimi partnerami chce je realizować. Miasto Kielce opowiada się za szeroką platformą współpracy i urozmaiconymi działaniami. Chodzi o to, aby nasze wspólne działania były dostrzegane i doceniane zarówno przez władze krajowe, jak również aby były one widoczne na arenie międzynarodowej. Wszak jesteśmy jednym z regionów Unii Europejskiej. P.Ś.: Tak, rozumiem, ale czy na chwilę obecną planowane jest nawiązanie współpracy z nowym partnerem zagranicznym? M.P.: Nie, na dzień dzisiejszy nie ma takich planów. Życie jest jednak pełne niespodzianek i jeśli pojawi się szansa na nawiązanie współpracy z interesującym partnerem zagranicznym, to nie będziemy się wzbraniać. Nie ukrywamy, że najbardziej jesteśmy zainteresowani ewentualnym pozyskaniem partnera, który byłby zainteresowany przede wszystkim współpracą gospodarczą i naukową. Zerkamy w stronę Rosji. Potencjał Targów Kielce, jak również Kieleckiego Parku Technologicznego oraz naszych kieleckich wyższych uczelni, to dobre atuty naszego miasta w celu pozyskania takiego partnera. P.Ś.: Jaki jest wpływ pojawiających się nowych inicjatyw dotyczących promowania współpracy międzynarodowej, takich jak Regionalny Ośrodek Debaty Międzynarodowej w Kielcach, Świętokrzyska Platforma Współpracy Zagranicznej, Wrota Świętokrzyskie, Dom Polski Wschodniej, itp.? M.P.: Osobiście obserwuję wszelkie inicjatywy z wielkim zainteresowaniem. Cieszę się, że w ogóle jakiekolwiek pomysły w tym zakresie się rodzą i powstają, dlatego, że nie zawsze było tak dobrze jeżeli chodzi o możliwość realizacji Priorytetów Polskiej Polityki Zagranicznej przez samorządy. W naszej historii był pewien okres, kiedy wręcz istniał zakaz prowadzenia jakiejkolwiek działalności w tym zakresie. Jeżeli zatem ktoś ma dobry pomysł, ktoś zgłasza nową inicjatywę, to my bardzo chętnie przystępujemy do tego typu przedsięwzięć. Jako przykład mogę przypomnieć takie oto fakty. Miasto Velika Gorica w Chorwacji, która jeszcze wtedy nie była członkiem Unii Europejskiej, zwróciło się do Urzędu Marszałkowskiego i do Urzędu Miasta Kielce o nawiązanie współpracy, wymianę doświadczeń w zakresie pozyskiwania funduszy europejskich. Jak się później okazało, zarówno województwo świętokrzyskie, jak i miasto Kielce taką współpracę nawiązało i ona jest nadal realizowana choć jej wymiar nie jest znaczący. Bardzo często jest też tak, że przedstawiciele Urzędu Marszałkowskiego kontaktują się z nami i informują nas, że zgłosiło się jakieś miasto lub region, które ma konkretny problem i chciałoby zobaczyć jak u nas takie problemy się rozwiązuje. I nie ma tutaj żadnych przeszkód, toteż bardzo chętnie w takim zakresie współpracujemy. Myślę, że jest jeszcze bardzo wiele do zrobienia, JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 24 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ zwłaszcza jeśli chodzi o rolę organizacji pozarządowych we współpracy międzynarodowej jednostek samorządu terytorialnego. W Kielcach i w naszym województwie funkcjonują nieliczne organizacje społeczne zajmujące się problematyką współpracy zagranicznej. Tym nie mniej często korzystamy z ich pomocy i doświadczenia. Takich przykładów jest jednak stosunkowo mało, w stosunku do potrzeb. Osobiście jestem zwolennikiem poglądu, że zadania, obowiązki i kompetencje, które można scedować na firmy, stowarzyszenia czy też fundacje, należy im przekazywać bez większych obaw. Nikt nie ma patentu na najbardziej skuteczne i efektywne działania. P.Ś.: Serdecznie dziękuję Panu za podzielenie się swoim doświadczeniem. M.P.: Ja również dziękuję za rozmowę i mam nadzieję, że te informacje przysłużą się w jakiś sposób do podnoszenia jakości współpracy zagranicznej jednostek samorządu terytorialnego. Kielce zawsze chętnie dzielą się dobrymi praktykami z naszymi przyjaciółmi z innych samorządów lokalnych. JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 25 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Wywiad przeprowadzony przez autora Piotra Świerczyńskiego (P.Ś.) – prawnika, eksperta ds. prawa międzynarodowego z Panem Tomaszem Biernackim (T.B.) – Dyrektorem Biura Burmistrza w Urzędzie Miasta i Gminy Chmielnik: Miasto Chmielnik położone jest w powiecie kieleckim, w województwie świętokrzyskim, nad rzeką Wschodnią, na pograniczu Niecki Połanieckiej i Pogórza Szydłowskiego, na skrzyżowaniu tras Kielce – Tarnów i Staszów – Jędrzejów. Współpraca międzynarodowa oparta na umowie partnerskiej obejmuje gminę serbską Blace, a także liczne projekty i wymiany studialne. P.Ś.: Jaka jest historia i zasięg geograficzny współpracy miasta Chmielnik z partnerami zagranicznymi? Kiedy, w jakich okolicznościach i z jakimi partnerami została nawiązana współpraca międzynarodowa? T.B.: Generalnie współpraca międzynarodowa naszego samorządu odbywa się na podłożu kulturalnym i promocyjnym. Swoim zasięgiem w zakresie współpracy zagranicznej Chmielnik najdalej objął miasta i gminy w Izraelu, więc można powiedzieć, że Chmielnik dotarł aż do Azji. Do nas przyjeżdżają dawni mieszkańcy przedwojennego Chmielnika, a od roku 2007 regularnie jeżdżą tam obecni mieszkańcy naszego miasta. Z pierwszą wizytą udał się tam sam Burmistrz, ale i ja też miałem przyjemność być tam w tym czasie wraz z mieszkańcami Chmielnika. Mieliśmy tam spotkania z rodzinami: Kalisz i z Majerem Małym. Kryterium tej współpracy międzynarodowej jest ściśle historyczne. Największa grupa naszej delegacji (głównie dzieci i młodzież) liczyła 25 osób. W jej skład wchodzili również pracownicy Urzędu Miasta i Gminy zajmujący się pracami przy tym projekcie a także członkowie Zespołu Ludowego „Śladkowianki” oraz Zespołu Tanecznego „Kamena”, którzy w Hajfie i w innych miastach Izraela występowali przed publicznością żydowską, prezentując tańce inspirowane muzyką żydowską. Na tę chwilę, nie udało nam się jednak nawiązać kontaktów formalnych z żadną szkołą, czy też miastem. Były co prawda prowadzone rozmowy z takim, mniej więcej odpowiednikiem pod względem liczby ludności naszego Chmielnika w Izraelu, tzn. Nazareth Illit. Jednak tych kontaktów nie udało się sformalizować na zasadzie umowy, czy też porozumienia. Chmielnik ma jedno partnerstwo sformalizowane i tutaj też troszkę się wyróżniamy, ponieważ Pan wcześniej wspominał, że Kielce mają współpracę z Chinami, natomiast my mamy współpracę z Serbią. Wszystko zaczęło się w roku 2005. Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej prowadziła program z gminami serbskimi i w tej delegacji były różne gminy z Serbii, ponieważ m.in. przedstawiciele tych gmin odwiedzali różne gminy województwa świętokrzyskiego – byli oni zarówno w Kielcach, jak i w Morawicy oraz w Chmielniku. Jedna z tych gmin, tj. Blace w Serbii wyraziła chęć bliższej współpracy. Zaczęliśmy się odwiedzać, a podczas oficjalnych rozmów przedstawicieli obu gmin postanowiono, że podpiszemy porozumienie o współpracy partnerskiej, co nastąpiło we wrześniu 2009 roku. Dwa lata temu prowadziliśmy wspólny projekt. Gmina Blace złożyła do Delegatury Komisji Europejskiej w Serbii wniosek w ramach programu „Exchange 3”, który był projektem ekologicznym. Do jego realizacji potrzebowała partnera polskiego, zaś jako że my jesteśmy już takim naturalnym partnerem, jako gmina partnerska, wstąpiliśmy do tego projektu, który nosił nazwę „Kiedy wyleczymy ziemię, wyleczymy siebie – kampania proekologiczna w Gminie Blace, Republika Serbii”. Ten projekt polegał na szkoleniu partnerów serbskich i pokazywaniu im jak u nas dba się o ekologię. Serbowie w liczbie 11 osób przyjechali do nas i odbyli szkolenie z zakresu ogólnej dbałości o ekologię oraz prawodawstwa Unii Europejskiej w tej materii. Naszym zadaniem było również m.in. przygotowanie podręcznika o tym, jak realizuje się edukację ekologiczną w polskich szkołach. Dwie nauczycielki ze Szkoły Podstawowej im. Stefana Żeromskiego w Chmielniku i z Gimnazjum im. generała Kazimierza Tańskiego w Chmielniku przygotowały podręcznik, JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 26 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ który następnie został przetłumaczony na język serbski i tam wydany. Ponadto przygotowaliśmy partnerom plan kampanii promującej ekologię, który następnie został zaprezentowany przez naszych ekspertów. Cały projekt trwał dwa lata. W zeszłym roku promowaliśmy w Serbii zespół klezmerski „Chmielnikers” na festiwalu kulturalnym, zwanym „Świętem Śliwki”, ponieważ gmina Blace jest ukierunkowana na produkcję śliwki. Gmina Blace leży stosunkowo blisko, około 70 km od Kosowa, dlatego też raczej należy unikać tam tematów związanych z NATO, na które oni są tam bardzo uczuleni. Do niedawna nie lubili też poruszania tematu Chorwacji, ale ostatnio ta kwestia uległa poprawie. Różnice między naszymi jednostkami dotyczą religii (w Polsce głównie katolicyzm, w Serbii prawosławie), ale wspólny język zawsze można znaleźć również w tym kontekście. To są przecież Słowianie, więc operują bardzo podobnym językiem do naszego. Ciekawostką tutaj jest to, że porozumiewamy się głównie w języku angielskim, ale potrafimy się również porozumieć wówczas, gdy oni rozmawiają po serbsku, zaś my po polsku. Mieliśmy również kontakty z Niemcami, dokąd były organizowane delegacje naszej młodzieży, jak również do Chmielnika przyjeżdżały delegacje niemieckie z miejscowości Fluorn-Winzeln, koło Stuttgartu. Zespół „Kamena” występował w tej miejscowości, nawiasem mówiąc bardzo podobnej do naszej, również pod względem ludnościowym. Jednak pomimo naszych usilnych starań nie udało nam się podpisać porozumienia o współpracy. Kontakty polegały raczej na kurtuazyjnej wymianie życzeń świątecznych, zaś niedawno był u nas Burmistrz tego miasta w Chmielniku. Zaprosił nas na wizytę, z którą oczywiście udaliśmy się. Tam z kolei Burmistrz Fluorn-Winzeln przyznał naszemu Burmistrzowi statuetkę „Gołąb Pokoju” za krzewienie współpracy polsko-żydowsko-niemieckiej. Organizowane były również wyjazdy na Białoruś, do szkoły muzycznej w Grodnie, gdzie swoją siedzibę ma zespół muzyczny „Fantazja”, składający się z bardzo uzdolnionej młodzieży. Ostatnio przyjechali tutaj do nas głównie na wypoczynek, ale podczas pobytu również koncertowali. W tym roku nasz Burmistrz był w Grodnie, jednak nie było możliwości spotkania się z władzami Grodna z przyczyn politycznych. We współpracy z Fundacją Wspomagania Wsi w tym roku również mogliśmy gościć u nas grupę białoruską, co znów z jednej strony zaowocowało ich wypoczynkiem, zaś z drugiej koncertami z nimi w roli głównej. Podjęliśmy również współpracę z Litwą, w tym przypadku również na zasadzie wymiany dzieci i młodzieży. P.Ś.: Rozumiem, że sformalizowana umowa partnerska została podpisana tylko z serbską gminą Blace? T.B.: Tak. Na daną chwilę, z innymi zagranicznymi społecznościami lokalnymi, pomimo naszych starań, niestety nie udało się nawiązać formalnej współpracy. P.Ś.: W takim razie, czy te kontakty, o których Pan wspomniał wcześniej, czy można je potraktować jako taki swego rodzaju etap w drodze do osiągnięcia pełniejszej, bardziej sformalizowanej współpracy na zasadzie umowy partnerskiej, czy też raczej nie ma na to szans? T.B.: Tak jak podkreślałem wcześniej, staraliśmy się i były prowadzone rozmowy. Nasz Burmistrz był bardzo zaangażowany. My nawet zapraszaliśmy przewodniczących tamtejszych rad samorządowych, natomiast z ich strony nie było ani odzewu ani chęci do podjęcia tego rodzaju współpracy. JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 27 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ P.Ś.: Rozumiem, że w takim razie wiodącą współpracą międzynarodową Chmielnika jest współpraca oparta na niesformalizowanych kontaktach. Czy może czasem nie jest tak, że tego rodzaju współpraca jest po prostu lepsza dla chmielnickiego samorządu terytorialnego? Być może w ramach takiej współpracy mniejszym gminom współpracuje się lepiej, niż w oparciu o formalne umowy partnerskie. T.B.: Odpowiedź tutaj nie będzie jednoznaczna, bo jeśli weźmiemy pod uwagę współpracę Chmielnika z serbskim Blace, to ta umowa pociąga za sobą pewne konsekwencje. Skoro już umowa partnerska została podpisana, to motywuje to obie strony do tego, aby podtrzymywać te kontakty, aby dokument, który został podpisany, nie stał się martwy. To ma swoje plusy, ale też minusy, bo pociąga za sobą konieczność nieustannego planowania dalszej współpracy i tym samym przeznaczania na ten cel odpowiednich środków publicznych, ewaluacji podejmowanych działań, ustalania terminów. Wyjazd do Serbii to spora odległość i to powoduje pewne znaczne koszty. Tyle, że koszty niezależnie, czy umowa jest sformalizowana, czy też niesformalizowana, i tak trzeba ponieść. Natomiast te wyjazdy w ramach niesformalizowanych umów, czy też kontaktów, podczas których delegacje z obu stron mogą wypoczywać i koncertować, to są jednostkowe sprawy. Dzięki nim wyjeżdżamy, promujemy się, wracamy i projekt się kończy, co nie rodzi żadnych konsekwencji, no chyba że konsekwencją miałoby być właśnie podpisanie umowy partnerskiej. Zarówno pierwsza, jak i druga opcja ma swoje wady i zalety. P.Ś.: Proszę przybliżyć formalno-prawny rys nawiązania współpracy z zagraniczną jednostką samorządu terytorialnego, czy też z zagraniczną jednostką budżetową w aspekcie praktycznym. Co według Pana można byłoby ulepszyć? Jakie są bariery prawne w nawiązywaniu tego rodzaju współpracy? Czego też gmina oczekiwałaby od państwa w tworzeniu takiej współpracy? T.B.: Spoglądając na nasze doświadczenie w nawiązywaniu współpracy z Blace, to nie było tutaj większych problemów w zakresie regulacji prawnych. Obowiązuje w tym zakresie ustawa o samorządzie gminnym, która zezwala na tworzenie tego rodzaju partnerstw zagranicznych. Z naszej strony podjęta została uchwała Rady Miejskiej w Chmielniku. Na jej mocy Rada dała delegację Burmistrzowi do zawarcia tego rodzaju porozumienia, którego projekt został wcześniej przygotowany i zatwierdzony, a następnie podpisany. Większe bariery, jakie dostrzegam to są bariery głównie językowe ale i pogodowe, ponieważ o ile Polacy mogą do Serbii pojechać niemal zawsze, bo u nich jest ciepło i Panuje ładna pogoda, o tyle jednak Serbowie, gdyby chcieli przyjechać w grudniu albo w styczniu, to tutaj pogoda u nas nie sprzyja takim wizytom, bo jest mroźno. Najlepsze są u nas terminy obejmujące takie miesiące jak maj, czerwiec, lipiec i sierpień. Natomiast ich przyjazd w tych terminach zazwyczaj uniemożliwiają zbiory śliwek. Największą barierą są finanse, ponieważ koszty wyjazdów przedstawicieli samorządów są pokrywane głównie z budżetu gminy. Nie mówię tutaj o projekcie ekologicznym „Exchange 3”, ponieważ ten był finansowany w całości przez Serbów w ramach europejskiego projektu. P.Ś.: Czy próbowaliście Państwo nadać współpracy z gminą Blace walor gospodarczy, pod względem rozwoju przedsiębiorczości? Czy może zapraszaliście inwestorów? A może pojechali tam inwestorzy z Polski, z Chmielnika? T.B.: Z nami nie pojechał tam żaden przedsiębiorca, jedynie urzędnicy zajmujący się ochroną środowiska w przypadku realizacji projektu ekologicznego. Natomiast podczas wizyty Serbów u nas, wśród ich delegacji byli również przedstawiciele tamtejszej dobrze prosperującej mleczarni. Odbyło się na terenie naszej gminy spotkanie z prezesem JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 28 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ chmielnickiej mleczarni, bowiem na terenie serbskiego Blace funkcjonuje mleczarnia na bardzo wysokim poziomie technologicznym. P.Ś.: Które partnerstwo zdaniem Pana wydaje się bardziej skuteczne: pomiędzy podmiotami publicznoprawnymi czy też międzynarodowa współpraca publiczno-prywatna? T.B.: Nie potrafię odpowiedzieć na to pytanie. Nigdy nie doprowadzaliśmy do kontaktu pomiędzy naszą gminą a jakimś zagranicznym przedsiębiorcą. Zawsze odbywało się to na poziomie relacji gmina-gmina. P.Ś.: Proszę w skrócie opowiedzieć o wymiernych, konkretnych zyskach, jakie płyną ze współpracy. Która grupa społeczna jest największym beneficjentem? T.B.: Największym beneficjentem naszych kontaktów jest niewątpliwie młodzież szkolna. Odnosząc się również do wymiernych korzyści, przypomina mi się jeden projekt, w ramach którego gmina zainicjowała kontakty naszego koła emerytów i rencistów z emerytami i rencistami włoskimi, co doprowadziło do wymiany: emeryci włoscy przyjechali do Chmielnika, zaś emeryci z Chmielnika pojechali do Włoch. Korzyści z tego płynące to m.in. wymiana doświadczeń, możliwość wzajemnego poznania się, swoich wzajemnych różnic i podobieństw kulturowych, tego w jaki sposób emeryci żyją tam, a w jaki sposób żyją tutaj. Takie korzyści są zauważalne również w ramach projektów, których głównym beneficjentem jest młodzież szkolna. Kiedy dochodzi do wymiany międzynarodowej uczniów naszych gimnazjów i uczniów szkół serbskiego Blace, dochodzi bez wątpienia do wzajemnego poznania różnych kultur. Natomiast ludzie, którzy nie mieli okazji wcześniej odwiedzić miast izraelskich i mieli o nich pojęcie stereotypowe, myślę, że z pewnością zobaczyli inne państwo niż się spodziewali. Otworzyli się tym samym nie tylko na panującą tam kulturę żydowską, ale również na kulturę arabską. Zobaczyli zupełnie inne państwo, a to całkowicie zmienia myślenie o panujących stereotypach. Z kolei młodzież, która uczestniczyła w wyjeździe do Izraela, po powrocie do Polski przedstawia swoim rodzicom tamtejszą kulturę, co poszerza krąg beneficjentów. Uważam, że to są wymierne korzyści naszych doświadczeń w zagranicznej wymianie kulturalnej. P.Ś.: Powrócę jednak do tematu gospodarki. Czy współpraca międzynarodowa miasta Chmielnik przekłada się w jakikolwiek sposób na rozwój przedsiębiorczości? T.B.: Odpowiadając w aspekcie wymiany międzynarodowej to raczej nie. Pomimo, że rodzina Kalisz z Izraela prowadzi pewne przedsiębiorstwa, to jednak nie chcieli oni utworzyć na obszarze Chmielnika żadnej firmy, czy też rozpocząć jakiejś działalności. Przypominam sobie, że jakiś czas temu dwóch Izraelczyków planowało otworzyć w Chmielniku produkcję żywności koszernej, co miało polegać na wynajmowaniu pól rolnych pod uprawy warzyw, które następnie wykorzystywałoby się do produkcji koszernej żywności. Przyjechali tutaj i sprawdzili jakość gleby, jednak nic z tego dalej nie wyszło. Takim wyjściem w stronę inwestorów zagranicznych jest oferta dotycząca gruntów inwestycyjnych, która jest publikowana na naszej stronie internetowej i udostępniana również w języku angielskim. Niestety nie przynosi to oczekiwanego odzewu. Czymś, co mogłoby nam pomóc jest ewentualne powstanie Portu Lotniczego Kielce i lotniska również na terenach Grabowca w naszej gminie. Jak wiadomo budowa lotniska to jest jeszcze bardzo odległa sprawa. Jednak sama informacja dotycząca jego ewentualnego powstania także nie przyciągnęła inwestorów zagranicznych. P.Ś.: Czy może jest zatem tak, że to położenie geograficzne Chmielnika wpływa na trudność w nawiązywaniu współpracy międzynarodowej? JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 29 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ T.B.: Myślę, że położenie Chmielnika jest akurat bardzo dobre, ponieważ wynika z niego łatwość połączenia komunikacyjnego z dużymi ośrodkami miejskimi oraz lotniskami, jak np. z Krakowem, Łodzią, czy też Warszawą. Do każdego z tych miast z Chmielnika można dojechać w przeciągu około dwóch godzin. Każda strategia rozpoczyna się od stwierdzenia, że Chmielnik ma bardzo dobre położenie, na szlaku głównych tras: Tarnów-Kielce oraz Warszawa-Kraków. Trudno mi jest powiedzieć skąd biorą się te trudności. Nie wiem dlaczego tak jest. P.Ś.: Czy miasto Chmielnik zamierzało, tudzież próbowało przystąpić do zrzeszenia społeczności lokalnych i regionalnych? Skąd Pana zdaniem może brać się niechęć samorządów do przystępowania do tego rodzaju zrzeszeń? T.B.: Jak dotąd nie były podejmowane tego rodzaju próby i uważam, że w najbliższej przyszłości raczej nie zamierzamy tego robić. Myślę, że awersja może wynikać z tego, że przy uczestnictwie w takich zrzeszeniach należy płacić stosunkowo wysokie składki członkowskie. Po drugie do wzięcia udziału w takich zrzeszeniach potrzebni są odpowiedni ludzie, żeby taką bieżącą działalność w urzędach prowadzić. Nie wiem jaka jest pomoc takich organizacji w utrzymaniu stanowisk pracy, ale przypuszczam, że żadna. Mówi się o tym, że w administracji publicznej wciąż zwiększa się liczba zatrudnianych urzędników, a gdyby spojrzeć na ilość aktualnie nakładanych obowiązków to tych ludzi jest za mało. Zaś zadań przybywa, dlatego zaciąganie kolejnych obowiązków niesie za sobą dodatkowe koszty w postaci składki członkowskiej. Ponadto trzeba dysponować odpowiednio przygotowaną kadrą, znającą języki, a także z pewną infrastrukturą umożliwiającą wykonywanie tego rodzaju zadań. P.Ś.: Jakie są kolejne cele współpracy międzynarodowej Chmielnika? T.B.: Głównym celem jest utrzymanie dalszej współpracy z gminą Blace. Chcemy, aby w przyszłym roku doszło do spotkania jej nowego Burmistrza z naszym Burmistrzem na terenie Chmielnika i aby nakreślili kolejne etapy współpracy. Serbowie bowiem chcą, aby kontynuowana była wymiana młodzieży. Z ostatnich rozmów jakie prowadziłem z Burmistrzem, to istnieje po naszej stronie chęć nawiązania współpracy międzynarodowej z gminą znajdującą się bliżej naszego kraju, czyli np. z obszaru Republiki Czeskiej albo Słowacji, ponieważ jedną z głównych barier ograniczających współpracę Chmielnika z gminą Blace jest bariera odległości. Oczywiście dysponujemy dzisiaj środkami komunikacji elektronicznej umożliwiającymi porozumiewanie się na odległość, jednak takie kontakty nigdy nie zastąpią normalnych rozmów i możliwości bezpośredniego kontaktu. P.Ś.: Jaki jest wpływ pojawiających się nowych inicjatyw dotyczących promowania współpracy międzynarodowej, takich jak Regionalny Ośrodek Debaty Międzynarodowej w Kielcach, Świętokrzyska Platforma Współpracy Zagranicznej, Wrota Świętokrzyskie, Dom Polski Wschodniej, itp.? T.B.: Zarówno Świętokrzyska Platforma Współpracy Zagranicznej, jak i Regionalny Ośrodek Debaty Międzynarodowej w Kielcach są nowymi inicjatywami. Jedyną pomocą jaką gmina Chmielnik otrzymała w zakresie wsparcia naszej współpracy zagranicznej od instytucji była pomoc świadczona przez Centrum Edukacyjno-Kulturalno-Oświatowe „Centrum Poloniusz – Pegaz” w Belgradzie. Pomoc ta była świadczona w zakresie tłumaczeń tekstów, czy też w nawiązywaniu kontaktów z serbską gminą. Poza tym nikt jak dotąd nas nie wspierał. Być może dlatego, że my również nie aplikowaliśmy o tego rodzaju pomoc. JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 30 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ P.Ś.: Czego by zatem miasto Chmielnik oczekiwało od powyższych instytucji? Jakiej formy pomocy? T.B.: Oczekiwania wbrew pozorom nie sprowadzają się tutaj do bezpośredniej pomocy finansowej, natomiast bardziej do tego, aby istniała pewna jedna platforma, na której można byłoby znaleźć donatorów, mieć możliwość wyszukania informacji na temat pozyskiwania środków na tego rodzaju przedsięwzięcia, czy też informacji odnośnie wynajdywania ofert wymiany międzynarodowej, tudzież ośrodków z zagranicy gotowych do współpracy. Chodzi nie o to, aby „dawać nam od razu rybę, ale o to aby wyposażyć gminę w wędkę, aby mogła tę rybę złowić”. Uważam jednak, że gminy i tak sobie dobrze radziły zanim tego rodzaju instytucje powstały. P.Ś.: W ramach Priorytetów Polskiej Polityki Zagranicznej zawarte jest również postanowienie dotyczące naszkicowania i regularnego aktualizowania przez każdą polską placówkę dyplomatyczną gospodarczej „mapy” państwa przyjmującego. Czy próbował Pan korzystać z tej inicjatywy i czy upatruje Pan w niej potencjalną pomoc dla przedsiębiorców? T.B.: Słyszałem o tej inicjatywie na jednym ze spotkań organizowanych przez Regionalny Ośrodek Debaty Międzynarodowej w Kielcach. Przyznam się jednak, że nie weryfikowałem tej możliwości, zaś ewentualna pomoc dla naszej gminy mogłaby polegać np. na upowszechnieniu tego rodzaju informacji, tak aby dotarły one do naszych przedsiębiorców i skierowaniu ich do odpowiednich instytucji. P.Ś.: Dziękuję Panu bardzo za udzielenie wywiadu. T.B.: Również dziękuję. JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 31 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Wywiad przeprowadzony przez autora Piotra Świerczyńskiego (P.Ś.) – prawnika, eksperta ds. prawa międzynarodowego z Panem Marianem Burasem – Wójtem Gminy Morawica Gmina Morawica – gmina położona w centrum województwa świętokrzyskiego, nieopodal Kielc. Swoim obszarem obejmuje północną część Niecki Nidziańskiej. Współpraca międzynarodowa obejmuje miasta i gminy partnerskie: Bałaniwka (Ukraina), Hillsboro i Camas (USA), Herbolzheim (Niemcy), Priverno (Włochy) oraz dzielnicę Bratysławy – Rača, a także liczne projekty. P.Ś.: Jaka jest historia i zasięg geograficzny współpracy gminy Morawica z partnerami zagranicznymi? Kiedy to wszystko się zaczęło, w jakich okolicznościach, z jakimi partnerami? M.B.: Pierwszą formalną umowę o współpracy partnerskiej podpisaliśmy w październiku 2003 r. z gminą Bałaniwka na Ukrainie, w rejonie winnickim. Wszystko zaczęło się od spotkania w Urzędzie Marszałkowskim, gdzie przyjechał przedstawiciel władz ukraińskich, były wicegubernator obwodu winnickiego Sergiej Tatusjak. Zwrócił się on z prośbą o wskazanie gminy, która ewentualnie mogłaby współpracować z gminą ukraińską. Padła wówczas propozycja gminy Morawica. Efektem tego było spotkanie z delegacją z gminy Bałaniwka i formalne podpisanie umowy. Współpraca ta jest bogata w przeróżne wydarzenia i projekty. P.Ś.: Od razu podpisana została umowa partnerska, czy też wcześniej doszło do nieformalnego porozumienia? M.B.: Czas zaciera w pamięci pewne szczegóły, ale najprawdopodobniej od razu została podpisana umowa partnerska, a w tej chwili obchodzimy już 10-lecie tej współpracy. Jeśli chodzi o szczegóły współpracy to polegała ona na wymianie młodzieży, wymianie pracowników samorządowych i przedsiębiorców. Realizowaliśmy też projekty, w ramach których np. pomagaliśmy utworzyć tam straż pożarną i wyposażyliśmy ją w sprzęt pożarniczy. Główne źródło finansowania tych działań to Narodowe Centrum Kultury oraz Program Polska Pomoc – finansowany przez Ministerstwo Spraw Zagranicznych RP. Niekiedy były to naprawdę duże projekty o wartości około 100 000 złotych. Dzisiaj, gdy z Ukrainy przyjeżdżają do nas mieszkańcy z terenu całego obwodu winnickiego, a zwłaszcza gminy Bałaniwka, to podają naszą gminę jako przykład wzorowej współpracy. Ponadto podpisaliśmy umowę o współpracę z dwiema gminami amerykańskimi: miasto Camas w stanie Washington i miasto Hillsboro w stanie Oregon. Historia tej współpracy sięga roku 1998, kiedy to w Polsce był realizowany Program Partnerstwa dla Samorządu Terytorialnego (LGPP). To była swego rodzaju pomoc Stanów Zjednoczonych dla polskich samorządów, realizowana przez organizację USAID. Z polskiej strony wzięło w nim udział około 40 gmin w tym m. in. nasza, a opiekunem ze strony amerykańskiej został wyznaczony dla nas Pan Lloyd Halverson – zarządca miasta Camas. Program skończył się w 2000 r., natomiast pozostały kontakty z Panem Lloyd’em Halverson’em. Zjednoczyliśmy wówczas siły i podpisaliśmy porozumienie wspólne między gminą Morawica, gminą Zabierzów koło Krakowa i gminą Krapkowice w woj. opolskim, w związku z czym wspólnie staliśmy się partnerami dla Camas oraz dla Hillsboro. Umowa o współpracę została podpisana w 2004 r. i pomimo odległości jest to współpraca bardzo intensywna. Każdego roku odbywają się wymiany tematyczne poświęcone różnym aspektom życia publicznego, czy gospodarczego. Były również organizowane konferencje dla przedsiębiorców. Amerykańscy przedsiębiorcy przyjeżdżali do nas i np. referowali swoje oczekiwania wobec inwestycji JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 32 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ w Polsce. To były bardzo praktyczne wskazówki, bowiem brali w tym udział nie tylko naukowcy, ale też szefowie wielkich firm. Z niektórymi z nich zaprzyjaźniliśmy się i utrzymujemy kontakty do tej pory. Wymiernym wyrazem tej współpracy jest organizowany co roku letni obóz języka angielskiego – English Language Summer Camp, polegający na tym, że amerykańscy nauczyciele przyjeżdżają tu jako wolontariusze i uczą naszą młodzież języka angielskiego. Mamy też tzw. teachers workshops – warsztaty polskich nauczycieli języka angielskiego i nauczycieli amerykańskich – trzydniowe spotkania, gdzie są dyskutowane metody nauczania w szkole amerykańskiej i w szkole polskiej. Również w ramach tej współpracy w niektórych gminach gościli eksperci amerykańscy, którzy doradzali polskim samorządom m. in. w Strawczynie i Masłowie. We współpracy z gminami amerykańskimi wspierała nas również Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej, która także współdziała z partnerami ze Stanów Zjednoczonych. W tamtym czasie byliśmy jednak prekursorami współpracy z USA. Z satysfakcją odnotowuję, że nasza kooperacja bardzo się zintensyfikowała i jest realizowana w aktywny sposób do dziś. Kolejna gmina, z którą nawiązaliśmy współpracę, to gmina Herbolzheim z Niemiec – kraj związkowy Badenia-Wirtembergia. Jak dotychczas wymienialiśmy delegacje samorządowców, młodzieży czy np. strażaków ochotników. Przyjechała do nas także miejska orkiestra dęta z Herbolzheim a z naszej gminy wysłaliśmy do partnerów na występy młodzieżowy zespół taneczny, który prezentował się tam w trakcie festynu dla mieszkańców. Jest to współpraca głównie na niwie kulturalnej. Współdziałamy z Herbolzheim od 2003 r. a umowę o współpracy podpisywaliśmy w roku 2007. Zaczęło się to dosyć ciekawie, na konferencji, którą organizowała Wyższa Szkoła Administracji Publicznej w Kielcach. Tematem było „Czy wójt gminy, burmistrz, prezydent powinni być wybierani w wyborach bezpośrednich czy przez radę gminy?”. Jednym z ekspertów był Burmistrz Miasta Herbolzheim – Ernst Schilling, zaś stronę polską reprezentowałem ja, jako Wójt Gminy Morawica. Po zakończeniu konferencji członkowie delegacji niemieckiej – dwóch profesorów i Burmistrz Schilling – mieli chwilę czasu, więc zaprosiłem ich do naszej gminy na kolację. Pokazałem kilka interesujących miejsc w Morawicy i choć nie wyglądała ona jeszcze tak jak wygląda dziś, to jednak nasze dokonania wzbudziły ich szacunek. Trzeba przy tym dodać, że Herbolzheim to gmina bogata i dobrze zagospodarowana, ale w pewnych obszarach życia publicznego, za które odpowiada gmina już ich wyprzedziliśmy. W czerwcu 2011 r. podpisaliśmy kolejną umowę z miastem Priverno, we Włoszech, położonym ok. 100 km od Rzymu. To jest wiekowe miasteczko liczące mniej więcej 9.000 mieszkańców. Jak do tej pory współpraca opiera się o wymiany na niwie kulturalnej, gospodarczej oraz wizyty władz samorządowych. Główny inicjator tej współpracy, Burmistrz Priverno – Umberto Macci zakończył już pracę w samorządzie, ponieważ we Włoszech istnieje ograniczenie liczby kadencji do dwóch. Jego następcą został polityk przeciwnej opcji, potrzeba zatem czasu na nawiązanie odpowiednich relacji. Na razie więc trudno powiedzieć jak będzie wyglądała ta współpraca w przyszłości. Dodam natomiast, że byliśmy tam kilkakrotnie, jeszcze przed podpisaniem umowy partnerskiej i oczywiście później. Organizowaliśmy w Priverno stoiska wystawowe promujące naszą gminę i produkty tutaj wytwarzane. Taka tam jest formuła tych dużych imprez kulturalnych m.in. prezentowaliśmy wędliny, nalewki, miód, itd. W tym roku z kolei podpisaliśmy umowę z dzielnicą Rača miasta Bratysława na Słowacji. Bratysława bowiem, tak jak Warszawa, dzieli się na samorządne dzielnice. Współpraca jest dosyć intensywna a sprzyja jej fakt, że mamy do siebie blisko. Dojazd do Bratysławy nie jest problemem. Miedzy innymi nasza regionalna kapela ludowa uczestniczyła w dużej uroczystości w ich mieście. Także nasze szkoły napisały już wspólny projekt i realizują JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 33 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ go w ramach programu „Comenius”. Cała współpraca wygląda obiecująco, szczególnie w aspekcie wymiany dzieci i młodzieży. P.Ś.: Reasumując, jakie jest główne kryterium, czy też główny cel współpracy z tymi sześcioma partnerami? M.B.: Nie ma jednego kryterium – nasze gminy partnerskie bardzo różnią się od siebie. Są to przecież różne kraje, w każdym obowiązuje inny system prawny, inne sposoby zarządzania, inne zwyczaje. Trzeba się tego wszystkiego nauczyć. Od Włochów można nauczyć się organizacji imprez, festynów, uroczystości. Moim zdaniem są oni absolutnie bezkonkurencyjni pod względem aktywowania lokalnej społeczności lub np. przedsiębiorców do pomocy organizacyjnej. Wiele rozwiązań można podpatrzeć także u Amerykanów. Mnie podoba się dążenie do zmniejszania biurokracji w tamtejszych gminach. Za przykład podam sesję Rady Miasta w Camas, w której uczestniczyłem. Rada jest 7-osobowa a przewodniczącym rady jest Burmistrz. Sesja trwała tylko godzinę. Zaczęła się jak na nasze warunki nietypowo bo o 19.00 a skończyła około 20.00. Prowadzona była bardzo sprawnie, podawano numer uchwały i przeprowadzano głosowanie i tak jedna uchwała za drugą. Uważają bowiem, że każdy powinien się przygotować przed przyjściem na sesję – Amerykanie bardzo szanują czas, nie znoszą gadulstwa. Można się od nich nauczyć również planowania strategicznego. Zawsze wyznaczają sobie jakiś cel, do którego zmierzają i konsekwentnie realizują go etap po etapie. W USA jest też dobry system oświaty. Media zazwyczaj przekazują nam nieprawdziwy obraz amerykańskiej szkoły – strzelaniny, rozwiązłość moralna, brak dyscypliny. Ja mam jednak zupełnie inne obserwacje z amerykańskich szkół, w których byłem. Dodam też, że od czasu do czasu jeden z polskich uczestników letniego obozu języka angielskiego ma możliwość wyjazdu do USA, gdzie cały rok uczy się w amerykańskiej szkole. Dotychczas byli to uczniowie z Zabierzowa i z Krapkowic. Ci młodzi ludzie mówią, że tamten system oświaty jest nieporównywalny z naszym. Amerykańscy uczniowie mają wypełniony czas w szkole każdy z nich musi należeć do jakiejś grupy zainteresowań, do zespołu sportowego, albo np. do szkolnej orkiestry. To są naprawdę dobre szkoły, gdzie obowiązuje pewna dyscyplina. Każdego dnia uczniowie i nauczyciele zbierają się w szkole na sali gimnastycznej. Często dyrektor ma do przekazania jakieś informacje społeczności szkolnej, a jeśli ktoś ma danego dnia urodziny, to cała sala śpiewa dla niego „Happy birthday to you”. Podam jeszcze jeden przykład – byłem na meczu szkolnych drużyn footballu amerykańskiego. To był zwykły dzień i zwykły mecz a na trybunach siedziało około 500 widzów. Przy wejściu na stadion rodzice rozłożyli stoiska, na których sprzedawano różne pamiątki, gadżety związane z drużyną, itp., a pieniądze przeznaczano na cel społeczny. To zaangażowanie rodziców bardzo mi się podobało. Z kolei w Niemczech byłem na zakończeniu roku szkolnego. Tu trzeba dodać, że kończy się on w różnych częściach kraju w różnych terminach. Ja byłem akurat w lipcu. Wręczanie świadectw odbywa się po południu, więc obecnych jest bardzo wielu rodziców. Siedzą oni przy stolikach jak w kawiarni a dzieci występują na scenie. To doświadczenie starałem się przenieść do naszej gminy i tak w Bilczy czy też w Morawicy zakończenie roku szkolnego odbywa się popołudniami, aby rodzice mogli przyjść i razem ze swoimi dziećmi cieszyć się z zakończenia roku szkolnego, z promocji do następnej klasy. Ze Słowacją zbyt krótko jeszcze współpracujemy abym zdążył przenieść na polski grunt jakieś istotne spostrzeżenia. Na pewno warto jednak wspomnieć o sposobie organizacji największego święta w tym regionie, które nosi nazwę „Winobranie”. To nie tylko największy festyn w dzielnicy Rača, ale również wydarzenie o znaczeniu państwowym. JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 34 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Dodam tylko, że na ostatnim święcie winobrania w Račy obecny był Prezydent Słowacji, a także przedstawiciele innych państw. Akurat tak się zdarzyło, że na scenie stali z jednej strony Prezydent Słowacji, z drugiej strony Ambasador Włoch, a w środku Wójt Gminy Morawica. P.Ś.: A Winnica? Winnica to taka perełka współpracy międzynarodowej w województwie świętokrzyskim? Zarówno miasto Kielce, jak i powiat kielecki, czy też powiat staszowski, czy to na niwie gospodarczej, czy to kulturalnej starają się współpracować. W jakim głównie obszarze udaje się współpracować gminie Morawica z gminą Bałaniwka na Ukrainie, położonej również w rejonie winnickim? M.B.: Gminie Morawica udaje się współpracować głównie na płaszczyźnie kulturalnej. P.Ś.: Skąd wziął się pomysł nawiązania współpracy z miastami tak odległymi, jak te w USA? M.B.: To był w dużej mierze przypadek. Inicjatorem tej współpracy była strona amerykańska. Żona wspomnianego przeze mnie Pana Lloyda Halversona – byłego zarządcy Miasta Camas – jest Austriaczką. Mimo, że od wielu lat mieszka w USA to wciąż ma obywatelstwo austriackie i wraz z mężem bardzo lubią do Europy przyjeżdżać. Odległość zatem wcale nie wpływa negatywnie na naszą współpracę. Oczywiście łatwiej współpracować z gminami położonymi bliżej, ale koszt biletów lotniczych do USA nie jest już dziś bardzo wysoki a nawet wizy, mam wrażenie, powoli przestają być problemem. Współpracy natomiast sprzyja fakt, że między wielu mieszkańcami gminy Morawica a Amerykanami z partnerskich miast zawiązana też została taka zwyczajna nić sympatii. P.Ś.: Które partnerstwo zdaniem Pana wydaje się bardziej skuteczne? Czy pomiędzy podmiotami publicznoprawnymi czy też międzynarodowa współpraca publiczno – prywatna? M.B.: Nie ukrywam, że w zakresie współpracy międzynarodowej gminy Morawica, w dużej mierze zależało nam na przyciągnięciu inwestorów do regionu świętokrzyskiego, co nie jest sprawą łatwą. Szansy trzeba upatrywać również w takich działaniach. O wielu sprawach decyduje czysty przypadek. Kiedy do Morawicy przyjeżdża przedsiębiorca z zagranicy, to wówczas staramy się pokazać naszą gminę jako aktywną we współpracy międzynarodowej. To zawsze robi dobre wrażenie. A zatem kontakty zagraniczne są bardzo potrzebne i mogą przynieść konkretne efekty gospodarcze. Tu każdy samorząd powinien wykorzystywać wszystkie szanse. Dlatego reklama naszej gminy skierowana jest głównie do przedsiębiorców i skupiona na przedstawieniu możliwości inwestowania. P.Ś.: Czy współpraca międzynarodowa wpłynęła na rozwój przedsiębiorczości w gminie Morawica? M.B.: Dzięki tej współpracy poznaliśmy rzeczywistość innych krajów – czy to amerykańskie, czy też europejskie realia. Wiemy też czego oczekują inwestorzy zagraniczni. Wspomnę tutaj nasze wizyty w Chinach, w Korei Południowej i w Japonii. Tam mentalność ludzi biznesu jest zupełnie inna – większość współpracy gospodarczej polega na wzajemnym zaufaniu a mniej na kwestiach formalnych. Tam słowo liczy się znacznie bardziej, niż spisana umowa. Trzeba pamiętać, że człowiek uczy się całe życie. Wiemy teraz więcej jak spełniać oczekiwania inwestorów, właśnie dzięki temu, że poznaliśmy różne systemy gospodarcze i społeczne – uwarunkowania za granicą. W tym wszystkim konieczna jest znajomość języka obcego, w biznesie głównie języka angielskiego. W naszym urzędzie gminy przynajmniej jedna osoba mówi perfekcyjnie po angielsku, natomiast cztery inne mówią po angielsku dobrze, w tym również ja, co skutkuje z naszej strony możliwością bezpośredniego kontaktu. JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 35 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ P.Ś.: Rozumiem, że istnieje potencjalna możliwość, żeby przyszedł tutaj do państwa (do Urzędu Gminy) typowy przedsiębiorca i żeby państwo podzielili się z nim wiedzą na temat panujących za granicą realiów, którą państwo zdobyli na etapie współpracy międzynarodowej? M.B.: Tak się dzieje, bo wielu już tutaj było inwestorów, którzy o to pytali. To są często firmy zagraniczne, ale reprezentują je polscy przedstawiciele. Mamy tutaj szwedzkie firmy Nordiska Ekofiber, Midroc Alucrom, również Skanska zainwestowała u nas – to firma z kapitałem międzynarodowym. Ostatnio w Morawicy powstała siedziba spółki Hydrosolar, reprezentująca głównie kapitał niemiecki. W gronie inwestorów są też firmy z kapitałem polskim Genderka, Promatic czy Hercu Pneumatic. Nawet w obecnym kryzysie przychodzą do nas nowi inwestorzy. Dysponując wiedzą nabytą również za granicą, potrafiliśmy tę gminę w taki sposób urządzić, zagospodarować, zaprezentować i przygotować, że ci inwestorzy, choć nieliczni w województwie świętokrzyskim, zjawiają się u nas. Wiem, że przybywa w naszej gminie miejsc pracy i na pewno na to ma swój wpływ współpraca zagraniczna. Sposób patrzenia na pewne sprawy, bez tej współpracy, byłby siłą rzeczy ograniczony a nasza wiedza byłaby nie wystarczająca. Nauczyłem się jeszcze jednej rzeczy – jadąc za granicę czy to do naszych partnerów czy też do innych gmin, burmistrz zazwyczaj prowadzi nas do strefy typowo industrialnej, do strefy biznesowej. Jego dumą jest to, że w jego mieście zainwestowała ta czy inna firma, że powstały miejsca pracy. Od tego często zaczyna się prezentację gminy. Obserwowałem, że w krajach Europy Zachodniej, USA a nawet w krajach azjatyckich dla ludzi najważniejsza jest praca, a cała reszta jest istotna dopiero po zaspokojeniu tej pierwszej potrzeby. W Polsce zazwyczaj delegacja z zagranicy jest wieziona do skansenu albo do innych miejsc związanych z naszą historią czy dawną kulturą. Być może ludzie, którzy się bezpośrednio kulturą zajmują poczują się urażeni, ale takie są moje obserwacje. W tych częściach świata, które wymieniłem, starania samorządów idą dokładnie w tym kierunku, żeby konkretnego inwestora przyciągnąć, żeby zagwarantować ludziom pracę, itd. Ubolewam, że u nas w kraju nie jest to powszechne. Niestety województwo świętokrzyskie nie ma i nie będzie miało żadnej autostrady, brak tutaj lotniska, tymczasem najwięksi inwestorzy patrzą na mapę i wybierają docelowe miejsce swoich inwestycji według kryteriów geostrategicznych. P.Ś.: Która grupa społeczna jest największym beneficjentem współpracy międzynarodowej? M.B.: Jeśli mam oceniać dziś, to wydaje mi się, że dzieci i młodzież, a także ludzie związani z kulturą. P.Ś.: Czy gmina Morawica przystąpiła, zamierzała, tudzież próbowała przystąpić do jakiegokolwiek międzynarodowego zrzeszenia społeczności lokalnych i regionalnych? Na czym polega współpraca w ramach takiego zrzeszenia? Skąd zdaniem Pana bierze się awersja samorządów terytorialnych do przystępowania do tego rodzaju zrzeszeń? M.B.: Odpowiem na to pytanie tak – tworzymy wraz z sąsiadami Związek Gmin Powiatu Kieleckiego w Zlewni Górnej Nidy, do którego obecnie należy siedem gmin. Mamy też wiele gmin partnerskich w Polsce. Istnieje też Związek Gmin Gór Świętokrzyskich. Jest również Związek Gmin Wiejskich jako korporacja ogólnopolska, której gmina Morawica jest członkiem, zaś ja jestem przedstawicielem regionalnym na województwo świętokrzyskie. Jeżeli dana organizacja powstaje, nawiązanie z nią współpracy zależy od tego, jaką ta organizacja ma ofertę i czy jest ona interesująca. Nie może być bowiem tak, żeby współpraca była nawiązywana dla samej współpracy. Wydaje mi się, że w pytaniu jest JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 36 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ zawarta pewna sugestia, z którą ja się nie zgadzam, że gminy nie chcą współpracować. Uważam bowiem, że gminy chcą współpracować na każdym polu, w każdym obszarze, ale tylko wtedy, gdy ma to głębszy sens. P.Ś.: Spotkałem się z takimi przypadkami, kiedy gmina należała już do danego zrzeszenia, jednak później z niego występowała z uwagi na składki członkowskie, których wysokość była zbyt obciążająca, szczególnie dla mniejszych i słabszych gmin. M.B.: To chyba nie do końca tak wygląda, być może składka członkowska nie była jedynym powodem rezygnacji. W przypadku Związku Gmin Wiejskich składka roczna, dla takiej gminy jak nasza, wynosi około 4.000 zł. Wydaje mi się, że nie jest to dużo, a jestem przekonany, że ta korporacja, która reprezentuje gminy wiejskie w Komisji Wspólnej Rządu i Samorządu Terytorialnego, zasługuje na takie wsparcie. Widzę sens działania w tej organizacji i usilnie namawiam kolegów, aby zapisali tam swoje gminy. Mimo to najmniejsza liczba gmin należących do związku pochodzi właśnie z województwa świętokrzyskiego. Na pierwszy plan wybija się tutaj zatem świadomość włodarzy gmin, którzy uwikłani w różne problemy, nie potrafią dostrzec takiego szerszego aspektu. Widzą oszczędności w wysokości nieuiszczonej składki, natomiast tracą miliony złotych np. na nieefektywnej oświacie. Sądzę, że gdyby pojechali na chociaż jedno posiedzenie związku, dowiedzieliby się jak można coś lepiej urządzić, zorganizować i tym samym oszczędzić znacznie większe pieniądze. Przyswajanie wiedzy musi coś kosztować. P.Ś.: Jakie są kolejne cele współpracy międzynarodowej gminy Morawica? M.B.: Konkretnymi celami są: wymiana kulturalna, wymiana dzieci i młodzieży i oczywiście wymiana gospodarcza. To są trzy główne cele. P.Ś.: Tak, rozumiem, ale czy na chwilę obecną planowane jest nawiązanie współpracy z nowym partnerem zagranicznym? M.B.: Na razie nie. Czasem polskie gminy zwracają się do nas z ofertą współpracy. Ale my nie chcemy dysponować nadmierną ilością partnerów. Trzeba pamiętać, że gmina to nie tylko współpraca międzynarodowa, ale to przede wszystkim codzienna praca w lokalnej społeczności. Utrzymanie obecnych partnerów zagranicznych i aktywna z nimi współpraca już będzie dużym sukcesem. Współdziałamy z gminami z USA, Włoch, Niemiec, Ukrainy, Słowacji – na dziś to wystarczy. P.Ś.: Jaki jest wpływ pojawiających się nowych inicjatyw dotyczących promowania współpracy międzynarodowej, takich jak Regionalny Ośrodek Debaty Międzynarodowej w Kielcach, Świętokrzyska Platforma Współpracy Zagranicznej, Wrota Świętokrzyskie, Dom Polski Wschodniej, itp.? M.B.: Każda nowa forma daje szansę na osiągnięcie wymiernych efektów. Szansa jednak nie oznacza, że te efekty będą pewne. Spróbować zatem z pewnością trzeba, nie zrażać się niepowodzeniami na samym początku, chyba że po dłuższym czasie dana działalność nie będzie przynosić efektów. Uważam jednak, że wszelkie takie inicjatywy są potrzebne – każdy musi się dzisiaj otwierać na świat. Polska już dzisiaj zmieniła się na korzyść i warto ją pokazywać za granicą, bo jest pięknym krajem. Uważam, że Polacy i polskie gminy nie muszą mieć żadnych kompleksów w stosunku do innych krajów. Owszem, istnieją pewne zapóźnienia, takie jak stan naszych dróg, albo wysokość wynagrodzeń, ale zanim dogonimy inne bogatsze kraje, musimy wszyscy przebrnąć przez ten okres przejściowy. Z kolei biorąc pod uwagę jakość budownictwa, poziom oświaty naprawdę nie mamy się czego wstydzić. JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 37 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ P.Ś.: Serdecznie dziękuję Panu za wywiad. M.B.: Proszę bardzo i również dziękuję. JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 38 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Wywiad przeprowadzony przez autora Piotra Świerczyńskiego (P.Ś.) – prawnika, eksperta ds. prawa międzynarodowego z Panem Janem Mazanką (J.M.) – Naczelnikiem Wydziału Promocji i Współpracy Zagranicznej w Starostwie Powiatowym w Staszowie: Powiat staszowski leży w południowo-wschodniej części województwa świętokrzyskiego. Współpraca międzynarodowa powiatu obejmuje miasto Winnicę, obwód winnicki na Ukrainie (umowa partnerska z 2003 r.), powiat Czimiszilija w Mołdawii – (protokół z rozpoczęcia współpracy z 2012 r.) oraz Winnicki Obwodowy Oddział Stowarzyszenia ,,Ukraina-Polska-Niemcy”, z którym współpraca powiatu staszowskiego trwa nieprzerwanie od 2007 roku. Współpraca międzynarodowa przejawia się także w realizowanych projektach międzynarodowych, jak np. „Świętokrzyski triathlon – w 150. rocznicę wybuchu powstania styczniowego” – projekt historyczno-sportowy, czy też ,,Trzeci Polsko-Ukraińsko-Mołdawski Plener Malarski” w Staszowie. P.Ś.: Jaka jest historia i zasięg geograficzny współpracy powiatu staszowskiego z partnerami zagranicznymi? Kiedy, w jakich okolicznościach i z jakimi partnerami została nawiązana współpraca międzynarodowa? J.M.: Powiat staszowski – Zarząd i Rada Powiatu – współpracuje z miastem Winnica, a także z władzami obwodu winnickiego, poprzednio z gubernatorem Oleksandrem Dombrowskim, obecnie z przewodniczącym Rady Obwodowej Sergejem Tatusjakiem. Współpracę nawiązano w 2002 r. z inicjatywy dyrektora Polskiej Szkoły Niedzielnej w Winnicy Jana Glinczewskiego. Z upływem lat współpraca nabrała tempa i rozszerzyła się na kilka powiatów w obwodzie winnickim, także w wyniku pojawienia się funduszy na dofinansowanie różnych inicjatyw, m.in.: w Ministerstwie Spraw Zagranicznych i w Narodowym Centrum Kultury. Oprócz tego, w 2011 r. podjęto współpracę z powiatem Czimiszilija w Mołdawii, na prośbę ambasadora tego kraju – Pana Iurie Bodruga. Podobnie, współpracy z Ukrainą patronuje obecny ambasador Ukrainy Pan Markijan Malskyj, jak również czynił to poprzedni ambasador, Pan Oleksander Motsyk, obecnie ambasador Ukrainy w USA. Ponadto szkoły ponadgimnazjalne, dla których powiat staszowski jest organem prowadzącym, od lat aktywnie współpracują z różnymi szkołami w krajach Europy Zachodniej, realizując projekty edukacyjne finansowane z programów Socrates, Socrates Comenius i innych. P.Ś: Co było przyczyną nawiązania współpracy z tymi właśnie partnerami? Jakimi kryteriami kierował się powiat przy wyborze docelowego partnera. J.M.: Potrzeba bycia dobrym i nowoczesnym powiatem, zdobywanie doświadczeń, uczenie się od innych, poznawanie obcych kultur. Kryteriów nie było, chodziło głównie o szczerość i uczciwość we współpracy. W miarę realizacji zadań ,,samo z siebie” to wszystko ,,pęczniało” i tak jest obecnie. P.Ś.: Proszę przybliżyć formalno-prawny rys nawiązania współpracy z zagraniczną jednostką samorządu terytorialnego i jego aspekty praktyczne. Jakie są oficjalne formy nawiązania współpracy? J.M.: Rada Powiatu w Staszowie podjęła uchwałę o współpracy z partnerami ukraińskimi. Następnie podpisano umowę o współpracy, pierwszą w dniu 23 stycznia 2003 r., później ją przedłużano w latach 2006 i 2008, żeby w końcu, w maju 2013 r. podpisać umowę z miastem Winnica o współpracy bezterminowej. P.Ś.: Czy powiat staszowski podjął niesformalizowaną współpracę międzynarodową z partnerami zagranicznymi? Jeśli tak, to z jakimi? Czy jest to etap w drodze do nawiązania bardziej dynamicznych i zażyłych relacji opartych na sformalizowanej umowie partnerskiej? JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 39 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ J.M.: Formy współpracy były różne w zależności od partnera, (szkoły, przedsiębiorstwa, stowarzyszenia, itd.). Co do zasady, podpisywano umowy, choć nie zawsze. Obecnie nie planuje się intensyfikacji współpracy, oprócz dołączenia do partnerstwa staszowskowinnickiego jednego z powiatów w Gruzji, z którym nawiązaliśmy współpracę w roku ubiegłym. W listopadzie br. złożyliśmy projekt ,,polsko-ukraińsko-gruziński” do programu Polska Pomoc Rozwojowa MSZ RP. Jeśli nasza inicjatywa znajdzie uznanie, to będziemy działać dalej. Ponadto ta współpraca zagraniczna, która jest obecnie, wyczerpuje możliwości finansowe i czas pracy pracowników Wydziału. Ewentualne rozszerzenie współpracy o inne działania, spowodowałoby pogorszenie jakości tych kontaktów, które są, jak również poziomu realizacji innych obowiązków, spoza obszaru współpracy zagranicznej. P.Ś.: Jakie według Pana są plusy i minusy formalnej i nieformalnej współpracy międzynarodowej? J.M.: Nie widzę różnicy między tymi formami współpracy w kontekście ich wad i zalet, chociaż posiadanie formalnych umów partnerskich, jest często wymagane przy staraniach o dofinansowanie realizacji projektów z różnych funduszy, więc takie umowy należy posiadać, lub je podpisywać w miarę potrzeb. P.Ś.: Z którym podmiotem współpraca układa się najlepiej i dlaczego? Która ze stron odnosi większe korzyści z nawiązanej współpracy? Powiat staszowski, czy też jego partner? J.M.: Zdecydowanie najlepiej układa się nasza współpraca z miastem Winnica i prezydentem Vołodymyrem Grojsmanem, czy z przewodniczącym Rady Obwodu Winnickiego Sergiejem Tatusjakiem. Ta współpraca może być stawiana za wzór dla innych. Podobnie jest też, jeśli chodzi o współpracę ze stowarzyszeniem ,,Ukraina-Polska-Niemcy”. Korzyści są jednakowe i wymierne dla każdej ze stron, chociaż z natury rzeczy często są różne, szczególnie w sferze intelektualnej i emocjonalnej. To często daje się odczuć, w końcu tworzymy nowe relacje między Polakami i Ukraińcami, których karty historii przez wieki, ale również i nie tak dawno jeszcze, niestety były pisane krwią. P.Ś.: Które partnerstwo zdaniem Pana wydaje się bardziej skuteczne: pomiędzy podmiotami publicznoprawnymi czy też międzynarodowa współpraca publiczno-prywatna? J.M.: Wszystkie formy partnerstwa mają jednakowy sens i znaczenie jeśli tylko są prowadzone przez poważnych ludzi, zaangażowanych i konsekwentnie realizujących cele, bez względu na pojawiające się problemy. P.Ś.: Proszę w skrócie opowiedzieć o wymiernych, konkretnych korzyściach, jakie płyną ze współpracy międzynarodowej. Która grupa społeczna jest największym beneficjentem? J.M.: Beneficjentami są m.in. uczniowie i nauczyciele szkół w krajach objętych współpracą międzynarodową. Mam tu na myśli także projekty realizowane przez szkoły ponadgimnazjalne ze szkołami w krajach zachodnich. Ale jeśli chodzi tylko o współpracę z Ukrainą, za co ja osobiście odpowiadam, to począwszy od 2012 r. w wymianie wzięło udział po 1000 uczniów z każdego kraju i po 100 pedagogów, razem 2 200 osób. Następną grupą beneficjentów są samorządowcy, szczególnie z Ukrainy. Na przestrzeni ostatnich 10 lat wizytę w powiecie staszowskim złożyło około 300 ukraińskich przedstawicieli władz terenowych różnych szczebli. Mieli oni możliwość zapoznać się ze sposobami rozwiązywania różnych problemów samorządowych u nas. W gronie beneficjentów są także przedsiębiorcy z obydwu krajów, a także mieszkańcy powiatu, którzy np. wielokrotnie mogli bezpłatnie obejrzeć koncerty artystów ukraińskich. JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 40 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ P.Ś.: Czy współpraca międzynarodowa powiatu staszowskiego przekłada się w realny sposób na korzyści dla podmiotów gospodarczych oraz na rozwój przedsiębiorczości po obu stronach granicy? J.M.: Współpraca niewątpliwie sprzyja tworzeniu kontaktów gospodarczych, chociażby po zrealizowaniu projektu w 2012 r. pt. ,,Winniczyzna na Ukrainie regionem aktywnych kobiet” w ramach programu Polskiej Pomocy Rozwojowej MSZ RP. W obwodzie winnickim powstało wtedy siedem firm. Są to niewielkie spółki handlowo-usługowe. Zostało także utworzone, z siedzibą przy głównej ul. Sobornej w Winnicy, Biuro Wspierania Przedsiębiorczości, które obecnie koordynuje nawiązywanie współpracy pomiędzy przedsiębiorcami z Polski i Ukrainy. Niemniej jednak, o inne wymierne efekty, również finansowe, wynikające ze współpracy międzynarodowej, proszę zapytać samych przedsiębiorców, ponieważ nie czuję się upoważniony do informowania o tych sprawach. Wiem również, że przedsiębiorcy napotykają także spore problemy na swojej drodze wynikające m.in. z niespójnych przepisów podatkowych, różnie interpretowanych, i to zarówno po stronie polskiej, jak i ukraińskiej. Ponadto muszę tu jeszcze nadmienić o korzyściach, wynikających z wydawania na terenie powiatu staszowskiego, czy też obwodu Winnickiego, tych pieniędzy, które dotychczas pozyskaliśmy z funduszy zewnętrznych, głównie z: Ministerstwa Spraw Zagranicznych, Narodowego Centrum Kultury w Warszawie czy z Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolności. Te środki wydajemy, w firmach przewozu osób, drukarniach, hurtowniach żywności, w gospodarstwach agroturystycznych, w hotelach, w muzeach, na parkingach, itd. Na przestrzeni ostatnich 12 lat, nie licząc pieniędzy budżetu staszowskiego, nazbierało się tego grubo ponad 600 tys. złotych. Dla prowincjonalnego biznesu, szczególnie w branży turystyczno-hotelarskiej, ma to duże znaczenie. P.Ś.: Czy powiat staszowski przystąpił, zamierzał, tudzież próbował przystąpić do jakiegokolwiek zrzeszenia społeczności lokalnych i regionalnych? Jeśli tak, to do jakiego? Na czym polega współpraca w ramach takiego zrzeszenia? Skąd zdaniem Pana bierze się awersja samorządów terytorialnych do przystępowania do tego rodzaju zrzeszeń? J.M.: Powiat staszowski podpisał porozumienie o współpracy z Winnickim Obwodowym Oddziałem Stowarzyszenia Ukraina-Polska-Niemcy, w ramach którego corocznie realizowane są wspólne projekty. W maju 2012 r., jako jedyny obcokrajowiec, zostałem członkiem Rady Stowarzyszenia, co obliguje do uczestniczenia w zjazdach i realizacji szeregu corocznych inicjatyw. Co do przystąpienia do innych zrzeszeń lokalnych i regionalnych, to byłoby to trudne z powodu braku możliwości realizacji dodatkowych zadań, braku czasu i pieniędzy. Poza tym rzeczą bardzo ważną jest to, że współpraca zagraniczna samorządu terytorialnego – miasta, gminy, powiatu – jest tylko małym fragmentem jego ustawowych obowiązków, jakie dana jednostka ma do spełnienia, (edukacja, opieka zdrowotna, bezpieczeństwo, klęski żywiołowe, opieka społeczna, walka z bezrobociem, itd.). Nie spodziewajmy się więc, że każdy samorząd będzie prowadził szeroką współpracę zagraniczną. Ponadto często w naszym kraju, działania takie są krytykowane na różny sposób przez opozycję, tego także obawiają się sprawujący władzę w miastach, gminach, czy powiatach. P.Ś.: Jakie są kolejne cele współpracy międzynarodowej powiatu staszowskiego? J.M.: Utrzymanie kontaktów międzynarodowych na takim poziomie, jak dotychczas. Póki co, nie planujemy rozszerzenia współpracy, chociaż z pewnością i w nadchodzącym JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 41 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ 2014 r., będziemy nadal działać bardzo aktywnie, również na polu współpracy międzynarodowej. P.Ś.: Dziękuję Panu bardzo za wywiad. J.M.: Dziękuję również. JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 42 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ 9. Wnioski końcowe Aby nawiązać współpracę międzynarodową należy przede wszystkim być otwartym na nowe inicjatywy, wyzbyć się zbędnych kompleksów i wykorzystać w tym celu każdą szansę i każdą okazję, jaka się nadarzy – należy być stale gotowym do jej nawiązania, zwłaszcza na niwie gospodarczej; Warto angażować we współpracę międzynarodową jednostek samorządu terytorialnego nie tylko pracowników samorządowych, młodzież i dzieci, ale również podmioty gospodarcze, organizacje pozarządowe, instytucje kultury, placówki użyteczności publicznej (szpitale, ochotnicze i państwowe straże pożarne, domy kultury, muzea, itp.); Zawsze bardziej ceniona jest współpraca międzynarodowa, jeśli inicjatywa jej nawiązania pochodzi nie od władz samorządowych (wówczas może być odebrana jako współpraca narzucona), ale od obywateli (ogółu mieszkańców); Należy poszukiwać partnerów zagranicznych nie tylko w Europie, ale też na innych kontynentach. Okazuje się, że odległości dzisiaj nie odgrywają tak wielkiej roli jak kiedyś, zaś współpraca z jednostkami z obszarów światowych potęg gospodarczych, takich jak USA albo Chiny, może przynieść tak samo wymierne korzyści jak współpraca z partnerami z krajów UE; Należy pamiętać, że współpraca międzynarodowa jednostek samorządu terytorialnego wpływa na jej rozwój gospodarczy, na zwiększenie ilości miejsc pracy poprzez zatrudnianie mieszkańców w przedsiębiorstwach inwestorów zagranicznych, a także stworzenie mieszkańcom szansy na karierę zawodową lub naukową w państwach miast partnerskich; Każda współpraca międzynarodowa wpływa na poszerzanie horyzontów wśród mieszkańców danej jednostki samorządu terytorialnego oraz likwiduje panujące stereotypy; Warto korzystać z narzędzi współpracy międzynarodowej, jakie daje nam zarówno prawodawstwo unijne (Europejskie Ugrupowania Wspólnot Terytorialnych), jak i prawodawstwo polskie (zrzeszenia społeczności lokalnych i regionalnych, umowy o współpracy partnerskiej) oraz ustalone w tej dziedzinie zwyczaje (porozumienia, listy intencyjne, wymiany, projekty, itp.); Należy zadbać, aby w kadrze pracowników samorządowych obsługujących daną jednostkę samorządu terytorialnego znaleźli się również ludzie dobrze wykształceni w zakresie zarówno współpracy międzynarodowej jst, jak i dysponujący umiejętnością biegłego posługiwania się językami obcymi, przede wszystkim językiem angielskim; Nawiązaną współpracę należy stale podtrzymywać, zwłaszcza po zmianie władz samorządowych tak po jednej, jak i po drugiej stronie granicy – w przeciwnym wypadku współpraca międzynarodowa może wygasnąć, zaś umowa partnerska na skutek niestosowania jej postanowień może przestać obowiązywać; Należy tak prowadzić współpracę międzynarodową, aby być nie tylko biorcą pomocy, doświadczeń i inwencji z zagranicy, ale również ich donatorem – wówczas szacunek partnera wzrasta, zaś współpraca staje się bardziej intensywna. JEDNOSTKI SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO 43 JEDNOSTKI PRZEDSIĘBIORSTWA Piotr Rogula PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Współpraca międzynarodowa jest bardzo wymagającą, ale również bardzo efektywną platformą do osiągania celów biznesowych. Niniejsze opracowanie ma na celu podkreślenie istnienia reguł, dobrych praktyk i narzędzi istotnych z punktu widzenia przedsiębiorcy zamierzającego rozwijać swoje przedsięwzięcie w oparciu o ponadnarodową współpracę. Zasygnalizowanie pewnych problemów i potrzeb, jak również oddanie pewnego ducha biznesu powinno pomóc władzom samorządowym w lepszym zrozumieniu punktu widzenia przedsiębiorców. Tylko poprzez współdziałanie przedsiębiorców, samorządów i innych podmiotów otoczenia biznesu może zapewnić sukces gospodarczy województwa świętokrzyskiego. O taki sukces w dzisiejszym globalnym świecie jest bardzo trudno bez otwarcia się na inne rynki. 1. Korzyści wynikające ze współpracy międzynarodowej dla wybranych grup podmiotów w regionie: a) Korzyści dla przedsiębiorstw: Dostęp do wiedzy, którą można wykorzystać w nowych produktach i usługach; Dostęp do nowych rynków zbytu; Dostęp do kluczowych elementów infrastruktury, np. zakładów pilotażowych, żywych laboratoriów (living labs), itp.; Dostęp do nowych międzynarodowych partnerów, z którymi można podjąć współpracę; Podniesienie rangi przedsiębiorstwa. b) Korzyści dla sektora publicznego oraz decydentów: Wysokie wyniki rankingowe; Większy zwrot z inwestycji dokonanych w ramach programów unijnych; Optymalizacja działalności struktur administracyjnych. c) Korzyści dla innych podmiotów: Dostęp do wiedzy; Dostęp do nowych rynków zbytu, Dostęp do szerszej bazy klientów; Dostęp do nowych międzynarodowych partnerów z którymi można podjąć współpracę; Prestiż danego podmiotu; Wzmocnienie pozycji członków organizacji na rynku pracy; Zwiększenie szans na pozyskanie inwestora komercyjnego lub sponsora. d) Korzyści dla regionu: Większa konkurencyjność przedsiębiorstw; oraz zwiększony eksport wśród kluczowych Lepszy dostęp do potencjalnych inwestorów zagranicznych; PRZEDSIĘBIORSTWA 45 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Większy poziom finansowania zewnętrznego wykorzystywanego przez region. 2. Cele i formy współpracy międzynarodowej przedsiębiorstw oraz innych podmiotów otoczenia biznesu: Współpraca międzynarodowa przedsiębiorców jest determinowana przez inne czynniki lub inaczej rozłożone akcenty, niż ma to miejsce w przypadku instytucji państwowych lub podmiotów trzeciego sektora. Na wstępie należy zaznaczyć, że każda z form współpracy pomiędzy przedsiębiorcami może zostać ogólnie zakwalifikowana do dwóch podstawowych typów współpracy: Kooperacja – występuje wtedy, gdy przedsiębiorstwa pracują razem, aby zrealizować pewien wspólny cel. W takich związkach, żadne z przedsiębiorstw nie może skutecznie konkurować bez stałego wsparcia. Kolaboracja – kolaboracja między przedsiębiorstwami odnosi się do relacji między partnerami biznesowymi, w których każdy podmiot uczy się od partnerów i dzięki temu skuteczniej realizuje własne cele. Kolaborujące ze sobą przedsiębiorstwa pozostają autonomiczne, zaś relacje między nimi mogą być w każdej chwili zerwane, a zerwanie ich nie ma wpływu na realizację celów przez poszczególne podmioty. a) Cele współpracy międzynarodowej: Zyski finansowe (wszystkie kolejne pozycje są bliższą lub dalszą pochodną tej pozycji); Współpraca naukowo-techniczna; Poszukiwanie dobrych praktyk; Szkolenia i wizyty studyjne; Udział w targach, wystawach międzynarodowych i misjach handlowych; Import technologii i know-how.2 b) Formy prawne bądź organizacyjne współpracy międzynarodowej, tzw. „aliansów strategicznych” przedsiębiorstw: 2 Wspólne przedsięwzięcia (joint ventures); Systemy JIT (just in time); Alianse zakupowe; Partnerstwo dostawca-odbiorca; Alianse w zakresie B&R; Koalicje marketingowe; Alianse typu co-marketing; Produkcja wspólna/licencjonowana; Międzynarodowe alianse strategiczne; J. Mazur, Współpraca przedsiębiorstw w teorii i praktyce polskiej, Zeszyty Naukowe SGH, Warszawa 2011, s. 290. PRZEDSIĘBIORSTWA 46 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Alianse dystrybucyjne; Wymiana technologii i cross-licensing; Wspólne poszukiwanie i pozyskiwanie surowców; Wspólne opracowanie produktu; Marketing wzajemny; Wzajemne usługi posprzedażowe; Franchising; Alianse zarządzania klientami; Alianse logistyczne; Integracja łańcucha zaopatrzenia; Alianse służące uczeniu się; Alianse marek (co-branding). Alianse należy dodatkowo klasyfikować w cztery grupy przy użyciu dwóch kryteriów, tj. ponoszenie lub nieponoszenie nakładów inwestycyjnych przez partnera w przedsięwzięciu. Są to: import/export towarów, tranzyt pośredni i bezpośredni, inwestycje bezpośrednie oraz zlecenia jednorazowe.3 3. Najważniejsze zjawiska wpływające na współpracę międzynarodową przedsiębiorstw oraz innych podmiotów otoczenia biznesu: Dla lepszego zrozumienia szansy leżącej we współpracy międzynarodowej jako środka do osiągnięcia sukcesu biznesowego, należy zwrócić uwagę na zewnętrzne czynniki determinujące szerokie otwarcie polskich przedsiębiorców na międzynarodową współpracę. Wiele z tych czynników nadal należy ulepszać. Do najistotniejszych zjawisk wpływających na współpracę międzynarodową przedsiębiorstw należą: a) Członkostwo Polski w strukturach Unii Europejskiej – zniesienie granic celnych, eurocertyfikaty i idące za tym znaczne uproszczenie, przyspieszanie, zmniejszenie kosztów i ryzyka (także walutowego) transakcji wewnątrzwspólnotowych; b) Rozwój technologii komunikacyjnych – w szczególności sieci Internet oraz telefonii komórkowej w zakresie zmniejszenia kosztów działalności; c) Wzrost zaufania dla Polskich firm na rynkach światowych – stabilizacja sytuacji politycznej i finansowej kraju, profesjonalizacja polskich przedsiębiorców oraz skuteczniejsze egzekwowanie prawa na obszarze Polski; d) Transport – zwiększona ilość tanich połączeń lotniczych, regionalne porty lotnicze, dostępność usług General Aviation, infrastruktura drogowa i kolejowa; e) Dostępność środków na realizację projektów międzynarodowych – jako czynnik sprzyjający nawiązywaniu kontaktów z zagranicą; 3 Na podstawie: F.T. Xie, W.J. Johnson, Strategic alliances: incorporating the impact of e-business technological innovations, „Journal of Business& Industrial Marketing”, s. 215. PRZEDSIĘBIORSTWA 47 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ f) Edukacja – zwiększenie nacisku na naukę języków obcych, innowacyjnych metod zarządzania, czy wymiana międzynarodowa studentów i pracowników naukowych; g) Sprzyjające warunki prawno-ekonomiczne.4 4. Główne problemy ograniczające współpracę międzynarodową gospodarczych z obszaru województwa świętokrzyskiego: podmiotów Obok korzystnych zmian w Polsce, można napotkać również szereg trudności i barier, których pokonanie jest warunkiem sine qua non zarówno indywidualnego sukcesu przedsiębiorstwa, jak i całej regionalnej oraz krajowej gospodarki na arenie międzynarodowej. Wśród głównych problemów ograniczających współpracę międzynarodową podmiotów gospodarczych znajdują się: a) Bariery finansowe: Bardzo niski udział polskich przedsiębiorców w rynku ogólnokrajowym; Brak innowacyjnych gałęzi przemysłu; Niewielki rynek lokalny; Trudności z uzyskaniem finansowania niezwiązanego z funduszami europejskimi; Brak dopasowanych programów finansowania internacjonalizacji (zwłaszcza dla sektora MŚP a w szczególności dla działań mających na celu długoterminowe budowanie zaufania oraz „planowanie biznesowe”). b) Bariery organizacyjne: Niski poziom zdolności (w szczególności wśród przedsiębiorstw należących do sektora MŚP) do strategicznej współpracy z partnerami międzynarodowymi; Wysokie koszty wsparcia prawnego w zakresie prawa prywatnego międzynarodowego oraz prawa krajowego partnerów zagranicznych; Niewystarczające wykorzystywanie form współpracy międzynarodowej jednostek samorządu terytorialnego, częstokroć nie skonsultowane z przedsiębiorcami wybory regionów partnerskich; Brak ustrukturyzowanych informacji na temat z internacjonalizacją oraz współpracą międzynarodową; potrzeb związanych Brak ustrukturyzowanych, względnie tanich możliwości spotykania się z potencjalnymi międzynarodowymi partnerami oraz nawiązywania z nimi kontaktów; Brak funkcjonalnej wirtualnej oraz rzeczywistej infrastruktury ułatwiającej wspólne działania; Niedostateczna koordynacja działań mających na celu wspieranie aktywności międzynarodowej podmiotów z regionu województwa świętokrzyskiego; Znikome zaangażowanie ze strony administracji publicznej w obsługę partnerów zagranicznych; 4 Stowarzyszenie Doradców Gospodarczych, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Determinanty rozwoju współpracy międzynarodowej beneficjentów funduszy strukturalnych na poziomie Narodowej Strategii Spójności. PRZEDSIĘBIORSTWA 48 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Bierna postawa podmiotów, zwłaszcza przedsiębiorców; Odwrócenie łańcucha inicjatyw międzynarodowych (pomysły, projekty, rozwiązania płyną ze strony sektora publicznego a nie prywatnego); Marginalna rola organizacji pozarządowych w moderowaniu koniecznych działań. c) Bariery społeczne: Problemy demograficzne i migracyjne – ograniczony dostęp do odpowiednio wykształconych pracowników (wadliwy system kształcenia wyższego i brak nowoczesnego systemu kształcenia zawodowego); Niewystarczający poziom „kultury sukcesu”; Brak wzorców. d) Bariery zewnętrzne: Nieznajomość języków obcych; Odmienne kultury; Różnice prawne (np.: dokumentacja księgowa, procedury administracyjne, itd.); Stereotypy; Bariery technologiczne; Bariery celne oraz merkantylizm; Zbyt duża odległość; Brak regulacji międzynarodowych.5 5. Współpraca międzynarodowa przedsiębiorców – etapy oraz podstawowe zasady i standardy w działaniu: Każdy projekt, każda inicjatywa biznesowa mają swój cykl życia i podzielone są na etapy. Zasady dotyczące współpracy przedsiębiorców nie są sformalizowane – nie istnieje żaden kompletny i jednolity system prawa, regulujący kwestię biznesowej współpracy międzynarodowej. Realizacja każdej umowy będzie znajdować się w określonym miejscu i czasie, czyli będzie podlegała pod system wskazanego kraju oraz normy prawa prywatnego międzynarodowego. Nie mniej jednak, nawet te zasady i zwyczaje, które noszą miano „niepisanych” można we właściwy sposób opisać i usystematyzować. Ponieważ brakuje odpowiedniej literatury traktującej o zasadach panujących w międzynarodowej współpracy biznesowej, niniejszą analizę należy uważać jako opracowanie praktyczne, wynikające z zebrania doświadczeń świętokrzyskich przedsiębiorców. a) Etap przygotowawczy: Bardzo często przedsiębiorstwa nie są w stanie przejść na wyższy poziom ze względu na bariery systemowe i organizacyjne. Wypracowany kapitał w przedsiębiorstwie średniej wielkości najczęściej służy do stworzenia kolejnego organizmu, który najprawdopodobniej zatrzyma się na podobnym poziomie. Niewątpliwą szansą dalszego rozwoju jest 5 Wnioski z debaty zorganizowanej przez Regionalny Ośrodek Debaty Międzynarodowej w Kielcach w ramach Targów Współpracy Międzynarodowej Regionu Świętokrzyskiego (Kielce, 09.09.2013 r.). PRZEDSIĘBIORSTWA 49 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ współpraca międzynarodowa. Jednakże niewiele polskich przedsiębiorstw z sektora MŚP korzysta z szansy szybkiego nawiązywania biznesowych kontaktów za granicą. Tymczasem to właśnie odwaga w inwestowaniu i podejmowanie międzynarodowej współpracy przynosi w Unii Europejskiej największe korzyści. Należy sobie zdawać sprawę z jednej podstawowej prawdy – inwestowanie to nie tylko przyjemność, ale i stres. Pomnażaniu środków zawsze towarzyszą obawy, czy dana inwestycja przyniesie zysk albo czy się zwróci. Ten lęk jest zrozumiały. Z drugiej jednak strony trzeba pamiętać, że jeśli chce się odnieść sukces w biznesie, trzeba ryzykować podejmując jednocześnie rywalizację lub współpracę z kolejnymi podmiotami. Osiągnięcie przewagi rynkowej, czy choćby stabilności na ponadnarodowym rynku jest niezwykle pracochłonne na każdym odcinku współpracy/konkurencji międzynarodowej. Jednak zdaje się, że najważniejsze jest odpowiednie przygotowanie przed pierwszym krokiem poza bezpieczny lokalny rynek. Dlatego też: Należy pamiętać, że im bardziej skomplikowane plany, tym dłuższe przygotowania – należy śpieszyć się powoli. Długofalowy plan rozwoju wymaga czasu, środków i ludzi – również z kraju, w którym planujemy postawić swój przyczółek. Należy bardzo dobrze rozpoznać lokalną, regionalną oraz globalną sytuację danej branży – za brak odpowiedniego rozpoznania sytuacji przynajmniej na poziomie regionalnym niejedno przedsiębiorstwo zapłaciło wysoką cenę. We współczesnym świecie wszędzie jest blisko. Należy przede wszystkim zapoznać się z cenami, technologiami, koniunkturą, dostępnością surowców czy popytem i podażą. Tyle, że w skali globalnej, jest to niezwykle skomplikowane. Należy poznać regulacje prawne krajów, z którymi zamierzamy współpracować – co kraj, to inne prawo. Nawet w obrębie Unii Europejskiej można natrafić na zróżnicowane regulacje w poszczególnych krajach członkowskich. Dlatego też, im bardziej dokładny wywiad przed podjęciem jakiejkolwiek współpracy, tym lepiej. Należy korzystać z profesjonalnej pomocy – informacje mogą być udostępniane nie tylko przez branżowe izby gospodarcze oraz towarzystwa animujące współpracę między danymi krajami, ale i profesjonalne instytucje finansowe. Niektóre firmy factoringowe oferują swoim klientom asystowanie w procesie nawiązywania współpracy międzynarodowej, w tym w przechodzeniu uciążliwych instytucjonalnych formalności. Należy poznać potrzeby rynku, na którym zaczyna się aktywność gospodarczą – nieodzowny tu jest dobry biznesplan z wyznaczonymi konkretnymi celami do osiągnięcia w pierwszym roku działalności. Należy zważać na bariery językowe – nie zawsze można zakładać, że język angielski wystarczy, by dobrze komunikować się z kontrahentem. Nawet jeśli w danym przedsiębiorstwie znajomość tego języka jest bez zarzutu, nigdy nie wiadomo jak jest po drugiej stronie. Należy zawczasu pomyśleć o zatrudnieniu specjalisty, który będzie w stanie komunikować się z zagranicznym rynkiem w jego macierzystym języku. Należy zwracać uwagę na różnice kulturowe – podręczniki do marketingu są pełne przykładów efektownych porażek spowodowanych zwykłym, ludzkim niezrozumieniem. PRZEDSIĘBIORSTWA 50 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Jak wynika z powyższego, etap przygotowawczy to tak naprawdę planowanie całego przedsięwzięcia. Proces ten powinien uwzględniać następujące po sobie etapy: Określenie celów internacjonalizacji działań – podstawową kwestią, na którą trzeba zwrócić uwagę przed przystąpieniem do planowania współpracy międzynarodowej, jest określenie celów strategicznych takich działań. Bez określenia celu, jaki chce się osiągnąć, trudno zbudować plan działania do niego zmierzający. Nie ma tutaj żadnych szablonów, gdyż każde przedsiębiorstwo, branża, rynek i potrzeby są inne. Jednak w każdym przypadku należy określić kierunek, do którego chce się dążyć. Ocena gotowości – kolejnym etapem jest ocena własnej gotowości do tego typu współpracy. Oznacza to sprawdzenie własnych możliwości finansowych i logistycznych pod kątem ewentualnego przedsięwzięcia. Na tym etapie należy się starać uwzględnić wszelkie koszty, jakie mogą być konieczne dla zrealizowania tejże inwestycji. Oczywiście ma to tylko wyłącznie charakter szacunkowy, jednak powinno pozwolić to na bliższe dopracowanie planowanego projektu. Analiza możliwości – oszacowanie ewentualnych kosztów przedsięwzięcia to nie wszystko. Równie istotne jest oszacowanie ewentualnych zysków, a także możliwości dalszego rozwoju. W ciągle zmieniającej się gospodarce, przy zmniejszającej się stabilności przepisów prawnych, jest to zadanie bardzo trudne. Dane historyczne wcale nie muszą przekładać się na przyszły sukces, choć mogą one pokazywać pewne zjawiska, które mogą być motorami zysku. Przygotowanie planu działania – jest to zadanie nieszablonowe, więc nie może być tutaj mowy o jakimś wzorze, gdyż każda sytuacja i projekt są inne. W przypadku braku doświadczenia międzynarodowego, wskazane jest sięgnięcie po pomoc z zewnątrz. Pozwoli to na zoptymalizowanie projektu i obniżenie kosztów jego przygotowania, a później wdrożenia. Budowa wizerunku – stworzenie unikalnego zbioru cech wyróżniającego dane przedsięwzięcie od konkurencji, zwłaszcza w dzisiejszych czasach, jest zadaniem niezwykle trudnym. Dlatego też, warto powierzyć je zewnętrznej firmie, która profesjonalnie zajmie się tym zagadnieniem i to najlepiej takiej, która ma duże, międzynarodowe doświadczenie i jest w stanie działać w ramach specyfiki danego projektu. Poszukiwanie partnera – najważniejszym etapem jest poszukiwanie potencjalnego partnera do współpracy. Choć może wydawać się to trudne, jest to obecnie łatwiejsze niż się wydaje. Istnieje szereg wyspecjalizowanych instytucji, jak Krajowa Izba Gospodarcza, które mogą pomóc w znalezieniu odpowiedniego partnera zagranicznego. Warto też skorzystać z pomocy Staropolskiej Izby PrzemysłowoHandlowej w Kielcach, organizującej misje gospodarcze; Polskiej Agencji Informacji i Inwestycji Zagranicznych, świadczącej pomoc merytoryczną polskim firmom zainteresowanym inwestowaniem za granicą w formie bezpośrednich inwestycji lub fuzji i przejęć; a także Centrów Obsługi Inwestora i Eksportera, realizujących pomoc informacyjną o zagranicznych rynkach. Należy również pamiętać o korzyściach płynących z uczestnictwa w organizacjach przedsiębiorców i współpracy z instytutami badawczymi. PRZEDSIĘBIORSTWA 51 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ b) Etap kontraktacyjny: Zwieńczeniem tego etapu jest finalizacja rozmów pomiędzy zainteresowanymi partnerami, najczęściej potwierdzona stosowną umową. Jakość pracy włożona na etapie przygotowawczym będzie miała kluczowe znaczenie w trakcie negocjacji biznesowych i technicznych. Wszystkie informacje, którymi dysponuje dane przedsiębiorstwo, sposób doboru partnera czy też przygotowanie samego projektu ma bezpośrednie znaczenie dla treści umowy jaką zawrze ono z innym podmiotem. Na tym etapie trzeba pamiętać o kluczowych działaniach podejmowanych przed kontraktacją właściwą, niezbędnych dla końcowego sukcesu. Są to: Określenie zakresu współpracy międzynarodowej – wcześniej czy później, musi ona zostać sformalizowana, a zasadniczym krokiem w tym kierunku jest określenie zakresu tej współpracy. Przede wszystkim, w drodze negocjacji z zagranicznym kontrahentem, należy jasno zakreślić ramy współpracy, aby możliwe było dopracowanie jej szczegółów. W przeciwnym wypadku istnieje realne zagrożenie, iż przyszła współpraca nie dojdzie do skutku, a już na pewno nie zostanie sformalizowana. Warunkami koniecznymi do sformalizowania współpracy są wola i wizja współpracy podmiotów nawiązujących ją, jak również ramy prawne. Choć wola umawiających się jest fundamentem, to jednak bez wspólnego wypracowania wizji współpracy nie ma możliwości określenia jej ram. Dlatego też, tak istotna jest ciągła komunikacja pomiędzy umawiającymi się stronami. Określenie ram współpracy jest istotne również z prawnego punktu widzenia, gdyż nie każde rozwiązanie, którego chcieliby umawiający się jest możliwe w ramach istniejącego międzynarodowego porządku prawnego, jak również ustawodawstwa w krajach macierzystych. Ponadto określenie zakresu współpracy pozwala na przygotowanie możliwie najbardziej optymalnych zasad współpracy. Może ono także znacznie przyczynić się do obniżenia kosztów obsługi prawnej kontraktu, co ma niebagatelne znaczenie nie tylko na etapie wstępnym, ale również w trakcie dalszej współpracy. Doprecyzowanie zakresu współpracy może być traktowane również jako okres badania zagranicznego kontrahenta – jego intencji, wizji, możliwości, itd. Na tym etapie możliwe jest również skorygowanie wizji tej współpracy. Rozpoznanie partnera – choć nawiązanie współpracy najczęściej zaczyna się nieformalnie i takie pozostaje przez jakiś czas, to wraz z zacieśnianiem współpracy zmienia się postrzeganie kontrahenta. Konieczne staje się poznanie drugiej strony nie tylko na gruncie towarzyskim, lecz również, a może przede wszystkim, na gruncie bardziej formalnym, biznesowym. Do tego celu można użyć informacji pochodzących z wywiadowni gospodarczych, które sprawdzają potencjalnego kontrahenta pod kątem choćby wypłacalności. Sięgnięcie po pomoc takich instytucji wiąże się jednak z kosztami, które rosną wraz ze skalą przedsięwzięcia, jak i skalą działań wywiadowców gospodarczych. Innym sposobem jest zasięgnięcie opinii izby handlowej, w której potencjalny partner działa, lub na terenie której prowadzi przedsiębiorstwo. Choć informacje zdobyte w ten sposób mogą nie być aż tak szczegółowe, jak te zdobyte poprzez wywiadownie gospodarcze, to jednak izba handlowa może być źródłem informacji mniej formalnych, które często mogą być bardziej przydatne, aniżeli te zdobyte oficjalną, bardziej formalną drogą. Izba handlowa może być również bardzo przydatna ze względu na możliwość nawiązania nowych kontaktów, które mogą zostać PRZEDSIĘBIORSTWA 52 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ uwzględnione w realizowanym projekcie, jak również mogą zostać wykorzystane w przyszłości. Lokalne izby handlowe stanowią także dobre źródło informacji o lokalnym prawie, praktykach biznesowych, funkcjonowaniu lokalnych urzędów, jak i zwyczajach panujących na danym obszarze. Posiadanie takich informacji może stanowić o przewadze konkurencyjnej lub negocjacyjnej podczas rozmów z partnerem współpracy. Nie można zapominać też o możliwości sprawdzenia potencjalnego partnera w oficjalnie dostępnych rejestrach przedsiębiorców. Oferują one zwykle dość ograniczony zasób informacji – znajdują się tam wszak tylko informacje wymagane przez urząd, aczkolwiek mogą one pozwolić na lepsze poznanie potencjalnego partnera w interesach. Wziąwszy pod uwagę coraz większą rolę Internetu i mediów społecznościowych, jak Facebook czy Twitter, jest mało prawdopodobne, iż znajdziemy tam dane o sprzedaży u naszego potencjalnego partnera, ale pozwoli to na lepsze zrozumienie człowieka siedzącego po drugiej stronie stołu negocjacyjnego. Nie można również zapominać o bardziej sformalizowanych portalach jak Linkedin, które coraz częściej zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych, stają się narzędziem rekrutacji pracowników. W związku z tym nasuwa się pytanie – czemu nie sprawdzać w ten sposób kontrahentów? Co prawda dane udostępniane w serwisie pochodzą od samych użytkowników, to jednak nastawienie tego portalu na tworzenie sieci kontaktów i wzajemne uwiarygodnianie tych informacji, sprawiają, iż Linkedin może być poważnym źródłem informacji. Bezpieczniejsze i szybsze technologie, w szczególności transport lotniczy sprawiają, iż całkiem realną opcją jest osobista wizyta na terenie działania potencjalnego partnera i poznanie go osobiście. Może to również oznaczać próbę dotarcia do lokalnej społeczności i poznania naszego partnera oczami zwykłych ludzi, wśród których działa i często również mieszka. Jednakże może to być trudne ze względu na barierę językową. Choć wynajęcie tłumacza niekoniecznie musi być kosztowne, to jednak istnieje duże prawdopodobieństwo, iż członkowie lokalnej społeczności będą odnosić się z pewną dozą nieufności lub nawet wrogości do obcych ludzi. Dlatego należy uznać tę opcję za rezerwową. Wspólne planowanie przedsięwzięcia – przed podpisaniem właściwego kontraktu, należy rozwiązać takie kwestie jak poufność podejmowanych działań. W czasach, gdy to informacja stanowi najbardziej wartościowe dobro, jej ochrona staje się istotną kwestią dla instytucji, jak i przedsiębiorstw. Zachowanie poufności może mieć charakter osobnej umowy lub osobnego paragrafu w innej umowie. W tym drugim wypadku nie ma znaczenia rodzaj podpisanej umowy. Klauzule o zachowaniu poufności stanowią coraz powszechniejszą praktykę w Polsce. Podpisanie odpowiednich umów o zachowaniu poufności chroni nie tylko dalszą współpracę, ale też samo przedsiębiorstwo na wypadek nie podpisania kontraktu. W tym pierwszym przypadku mówi się nie tylko o tym, co wspólnie jest tworzone i ma być tworzone w przyszłości, lecz również o tym, co wspólnicy wnoszą do przedsięwzięcia. Prawidłowo skonstruowana umowa tego typu powinna jasno określać zakres obowiązywania, aby z jednej strony nie blokować uczestnikom przedsięwzięcia możliwości działania przy innych projektach, zaś z drugiej chronić wspólników i ich wspólny projekt. Umowa tego typu powinna również określać jak ma zostać zachowana poufność w wypadku nie podpisania kontraktu. PRZEDSIĘBIORSTWA 53 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Kolejną kwestią równie ważną jak zachowanie poufności jest ustalenie wysokości poszczególnych udziałów w kosztach ponoszonych na rzecz zrealizowania projektu. Przede wszystkim służy to określeniu budżetu przedsięwzięcia. Ścisła współpraca na tym polu pozwala przede wszystkim na zracjonalizowanie budżetu projektu, a co za tym idzie ograniczenie lub nawet wykluczenie niepotrzebnych kosztów. Wspólne działanie w tym obszarze to również możliwość ciągłej ewaluacji przedsięwzięcia – jego celów, jak i środki służących ich osiągnięciu. Kwestia kosztów wspólnych jest również istotna ze względu na rozliczenia, jakie muszą nastąpić w wypadku niepowodzenia procesu kontraktacyjnego. Brak tego typu postanowień może skutecznie zablokować uczestników negocjacji przed podjęciem udziału w kolejnych projektach inwestycyjnych. Dodatkowo może być źródłem niepotrzebnie wysokich kosztów prawnych, które miałyby nie tylko wymiar finansowy (opłaty z tytułu obsługi prawnej, ale również ewentualne odszkodowania), lecz również wydłużałyby cały proces o nieprzewidywalnie długi czas, a ten jak wszyscy wiedzą jest bardzo cenny, zwłaszcza w prowadzeniu przedsiębiorstwa. Kiedy uporamy się z większą częścią rozbieżności, przechodzimy do kontraktacji właściwej. Podpisanie kontraktu należy uznać za zwieńczenie, nierzadko długiego i żmudnego procesu negocjacyjnego. Jednak zanim do niego dojdzie, należy przelać na papier wszelkie postanowienia ustalone w trakcie negocjacji między zainteresowanymi stronami. Najważniejsze na tym etapie jest określenie, co będzie punktem odniesienia dla proponowanego dokumentu. Dla europejskich przedsiębiorców najlepszym rozwiązaniem będzie oparcie się o zasady Europejskiego Prawa Umów (Principles of European Contract Law – PECL), które choć niewiążące prawnie to są wynikiem prac najlepszych europejskich prawników. Zostały one stworzone przez grupę niezależnych nauczycieli z czołowych europejskich ośrodków akademickich. Podstawą Europejskiego Prawa Umów są nie tylko szczegółowe postanowienia już istniejących międzynarodowych konwencji, ale i rozwiązania innych systemów prawnych. Zgodnie z przewidywaniami instytucji unijnych zasady Europejskiego Prawa Umów będą miały zastosowanie, jeżeli: Przedsiębiorcy zawierający kontrakt włączą je do umowy lub poddadzą umowę regułom określonym w tych zasadach; Albo poddali umowę ogólnym regułom istniejącego porządku prawnego; Albo nie dokonali wyboru, co do prawa regulującego wiążący ich kontrakt; Albo wybrali prawo krajowe, które jednak jest niewystarczające do rozwiązania sporów wynikłych na tle wykonywania podpisanego kontraktu. Zasady Europejskiego Prawa Umów potwierdzają zasadę swobody zawierania umów, lecz jednocześnie przedsiębiorcy zawierający umowę w oparciu o te zasady muszą zachować przy tym dobrą wiarę oraz zasadę uczciwości postępowania. Postanowień dotyczących dobrej wiary i uczciwego postępowania nie można jednak w umowie wyłączyć, ani w jakikolwiek sposób ograniczyć. PRZEDSIĘBIORSTWA 54 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Aby ułatwić interpretację kontraktu łączącego przedsiębiorców wprowadzono zasadę istotnych okoliczności. Zgodnie z nią, interpretując kontrakt, należy uwzględnić: Okoliczności, w jakich doszło do zawarcia umowy, łącznie z negocjacjami; Naturę i cel umowy; Zachowanie stron, również po zawarciu umowy; Praktykę działania uczestników kontraktu; Specyfikę branżową interpretacji przepisów kontraktowych; Zwyczaje panujące w danej branży, jak i te w krajach macierzystych; Wspomnianą już wcześniej zasadę dobrej wiary i uczciwego postępowania. Umowy, zgodnie z zasadami Europejskiego Prawa Umów, które nie podlegały indywidualnym negocjacjom, należy interpretować na niekorzyść osoby je formułującej, według zasady wykładni przeciwko stronie redagującej tekst kontraktu. Jednocześnie preferuje się wynegocjowane postanowienia, co oznacza, że stosuje się je przed postanowieniami nieuzgodnionymi. W przypadku problemów językowych, które w kontaktach międzynarodowych nie są rzadkością, jeżeli umowa jest w dwóch lub więcej językach, i nie określono, który jest wiążący, należy preferować język, w którym umowa była pierwotnie sporządzona. Dość kłopotliwa może okazać się jednak sytuacja, gdy umawiający się nie określą jasno według zasad jakiego prawa będą współpracować. W takim przypadku zastosowanie będzie miała zasada, według której prawem właściwym jest prawo państwa, w którym strona wykonująca charakterystyczne świadczenie ma miejsce zwykłego pobytu. Wynika to z uregulowań Rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady (WE) nr 593/2008 w sprawie prawa właściwego dla zobowiązań umownych (tzw. Rozporządzenie „Rzym I”). W świetle przepisów tego rozporządzenia świadczeniem charakterystycznym jest świadczenie, które jest charakterystyczne dla danego typu umowy. Przykładowo w umowie sprzedaży towarów świadczeniem charakterystycznym będzie świadczenie sprzedawcy. Oznacza to, że umowa ta podlegać będzie prawu państwa, w którym sprzedawca ma miejsce zwykłego pobytu. W przypadku osób fizycznych działających w ramach prowadzonej przez siebie działalności gospodarczej będzie to miejsce, gdzie prowadzą tę działalność. Nieco odmiennie uregulowane są umowy, których przedmiotem jest prawo rzeczowe na nieruchomości lub prawo korzystania z nieruchomości. Podlegać one będą prawu państwa, w którym nieruchomość jest położona. Należy także pamiętać o szczególnych rozwiązaniach przewidzianych przez wymienione rozporządzenie dla wybranych rodzajów umów. Przykładowo, w umowach przewozu, umowach zawierane z konsumentami, umowach ubezpieczenia, umowach o pracę, czy umowy cesji wierzytelności. będą obowiązywały pewne szczególne ograniczenia wynikające wprost z rozporządzenia „Rzym I”. Dla przykładu można wskazać, że w odniesieniu do umów cesji, ograniczenia polegać będą na tym, że prawo, któremu podlega przenoszona wierzytelność rozstrzygać będzie o jej zbywalności, stosunku pomiędzy nabywcą wierzytelności a dłużnikiem, przesłankach skuteczności przelewu lub subrogacji wobec dłużnika oraz o zwalniającym skutku świadczenia przez dłużnika. PRZEDSIĘBIORSTWA 55 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Należy również pamiętać o tym, iż poszczególne rodzaje umów mogą mieć swoje własne, specyficzne ograniczenia, które będą w mocy, bez względu na zapisy ustalone przez strony umowy. Zgodnie z art. 12 Rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady (WE) nr 593/2008, prawo wybrane przez strony lub prawo właściwe, wskazane zgodnie z zasadami zawartymi w tym rozporządzeniu, odpowiadać będzie w zakresie: Wykładni umowy; Wykonywania wynikających z niej zobowiązań; W granicach uprawnień przyznanych sądowi przez prawo procesowe, całkowitego lub częściowego niewykonania tych zobowiązań, łącznie z określeniem wysokości szkody, w zakresie w jakim rozstrzygają o tym przepisy prawa; Różnych sposobów wygaśnięcia zobowiązań oraz przedawnienia i utraty praw wynikających z upływu terminu; Skutków nieważności umowy. W związku z powyższym widoczne jest, jak ważne jest dokładnie przemyślenie wszelkich kwestii związanych zarówno z negocjowaniem, jak i ewentualnym podpisaniem kontraktu. c) Etap realizacji: Na tym etapie strony umowy realizują postanowienia wypracowane na etapie kontraktacji. Należy stwierdzić, iż jest to etap będący faktycznie współpracą międzynarodową przedsiębiorstw. Jak to zwykle bywa, etap realizacji często różni się od założeń określonych w planie działania czy samej umowie. Trzeba pamiętać o kilku podstawowych elementach, tak aby realizacja zakładanych celów współpracy międzynarodowej była maksymalnie efektywna i możliwie długotrwała. Do fundamentalnych podstaw sukcesu biznesowego niewątpliwie należą: Jakość produkcji i zarządzania – jest to kwestia, która powinna być rozwiązana już na etapie negocjacji kontraktu, aby wdrożenie w tym obszarze nastąpiło jak najszybciej, przy jak najmniejszym koszcie. Nie jest tajemnicą, iż jest to kwestia kluczowa dla powodzenia przedsięwzięcia. Aby współpraca się udała, w miarę możliwości, partnerzy powinni starać się uwzględnić najlepsze rozwiązania od siebie nawzajem. Nie tylko ma to służyć pokazaniu, iż są w istocie partnerami, ale również wzajemnemu docenieniu, jak i wypracowaniu nowych lepszych rozwiązań w ramach wspólnej współpracy. Etyka – jest to zagadnienie dość problematyczne, gdyż nie istnieje jeden wspólny system wartości służących ocenie otaczającego świata. Dlatego na potrzeby współpracy międzynarodowej należy określić, formalnie lub nie, standardy etyczne, na których się będzie ona opierać. Trzeba przy tym uwzględnić specyfikę miejsca działania, zwyczaje i prawo tam panujące, jak również standardy etyczne partnerów współpracy. Rozwiązywanie konfliktów – występowanie konfliktów w kontaktach międzyludzkich jest nieuniknione. Wynika z natury człowieka, który mimo tego, iż jest istotą społeczną, ale jednocześnie nadal ma własne, indywidualne potrzeby. Niestety przekłada się to również na relacje biznesowe. Poprzez sposoby prowadzenia sporów możemy odpowiednio sklasyfikować naszego partnera biznesowego. Należy PRZEDSIĘBIORSTWA 56 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ jednak pamiętać, że te same kryteria odnoszą się również do nas samych. Poniższa gradacja metod rozwiązywania sporów jest typowa dla każdego rodzaju współpracy, także współpracy międzynarodowej: Walka – występuje w sytuacji, gdy druga strona jest traktowana jako przeciwnik. Można ją wygrać albo przegrać. Jest to często stosowana strategia, aby obronić swoją samoocenę. Wybierają ją najczęściej osoby dążące do celu bez względu na koszty i konsekwencje. Niestety, ta strategia nie zawsze kończy konkretną współpracę. Unikanie – mimo świadomości istnienia konfliktu odsuwa się go od siebie, albo całkowicie mu się zaprzecza. Strategia ta jest niebezpieczna, gdyż uniemożliwia realne rozwiązanie zaistniałego konfliktu. Może mieć ono jednak swe „ekonomiczne” uzasadnienie, gdy sprawa jest błaha i nie jest warta poświęcenia jej czasu, ani uwagi. Ludzie mają tendencje to częstego odsuwania od siebie problemów, mimo, iż w większości przypadków pogarsza to tylko sytuację. W ten sposób jeżeli nie jest się dostatecznie silnym podmiotem, można narazić się na agresywną postawę innych uczestników rynków, widzących w takim działaniu swoją szansę. Uleganie – rozwiązaniem może być również poświęcenie własnych potrzeb, aby zrealizować potrzeby drugiej strony. Z takim postępowaniem ma się najczęściej do czynienia, gdy relacje biznesowe z drugą stroną są bardzo ważne i chce się je podtrzymać. Poświęcanie swoich celów może jednak, w dłuższej perspektywie czasowej, niekorzystnie odbić się na kondycji własnego przedsiębiorstwa – poziom niezadowolenia wynikający z braku możliwości realizowania swoich celów może osiągnąć poziom krytyczny i doprowadzić do sytuacji, w której będzie musiał nastąpić otwarty konflikt i zakończenie współpracy z danym podmiotem. Kompromis – dążenie do kompromisu ma w swym założeniu, w jak największym, możliwym stopniu, zaspokoić cele obu stron, biorąc pod uwagę, iż ma się do czynienia ze sprzecznymi interesami, nie wszystkie mogą zostać zrealizowane lub nie mogą zostać zrealizowane w całości. Podobnie jak uleganie, kompromis służy utrzymaniu dobrych relacji z drugą stroną, ale może być również reakcją na brak czasu potrzebnego do rozwiązania danej spornej kwestii. Współpraca – najbardziej wymagającą strategię rozwiązywania sporów jest współpraca z partnerem biznesowym. Sprawdza się ona, gdy po obu stronach jest dostatecznie dużo czasu, zaangażowania i determinacji, aby osiągnąć satysfakcjonujące rezultaty dla obu stron. Realizacja takiej strategii jest sprawdzianem dla osób zajmujących się biznesem, ponieważ wymaga komunikatywności i asertywnej postawy. Należy uwzględnić wszelkie potrzeby i postulaty stron. Może być bardzo przydatna, gdy do sporu dochodzi w grupie przedsiębiorstw realizujących wspólny projekt. Do rozwiązywania konfliktów nie można podchodzić mechanicznie. Musi to być proces w pełni świadomy i kontrolowany przez uczestników. Zastosowanie każdej z wymienionych wyżej strategii pociąga za sobą określone skutki, więc warto zrobić rachunek zysków i strat, zanim podejmie się decyzję o zastosowaniu takiego, a nie innego narzędzia rozwiązywania konfliktów. PRZEDSIĘBIORSTWA 57 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Najbardziej konstruktywną strategią wydaje się współpraca. Jednak sięgnięcie po nią wymaga określenia podstawowych warunków, aby mogła być ona skuteczna: Należy pogodzić się z faktem, że każda strona dąży do maksymalizacji zysków i spojrzeć na to jako na możliwość wypracowania nowych, lepszych rozwiązań biznesowych; Należy unikać zbędnych emocji i sporów, ograniczając się do racjonalnych argumentów, które swoją wartością, a nie głośnością, mają przekonać drugą stronę. Etykieta w biznesie międzynarodowym jest równie istotna jak w działalności dyplomatycznej; W swoich planach należy uwzględniać interesy drugiej strony, aby wspólnie dojść do jak najbardziej satysfakcjonujących zasad współpracy; Należy pamiętać o tym, aby przed podjęciem ostatecznych ustaleń, upewnić się, że wszystkie strony je akceptują. Warto spojrzeć na konflikt, jako proces, narzędzie, mające pomóc w rozwiązaniu danego problemu. Jeżeli dochodzi do konfliktu, oznacza to, iż sytuacja wymaga zmian, gdyż dotychczasowy model przestał działać. Na etapie współpracy międzynarodowej, może dojść do sytuacji, w której będzie konieczne egzekwowanie postanowień umownych lub obrona własnych interesów. Dochodzenie swych praw zwłaszcza przed obcymi sądami może być bardzo czasochłonne, a także kosztochłonne. W takiej sytuacji alternatywą może być: - Arbitraż – jest znacznie tańszy i szybszy aniżeli sąd gospodarczy. Postępowanie jest niejawne. Arbitrzy są z reguły specjalistami o większej wiedzy aniżeli sędziowie. Wybierani są przez strony postępowania. Aby mogło dojść do arbitrażu, strony powinny wcześniej zawrzeć umowę o arbitrażu lub odpowiednią klauzulę w umowie łączącej strony. Arbitrażem handlowym zajmują się: Międzynarodowy Sąd Arbitrażowy (International Court of Arbitration – ICA) w Paryżu, Amerykańskie Stowarzyszenie Arbitrażowe (American Arbitration Association – AAA), Londyński Sąd Arbitrażu Międzynarodowego w Londynie (London Court of International Arbitration – LCIA), Centrum Arbitrażowe Federacji Austriackiej Izby Gospodarczej w Wiedniu (Vienna International Arbitral Centre – VIAC), Instytut Arbitrażowy Sztokholmskiej Izby Handlowej w Sztokholmie (Arbitration Institute of Stockholm Chamber of Commerce – AISCC), Niemiecki Instytut Sądownictwa Polubownego (German Institution of Arbitration – GIA) - Mediacja – jest to metoda rozwiązywania sporów, w której osoba trzecia pomaga stronom we wzajemnej komunikacji, określeniu interesów i kwestii do dyskusji oraz dojściu do wspólnie akceptowalnego konsensusu. Proces ten ma charakter dobrowolny, poufny i nieformalny. Jej celem nie jest ustalenie, kto ma rację, ale wypracowanie rozwiązania zadowalającego obie strony sporu i na jakie w związku z tym mogą one zgodzić się dobrowolnie. PRZEDSIĘBIORSTWA 58 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Bezpieczeństwo i Higiena Pracy (BHP) – kwestia bezpieczeństwa miejsca pracy, jak całej obudowy socjalnej jest szczególnie ważna w Europie Zachodniej. Związane jest to z modelem społecznym, jakie tamtejsze społeczeństwa wypracowały na przestrzeni ostatnich pięćdziesięciu lat. Z tamtejszą kulturą i etyką pracy związane jest, z reguły, duży pakiet regulacji, których przestrzeganie jest dość skrupulatnie egzekwowane. Należy przy tym pamiętać o wciąż silnej pozycji związków zawodowych i wpływie, jaki wywierają i mogą wywrzeć na instytucjach państwowych, ale i samych przedsiębiorstwach. Inaczej wygląda ta kwestia w krajach Europy Wschodniej, Azji, Afryce, czy też Ameryce Południowej, gdzie nie przywiązuje się silnej wagi do ochrony praw pracowników. Z jednej strony pozwala to znacząco obniżyć koszty działania przedsiębiorstwa na takich obszarach, jak i uelastycznić proces produkcyjny, z drugiej stoi w absolutnej sprzeczności z zasadami prowadzenia odpowiedzialnego biznesu. Ochrona poufnych informacji biznesowych – ochrona informacji to jeden z kluczowych obszarów działania przedsiębiorstwa, choć do tej pory, w dużej mierze, zaniedbywany. Postępująca informatyzacja pozwala nie tylko łatwiej przechowywać rosnącą ilość danych, ale również ułatwia zdobywanie informacji, w tym poufnych. Dlatego zapewnienie bezpieczeństwa systemom informatycznym przedsiębiorstwa jest kluczowe, zwłaszcza, gdy przechowuje się w ten sposób wiele istotnych informacji, które mogą zdecydować o „być albo nie być” partnerów. Warto wspomnieć, iż mimo zastosowania najnowszych rozwiązań technicznych w dziedzinie ochrony informacji poufnych, najsłabszym ogniwem pozostaje człowiek. W tym przypadku, zresztą, jak i w przypadku rozwiązań technicznych, można mówić tylko i wyłącznie o ochronie informacji poprzez zmniejszanie ryzyka ich ujawnienia. W wymiarze personalnym będzie to oznaczać ograniczenie dostępu do tego typu informacji do małego kręgu osób, dla których jest on absolutnie niezbędny – pozwoli to lepiej kontrolować dostęp do informacji poufnych, a także ich użycie. Współpraca z innymi podmiotami i instytucjami rządowymi – istotne jest wypracowanie odpowiednich narzędzi i mechanizmów pozwalających na jak najlepszą współpracę z innymi przedsiębiorstwami, jak i instytucjami rządowymi oraz samorządowymi. Najważniejsze w tym przypadku jest zrozumienie mechanizmów funkcjonowania społeczności na danym obszarze. Dotyczy to nie tylko zwyczajów funkcjonujących w życiu codziennym, ale choćby kultury świąt danej społeczności, zasad współżycia z innymi. Różnice kulturowe mogą być czasem bardzo głęboko ukryte i choć niewidoczne na pierwszy rzut oka, mogą skutecznie zablokować możliwość działania, a przez to doprowadzić do strat. Warto też pamiętać o tym, że prowadzenie przedsiębiorstwa nie może oznaczać wprowadzania rewolucji kulturowej na danym obszarze. Mimo najszczerszych chęci, najlepiej unikać jakichkolwiek konfliktów występujących na tym gruncie i starać się zachować daleko posuniętą neutralność. Ewaluacja współpracy – wciąż niedocenianym w Polsce narzędziem kontrolnym jest ewaluacja. Jest to nadal słowo, którego znaczenie pozostaje, dla większości Polaków, dość enigmatyczne. Ewaluacja ma na celu skontrolowanie, ale przede wszystkim ocenę zjawiska, ludzi, czy też instytucji. To systematyczne badanie wartości albo cech danego zjawiska lub obiektu z punktu widzenia przyjętych kryteriów, w celu jego usprawnienia, rozwoju lub lepszego zrozumienia. Aby ewaluacja była jak najbardziej skuteczna, wskazane jest umieszczenie odpowiedniej klauzuli ewaluacyjnej w umowie PRZEDSIĘBIORSTWA 59 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ o współpracy. Pozwoli to już na etapie negocjacji umowy o współpracy określić jej zakres i funkcje, a później skutecznie ją egzekwować, co powinno przyczynić się do poprawienia samej współpracy, jak i jej efektów. Utrzymanie współpracy – istotnymi dla skuteczności i opłacalności przedsięwzięcia są jego ciągłość i stabilność. Jest to pochodna ciągłej współpracy między partnerami gospodarczymi, a ta wymaga jej stałego podtrzymywania. W dzisiejszych czasach nie jest to już tak problematyczne, jak kiedyś, nawet jeżeli partnerów dzielą bardzo duże odległości. Internet, czy też telefon są jednymi z podstawowych narzędzi służących podtrzymaniu współpracy. Jednak nie obejdzie się bez okresowych wizyt osobistych, zwłaszcza, gdy kultura prowadzenia interesów, co najmniej jednego z partnerów, wymaga częstego osobistego kontaktu z kontrahentami. Koszty utrzymania współpracy mogą być wspólne, choć bardziej logiczne jest, gdy każdy z partnerów, w miarę możliwości czasowych i finansowych, ponosi koszty ze swojej strony. 6. Prowadzenie biznesu odpowiedzialnego społecznie jako atrybut we współpracy międzynarodowej: Zasadniczo o kwestii społecznej odpowiedzialności mówi się w przypadku sektorów, w których osiąganie zysków stoi, niejako, w sprzeczności z celami społecznymi lub kwestiami szeroko pojętej sprawiedliwości. Najlepszym przykładem jest tutaj przemysł tytoniowy, którego wyroby choć są legalne, nie zmienia to faktu, iż uzależniają i są szkodliwe dla zdrowia. Podobnie wygląda sprawa przemysłu naftowego, którego działalność wydobywcza, ale również kwestie związane z użyciem paliw kopalnych, wzbudzają kontrowersje, ale są również źródłem realnych problemów. W związku z chęcią zapobiegnięcia potencjalnym konfliktom związanym z działalnością takich przedsiębiorstw, jak wspomniane wyżej, wykształcono mechanizmy mające na celu nie tylko polepszanie wizerunku przedsiębiorstwa w społeczeństwie, ale również minimalizowanie szkód wywoływanych jego działalnością. Działania w obszarze odpowiedzialnego biznesu mogą polegać na zaangażowaniu w funkcjonowanie społeczności, w której działa dane przedsiębiorstwo – może ono oznaczać wsparcie działalności sportowej czy artystycznej na danym obszarze, co może w istotny sposób polepszyć wizerunek danego przedsiębiorstwa. Działania w tym obszarze mogą również polegać na zmianie sposobu prowadzenia działalności, jak choćby zmianę technologii wydobycia, która pozwala na ograniczenie szkodliwego oddziaływania na środowisko naturalne. Wprowadzenie konsultacji społecznych i zacieśnienie współpracy ze społecznością, w ramach której będzie się działać, może być równie ważnym narzędziem wizerunkowym, co praktycznym – może ułatwić działalność poprzez zmniejszenie napięć na linii przedsiębiorstwo-społeczeństwo, ale też może być źródłem nowych pomysłów, mogących usprawnić przedsiębiorstwo. W rozważaniach nad tego typu narzędziami równie ważny jest koszt ich stosowania. Ich charakter, co do zasady, sprawia, iż stosunek kosztów do spodziewanych zysków jest bardzo korzystny. Może on w dużym stopniu zastąpić tradycyjnie pojmowane budowanie wizerunku poprzez reklamy w mediach, gdyż to same media nagłośnią działania danego przedsiębiorstwa dla danej społeczności, co nie tylko poprawi wizerunek, ale również umożliwi ekspozycję przedsiębiorstwa w mediach za mniejsze pieniądze aniżeli przy tradycyjnej reklamie. Równie ważne w kontekście prowadzenia odpowiedzialnego biznesu, zwłaszcza za granicą, jest uwzględnienie specyfiki kulturowej obszaru, na którym się działa. Pozwala to na uniknięcie lub zmniejszenie ryzyka konfliktu z lokalną społecznością. Przekłada się to na niższe koszty działalności i zwiększa bezpieczeństwo inwestycji. Ponadto zrozumienie PRZEDSIĘBIORSTWA 60 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ specyfiki obszaru działań pozwala na lepsze dostosowanie produktów i usług do potrzeb konsumentów. Ponadto działanie w ramach innego obszaru kulturowego może wzbogacić praktykę działania firmy-matki, które niekoniecznie muszą być wdrożone, ale mogą przyczynić się do zmiany spojrzenia na dotychczasowe funkcjonowanie przedsiębiorstwa, a ostatecznie do zmian. Działania z zakresu odpowiedzialnego biznesu mogą mieć nie tylko efekt prestiżowy, ale również zwiększyć zaufanie inwestorów, jak i organów władzy do danego przedsiębiorstwa. Dotyczy to różnych aspektów działania przedsiębiorstwa. Wspomniane już wcześniej kwestie oddziaływania na środowisko naturalne stają się coraz ważniejsze. Rośnie liczba standardów, niekoniecznie wymaganych prawem, których przestrzeganie może nie tylko zmniejszyć negatywny wpływ na środowisko, ale też poprawić wizerunek przedsiębiorstwa – zarówno w oczach społeczeństwa, jak i inwestorów. Wspomniane wcześniej kwestie sprawiedliwościowe mogą być także, przynajmniej częściowo, rozwiązane poprzez wypracowanie odpowiednich standardów. Poprawianie zarówno warunków pracy, jak i płacy u podwykonawców można i trzeba zaliczyć do działań z zakresu odpowiedzialnego biznesu. Podobnie wygląda to w przypadku przedsiębiorstw prowadzących handel z nisko rozwiniętymi gospodarkami. W tej sytuacji możliwość wyższego zarobku dla rolników uprawiających kakaowce może nie tylko pomóc lokalnej społeczności, ale również zmienić wizerunek przedsiębiorstwa w oczach konsumentów, którzy są coraz bardziej świadomi możliwości wpływania na procesy gospodarcze na świecie. Choć wydawać się to może kosztowne, to wcale takie nie musi być. Działanie to musi mieć również swoje podstawy ekonomiczne – jeżeli jest to możliwe i w zamian za nieprzerywaną protestami lub katastrofami produkcję oraz lepszy wizerunek na rynkach zbytu, można się zdecydować na taki krok. Koszty mogą być minimalne, ale ostateczne zyski mogą uzasadnić zmianę sposobu działania na bardziej „odpowiedzialny”. 7. Literatura przedmiotu: Mazur J., Współpraca przedsiębiorstw w teorii i praktyce polskiej, Zeszyty Naukowe SGH, Warszawa 2011, s. 290; Xie F. T., Johnson W. J., Strategic alliances: incorporating the impact of e-business technological innovations, „Journal of Business& Industrial Marketing”, s. 215; Stowarzyszenie Doradców Gospodarczych, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Determinanty rozwoju współpracy międzynarodowej beneficjentów funduszy strukturalnych na poziomie Narodowej Strategii Spójności. PRZEDSIĘBIORSTWA 61 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ 8. Wywiady przeprowadzone z wybranymi świętokrzyskimi prowadzącymi aktywną współpracę międzynarodową: przedsiębiorcami Ze względu na wspomniany już fakt, iż z zasady współpraca międzynarodowa przedsiębiorców nie jest sztywno uregulowana a praktyczna wiedza jest każdorazowo wypracowywana przez konkretny podmiot, mający swój odrębny model biznesowy, cele i różnorodne atrybuty, główną intencją autora jest przekazanie informacji praktycznych. W tym celu zostały przeprowadzone niniejsze wywiady, które przeprowadzono z następującymi osobami: z Panią Zofią Wahlberg – Prezesem Zarządu spółki Olimax NT sp. z o.o. z siedzibą w Bilczy; z Panem Dariuszem Wiadernym – Współwłaścicielem Przedsiębiorstwa HandlowoUsługowego Konstrack S.C. z siedzibą w Końskich; z Panem Leszkiem Walczykiem – Wiceprezesem Zarządu Spółki Odlewnie Polskie S.A. z siedzibą w Starachowicach. Przedsiębiorstwa zostały dobrane na zasadzie różnorodności form prawnych działalności, wielkości przedsiębiorstwa i modelu biznesowego. Dobrano reprezentantów małych, średnich i dużych przedsiębiorstw, będących zarówno usługodawcami, jak i producentami. Przedsiębiorstwa różnią się także stopniem zaangażowania w projekty badawcze i rozwojowe. Z uwzględnieniem kryteriów, o których mowa powyżej, pozostałe determinanty wyboru przedsiębiorstw są zupełnie losowo wybrane. PRZEDSIĘBIORSTWA 62 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Wywiad przeprowadzony Piotra Rogulę (P.R.), autora – prawnika, rzecznika Związku Przedsiębiorców i Pracodawców w woj. świętokrzyskim z Panią Zofią Wahlberg (Z.W) – Wiceprezesem Zarządu Spółki Olimax NT Sp. z o.o. Olimax NT Sp. z o.o. – przedsiębiorstwo z Bilczy k. Kielc, producent bardzo nowoczesnej agrochemii. Spółka bierze udział w wielu pracach badawczych i inicjatywach gospodarczych o międzynarodowym charakterze. Swoje produkty eksportuje do najbogatszych krajów Europy. W swojej niszy ultranowoczesnych nawozów dolistnych konkuruje jakością z największymi koncernami świata. P.R.: Spółka Olimax NT jest podmiotem bardzo niepozornym. W czym tkwi tajemnica wejścia na bardzo wymagające rynki przez tak małe przedsiębiorstwo? Z.W.: Wynika to po części z naszego życiorysu. Pierwsze kroki w biznesie stawiałyśmy w właśnie w Szwecji. Nawiązane wówczas kontakty, doświadczenie i zrozumienie bardzo rozwiniętej skandynawskiej kultury biznesowej pozwoliło nam wrócić na szwedzki rynek już jako polska firma. Co więcej, niepodważalna jakość naszych produktów i fakt, że działamy jednak w pewnej niszy. Poza tym, dlaczego uważa Pan naszą firmę za niepozorną? P.R.: Zazwyczaj na rynki zagraniczne otwierają się podmioty co najmniej średniej wielkości, zaś wszystkie kryteria wskazują, że Olimax NT jest małym przedsiębiorstwem. Z.W.: W dzisiejszych czasach nie potrzeba fabryk i setek pracowników. Najważniejsza jest wiedza, pomysł i informacje. Dodałabym jeszcze odpowiednią sieć kontaktów. Mając technologię, know-how, markę i klientów, można sprzedawać nie mając fabryki. Zawsze można znaleźć kogoś, kto dla nas wyprodukuje dokładnie to, czego oczekujemy. Oczywiście my mamy swoje własne moce produkcyjne. Popyt jest sezonowy, więc w pewnych okresach zajmujemy się głównie produkcją, w innych badaniami i rozwojem, a w międzyczasie nawiązujemy kontakty i rozwijamy współpracę z innymi podmiotami. Zatrudniamy wtedy, kiedy jest to konieczne, jeśli o to chodzi. P.R.: W jakich okolicznościach i z jakimi partnerami współpraca międzynarodowa została nawiązana? Z.W.: Nie chcę wymieniać partnerów z nazwy. Można ich podzielić na trzy grupy. Są to jednostki badawcze, pośrednicy handlowi i partnerzy biznesowi. Nawiązanie współpracy biznesowej, czy to jest rynek lokalny czy globalny, zawsze ma ostatecznie dwa cele: rozwój i zysk. Przy czym, czasami wcale nie trzeba zarabiać, wystarczy rozwój samego przedsiębiorstwa. Takim przykładem są nowe technologie. Ja patrzę też na swój biznes jak na hobby. Od zawsze interesowałam się naukami ścisłymi. Jestem fizykiem. Po prostu lubię uczestniczyć w rozmaitych projektach. Aby nawiązać z kimkolwiek współpracę, trzeba być obecnym w jak największej ilości inicjatyw. Każdy przedsiębiorca wie, że biznes to przede wszystkim rozmowy. Jeżeli ktoś jest małym, niepozornym podmiotem gospodarczym, nawiąże współpracę jeżeli zyska zaufanie. A zaufaniem obdarzamy w pierwszej kolejności konkretnych ludzi. Wiele inicjatyw komercyjnych miało swoje początki w pracach badawczych lub zwykłym hobby. P.R.: Czy są jakieś kryteria doboru partnerów we współpracy międzynarodowej? Z.W.: Zanim odpowiem, zaznaczę, że współpraca międzynarodowa niewiele różni się od tej lokalnej. Po prostu uczestnicy mają wyższy poziom rozwoju, lepszą pozycję rynkową albo tak jak my, dobre pomysły. Odnosząc to do sportu, to jest po prostu wyższa klasa rozrywkowa, a przecież zasady powinny być bardzo podobne. Zazwyczaj poszukujemy partnera mającego interesujące nas cechy w konkretnym przypadku. Tym razem można to odnieść wprost do PRZEDSIĘBIORSTWA 63 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ życia. Jeżeli jest pomysł, w którym musi uczestniczyć ktoś z odpowiednią technologią, to wyznacznikiem będą właśnie względy technologiczne. Innym razem, może to być logistyka, kapitał, wiedza, zaplecze badawcze. Partner musi być jednak wiarygodny i dobrze zorganizowany. Oczywiście szukamy według kryteriów geograficznych. Dobrze współpracować z podmiotami obecnymi na interesujących nas rynkach. P.R.: Jakie korzyści, poza ścisłym rozwojem i zyskami można osiągnąć z uczestnictwa we współpracy międzynarodowej? Z.W.: Dywersyfikacja rynków i działań biznesowych. Na pewno przedsiębiorstwa otwarte na współpracę międzynarodową wydają się bardziej wiarygodne. P.R.: Od czego należy rozpocząć starania o nawiązanie i realizowanie współpracy międzynarodowej? Jakie są Pani doświadczenia? Z.W.: To są takie trzy kroki. Najpierw trzeba mieć naprawdę dobry pomysł a najlepiej gotowy plan na biznes. Jak już dokładnie wiemy co chcemy robić, dobrze jest poszukać partnerów do współpracy na własną rękę. Podstawowym narzędziem jest Internet, ale najważniejsze są kontakty. Należy pytać wśród znajomych podmiotów, z kim warto współpracować. Kto reprezentuje odpowiedni poziom. Możemy zgłosić się do pośredników handlowych, bo oni najlepiej znają rynek. My przede wszystkim rozmawiamy ze znajomymi naukowcami. Dzisiejszy biznes jest oparty na wiedzy i ci ludzie są po prostu zatrudniani przez wiele podmiotów. Świetnie się orientują w sprawach rynkowych. Instytuty naukowobadawcze same nas sieciują z innymi przedsiębiorcami. W ich interesie leży szybka komercjalizacja badań. Takie instytucje są naprawdę doskonałymi animatorami. Jeżeli nasz biznes jest oparty na wiedzy, koniecznie rozpocznijmy współpracę z placówkami badawczymi. Trzeci krok to właściwa prezentacja pomysłu. To już jest marketing i negocjacje. Warto mieć bardzo dobrze przeanalizowany rynek i sytuację potencjalnego partnera. Musimy się dobrze przygotować, warto też zatrudnić prawnika specjalizującego się w negocjacjach. Jeżeli coś po prostu chcemy sprzedać, trzeba zainwestować w próbki i rozesłać je do pośredników handlowych. Oczywiście ważna jest cała otoczka, reklama, dobra strona internetowa. Przede wszystkim jednak, jeżeli prezentujemy wysoką jakość to pośrednik handlowy sam zainwestuje w nasz marketing. O naszej jakości może się również dowiedzieć od instytucji badawczej, z naukowego czy branżowego czasopisma albo od innego uczestnika rynku. W segmencie premium w pierwszej kolejności decyduje właśnie ta jakość. Na dobrą reklamę słabego produktu można się nabrać tylko jeden raz. W naszej branży rozmawiamy też bezpośrednio z ostatecznymi klientami, ponieważ czasami są to gospodarstwa rolne o kondycji silnego przedsiębiorstwa. Z naszego doświadczenia wynika, że najlepsze efekty dają nieformalne spotkania i uczestnictwo w bardzo różnorodnych inicjatywach. P.R.: Jakie etapy budowania współpracy międzynarodowej może Pani wyróżnić na podstawie Spółki Olimax NT? Z.W.: Każda współpraca to oddzielny przypadek. Zazwyczaj zaczyna się od niewiążących rozmów, analiz i dyskusji. Po prostu trzeba się lepiej poznać. Umawiamy się na realizację pomysłu w takiej eksperymentalnej skali. Można powiedzieć, że jest to taki etap próbny. Dzielimy się na wstępie zadaniami. Później sprawdzamy co poszło dobrze, co źle. Jeżeli mamy nadal zapał, to zaczynamy prawdziwe negocjacje. Trochę inaczej jest z dużymi podmiotami. Oni mają swoją procedurę, a my mamy niewiele do powiedzenia. Zazwyczaj jest to odpowiedź na pytanie, czy współpracujemy na zaproponowanych warunkach. Warto jednak negocjować z każdym. Myślę, że ogólnie jakieś etapy budowania takiej współpracy PRZEDSIĘBIORSTWA 64 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ teoretycznie można wyróżnić. Jednak w naszym przypadku albo konkretne elementy się zazębiają i działamy dalej, albo nie. Każdy przypadek jest indywidualny. W tej mikroskali trzeba być bardzo elastycznym i gotowym na wszystko. P.R.: A jak wyglądają same negocjacje dotyczące umowy? Z.W.: Są o wiele mniej skomplikowane niż ma to miejsce pomiędzy polskimi przedsiębiorcami. Kultura zachodnia jest jednak bardziej liberalna, sposób bycia bardziej swobodny. To przekłada się również na sprawy biznesowe. Wielu Polaków może być zaskoczonych, że ludzie wierzą na słowo, że się da bez tych wszystkich papierów. To jest całkiem inna optyka. W innych kręgach kulturowych jest trochę inaczej, czasami rozmawia się z urzędnikiem i wtedy ta rozmowa, np. z wójtem, burmistrzem, prezydentem, wygląda trochę jak z agentem handlowym. Bardzo ważna jest znajomość kultury danego kraju. Nasze rozmowy z Dubaju różnią się całkowicie od tych w Sztokholmie. Trochę inaczej się do tego trzeba przygotowywać. Z naszego punktu widzenia w krajach bardziej egzotycznych jest całkiem inna kultura negocjacji. W większości przypadków są to jednak bardzo życzliwe i profesjonalne rozmowy. Jak już mówiłam, technicznie same umowy są o wiele prostsze. To wszystko opiera się zarówno na zwyczajach, jak i na takiej postawie, że najważniejsze jest słowo. Szczegół zazwyczaj tkwi w dokumentacji technicznej. Może nasza branża jest po prostu łatwiejsza. Znam właścicieli firm budowlanych obecnych w Afryce, którzy mają ogromne problemy z egzekwowaniem umów. To są też kwestie systemowe, pewna kultura prawna. Przed tym nie zabezpieczy nawet najlepsza umowa. Podobna sytuację obserwujemy w Europie Wschodniej. Choć są to rynki ryzykowne, warto tam być, ponieważ możemy uzyskać ogromną stopę zwrotu. Wracając do samych umów, mamy zazwyczaj do czynienia z taką prawdziwą „złotą swobodą umów”. P.R.: Ale przecież nie jest tak, że nie ma zasad czy regulacji prawnych. Zazwyczaj realizacja umowy jest związana z jakimś miejscem i czasem, a to już determinuje konieczność zawarcia klauzuli prorogacyjnej, klauzuli wyboru prawa konkretnego kraju. Z.W.: To jest tak naprawdę sprawa drugorzędna jeśli wszystko odbywa się pomiędzy partnerami z Unii Europejskiej. Nasze prawo wcale nie odbiega od tego w innych krajach, czasem wydaje się nawet lepsze. Inną sprawą jest polski system podatkowy, który jest dość skomplikowany. Jak już mówiłam, tak naprawdę wystarczyłoby słowo zamiast umowy. Jeżeli ktoś naprawdę chce oszukać to nawet najlepsza umowa nam nie pomoże. Samo wygranie procesu to nic. Egzekucja należności nawet w Szwecji jest trudna. P.R.: Jakich barier można się spodziewać po otwarciu na zagraniczne rynki? I jak sobie z nimi radzić? Z.W.: Bariery przede wszystkim widać w samym prowadzeniu działalności gospodarczej w Polsce. Powoli to się poprawia, ale zmiany są zdecydowanie zbyt wolne. Możliwe, że po prostu my nauczyliśmy się z tym żyć. Barier dla współpracy jako takiej nie ma, natomiast problemem jest polskie prawo podatkowe, ustawa o VAT. Nie wiadomo jak rozwiązywać sprawę cła, VAT-u przy eksporcie czy imporcie. Co izba skarbowa to inna interpretacja. My korzystamy z wielu zewnętrznych usług. To podmiotom z zewnątrz pozostawiamy rozwiązanie takich kwestii. Zatem należy uzbroić się w pomoc profesjonalistów. Trzeba również się orientować w prawie obowiązującym u partnera. Każdy rynek jest dla kogoś rynkiem lokalnym, na którym panują zasady właściwe dla danego państwa. W Skandynawii bardzo ważne są wszelkiego rodzaju normy. Bardzo trzeba dbać o sprawy związane z BHP, bezpieczeństwem produktów i ich transportu. Wszystko musi być dobrze udokumentowane. Biurokracja może jest mniejsza niż w Polsce, ale za to o wiele bardziej restrykcyjna. PRZEDSIĘBIORSTWA 65 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ To są bariery w myśleniu. Trzeba również dobrze znać języki obce. Nie można sobie pozwolić na kiepską komunikację. Kiedyś barierą był brak zaufania do Polskich firm. Teraz to się w dużym stopniu zmieniło. Polska prowadzi skuteczną kampanię wizerunkową. Jest to związane po części z jakością polskiej dyplomacji. To zasługa też samych Polaków, którzy są coraz lepiej przygotowani i skuteczni. P.R.: Czy Spółka Olimax NT korzysta przy współpracy gospodarczej z pomocy polskich organów państwowych? Z.W.: Bezpośrednio nie. Pomoc polskiej dyplomacji jest ważna w budowie wiarygodności Polski jako państwa, rynku i gospodarki. Bezpośrednio działania na pewno potrzebne są w dużych sprawach, dużych inwestycjach, gdzie gospodarka łączy się ze strategicznymi decyzjami politycznymi. W mikroskali jest to niepotrzebne. W kilku krajach mogłam skorzystać z pomocy polskich konsulatów. Udzielili mi kilku potrzebnych informacji. Tego typu działania są bardzo ważne. Na podstawie zasłyszanych opinii mogę ocenić polskie misje gospodarcze jako ponadprzeciętne. P.R.: A co z działaniami świętokrzyskich samorządów? Można wskazać jakieś działania, które powinny być wdrożone albo poprawione? Czy można z czegoś zrezygnować? Z.W.: Korzystamy na tej współpracy, ale raczej jako zwyczajny przedsiębiorca. Wiele działań Urzędu Marszałkowskiego oceniam bardzo dobrze. Ogólnie współpraca układa się właściwie. Nawiązaliśmy wiele ciekawych kontaktów w Polsce właśnie dzięki staraniom lokalnych władz. Staramy się skorzystać z pomocy w ramach środków unijnych, ale mając porównanie z tym co jest w Szwecji to dochodzimy do wniosku, że Polacy bardzo utrudnili sobie życie w stosunku do tego co jest wymagane przez Unię Europejską. Biurokracja i formalizm jest na niepojętym poziomie. Zamiast wspomagać najlepsze pomysły, wspomaga się same dokumenty. Wyjazdy z przedsiębiorcami do partnerskich regionów mają szansę powodzenia tylko wtedy, kiedy są przygotowane profesjonalnie. Jak będzie wiadomo do kogo i po co konkretnie jedziemy, to same chętnie weźmiemy w nich udział. Musimy się też skupić na tym co mamy promować. Jesteśmy regionem z przemysłem leśnym i rolnictwem. Ekologiczne uprawy, zdrowa żywność to jest nasz atut. Powinniśmy promować region pod kątem jego głównych atrybutów. Przetwórstwo spożywcze mogłoby być takim kołem zamachowym gospodarki regionu. W tym celu potrzebna jest strategia, ale do jej stworzenia potrzebni są przedsiębiorcy. My widzimy rolę jednostek samorządowych we wspieraniu przedsiębiorczości, pomocy rozwojowej. Popieraniu ważnych dla regionu interesów gospodarczych na szczeblu centralnym. Myślę, że samorządowcy i przedsiębiorcy walcząc o lokalny rynek wspólnie mogą wiele zdziałać. To jest jednak rozmowa o całym polskim systemie wspierania przedsiębiorczości. Intensywnie powinny być wspierane własne programy wymiany studenckiej i kulturalnej. Warto dawać stypendia najlepszym młodym mieszkańcom regionu, aby uczyli się za granicą, nawet na poziomie liceum. Kiedyś będą dobrymi ambasadorami województwa świętokrzyskiego, a może część z nich tu wróci. Wysyłanie zdolnych ludzi pozwoli im się bardziej rozwinąć. Samorządy mogą wspierać skutecznie pewne gałęzie gospodarki, ale najważniejszą rolą jest tworzenie dobrego otoczenia biznesu w regionie. Potrzebne są dobre kadry i ułatwienia na starcie dla zdolnych młodych przedsiębiorców. Mam wrażenie, że za dużo pieniędzy jest wydawanych na byle jakie pomysły na biznes, na nikomu niepotrzebne szkolenia. Chciałabym, aby zaczęto promować najlepszych, pomagać im. Nie może być tak, że zdolnych zostawiamy samych sobie bo i tak dadzą sobie radę. Najlepsi będą kiedyś tworzyć miejsca pracy, piastować najważniejsze stanowiska państwowe lub samorządowe, po prostu dawać pracę. To się przełoży na sytuację PRZEDSIĘBIORSTWA 66 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ innych mieszkańców. Jak mawiał Ronald Reagan „najlepszym programem socjalnym jest praca”. P.R.: Jakie są zagrożenia i problemy płynące ze współpracy międzynarodowej? W jaki sposób rozwiązywali Państwo pojawiające się problemy? Z.W.: Działanie na ponadnarodowym rynku, nawet jeżeli jest to nisza, jest bardzo drogie. Można przeinwestować, można stracić płynność. Trzeba wszystko dobrze policzyć, założyć ten ostrożny scenariusz. Jeżeli jeszcze nas nie stać na otwarcie się na inne rynki to pracujmy nad tym, aby to zmienić. Zawsze trzeba pamiętać o ryzyku i właściwie je wyceniać. Badania, eksperymenty czy podobne inicjatywy same w sobie niosą spore ryzyko niepowodzenia. Cały czas mówimy o współpracy w kontekście krajów rozwiniętych. Pamiętajmy o tym, że świat nie kończy się na czterdziestu najbogatszych państwach, na stabilnych demokracjach. Zagrożeniem zawsze są systemy, gdzie władza państwowa chce mieć zbyt duży wpływ na gospodarkę, gdzie jest korupcja i biurokracja, które zresztą zawsze idą w parze. My natomiast żyjemy w kraju, w którym chciałaby zamieszkać i pracować znaczna większość populacji ziemi. Musimy zdawać sobie sprawę, że w wielu krajach najlepszy biznes może się nie powieść przez działania władzy. Trzeba być ostrożnym. Trzeba zapobiegać a nie naprawiać. Pamiętajmy też, żeby bez względu na miejsce naszej działalności prowadzić biznes odpowiedzialny społecznie. To są naprawdę ważne sprawy a do tego takie zasady pozwalają ustrzec nas od wielu nieprzyjemności. Nigdzie nie jesteśmy anonimowi. Nie można dać się skusić na wykorzystanie słabości innego systemu. Firma, która istnieje tylko dla zysku, w dzisiejszych czasach nie jest uznawana za wiarygodnego i godnego zaufania producenta, usługodawcę czy po prostu partnera biznesowego. Działalność każdego przedsiębiorstwa wiąże się z szeregiem czynników, na które ma ona znaczący wpływ i za które odpowiada, a więc jej sukces w dużej mierze zależy właśnie od otoczenia biznesu, społeczeństwa czy środowiska. Odpowiedzialny biznes to szansa na właściwą budowę wizerunku. P.R.: Co mały przedsiębiorca może zrobić, aby w miarę szybko i skutecznie otworzyć się na rynki? Budowa odpowiedniego kapitału może przecież zając lata. Z.W.: Odpowiedź wydaje mi się oczywista. Przedsiębiorcy muszą się jednoczyć, tworzyć klastry. To jest bardzo popularne w wielu krajach. W Danii, jest to już pewien standard w modelu biznesowym. W grupie siła. Jak zorganizować taki klaster to już oczywiście inna sprawa. Dobrze jest również zacząć od współpracy z większym podmiotem, który już jest obecny na zagranicznych rynkach. Pozwoli to wiele się nauczyć, osiągnąć odpowiedni poziom organizacyjny i jakościowy. Dobrze jest też zadać sobie pytanie na wstępie czy ta współpraca jest nam do czegokolwiek potrzebna, a jeśli tak to do czego. Może się okazać, że to co nas interesuje, jest osiągalne w wyniku działania na rynku lokalnym. Potrzeba wejścia we współpracę międzynarodową powinna wynikać z potrzeby dalszego rozwoju albo charakteru planowanej działalności. P.R.: Na koniec proszę wymienić trzy filary, na których należy się oprzeć, aby współpraca międzynarodowa była skuteczna. Z.W.: Podstawa to kompetencje. Wiedza i umiejętności to fundament dla przedsiębiorstw z tego regionu świata. Musimy też dobrze znać języki obce. Po drugie, musimy mieć produkt bardzo dobry jakościowo. Po trzecie musimy nauczyć się właściwej kultury biznesowej. Wszystko zaczyna się od zaufania. PRZEDSIĘBIORSTWA 67 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ P.R.: W takim razie jeszcze dopytam, czym jest kultura biznesowa? Z.W.: Kultura biznesowa to taka pewnego rodzaju etykieta. Jest to temat podstawowy w kontaktach biznesowych. Możemy powiedzieć, że to gwarancja uczciwości i szacunku. To pewnego rodzaju postępowanie oparte na wzajemności w kontaktach. To jest też narzędzie spokojnego rozwiązywania konfliktów. Nie wyobrażam sobie biznesu na pewnym poziomie bez zachowania podstawowych zasad z obu stron. W szerszym ujęciu jest to również prowadzenie biznesu odpowiedzialnego społecznie. P.R.: Dziękuję Pani za udzielenie wywiadu. Z.W.: Proszę bardzo i również dziękuję. PRZEDSIĘBIORSTWA 68 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Wywiad przeprowadzony przez autora Piotra Rogulę (P.R.) – prawnika, rzecznika Związku Przedsiębiorców i Pracodawców w woj. świętokrzyskim z Panem Dariuszem Wiadernym (D.W.) – współwłaścicielem przedsiębiorstwa Konstrack Dariusz Wiaderny Grzegorz Chojnacki S.C. Konstrack S.C. – przedsiębiorstwo z Końskich (woj. świętokrzyskie) założone w 1996 r. i zatrudniające 21 pracowników. Zajmuje się w głównej mierze produkcją przemysłowych instalacji odpylających i wentylacyjnych. Współpraca międzynarodowa przedsiębiorstwa obejmuje kraje całej Europy, w szczególności Wielką Brytanię, Niemcy, Ukrainę oraz państwa skandynawskie. P.R.: Jak wyglądało wejście na zagraniczny rynek w przypadku Pana przedsiębiorstwa? D.W.: Przypadek Konstrack-u jest generalnie bardzo specyficzny. Funkcjonujemy w branży, w której działa niewiele przedsiębiorców. Mamy również ograniczoną ilość potencjalnych klientów. Tam na wejściu potrzeba ogromnych pieniędzy lub ogromnego szczęścia. My musimy mieć jakość. Musimy mieć przede wszystkim dobrą kadrę, dobry produkt i włożyć w sprawę bardzo wiele pracy przy szukaniu partnerów biznesowych. Szukaliśmy ich bezpośrednio w firmach, zgłaszaliśmy się również do firm pośredniczących. P.R.: Czy takie usługi są drogie? D.W.: Szczerze mówiąc nie wiem. To nie jest do końca tak, że to my płaciliśmy. Zazwyczaj po zgłoszeniu naszej oferty do pośredników, oni oferowali nasze produkty przedsiębiorcom z Anglii czy Niemiec i koszty ponosiła druga strona. Towarem była informacja o nas. P.R.: Czy to jest najskuteczniejszy kanał poszukiwania szans rynkowych? D.W.: Oczywiście, że nie. Najlepsze jest bezpośrednie szukanie po stronach internetowych branżowych, firmowych, itd. Ogólnie w dzisiejszych czasach Internet jest niesamowitym narzędziem. Oczywiście to wszystko to jest jedno. Drugie to zatrudnianie pracowników, którzy mieli kiedyś kontakty w ramach innych firm. Oni często pomagają w nawiązaniu nowych relacji. Dobrze jest zatrudniać pracowników z kraju pochodzenia interesującego nas rynku, a najlepiej szukać pracowników polskiego pochodzenia. W ogóle ludzie polskiego pochodzenia, którzy wiele lat temu wyjechali lub mają polskie korzenie są świetną grupą pierwszego kontaktu. Ci ludzie to doskonali pośrednicy. To działa również w drugą stronę, tzn. Polacy, którzy wyjechali szukają dla swoich nowych pracodawców różnych podwykonawców w Polsce. Dlatego dobrze mieć dobra opinię u pracowników, bo nigdy nie wiadomo kiedy wyjadą. P.R.: Jaki charakter ma typowa współpraca? D.W.: Zazwyczaj jest to outsourcing, poza relacjami wykonawca-klient oraz bardziej zorganizowanymi stałymi zleceniami jak nasze dla cementowni. Zagraniczne większe firmy często szukają wykonawców pod konkretne zamówienie. Niemcy czy Anglicy mają coraz mniej firm wytwórczych. Oni posiadają biura projektowe, biorą zlecenie na wykonanie np. całego zakładu produkcyjnego pod klucz i zlecają innym wykonanie konkretnych elementów czy zadań. Koordynują, mają wiedzę, markę i kapitał. Bogatsze kraje chętnie wyzbywają się produkcji, ponieważ jest wiele barier, utrudnień czy ryzyka związanego z zatrudnianiem pracowników. Poza tym, zarabia się na wiedzy, idei i organizacji. Oni odchodzą od tego modelu znanego u nas, gdzie duże firmy budowlane mają prawie wszystko i one wygrywają przetargi, projektują, wykonują, itd. Obserwując naszych dużych partnerów widać różnicę. Oni działają na całym świecie, mają kapitał, technologie, bardzo specjalistyczne kadry, ciekawe projekty i ogromne doświadczenie. Szukają na całym świecie rozrzuconych PRZEDSIĘBIORSTWA 69 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ przedsiębiorstw, które są sprawdzone. Mają ich kilkanaście, kilkadziesiąt i znając ich możliwości technologiczne oraz terminy, pytają o cenę. Oczywiście najważniejsza jest jakość, a następnie terminowość, logistyka i cena. P.R.: Jak wygląda promocja? Jak pomagacie szczęściu, żeby zostać znalezionym? D.W.: Standard jest jeden dla wszystkich. Strony internetowe, e-maile z ofertami, reklama pracująca na stronę internetową (pozycjonowanie). Taki sieciowy marketing. Musi być dobry, niekoniecznie nawet ładny. Sieć musi nas widzieć. Chociaż u nas jest to temat drugorzędny. Liczą się międzyludzkie rozmowy, poczta pantoflowa i dobra jakość. Później ktoś kogoś pyta – „Kto to zrobił? Podajcie namiary!”. Działanie na wąskim rynku, nawet jeśli jest on umiędzynarodowiony wygląda tak samo jako działanie na rynku lokalnym. W pierwszym rzędzie jest kilkadziesiąt firm, tj. firmy ogrodnicze, elektrociepłownie, cementownie, itd. Później są kolejne ale to jest rynek ograniczony. Najważniejsze to robić sensowną robotę, zainwestować w porządną ekipę. Może nie wszyscy się znają ale bardzo łatwo roznoszą się wieści o tym, czy ktoś jest dobry, czy można mu zaufać. Jeżeli pojedzie Pan do kogoś i wykona dobrze zlecenie to nie ma lepszej promocji. Po prostu trzeba być lepszym od innych albo równie dobrym. Wtedy decyduje cena. Trzeba się pokazywać od strony jakościowej. Prawdziwa trwała współpraca jest oparta na rzetelności. P.R.: Z czym u Państwa tak było? D.W.: Dobrym przykładem jak ogólnie działa rynek są uprawy szklarniowe. Mamy w Polsce dwa prawdziwe zagłębia, okolice Kalisza i ścianę południowo-wschodnią. Tych ludzi jest może 300-400 w Polsce. Bardzo często spokrewnionych. Wszyscy się znają ale oni współpracują też z innymi przedsiębiorcami z innych krajów. Wymieniają się wiedzą, konkurują i współpracują. Myślę, że podstawą wejścia na rynki zagraniczne jako partner, jest silna pozycja lokalna. Niekoniecznie jednak trzeba mieć od razu duży udział w rynku krajowym. Trzeba być silnym jakościowo i organizacyjnie. Ważna jest też elastyczność i pomysłowość. No i kontakty. P.R.: Jak przebiega nawiązanie współpracy? D.W.: Przedsiębiorca, który bierze cały projekt, najpierw tworzy plan, dzieli go sobie na etapy, tak jak to zwykle wygląda w każdej skali. Dalej wyszukują wykonawców pod konkretne zadania. Zazwyczaj jest to rozpytywanie wśród partnerów, innych firm pośredniczących. Nasi pracownicy tez szukają przez Internet. Dzwoni do nas telefon, zaczyna się korespondencja e-mailowa, wysyłamy nasze próbki, zdjęcia wykonanych projektów, referencje. I dalej najważniejsza sprawa to spotkanie. Przyjeżdżają, oglądają, rozmawiamy. Sprawdzają w ten sposób możliwości technologiczne firmy. Za pierwszym razem nigdy nie dostaje się dużego zlecenia. Później pojawiają się coraz większe, wzrasta też zaufanie więc dochodzi do tego wymiana wiedzy i doświadczeń, zwiększa się też udział w projektach. Trafiamy na listę dużych firm i współpracujemy jeżeli pasują terminy i jest jakieś logistyczne uzasadnienie dla wyboru konkretnego wykonawcy. Cena też jest oczywiście ważna. Ciężko mówić tu o konkurencji pomiędzy podwykonawcami. Najczęściej decyduje logistyka i terminy. Każdy ma co robić. P.R.: A bardziej bilateralna współpraca? D.W.: Trochę prościej jest z projektem, który współtworzy się wspólnie. Tylko, wtedy taka kooperacja zaczyna się od poleceń, znajomości, wspólnego udziału w większych projektach. PRZEDSIĘBIORSTWA 70 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Wtedy współpracujemy mocniej, po prostu razem realizujemy jakiś biznes, mamy równowagę stron. Jak wspólnicy. P.R.: W takim razie, w pewnym momencie doszłoby do „zamrożenia” konkurencji na rynku. Byłoby niezwykle trudno o jakiekolwiek zmiany. Zostałaby ustalona stała hierarchia podmiotów. D.W.: Gdyby zawsze wszystko szło dobrze to pewnie tak. Czasami ma się szczęście, bo ktoś nie ma wolnych mocy przerobowych, innym razem awaria sprzętu albo braki technologiczne. Ale to akurat problem polskich firm. Cały czas gonimy zachód. Do przetasowania dochodzi, gdy któryś z podmiotów należycie nie zrealizuje umowy. Bardzo ważna jest terminowość. Czasami jakieś wady da się później naprawić, ale opóźnienia kładą całą logistykę, cały układ. Mamy efekt domina. My robiliśmy urządzenia do Egiptu, do Kanady ponieważ nikt nie miał akurat możliwości zagwarantowania realizacji na czas. Wtedy kwestie logistyki schodzą na drugi plan. Taka współpraca to zupełnie co innego niż produkcja przedmiotów adresowanych do konsumentów. Tam raczej nie ma aż takiej presji czasu. Ważniejsza jest natomiast cena. W niszach nie jest najważniejsza marka tylko konkretna jakość, rzetelność i czas. P.R.: Skąd się biorą kontakty biznesowe, jak to wygląda pod kątem targów, spotkań biznesowych? D.W.: Targi to dobra sprawa, tylko niekoniecznie dla naszej firmy. Tam wystawiają się końcowi producenci. My uczestniczymy we wcześniejszych etapach. Oczywiście, czasem dobrze jest się udać na targi, aby porozmawiać i wymienić się wizytówkami z wystawcami. Czasem można coś podpatrzeć. To nie jest tak, że nasz potencjalny klient w takich miejscach czegoś szuka. Anglicy, Niemcy, Szwedzi oni cały czas coś udoskonalają, chcą czegoś lepszego i szukają sami podwykonawców, producentów, a na targach raczej szukają klientów. Są też miejsca, gdzie oni zamieszczają informacje o tym czego potrzebują. Tak jak już jednak mówiłem, kontakty biorą się przez pracowników, klientów, pośredników, czasem nawet przez przypadek. Spotkania biznesowe odbywają się przy okazji konkretnego projektu, wtedy się poznajemy bo musimy współpracować. To procentuje dalej. Dobrze być fair, ponieważ konkurenci mogą być innym razem partnerem, ponieważ jest do dobre dla projektu. Poza tym, spotykamy się na etapie kontroli. W ogóle na zachodzie robią to sensowniej, na każdym etapie jest kontrola, jest obieg informacji. Pierwszy odbiór raz odbywa się u nas a raz u nich. Jeżeli wszystko idzie dobrze, to jest właściwa atmosfera do dalszej współpracy. P.R.: Jak Pan postrzega uczestnictwo w różnego rodzaju organizacjach branżowych? Czy ktoś pomaga Panu w prowadzeniu współpracy międzynarodowej? D.W.: My w żadnej organizacji na razie nie uczestniczymy. Obserwuję to co się dzieje na zachodzie. Tam bardziej służy to wspieraniu przedsiębiorczości, daje możliwość wywalczenia zdroworozsądkowych przepisów. Organizacje na zachodzie dobrze reprezentują przedsiębiorców, wspierają niektóre branże, czy lobbują za pewnymi ułatwieniami. Pomagają też przy eksporcie ale to jest współpraca trochę inna. Tam chodzi o wzajemne wzmacnianie. Niestety w Polsce jeszcze tego nie ma. Polacy dopiero uczą się używać pewnych narzędzi. Ponadto zagraniczne kontakty są realizowane bardziej bezpośrednio. Jednak patrząc na to bardziej ogólnie, wydaje się, że takie organizacje mogłyby bardzo skutecznie występować jako organizator np.: targów bądź pomagać mniejszym podmiotom w zakresie skutecznego pozyskiwania informacji, gdyby informacją o partnerach z innych krajów zarządzały lub gdyby wyszukiwały portale w Internecie, tudzież same taki portal tworzyły. PRZEDSIĘBIORSTWA 71 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ P.R.: Wspominał Pan o doniosłej roli pracowników. Jak przygotowuje się kadry do działalności za granicą? D.W.: Przede wszystkim to trzeba dobrze wybierać. To muszą być solidni, bardzo odpowiedzialni ludzie. Muszą mieć też doświadczenie. Ponadto należy zwracać uwagę na badania lekarskie i szkolenia BHP. Poza samymi szkoleniami, ci ludzie muszą się stosować do tego, czego się nauczyli. Na przykład w krajach skandynawskich wszystko jest bardzo dokładnie sprawdzane, wszystkie uprawnienia, szkolenia jak i przestrzeganie procedur. Do każdej specjalistycznej czynności muszą być odpowiednie szkolenia, często zwieńczone egzaminami. Trzeba zwracać uwagę na porządny sprzęt, każde urządzenie bezpieczeństwa ma swoją ważność. Chociaż wydaje nam się, że coś wygląda dobrze, nie jest uszkodzone, to np. pasy zabezpieczające tracą swoje właściwości. To jest pewna optyka, którą trzeba mieć. W Polsce mamy jeszcze wiele do nadrobienia w mentalności, podejściu do bezpieczeństwa. Każdy kraj to inne zasady. W Skandynawii są nawet szkolenia z noszenia tych pasów bezpieczeństwa. Zanim wyślemy pracownika za granicę, musimy zainwestować w niego bardzo dużo pieniędzy. To musi być człowiek pewny, w który warto inwestować. P.R.: Jak Pan postrzega rynek pracy i dostępność odpowiedniej kadry? D.W.: W Końskich jest dobrze. Istnieje tu silny przemysł, nie ma problemu z dobrymi pracownikami. To są kadry wykształcone we wcześniejszych czasach, czasami w latach ‘70. Moich pracowników zawdzięczam przemysłowi metalowemu, który istniał tu od dawna. P.R.: Jak to wygląda pod kątem nowego pokolenia? D.W.: Na plus jedynie znajomość języków. Zdarza się Znaleźć sensownych ludzi z ogłoszenia lub biura pracy, później jest selekcja. Właściwie tylko kilka procent naprawdę można wysłać bez większych obaw za granicę. Moim zdaniem, starsi pracownicy są lepsi, pewniejsi. To są też względy kulturowe. Pracuje u nas teraz młody chłopak. Studiuje mechatronikę na Politechnice Świętokrzyskiej i muszę przyznać, że jest bardzo wartościowy. Warto w niego inwestować na przyszłość. Nie wiem czy to tylko jego predyspozycje, ale porządny kierunek na pewno mu pomaga. To są jednak wyjątki. Zaangażowanie w pracę między pokoleniami to jakaś przepaść. P.R.: W jaki sposób jest sformalizowana współpraca z zagranicznymi podmiotami? D.W.: Właściwie to ona nie jest sformalizowana. Najważniejsze jest słowo i wiarygodność, opinia. Tu nie ma tej masy papierów, itd. Złamanie takiej umowy ma o wiele gorsze skutki niż jakieś spory wynikające z umowy, bo traci się na wizerunku. Ciężko to naprawić. Dokumentacja jest, ale ogranicza się to do e-maili, faktur, dokumentacji technicznej. Sformalizowanych procedur nie ma. To może być obce dla Polaków, często ludzie u nas tego nie rozumieją, że da się tak normalnie funkcjonować. Tak jak nas nie rozumieją za granicą z tymi naszymi pieczątkami, zaświadczeniami. Bez tej dokumentacji jest nam przyjemniej, łatwiej i tak naprawdę pewniej. Nie ma strachu przed kruczkami prawnymi. Podejmuje się ryzyko, ale ono wcale nie jest mniejsze niż pomiędzy Polakami z całą tą stertą papierów. Bardzo często zdarza się, że problemy z powodu braku dokumentacji mamy z polskimi urzędami. To jest niesamowite, jak różnimy się w myśleniu. Bez wytycznych, przepisów, okólników. Uczestnicząc w rynkach zagranicznych trzeba być bardzo dobrze zorganizowanym i przygotowanym na wyzwania wewnętrzne. Poza tym, każdy rozumie, że trzeba zarobić. O pieniądzach ogólnie mniej się rozmawia. Nigdy nie czuliśmy presji obniżenia ceny. Takim podpisem pod umową jest zapłata zaliczki. Wtedy ruszamy do realizacji zamówienia. Jak wszystko jest odebrane, mamy prawo do wystawienia faktury VAT PRZEDSIĘBIORSTWA 72 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ za całość. Warto wszystko dobrze ustalić. Terminy, transport, montaż, kto za co płaci, itd. Każda sprawa jest inna. Przede wszystkim trzeba myśleć zdroworozsądkowo. Możemy spisać umowę przy bardziej skomplikowanych zamówieniach, to jest dobre wyjście, żeby sprawdzić czy się dobrze rozumiemy. Dla nas będzie to jednak o wiele donioślejsze, niż dla nich. Wiadomo, dokument zlecenia musi być, żeby było wiadomo co robimy ale często przychodzi w takiej sformalizowanej formie dużo później. Trzeba mieć więcej ufności. Kiedyś mieliśmy przypadek, że z winy Norwegów przesunęli termin montażu, gdzie były ustalone samoloty, transport, i inne sprawy. Wszystkie związane z tym zmiany wzięli na siebie. Wysłali przeproszenie na piśmie. Taka kultura międzyludzka, etyka, zasady nieformalne to jest w większości przypadków zupełnie inny poziom niż u nas. Myślę, że na tym opiera się współpraca międzynarodowa, gdzie nie ma tak formalnego prawa i liczą się inne zasady. Oczywiście zdarzają się sytuacje kiedy strony się po prostu nie zrozumieją albo zdarzą się sytuacje losowe. Wtedy trzeba rozmawiać. Rozwiązywanie takich problemów to też inny poziom. Jest wiele zrozumienia, można nawet powiedzieć, że życzliwości. Ale to może się zdarzyć raz, góra dwa razy. P.R.: Naprawdę partnerzy zagraniczni są tak zorganizowani, słowni? W.D.: Wszędzie ludzie są podobni. Po prostu jak ktoś chce działać na większą skalę musi się tego nauczyć. Poza tym, ważna jest sama organizacja. Trzeba mieć bufor, nie może być tak, że termin zakończenia jednego projektu to praktycznie termin uruchomienia kolejnego. Zawsze trzeba mieć na uwadze losowe problemy i poślizgi w realizacji zamówień. Pomaga też ta wspomniana kultura. Zamawiający i dostawca pomagają sobie w sytuacjach kryzysowych. Wszystko jest dogadane. Relacje międzyludzkie są dużo prostsze niż w Polsce. My jesteśmy chaotyczni. Ale też kreatywni. Niestety też jest wiele nieuczciwości. Lepiej zarobić mniej jednorazowo, ale za to dużo więcej w dłuższej perspektywie czasu. P.R.: Ciężko w to uwierzyć. Czy zawsze jest tak „sielankowo”? D.W.: Ten wielki kryzys w latach 2008/09 wprowadził wiele chaosu. Były sytuacje kiedy często ktoś się czepiał praktycznie wszystkiego, żeby odsunąć płatność, obniżyć koszty. Po prostu wszyscy zaczęli przeciągać płatności. Brak było kapitału na rynku. Wszyscy jednak wiedzieli kto jest temu tak naprawdę winny. Nikt jednak nikomu nie groził procesem, karami, umowami. Nigdy na zachodzie nie trafiliśmy do sądu z jakimś klientem. Zawsze wszystko było robione polubownie. Poza tym, wszystko opiera się na mniej lub bardziej sensownych wyliczeniach, nie wymysłach. Nie ma czegoś takiego jak ultimatum, na zasadzie 100 tys. i do widzenia, bo zrywamy współpracę. Humory, nastroje, wybuchy, to się nie zdarza. P.R.: Świat idealny. Ale przecież nie wszędzie tak jest. D.W.: Na przykładzie Skandynawii możemy mówić mniej więcej jak być powinno. Zaznaczam jednak, że oni też mają trochę absurdów z wymogami. Później jest Zachód. Polska zmierza do tego poziomu dosyć szybko. Ale są też inne kraje, gdzie jest o wiele gorzej. Dla tych przedsiębiorców, my możemy służyć za przykład. P.R.: Jak to wygląda np. na Ukrainie, na innych rynkach wschodnich? D.W.: Na Ukrainie pracowaliśmy bardzo dużo, ale de facto dla Niemców. To były cementownie. Co prawda one mają tam swoją osobowość prawną, ale były to niemieckie firmy, niemiecki kapitał. My obserwowaliśmy ich zmagania, na szczęście z „tylnego siedzenia”. Poza tym, Polakom jest łatwiej odnaleźć się w tamtym świecie. Bardzo dobrym pomysłem jest jednak załatwianie spraw według standardów zachodnich. Inaczej się nie PRZEDSIĘBIORSTWA 73 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ połapiemy. Przedsiębiorcy wszędzie są dosyć podobni. Na trudnych rynkach zasada zamówione-zrobione-zapłacone działa i jest bezpieczna. Na Wschodzie trzeba mieć świadomość znacznego ryzyka. Jest o wiele więcej zmiennych na Ukrainie niż np. w Polsce czy w Niemczech. P.R.: Jak się można przed tym zabezpieczyć? D.W.: Nie można. Ryzyko należy wkalkulować w biznes. Sądy ukraińskie przy najlepszych chęciach samych Ukraińców mają jeszcze wiele do nadrobienia. Nawet wygranie w sądzie nic nie daje. Trzeba również zdawać sobie sprawę z genezy wielu majątków, z tego, że jest wiele rzeczy tylko na pokaz, panuje przepych. Nas to śmieszy teraz a sami przez to przechodziliśmy. Żeby wiedzieć jak tam działać, trzeba sobie przypomnieć nasze lata ‘90. My, Polacy mieliśmy więcej szczęścia. Z Ukrainy mamy raczej złe doświadczenia mimo to, że ludzie są naprawdę fantastyczni. Z jednej strony ryzyko tam jest większe, ale z drugiej strony szanse na spektakularny sukces są tam o wiele większe. Moja rada brzmi: najpierw dostajemy, dopiero potem płacimy. P.R.: Wracając na nasze podwórko, jak we współpracy międzynarodowej pomaga nasze Państwo? Jak to wygląda? D.W.: Ja nie miałem takiego przypadku, nikt nigdy nie zwracał się do mnie z jakąkolwiek propozycją pomocy, nie słyszałem też o jakiś skutecznych operacjach. Może ma to znaczenie odnośnie większych firm. Przy dużych kontraktach udział państwa jest konieczny, natomiast w mniejszej skali musimy sobie radzić sami. To oczywiście nic złego. Już nam bardzo pomogło wejście do Unii Europejskiej. Pomaga budowa wizerunku Polski jako kraju nowoczesnego, stabilnego i praworządnego. Państwo może pomóc przedsiębiorcom po prostu poprawiając prawo, gospodarkę. Każdy, kto prowadzi biznes wie, że najlepszą pomocą jest nieprzeszkadzanie przez organy państwowe. P.R.: A promocja regionu prowadzona przez samorządy? D.W.: W naszym przypadku nie ma to żadnego znaczenia. Promocja regionu jest ważna dla przemysłu spożywczego i turystyki. Poza promocją ważna jest infrastruktura. Wtedy mamy inwestycje zagraniczne, a jak one się pojawiają to tworzą się nowe powiązania, kontakty. Promocja regionu jest ważna ale oddziałuje pośrednio. Trzeba mądrze korzystać z narzędzi promocyjnych. Były propozycje uczestniczenia w katalogach, ofertach i innych inicjatywach tego typu. Nie skorzystaliśmy, ponieważ sami w ten sposób nie szukamy szans, produktów, partnerów biznesowych. Dzisiaj promocja to Internet, telefon i ludzie. Nie wyobrażam sobie jak ładnie wydrukowany katalog z zaworami, które kupuję może mieć dla nas sens. Nie wybieramy kontrahenta tylko dlatego, że ma ładnie wydrukowany folder przez region z Włoch. Jak już mówiłem, to ma sens dla innych branż. Promujmy w ten sposób produkty regionalne, turystykę, strefy przemysłowe, czy uczelnie i laboratoria. Chciałbym również wyrazić tu moją opinię na temat powiązań regionów z różnych krajów. Dobrze byłoby, żeby ta współpraca miała jakiś głębszy cel. Jeżeli wybieramy na partnera jakiś region z Ukrainy czy Niemiec, to zastanówmy się nad jego strukturą gospodarczą i nad korzyściami z tego wynikającymi. Szukajmy regionów komplementarnych. Mamy przemysł leśny, szukajmy regionów z przedsiębiorstwami, które ten surowiec wykorzystają. Mamy rolnictwo, pomyślmy o regionach, które chętnie to kupią. Jeżeli organizuje ktoś wyjazd na Ukrainę, to w regiony gdzie istnieje przemysł, tj. na wschód od Kijowa. PRZEDSIĘBIORSTWA 74 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ P.R.: Bardzo krytycznie ocenił Pan wyjazdy. D.W.: Dobrze byłoby aby takie wyjazdy były przemyślane. Żeby był na nie konkretny pomysł. Jeżeli jedziemy na taki wyjazd to musimy wiedzieć po co i z kim mamy się spotkać, co załatwić, mieć plan na stworzenie sieci kontaktów. Dla organizatora nic się nie zmienia, ma tylko więcej pracy bo musi mieć szerszą perspektywę. Często dobra atmosfera, zabawa czy wspólne zainteresowania są początkiem współpracy biznesowej. W ramach wyjazdów mogą być zawiązywane porozumienia, natomiast taki sukces nie wynika z tego, że się wzięło udział w spotkaniu z politykami czy innymi przedsiębiorcami. Bardzo często takie wizyty łączą zbyt wiele różnorodnych spraw, co nie daje wymiernych korzyści. P.R.: Nie odnośmy tego pytania wyłącznie do Pana przedsiębiorstwa. Jak Pan ocenia te działania ogólnie, przez pryzmat doświadczeń znanych Panu przedsiębiorców? D.W.: Tak samo oceniam. Nie chcę wrzucać wszystkiego do jednego worka. Wiadomo, że te negatywne zjawiska mocno zapadają w pamięć. Jeżeli chcemy jechać w ramach jakieś wymiany, misji gospodarczej to z konkretnym produktem do konkretnej grupy odbiorców. Musi być wykonana wcześniej praca, potencjalni partnerzy muszą być „namierzeni”. Dzisiaj żyjemy w zglobalizowanym świecie, wszędzie jest blisko, jest Internet. Ponadto dzisiejsze możliwości transportowe są fenomenalne. Proszę na to spojrzeć jak zwykły konsument. Pana nie interesuje zbytnio, czy zamówiona paczka przyjedzie ze Szczecina czy z Przemyśla. To nie ma najmniejszego żadnego znaczenia. Region gospodarczo czy nawet kraj już niewiele znaczą. Dlatego też, dla przedsiębiorców Internet to przyzwoite, ale nie najlepsze narzędzie. Co innego jeżeli chodzi o wymianę młodzieży, edukację, badania. Młodzi ludzie muszą podróżować, poznawać świat i siebie nawzajem. Później z tego mogą być kontakty przydatne przedsiębiorstwom. P.R.: Czy pan wie, że ambasady mają obowiązek sporządzania raportów gospodarczych na potrzeby przedsiębiorców? Czy coś takiego byłoby Panu przydatne ? D.W.: To jest doskonałe narzędzie! Raporty i informacje muszą być jednak wysokiej jakości, muszą być przygotowane przez fachowców. W taką wiedzę warto inwestować. Inaczej nie są przydatne. P.R.: Ten poradnik nie jest skierowany tylko do przedsiębiorców. Proszę mi powiedzieć, jakie ma Pan oczekiwania wobec działań wspierających przedsiębiorczość i powiązania międzynarodowe, żeby to miało znaczenie? D.W.: Poważne pytanie. Myślę, że najważniejsze jest po prostu tworzenie dobrych warunków do biznesu w Polce. Lepsze prawo, mniej biurokracji, niższe podatki i przede wszystkim niższe koszty pracy. W przedsiębiorstwie na lepszym zarządzaniu można zaoszczędzić ogromne pieniądze. Jeżeli chodzi o to, czego ja potrzebuję to dobrze wykształconej kadry. Dużo pieniędzy powinno iść na badania we współpracy z bardziej rozwiniętymi krajami. Współpraca międzynarodowa zaczyna się od młodzieży -edukacji i kultury. To co jest robione do tej pory, może ma sens, ale musi być robione z głową. Jeżeli zabiera się producenta cystern, kogoś kto szyje ubrania ochronne, producenta filtrów do regionu, gdzie są rafinerie, to może zakończyć się sukcesem. Takie mobilne targi. Ale na tę współpracę musi być pomysł a nie osiągniecie rezultatu w postaci wyjazdu w jakimś projekcie. P.R.: Jak Pan sobie radzi z barierami, które są przecież często napotykane? D.W.: Najbardziej przeszkadzają bariery wewnętrzne. Z nimi trzeba sobie radzić w codziennej pracy. Najgorsze są w Polsce podatki i to niekoniecznie ze względu na ich PRZEDSIĘBIORSTWA 75 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ wysokość. Uciążliwe są ciągłe nowelizacje ustaw, jak np. o podatku VAT. Zresztą interpretacje podatkowe często się różnią, więc nawet same urzędy sobie już z tym nie radzą. Potrzebni są dobrzy pracownicy, dobry doradca podatkowy i prawnik. P.R.: W takim razie juz ostatnie pytanie. Proszę podać trzy najważniejsze elementy o których należy pamiętać przed wejściem we współpracę międzynarodową. D.W.: Pierwsza sprawa to stabilność i poukładanie firmy bo nie ma miejsca na pomyłki. Nie ma znaczenia, czy organizm jest mały czy duży. Musimy być odporni na wahania, mieć kapitał rezerwowy. Druga rzecz to słowność i solidność. Tu słowo znaczy bardzo wiele i za słowo się kupuje. Nieraz nawet jak firma ma kłopoty z płynnością to można zrobić coś bez zaliczki, pomóc sobie nawzajem. Trzeci filar to kadra. Polskie przedsiębiorstwa często nadrabiają technologiczne braki dzięki dotacjom, ale pracownicy to prawdziwy kapitał firmy. Opłaca się inwestować w ludzi. P.R.: Bardzo dziękuję Panu za rozmowę. D.W.: Również dziękuję. PRZEDSIĘBIORSTWA 76 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Wywiad przeprowadzony przez autora Piotra Rogulę – prawnika, rzecznika Związku Przedsiębiorców i Pracodawców w woj. świętokrzyskim z Panem Leszkiem Walczykiem – Wiceprezesem Zarządu Spółki Odlewnie Polskie S.A. Przedmiotem działalności Spółki jest produkcja odlewów z pełnej gamy tworzyw odlewniczych w obiektach fabrycznych zlokalizowanych w Starachowicach, działalność usługowa w Polsce i na terenie krajów UE oraz handlowa w branży materiałów i tworzyw odlewniczych. Odlewnie Polskie S.A. są doskonałym przykładem restrukturyzacji wymuszonej ogólnoświatowym kryzysem gospodarczym. Jest to jeden z najciekawszych podmiotów gospodarczych w regionie świętokrzyskim. P.R.: Polska gospodarka jest częścią jednej z największych gospodarek świata, czyli gospodarki Unii Europejskiej. Jak Pan ocenia tę dziejową szansę dla polskich przedsiębiorstw? L.W.: Należy się zastanowić, na ile tę szansę jesteśmy w stanie wykorzystać. Unia Europejska powoli traci na konkurencyjności wobec innych dynamicznie rozwijających się gospodarek światowych. Należy zatem postawić na inteligentne specjalizacje oraz badania i rozwój. W nowoczesnych dziedzinach bowiem konkurencyjność gospodarki unijnej, a tym samym i polskiej, może nadal wzrastać. Musimy zatem wiedzieć w co inwestować, co budować i jak kształcić kadry. To jest zadanie również dla przedsiębiorców. P.R.: Poza innowacyjnością i nowoczesnymi gałęziami UE mocno wspiera inicjatywy klastrowe. To wszystko nazywamy potocznie gospodarką 2.0 UE. L.W.: Inicjatywy klastrowe są bardzo korzystne dla podmiotów w nich uczestniczących. Są bowiem, jak pokazują liczne przykłady, świetną platformą rozwoju. Jeśli chodzi o działalność klastrową to mamy z tym do czynienia na co dzień. Odlewnie Polskie S.A. były jednym z założycieli w roku 2006 Wschodniego Klastra Odlewniczego KOM-CAST z siedzibą w Rzeszowie. Była to inicjatywa oddolna związana z chęcią rozwoju współpracy między firmami z branży odlewniczej mieszczącymi się w Regionie Polski Wschodniej. Dla lepszego rozpoznania możliwości współpracy Klaster rozpoczął działalność od organizacji konferencji naukowych i spotkań nieformalnych. Dwa lata temu z Programu Operacyjnego Rozwój Polski Wschodniej udało się pozyskać środki w wysokości 3 milionów złotych, przy wkładzie własnym wynoszącym 10%, na rozwój tej inicjatywy. Dzięki temu powstała platforma wymiany informacji oraz zrealizowano klika projektów badawczo-rozwojowych, których wyniki zostały wdrożone w praktyce gospodarczej, co pozwoliło poprawić konkurencyjność firm w nim funkcjonujących. Odlewnie Polskie S.A. zaangażowały się również w utworzenie Świętokrzyskiego Klastra Producentów Branży Metalowej i Odlewniczej METAL-CAST. Projekt ten jednak nie uzyskał wsparcia z Państwowej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości i wymaga dalszych działań w nowej perspektywie finansowej. P.R.: Odlewnie Polskie S.A. są obecne na rynkach unijnych. Spółka posiada również Oddział w niemieckim Düsseldorfie. L.W.: Na rynkach krajów unijnych Spółka sprzedaje komponenty odlewnicze wyprodukowane w Polsce, a działalność Oddziału w Düsseldorfie związana jest z realizacją umów o dzieło w branży odlewniczej na terenie Niemiec. P.R.: Proszę szerzej opowiedzieć jak wygląda aktywność międzynarodowa Spółki. L.W.: Odlewnie Polskie S.A. są firmą wykonującą odlewy na zlecenie klientów z wielu branż. Aby w ogóle mówić o jakimś silnym wejściu na rynki zagraniczne, to trzeba posiadać odpowiedni potencjał intelektualny i wytwórczy na najwyższym światowym poziomie. PRZEDSIĘBIORSTWA 77 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Budowanie rynku odbiorców jest procesem, który musi opierać się na zrównoważonym rozwoju zasobów majątkowych i kadry. Dzisiaj ponad 80% naszej produkcji dostarczane jest do odbiorców zagranicznych w ramach dostaw krajowych (koncernów i fabryk zachodnich mających lokalizację w Polsce), wewnątrzwspólnotowych i eksportu poza Unię. Głównymi unijnymi klientami Spółki są producenci wyrobów finalnych z Niemiec, Wielkiej Brytanii, Czech, Hiszpanii, Szwecji, Francji, Austrii, Włoch i Słowacji. Sprzedajemy również w Europie poza UE, do takich krajów jak Szwajcaria. Natomiast poza Europę eksportujemy m.in. do USA i Korei Południowej. Około 85% sprzedaży ogółem jest rozliczane w walutach obcych. P.R.: W jakim stopniu współpraca międzynarodowa Spółki odbywa się w Polsce? L.W.: Możemy to ocenić w dwóch aspektach: odbiorców i dostawców. Przyjmijmy, że o stopniu umiędzynarodowienia działalności świadczy poziom wpływów i wydatków w walutach. Wspomniałem wcześniej, że naszymi odbiorcami są oddziały i samodzielne zakłady koncernów zachodnich mających siedzibę w Polsce. Ich udział w sprzedaży ogółem wynosi około 35%. Natomiast jeżeli chodzi o umiędzynarodowienie dostawców, to część podstawowych surowców (oprócz złomu) kupujemy od firm zagranicznych mających siedziby w Polsce. Ich udział w dostawach ogółem wynosi około 20%. P.R.: Jaki wpływ na współpracę międzynarodową ma charakter działalności Spółki? L.W.: Przyjęty model biznesowy wynikający z realizowanej strategii Spółki zakłada dywersyfikację branż, odbiorców i rynków geograficznych. Nie jesteśmy uzależnieni w sposób istotny ani od jednej firmy, ani od jednej branży, ani geograficznie od jednego kraju, co w istotny sposób zmniejsza ryzyko działalności związane z dekoniunkturą gospodarczą. Zdajemy sobie sprawę, że aby utrzymać się na rynku, potrzebna jest produkcja z zastosowaniem nowoczesnych technologii. Dlatego realizujemy program inwestycyjny, zapewniający wykonanie zamówień zgodnie z oczekiwaniami zarówno polskich, jak i światowych odbiorców rynku komponentów odlewniczych. Przeprowadzone inwestycje w oparciu o najlepsze dostępne techniki stawiają nas w grupie najnowocześniejszych odlewni europejskich średniej wielkości. Jesteśmy w stanie produkować w granicach 20 tysięcy ton odlewów rocznie dla bardzo wymagających odbiorców. Produkujemy komponent, czyli gotową cześć maszyny lub urządzenia. Musimy walczyć o to, żeby być kwalifikowanymi dostawcami renomowanych producentów wyrobów finalnych. Ponadto, aby rozwijać rynki zagraniczne nasz produkt musi być przetworzony w jak najwyższym stopniu. W dzisiejszych czasach klient musi być obsłużony kompleksowo. Gdy przychodzi do nas i ma pewną gamę detali, których produkcję chciałby, abyśmy dla niego zrealizowali, to nie możemy powiedzieć, że z pięciu dwa wpisują się w naszą technologię, a na pozostałe niech szuka innego dostawcy. Ostatecznie oznacza to, że nie jesteśmy tylko producentem, ale również podmiotem szukającym innych odlewni w Polsce, którym zleca wykonanie danego elementu. P.R.: Czy współpraca z innymi polskimi przedsiębiorcami ma duże znaczenie w kontekście współpracy międzynarodowej? L.W.: Jest niezbędna, bowiem sami nie jesteśmy w stanie kompleksowo obsłużyć naszych klientów. Obecnie współpracujemy z licznymi firmami podwykonawczymi, głównie z zakresu obróbki mechanicznej odlewów. P.R.: Jak wygląda nawiązywanie współpracy z podmiotami zagranicznymi? PRZEDSIĘBIORSTWA 78 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ L.W.: Rozumiem, że chodzi o pozyskiwanie klientów z zagranicy? Oczywiście jest Internet i inne narzędzia promocji. Standardowo, uczestniczymy w targach oraz rozwijamy promocję w Internecie w wielu językach. Przyglądamy się też firmom, które mogą być potencjalnymi klientami. Są przeróżne metody, tu nie można powiedzieć, że jest jakiś jeden sposób docierania do klienta, który jest najlepszy. Podstawą, rzecz jasna, jest jakość i pozytywna opinia klientów, o co staramy się dbać najbardziej. Na podkreślenie zasługuje fakt, że wśród naszych klientów jest wielu, którym polecono naszą firmę. P.R.: Czy ma Pan jakieś preferencje dotyczące partnerów zagranicznych? L.W.: Zawsze wychodziłem z założenia, że trzeba szukać współpracy z przedsiębiorstwami silnych gospodarek. W strukturze naszego eksportu 35% stanowią dostawy do naszych partnerów z Niemiec. Tamtejsze firmy są nastawione na eksport poza UE i one bardzo szybko radzą sobie w sytuacjach dekoniunktury bądź kryzysu. Współpraca z takimi firmami daje gwarancję utrzymania swojej pozycji w okresach trudnych. Takim przykładem mogą być lata 2008-2009, kiedy mieliśmy również inne problemy. W wyniku dekoniunktury rynek zmniejszył się nam o 45%! Musieliśmy dostosować funkcjonowanie firmy, a przecież każda firma ma określony poziom kosztów stałych, do których trzeba dostosować wszystko tak, aby przetrwać trudny okres. Prowadzenie dzisiaj odpowiedzialnego biznesu jest niezmiernie trudne, bo wiele elementów trzeba spiąć, żeby na końcu w czasach dobrych osiągnąć bardzo dobre efekty, w czasach słabszych osiągnąć trochę słabsze, a w kryzysie przetrwać. Tak trzeba budować strategię. Dlatego tak ważni są stabilni partnerzy. P.R.: Na czym powinno być oparte w głównej mierze otwarcie na zagraniczne rynki? L.W.: Nie da się budować otwarcia na rynki zagraniczne bez innowacji. To jest ten element który widzimy, dlatego w ostatnich latach nasze nakłady na badania i rozwój wynosiły średnio 3,5% przychodów ze sprzedaży. Wskaźnik ten planujemy zwiększyć do 5% w kolejnych latach. Liczymy też mocno na wsparcie unijne, bo musimy oferować coraz lepsze produkty. Musimy ciągle wdrażać do produkcji nowe tworzywa odlewnicze, w tym tworzywa nowych generacji. Musimy być gotowi do konstruowania razem z klientem jego produktów. Trzeba być silną firmą, żeby podołać wyzwaniom inteligentnego i zrównoważonego rozwoju. P.R.: Teraz zapytam o konsolidację w ramach izb przemysłowo-handlowych, cechów, itp. Jakie to ma przełożenie na współpracę międzynarodową? L.W.: Konsolidować się warto, bo każda branża, która jest rozproszona i nie ma odpowiedniej reprezentacji nie jest dobrym partnerem dla otoczenia zewnętrznego, w tym przede wszystkim dla władzy. W Niemczech przynależność do izby jest obowiązkowa, od tego trzeba zacząć. U nas tego nie ma, jest dość duże rozproszenie działań, ale coraz więcej przedsiębiorców widzi sens takiej współpracy. Dlatego upominanie się w pojedynkę o jakąś sprawę jest zawsze traktowane jako głos przedsiębiorcy, który o coś zabiega przez pryzmat swojego interesu i mało kogo to interesuje. Na pewno mądre zrzeszanie się, zresztą jak każde mądre i przemyślane działanie, ma sens. Zawsze jest potrzebna silna reprezentacja branży. To wpływa na kondycję podmiotu, co jak ustaliliśmy, jest nieocenione. P.R.: A organizacje typu „Lewiatan”, Związek Przedsiębiorców i Pracodawców, Konfederacja Pracodawców Rzeczpospolitej, reprezentujące przedsiębiorców? L.W.: Nie chcę tutaj oceniać każdej z nich. Każde uczestnictwo w takich inicjatywach coś przynosi. Przede wszystkim w takich organizacjach znajdują się ludzie, którzy albo prowadzą PRZEDSIĘBIORSTWA 79 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ działalność gospodarczą, albo kiedyś byli z nią bardzo mocno związani. To są zupełnie inne treści niż w organizacjach, które tak naprawdę mówią, że są organizacjami jednoczenia biznesu, a siedzą w nich ludzie, którzy nigdy nie zarobili ani jednej złotówki i, co najważniejsze, też nie stracili tej złotówki. Każde działanie jednoczące przedsiębiorców ma sens. Zarówno ze względu na sieć kontaktów, jak i reprezentację naszej grupy zawodowej. P.R.: Wracając do rodzajów współpracy międzynarodowej, jakie inne formy ta współpraca przybiera z podmiotami zagranicznymi? L.W.: Są dwa obszary. Poza produkcyjnymi omówionymi wyżej, są umowy realizowane w ramach formuły oddelegowania pracowników do odlewni niemieckich. To jest działanie, które prowadziliśmy intensywnie do 2008 roku. Potem mieliśmy przerwę i wróciliśmy do niego w 2011 roku. Podpisujemy umowy o dzieło, na podstawie których wykonujemy określone zakresy prac w odlewniach niemieckich, czyli u naszej konkurencji. Współpraca w oparciu o oddelegowanie pracowników własnych to też jest działalność, która nas przybliża do współpracy z firmami z zewnątrz. Jadą tam pracownicy, którzy mają wykonać swoją pracę, natomiast my podpatrujemy pewne rozwiązania w tych firmach, to jak one są zorganizowane, itd. Są to oczywiście obopólne korzyści, bywają też u nas przedstawiciele tych firm. To „podpatrywanie” działa na zasadzie otwartości. Rynek jest duży, największe korzyści płyną ze współpracy. To nie tak, jak sobie zazwyczaj ludzie wyobrażają konkurencję. Nie ma takich sytuacji, że z jakichś względów partnerowi czegoś nie pokazujemy. Oczywiście każdy ma know-how którego się nie pokazuje, ale jest to zrozumiałe. Jeżeli chodzi o instalacje przemysłowe, pewne rozwiązania technologiczne, to nie ma się czego bać. P.R.: Proszę opisać, w z partnerami zagranicznymi. dużym uproszczeniu, proces nawiązywania współpracy L.W.: Nie różni się on od modeli współpracy z partnerami krajowymi. Opiszę to na przykładzie nawiązywania współpracy z jednym z poważnych koncernów, producenta wyrobu finalnego. Po etapie marketingowym doszliśmy do momentu, w którym zostało do nas skierowane zapytanie. Partner był zainteresowany i określił dokładnie przedmiot zamówienia. Następnie przedstawiamy naszą ofertę, która powstaje w trakcie różnego rodzaju dyskusji na temat cen, warunków dostaw, głównie jakościowych – to jest element „dogadywania się”. Jeżeli dojdzie do przyjęcia oferty przez klienta, to rozpoczyna się proces uruchomienia. Trzeba wypracować odpowiednią technologię odlewniczą, trzeba wyprodukować oprzyrządowanie odlewnicze, czyli modele, itd. Musimy doprowadzić do wyprodukowania wzorca. To oprzyrządowanie, a później wzorzec, są własnością zamawiającego. To właściwie jest przedmiotem pierwszej umowy. Jest to oceniane, następnie przeprowadza się partię pilotażową. Dalej jest już ustalany proces uruchomienia produkcji seryjnej. Klient jak przejdzie przez pierwszy etap to nie jest klientem, który powie: „dobrze, to wiecie, fajnie było, zrobiliście mi oprzyrządowanie odlewnicze, a ja pozabieram to do innej odlewni”. Cały proces jest „szyty na miarę” pod nasze możliwości. Gdzie indziej nic nie będzie pasować. My pracujemy w systemie zleceniowym, mamy potwierdzone zamówienia tylko na 3-4 miesiące do przodu. Patrzymy jednak na portfel zamówień. To są klienci, z którymi już wiele lat współpracujemy. Działamy na zasadzie forecastu, gdzie partnerzy prognozują, jaki mogą mieć rynek. W takim układzie ważne jest, aby to była wieloletnia współpraca, ale oczywiście potrzebne są nowe uruchomienia. Trzeba to wyważyć, ponieważ ktoś może nie być z nas zadowolony, może się przenieść do Chin czy Korei Południowej. PRZEDSIĘBIORSTWA 80 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ P.R.: Aby doszło do rozmów musimy być wiarygodni i stabilni. Dalej, gdy już dojdzie do kontraktacji, jaki argument obok jakości i oczywiście ceny ma decydujący charakter? L.W.: Jest nim logistyka dostaw. Świat się trochę zmienił po kryzysie 2008-2009. Obecnie w zasadzie mamy do czynienia z tym, że każdy ucieka od jakichś nadmiernych zapasów, od stałych kosztów, które mogłyby go potem bardzo „ciągnąć w dół”. Dlatego poważne firmy funkcjonują w systemie just in time, tzn. trzeba zamówioną wielkość produkcji dostarczyć w określonym czasie bezpośrednio na linie montażowe. Żeby to robić musimy być elastyczni, dobrze zarządzać czasem i mocami produkcyjnymi oraz dotrzymywać terminów. P.R.: Czy umowy z partnerami zagranicznymi różnią się od tych zawieranych między krajowymi podmiotami? L.W.: Umowa bardzo często jest prostsza, mniej sformalizowana, bardziej zrozumiała. Załącznikiem do nich są ogólne warunki dostaw. To nie jest tak, że można dyskutować z dużym koncernem o jego warunkach dostaw. Albo się je akceptuje, albo nie. Sama umowa jest doprecyzowaniem albo sformułowaniem, tego co powstało w wyniku negocjacji, nikt nikogo nie próbuje oszukać. P.R.: Jak najefektywniej korzystać ze wsparcia oferowanego przez nasze państwo dla przedsiębiorców wybierających się na podbój zagranicznych rynków? L.W.: Ja osobiście jakby nie odczułem działania państwa w tym zakresie. Chociaż z drugiej strony obecnie poszukujemy innych obszarów aktywności geograficznej i tu mogę powiedzieć o dobrej współpracy z Ministerstwem Gospodarki, Ministerstwem Spraw Zagranicznych i Polską Ambasadą w Kazachstanie. Przyglądamy się rynkowi kazachskiemu i możliwością dostaw naszej produkcji na ten rynek i możliwością prowadzenia tam biznesu. P.R.: Czyli korzystacie z raportów gospodarczych polskich ambasad? L.W.: Tak korzystamy, oraz z raportów Ministerstwa Gospodarki. Uważam że mogą one być pomocne w nawiązywaniu współpracy. Jednakże nie przeceniam ich znaczenia, bowiem to po stronie przedsiębiorców leży inicjatywa. P.R.: Czy państwo często pomaga w nawiązywaniu kontaktów? L.W.: Czasem są organizowane przez konsulaty spotkania z przedsiębiorcami z różnych branż. Uważam, ze misje gospodarcze mają sens. Każda płaszczyzna i każda inicjatywa, która może skojarzyć jakieś interesy jest ważna. Polska się rozwija, wiele się uczymy. P.R.: A jak wygląda współpraca pomiędzy przedsiębiorcami a władzą samorządową? L.W.: Wydaje mi się, że taka współpraca nie jest w dalszym ciągu owocna. Na przykład sam przedsiębiorca jedzie za granicę, żeby załatwić konkretną sprawę i rozwiązać konkretny problem, a wyjazdy organizowane przez samorządy mają charakter „ogólnego poznania”. Nie mogę powiedzieć, że działalność międzynarodowa samorządów to pieniądze wyrzucone w błoto. To jest ważne dla edukacji, dla kultury, ponieważ wyjazdy kształcą. Dobrze, żeby jak najwięcej ludzi poznało lepiej zorganizowane systemy. Więcej dobrego o działaniu samorządu można powiedzieć w kontekście wspierania lokalnej przedsiębiorczości. P.R.: Wróćmy do technologii. Mówił Pan, że trzeba na tym opierać rozwój, bo w ten sposób możemy konkurować na rynkach zagranicznych. Jak wygląda współpraca z ośrodkami naukowymi w regionie? PRZEDSIĘBIORSTWA 81 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ L.W.: Od dłuższego czasu współpracujemy z Akademią Górniczo-Hutniczą w Krakowie, ponieważ mają tam odpowiednie zaplecze kadrowe i technologiczne w zakresie odlewnictwa. Współpracujemy w ramach Ośrodka Badawczo-Rozwojowego Komponentów Odlewniczych, który utworzyliśmy dzięki wsparciu unijnemu z PO Rozwój Polski Wschodniej. Do tej pory wydaliśmy na infrastrukturę tego ośrodka ponad 17 milionów złotych. Od niedawna współpracujemy z Politechniką Świętokrzyską, która dokonała dużych inwestycji związanych z laboratoriami i dysponuje zapleczem naukowo-badawczym spełniającym nasze wymagania. Należy również wspomnieć, że współpraca z uczelniami daje nam także szanse na umiędzynarodowienie prowadzonych prac badawczo-rozwojowych, które jednakże mogą być spowolnione chociażby ze względu na zagrożenia w rozwoju regionu. P.R.: Jakie to są zagrożenia? L.W.: Martwię się, że pieniądze z nowej perspektywy unijnej mogą być nieoptymalnie rozdysponowane. Dla Odlewni Polskich SA ważne jest, aby specjalizacja metalowoodlewnicza była „inteligentną specjalizacją” w województwie świętokrzyskim. Nasz region jest na szarym końcu wszystkich rankingów wskazujących na atrakcyjność: inwestycyjną, rynku pracy i jakości życia. Niepokojące jest patrzeć na dane demograficzne i odpływ młodej zdolnej kadry. Rozwój musi być zrównoważony, obejmujący gospodarkę , społeczeństwo i ekologię. Władze lokalne muszą o tym pamiętać. Bez tego oddziaływanie międzynarodowe będzie znikome. Ponadto mówimy o znaczeniu badań i rozwoju, a do tego potrzeba silnych podmiotów dysponujących odpowiednimi zasobami materialnymi, finansowymi i ludzkimi. Może się okazać, że w nowej perspektywie unijnej pozyskanie funduszy będzie trudniejsze niż w poprzedniej. Jeżeli chcemy mieć innowacyjne, międzynarodowe przedsiębiorstwa z polskim kapitałem, działające w naszym regionie, to musimy ku temu stwarzać odpowiednie warunki. P.R.: Często mówimy o kadrach, zasobach ludzkich... L.W.: Jest to podstawa przedsiębiorstwa, najważniejszy kapitał strategiczny rozwoju. P.R.: W takim razie jak przygotować kadry do współpracy międzynarodowej, którą się rozpoczyna? L.W.: Głównym założeniem naszej polityki kadrowej jest rozwój pracowników. Zapewnia on dobór pracowników do zadań. Należy zatem w pracownika zainwestować nie tylko czas, aby nabył doświadczenie, ale często też pieniądze, aby go dokształcić. Nowo przyjęci pracownicy weryfikowani są według określonego (do stanowiska) poziomu wiedzy i umiejętności. Reszty nauczą się w dalszej pracy. Finansujemy szereg form rozwoju – studia podyplomowe, doktoranckie, kursy, szkolenia oraz naukę języków. P.R.: Podsumowując, proszę powiedzieć jakie są trzy najważniejsze rzeczy, na które trzeba zwracać uwagę przed otwarciem się na rynki zagraniczne. L.W.: Trudno jednoznacznie odpowiedzieć. Zacząłbym od zapewnienia odpowiednio wysokiego poziomu kompetencji branżowych. Przedsiębiorstwo musi być po prostu silne w swojej branży. Kompetencje wiążą się z ludźmi i zasobami, należy to ze sobą powiązać, zintegrować, często przy użyciu dobrego systemu informatycznego. Dalej mamy ogromne znaczenie strategii. Nasze budowanie rynku musi iść w pewnym schemacie z góry określonej strategii. O naszym sukcesie we współpracy międzynarodowej nie może decydować przypadek. Trzecim elementem jest ocena ryzyka, zarządzanie ryzykiem. Wyjście na rynki zagraniczne wiąże się ze zwiększonym ryzykiem prowadzenia działalności gospodarczej. Jest PRZEDSIĘBIORSTWA 82 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ to bardzo ważny aspekt, o którym do tej pory nie mówiłem. Tak naprawdę prowadzenie dzisiaj biznesu to zarządzanie zmianami, zarządzanie ryzykiem. Identyfikacja ryzyka, eliminacja lub ograniczenie skutków negatywnych jego oddziaływania albo wprost eliminacja skutków negatywnych, jeżeli nastąpiły dają w sumie odpowiedź na pytanie o wielkość prognozowanego przychodu i osiągniętego zysku czyli o rentowność zainteresowanych kapitałów. P.R.: Dziękuję bardzo za rozmowę. L.W.: Ja również dziękuję z rozmowę z Panem. PRZEDSIĘBIORSTWA 83 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ 9. Wnioski końcowe: Wychodząc od diagnozy problemów organizacyjnych, na jakie trafiają podmioty mające zamiar w bliższej lub dalszej perspektywie wejście we współpracę międzynarodową należy zauważyć, że bariery finansowe, częstokroć wskazywane przez zainteresowane podmioty, stanowią zarówno pochodną, jak i przyczynę innych wymienionych w niniejszym Poradniku problemów i nie są one w pełni zależne od uczestników rynku. Nieraz można było się przekonać, że ogromne pieniądze zainwestowane w wadliwy bądź nieprzygotowany pomysł, nie przyniosą zakładanych rezultatów. Bariery społeczne, mające bardzo podobny charakter „przyczyny-skutku”, nie są z kolei niezależne od możliwych do podjęcia działań. Jednakże efektów podejmowanych działań należy oczekiwać w bardzo długim okresie czasu, wykraczającym często poza pokolenie. Tymczasem, bariery organizacyjne są zazwyczaj powiązane jedynie z brakiem pomysłu lub ich zbyt dużą ilością, pozostawioną bez spójnego planu. Pokonywanie tego rodzaju barier wymaga najmniejszych nakładów finansowych. Często wystarczy zaledwie zmiana perspektywy myślenia, wprowadzenia właściwych standardów zarządzania albo odwagi w działaniu. PRZEDSIĘBIORSTWA 84 ORGANIZACJE POZARZĄDOWE Mateusz Zemla PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ W tej części Poradnika zostaną opisane dobre praktyki związane z poszczególnymi etapami budowy partnerstwa pomiędzy organizacjami pozarządowymi z różnych krajów oraz realizacji projektów międzynarodowych. Składa się ona z dwóch modułów – teoretycznego i opisowego. W części teoretycznej szczególny nacisk został położony na budowanie struktur umożliwiających sprawną realizację założonych celów związanych z kolejnymi etapami powstawania partnerstwa międzynarodowego. Poradnik ma również na celu wskazanie rozwiązań, które pomogą uniknąć problemów pojawiających się podczas realizacji projektów międzynarodowych oraz budowania fundamentów trwałej współpracy pomiędzy partnerami, służącymi rozwojowi organizacji. W części opisowej znajdują się natomiast wywiady z praktykami, związanymi z województwem świętokrzyskim i posiadającymi doświadczenie w tym zakresie. 1. Wybrane cele oraz formy współpracy międzynarodowej pomiędzy organizacjami pozarządowymi: a) Cele: Realizacja projektów międzynarodowych; Wymiana doświadczeń pomiędzy partnerami; Zawiązanie bezpośrednich relacji pomiędzy członkami organizacji; Wspólna praca na rzecz określonych grup beneficjentów; Wypracowanie dobrych praktyk współpracy międzynarodowej przez organizacje tworzące partnerstwo. b) Formy: Podejmowane przez organizacje pozarządowe formy współpracy różnią się stopniem sformalizowania. Do najważniejszych zaliczyć można: Współpracę zawiązaną ad hoc; Partnerstwo zawiązane do realizacji projektu w oparciu o czasową umowę; Partnerstwo utworzone w celu nawiązania trwałej współpracy. Partnerstwo międzynarodowe powinno być budowane jako trwała struktura zdolna do długofalowej współpracy, nawet jeżeli początkowo planuje się tylko jeden konkretny projekt z określoną organizacją z zagranicy. 2. Sposoby pozyskiwania partnerów do współpracy międzynarodowej: Istnieje wiele różnych technik pozyskania partnerów do współpracy. Poradniki związane z funkcjonowaniem organizacji pozarządowych (NGO) proponują często przeszukiwanie międzynarodowych baz NGO, wysyłanie do nich mailowych zaproszeń. Praktycy polecają jednak nawiązywanie osobistych kontaktów poprzez konferencje, spotkania, szkolenia. Dzięki takiemu podejściu szybko można zweryfikować profil działalności potencjalnego partnera, jego chęć uczestnictwa w projektach. Pozwala to określić czy konkretne osoby są dobrane na poziomie interpersonalnym. Po wstępnych deklaracjach przedstawiciel organizacji, pragnącej nawiązać współpracę ponadnarodową, powinien osobiście udać się do wybranego kraju, ORGANIZACJE POZARZĄDOWE 86 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ sprawdzić sposób funkcjonowania przyszłego partnera i zebrać jak największą ilość informacji, niedostępnych przez Internet. Poniżej został przedstawiony podstawowy zestaw zagadnień, który będzie pomocny w ocenie na ile określona organizacja pozarządowa będzie posiadać potencjał do realizacji wspólnych zamierzeń oraz czy wykaże się uczciwością i odpowiedzialnością w wykonaniu swojej części projektu. W fazie doboru partnera należy uzyskać informacje związane z: Ilością projektów lokalnych i międzynarodowych, które określona organizacja przeprowadziła od momentu rozpoczęcia działalności; Tym, jakimi zasobami ludzkimi dysponuje określona organizacja (jaką liczbę stanowią osoby zatrudnione w organizacji i jaką liczbą wolontariuszy ona dysponuje); Kosztami administracji, sposobem finansowania i przychodami fundraiserów (wysoki udział kosztów administracji i fundraisingu w wydatkach organizacji może wskazywać na jej niewydolność w wywiązywaniu się z celów statutowych); Tym, czy projekty przeprowadzone przez potencjalnego partnera przyniosły trwałe rezultaty; czy udało się osiągnąć cele służące zmianie w sytuacji życiowej, kompetencji, świadomości beneficjentów ostatecznych (ewentualnie czy możliwe jest określenie rezultatów twardych i miękkich).6 3. Inicjacja oraz wstępna faza partnerstwa międzynarodowego: Po zapoznaniu się z partnerem (partnerami), ocenie jego potencjału oraz rzetelności, należy powołać odpowiednie zespoły z jasno określonymi zadaniami i zakresem odpowiedzialności ich członków, a także stworzyć model zarządzania projektem. Pierwszym krokiem w budowaniu współpracy może stać się sformułowanie umowy partnerskiej. Poniżej wskazane zostaną najistotniejsze elementy, jakie powinna ona zawierać.7 W czasie prac nad umową międzynarodową dwóch lub kilku organizacji międzynarodowych należy uwzględnić: Wspólnie ustalone cele; Zakres działalności, planowane akcje, udział w określonych konkursach; Określenie strategii działania, rezultatów długofalowych wynikających ze wspólnej działalności partnerów; i krótkofalowych Ustalenie sposobu i częstotliwości komunikacji oraz określenie w jakim języku będzie się ona odbywać; Rolę, zakres odpowiedzialności oraz wkład każdego stowarzyszenia i poszczególnych jego członków; Określenie sposobu podejmowania decyzji w poszczególnych kwestiach (w tym metody rozwiązywania kwestii spornych); Utworzenie wyspecjalizowanych grup zadaniowych; Określenie potencjału i finansowych); 6 7 oraz zasobów poszczególnych organizacji (ludzkich Analiza teoretyczna i metody badania danych dotyczących działalności NGO zostały szeroko opisane w artykule: P. Nunnenkamp, H. Öhler, T. Schwörer, US based NGOs in International Development Cooperation: Survival of the Fittest?, [w:] Kiel Working Paper No. 1716, Hamburg 2011. Są one częściowo inspirowane na fragmentami publikacji: J. Woźniczka, R. Barański, Partnerstwo Ponadnarodowe [w:] Wiedza i Praktyka, Warszawa 2009, P11/01-P/11/16. ORGANIZACJE POZARZĄDOWE 87 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Sposób pozyskiwania funduszy; Mechanizmy kontroli poszczególnych działań; Określenie grup beneficjentów oraz sposobów wsparcia, którymi organizacje są w stanie ich objąć w ramach poszczególnych projektów lub bieżącej działalności; Mechanizmy pozwalające na uelastycznienie poszczególnych ustaleń pomiędzy partnerami w przypadku pojawienia się nieprzewidzianych sytuacji. Zaproponowane powyżej zagadnienia nie wyczerpują wszystkich elementów, jakie umowa partnerska powinna zawierać. Każda organizacja posiada swoją specyfikę i musi samodzielnie określić obszary, które dodatkowo mogą stać się jej częścią. Umowa partnerska jest czynnikiem istotnym, gdyż bez określenia zasobów, podziału zadań, zakresu odpowiedzialności, harmonogramu działań, itd., innymi słowy, bez formalizacji procedur i podziału zadań, funkcjonowanie w ramach partnerstwa byłoby niezwykle utrudnione. Należy jednak pamiętać, że dokument ten nie zdoła przygotować partnerów na wszelkie nieprzewidziane sytuacje, ani wyeliminować problemów, które pojawią się w bieżącej działalności oraz realizacji projektów. Stąd też umowa nie powinna być bardzo szczegółowa. Dokument ten powinien zostać skonstruowany w taki sposób, aby mógł służyć jako drogowskaz, raczej niż stać się zestawem sztywnych – a więc ograniczających – wytycznych. Nie należy zapominać, że równie istotnym czynnikiem jak umowa partnerska jest osobisty kontakt z członkami organizacji, z którymi pragniemy nawiązać współpracę i subiektywna ocena możliwości osiągnięcia z nimi wyznaczonych celów. Zdarzają się jednak sytuacje, w których pomimo dobrej woli wszystkich zaangażowanych stron realizacja zadań napotyka na trudne, czasami niemożliwe do pokonania przeszkody. Dlatego istotne jest zbudowanie trwałych struktur z jasno określoną hierarchią decyzyjną i podziałem zadań. Kolejna część Poradnika ma na celu zaproponowanie teoretycznego modelu tego zagadnienia. 4. Budowanie trwałych struktur partnerstwa międzynarodowego: a) Budowanie partnerstwa międzynarodowego pomiędzy pozarządowymi w oparciu o doświadczenia przedsiębiorców: organizacjami Po wstępnych ustaleniach i podpisaniu umowy istotne jest powolne budowanie struktury umożliwiającej trwałą współpracę pomiędzy partnerami, co w dłuższej perspektywie powinno zaowocować realizacją coraz bardziej skomplikowanych projektów, powiększaniem zasobów oraz skali działania. Przy budowaniu partnerstwa pomiędzy organizacjami pozarządowymi, szczególnie gdy prowadzą one działalność na terenie różnych krajów, bardzo istotnym może być wykorzystanie doświadczenia, jakie mają w tym względzie przedsiębiorcy, przede wszystkim przy tworzeniu klastrów.8 8 Przytoczone pojęcie jest trudne do jednoznacznego zdefiniowania. M. Gorynia i B. Jankowska w pracy: Klastry a międzynarodowa konkurencyjność i internacjonalizacja przedsiębiorstwa przedstawiają siedem definicji najpełniej oddających właściwości tej struktury (wskazując przy tym ewolucję rozumienia tego terminu). Według autorów klaster to: - gęste sieci przedsiębiorstw i organizacji, których łańcuchy wartości są powiązane i powiązania te nie zawsze wynikają z zawieranych transakcji [van Dijk, Sverisson2003] - geograficzne skupisko wyspecjalizowanych firm (głównie małych i średnich) działających w pokrewnych sektorach, powiązane z siecią publicznych i prywatnych instytucji wspierających ich aktywność. Pomiędzy przedsiębiorstwami występują powiązania rynkowe i pozarynkowe wynikające z wymiany dóbr i informacji. Zachowania poszczególnych firm są determinowane przez poczucie więzi i wspólnoty z innymi firmami z pokrewnych sektorów, działających w tej organizacji; M. Gorynia, B. Jankowska, Klastry a międzynarodowa konkurencyjność i internacjonalizacja przedsiębiorstwa, Warszawa 2008, s. 34-37. ORGANIZACJE POZARZĄDOWE 88 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Organizacje pozarządowe często jednoczą się, aby realizować określone zadania, działać na rzecz grup beneficjentów. Z przedsiębiorstwami sytuacja jest bardziej skomplikowana. Głównym celem ich funkcjonowania jest zazwyczaj kumulacja zysków, więc budowa partnerstwa, z którego korzyści są długofalowe i początkowo nie przekładają się na konkretny przychód, jest niezwykle trudna. Stąd teoria tworzenia trwałych związków pomiędzy przedsiębiorcami (szczególnie w przypadku klastrów) jest niezwykle rozbudowana i według oceny wielu ekspertów może być ona w niektórych aspektach zastosowana do kreowania partnerstwa międzynarodowego pomiędzy organizacjami pozarządowymi9 (rozwiązania tego typu wydają się skuteczniejsze, ponieważ prywatne firmy rzadko jednoczą się w celu realizacji projektów dotowanych z zewnątrz czy starają się wspólnie działać na rzecz poprawy jakości życia określonej grupy beneficjentów). Podkreślić należy, że niniejszy podpunkt nie jest w całości oparty o strategię rozwoju klastrów lecz stały się one jedynie inspiracją. Niewiele można znaleźć elementów wspólnych pomiędzy związkami przedsiębiorców a inicjatywami związanymi z tworzeniem powiązań pomiędzy organizacjami pozarządowymi. Celem niniejszego opracowania jest jedynie implementacja rozwiązań wypracowanych przez praktyków inicjatyw klastrowych do budowania trwałego partnerstwa w trzecim sektorze. Nadmienić należy, że próby tego typu są podejmowane przez organizacje pozarządowe. Godnym polecenia przykładem jest klaster „Forum Wiedzy” skupiający podmioty związane z branżą doradczą, edukacją, innowacjami, konsultingiem i szkoleniami. Celem jego działania jest „kooperacja i łączenie potencjałów podmiotów z sektora biznesowego i pozarządowego oraz sfery nauki w obszarze szeroko rozumianej propagacji wiedzy a także współpraca z administracją publiczną w tym zakresie”.10 Animatorzy i ich rola w budowaniu partnerstwa ponadnarodowego: Pierwszą istotną inicjatywą w budowaniu partnerstwa międzynarodowego pomiędzy organizacjami pozarządowymi powinno być utworzenie stanowiska „Animatora”, w każdej ze współpracujących organizacji, czyli „oficera łącznikowego”, którego zadaniem będzie dbanie o zacieśnianie więzi formalnych i nieformalnych pomiędzy członkami współpracujących podmiotów. Obowiązki osoby zatrudnionej na tym stanowisku powiązane są z umiejętnościami interpersonalnymi: Znać języki, którymi posługują się członkowie współpracujących organizacji; Inicjować, motywować i inspirować do wspólnych działań; Umieć ocenić przydatność konkretnych ludzi w określonych działaniach i przekonać ich do pełnego (w ramach możliwości) zaangażowania; Posiadać zdolność rozwiązywania problemów (przeprowadzania dyskusji na tematy drażliwe; rozwiązywania konfliktów i znajdowania konstruktywnych rozwiązań kwestii spornych); Gromadzić wszelkie informacje i wnioski z przeprowadzanych w partnerstwie inicjatyw i umieć wykorzystać je w dalszych działaniach; Proponować nowe, niekonwencjonalne rozwiązania w zakresie współpracy z wolontariuszami oraz na rzecz określonych grup beneficjentów; 9 Sposób kreowania powiązań pomiędzy określonymi podmiotami najpełniej opisali w swojej pracy Luk Palmen i Marcin Baron w pracy Przewodnik dla animatorów inicjatyw klastrowych w Polsce, L. Palmen, M. Baron, Przewodnik dla animatorów inicjatyw klastrowych w Polsce, Warszawa 2008. Niektóre z zaproponowanych przez autorów rozwiązań zostały po uprzedniej modyfikacji zaadoptowane na potrzeby tego podpunktu. 10 Więcej informacji na stronie: http://www.k-forum.pl/ ORGANIZACJE POZARZĄDOWE 89 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Dbać o rozwój relacji pomiędzy pracownikami i działaczami partnerskich organizacji; Kreatywnie reagować na zmieniające się uwarunkowania, inicjować zmiany dotychczasowych ustaleń ale również dbać o ich przestrzeganie jeżeli sytuacja tego wymaga. „Grupa Liderów” i strategia rozwoju partnerstwa międzynarodowego: Animator pełniący funkcje komunikacyjno-doradcze powinien być w stałym kontakcie z wyłonioną w ramach partnerstwa „Grupą Liderów” posiadającą uprawniania do podejmowania decyzji. Do jej zadań powinno należeć: Tworzenie długofalowych planów działań w ramach partnerstwa; Monitoring poszczególnych działań; Wybór projektów i angażowanie zasobów organizacji do udziału w poszczególnych konkursach; Zatrudnianie kompetentnych pracowników do wyznaczonych przez grantodawcę stanowisk w zarządzaniu projektami; Przyjmowanie i weryfikacja sprawozdań finansowych; Ocena rezultatów realizacji założonych celów. „Grupa Liderów” we współpracy z „Animatorami” powinna również dbać o wspólne inicjatywy poza czasem trwania poszczególnych projektów. Utrzymanie spoistości partnerstwa wymaga ciągłego określania przedmiotu współpracy i umieszczania związanych z nim planów w harmonogramie. „Grupa Liderów” będzie szczytem hierarchii w opisanych poniżej strukturach partnerskich. b) Struktury zarządzania w ramach partnerstwa jako podstawa jego rozwoju oraz zarządzania konkretnymi projektami: Nie zaleca się tworzenia rozbudowanej administracji podczas procesu budowania partnerstwa, niemniej stworzenie określonych struktur potrzebne jest do odpowiedniego rozdzielnia kompetencji, zwłaszcza na etapie aplikowania, przeprowadzania i rozliczania projektów finansowanych ze środków zewnętrznych. Omówiona powyżej „Grupa Liderów” powinna kontrolować wszelkie działania zarówno w bieżącej działalności partnerstwa, jak i w czasie realizacji projektów. W natłoku pracy, szczególnie gdy pojawia się duża ilość inicjatyw „Liderzy” mogą nie być w stanie wywiązać się z tego zadania. Stąd proponuje się utworzenie „Grupy Monitorującej”, pełniącej funkcję doradczą. Do jej kompetencji należeć będzie zbieranie danych, a także analiza i raporty z poszczególnych działań. W jej składzie powinni znaleźć się członkowie obydwu organizacji w równej liczbie, a także po jednym przedstawicielu z „Grupy Liderów” z każdej stowarzyszonej organizacji pozarządowej. W partnerstwie oprócz wyżej zaproponowanych stałych struktur należy zawiązywać tymczasowe grupy tematyczne. Mogą one składać się zarówno z członków organizacji, jak i ekspertów niezwiązanych z jej działalnością. Powinni być to ludzie posiadający kompetencje do pełnienia określonych funkcji podczas realizacji zadań w projektach ORGANIZACJE POZARZĄDOWE 90 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ wdrażanych przez partnerów. Grupy tematyczne mogą być niezwykle pomocne w tworzeniu wniosków aplikacyjnych. Zaproponowaną strukturę obrazuje poniższy schemat: Organizacja 1 Organizacja 2 Grupa Liderów Grupa Monitorująca Animator Grupy Tematyczne Animator Grupy Tematyczne c) Analiza potrzeb beneficjentów: Każda organizacja pozarządowa istnieje, aby pomagać konkretnym grupom ludzi. Zdanie to może wydawać się oczywiste, jednakże praktyka wykazuje, że w wielu przypadkach ten najistotniejszy cel znika z pola widzenia. Ciągła analiza i weryfikacja wyobrażeń na temat potrzeb beneficjentów jest potrzebna szczególnie w przypadku projektów ponadnarodowych. Organizacje partnerskie powinny stale współpracować w tej mierze, korzystając również z wszelkiej dostępnej wiedzy na temat specyfiki rejonu objętego wsparciem. Wspólny wysiłek podjęty przez ponadnarodowe zespoły tematyczne (co nie jest trudne dzięki rozwojowi współczesnych form komunikacji) powołane do przeprowadzenia analiz z pewnością przyczyni się do zacieśniania więzów pomiędzy członkami organizacji (co również korzystnie wpłynie na jakość partnerstwa). Do właściwej analizy potrzeb beneficjentów istotne jest poznanie specyfiki regionalnej, w której funkcjonują. Twierdzenie to można zilustrować przykładem związanym ORGANIZACJE POZARZĄDOWE 91 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ z budową sierocińców w Afryce. Na tym kontynencie, dziećmi które straciły rodziców, tradycyjnie opiekowała się dalsza rodzina. W Europie natomiast budowało się sierocińce. Kiedy przenosi się ten wzór na obszar Afryki należy zastanowić się jednak, czy tego typu szlachetna inicjatywa jest najlepsza z punktu widzenia beneficjentów i zapewni wychowankom najwłaściwszy rozwój społeczny. Czy placówki zdołają zatrudnić dostateczną ilości wykwalifikowanych opiekunów, którzy potrafiliby zapewnić dzieciom odpowiednie wsparcie. Organizacje pozarządowe zajmujące się problemem sierot powinny rozważyć, czy środki wydane na budowę sierocińca nie mogłyby zapewnić wsparcia finansowego członków bliższej i dalszej rodziny (lub innych ludzi) beneficjentów, którzy dzięki temu wsparciu byliby w stanie się nimi zająć. Właściwe wykorzystanie potencjału organizacji musi być poparte głęboką analizę znajomości miejscowych obyczajów. Każda organizacja powinna też zwracać mocno uwagę czy realizując swoją wizję szuka najbardziej optymalnych rozwiązań.11 Błędy popełniane przez ludzi zajmujących się polityką rozwojową lub projektami międzynarodowymi mogą być jednak bardzo różne i trudno byłoby wszystkie wymienić. Żeby ich uniknąć, przedstawiciele organizacji pozarządowych powinni pracować nad znalezieniem odpowiedzi na podstawowe pytania dotyczące beneficjentów i środowiska, w którym oni żyją: Czy projekt trafia w istotne potrzeby beneficjentów? Jakiego rodzaju wsparcia oczekują beneficjenci? Jaki wkład do projektu (jeżeli jakikolwiek) mogą wnieść beneficjenci (np. praca na zasadzie wolontariatu)? Gdzie pojawił się pomysł przeprowadzenia projektu? Czy pochodzi on od beneficjentów, posiada szerokie poparcie i będzie cieszył się zainteresowaniem? Czy w projekcie uwzględnione zostaną grupy marginalizowane (istotna jest tutaj przede wszystkim perspektywa płci)? Czy w środowisku społecznym, w którym funkcjonują beneficjenci istnieją bariery natury religijnej lub obyczajowej, które należy uwzględnić podczas realizacji projektu? Co się wydarzy, gdy organizacje/organizacje zaprzestaną wsparcia? Czy beneficjenci będą w stanie samodzielnie kontynuować pozytywne zmiany, które nastąpiły w nich samych lub społecznościach, w których funkcjonują? Czy na terenie objętym wsparciem znajdują się przedstawiciele organizacji, którzy mogą dopomóc beneficjentom w kontynuowaniu rozwoju? Reasumując, istotnym czynnikiem, który pomoże uniknąć organizacjom pozarządowym błędów w organizowaniu wsparcia dla określonych grup beneficjentów jest zaproszenie ich do współpracy. Równie ważne jest poznanie kultury i obyczajów środowiska, w którym funkcjonują (np. religii kultywowanej przez rodzinę beneficjenta lub beneficjentki).12 11 12 Głeboka analiza tego tematu znajduje się w pracy: How to Build a Good Small NGO Section E: Building on good principles and practice, www. networklearning.org, s. 9. Pytania te zostały częściowo zaczerpnięte z pracy: L. Thomas, Capacity building for local NGOs: A guidance manual for good practice, London 2005, s.157. ORGANIZACJE POZARZĄDOWE 92 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ 5. Literatura przedmiotu: Bojar E. [red.], Klastry jako narzedzia lokalnego i regionalnego rozwoju gospodarczego, Lublin 2006; Gorynia M., Jankowska B., Klastry a międzynarodowa i internacjonalizacja przedsiębiorstwa, Warszawa 2008; How to Build a Good Small NGO Section E: Building on good principles and practice, www.networklearning.org; International Cooperation and NGOs, http://www.mofa.go.jp/policy/oda/category/ngo/partnership/english.pdf; Nunnenkamp P., Öhler H., Schwörer T., US based NGOs in International Development Cooperation: Survival of the Fittest?, [w:] Kiel Working Paper No. 1716, Hamburg 2011; Thomas L., Capacity building for local NGOs: A guidance manual for good practice, London 2005; Palmen L., Baron M., Przewodnik dla animatorów inicjatyw klastrowych w Polsce, Warszawa 2008; Princen T., Finger M., Environmental NGOs in World Politics: Linking the Local and the Global, London 1994; Taylor R., Creating a Better World: Interpreting Global Civil Society, West Hartford 2004; Thomas L., Capacity building for local NGOs: A guidance manual for good practice, London 2005; Woźniczka J., Barański R., Partnerstwo Ponadnarodowe [w:] Wiedza i Praktyka, Warszawa 2009, P11/01-P/11/16; Załuska M., Boczoń J. [red.], Organizacje pozarządowe w społeczeństwie obywatelskim, Katowice 1998. ORGANIZACJE POZARZĄDOWE konkurencyjność 93 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ 6. Wywiady przeprowadzone z wybranymi pracownikami i współpracownikami organizacji pozarządowych prowadzącymi aktywną współpracę międzynarodową: W projektach międzynarodowych liczy się doświadczenie, umiejętność znajdowania niekonwencjonalnych rozwiązań różnych problemów, a także wypracowanie własnego sposobu organizacji pracy. Dlatego też w kolejnej części głos został oddany praktykom. W organizacjach pozarządowych istotna jest energia i osobowość każdego jej członka, szczególnie liderów. Z tego powodu do wywiadów zaproszone zostały cztery osoby reprezentujące różne organizacje, posiadające inne doświadczenia w projektach międzynarodowych i odmienne spojrzenie na różne kwestie. Rozmowy przeprowadzono z następującymi osobami: z Panem Piotrem Popielem – Prezesem Zarządu Stowarzyszenia Spektrum Możliwości; z Panem Piotrem Gawłem – pracownikiem i współpracownikiem wielu organizacji pozarządowych w Polsce i za granicą (m.in. PAH, Fundacja Together Polska) obecnie Prezesem Zarządu Fundacji Cherry Home; z Panią Karoliną Łodej – Wiceprezydentem ds. Wymiany Wychodzącej w Międzynarodowym Stowarzyszeniu Studentów Nauk Ekonomicznych i Handlowych AIESEC Komitet Lokalny Kielce; z Panem Michałem Gawłem – Prezesem Zarządu Stowarzyszenia Pro Civitas. ORGANIZACJE POZARZĄDOWE 94 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Wywiad przeprowadzony przez autora Mateusza Zemlę (M.Z.) – naukowca, działacza społecznego, eksperta od pozyskiwania funduszy unijnych z Panem Piotrem Popielem (P.P.) – Prezesem Zarządu Stowarzyszenia Spektrum Możliwości Stowarzyszenie Spektrum Możliwości powstałe w 2011 r. działa na rzecz zwiększenia spektrum możliwości mieszkańców województwa świętokrzyskiego, w tym w szczególności dzieci i młodzieży. Cel ten realizowany jest poprzez akcje angażujące młodych ludzi w sprawy ich społeczności lokalnych i rozwijające ich umiejętności, a także wyjazdy edukacyjne i szkolenia. Stowarzyszenie współpracuje z wieloma organizacjami pozarządowymi w Polsce i za granicą. M.Z.: Z jakimi partnerami nawiązana została współpraca międzynarodowa przez Pana organizację? P.P.: Współpracujemy ze stowarzyszeniami i klubami młodzieżowymi, pracującymi z młodymi ludźmi, również z innych krajów europejskich, m.in. z Austrii. M.Z.: Czym konkretnie zajmują się te kluby? P.P.: Przedmiotem ich działania jest organizacja czasu wolnego dzieci i młodzieży. M.Z.: Jaki jest tytuł projektu i na czym polega? P.P.: To tak zwane „Mobilne Centrum Kultury”. Ten projekt polega na organizacji czasu wolnego dzieci i młodzieży w miejscach, gdzie utrudniony jest dostęp do kultury, a także gier, zabaw lub innych zorganizowanych form spędzania czasu wolnego. U nas, w Polsce, są to wsie i małe miasteczka, w których nie ma domów kultury ani domów młodzieżowych, często też trudno znaleźć plac zabaw. Działają za to wolontariusze skupieni w grupie nazywającej się NASA, czyli Niezależni Animatorzy Społecznej Aktywności, organizujący dla tamtejszych dzieciaków czas wolny, jednocześnie sami się ucząc. W Austrii zajęcia odbywały się w klubie młodzieżowym. W tym kraju trudno znaleźć miejsce, w którym nie byłoby klubu młodzieżowego. Wszystkie działania były tam organizowane samodzielnie przez młodych ludzi. W Polsce organizowaliśmy podobne działania, niektóre nawet takie same, czyli np. gry planszowe, mobilne place zabaw, itd. Później wymienialiśmy poglądy na to, co udało się zrobić, jak nam to wychodziło i jakie były problemy. M.Z.: Jaki jest cel tego projektu? P.P.: Celem tego projektu jest pokazanie, że jesteśmy praktycznie tacy sami. Celowo wybraliśmy Austrię i specjalnie wybraliśmy Salzburg, ponieważ flaga Salzburga przypomina flagę Polski. W Austrii znajdujemy wiele podobnych potraw, czasami nawet nazywają się podobnie. Przeboje młodzieżowe, czy też idole młodzieżowi są dokładnie tacy sami. Celem projektu było pokazanie, że chociaż mieszkamy w innych państwach i pochodzimy z różnych krajów (w projekcie austriackim byli Austriacy, Turcy, Serbowie, Bośniacy, a także duża grupa młodzieży z Afryki), to pomimo odmienności chcemy podejmować takie same działania. Następnym krokiem, który planujemy, jest znalezienie organizacji z Czech, która mogłaby dołączyć do tego projektu. Dzięki temu mielibyśmy szansę jeszcze szerzej przyjrzeć się różnicom i podobieństwom kulturowym. M.Z.: Czym konkretnie zajmuje się młodzież w trakcie projektu? P.P.: Malują graffiti, wyjeżdżają na wycieczki, rajdy, organizują wspólne spotkania. Wygląda to następująco: młodzi ludzie mówią nam, jakie mają potrzeby, co chcieliby robić w wolnym czasie, a później my im to umożliwiamy. Pomagamy samodzielne rozwijać ich umiejętności, a później oni dzielą się z nami swoimi doświadczeniami, dzięki czemu możemy wyciągnąć ORGANIZACJE POZARZĄDOWE 95 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ wnioski na przyszłość. W każdym kraju pojawiają się pewne odmienności, które wynikają z uwarunkowań środowiskowych. Najistotniejszym elementem współpracy międzynarodowej jest dzielenie się nabytą wiedzą, doświadczeniem, a także problemami występującymi przy realizacji konkretnych projektów z grupą z danego kraju. M.Z.: Na czym polegały te problemy? P.P.: Istotne były różnice kulturowe czy religijne. W Austrii przy zakupach trzeba brać pod uwagę potrzeby różnych religii, np. nie kupować mięsa wieprzowego. U nas nie występuje tego typu problem. Nie ma też problemu, jeśli chodzi o równouprawnienie dziewcząt i chłopców przy realizacji projektów. W innych krajach zwraca się na to uwagę, szczególnie jeśli chodzi o muzułmanów. M.Z.: Jakie problemy wynikają w trakcie organizacji czasu wolnego dla dziewcząt czy chłopców? P.P.: Przede wszystkim chodzi o muzułmanki. Jest to główny aspekt, na który zwracamy uwagę. U nas ten problem nie występuje, ponieważ dominuje jedna religia, w której nie rozróżnia się w takim stopniu płci. Jeśli chodzi o Austrię, a dokładniej Salzburg, tam 30% mieszkańców stanowią muzułmanie, a w klubie młodzieżowym, z którym współpracujemy, jest ich 70%. Wśród dziewczynek występuje tam bardzo duże zróżnicowanie, jeśli chodzi o ich stopień wolności w wyrażaniu samych siebie. Niektóre mogą się malować, uczestniczyć we wszystkich zabawach, ale są też dziewczynki chodzące z zakrytymi włosami i w rękawiczkach. Są dziewczynki, które mogą się normalnie bawić z chłopcami, są też takie, które mogą się bawić tylko z dziewczynkami. Dostosowanie się do tych wymogów stwarza klimat projektu. M.Z.: W jaki sposób? Jaka jest praktyka? P.P.: Trzeba po prostu się starać. Są zabawy przeznaczone tylko dla dziewczynek. W jednym klubie młodzieżowym jest specjalny pokój, do którego chłopcy nie mają wstępu, a dziewczynki mogą czuć się swobodnie. Dlatego też, w trakcie realizacji projektu w tamtym miejscu, staraliśmy się organizować działania, w które mogły się angażować tylko małe dzieci i tylko dziewczynki. Ważne jest, aby nasi beneficjenci w ogóle mieli szansę zetknąć się z czymś, co jest dla nich zupełną nowością. M.Z.: Co było inicjatywą stowarzyszeń, a co było inicjatywą samej młodzieży? P.P.: Samo nawiązanie współpracy międzynarodowej było inicjatywą stowarzyszeń, natomiast realizacja jest już w rękach młodzieży, która do tej pory nigdy nie brała udziału w takim projekcie. Młodzi ludzie dopiero uczą się samodzielności, ponieważ wcześniej zajęcia, w których uczestniczyli, były organizowane przez dorosłych. Oni byli tylko odbiorcami. Sposób realizacji naszych projektów, miejsce, czas, rodzaj gier, zabaw, czy kino, które poznawali, itd. – to wszystko zależy od inwencji młodzieży. M.Z.: Jakie korzyści beneficjenci osiągają z uczestnictwa w projektach międzynarodowych? P.P.: Chodzi o poznanie rówieśników z zagranicy, nawiązanie znajomości, szlifowanie języka. Dla nas też jest to istotne, ponieważ uczymy się rozwiązań, których nie wdrożyły jeszcze organizacje pozarządowe w Polsce. M.Z.: Jakie były założone cele przed rozpoczęciem współpracy międzynarodowej i czy udało się je w 100% zrealizować? ORGANIZACJE POZARZĄDOWE 96 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ P.P.: Głównymi celami, jakie zakładaliśmy, było nawiązanie trwałej współpracy i wymiana doświadczeń. Udaje nam się je realizować i myślę, że do końca projektu uda się to w 100%. M.Z.: W jaki sposób przeprowadzono analizę realizacji projektu? P.P.: W każdym kraju organizacja sama zrobiła analizę. Później staraliśmy się zrobić z nich jeden wspólny projekt, aby uwzględnić aspekt międzynarodowy. Była to więc analiza wewnętrzna potrzeb organizacji na jej terenie działania. M.Z.: Czym one się różniły w poszczególnych krajach? P.P.: Niczym się nie różniły. To jest dosyć specyficzny projekt. M.Z.: Dlaczego wybieraliście tych konkretnych partnerów? P.P.: Pierwszym kryterium był profil organizacji, istotne było, żeby był zgodny z naszym profilem. Drugim – wcześniej nawiązane kontakty osobiste. Dzięki temu byliśmy pewni naszych partnerów. M.Z.: W jaki sposób organizacje pozarządowe powinny szukać partnerów? P.P.: Poprzez szkolenia międzynarodowe dla liderów organizacji pozarządowych, konferencje, seminaria, itd. M.Z.: Czyli najlepszym sposobem na rozpoczęcie współpracy międzynarodowej jest nawiązywanie osobistych kontaktów przy różnych okazjach? P.P.: Oczywiście. M.Z.: Kiedy już nawiąże się kontakty, jakie powinny być dalsze kroki? P.P.: Ustalenie wszelkich możliwych aspektów współpracy. Im więcej rzeczy ustalimy przed rozpoczęciem pracy, w tym mniejszym stopniu będą nam potem przeszkadzały różnice kulturowe, prawne czy społeczne. Należy sprawdzić przyszłego partnera nie tylko poprzez rozmowę, ale również przez sieci europejskich organizacji pozarządowych. Warto zapytać, czy ktoś z nimi współpracował, sprawdzić, czy partner jest wiarygodny, szczególnie jeżeli chodzi o transfery pieniężne. Należy dokładnie poznać profil jego działalności. Po dokładnym sprawdzeniu partnera należy ustalić wszystkie szczegóły projektu i można przejść do spisania porozumienia. M.Z.: Czy spisali Państwo umowę partnerską do projektu, który został omówiony? P.P.: Nie potrzebowaliśmy jej, ponieważ projekt ten nie przewiduje żadnych transferów pieniężnych między naszymi organizacjami. Z przedstawicielami tego stowarzyszenia znamy się również prywatnie, a nasz projekt jest bardzo luźny, stąd pisemne porozumienie nie było potrzebne. Jeżeli jednak w jakimkolwiek momencie pojawiłaby się współpraca, która wiązałaby się z przekazami pieniężnymi, podpisanie umowy byłoby pierwszą czynnością, jaką należałoby podjąć. M.Z.: Czym różni się rola koordynatora w projekcie międzynarodowym od roli, jaką pełni on w projekcie lokalnym? P.P.: Projekt międzynarodowy jest trudniejszy, ponieważ nie spotykamy się codziennie z osobami biorącymi udział w projekcie i z organizatorami. Kontakt jest utrudniony. Poza ORGANIZACJE POZARZĄDOWE 97 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ tym, jak już mówiłem, występują różne problemy związane z różnicami kulturowymi i środowiskowymi. Koordynator musi umieć sobie z nimi radzić. M.Z.: Z jakich środków pozyskano pieniądze na realizację projektu? P.P.: Tutaj nie były wymagane żadne środki. M.Z.: Czyli wszyscy trenerzy czy wychowawcy działają na zasadzie wolontariatu? P.P.: Tak. M.Z.: Czy udaje się w 100% zrealizować harmonogram prac? Czy w ogóle taki harmonogram był potrzebny przy realizacji tego projektu? P.P.: Oczywiście, harmonogram jest potrzebny. Kilkakrotnie musiał być zmieniany w trakcie projektu, aby dostosować się do warunków pogodowych czy możliwości młodzieży, ale generalnie udało się go zrealizować. M.Z.: Czy występowały jakieś bariery prawne w trakcie realizacji projektu? P.P.: Główną barierą prawną przy współpracy międzynarodowej jest brak jednolitych dowodów księgowych, tj. rachunków, faktur itd. Polskie dowody księgowe są zupełnie inne niż rachunki w innych krajach. Podam przykład: jeżeli w ramach projektu kupiłbym (co zresztą zrobiłem) zabawki w Niemczech, to potem byłyby ogromne problemy z rozliczeniem ich w Polsce. Nasze urzędy nie są przyzwyczajone do takich sytuacji i często nie chcą tego rozliczać. M.Z.: Czy w takim razie nasze przepisy są wystarczająco dostosowane do przepisów Unii Europejskiej? Czy występują luki prawne, które przeszkadzałyby w rozliczeniach? P.P.: Do przepisów unijnych jesteśmy dostosowani, natomiast niektóre sprawy nie są w ogóle uregulowane. Każdy kraj posiada własne regulacje. Nie można też powiedzieć, aby w funkcjonowaniu przeszkadzały nam luki prawne. Luka prawna występuje, kiedy brakuje jakiegoś przepisu. U nas występują różnice w systemie podatkowym oraz rozliczeniach finansowych. Jeżeli więc do mojego projektu chciałbym zakupić coś z Austrii, to później mógłbym mieć problemy z rozliczeniem tego w Polsce. M.Z.: W jaki sposób odbywała się promocja projektu? P.P.: Głównie przez Internet czyli portale społecznościowe, strony internetowe. Pojawiły się też artykuły prasowe. M.Z.: W prasie lokalnej czy ogólnopolskiej? P.P.: W prasie lokalnej. M.Z.: Innymi słowy, rezultaty były rozpowszechniane głównie na terenie województwa? P.P.: Tak. To jest projekt lokalny więc każdy go reklamuje w swoim otoczeniu. M.Z.: Jaka będzie według Pana trwałość rozwiązań proponowanych w projekcie? P.P.: Myślę, że projekt bardzo się spodobał i będziemy go rozwijali. W kolejnych latach chcemy wprowadzać coraz więcej organizacji do tego projektu. W przyszłym roku powstanie strona internetowa z forami, na których kilka organizacji z Europy realizujących wspólnie ORGANIZACJE POZARZĄDOWE 98 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ projekt będzie dzielić się rozwiązaniami. Nasz projekt się sprawdził i będziemy go rozszerzali. M.Z.: Na koniec dwa pytania ogólne. Jakie są korzyści ze współpracy z podmiotami zagranicznymi dla organizacji pozarządowych? Czy chciałby Pan zachęcić inne organizacje do współpracy międzynarodowej? P.P.: Zdecydowanie tak – współpraca międzynarodowa zapewnia dostęp do wiedzy i doświadczeń organizacji z innych krajów, co wpływa na rozszerzenie horyzontów. Daje też możliwość otrzymania dofinansowania, co też jest istotne dla organizacji. M.Z.: Myślę, że w pełni odpowiedział Pan na moje pytania. Bardzo dziękuję za rozmowę. P.P.: Dziękuję. ORGANIZACJE POZARZĄDOWE 99 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Wywiad przeprowadzony przez autora Mateusza Zemlę (M.Z.) – naukowca, działacza społecznego, eksperta od pozyskiwania funduszy unijnych z Panem Piotrem Gawłem (P.G.) – pracownikiem i współpracownikiem wielu organizacji pozarządowych w Polsce i za granicą (m.in. PAH, Fundacją Together Polska) obecnie Prezesem Zarządu Fundacji Cherry Home Fundacja Cherry Home z Wiśniowej zajmuje się promocją zrównoważonego rozwoju, ekologii, samorealizacji. Prowadzi działania na kilku poziomach – na rzecz środowisk lokalnych (wspiera aktywne uczestnictwo młodzieży, w tym niepełnosprawnej w działaniach lokalnych); na rzecz integracji europejskiej, współpracy międzynarodowej i dialogu; kształtowania świadomości kulturowej i postawy obywatelskiej. M.Z.: W jakich organizacjach Pan pracował lub z jakimi współpracował? P.G.: Przez dwa lata pracowałem na etacie w Polskiej Akcji Humanitarnej (PAH), potem rozpocząłem współpracę z Fundacją Rozwoju Dobre Życie, Ośrodkiem Działań Ekologicznch Źródła, Fundacją Together Polska. Teraz jestem założycielem Fundacji Cherry Home. M.Z.: Z jakich krajów pochodziły organizacje, z którymi Pan współpracował lub współpracuje? P.G.: Współpracuję z organizacjami w Hiszpanii, Francji, Serbii, Niemiec, Macedonii, Turcji, Autonomii Palestyńskiej, Luksemburga… M.Z.: Współpracuje Pan głównie z organizacjami pozarządowymi z terenu Unii Europejskiej? P.G.: Tak, ale nie tylko z nimi. Jak już mówiłem wcześniej, działamy również z organizacjami z Serbii, Gruzji i innych krajów… Najczęściej współpracuję z krajami Bałkańskimi, ale także z Autonomią Palestyńską czy Jordanią. M.Z.: Kiedy pracował Pan w polskich organizacjach, nawiązywał Pan kontakty z partnerami zagranicznymi. Co było przyczyną wybrania takich, a nie innych organizacji? P.G.: Przy realizacji każdego projektu przyczyny są inne. Często nawiązujemy kontakty z przyszłymi partnerami podczas różnych spotkań, szkoleń, gdy wiadomo, że organizacje zajmują się podobnymi kwestiami, realizują podobne projekty, mają podobne zainteresowania. Podczas szkolenia w Niemczech poznałem przedstawicielkę organizacji, z którą później realizowaliśmy projekty w Serbii. Często to wygląda tak, że partnerstwo nawiązuje się podczas innych działań. Kiedy jesteśmy zainteresowani jakimś tematem, moi znajomi, którzy wiedzą, jaką dziedziną się zajmuję, podsyłają mi informacje. Partnerów można też znaleźć przez ogłoszenia różnych organizacji, które szukają partnerstwa do projektu. M.Z.: Czyli nie nawiązywane jest stałe partnerstwa z określoną organizacją, lecz są to partnerstwa, które mają za zadanie realizację konkretnego projektu? P.G.: Tak, ale często realizujemy projekty w tych samych partnerstwach. Ostatnio realizowałem jeden projekt z organizacjami z Macedonii, Serbii i Bośni i teraz planuję z nimi projekt o podobnej tematyce w Polsce; tworzymy taki projekt wspólnie. M.Z.: Jakiego typu projekty Pan realizuje, kto jest ich odbiorcą? P.G.: W projektach, którymi się zajmuję, uczestniczy głównie młodzież oraz osoby, które pracują z młodzieżą; często prowadzimy warsztaty dla trenerów i trenerek. ORGANIZACJE POZARZĄDOWE 100 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ M.Z.: W jaki sposób przed rozpoczęciem projektu przeprowadza Pan analizę potrzeby jego realizacji? P.G.: To zależy od rodzaju projektu. W projekcie, który realizowałem w PAH, odbywało się to na zasadzie wywiadów, obserwacji, analizy dokumentów i rozmów z osobami zajmującymi się zawodowo edukacją. Przeprowadzaliśmy wywiady z przedstawicielami organizacji, które pracują z młodzieżą, i wtedy podjęliśmy decyzję, że poza projektami rozwojowymi trzeba także inwestować w edukację młodzieży. Często sami możemy zaobserwować, z jakimi problemami boryka się młodzież. Ostatnio zacząłem pracować z dziećmi z mniejszych miejscowości. Rozmawiamy z osobami, które pracują z młodzieżą, udzielają się w różnego rodzaju ośrodkach, stowarzyszeniach instytucjach. Następnie szukamy informacji w publikacjach, czasopismach, jak podobne problemy były rozwiązywane gdzie indziej, jakie działania podejmowano. Dobre praktyki mogą być ciekawą inspiracją do rozwijania własnego projektu. Obecnie, chcę zrealizować projekt międzynarodowy, który będzie miał na celu wzmocnienie potencjału młodzieży z małych miejscowości z różnych krajów, wzbudzić w nich ciekawość, wzmocnić ich samoocenę i zachęcić do poszukiwania nowych form rozwoju, edukacji. W związku z tym, poszukuję partnerskich organizacji, które również pracują w małych ośrodkach, stawiają sobie podobne cele. Chcę byśmy wspólnie zdiagnozowali z jakimi problemami boryka się młodzież z naszych środowisk, co możemy wspólnie zrobić by wzmocnić potencjał, jaki drzemie w młodzieży z małych miejscowości. Ważne jest to, co wspólnie możemy stworzyć. Przy realizacji projektu, diagnozie sytuacji istotne jest to, co ja mogę wnieść, co moja organizacja może dać, ale też czego ja mogę się nauczyć od organizacji partnerskich. Co nowego możemy wspólnie stworzyć, w jaki sposób nasza współpraca będzie owocna? Myślę, że nie możemy zapominać przygotowując różnego rodzaju wnioski o zbieraniu danych wśród społeczności, w której pracujemy. Oni mają największą wiedzę, którą mogą się z nami podzielić. Oprócz analizy dokumentów, danych statystycznych, obserwacji ważne są rozmowy z osobami, które zajmują się podobną tematyką i mają podobne zainteresowania. M.Z.: Co się dzieje podczas takich projektów? P.G.: Głównie są to wymiany młodzieżowe, np. w Serbii młodzi ludzie przez 10 dni mieli zajęcia teoretyczne na temat zrównoważonego rozwoju, poznawali przyczyny zmian klimatu, dowiadywali się, jak one mogą wpływać na sytuację na świecie. Uczyli się, jak powinno wyglądać wykorzystywanie zasobów, do czego prowadzi nadmierna eksploatacja, konsumpcja. Później w sposób kreatywny, twórczy, z wykorzystaniem różnych metod artystycznych, przygotowali spektakl, film lub wywiad, aby w ten sposób mogli dalej przekazywać informacje o zrównoważonym rozwoju swoim rówieśnikom. Celem jest integracja, poznanie siebie nawzajem, przełamanie stereotypów, otworzenie się na inne kultury, a przy tym zdobycie wiedzy, a później nauczenie, jak w sposób kreatywny i twórczy mówić o problemach, które nas dotyczą. M.Z.: Jakie jeszcze inne typy projektów międzynarodowych Pan realizował? P.G.: Teraz w Fundacji Together Polska realizujemy projekt dla edukatorów i edukatorek młodzieżowych. Pracują oni w organizacjach pozarządowych w sześciu krajach. Dotyczą one facylitacji warsztatów, spotkań online, itd. ORGANIZACJE POZARZĄDOWE 101 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ M.Z.: W jaki sposób odbywa się zarządzanie projektem międzynarodowym? Jaki jest podział kompetencji między partnerami? P.G.: To zależy od specyfiki konkretnego projektu. Organizacja, która wnioskuje o grant, jest odpowiedzialna za jego rozliczenie merytoryczne i finansowe, zaś przedstawiciel tej organizacji pełni rolę lidera i koordynatora wszystkich działań. Podział zadań następuje według kompetencji i ustalany jest na samym początku. Bardzo ważne jest stwierdzenie, kto z jakiej organizacji będzie mógł czymś się zająć. Te zadania są dzielone między partnerów. M.Z.: Gdyby miał Pan udzielić porady organizacji, która dopiero będzie się starała po raz pierwszy o nawiązanie współpracy międzynarodowej, to od czego powinna rozpocząć? P.G.: Wydaje mi się, że od poszukiwania osobistych kontaktów z przedstawicielami różnych organizacji z innych krajów. Sposobem na to mogą być spotkania, wyjazdy na konferencje, bo wtedy można poznać najwięcej ludzi. Często organizowane są specjalne seminaria, które mają na celu pomóc organizacjom znaleźć partnerów z innych krajów. Warto brać aktywny udział w warsztatach i konferencjach. Trzeba też być otwartym na nowe doświadczenia, nie bać się, nie wmawiać sobie, że partnerstwo międzynarodowe jest zbyt trudne lub niemożliwe do zrealizowania. Przełamanie takiej bariery jest bardzo ważne. Kiedy już nawiążemy partnerstwo, ważne jest spisanie zasad i zgoda wszystkich przedstawicieli organizacji na określone warunki współpracy. Trzeba też zadeklarować na początku, po co nawiązujemy współpracę, czy chcemy zrealizować wspólnie jeden projekt, czy mamy zamiar współpracować dalej i na jakich zasadach. Ważne jest, abyśmy wszystkie rzeczy spisali sobie i aby każdy miał po prostu kopie dokumentów, w których określone zostały zasady. M.Z.: Czy według Pana oceny należy dodatkowo podpisywać umowę partnerską przed realizacją projektu? P.G.: Myślę, że nie zawsze trzeba podpisywać umowy partnerskie. Tak jak mówiłem, warto jasno określić zasady współpracy i spisać dokument, który będzie wiążący dla wszystkich organizacji. Umowa partnerska bardziej jednak wiąże się z takim aspektem prawnym, gdzie są jasno określone konsekwencje niewywiązywania się ze swojej części zadań, co przy realizacji projektu też jest istotne. Nie zawsze podpisujemy takie umowy. Ustalamy i spisujemy po prostu zasady współpracy, które akceptują wszystkie organizacje. Dzięki temu wszyscy wiemy, za co jesteśmy odpowiedzialni, jasno określony jest zakres obowiązków i cele współpracy. M.Z.: W jaki sposób robił Pan promocję projektu, a potem już po realizacji jak upowszechniał Pan jego rezultaty? P.G.: Umieszczamy informacje na stronie internetowej, zapraszamy media, ale największą rolę w tych projektach odgrywa zaangażowanie młodzieży. Po projekcie, młodzi ludzie sami przekazują swoim znajomym informacje na ten temat. To oni później dzwonią z pytaniem, czy nie realizujemy jakichś kolejnych projektów. M.Z.: Jakie trwałe zmiany u beneficjentów powodują te projekty? P.G.: Chodzi o zmianę postawy i przełamywanie barier. Podam przykład – dzięki naszemu projektowi trzy osoby z małego miasteczka pierwszy raz wyjechały za granicę i było to dla nich punktem przełomowym. Po powrocie mówili, że ten projekt był dla nich bardzo ORGANIZACJE POZARZĄDOWE 102 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ znaczący i otworzył ich na świat. Później wyjechali na wolontariat europejski, zaczęli aktywną pracę społeczną. M.Z.: Czy rola koordynatora w projekcie międzynarodowym różni się od tej, która jest założona w projekcie krajowym? P.G.: Tak. Większa skala działania powoduje, że zakres obowiązków jest większy, trzeba włożyć więcej wysiłku. Ważna jest też świadomość istnienia różnic kulturowych, stylów pracy. Należy określić sposób komunikacji i jej zasady. M.Z.: Z jakich środków pozyskał Pan pieniądze na realizację projektów? P.G.: To są głównie pieniądze z lokalnych fundacji; Akademii Orange; Banku Zachodniego; projekty programu „Młodzież w Działaniu”. M.Z.: Czy pojawiły się jakieś problemy w trakcie realizacji projektów? P.G.: Największy problem wystąpił, kiedy nasz partner zrezygnował i musieliśmy prosić o zmianę partnera w Turcji, co wpłynęło na opóźnienie realizacji projektu, na zmiany w budżecie i harmonogramie. M.Z.: W jaki sposób starają się Pan unikać różnych problemów? P.G.: Kiedy pojawiają się problemy, musimy na nie reagować. Ważne jest, aby nie zostawiać niczego na ostatnią chwilę. Na przykład, jeżeli np. mam termin wykonania pewnego zadania za tydzień, to wysyłam maila z zapytaniem, jak idą prace i czy mogę zobaczyć część materiałów z informacjami o zaawansowaniu prac. Piszę do moich partnerów po tygodniu, aby znowu przesłali mi informację, na jakim są etapie. Ważna jest szczerość: jeżeli jej zabraknie, ktoś może mieć problem i bać się tego powiedzieć, a z tego wynikają opóźnienia. Bardzo ważna jest komunikacja. M.Z.: W zasadzie opisał Pan, jak powinno się prowadzić monitoring projektu. Czy jeszcze można dodać coś w tej sprawie? P.G.: Ważne jest monitorowanie nastrojów, aby ta praca nie była dla nas obciążeniem. Sprawdzanie, jak dane osoby czują się w swojej roli. Ewaluowanie naszych działań. Spotkania partnerów. Potrzebne są rozmowy przy użyciu skype lub innego narzędzia; konferencje, podczas których można porozmawiać o zaawansowaniu realizacji projektu, jakie działania nie są zrealizowane, jakie wystąpiły problemy. Ważna jest możliwość komunikacji i wspólnego rozwiązywania wszelkich trudnych spraw. M.Z.: Jakie są bariery prawne, które pojawiają się podczas realizacji projektu lub nawiązywania współpracy międzynarodowej? P.G.: Ostatni problem prawny, z którym musieliśmy się zmierzyć to był problem z wjazdem do Serbii. Krótko przed wyjazdem okazało się, że osoby poniżej 18 roku życia muszą mieć podpisaną u notariusza zgodę na wjazd do Serbii. Na szczęście udało nam się szybko zdobyć takie zaświadczenia. M.Z.: Czy chciałby Pan zachęcić inne organizacje do współpracy międzynarodowej? P.G.: Oczywiście. Przeprowadziłem się z Warszawy do małej miejscowości na Podkarpaciu i jednym z moich celów jest też wprowadzenie międzynarodowych wymian młodzieżowych do małych miejscowości. Świetnym sposobem są różnego rodzaju narzędzia ORGANIZACJE POZARZĄDOWE 103 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ do telekonferencji, łączenie mieszkańców małych miejscowości z innymi mieszkańcami naszego globu. I myślę, że to ma nieocenioną wartość. Po kilku latach spotykam ludzi, którzy mówią: „ten projekt był dla mnie początkiem nowego życia”. Według mnie, młody człowiek, który uczestniczy w takich projektach, ma znajomych w całej Europie, potem wyjeżdża za granicę na studia, na wolontariat i dzięki temu rozwija w sobie pro aktywną obywatelską postawę. Te projekty dają młodzieży niesamowity efekt wzmacniający. Myślę, że młodzież z mniejszych miejscowości naprawdę tego potrzebuje. Polska jest dość monokulturowym krajem, więc takie działania powodują, że zmienia się ich postawa, są bardziej otwarci, tolerancyjni i ciekawi świata. Mam nadzieję, że będzie coraz łatwiej zorganizować takie projekty i coraz więcej organizacji będzie chciało takie projekty wprowadzać. M.Z.: Bardzo dziękuję za rozmowę. P.G.: Dziękuję. ORGANIZACJE POZARZĄDOWE 104 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Wywiad przeprowadzony przez autora Mateusza Zemlę (M.Z.) – naukowca, działacza społecznego, eksperta od pozyskiwania funduszy unijnych z Panią Karoliną Łodej (K.Ł.) – Wiceprezydentem ds. Wymiany Wychodzącej w Międzynarodowym Stowarzyszeniu Studentów Nauk Ekonomicznych i Handlowych AIESEC Komitet Lokalny Kielce AIESEC jest organizacją studencką obecną w ponad 120 państwach. Prowadzi szeroką działalność mającą na celu umożliwienie młodym ludziom odkrywanie i rozwój ich potencjału. Najważniejszym zadaniem jest jednak organizacja zagranicznych praktyk dla studentów, dzięki którym mają szansę poznania międzynarodowego środowiska. M.Z.: Czym zajmuje się organizacja, w której Pani działa? K.Ł.: AIESEC jest międzynarodową organizacją studencką, zrzeszającą około 86 tysięcy ludzi, istniejącą od ponad 60 lat. Głównym kierunkiem naszej działalności jest organizacja międzynarodowych praktyk studenckich w czterech dziedzinach: Business, Marketing, Education oraz IT. M.Z.: Dokąd studenci mogą wyjeżdżać? K.Ł.: Praktyki odbywają się na całym świecie, najwięcej jest ich w Indiach, Chinach i Turcji, a także Europie Środkowej i Południowej. Dla studentów informatyki atrakcyjne są przede wszystkim kraje skandynawskie oraz Europa Zachodnia. AIESEC funkcjonuje w ogromnej liczbie krajów, dzięki temu może mieć miejsce taka wymiana. M.Z.: Czy współpracują Pani z innymi organizacjami pozarządowymi? K.Ł.: Organizujemy projekt dla organizacji pozarządowych. Polega on na tym, że wolontariusz przyjeżdża do danej organizacji na minimum 6 tygodni, opowiada o swoim kraju, o jego kulturze, prowadzi różne warsztaty i zajęcia. M.Z.: Jakiego typu są to zajęcia? K.Ł.: W zależności od profilu danej organizacji pozarządowej jest to np. organizowanie warsztatów dla dzieci. Dzięki temu dzieci zapoznają się z nieznanym środowiskiem. Dowiadują się, że w ogóle takie osoby istnieją, uczą się tolerancji. W zależności od profilu organizacji, dany wolontariusz wykonuje charakterystyczne dla jej celów działania. M.Z.: Oprócz warsztatów językowych i zajęć przybliżających kulturę swojego kraju, jakiego typu działalność jeszcze prowadzi? K.Ł.: Czynności związane z marketingiem, z zarządzaniem projektami. M.Z.: Czyli oprócz prowadzenia zajęć z młodzieżą, wolontariusze również pracują w tych organizacjach? K.Ł.: Nie można nazwać tego pracą, ponieważ są to wolontariusze i nie zawsze są wykształceni w danym kierunku. Mają jednak możliwość poznania nowego środowiska, nauczenia się czegoś nowego, przełamania barier. Myślę, że dla danej placówki również jest to dużym plusem. M.Z.: Omówiliśmy działania w ramach projektu. Co dzieje się podczas samej wymiany studenckiej? ORGANIZACJE POZARZĄDOWE 105 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ K.Ł.: Nasi beneficjenci mogą uczestniczyć w praktykach lub wolontariatach. Na wolontariat mogą wyjechać studenci od 1 do 5 roku oraz absolwenci przez 2 lata po zakończeniu studiów. Wolontariat polega na tym, że jedzie się do danego państwa, gdzie zapewnione jest zakwaterowanie i jeden ciepły posiłek dziennie. Skupiamy się na tym, co dana osoba może wnieść. Jadąc do danego kraju czy miasta osoba poznaje ludzi z zagranicy, może szlifować język angielski, zyskuje przyjaciół z całego świata, przełamuje bariery, stereotypy. Muszę nawet przyznać, że moja mama początkowo była sceptyczna, gdy powiedziałam, że będę miała kolegę z Kolumbii. Okazało się jednak, że po paru miesiącach pytała, co u niego, itd. Nasza organizacja daje możliwość wyjazdu do danego kraju na płatną praktykę, np. do Indii. Jeżeli spodoba nam się praktyka z danego obszaru, jadąc do danej firmy, po miesiącu pracy dostajemy normalną wypłatę. Wydaje mi się, że wielkim plusem wyjazdów z AISEC to fakt, że nie pozostajemy bez opieki. Jadąc do danego państwa, mamy osobę, która opiekuje się nami podczas pobytu. Pokazuje nawet, jak kupić bilet w autobusie, bo na początku występuje szok kulturowy i nawet tak proste czynności sprawiają problem. M.Z.: Czy beneficjentami są tutaj studenci, czy są też innego rodzaju odbiorcy? K.Ł.: Na wymianę mogą pojechać tylko studenci, jednak nasze projekty skierowane są do przedszkoli, szkół podstawowych i liceów, organizujemy warsztaty językowe – młodzi ludzie bardzo na nich korzystają. M.Z.: Jakimi kryteriami kierowała się Pani w doborze organizacji pozarządowych, które zaprosiliście do projektu? K.Ł.: Projekt realizowany w maju w Kielcach będzie miał swoją drugą realizację. Dopiero uczymy się, co można zdziałać dzięki temu projektowi i jakie organizacje można wybrać. Dany praktykant przyjeżdża do nas na wolontariat, musi jednak spełniać wymogi edukacyjne, musi się tutaj czegoś uczyć, ta praktyka musi być dla niego wartościowa. M.Z.: Kryterium doboru danych organizacji polegało więc na stwierdzeniu, czy dany praktykant odpowiednio skorzysta z potencjału placówki? K.Ł.: Na ile obydwie strony są w stanie skorzystać ze współpracy… Chcemy uniknąć sytuacji, kiedy praktykant po pobycie np. w Indiach, stwierdzi: „tam się nic nie dzieje, ta praktyka nie była dla mnie wartościowa”. M.Z.: Jakie problemy napotyka Pani podczas realizacji projektów? K.Ł.: Czasami szkoły mają wygórowane oczekiwania w stosunku do praktykantów. Zdarza się też, że przyjazdowi danego praktykanta na przeszkodzie stają kwestie wizowe. Jest to wielka starta dla uczniów. Sama byłam uczestnikiem jednego z projektów, w którym praktykanci przyjechali do naszego liceum. Była to świetna przygoda, ponieważ była tam dziewczyna z Turcji i chłopak z Tajwanu. Dla mnie była to pierwsza styczność z obcokrajowcami i stanowiło to przełamanie barier. Głównym problemem jest wiza. AISEC w danym kraju robi wszystko ze swojej strony. My też robimy co możemy, ale dalej borykamy się z problemami wizowymi. M.Z.: W jaki sposób dokonywała Pani promocji projektu i upowszechniania jego rezultatów? ORGANIZACJE POZARZĄDOWE 106 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ K.Ł.: Poprzez radio, notki prasowe. Dobrym kanałem promocji jest również Facebook. Praktyka wykazuje jednak, że najbardziej skutecznym kanałem promocji jest po prostu marketing szeptany. Jeżeli zapewnimy klientowi fachową obsługę, wtedy na pewno powie o nas komuś innemu. M.Z.: Tym samym wpłynie to dobrze na wizerunek organizacji. K.Ł.: Jak już mówiłam – jeżeli z naszej strony obsługujemy osoby lub organizacje tak jak powinniśmy, wtedy chcą z nami współpracować dłużej i wyrabiają nam opinię. M.Z.: Realizacja tak dużych projektów wymaga zapewne dobrego przygotowania logistycznego? K.Ł.: To prawda, jednak w naszej organizacji mamy wydajną strukturę zarządzania. Najwyżej stoi prezydent całej AISEC Poland, podlegają mu prezydenci oddziałów lokalnych, które są w każdym większym mieście wojewódzkim. Poniżej w hierarchii znajdują się wiceprezydenci oraz koordynatorzy projektów, którzy zajmują się nimi wraz ze swoimi zespołami. Prezydenci i wiceprezydenci na obszarze międzynarodowym pełnią strategiczną rolę i koordynują naszą pracę, żebyśmy jak najbardziej efektywnie mogli realizować projekty. M.Z.: W jaki sposób mierzone są rezultaty projektu? K.Ł.: Po zakończonym projekcie rozdajemy ankiety ewaluacyjne i sprawdzamy, czy dana szkoła była zadowolona i czy w przyszłości można coś ewentualnie zmienić. M.Z.: Jakie korzyści mogą płynąć ze współpracy międzynarodowej? K.Ł.: Najważniejsza jest nauka rozumienia innych kultur. W różnych krajach można spotkać się z sytuacjami, które ludziom w Polsce mogą wydawać się zagadkowe np. kiedy ktoś je loda posypanego pieczarkami albo że mężczyźni i kobiety nie dzielą łazienki… Jest to po prostu zależne od danej kultury i należy jej się szacunek. M.Z.: Czy może Pani wskazać jakieś regulacje prawne dotyczące współpracy międzynarodowej, które powinny być lepiej skonstruowane? Czy są jakieś luki prawne, które powodują kłopoty? K.Ł.: Poza problemem z wizami napotykamy na tego typu przeszkody. Nasza organizacja istnieje kilkadziesiąt lat, więc potrafimy przezwyciężać trudności. M.Z.: Czyli uregulowania państwa polskiego i innych krajów Unii Europejskiej w żaden sposób nie przeszkadzają w AIESEC? K.Ł.: Musiałabym ten problem dokładniej przeanalizować, ale nie sądzę… M.Z.: Czy chciałaby Pani zachęcić inne organizacje do współpracy międzynarodowej? K.Ł.: Tak, oczywiście, ponieważ wiele można się nauczyć od organizacji pozarządowych w innych państwach. Naprawdę można zostać zaskoczonym, jak dobrze organizują niektóre przedsięwzięcia. Czasami możemy ich doświadczenia wykorzystać w Polsce. Współpraca międzynarodowa poszerza horyzonty. M.Z.: Bardzo dziękuję za rozmowę. K.Ł.: Dziękuję. ORGANIZACJE POZARZĄDOWE 107 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ Wywiad przeprowadzony przez autora Mateusza Zemlę (M.Z.) – naukowca, działacza społecznego, eksperta od pozyskiwania funduszy unijnych z Panem Michałem Gawłem (M.G.) – Prezesem Zarządu Stowarzyszenia Pro Civitas Stowarzyszenie Pro Civitas z Piekoszowia za główny cel obrało upowszechnienie idei społeczeństwa obywatelskiego, a także działalność na rzecz społeczności lokalnej, co odbywa się dzięki dotacjom z Unii Europejskiej oraz nawiązanym partnerstwom zarówno polskim, jak i zagranicznym. M.Z.: W jakich okolicznościach po raz pierwszy nawiązał Pan współpracę międzynarodową? M.G.: Pierwszy projekt międzynarodowy powstał we współpracy z Grupą Nieformalną Eurokoncept13 w ramach programu „Młodzież w działaniu”. Projekt nosił nazwę „Youth on the way to Europe without borders”. Dofinansowanie wynosiło 25 tys. euro. Współpracowaliśmy z 5 krajami spoza Unii Europejskiej. M.Z.: Na czym polegał ten projekt? M.G.: Był to projekt wielostronnej wymiany młodzieżowej pomiędzy Litwą, Gruzją, Ukrainą, Estonią, Turcją i Polską. Chodziło o to, żeby młodzież się poznawała, zorganizowano spotkania, warsztaty, podczas których uczestnicy wymieniali się spostrzeżeniami na temat otaczającego ich świata, itp. M.Z.: Czy młodzież uczestnicząca w projekcie podejmowała po jego zakończeniu jakieś wspólne inicjatywy? M.G.: W trakcie projektu miało miejsce zawiązanie wielu przyjaźni, co owocowało później wspólnymi, prywatnymi wyjazdami. M.Z.: Czy cele projektu zostały osiągnięte? M.G.: Tego typu projekty są cenne, ponieważ otwierają uczestników na inne kultury, pomagają wyrabiać własne poglądy i łamać stereotypy. Spotyka się osoby, które żyją w innym społeczeństwie, i ten kontakt powoduje, że człowiek się rozwija. Poznanie czegoś nowego powoduje otwarcie się na świat, na inne kultury. To jest coś, co w tym momencie w Polsce jest bardzo potrzebne. Nasz świat się zmniejsza. Trzeba umieć korzystać z tych międzynarodowych narzędzi, które są do dyspozycji również dla Polaków. M.Z.: W jaki sposób odbywało się zarządzanie projektem? M.G.: Mieliśmy podział na elementy merytoryczne i formalne. Można powiedzieć, że moje stowarzyszenie jako lider projektu zajmowało się tutaj kwestiami księgowymi i finansowymi. Wtedy jeszcze nasze stowarzyszenie nie miało umowy z biurem rachunkowym, więc robiliśmy to we własnym zakresie. M.Z.: Czy mieli z tym Państwo jakieś problemy? M.G.: Realizacja projektów międzynarodowych zawsze jest bardzo skomplikowana. Musieliśmy używać kilku różnych walut. Trzeba wziąć też pod uwagę, że trzy kraje były spoza UE, więc pojawiały się różnice prawne. Było sporo problemów na gruncie prawnym. 13 Członkowie tej organizacji działają obecnie w Stowarzyszeniu Integracja Europa – Wschód. ORGANIZACJE POZARZĄDOWE 108 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ M.Z.: Jakiego typu były to problemy? M.G.: Największe problemy mieliśmy z przelicznikiem pieniędzy. Transze wypłacane były w euro, a potem po kursie z danego dnia przeliczano je na złotówki. Potem, żeby zwrócić niewydatkowaną kwotę, trzeba było znowu przeliczać złotówki na euro, powstawały ujemne różnice kursowe, co generuje stratę! Wszystkich, którzy chcą realizować projekty w ramach Programu „Młodzież w działaniu” należy uczulać, że muszą być przygotowani na straty w miejscach, gdzie na pewno by się tego nie spodziewali, np. w trakcie przewalutowań otrzymanego dofinansowania. Pieniądze wpływają w euro, zakładamy kurs bankowy, a potem okazuje się, że do bieżących rozliczeń trzeba przyjąć kurs NBP z określonego dnia. Mogą się pojawiać ujemne różnice kursowe i trudności z rozliczeniem końcowym. Przy rozliczaniu projektów, jeżeli odbywa się ono w złotówkach, nie ma takiego problemu. Kiedy jednak dostaje się pieniądze np. w euro, to może się okazać, że po zmianie kursu przeliczeniowego nagle brakuje nam kwoty do zrealizowania zaplanowanego budżetu. Projekty międzynarodowe są bardzo trudne, szczególnie rozliczane w walutach obcych. Jestem przekonany, że wiele organizacji, które realizowały tego typu projektu, ma podobne doświadczenia.. To było skomplikowane, naprawdę wymaga dużego doświadczenia od organizacji realizującej taki projekt i zaplecza finansowego na pokrycie ewentualnych ujemnych różnic kursowych. Obecnie realizuję projekty z budżetem do 800 tys. złotych, a nie mam nawet części tych problemów, których dostarczał projekt o znacznie mniejszym budżecie. Instytucja wdrażająca wynajęła poza tym firmę konsultingową, która skontrolowała nasze dokumenty. Wyszliśmy z niej z wyróżnieniem. M.Z.: Czy w takim razie odradza Pan realizację projektów z programu „Młodzież w działaniu”? M.G.: Absolutnie nie. Ja jedynie ostrzegam, uczulam, że nie są to proste działania. Trzeba mieć duże doświadczenie i odpowiednią kadrę merytoryczną. Ludzie bez odpowiedniego doświadczenia powinni zaczynać od nawiązywania współpracy międzynarodowej w ramach UE, gdzie w wielu krajach jest wspólna waluta, podobne przepisy, itd. M.Z.: Co mógłby Pan doradzić członkom organizacji, które zaczynają międzynarodowy projekt i realizują go w krajach spoza UE? W jaki sposób uniknąć problemów? M.G.: Oprócz czytania ustaw i poznawanie ich interpretacji trzeba być stale w kontakcie z konsulatem. W naszym projekcie nie było nikogo, kto znałby pięć różnych języków. Trzeba było więc współpracować z konsulatem, aby rozwiązywać różne kwestie natury formalnoprawnej. M.Z.: Czy w polskim prawodawstwie są przepisy lub luki prawne, które mogą sprawiać kłopoty? M.G.: Polskie przepisy naprawdę nie są straszne. Oczywiście, są wymagające, ale jeżeli się wszystkiego pilnuje od początku do końca, wtedy nie ma tragedii. W naszym projekcie przewalutowanie euro stanowiło straszny problem, bo musiałem szukać dodatkowych środków, aby pokryć ujemne różnice kursowe, które z tego wyniknęły. Ostatecznie pokryliśmy te różnice z własnych środków. ORGANIZACJE POZARZĄDOWE 109 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ M.Z.: Czy mógłby Pan coś jeszcze powiedzieć o tym programie? M.G.: Zdarzało się, że trzeba było coś zmienić w harmonogramie i nie było z tym problemu. Zwiedziliśmy z młodzieżą Kraków, chociaż tego nie planowaliśmy w projekcie. Ten projekt umożliwił nam pozyskanie doświadczenia i wypracowanie potencjału stowarzyszenia, co z kolei umożliwiło nam aplikowanie o środki z Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (PO KL). M.Z.: Wróćmy jeszcze do omawianej wcześniej kwestii. Gdyby Pan rozmawiał z kimś, kto chce rozpocząć współpracę międzynarodową, co jeszcze poradziłby Pan takiej osobie? M.G.: Jeżeli ktoś chce prowadzić duży projekt międzynarodowy, to w pierwszej kolejności musi samemu do tego kraju pojechać, sprawdzić partnera, stwierdzić, czy rzeczywiście dysponuje tym zapleczem, które deklaruje. Trzeba też zebrać o nim jak najwięcej opinii. Po uruchomieniu projektu, podpisaniu umowy nie będzie już odwrotu. Chcąc sprawdzić, czy partner będzie wiarygodny, uczciwy i zdoła wykonać swoje zadania, trzeba tam samemu pojechać, popatrzeć, usłyszeć, dotknąć, zobaczyć. Nie ma innego wyjścia. M.Z.: W jaki sposób następowała promocja projektu i upowszechnianie jego rezultatów? P.G.: Głównie za pośrednictwem strony internetowej. M.Z.: Sądzę, że temat został wyczerpany. Czy chciałby Pan powiedzieć coś na podsumowanie? P.G.: Pomimo różnych problemów, naprawdę warto podjąć współpracę międzynarodową. Kiedy robi się coś dobrego i wartościowego, to zazwyczaj wymaga to ogromnych nakładów w każdym wymiarze, jednak wdzięczność tych dzieciaków jest bezcenna. M.Z.: Bardzo dziękuję za rozmowę. P.G.: Dziękuję. ORGANIZACJE POZARZĄDOWE 110 PORADNIK WSPÓŁPRACY MIĘDZYNARODOWEJ 7. Wnioski końcowe: Utworzona w lipcu 2006 r. The Global Humanitarian Platform,14 skupiająca organizacje humanitarne rekomenduje pięć podstawowych zasad, na których powinno opierać się partnerstwo pomiędzy nimi. Są nimi: Równość; Przejrzystość; Podejście zorientowane na rezultat; Odpowiedzialność; Komplementarność. Chociaż zasady te zostały sformułowane w odniesieniu dla organizacji zajmujących się pomocą humanitarną, zaś definicje dwóch pojęć – Podejście zorientowane na rezultat oraz Odpowiedzialność15 odnoszą się do nich bezpośrednio, to jednak pozostałe trzy są w pełni uniwersalne. Poniżej zostały przytoczone te definicje, które rekomenduje się jako podstawę do budowania trwałego partnerstwa pomiędzy organizacjami pozarządowymi.16 Równość Równość wymaga wzajemnego szacunku pomiędzy członkami partnerstwa niezależnie od rozmiaru poszczególnych organizacji czy skali posiadanej przez nich władzy. Uczestnicy partnerstwa muszą wzajem respektować posiadane uprawniania, obowiązki oraz wzajemną niezależność, jak też wzajemnie uznawać własne ograniczenia i zobowiązania. Wzajemny szacunek nie może uniemożliwiać organizacjom angażowania się w konstruktywną wymianę odmiennych zdań. Przejrzystość Przejrzystość osiąga się na drodze dialogu, podejmowanego na równych zasadach; przy czym nacisk kładzie się na konsultacje i wymianę informacji już na wczesnym etapie. Komunikacja i przejrzystość, w tym przejrzystość finansowa, zwiększają poziom zaufania pomiędzy organizacjami). Komplementarność Różnorodność organizacji trzeciego sektora staje się atutem kiedy poszczególne podmioty w ramach partnerstwa, skupiają się na mocnych stronach swej działalności, uzupełniając się wzajemnie w aktywności podejmowanej na zasadzie partnerstwa. 14 15 16 http://www.globalhumanitarianplatform.org/pop.html#pop Odpowiedzialność rozumiana jako podstawa budowania partnerstwa jest niezwykle istotna. Autorzy przytaczanych zasad rozumieją ją jednak jako „odpowiedzialność za właściwe szacowanie własnych zasobów i takie dobieranie zadań, którym są w stanie sprostać”. Zalecenia te rzadko sprawdzają się w praktyce. Szczegółową analizę w tym względzie przeprowadziła E. Ferris podczas swojego wystąpienia w Genewie 26 września 2007 r.: http://www.brookings.edu/research/speeches/2007/09/26ngopartnership-ferris ORGANIZACJE POZARZĄDOWE 111 – PODSUMOWANIE – Podsumowując niniejsze opracowanie, należy stwierdzić, iż współpraca międzynarodowa jest domeną sprawnych, dobrze zorganizowanych podmiotów. Rozpoczęcie działalności charakteryzującej się tym komponentem jest zazwyczaj ogromną szansą na rozwój, stanowiąc jednocześnie punkt zwrotny cyklu działalności danej organizacji i wszystkich zaangażowanych osób. Nie wolno przy tym zapominać, że niestarannie przygotowana i zaplanowana lub realizowana współpraca ma częstokroć skutki o wiele poważniejsze niż ma to miejsce w lokalnej skali. Nie sposób również nie zauważyć pewnej prawidłowości, dotyczącej trzech podstawowych typów uczestników współpracy międzynarodowej. Działalność podmiotów wywodzących się z sektora publicznego (samorządowego), komercyjnego i pozarządowego choć z pozoru podobna, jest w wielu punktach silnie zróżnicowana. Niektóre z podejmowanych działań są znacznie lepiej realizowane w przypadku konkretnych typów podmiotów. Sektor publiczny jest najlepszy w kierowaniu polityką pewnych dziedzin, w określaniu ram prawnych, tworzeniu długofalowych planów rozwoju, czy zapewnieniu równego dostępu wszystkim zainteresowanym. Z pewnością jednak organizacje pozarządowe, ze względu na swoją elastyczność, lepiej poradzą sobie z koniecznością szybkiego reagowania na zmieniające się warunki i potrzeby uczestników działań, pogodzenia często sprzecznych interesów sektora publicznego i prywatnego, czy wreszcie realizacją zadań o charakterze społecznym. Dlatego też, organizacje pozarządowe, które podobnie jak biznes – są prywatne i powstają z inicjatywy ich założycieli, ale – w odróżnieniu od biznesu a podobnie jak władze publiczne – działają w interesie publicznym, są najlepszym koordynatorem trójsektorowej współpracy. Przedsiębiorcy z kolei, osiągają zdecydowanie wyższą skuteczność w działaniach motywowanych zyskiem, co predestynuje ich do realizacji zadań o charakterze komercyjnym, zapewniając jednocześnie środki na funkcjonowanie dwóch pozostałym typom organizacji. Planując działania wspierające współpracę międzynarodową, należy bezwzględnie pamiętać o przytoczonych wnioskach. Wychodząc z powyższego podziału, autorzy w niniejszej publikacji dokonali podziału treści na trzy działy – samorządową, komercyjną i pozarządową. Każda z tych części ma inny charakter, budowę i stosowany język. Jest to uwarunkowane specyfiką danej grupy adresatów, przekazywanymi treściami i zasadami regulującymi specyfikę współpracy międzynarodowej. W częściach teoretycznych każdego działu, autorzy przedstawiali porady dotyczące odpowiednich aktywności, budowali też modele teoretyczne, dzięki którym każdy zainteresowany zyska wiedzę w jaki sposób, krok po kroku nawiązać, poprowadzić lub ulepszyć sposób prowadzenia współpracy międzynarodowej. Dużą część Poradnika stanowiły wywiady z ludźmi posiadającymi szerokie doświadczenie w tym temacie. Czytelnik znajdzie tu wiele istotnych informacji – zarówno porad, dobrych praktyk, jak i kwestii, w których należy zachować ostrożność. Niniejsze opracowanie stanowi więc istotne kompendium wiedzy dla firm, instytucji, organizacji w zakresie współpracy międzynarodowej. Z przedstawionych treści korzystać mogą zarówno doświadczeni uczestnicy współpracy międzynarodowej, jak Ci z Państwa, którzy dopiero zaczynający swoją przygodę na tym polu. Regionalny Ośrodek Debaty Międzynarodowej w Kielcach, działający przy Świętokrzyskim Centrum Fundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej, zaprasza do zapoznania się z publikacją pt. „Poradnik współpracy międzynarodowej”. Publikacja została poświęcona tematyce współpracy międzynarodowej ze szczególnym uwzględnieniem porad dotyczących poszukiwania partnera zagranicznego, korzyści i zagrożeń wynikających z działań o charakterze międzynarodowym. Zawarte zostały w nim również standardy stosowane we współpracy międzynarodowej i przykłady dobrych praktyk z regionu świętokrzyskiego. Autorzy Poradnika: Piotr Rogula Piotr Świerczyński Mateusz Zemla Redakcja i korekta stylistyczna tekstu: Zespół Regionalnego Ośrodka Debaty Międzynarodowej w Kielcach: Agnieszka Czechowska-Skóra Monika Szwajcowska Rafał Zajęcki Regionalny Ośrodek Debaty Międzynarodowej w Kielcach, ul. Żelazna 22, 25-014 Kielce Zadanie dofinansowane ze środków Ministerstwa Spraw Zagranicznych Poglądy wyrażone w publikacji są poglądami autorów i nie muszą odzwierciedlać oficjalnego stanowiska Ministerstwa Spraw Zagranicznych