Dojrzały pracownik w przedsiębiorstwie. Zadania i dylematy

Beata Mazurek-Kucharska
Dojrzały pracownik w przedsiębiorstwie.
Zadania i dylematy zarządzania kapitałem wiedzy i kapitałem relacji
pracowników 50+
Wprowadzenie
Zainteresowanie problematyką efektywnego zarządzania dojrzałymi pracownikami
w przedsiębiorstwie oraz umiejętnego wykorzystania ich potencjału na współczesnym rynku
pracy wiąże się – z jednej strony – z koniecznością wprowadzania zmian w percepcji
aktualnych problemów demograficznych i społecznych w Europie, a z drugiej strony – z
korzystną dla przedsiębiorstw perspektywą zarządzania różnorodnością.
Problem aktywnego włączenia dojrzałych pracowników w aktywność na rynku pracy
oraz w społecznie odpowiedzialne działania organizacji, zatrudniających te osoby, napotyka
na szereg problemów, spośród których najbardziej uciążliwym i stanowiącym poważną
barierę w dokonywaniu zmian jest problem świadomości, mentalności społeczeństwa,
wszechobecnych stereotypów i uprzedzeń na temat dojrzałych pracowników. Równie
poważną przeszkodą zdaje się być niski, nadal, poziom zarządzania organizacjami, zwłaszcza
mniejszymi przedsiębiorstwami, które nie mają opracowanej strategii działania, a przez to nie
są w stanie efektywnie planować rozwoju swoich pracowników, mają poważne problemy z
zarządzaniem kapitałem wiedzy i doświadczenia tych najbardziej z nich dojrzałych.
Zadania zarządzania kapitałem wiedzy i relacji dojrzałych pracowników
Racjonalne i odpowiedzialne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji powinno
zakładać wdrażanie szeregu szczegółowych zadań. Działania te powinny być ukierunkowane
na
realizację
kluczowych
priorytetów:
efektywnego
zarządzania
potencjałem
kompetencyjnym, kapitałem wiedzy i kapitałem relacji dojrzałych pracowników w taki
1
sposób, aby kapitał ten był jak najefektywniej wykorzystywany i sprzyjał budowaniu
przewagi konkurencyjnej danej firmy, branży i regionu. Praktyka pokazuje jednak, że nie we
wszystkich organizacjach jest to wystarczająco zdefiniowany cel, zintegrowany z
całościowym systemem zarządzania kapitałem ludzkim organizacji.
Można przyjąć, iż zgodnie z sugestiami, zawartymi w opracowaniach Komisji
Europejskiej, należy rozważać cztery najważniejsze kierunki zarządzania potencjałem
dojrzałych pracowników w organizacji, jakimi są 1:
1. Bezpieczeństwo pracy i kariera
2. Promocja zdrowia i dobrego samopoczucia
3. Zarządzanie kompetencjami i umiejętnościami
4. Godzenie pracy z życiem osobistym (patrz: Rysunek 1).
Pierwszy z obszarów, określony jako bezpieczeństwo i kariera odnosi się do szeroko
rozumianej polityki rynku pracy, w tym polityki utrzymania zatrudnienia oraz zatrudniania
osób 50 +, a także wynikających z niej, działań przedsiębiorstwa. Dotyczy to akceptowanej
przez przedsiębiorstwo polityki zatrudnienia, a także szeroko rozumianego bezpieczeństwa
pracy, poczynając od racjonalnego planowania zatrudnienia, wynikającego z przyjętej przez
daną organizacje strategii, a na warunkach bezpieczeństwa, wymaganych na danym
stanowisku pracy, kończąc.
Drugi z czynników, dotyczący zdrowia i dobrego samopoczucia, wynika z postaw
społecznych, lansowanych w danym środowisku, które odzwierciedlają dojrzały i
odpowiedzialny stosunek pracodawców do zdrowia fizycznego i psychicznego zatrudnianych
w danej organizacji osób, profilaktyki chorób zawodowych i cywilizacyjnych, poszanowania
zdrowych i bezpiecznych warunków pracy, gwarantowania ustanowionego przepisami czasu
pracy oraz przyznania należnych praw do odpoczynku i relaksu po godzinach pracy.
1
Patrz: C. Villosio, D. Di Pierro, A. Giordanengo, P. Pasqua, M. Richiardi, Working conditions of an ageing
workforce, Luxembourg 2008. Kierunki te zostały przyjęte jako obszary rekomendacji, proponowanych
pracodawcom; zostały przedyskutowane i zaakceptowane w ramach działań Projektu: „Wczesna dezaktywizacja
zawodowa osób 50+ a otwieranie rynku pracy dla dojrzałych pracowników. Czynniki sprzyjające społecznej
inkluzji jako zabezpieczenie przed wykluczeniem społecznym” podczas warsztatów dla pracowników służb
pomocowych (Nałęczów, marzec 2011). Szczegółowe omówienie kierunków działań i rekomendacji znajduje się
w publikacji: B. Mazurek-Kucharska, Rekomendacje końcowe dla pracodawców, wynikające z analizy i
interpretacji wyników badań empirycznych, przeprowadzonych w ramach Projektu: „Wczesna dezaktywizacja
zawodowa osób 50+ a otwieranie rynku pracy dla dojrzałych pracowników. Czynniki sprzyjające społecznej
inkluzji jako zabezpieczenie przed wykluczeniem społecznym”, [w:], Dojrzały pracownik na rynku pracy:
Rekomendacje i narzędzia diagnostyczne, red. E. Rzechowska, Wydawnictwo Lubelskiej Szkoły Biznesu, Lublin
2011.
2
Wymaga to stwarzania pracownikom szans i konkretnych możliwości aktywnego spędzania
wolnego czasu w taki sposób, aby zwiększyć ich szanse na efektywny i zdrowy wypoczynek
oraz regenerację sił przed wykonywaniem następnych obowiązków pracowniczych.
Trzeci z kierunków działania, to zarządzanie kompetencjami i umiejętnościami
pracowników. Jest ono integralnie związane ze strategią rozwoju przedsiębiorstwa,
wynikającą z niej strategią personalna i szeroko rozumianym inwestowaniem w kapitał ludzki
danej organizacji.
Rysunek 1. Kierunki zarządzania potencjałem dojrzałych pracowników
BEZPIECZEŃSTWO PRACY
I KARIERA
PROMOCJA ZDROWIA
I DOBREGO SAMOPOCZUCIA
ZARZĄDZANIE
WARUNKAMI
PRACY OSÓB 50+
ZARZĄDZANIE
KOMPETENCJAMI
I UMIEJĘTNOŚCIAMI
GODZENIE PRACY
Z ŻYCIEM OSOBISTYM
Źródło: opracowanie własne
Czwartym
z obszarów jest umiejętność godzenia pracy z życiem osobistym.
Perspektywa ta jest silnie powiązana z postawami społecznymi wobec pracy i wobec innych
form aktywności, preferencji, wyborów i wartości preferowanych w środowisku danej
organizacji, takich jak choćby rodzina, aktywność religijna, edukacja, zainteresowania, pasje,
3
aktywność na rzecz lokalnej społeczności, sport, działalność charytatywna oraz filantropijna
i inne 2.
W zakresie wzmocnienia bezpieczeństwa pracy i harmonijnego rozwoju kariery
dojrzałych pracowników, można wskazać na cztery proponowane kierunki działania (patrz:
Rysunek 2).
Rysunek 2. Działania wzmacniające bezpieczeństwo i harmonijny rozwój kariery dojrzałego
pracownika.
BEZPIECZEŃSTWO PRACY I KARIERA
PROMOWANIE I ROZWIJANIE ŚWIADOMOŚCI
PRACODAWCÓW NA TEMAT POLITYKI ZATRUDNIENIA
ROZWIJANIE WIEDZY NA TEMAT BUDOWANIA
I WDRAŻANIA STRATEGII ROZWOJU FIRMY I ZWIĄZANEJ
Z NIĄ STRATEGII PERSONALNEJ
PROMOWANIE SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI BIZNESU
W ZAKRESIE ZARZĄDZANIA WIEKIEM PRACOWNIKÓW
BUDOWANIE KARIERY PRACOWNIKA JAKO STRATEGII
DŁUGOTERMINOWEJ
Źródło: opracowanie własne
Szczegółowe omówienie poszczególnych kategorii działań przedstawiono we wspomnianej pracy: B. MazurekKucharska, Rekomendacje końcowe dla pracodawców, wynikające z analizy i interpretacji wyników badań
empirycznych…, op. cit.
2
4
Bezpieczeństwo pracy, w szerokim kontekście tej problematyki, dotyczy zapewnienia
równowagi między popytem na pracę i podażą pracy.
Analiza czynników dyskryminacji na rynku pracy ujawnia, iż, obok czynnika płci,
czynnik wieku jest jedną z ważniejszych zmiennych, rokujących dostęp do miejsca pracy
(ang. age discrimination), zwłaszcza w przypadku osób o niższych kompetencjach i niższym
poziomie wykształcenia 3. Czynnik zarządzania wiekiem (ang. age management)
został
dostrzeżony przez analityków różnych organizacji Unii Europejskiej w związku z
niepokojącym zjawiskiem demograficznym, a mianowicie tendencją do permanentnego
starzenia się społeczeństw Europy 4. W związku z tym, propagowana jest idea „nowej
solidarności międzypokoleniowej” (ang. new solidarity between generations) i zarządzania
międzypokoleniowego w miejscu pracy. Ma to pozytywnie wpłynąć na odbudowywanie
pozytywnych relacji między młodym, średnim i najstarszym pokoleniem, które to relacje, ze
względu na duże różnice w doświadczeniach społecznych i cywilizacyjnych tych pokoleń, nie
sprzyjały ich jedności i zacieśnianiu więzi.
Zarządzanie wiekiem w przedsiębiorstwie, w nawiązaniu do dyskusji toczących się na
forach Unii Europejskiej, jest traktowane jako efektywne zarządzanie kapitałem ludzkim
przedsiębiorstwa w taki sposób, aby wykorzystać potencjał kompetencyjny dojrzałych
i starzejących się pracowników (ang. ageing workforce) oraz
potencjał drzemiący we
współpracy międzypokoleniowej. Efektywne i racjonalne zarządzanie wiekiem przekracza
granice zakładu pracy i przenosi się swym zasięgiem na budowanie życzliwych relacji
międzypokoleniowych w różnych sferach życia i aktywności społeczeństwa (w rodzinie,
aktywności społecznej i politycznej, kulturze, sporcie itd.).
3
Por. np.: Career and employment security, [w:] C.Villosio, D.Di Pierro, A.Giordanengo, P. Pasqua, M.
Richiardi, Working conditions of an angeing workforce, Luxembourg 2008, str. 17-31; Z. Janowska,
Przeciwdziałanie dyskryminacji w zatrudnieniu. Rzeczywistość polska a standardy europejskie, [w:] Praca i
zarządzanie kapitałem ludzkim w perspektywie europejskiej, red. A. Pocztowski, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków, 2005, str. 86-97; Standardy europejskie w zarządzaniu zasobami ludzkimi, red. M. Juchnowicz, Poltext,
Warszawa 2004.
4
Na początku XX wieku średnia długość życia wynosiła zaledwie 47 lat, podczas gdy sto lat później wzrosła o
30 lat, a prognozy pokazują, że w 2050 roku wynosić będzie średnio 81 lat dla mężczyzn i 86 lat dla kobiet;
jednocześnie liczba mieszkańców UE zmniejszy się o 20 mln osób, a udział procentowy w ogólnoświatowej
populacji spadnie z obecnych 21% do 7%; spośród 29 krajów świata, których wskaźnik urodzeń nie zapewni
prostej zastępowalności, aż 12 krajów reprezentuje obszar UE. Spowoduje to poważne problemy w
funkcjonowaniu systemu emerytalno-rentowego i opieki zdrowotnej nad starzejącymi się obywatelami (za:
Manual Information System on Employment Policies In Europe, materiały konferencji w Brdo, 15-16 maja 2008
r.).
5
Kolejnym obszarem wsparcia zarządzania dojrzałym pracownikiem w organizacji jest
zagadnienie promocji zdrowia i dobrego samopoczucia (ang. well-being). Zakres
proponowanych działań w tym zakresie obejmuje szeroko rozumianą edukację zdrowotną
zarówno pracodawców, jak i pracowników.
Współczesne koncepcje zarządzania pracownikami w przedsiębiorstwie silnie
akcentują potrzebę całościowego widzenia jednostki w procesie pracy 5. Zdrowie spostrzegane
jest nie tyko jako osobisty wymiar funkcjonowania człowieka, ale jako jeden z warunków
koniecznych do pozostania aktywnym zawodowo, przy czym jest to czynnik najbardziej
zmienny, mało przewidywalny i w niewielkim stopniu poddający się planowaniu. Dlatego też
dużą wagę przykłada się do promowania idei zdrowego życia, dobrego samopoczucia, higieny
psychicznej i profilaktyki chorób, aby w możliwie dużym stopniu móc monitorować zdolność
jednostki do pozostawania aktywną we własnym środowisku społecznym i w środowisku
pracy, w jednoczesnej zgodzie z preferowanymi przez tę jednostkę wartościami i osobistymi
preferencjami.
Rysunek 3. Działania podejmowane w ramach promocji zdrowia i dobrego samopoczucia
PROMOCJA ZDROWIA I DOBREGO SAMOPOCZUCIA
EDUKACJA PROZDROWOTNA W ŚRODOWISKU PRACODAWCÓW
EDUKACJA PROZDROWOTNA W ŚRODOWISKU PRACOWNIKÓW
Źródło: opracowanie własne
5
Np.: Health and well-being,[w:] C.Villosio, D.Di Pierro, A.Giordanengo, P. Pasqua, M. Richiardi, Working
conditions of an ageing workforce, Luxembourg 2008, str. 33-48; D. P.Schultz, S. E.Schultz, Psychologia a
wyzwania dzisiejszej pracy, PWN, Warszawa 2002.
6
Jednym z kluczowych obszarów wsparcia pokolenia 50+ w organizacji jest problem
efektywnego zarządzania potencjałem kompetencyjnym pracowników, tworzących kapitał
wiedzy i relacji w organizacji.
Zarządzanie kompetencjami i umiejętnościami jest integralnie związane ze strategią
rozwoju przedsiębiorstwa, wynikającą z niej strategią personalną i szeroko rozumianym
inwestowaniem w kapitał ludzki danej organizacji. Na temat koncepcji, narzędzi, modeli i
praktyki zarządzania kompetencjami w przedsiębiorstwie powstało w ostatnich latach wiele
publikacji naukowych, raportów z badań i ekspertyz 6. Zarządzanie kompetencjami i
umiejętnościami pracownika jest powiązane z wieloma poziomami zarządzania organizacją,
uwzględnia zarówno teraźniejszą jak i przyszłą perspektywę czasową celów organizacji,
wymaga więc integracji i współpracy wielu różnych struktur organizacyjnych. Połączenie
wszystkich obszarów zarządzania kapitałem ludzkim tworzy zintegrowany system
zarządzania kompetencjami pracowników w danej organizacji. Stworzenie racjonalnych,
transparentnych i sprawiedliwych zasad wyceny i oceny potencjału kompetencyjnego
pracowników daje podstawy do efektywnego zarządzania organizacją, której siłą napędowa
stają się zmotywowani
do
rozwoju
pracownicy.
Przejrzysty system
zarządzania
kompetencjami daje menedżerom wiedzę na temat tego, jacy pracownicy, o jakich
kompetencjach i umiejętnościach, są poszukiwani i winni być zatrudnieni, jakie kompetencje
należy w pracownikach rozwijać, aby możliwe było zrealizowanie aktualnych celów, w jakim
kierunku rozwijać potencjał zatrudnionych, aby był on konsekwentnie powiązany ze strategią
dalszego rozwoju przedsiębiorstwa.
W normalnych warunkach funkcjonowania dojrzałej organizacji, pracownik 50+
realizuje od kilkudziesięciu (na ogół od ponad trzydziestu lat) plan rozwoju własnego
potencjału kompetencyjnego, który to rozwój był skoordynowany z planami strategii rozwoju
przedsiębiorstwa. Jego rozwój był więc planowany zgodnie z kierunkiem rozwoju całej
organizacji, był rozwijany i modelowany w związku z przejmowaniem przez pracownika
nowych zadań, awansowaniem na wyższe stanowiska, włączeniem go w system dzielenia się
wiedzą i nabytym praktycznym doświadczeniem. Praktyka zarządzania pokazuje jednak, że
nie zawsze taka optymalna sytuacja występuje, nie wszystkie organizacje w sposób
W języku polskim dostępne są na przykład takie opracowania, jak: Kompetencje a sukces zarządzania
organizacją, red. S. A. Witkowski, T. Listwan, Difin, Warszawa 2008; Narzędzia i praktyka zarządzania
zasobami ludzkimi, red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2003; T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami.
Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006; S. Whiddett, S. Hollyforde, Modele kompetencyjne w
zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003; R. Wood, T. Payne, Metody rekrutacji i
selekcji pracowników oparte na kompetencjach, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.
6
7
zaplanowany i konsekwentny zarządzają kapitałem ludzkim poprzez zintegrowany system
zarządzania kompetencjami, na ogół modelowe rozwiązania spotyka się w dużych, dobrze
zarządzanych
organizacjach 7.
Efektywne
zarządzanie
potencjałem
kompetencyjnym
pracowników wynika z pogłębionej wiedzy pracodawców na temat nowoczesnych metod i
narzędzi zarządzania kapitałem ludzkim organizacji, zasad wdrażania zintegrowanego
systemu zarządzania kompetencjami oraz zasad promocji tej idei wśród pracowników (patrz:
Rysunek 4).
Rysunek 4. Działania dotyczące zarządzania kompetencjami i umiejętnościami
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI
I UMIEJĘTNOŚCIAMI
WIEDZA PRACODAWCÓW NA TEMAT NOWOCZESNYCH
METOD I NARZĘDZI ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM
W ORGANIZACJI
WDRAŻANIE SYSTEMÓW ZINTEGROWANEGO ZARZĄDZANIA
KOMPETENCJAMI PRACOWNIKÓW
PROMOCJA IDEI ZINTEGROWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA
KOMPETENCJAMI W PRZEDSIĘBIORSTWIE
I W OTOCZENIU BIZNESOWYM
Źródło: opracowanie własne
Czwartym kierunkiem zarządzania potencjałem dojrzałych pracowników jest czynnik
godzenia życia zawodowego z życiem osobistym pracownika. Specjaliści od psychologii
pracy oraz analitycy współczesnych problemów zarządzania ludźmi w organizacji zwracają
Więcej na ten temat w pracy: Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy, red. M.
Juchnowicz, Difin, Warszawa, 2007.
7
8
uwagę, iż aktywność zawodowa powinna pozostawać w równowadze z działalnością
pozazawodową ( ang. work-life balance), nie tylko w środowisku osób dojrzałych, ale od
początku rozpoczynania przez człowieka kariery zawodowej.
Rysunek 5. Działania promujące godzenie życia zawodowego z osobistym
GODZENIE ŻYCIA ZAWODOWEGO Z OSOBISTYM
WŁĄCZANIE IDEI HARMONIJNEGO ROZWOJU DO SYSTEMU WARTOŚCI
I NORM ORGANIZACJI
PROMOCJA IDEI HARMONIJNEGO ROZWOJU
W SZEROKO ROZUMIANYM OTOCZENIU ORGANIZACJI
Źródło: opracowanie własne
Lansowanie idei harmonijnego rozwoju, godzenia obowiązków zawodowych z inną
aktywnością wynika z dbałości o kondycję psychofizyczną człowieka, ale także o obniżenie
wskaźników niepożądanych zachowań społecznych, na przykład agresji, problemów
małżeńskich uwarunkowanych rzadkimi kontaktami zapracowanych małżonków, problemów
wychowawczych z dorastającymi dziećmi, osamotnienia i bezradności starzejących się osób z
najbliższego otoczenia, którym nie ma kto zapewnić opieki itp. Zauważa się jednocześnie, iż
racjonalne i przyjazne gospodarowanie czasem pracy pracownika pozytywnie wpływa na
obniżenie wskaźników problemów emocjonalnych i społecznych występujących w miejscu
pracy. Obserwuje się m.in. redukcję skutków stresu, obniżenie poziomu agresji i przemocy w
9
miejscu pracy, polepszenie jakości relacji międzyludzkich, zwiększenie liczby zachowań
prospołecznych itp. 8
Realizacja wymienionych działań, służących wsparciu dojrzałych pracowników na
rynku pracy i w organizacji może napotkać na wiele przeszkód, zarówno o charakterze
świadomościowym i mentalnym, jak również związanych z brakiem wiedzy oraz brakiem
efektywnych wzorców i słabym upowszechnianiem tzw. dobrych praktyk w tym zakresie.
Bariery i zagrożenia w realizacji działań ukierunkowanych na wzmocnienie
potencjału kompetencyjnego i atrakcyjności pracowników 50+
Jedną z poważniejszych barier we wdrażaniu wszelkich projektów i programów
wsparcia dla grupy dojrzałych pracowników na otwartym rynku pracy i w konkretnych
organizacjach, zatrudniających tę grupę osób jest przeszkoda mentalna i świadomościowa
w społeczeństwie, która wynika z procesu społecznej percepcji grup uprzywilejowanych.
Powiązane jest to ze znaną psychologii społecznej perspektywą funkcjonowania stereotypów
i uprzedzeń w społeczeństwie.
Akcentowanie praw pracowników, narażonych na dyskryminację, a wśród nich
zwłaszcza kobiet, osób starzejących się, czy reprezentujących odmienne preferencje religijne
lub seksualne, jest zawsze poważnym problemem społecznym. Jego trudność polega nie tylko
na zasięgu zjawiska, któremu chcemy przeciwdziałać, ale także na tym, iż wyakcentowanie
praw jakiejkolwiek grupy społecznej jest na ogół traktowane jako rozdawanie przywilejów
i nadawanie szczególnych priorytetów tym osobom. Może to powodować, i na ogół
powoduje, wzbudzenie podejrzliwości i niechęci ze strony osób, które nie zostają objęte
programami szczególnego wsparcia. Osoby objęte tymi działaniami są, z jednej strony,
traktowane jako uprzywilejowane, z drugiej zaś, przez sam fakt przyznania im szczególnej
pozycji, są spostrzegane jako „specyficzne”, „inne”, „trudne”, „nietypowe”, czy też – stosując
język wdrażanych inicjatyw społecznych: „wykluczone”, czy wręcz „zmarginalizowane”.
Przy wprowadzeniu programów ukierunkowanych na wzmocnienie określonej grupy
społecznej, np. osób 50+ warto pamiętać, iż tego typu działania powinny być integralnie
8
D.P.Schultz, S.E.Schultz, Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, op. cit.
10
powiązane z doskonale przygotowaną kampanią informacyjną i uwrażliwiającą otoczenie
społeczne. Warto zawsze mieć bowiem na względzie fakt, iż cecha, na która człowiek nie ma
wpływu, taka, jak np.: wiek, płeć, wygląd zewnętrzny uwarunkowany genotypem, może stać
się podstawą generowania uprzedzeń i dyskryminacji, jeżeli ze względu na tę cechę
dokonywana jest kategoryzacja lub selekcja ludzi. Ukierunkowanie uwagi na osoby o
określonej wartości danej cechy, np.: kobiety, pracownicy 50+, mężczyźni po 55 roku życia
itp. może bowiem, zamiast zakładanego pozytywnego rezultatu, który miał być osiągnięty
dzięki ukierunkowaniu uwagi i działań społecznych na te grupę, wywołać efekt odwrotny:
uruchomić stereotypy, uprzedzenia i negatywne postawy społeczne wobec celowo
pozycjonowanej grupy. Otoczenie społeczne tych osób może bowiem traktować te działania
jako element polityki przywilejów i dostępu do szczególnych, elitarnych uprawnień, których
inni członkowie społeczności nie otrzymują. Wtórnie więc, może wyzwolić negatywne
postawy społeczne, które nie tylko nie ułatwią realizacji podjętych działań, ale nawet je
uniemożliwią, utrwalając istniejące stereotypy i uprzedzenia.
Tak więc, niezbędnym warunkiem wdrażania jakichkolwiek strategii wsparcia osób
50+ jest wyzbycie się stereotypu starszego pracownika. Stereotyp ten zakłada bowiem, iż
osobom już po 45 roku życia przypisuje się takie negatywne cechy jak: hermetyczność,
niechęć do rozwoju, nieumiejętność dostosowywania się do nowych metod pracy, utarte
i niezmienne nawyki
w wykonywaniu swoich obowiązków,
niższe kwalifikacje
9
i kompetencje .
Kolejne bariery, związane z wdrażaniem programów wsparcia dla dojrzałych
pracowników związane są z niską kulturą organizacyjną, zwłaszcza średnich, małych i mikro
przedsiębiorstw w Polsce. Towarzyszy im nadal dość niski poziom wiedzy przedsiębiorców
na temat strategii zarządzania kapitałem ludzkim, tym bardziej, iż tylko znikoma część
średnich i małych przedsiębiorstw ma taką strategię. Występuje więc konieczność pokonania
bariery wiedzy i rozbudzenia wśród pracodawców konieczności wdrażania strategii rozwoju
firmy, w tym także strategii zarządzania pracownikami, w przedsiębiorstwie. Bez tych
strategii
niemożliwe
jest
bowiem
wskazanie
sensownych
kierunków
zarządzania
kompetencjami, wiedzą, kapitałem relacyjnym, międzypokoleniowym transferem wiedzy itd.
9
Za: M. Dymek, Przedsiębiorstwo odpowiedzialne społecznie, czyli różne metody zarządzania wiekiem, [w:]
Zainwestuj w doświadczenie: promocja efektywnego zarządzania wiekiem, red. W. Pietrzak, Fundacja Inicjatyw
Społecznych i Kulturowych „Grejpfrut”, Wrocław 2010; raport na stronie:
http://www.fundacjagrejpfrut.cba.pl/zainwestujwdoswiadczenie.html
11
Wdrażanie efektywnych strategii zarządzania dojrzałymi pracownikami, którzy mają
często skomplikowaną sytuację rodzinną, muszą zapewnić opiekę zarówno dorastającym
dzieciom, jak i często coraz mniej sprawnym rodzicom, wymaga pogłębienia wiedzy,
zarówno samych pracowników, jak i pracodawców na temat efektywnych metod elastycznego
zatrudnienia, ich społecznej atrakcyjności i możliwości uwzględnienia w sytuacji konkretnego
pracownika.
Konieczne jest pokonywanie kolejnych barier, wynikających z niskiej wiedzy na temat
funkcjonowania człowieka w sytuacji pracy, psychologii zachowań organizacyjnych,
budowania zespołów pracowniczych, formalnego i nieformalnego przywództwa, wpływu
wieku na percepcję zjawiska partycypacji i zaangażowania w działania realizowane
w środowisku pracy. Pożądane wydaje się być zwłaszcza promowanie idei harmonijnego
rozwoju, znajomości zasad funkcjonowania człowieka w sytuacji pełnienia wielu ról
społecznych i osobistych preferencji w tym zakresie.
Pokonywanie barier w programach wsparcia dojrzałych pracowników to zarówno
wdrażanie globalnych i modelowych rozwiązań w zakresie zarządzania, organizacji i
psychologii, jak i indywidualne podejście do problemów i potrzeb każdej z tych osób.
Wymaga to otwarcia i zaangażowania w problem wszystkich osób, którym zależy na
podnoszeniu jakości pracy w naszych organizacjach i coraz lepszej jakości życia wszystkich,
solidaryzujących się ze sobą, pokoleń.
Bibliografia:
Bockman S., Sirotnik B., The aging workforce: An expanded definition, „The Business
Renaissance Quarterly”, Vol. 3, Issue 3, p. 129-136, 2008.
Dojrzały pracownik na rynku pracy. Jak zabezpieczyć przed wykluczeniem społecznym osoby
50+? , red. E. Rzechowska, Wydawnictwo Lubelskiej Szkoły Biznesu, Lublin, 2010.
Dymek M., Przedsiębiorstwo odpowiedzialne społecznie, czyli różne metody zarządzania
wiekiem, [w:] Zainwestuj w doświadczenie: promocja efektywnego zarządzania wiekiem, red.
W. Pietrzak, Fundacja Inicjatyw Społecznych i Kulturowych „Grejpfrut”, Wrocław 2010.
12
Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy, red. M. Juchnowicz, Difin,
Warszawa, 2007.
Janowska Z., Przeciwdziałanie dyskryminacji w zatrudnieniu. Rzeczywistość polska a
standardy europejskie, [w:] Praca i zarządzanie kapitałem ludzkim w perspektywie
europejskiej, red. A. Pocztowski, Oficyna Ekonomiczna, str. 86-97, Kraków 2005.
Kompetencje a sukces zarządzania organizacją, red. S. A. Witkowski, T. Listwan, Difin,
Warszawa 2008.
Manual Information System on Employment Policies In Europe, materiały konferencji w Brdo
15-16 maja 2008.
Mazurek-Kucharska B., Rekomendacje końcowe dla pracodawców, wynikające z analizy i
interpretacji wyników badań empirycznych, przeprowadzonych w ramach Projektu:
„Wczesna dezaktywizacja zawodowa osób 50+ a otwieranie rynku pracy dla dojrzałych
pracowników.
Czynniki
sprzyjające
społecznej
inkluzji
jako
zabezpieczenie
przed
wykluczeniem społecznym”, [w:], Dojrzały pracownik na rynku pracy: Rekomendacje i
narzędzia diagnostyczne, red. E. Rzechowska, Wydawnictwo Lubelskiej Szkoły Biznesu,
Lublin 2011.
Narzędzia i praktyka zarządzania zasobami ludzkimi, red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa
2003.
Oleksyn T., Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
2006.
Schultz D. P., Schultz S. E., Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, PWN, Warszawa
2002.
Villosio C., Di Pierro D., Giordanengo A., Pasqua P., Richiardi M., Working conditions of an
angeing workforce, Luxembourg 2008.
Whiddett S., Hollyforde S., Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2003.
13
Wood R., Payne T., Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompetencjach,
Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.
14