Planowanie i rozwój własnej kariery zawodowej, a świadome

Planowanie i rozwój własnej kariery zawodowej,
a świadome stawianie celów
w oparciu o preferowane wartości
Dr Małgorzata Torój
Planowanie kariery
•
•
•
•
•
•
•
•
Jasna wizja przyszłości
Świadomość dokąd się zmierza  CEL
Ustalenie podstawowych wartości istotnych w życiu danej osoby
Poczucie zgodności celu i podstawowych wartości  motywacja do
działania
Świadomość w zakresie własnych zasobów  narzędzia do realizacji
celu
Znajomość wymagań zawodu i rynku pracy  droga do celu
Elastyczność w dostosowywaniu się do zmian we własnej firmie, jak
i na rynku pracy
Ciągłe podnoszenie kompetencji zgodnie z kierunkiem rozwoju
Planowanie kariery - trudności
• Pracownicy nie mają jasnej wizji przyszłości:
–
–
–
przywiązanie do aktualnej sytuacji,
mała elastyczność,
mała otwartość na zmiany
• Często nie stawiają celów - szczególnie 50+ (wyjątek stanowią oceny
okresowe)
• Często nie mają świadomości własnych podstawowych wartości
(motywatory)
• Brak zgodności celów z wartościami
• Niska świadomość w zakresie własnych zasobów (zarządzanie talentami)
• Niska znajomość wymagań rynku pracy (oczekiwania nieadekwatne do
możliwości pracodawców)
• Koszty edukacji i innych form podnoszenia kompetencji
Planowanie kariery - trudności
• Brak znajomości możliwości i zasad awansu we własnej firmie (ścieżki
kariery) – szczególnie w zakresie awansu poziomego
• Trudności z potencjalną migracją (organizacje międzynarodowe)
• Koncentracja na wynagrodzeniu, a nie na własnym rozwoju
• Chęć awansu bez przygotowania do podjęcia nowych ról i
odpowiedzialności
• Niestabilność sytuacji na rynku pracy (wysoki wskaźnik bezrobocia)
• Wykorzystywanie tej sytuacji przez pracodawców do straszenia
pracowników zwolnieniami
• Stres i obciążenia w korporacjach
• Bazowanie na opiniach otoczenia, a nie na obiektywnych
przesłankach i informacjach z rynku i instytucji rynku pracy
• Zła opinia o firmach na forach pracowników
Rola wizji
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Rozbudza motywację do zmiany
Wskazuje kierunek rozwoju
Wspomaga odkrywanie kluczowych wartości
Urealnia własne możliwości
Urealnia możliwość zmiany
Wskazuje niezbędne kroki do podjęcia działania
Pozwala bardziej precyzyjnie określić cel/cele
Pozwala widzieć cele w dłuższej perspektywie
Umożliwia podjęcie ryzyka w sytuacji trudnej
Pomaga szczególnie w podejmowaniu własnej działalności i w
kreowaniu koncepcji firmy
• W przypadku stanowisk kierowniczych pomaga tworzyć wizję
działu czy też całej organizacji
Rola wartości
• Wspomagają tworzenie przejrzystej wizji uwzględniającej osobistą
perspektywę
• Kariera uwzględnia najważniejsze elementy środowiska dla osoby
(np. wymiar interpersonalny, wymiar fizycznego otoczenia, wymiar
procesu zarządzania i organizacji pracy)
• Świadomość wartości pozwala lepiej zarządzać talentami danej
osoby (głębsze zrozumienie dla nie używania talentów lub ich
nieadekwatnego wykorzystania)
• Zwiększają osobiste zaangażowanie w realizację planu kariery
• Większe zrozumienie motywacji decyzji danej osoby
• Energia do działania i wytrwałość w realizacji dążeń pomimo
niespełnienia, lub długiego oczekiwania na rezultaty
• Wartość jako wyzwanie
• Przewidywalność co do przebiegu kariery i występowania
potencjalnych barier w rozwoju danej osoby
Rola celu
• Urealnianie wizji (sprowadzenie do konkretnych działań)
• Jednoznaczny kierunek rozwoju
• Wyznacznik konkretnych etapów i szczegółowych zadań w
planowaniu kariery (MBO)
• Wyznacznik strategii działania
• Wyznacznik zasobów niezbędnych do jego realizacji – plan
rozwoju
• Dobrze zdefiniowany wskazuje jednoznacznie narzędzia do jego
realizacji – pozwala lepiej planować działania w kierunku jego
realizacji
• Łatwiejsza walka z ograniczającymi przekonaniami
• Motywacja pozytywna - w zamian za motywację unikową
• Podmiotowość Pracownika w decydowaniu o sobie i swojej drodze
Pytania zwiększające szansę stawiania i realizacji celu
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Czego naprawdę chcę?
Jak bardzo tego chcę?
Co jestem w stanie zrobić by to mieć, osiągnąć?
Co daje mi satysfakcję zawodową?
Jakimi zasobami dysponuję?
Które z nich mogę, a które powinienem rozwijać?
Co mnie fascynuje?
W czym jestem wyjątkowy?
Co robię najlepiej?
Co mogę robić jeszcze lepiej?
Co może mi pomóc robić to najlepiej, jak potrafię?
Strategia realizacji celu
• Rozpisanie zadań na poszczególne etapy
• Ustalenie zasobów niezbędnych do realizacji celu
• Dopasowanie własnych zasobów do poszczególnych zadań
(uwzględnienie mocnych stron i ustalenie sfer rozwoju)
• Zaplanowanie działań rozwojowych zwiększających szansę
osiągnięcia celu – zadanie + data końcowa realizacji
• Sformułowanie zadań na poziomie konkretów
• Podtrzymywanie motywacji do osiągnięcia celu
• Uwzględnianie otoczenia danej osoby (rodzina, warunki
mieszkaniowe, sytuacja finansowa)
Przekładanie celu na zadania szczegółowe
• Rola celu SMART
–
–
–
–
–
•
•
•
•
Konkretny
Mierzalny
Ambitny
Realny
Określony w czasie
Wsparcie kierownictwa
Wsparcie struktur HR
Wysoka świadomość w zakresie sposobów realizacji celu
Dostępność ofert rynku pracy w zakresie podnoszenia
kompetencji
• Uwzględnianie terminów realizacji poszczególnych zadań
• Uspójnienie zadań w Indywidualnym Planie Działania –
uwzględnienie współzależności i kolejności poszczególnych
zadań
• Wzbudzenie motywacji do działań długofalowych
Ograniczająca rola przekonań
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
„Nie ma sensu próbować, bo i tak nic z tego nie wyjdzie” (awans)
„Nie mam szans na zdobycie takiej pracy”
„Trzeba być naprawdę dobrym, by tam się dostać”
„Nigdy się tego nie nauczę”
„Zawsze byłem słaby z języków, matematyki”
„Nikt młodej osoby bez doświadczenia, kobiety w ciąży, kobiety z
małym dzieckiem nie zatrudni”
„Trzeba mieć znajomości, układy, koligacje”
„Tu mam przynajmniej pewną sytuację, zmiana może okazać się
gorsza od aktualnej sytuacji”
„Nie spełniam wszystkich kryteriów, więc nie ma sensu
próbować”
„Etat jest najlepszy – bo daje bezpieczeństwo, świadczenia itp. ”
„Konkurencja jest za duża, za dobra”
„Skoro dotąd mi się to nie udało, to i nie uda się tym razem”
Metoda WORK – Byron Katie
1. Czy mogę być pewny, że to prawda?
2. Czy mogę być na 100% pewny, że to prawda?
3. Jak reaguję, gdy myślę, że to prawda? (co czuję?, co
myślę?, jak działam?, jak traktuję innych?, jak
wykorzystuję okazje itp.?)
4. Jak bym reagował i kim bym był, gdybym nie myślał, że
to prawda?
Brak świadomości w zakresie mocnych i słabych stron
• Stawianie nierealistycznych celów
• Nieumiejętność wyboru właściwych działań
• Nieadekwatne kroki (zbyt szybki awans, wybór nieadekwatnych
celów do własnych możliwości)
• Koncentracja negatywna na słabych stronach zamiast traktowania
ich jako sfer rozwoju (bezsilność zamiast rozwoju)
• Ignorowanie własnych niedociągnięć
• Zewnętrzne atrybucje dla negatywnych zdarzeń w rozwoju
własnej kariery
• Nieumiejętność adekwatnego zaprezentowania się pracodawcy
• Nieumiejętne okazywanie własnych mocnych stron
(nieujawniony potencjał)
• Trudności w funkcjonowaniu zespołu
Brak świadomości w zakresie obszarów rozwoju
• Brak dostrzegania potrzeby lub konieczności rozwoju
• Brak dostrzegania możliwości rozwoju
• Zachowania obronne w organizacji zarówno w relacjach ze
współpracownikami, jak i w relacjach przełożony-podwładny
• Brak umiejętności przyjmowania informacji zwrotnej
• Koncentracja na emocjonalnym znaczeniu oceny, a nie jej
rozwojowym charakterze
• Nieumiejętność wykorzystania możliwości rozwojowych
oferowanych przez pracodawcę (studia, szkolenia, coachingi)
• Nieumiejętność efektywnego ich wykorzystania (kreowanie
nieadekwatnego wizerunku)
• Zwiększenie prawdopodobieństwa ryzyk w realizacji projektów
• Lęk przed realizacją procesów HR w organizacji (badania satysfakcji,
ocen pracowniczych, planowania szkoleń)
Rozwój talentów w organizacji
• Umiejętność adekwatnej oceny osób szczególnie utalentowanych
• Adekwatna ocena obszarów rozwoju osób utalentowanych
• Dobór adekwatnych środków do rozwoju osób utalentowanych
(studia podyplomowe, szkolenia, mentoring, coaching)
• Stworzenie przestrzeni w organizacji do rozwoju talentów
Pracowników
• Elastyczność struktury na wdrażanie zmian w związku z
odkrywanymi talentami
• Pomoc w rozwoju talentu wewnątrz organizacji
• Czuwanie nad motywacją osób utalentowanych do pracy we
własnej firmie
• Wsparcie kierownictwa w zakresie wspierania rozwoju talentów
swoich podwładnych (postawa, narzędzia)
• Adekwatne wynagradzanie osób utalentowanych
Kształtowanie świadomości pracowników
w zakresie własnego rozwoju
• Powiązanie kompetencji pracowników z systemem wynagrodzeń
• Uświadomienie Pracowników o oczekiwaniu Pracodawcy wobec
ciągłego podnoszenia kompetencji i kwalifikacji
• Przejrzysta ścieżka awansu
• Programy rozwoju talentów
• Programy rozwojowe realizowane przez Działy HR (szkolenia itp.)
• Weryfikacja poziomu kompetencji i na jej podstawie proponowanie
działań rozwojowych Pracownikom (ocena okresowa)
• Motywowanie pracowników do rozwoju osobistego potencjału
• Coaching i mentoring kierowniczy
Motywacyjny aspekt celów pracowników
w zakresie własnego rozwoju a efektywność organizacji
• Im bardziej cel osobisty wiąże się z celami firmy, tym większe
zaangażowanie w ich realizację
• Im bardziej Pracownicy czują, że się rozwijają tym bardziej są
zmotywowani do pracy – rośnie efektywność i wydajność
pracowników
• Zarządzanie energią pracowników – przeciwdziałanie wypaleniu,
równomierne rozkładanie sił pomaga panować nad absencjami w
pracy
• Indywidualny rozwój sprzyja innowacyjności organizacji
• Zwiększanie zasobów poszczególnych członków organizacji zwiększa
zasoby samej organizacji
• Proponowanie rozwiązań zgodnych z indywidualnymi celami osoby
pozwala zachować talenty
• Rozwój pojedynczych osób przyczynia się do rozwoju całego zespołu
Planowanie i rozwój własnej kariery zawodowej,
a świadome stawianie celów
w oparciu o preferowane wartości
DZIĘKUJĘ!
Dr Małgorzata Torój
[email protected]