IPMA Project Excellence Model

IPMA
Project Excellence Model
Model doskonałości w zarządzaniu projektami
opracowany przez International Project Management Association
®
IPMA PROJECT EXCELLENCE MODEL
Project Excellence (1000)
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM (500)
Przywództwo (80)
Cele
projektu
(140)
Ludzie (70)
Zasoby (70)
Procesy
(140)
REZULTATY PROJEKTU (500)
Rezultaty
dla
klientów
(180)
Rezultaty dla
członków zespołu
projektowego (80)
Rezultaty dla innych
zaangażowanych
stron (60)
Wydajność
i rezultaty
projektu
(180)
INNOWACYJNOŚĆ I NAUKA
Tłumaczenie na podstawie Assessment Booklet opracowanego przez:
IPMA International Project Excellence Award
c/o GPM German Association for Project Management e.V.,
Roritzer Str. 27, 90419 Nuremberg, Germany
Phone 0049 911 393 14 99 Fax 0049 911393 14 98, e-mail: [email protected]
Niniejszy dokument stanowi własność intelektualną International Project Management Association Polska
IPMA PROJECT EXCELLENCE MODEL
Kryterium 1: Cele projektu
Jak w projekcie sformułowano, rozwinięto i sprawdzano cele projektu
na podstawie obszernych informacji nt. wymagań postawionych
przez interesariuszy projektu (stron zaangażowanych w projekt)?
1.1
skazanie, w jaki sposób w projekcie identyfikowane są oczekiwania i wymagania
W
zaangażowanych stron (interesariuszy projektu).
Aplikacja powinna zawierać listę zaangażowanych stron oraz ich oczekiwań i wymagań.
Struktura opisu zaangażowanych stron powinna być zorganizowana w oparciu o kryteria 6, 7 i 8.
Punktem wyjścia może być ocena, w jaki sposób w projekcie:
• zagwarantowano systematyczną identyfikację wszystkich zaangażowanych stron (np. poprzez wywiady),
• zbierano, analizowano, agregowano oraz systematycznie używano niezbędnych informacji,
• używano poniższych źródeł do zbierania informacji:
- inicjator, użytkownicy, sponsorzy oraz dostawcy projektu, członkowie zespołu projektowego,
- stowarzyszenia oraz inne organizacje zewnętrzne,
- wewnętrzne wskaźniki osiągnięć,
- analiza porównawcza (benchmarking) - wewnętrzna i zewnętrzna,
- osiągnięcia konkurentów oraz porównanie z innymi projektami (w tym najlepszymi w swojej kategorii),
- studia oraz informacje na temat specyficznych, lokalnych aspektów społecznych, prawnych oraz środowiskowych,
- wskaźniki ekonomiczne i demograficzne,
- nowe technologie.
• Jaka jest/była procedura identyfikacji interesariuszy, tzn. zdobycia informacji o grupach, które są potencjalnie
zainteresowane lub powiązane z projektem?
• Jacy interesariusze zostali zidentyfikowani?
• Jaka jest/była procedura zdobywania informacji o interesach, żądaniach, potrzebach i obawach tych interesariuszy?
• Jakie były rezultaty analizy tych informacji, np. jakie potrzeby zostały zidentyfikowane?
• Czy zostały zaobserwowane zmiany oczekiwań interesariuszy w trakcie trwania projektu, a jeśli tak, to jakie?
1.2
W
skazanie, w jaki sposób cele projektu są rozwijane oraz jak na podstawie wyczerpujących
i właściwych informacji łączone są sprzeczne interesy.
Punktem wyjścia może być ocena, w jaki sposób w projekcie:
• doprowadzono do sprecyzowania celów poprzez jasną fazę definiowania,
• w ypracowano cele projektu na podstawie właściwych informacji i uzgodniono je z wartościami i celami interesariuszy,
• zagwarantowano włączenie interesariuszy w formułowanie celów i wyważono ich wzajemne interesy,
• uwzględniono krótko- i długoterminowe potrzeby i oczekiwania,
• sprawdzono realistyczność wymagań interesariuszy oraz upewniono się, że różne interesy są zbilansowane,
• prewencyjnie stosowano zarządzanie ryzykiem.
1.3
Wskazanie, w jaki sposób cele projektu są dystrybuowane, realizowane, sprawdzane i adaptowane.
Punktem wyjścia może być ocena, w jaki sposób w projekcie:
• informowano wszystkie osoby bezpośrednio lub pośrednio zaangażowane w projekt o jego celach oraz zapewniono
poprawne zrozumienie tych celów,
• ustalono cele dla różnych poziomów lub faz projektu,
• używano celów projektu jako podstawy planowania wszelkich działań oraz definiowania założeń całego projektu,
• testowano cele projektu, oceniano, sprawdzano oraz wprowadzano odpowiednie ulepszenia, równoważono je oraz ustalano
priorytety,
• uwzględniano wszystkie osoby bezpośrednio lub pośrednio zaangażowane w projekt podczas przeglądu celów,
• zagwarantowano, że wszystkie osoby związane z projektem są informowane o możliwych zmianach celów,
• zagwarantowano, że wszyscy interesariusze oraz ich żądania są uwzględnione w celach oraz, że interesariusze są informowani o możliwych zmianach,
• cele są uwzględnione w strukturze zespołu projektowego,
• informowano interesariuszy, w jakim stopniu ich interesy mogą być brane pod uwagę.
IPMA PROJECT EXCELLENCE MODEL
Kryterium 2: Przywództwo
W jaki sposób zachowanie wszystkich członków kierownictwa
projektu inspiruje, wspiera i promuje „Project Excellence”?
2.1
Wskazanie, jak menedżerowie wszystkich szczebli promują i dają wiarygodny przykład stosowania modelu Project Excellence, wspierają zespół projektowy w dążeniu do doskonałego
zarządzania projektem i wspierają doskonalenie projektu.
Punktem wyjścia może być ocena, w jaki sposób wszyscy liderzy projektu:
• rozwijają przejrzyste wartości, normy i oczekiwania dotyczące projektu (przejrzystość celów),
komunikują je i sami stosują w praktyce,
• osobiście wspierają i promują ideę „Project Excellence“,
• poszukują najlepszych praktyk, wykorzystują je i komunikują wewnątrz i na zewnątrz projektu,
• aktywnie i osobiście wnoszą wkład w działania doskonalące,
• szkolą innych i stale podnoszą również swoje kwalifikacje,
• sprawdzają i doskonalą efektywność swoich zachowań przywódczych,
• osiągają zaangażowanie wszystkich zainteresowanych osób,
•a
ktywnie wspierają wszystkich członków zespołu w ich drodze do „Project Excellence“,
(np. poprzez działania edukacyjne i szkoleniowe, otwartą politykę informacji),
• t worzą pomiędzy członkami zespołu projektowego i kierownictwem projektu atmosferę otwartej komunikacji,
która również stymuluje konstruktywną krytykę,
•w
e właściwy sposób pokazują wewnątrz i na zewnątrz projektu uznanie wobec poszczególnych pracowników lub zespołów,
•g
warantują zaangażowanie wszystkich pracowników w ciągły rozwój zespołu,
• zachęcają pracowników do przyznawania się do błędów, analizowania ich i uczenia się na ich podstawie,
• są dostępni dla pracowników, słuchają ich oraz dają im informację zwrotną.
2.2 Wskazanie, jak menedżerowie wszystkich szczebli dbają o interesy klientów, dostawców i innych
grup interesariuszy.
Punktem wyjścia może być ocena, w jaki sposób kierownictwo projektu:
• zarządza relacjami z zainteresowanymi osobami z zewnątrz, inicjatorami projektu, użytkownikami i sponsorami
oraz w jaki sposób próbuje zaangażować ich w proces „Project Excellence“,
• rozumie potrzeby klientów oraz innych zainteresowanych stron, reaguje na nie oraz zaspokaja je,
• buduje relacje partnerskie,
• organizuje wspólne aktywności celem doskonalenia,
• aktywnie współpracuje ze stowarzyszeniami zawodowymi podczas konferencji oraz seminariów szkoleniowych,
• promuje i aktywnie wspiera „Project Excellence“ poza projektem,
• zapewnia efektywną komunikację we wszystkich obszarach.
IPMA PROJECT EXCELLENCE MODEL
Kryterium 3: Ludzie
Jak zaangażowani są członkowie zespołu projektowego,
jak identyfikowany i wykorzystywany jest ich potencjał?
3.1
Wskazanie, w jaki sposób potencjał pracowników jest identyfikowany, wykorzystywany
do osiągnięcia celów projektu, utrzymywany i rozwijany.
Punktem wyjścia może być ocena, w jaki sposób:
• podczas selekcji nowych pracowników ich możliwości i potrzeby są identyfikowane,
klasyfikowane oraz adaptowane na potrzeby projektu,
• realizowane jest planowanie i pozyskiwanie personelu (np. zdolność do pracy zespołowej jako kryterium zatrudnienia),
jak również stosowane są zorientowane na cele systemy oceny i planowania kariery,
• realizowane jest planowanie zapotrzebowania na niezbędne zasoby ludzkie,
• systemy oceny i planowania kariery są wykorzystywane do wsparcia udoskonaleń oraz zwiększania zaangażowania,
• gwarantowane są uczciwe warunki zatrudnienia,
• używane są innowacyjne strategie organizacji pracy oraz doskonalone są metody pracy,
• rozwijane i realizowane są programy rozwoju kompetencji,
• sprawdzana jest efektywność programów szkoleniowych,
• budowana jest zdolność do pracy zespołowej,
• wspierane jest ciągłe uczenie się,
• pracownicy są szkoleni i edukowani, aby łatwiej osiągnąć cele projektu,
• przekazywane są regularne informacje zwrotne (feedback) oraz przeprowadzane są regularne oceny,
• przeprowadzane i wykorzystywane są badania opinii pracowników,
• wspierany jest przyszły rozwój członków zespołu projektowego.
3.2
skazanie, w jaki sposób dbano o aktywny udział pracowników w projekcie i jak zapewniono
W
możliwość podejmowania samodzielnych działań.
Punktem wyjścia może być ocena, w jaki sposób:
• poszczególne osoby i zespoły są zachęcane do uczestnictwa w działaniach doskonalących, pracownicy są zachęcani do
uczestnictwa w wewnętrznych spotkaniach i wydarzeniach oraz osiągane jest zaangażowanie w realizację celów projektu,
• pracownicy i zespół projektowy są upoważnieni do podejmowania niezależnych działań (zakresu działań) oraz sprawdzana
jest ich efektywność,
• stworzony jest system motywacji,
• wspierane są procesy grupowe oraz przekazywanie odpowiedzialności członkom zespołów,
• komunikacja zorganizowana jest wertykalnie, od dołu ku górze, oraz horyzontalnie.
IPMA PROJECT EXCELLENCE MODEL
Kryterium 4: Zasoby
W jaki sposób wydajnie i skutecznie wykorzystywane są istniejące
zasoby?
4.1
Wskazanie, w jaki sposób zaplanowano i zarządzano zasobami finansowymi.
Punktem wyjścia może być ocena, w jaki sposób:
• zarządzanie finansami wspiera osiąganie celów projektu,
• obsługiwane są ekonomiczne cele projektu,
• cele są określone i realizowane (np. koszt realizacji celu, zwrot z inwestycji),
• strategie i praktyki finansowe są sprawdzane i doskonalone,
• gwarantowane jest efektywne użycie zasobów finansowych (np. ogólne finansowanie projektu,
użycie zewnętrznych/publicznych funduszy, planowanie wydatków),
• obsługiwana jest kontrola przychodów,
• używane są dokładne wartości liczbowe i parametry,
• realizowane jest zarządzanie ryzykiem,
• realizowana jest ocena alternatyw,
• controling jest stosowany do osiągnięcia celów,
• realizowane są wydatki,
• wykonywane jest ciągłe porównanie zobowiązań i należności.
4.2 Wskazanie, w jaki sposób w projekcie planowano i zarządzano informacją.
Punktem wyjścia może być ocena, w jaki sposób:
• informacja jest strukturalizowana i odpowiednio używana dla wsparcia osiągania celów,
• gwarantowane i doskonalone są poprawność, integralność i bezpieczeństwo informacji,
• uwzględniane są dostępność, jakość i bezpieczeństwo danych,
• działa zarządzanie konfiguracją (np. przeglądy procedur, modyfikacje),
• gwarantowane jest efektywne zarządzanie wiedzą i informacją w celu umożliwienia w dowolnym momencie
dostępu do niezbędnych informacji wszystkim zaangażowanym osobom.
4.3 Wskazanie, w jaki sposób projekt planuje współpracę z dostawcami i steruje ich usługami.
Punktem wyjścia może być ocena, w jaki sposób w projekcie:
• uwzględniono cele dostawców,
• maksymalizowano uznanie dostawców,
• wybierano dostawców systemowych/kompleksowych (jeśli było to wskazane),
• wypracowano umowy dotyczące jakości,
• używano analizy porównawczej (benchmarking),
• zapewniono efektywną komunikację pomiędzy projektem i dostawcami,
• optymalizowano rzeczywiste stany magazynowe zasobów.
4.4 Wskazanie, w jaki sposób zaplanowano i zarządzano innymi zasobami.
Punktem wyjścia może być ocena, w jaki sposób w projekcie:
• obniżano zużycie dostarczanych zasobów (np. wody, energii),
• obniżano zużycie podstawowych i pomocniczych materiałów,
• gwarantowano bezpieczeństwo własności intelektualnej (np. odkryć), wynalazków, wiedzy i innowacji,
• używano nowoczesnej technologii do doskonalenia procesów, systemów informacyjnych oraz innych systemów,
• wspierano optymalne użycie zasobów, redukowano/eliminowano straty zasobów oraz promowano efektywny recykling,
• spełniano wymagania ochrony środowiska poprzez zwracanie szczególnej uwagi na zasoby nieodtwarzalne (np. paliwa
kopalne).
IPMA PROJECT EXCELLENCE MODEL
Kryterium 5: Procesy
W jaki sposób istotne procesy projektu są identyfikowane,
sprawdzane oraz, w miarę potrzeb, modyfikowane?
5.1
Wskazanie, w jaki sposób procesy niezbędne do sukcesu projektu są systematycznie
identyfikowane, zarządzane, sprawdzane, adaptowane oraz optymalizowane.
Aplikacja powinna zawierać listę kluczowych procesów, w szczególności zawierającą procesy
lub podprocesy mające istotny wpływ na wyniki kryteriów od 6 do 9.
Punktem wyjścia może być ocena, w jaki sposób w projekcie:
• definiowano i identyfikowano kluczowe procesy oraz oceniano ich wpływ na projekt,
• definiowano właścicieli procesów oraz zarządzanie procesami,
• definiowano i sprawdzano standardy pracy oraz używano kart pomiarowych do zarządzania procesami,
• uwzględniono oczekiwania wszystkich stron zaangażowanych w rozwój swoich procesów,
• gwarantowano efektywne zarządzanie pomiędzy zewnętrznymi a wewnętrznymi interesariuszami,
• mierzono bieżące osiągnięcia w relacji do osiągnięć z przeszłości (proces ciągłego doskonalenia),
• testowano nowe lub zmienione procesy oraz sprawdzano ich implementację (np. zadania pilotażowe, specyfikacje testów),
•p
ublikowano i sprawdzano zmiany w procesach, celem zagwarantowania osiągnięcia oczekiwanych rezultatów (np. szkolenia, audyty wewnętrzne),
•o
rganizowano ciągłe pomiary, m.in. poziomu satysfakcji użytkowników, sponsorów, inicjatorów projektu
(zadowolenie klienta), po wdrożeniu projektu,
• w ykorzystywano informacje zwrotne od wszystkich zaangażowanych osób (wewnątrz i na zewnątrz projektu)
do optymalizacji procesów,
• organizowano zarządzanie projektem (np. kierownik projektu, zespół rewizyjny),
• planowano,
• sterowano,
• kontrolowano osiąganie kamieni milowych,
• gwarantowano kontrolę stanu projektu (zobowiązania-należności) oraz realizowano możliwe zmiany,
• unikano niepotrzebnych działań.
5.2
skazanie, w jaki sposób metody i systemy zarządzania projektami są efektywnie adaptowane,
W
używane oraz doskonalone.
Punktem wyjścia może być ocena, w jaki sposób w projekcie:
• d
okonywano wyboru metod zarządzania projektami odpowiednich do celów projektu
(np. zakres, ogólne warunki, elastyczność),
• zalecano używanie systemów zarządzania projektem
(np. standardowe procedury zarządzania, IPMA Competence Baseline),
• radzono sobie ze środkami wspierającymi procesy
(np. oprogramowanie, narzędzia do zarządzania projektem, pomoce wizualne),
• używano technik zarządzania projektami,
• gwarantowano wsparcie poprzez dokumentację (np. podręcznik zarządzania projektami),
• zarządzano użyciem oraz poszukiwaniem nowych wytycznych, technologii i filozofii zarządzania projektami,
• dokumentowano najbardziej efektywne metody i procesy,
• używano kontroli.
5.3
skazanie, w jaki sposób w projekcie są przetwarzane i dokumentowane bieżące i przeszłe
W
doświadczenia, tak aby inne projekty mogły z nich korzystać.
Punktem wyjścia może być ocena, w jaki sposób w projekcie:
• systematycznie organizowano dokumentację i zdobyte informacje,
• używano systemów oferowanych przez organizację,
• gwarantowano gromadzenie i ochronę doświadczeń,
• aktywnie wspierano przekazywanie doświadczeń (np. wykłady, warsztaty, publikacje).
IPMA PROJECT EXCELLENCE MODEL
Kryterium 6: Rezultaty dla klientów
Co projekt osiągnął w zakresie oczekiwań i satysfakcji klientów?
6.1
W
skazanie, w jaki sposób klienci bezpośrednio oceniają osiągnięcia i rezultaty projektu.
Raport powinien wyróżniać poszczególne grupy klientów.
Punktem wyjścia może być ocena następujących kryteriów dokonana przez klientów:
• wizerunek/ogólne wrażenie:
- kompetencje kierownika projektu/członków zespołu projektowego,
- sposób ustalenia ceny,
- orientacja na cele.
• produkty i usługi:
- powiązanie z żądaniami i oczekiwaniami,
- włączenie w rezultaty projektu,
- dokładna analiza,
- optymalizacja sposobów osiągania celów,
- zrozumiałe i wiarygodne wyniki.
• reputacja:
- chęć powierzenia kolejnego projektu zespołowi projektowemu,
- gotowość do zarekomendowania zespołu projektowego.
• opieka i wsparcie podczas i po zakończeniu projektu:
- komunikacja z kierownikiem projektu.
• dokumentacja i sposób prezentacji:
- umiejętności i zachowanie członków zespołu projektowego,
- szkolenia dotyczące produktu,
- zarządzanie reklamacjami,
- czas reakcji,
- wsparcie techniczne.
6.2
W
skazanie, w jaki sposób klienci pośrednio oceniają osiągnięcia i rezultaty projektu,
biorąc pod uwagę pozostałe mierniki. Raport powinien wyróżniać poszczególne grupy klientów.
Punktem wyjścia mogą być:
• wizerunek/ogólne wrażenie:
- liczba rekomendacji, nagród i wyróżnień.
• produkty i usługi:
- konkurencyjność,
- błędy, awarie,
- liczba reklamacji i sposób ich obsługi,
- cykl życia produktu,
- względy logistyczne.
• lojalność:
- długotrwałość relacji pomiędzy inicjatorem projektu, sponsorem, użytkownikami itp.,
- rekomendacje, które przyniosły efekt,
- powtórzone zamówienia,
- cykle/częstotliwość zamówień projektowych.
• opieka i wsparcie podczas oraz po zakończeniu projektu:
- potrzeby i korzystanie ze szkoleń projektowych,
- częstotliwość i atmosfera kontaktów.
IPMA PROJECT EXCELLENCE MODEL
Kryterium 7: Rezultaty dla członków
zespołu projektowego
Co projekt osiągnął w zakresie oczekiwań i satysfakcji pracowników
zaangażowanych przy jego realizacji?
7.1
W
skazanie, w jaki sposób pracownicy i kierownictwo bezpośrednio oceniają projekt, pracę
zespołową, osiągnięcia i rezultaty projektu.
Punktem wyjścia mogą być:
• zaspokojenie zidentyfikowanych interesów i oczekiwań,
• motywacja i satysfakcja:
- możliwości awansu,
- komunikacja,
- autoryzacja do działań (empowerment),
- coaching i przywództwo kierownika projektu,
- równość szans,
- aktywne uczestnictwo,
- możliwości uczenia się i zdobywania osiągnięć,
- docenianie,
- cele i ich ocena,
- wzorowe wartości i normy kierownictwa,
- edukacja i szkolenia,
- identyfikacja z celami projektu i zespołem projektowym,
- atmosfera pracy (np. szacunek).
- Czy członkowie zespołu chcieliby ponownie pracować w tym samym zespole projektowym?
- Czy projekt był odbierany jako wyzwanie?
- Czy członkowie zespołu znajdowali w nim przyjemność?
7.2
W
skazanie, w jaki sposób pracownicy i kierownictwo pośrednio oceniają projekt, pracę
zespołową, osiągnięcia i rezultaty projektu, biorąc pod uwagę pozostałe mierniki.
Punktem wyjścia mogą być:
• Motywacja i aktywne uczestnictwo:
- uczestnictwo w tworzeniu i przekazywaniu sugestii,
- poziom edukacji i szkoleń,
- docenianie osób i zespołów,
- współczynniki zwrotu ankiet w badaniach satysfakcji pracowników.
• satysfakcja:
- nieobecności i zwolnienia chorobowe,
- częstotliwość wypadków,
- skargi pracowników,
- współczynnik rotacji kadr.
• usługi dla pracowników projektu:
- jakość i dokładność systemów zarządzania personelem,
- efektywność komunikacji,
- czas reakcji na pytania,
- ocena szkoleń.
IPMA PROJECT EXCELLENCE MODEL
Kryterium 8: Rezultaty dla innych
zaangażowanych stron
Co projekt osiągnął w obszarze oczekiwań i satysfakcji innych stron
zaangażowanych przy jego realizacji?
8.1
W
skazanie, w jaki sposób bezpośrednio projekt postrzegają inne zainteresowane strony,
na które projekt miał wpływ. Raport powinien wyróżniać poszczególne zainteresowane strony
(tj. grupy interesariuszy).
Punktem wyjścia może być ocena przez inne zainteresowane strony następujących aspektów projektu:
• zaspokojenie zidentyfikowanych interesów i potrzeb,
• zarządzanie informacją i komunikacją,
• dotrzymywanie obietnic,
• rejestrowanie problemów wynikających z projektów lub z rezultatów projektu,
• zagrożenie zdrowia i wypadki,
• hałas i poziom zanieczyszczeń,
• udział społeczności lokalnych, rad miasta lub gmin, szkół, uniwersytetów, organizacji non-profit, organizacji publicznych,
• ogłaszanie informacji istotnych dla społeczności,
• wpływ na gospodarkę lokalną i/lub krajową,
• związki z wpływowymi podmiotami/osobami,
• zachowania eliminujące nieefektywność różnego typu (w tym unikanie odpadów),
• użyte surowce i materiały,
• zużycie energii, surowców i materiałów podlegających recyklingowi,
• analiza wizerunku (wewnętrznego/zewnętrznego),
• zachowania dotyczące środowiska.
8.2 W
skazanie, w jaki sposób pośrednio, uwzględniając pozostałe mierniki, projekt postrzegają inne
zainteresowane strony, na które projekt miał wpływ. Raport powinien wyróżniać poszczególne
zainteresowane strony (tj. grupy interesariuszy).
Punktem wyjścia mogą być:
• w jakim stopniu przestrzegane były zasady, prawo oraz regulacje dotyczące środowiska,
• w jakim stopniu wewnętrzne mierniki i ustalenia były osiągane i wypełniane, np. postępowanie z urzędami
w sprawach certyfikacji, importu/eksportu, planowania, rejestracji produktu,
• użycie formalnego systemu zarządzania oraz audytu (np. zarządzania środowiskiem),
• aktywna integracja interesów społecznych w dążeniach do sukcesu projektu w celu zwiększenia
satysfakcji innych zaangażowanych stron.
10
IPMA PROJECT EXCELLENCE MODEL
Kryterium 9: Rezultaty
i kluczowe wskaźniki wydajności projektu
Co projekt osiągnął w zakresie zamierzonych rezultatów projektu?
9.1 Wskazanie, w jakim stopniu osiągnięto cele projektu.
Punktami wyjścia są cele projektu zidentyfikowane w kryterium 1.2.
9.2 O cena wydajności projektu, biorąc pod uwagę mierniki poza kryterium 9.1.
Punktami wyjścia mogą być:
• równowaga w trójkącie: czas, koszty, jakość,
• budżet,
• wyniki na rachunku zysków i strat,
• inwestycje i ich rezultaty,
• rzeczywiste koszty zapasów,
• liczba koniecznych miejsc magazynowania,
• liczba dostawców,
• analiza tendencji ceny rynkowej,
• koszty pośrednie (ogólne),
• liczba zarejestrowanych elementów norm,
• długoterminowa wartość dla udziałowców i innych zainteresowanych stron,
• uznanie,
• zysk przed opodatkowaniem,
• koszty błędów,
• produktywność,
• czasy przetwarzania (czasy trwania procesu),
• koszty procesów,
• czasy reakcji,
• czas realizacji (czas konieczny do ukończenia/uruchomienia),
• benchmarki,
• jakość i liczba propozycji usprawnień,
• użycie zasobów (np. pracowników i wyposażenia),
• wskaźniki innowacyjności/liczba patentów,
• częstotliwość skarg i reklamacji,
• cykl życia produktu,
• udział w rynku.
11
Kontakt:
International Project Management Association Polska
[email protected]
www.ipma.pl
®