docBadanie oczekiwań kluczowych klientów jako akcelerator procesu
download 
Reklamacja Transkrypt
Badanie oczekiwań kluczowych klientów jako akcelerator procesu
Zeszyty Naukowe nr 694 Akademii Ekonomicznej w Krakowie 2006 Danuta Surówka-Marszałek Katedra Handlu i Instytucji Rynkowych Badanie oczekiwań kluczowych klientów jako akcelerator procesu tworzenia nowych produktów przemysłowych 1. Wprowadzenie Proces rozwoju nowych produktów zawsze stanowił wyzwanie dla tych, którzy testują wiedzę rynkową firm, kompetencje techniczne i możliwości finansowe, jak również ich gotowość i zdolność do innowacji. Od kiedy wzrosła konkurencja globalna oraz zwiększyło się tempo zmian technologicznych, zarówno państwa, jak i firmy będą kładły duży nacisk na B + R, nowe produkty i innowację technologiczną [1, s. 275]. Firmy, które nie kreują nowych produktów, mało skutecznie reagują na wyroby konkurentów, stają się nieatrakcyjne i działają na nieprzyjaznym dla siebie rynku. Tworzenie nowych produktów jest istotne dla długookresowej działalności firmy-dostawcy. Zapewnia bowiem utrzymanie dotychczasowych klientów gwarantując zarazem realizację strategii rozwojowej firmy. Dostawcy są zmuszeni kreować innowacje, a także modyfikować istniejące już produkty, by utrzymać swoich klientów, których oczekiwania ulegają zmianie. W pracy dokonano charakterystyki nowych produktów i wskazano na przyczyny zarówno sukcesów ich dostawców, jak i niepowodzeń, wywołanych błędnymi decyzjami rynkowymi, towarzyszącymi procesowi ich komercjalizacji. Opracowanie nowych produktów jest czasochłonne, dlatego im szybciej dostawcy zrozumieją oczekiwania klientów i będą umieli prognozować ich zmiany w przyszłości, tym łatwiej, dzięki udanym innowacjom, osiągną sukces na obsługiwanych i potencjalnych rynkach. Celem skrócenia czasu potrzebnego dla tworzenia ZN694.indb 19 1/30/08 1:18:55 PM 20 Danuta Surówka-Marszałek nowego produktu przez dostawcę, w artykule zaprojektowano proces generowania całościowej informacji o kluczowych klientach, który stanowi pogłębione spojrzenie na kształtowanie wartości w relacjach między dostawcą i odbiorcą. Badany proces obejmuje sześć etapów: określenie wartości dla klienta, etnografię i obserwację klienta, ewolucję zmian wartości dla klienta, analizę produktu, przełomy technologiczne i ich monitorowanie oraz wykorzystanie dotychczasowych doświadczeń w ramach wzajemnej współpracy. Badania, które przywołano w pracy, świadczą, iż tworzenie wartości dla klienta, a także osiągany poziom jego zadowolenia i satysfakcji pełnią istotną rolę w kreowaniu powiązań wewnątrzorganizacyjnych, umożliwiających wzajemną współpracę w ramach programu B + R, budującego portfel nowych technologii na rynku przedsiębiorstw. 2. Rozwój i zarządzanie nowym produktem przemysłowym Rozwój i zarządzanie nowym produktem jest kosztownym przedsięwzięciem, które wymaga poświęcenia i podjęcia ryzyka. Badania tego problemu wskazują, że ok. 40% wszystkich nowych produktów na rynku upada podczas wstępnej fazy ich komercjalizacji [2, s. 4]. Stąd istotne jest poznanie głównych przyczyn tego zjawiska. Innowacja nie kończy się wraz ze stworzeniem nowego produktu. Firma powinna też ulepszać technologię produkcji oraz metody zarządzania, by pozostać konkurencyjną. W rzeczywistości firmy tracą wielu klientów na rzecz obcej konkurencji, częściej na skutek wadliwej produkcji i zarządzania niż w wyniku braku pomysłowości w rozwiązaniach produktowych. Analitycy rynku z „Booz, Allen i Hamilton” wyróżnili sześć kategorii nowych produktów uwzględniając kryterium nowości dla firmy i rynku [1, s. 276]: 1) produkty nowe dla otoczenia: nowe produkty, tworzące całkowicie nowy rynek; 2) produkty nowe dla firmy: produkty, które pozwalają konkurować firmie na rynku pierwotnym; 3) dodatki do istniejącej linii produktów: wyroby uzupełniające stworzoną przez firmę linię produktów; 4) ulepszenia bądź korekty istniejących produktów: nowe produkty, które zapewniają poprawę wizerunku firmy lub większą postrzeganą wartość, przez co zastępują istniejące wyroby; 5) repozycjonowanie: istniejące produkty, kierowane na nowe rynki lub na nowe segmenty; 6) reduktory kosztów: nowe produkty, które zapewniają podobne rezultaty działania przy niższych kosztach. ZN694.indb 20 1/30/08 1:18:55 PM Badanie oczekiwań kluczowych klientów… 21 Badania „Booza, Allena i Hamiltona” ujawniają, że tylko 10% nowych produktów jest nowością dla otoczenia. Te produkty stwarzają największe ryzyko, ponieważ są one nowe zarówno dla firm, jak i dla rynku. Rozkład omawianych sześciu kategorii produktów obrazuje rys. 1. Idee nowych produktów pochodzą z różnych źródeł firmy, zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych. Jako wewnętrzne źródła rozumie się pomysły kreowane przez dział produkcji, sprzedaży, projektowania, a także zarząd firmy czy specjalnie powołane grupy do spraw badań i rozwoju. Zewnętrzne źródła to wyniki uzyskane z niezależnych badań naukowych, informacje od dystrybutorów, konkurentów, agencji rządowych i istniejących lub potencjalnych klientów. Nie można nie doceniać tych źródeł, składają się one często na serie małych udoskonaleń w tysiącach miejsc pracy, bowiem „prawdziwa innowacja przemysłowa obejmuje poszukiwanie nowych materiałów, procesu technologicznego, efektywnych schematów wytwórczych i skutecznego marketingu”. Nowość dla firmy Wysoka 20% 10% Nowe dla firmy Nowe dla otoczenia 26% 26% Ulepszenia istniejących produktów Dodatki do linii produktów 11% 7% Reduktory kosztów Niska Niska Repozycjonowanie Nowość dla rynku Wysoka Rys. 1. Kategorie nowych produktów Źródło: [1, s. 276]. Aby zamysł przyjął komercyjną formę, przechodzi przez szereg etapów obejmujących proces rozwoju nowego produktu. Podczas trwania tego procesu należy uzyskać odpowiedź na trzy istotne pytania [12, s. 171–178]: 1) czy znajdzie się rynek dla nowego pomysłu? 2) czy pomysł może zostać przekształcony w produkt fizyczny? 3) czy ten produkt może być wytwarzany i rozprowadzany rentownie? Każde z tych pytań wymusza rozważenie pewnych kryteriów, które należy uwzględnić przy podejmowaniu ostatecznej decyzji. Pierwsze pytanie nawiązuje ZN694.indb 21 1/30/08 1:18:55 PM Danuta Surówka-Marszałek 22 do kryteriów rynkowych, drugie – do kryteriów odnoszących się do produktu i technologii, a ostatnie – do kryteriów finansowych. Na rys. 2 zamieszczono listę obejmującą typ i zakres tych kryteriów. Kryteria rynkowe 1. Obecny rozmiar rynku 2. Potencjalny wzrost 3. Obecni lub nowi klienci 4. Liczba konkurentów 5. Siła konkurentów 6. Świadomość ceny 7. Wymagana obsługa techniczna 8. Własność obecnych kanałów dystrybucji 9. Różnorodność ustalonych zastosowań końcowych 10. Wpływ na obecne produkty Kryteria technologiczne 1. Stopień innowacji 2. Zróżnicowanie korzyści 3. Czas dominacji nad konkurencją 4. Produkt / proces możliwy do opatentowania 5. Przewidywany cykl życia produktu 6. Wymagany zakres know-how 7. Doświadczenie z technologią 8. Ograniczenia techniczne 9. Siła technologii konkurencyjnych 10. Wymagania odnośnie do pozostałych badań Kryteria finansowe 1. Początkowy poziom inwestycji 2. Przewidywane dochody ze sprzedaży 3. Stosunek zysku do sprzedaży 4. Przewidywany zwrot z inwestycji 5. Stosunek kosztu do ceny 6. Przewidywany cash flow 7. Okres spłaty 8. Zysk / korzyść netto na innych produktach Rys. 2. Kryteria oceny nowego produktu Źródło: [1, s. 290]. Jak sugerowano wcześniej, rozwój produktu powinien bazować na potrzebach klienta. Jeśli ten proponuje pomysł produktu, stanowi to już odpowiedź na pierwsze pytanie. Natomiast gdy zamysł powstaje wewnątrz organizacji, wówczas badanie rynku mające na celu identyfikację potencjalnych lub istniejących potrzeb nabywców musi odbyć się możliwie najszybciej, by ustrzec się od niepowodzeń, jakie mogą towarzyszyć rozwojowi produktu. Literatura z dziedziny marketingu jest pełna przykładów nowych produktów, które nie odniosły sukcesu na rynku głównie z powodu błędnej strategii marketingowej, a także braku dokładnej analizy rynku i nieprawidłowej jego segmentacji. Spośród wielu niepowodzeń na szczególną uwagę zasługują [15, s. 35–39]: – nieprawidłowe określenie segmentu rynku, w którym produkt miałby największe szanse powodzenia, – błędne oszacowanie nakładów przeznaczonych na działalność marketingową, powodujące niewłaściwe wykorzystanie zasobów, – nieprawidłowe oszacowanie niezbędnych nakładów inwestycyjnych, koniecznych do poniesienia przez odbiorców-innowatorów, ZN694.indb 22 1/30/08 1:18:56 PM Badanie oczekiwań kluczowych klientów… 23 – błędne rozpoznanie struktury centrum zakupu i jego udziału w procesie decyzyjnym związanym z nabywaniem nowej technologii, – brak ostrożności w kontaktach z potencjalnymi odbiorcami, – pominięcie wpływu struktury rynku na dyfuzję innowacji w branży potencjalnego odbiorcy. Jak łatwo zauważyć, lista tych niepowodzeń jest długa i zmienna, można je ująć w trzy grupy: – brak realnego zapotrzebowania na istniejący produkt, – produkt w stopniu niezadowalającym zaspokaja ujawnioną potrzebę klienta lub powoduje straty, – niektóre istotne aspekty strategii marketingowej pominięto lub wadliwie realizowano. Przyczyny niepowodzeń nowego produktu wskazują na potrzebę kompleksowego i obiektywnego zdefiniowania potrzeb klienta. Firmy przemysłowe często zestawiają potrzeby z możliwościami danego produktu, zgodnie z zasadą: „jeśli nie potrafimy tego zrobić, oni tego nie potrzebują”. O tym, jak istotne są zagadnienia związane z jakością działań marketingowych zapewniających powodzenie nowych technologii, niech świadczy fakt, że obecnie prawdopodobieństwo komercjalizacji nowego produktu jest ściśle powiązane ze stopniem skorelowania prac służb marketingowych oraz działań B + R. Koordynacja badań i rozwoju oraz marketingu umożliwia szybkie powstawanie nowych produktów, idealnie dostosowanych do rynków międzynarodowych, a ściślej do potrzeb i możliwości nabywców oraz charakterystycznych dla tych rynków systemów dystrybucji. Można wyodrębnić pięć podstawowych obszarów koordynacji badań i rozwoju oraz marketingu, zaprezentowano je w tabeli 1. Tabela 1. Podstawowe obszary koordynacji marketingu oraz badań i rozwoju Rola marketingu Rola badań i rozwoju 1. Informowanie zespołów B + R o wymaganiach nabywców 1. Współpraca z marketingiem przy rozwoju pożądanych przez nabywców produktów 3. Informowanie zespołów B + R o strategiach produktowych konkurentów 3. Wspólna z marketingiem ocena wstępnych koncepcji nowych produktów 2. Informowanie o reakcjach nabywców na charakterystykę użytkową produktów 4. Informowanie zespołów B + R o wynikach badań rynku 5. Poszukiwanie handlowych zastosowań nowych pomysłów i technologii 2. Wspólne z marketingiem ustalanie rankingu najbardziej pożądanych cech użytkowych produktów 4. Modyfikacja projektów pod wpływem sygnałów rynkowych 5. Wspólne z marketingiem generowanie idei nowych produktów Źródło: [10, s. 190]. ZN694.indb 23 1/30/08 1:18:56 PM 24 Danuta Surówka-Marszałek Tak rozumiana koordynacja badań i rozwoju z marketingiem staje się problemem ważkim, szczególnie gdy firma oferuje swoje produkty na wielu różnych rynkach i gdy prowadzi działalność badawczo-rozwojową w wielu krajach [11, s. 116–140]. Dobre firmy pokrywają wysokie koszty rozwoju, wykorzystując centralne technologie na rynkach wielu produktów i wielu regionów geograficznych. Przykładowo Hewlett-Packard stosuje technologię ze swojej jednostki przyrządów na sześciu zróżnicowanych rynkach – od oscyloskopów do elektrokardiogramów [7, s. 360]. Firmy, które nie mają możliwości rozłożenia kosztów technologii, sięgają po inne formy penetracji rynku międzynarodowego, takie jak joint ventures czy porozumienia o wzajemnej wymianie licencji. Istotne kryteria determinujące proces rozwoju nowego produktu ulegają zmianie podczas jego trwania. Stąd wielu autorów może nie zgadzać się z kolejnością zaprezentowanych wcześniej kryteriów, zwłaszcza ze zbyt odległą pozycją determinant finansowych. Dopóki jednak analitycy rynkowi nie będą w stanie rozpoznać atrakcyjnego rynku, którego potrzeby mogą być podstawą kreowania produktu, a inżynierowie nie będą wskazywać na możliwości jego rozwoju, analiza finansowa pozwalająca na wyznaczenie efektywności tych wszystkich poczynań będzie bezowocnym zadaniem. 3. Opracowywanie nowych produktów a czas trwania cyklu ich sukcesów Proces opracowywania nowych produktów dotyczy w głównej mierze utrzymywania dotychczasowych klientów i rozwoju firmy. Dostawcy są zmuszeni modyfikować istniejące już produkty oraz opracowywać nowe, by zatrzymać swoich klientów, których oczekiwania się zmieniają. Problem polega na tym, żeby posiadać zdolność przewidywania, co konkretny klient doceni i kiedy jego oczekiwania ulegną zmianie. Nowe produkty gwarantują również rozwój przedsiębiorstwa, pozwalają dostawcy zaistnieć na nowych rynkach i zdobyć nowych klientów na obecnie obsługiwanym rynku (por. rys. 3). Im szybciej dostawca chce się rozwijać, tym szybciej będzie zgłaszał potrzebę ciągłego opracowywania udanych innowacji. Wymagać to będzie dogłębnego zrozumienia upodobań klientów w różnych segmentach rynku, zarówno obsługiwanych, jak i potencjalnych. Firmy mogą zatrzymywać klientów tworząc nowe produkty i zaopatrywać w nie kluczowych odbiorców do czasu, aż nie zmienią oni swoich oczekiwań (tzn. w okresie od t do t + 1). Zmiany upodobań klientów doprowadzają najczęściej do trzech różnych sytuacji rynkowych. Klienci pozostają wewnątrz obecnego segmentu rynku, nawet jeśli ich upodobania się zmieniają. W tym przypadku sprzedawcy są zmuszeni do zmodyfikowania istniejących produktów, co pomaga im dotrzymać kroku konkurencji. Dwa kolejne stany odpowiadają różnym seg- ZN694.indb 24 1/30/08 1:18:56 PM Badanie oczekiwań kluczowych klientów… 25 mentom rynku. Pierwszy z nich już istnieje, lecz nie jest zaopatrywany przez dostawcę, drugi należy zaliczyć do grupy nowo powstających. Jako przykład niech posłużą zmiany wywołane procesami outsourcingu, takimi jak logistyka, technika, podwykonawstwo – powodują one, że klienci zaczynają poszukiwać innych dostawców, którzy potrafią sprostać ich oczekiwaniom. Klienci mogą również sami decydować o powstaniu nowych rynków (nowe regiony świata i oferty produktowe, które wcześniej tam nie docierały), co byłoby spowodowane ich nowymi potrzebami (na inne niż dotąd produkty i usługi). We wszystkich tych sytuacjach, kiedy aktualni klienci zmieniają swoje upodobania, dostawcy są zmuszeni przewidzieć, kiedy i w jakim zakresie zmienią się ich wymagania. Wyczekiwanie, kiedy te zmiany nadejdą, łączy się z ryzykiem utraty klientów, których przejmie konkurencja, lepiej przewidująca ich gusty i upodobania. Na rys. 3 zaprezentowano szerokie spektrum działań firmy obejmujące strategie nowego produktu: dotarcie ze zmodyfikowanym produktem na istniejący rynek i (lub) zmniejszenie kosztów, opracowywanie nowych produktów jako poszerzanie asortymentu, jako rozwój rynku lub też jako rozwój działalności, które są nowe zarówno dla firmy, jak i dla świata [9, s. 101]. Aktualne produkty, które kreują to, co klient ceni w okresie t Sprzedawca 1. Segment rynku: obsługiwany w okresie t Klient A: Co ceni w okresie t Klient A: Co ceni w okresie t + 1 Nowe produkty, będące nowością dla sprzedawcy, ale nie dla świata 2. Segment rynku: nie obsługiwany w okresie t Nowe produkty, będące nowością zarówno dla sprzedawcy, jak i dla świata 3. Segment rynku jeszcze nie zdefiniowany Klient A: Co ceni w okresie t + 1 Klient A: Co ceni w okresie t + 1 Rys. 3. Nadążanie za zmianami upodobań kluczowych klientów Źródło: [5, s. 306]. Wielu dostawców za cel opracowywania nowych produktów uważa, jak wcześniej wspomniano, utrzymywanie klientów i rozwój firmy, dlatego sporo środków przeznacza na proces kreowania innowacji, konkurując z podobnymi firmami. Są ZN694.indb 25 1/30/08 1:18:57 PM 26 Danuta Surówka-Marszałek oni zmuszani do skracania etapów opracowywania nowych produktów, aby jak najszybciej wprowadzać je na rynek. Chociaż badania nad udoskonalaniem procesu opracowywania nowych produktów są prowadzone wieloaspektowo, znaczna część literatury przedmiotu koncentruje się na dalszych etapach ich powstawania, takich jak: praca zespołowa nad projektem, grupowe zarządzanie projektem, umiejętność efektywnego planowania w czasie, wprowadzanie na rynek, determinanty udanej akceptacji rynkowej, zdolność pozycjonowania produktu [8, s. 303–313]. Niewielu badaczy omawia wstępne etapy, w których powstają realistyczne koncepcje produktu. Wymagają one oszacowania wizji rozwoju, grupowej kreatywności, analizy cech i związków. Istotne staje się skupienie uwagi na informacjach pozwalających na lepsze i głębsze zrozumienie potrzeb klienta, a tym samym usprawnienie wstępnego etapu tworzenia idei nowego produktu i zarazem zwiększenia prawdopodobieństwa powtórnego sukcesu. Gruntowne zrozumienie oczekiwań klienta rozpoczyna się od rozpoznania jego obecnych potrzeb i podjęcia prób prognozowania ich kształtu w przyszłości. 4. Badanie oczekiwań kluczowych klientów i tempo ich zmian Jest wiele sposobów przeprowadzania badań rynku, które koncentrują się na klientach, a szczególnie na przewidywaniach, czego będą oni oczekiwać od swoich dostawców w przyszłości. Analiza potrzeb nabywców przemysłowych bazuje na metodach ilościowych i jakościowych zmierzających do zidentyfikowania płaszczyzn przyszłych upodobań klientów, określenia rozmiarów strategicznie ważnych dla nich wartości, ustalenia stopnia zadowolenia z dostarczania im tych wartości, enumeracji problemów związanych z ich dostarczeniem do wybranych segmentów na rynku docelowym. Proces badania oczekiwań klientów jest wykorzystywany w celu zrozumienia, tworzenia i dostarczania tego, co klienci cenią sobie najbardziej w danej chwili. Firmy podkreślają jego użyteczność w generowaniu koncepcji nowych produktów. Na rys. 4 przedstawiono proces zaprojektowany dla generowania całościowej informacji o kliencie celem skrócenia etapów tworzenia nowego produktu. Uwzględniono na nim schemat badania przyszłych oczekiwań klientów, procesy etnograficzne i rozumienia zmian wartości dla klientów, wzbogacone o analizy produktów, badania przełomów technologicznych, kreatywności i wizji rozwoju. Kreatywność i wizje rozwoju są tu rozumiane jako rezultaty innych działań, w przeciwieństwie do tradycyjnego spojrzenia, gdzie traktowano je jako sposoby tworzenia nowych koncepcji. ZN694.indb 26 1/30/08 1:18:57 PM Badanie oczekiwań kluczowych klientów… 27 Proces określania wartości dla klienta (CVD) Etnografia i obserwacja uczestnika (obserwacja klienta) Kreatywność Proces zrozumienia zmian wartości dla klienta (CVC) Analiza produktu – wzory produktu – analiza trendu – niepowodzenia produktu Przełomy technologiczne Proces wykorzystania ukrytej wiedzy (wykorzystanie doświadczeń) Skracanie czasu cyklu od sukcesu do sukcesu nowego produktu Wizja rozwoju Sprawność podprocesów kolejnych po wstępnym – monitorowanie – praca zespołowa – rozwój – marketing / wdrażanie Rys. 4. Pogłębione spojrzenie na kształtowanie wartości dla klienta Źródło: [5, s. 308]. Przeprowadzane gruntowne sondaże wśród klientów wykraczają poza cechy produktu i odnoszą się do problematyki oczekiwanych korzyści i konsekwencji wyrzeczeń w przypadku braku możliwości zaspokojenia przyszłych potrzeb. Znane są metody wgłębiania się w „opowieści klientów” na temat ich doświadczeń z produktami i usługami [14, s. 438–455]. Pomimo rozlegle stosowanych badań marketingowych, większość tych metod jest zupełnie obca praktyce przedsiębiorstw. Najczęściej sondaże skupiają się na aktualnych oczekiwaniach klientów. Wyniki tych badań tworzą okazję do ulepszania produktu. Sondaże mogą też koncentrować się na przyszłych pragnieniach klientów. Czasami klienci, chociaż z trudem, podejmują próbę prognozowania, co będzie dla nich istotne w przyszłości. Często znają jednak tylko rodzaje korzyści, których szukają, i wyrzeczenia, których chcieliby uniknąć, ale nie potrafią określić cech nowego produktu, który mógłby spełniać ich oczekiwania. To zadanie pozostawiają sprzedawcom [3, s. 286–318]. Niekiedy klienci potrafią wymienić cechy produktów, których będą poszukiwać w przyszłości, lecz nie są w stanie odpowiedzieć na pytanie, które z tych cech będą dla nich najistotniejsze. W tym wypadku procesy określania wartości dla klienta mogą skierować gruntowne sondaże na źródła przyszłych ocen. Będą one ZN694.indb 27 1/30/08 1:18:58 PM 28 Danuta Surówka-Marszałek wówczas dotyczyły obserwacji zmian w sposobie użytkowania produktów przez klientów, przeobrażeń w ich środowisku makroekonomicznym, zmian w stylach konkurowania i ogólnych możliwościach kształtowanych przez rynki. Pozwolą one zrozumieć, co klienci będą cenić w przyszłości, i równocześnie zebrać oraz wykorzystać te informacje do tworzenia koncepcji nowych produktów. Kolejnym etapem badań nad przyszłymi oczekiwaniami klientów jest ustalenie poziomu ich zadowolenia w nawiązaniu do dostarczanych wartości. Rezultaty badań zadowolenia klientów mogą prowadzić do powstania koncepcji nowego produktu, ponieważ ujawniają problemy, jakie rodzą się w związku z użytkowaniem aktualnych wyrobów, które mogłyby być rozwiązane przy pomocy nowych produktów i usług. Obserwowanie, a nawet uczestniczenie w procesie użytkowania produktu w długim przedziale czasowym pomaga sprzedawcy zrozumieć, czego chce klient i dlaczego tego chce. Niektórzy badacze dowodzą, że przewidywanie tego, co klienci będą cenić w przyszłości, nie może być osiągnięte wyłącznie dzięki rozmowom z klientami o ich doświadczeniach i celach lub przez obserwowanie ich zachowań podczas użytkowania produktów [6, s. 36–38]. Sugerują oni, że zmiany oczekiwań klientów (wymagań w stosunku do dostawców) mogą różnić się intensywnością, przybierać wielorakie formy, mogą być kreowane zarówno przez przeobrażenia występujące w otoczeniu klientów, jak i ich własne przewidywania odnośnie do możliwości współdziałania z tą zmianą otoczenia. Jest to inne podejście, bazujące na zmianach rynkowych (zmianach upodobań klientów i strategii konkurencji) i ich szczególnym wpływie na grupy klientów, który może prowadzić do zmian ich oczekiwań względem producenta. Ponadto zmusza ono sprzedawców do śledzenia zmian wewnątrz organizacji kupujących (zmian personalnych lub procesów), by ocenić ich wpływ na zbiór oczekiwań klientów. Przez powtarzające się badania i obserwacje zachowań poszczególnych klientów i ich reakcji na przeobrażenia zachodzące w organizacjach i na działających rynkach sprzedawcy poznają wzory ich zachowań oraz zastrzeżenia, których nawet sami klienci mogą być nieświadomi. Przy czym zakłada się, że klienci będą reagować na zmiany w swoim otoczeniu, podobnie jak to miało miejsce w przeszłości. Śledzenie tych przemian i ich wpływu na zachowania rynkowe klientów będzie wymagało zgromadzenia szczegółowych danych, które powinny pochodzić z odpowiednich źródeł, m.in. od takich pracowników jak przedstawiciele ds. sprzedaży, którzy posiadają największe możliwości, aby zarejestrować źródła zmian i dokładnie monitorować zachowania klientów. Jeśli chodzi o przełom technologiczny, powstają całkiem nowe możliwości, których wcześniej nie można było brać pod uwagę. Często są one wynikiem eksperymentów laboratoryjnych, jak również badań dużych korporacji, które mają na nie środki, przedsięwzięć małych, innowacyjnych firm oraz działalno- ZN694.indb 28 1/30/08 1:18:58 PM Badanie oczekiwań kluczowych klientów… 29 ści środowisk akademickich. Wyniki tych eksperymentów są silnie związane z sukcesami produktów. Nie wszystkie rozwiązania innowacyjne gwarantują jednak sukces nowych produktów. Tylko odkrycia odnoszące się do prawidłowo prognozowanych potrzeb klientów mogą stać się użyteczne. Ostatnie badania wykazały, że pewne innowacyjne firmy w Nowej Zelandii odnotowują więcej sukcesów związanych z nowymi produktami niż podobne w USA dlatego, iż są zorientowane rynkowo, co pozwala im na głębsze zrozumienie potrzeb klientów [13, s. 459–472]. Chociaż techniczne możliwości determinują sukces produktu, orientacja na potrzeby klienta i wywiad rynkowy mają większy wpływ. Produkt, który jest oryginalny, ale nie dostarcza klientom oczekiwanych przez nich wartości, jest nieudany [4, s. 18–28]. Innowacje technologiczne są istotne dla powodzenia nowego produktu, ale muszą być realizowane przy uwzględnieniu potrzeb klienta. Innowacyjne, nowe produkty wymagają kreatywności. Wykorzystując wiedzę ekspertów pochodzących z firmy na temat rynków, ze szczególnym uwzględnieniem klientów i konkurencji, postępu technologicznego, historii procesów i produktów, grupy pracujące nad nowymi produktami są zdolne do bardziej kreatywnego myślenia. Te grupowe zajęcia często opierają się w całości na niewypowiedzianej wiedzy uczestników. Jedna ze stosowanych standardowych reguł brzmi – „ilość kreuje jakość” – im więcej pomysłów, tym lepiej [5, s. 312]. Kreatywne myślenie w grupie jest najczęściej przedstawiane jako „burza mózgów”, której efektywność będzie większa, gdy jej uczestnicy będą starali się zrozumieć klientów i ich potrzeby. Metody pozwalające na zrozumienie klientów i ich oczekiwań umożliwiają kreatywne myślenie. W trakcie procesu badania przyszłych oczekiwań klientów sprzedawcy mogą ustalić, dzięki wywiadom z klientami, nieprawidłowości w istniejących produktach. Podobnie, obserwowanie i uczestniczenie w procesach użytkowania produktu u klienta pozwala sprzedawcom kojarzyć wcześniej nieuwzględniane informacje i umożliwia tworzenie kreatywnych koncepcji. Poprzez obserwacje zmian w otoczeniu klienta i przewidywanie ich wpływu na jego zachowania sprzedawcy uzyskują dane pozwalające tworzyć nowe rozwiązania produktowe dla przewidywanych potrzeb. Kreatywne koncepcje nowych produktów powstają dzięki innowacyjnym związkom między ważnymi informacjami o klientach [11, s. 218–222]. Co istotne, zdolność ustalania tych związków nie jest umiejętnością wrodzoną, lecz raczej nabytą, zdobywaną poprzez doświadczenie i umiejętną obserwację zachowań klientów. Informacje otrzymane w wyniku tych procesów podnoszą efektywność tradycyjnych narzędzi planowania, np. tworzenia wizji rozwoju. Opracowywanie prawdopodobnych scenariuszy rozwoju rynku i sektora ma na celu planowanie przyszłości. Przy ich budowaniu uwzględnia się zmiany oczekiwań klientów, ZN694.indb 29 1/30/08 1:18:58 PM 30 Danuta Surówka-Marszałek kierunki przeobrażeń strategii konkurentów i innych uczestników rynku (np. wejście na rynek nowych podmiotów, fuzje przedsiębiorstw, pojawienie się nowych nabywców) i na tej podstawie formułuje się prognozy. Są one często tworzone przez ekspertów wywodzących się z organizacji lub też przez konsultantów prowadzących badania rynkowe, opierają się na danych pochodzących z pierwotnych i wtórnych źródeł. Tworzenie wizji rozwoju stanowi kolejny etap planowania i kreowania koncepcji nowych produktów, będzie ono w takim stopniu skuteczne i efektywe, na ile zapewni generowanie przyszłych możliwości zarówno sprzedających, jak i kupujących. Proces tworzenia idei nowych produktów daje sprzedawcom możliwość zwiększenia skuteczności i efektywności. Wzrost skuteczności ma miejsce wówczas, gdy nowy produkt odnosi sukcesy na rynku już na etapie wprowadzania, ponieważ zaspokaja potrzeby klientów w tym momencie, w którym się one pojawiają. Natomiast wzrost efektywności sprzedawcy osiągają w momencie, gdy redukują czas i zmniejszają wydatki na produkty, które przestają odnosić sukces. Omawiany proces może również służyć jako szablon dla formalizacji fazy powstawania nowych koncepcji w trakcie opracowywania innowacji produktowych. Jego wdrożenie będzie wymagało inwestycji zarówno w czynnik ludzki (wzmacnianie kontaktów interpersonalnych w procesie sprzedaży), jak i materialny (zarządzanie aktywami firmy). Literatura [1] Brierty E.G., Eckles R.W., Reeder R.R., Business Marketing, Prentice Hall, New Jersey 1998. [2] Crawford C.M., New Products Management, Richard D. Irwin, New York 1997. [3] Cristiano J.J., Liker J.K., White C.C., Customer-driven Product Development through Quality Function Deployment in US and Japan, „Journal of Product Innovation Management���������������������� ” 2000, vol. 17, nr 4. [4] Dahl D.W., Chattopadhyay A., Gorn G.J., The Use of Visual Mental Imagery in New Product Design, „Journal of Marketing Research” 1999, vol. 36, February. [5] Flint D.J., Compressing New Product Success-to-Success Cycle Time. Deep Customer Value Understanding and Idea Generation, „Industrial Marketing Management” 2002, vol. 31. [6] Flint D.J., Woodruff R.B., Gardial S.F, Customer Value Change in Industrial Marketing Relationships: a Call for New Strategies and Research, „Industrial Marketing Management” 1997, vol. 26. [7] Hutt M.D., Spec T.W., Zarządzanie marketingiem. Strategia rynku dóbr i usług przemysłowych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997. [8] Jap S.D., Manolis C., Weitz B.A., Relationship Quality and Buyer–Seller Interactions in Channels of Distribution, „Journal of Business Research” 1999, vol. 46, nr 3. [9] Kahn K.B., Product Planning Essentials, Thousand Oaks, CA: Sage Publications, New York 2000. ZN694.indb 30 1/30/08 1:18:58 PM Badanie oczekiwań kluczowych klientów… 31 [10] Koźmiński A.K., Zarządzanie międzynarodowe, PWE, Warszawa 1999. [11] Mohr J., Marketing of High-Technology Products and Innovations, Prentice Hall, New Jersey 2001. Industrial [12] Ronkainen I.A., Criteria Changes across Product Development Stages, „����������� Marketing Management������������������������ ” 1985, vol. 14, August. [13] Souder W.M., Buisson D., Garret T., Success through Customer-Driven New Product Development: a Comparison of US and New Zealand Entrepreneurial High Technology������ Firms, „Journal of Product Innovation Management” 1997, vol. 14. [14] Thompson C.J., Interpreting Consumers: a Hermeneutical Framework for Deriving Marketing Insights Form the Texts of Consumers’ Consumption Stories, „Journal of Marketing Research” 1997, vol. 34, November. [15] Webster F.E. Jr, Informal Communication in Industrial Markets, „Journal of Marketing Research” 1970, vol. 7, nr 2, May. Research on Key Accounts’ Expectations as the Accelerator of the New Industrial Products Creation Process In this paper, the author focuses on the process of creating new industrial products, the significance of which is crucial to sustaining long-term cooperation between the supplier and customer. The innovation creation process, as well as the modification of existing products, ensure the supplier retains clients and guarantees the realization of the business development strategy. The author describes new products and cites both the reasons for their successes and failures caused by incorrect market decisions during the process of their commercialisation. The development of new products is time-consuming; therefore, in order to shorten the time needed to create them a process of generating integrated information about the key accounts was designed. This process constitutes a deeper view of creating value in supplier–buyer relationships. The examined process comprises six stages: defining the value for the client, the ethnography and observation of the client, the evolution of changes in value for the client, analysis of the product, monitoring technological breakthroughs and using experience gathered from mutual co-operation. ZN694.indb 31 1/30/08 1:18:59 PM
