Telepraca - wyzwaniem liderów organizacji XXI wieku

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH
Nr 90
Seria: Administracja i Zarządzanie
2011
mgr Helena BuliĔska-Stangrecka
Politechnika Warszawska
Telepraca - wyzwaniem liderów organizacji XXI wieku
Telecommuting - leaders challenging of the organization
of the 21st century
Streszczenie: PostĊpujący rozwój technologiczny oraz zachodzące zmiany we wspóáczesnej
gospodarce stwarzają wiĊcej moĪliwoĞci innowacyjnych form pracy.
DziĊki wykorzystaniu moĪliwoĞci narzĊdzi wspierających wirtualne zarządzanie moĪliwie staáo
siĊ zatrudnianie osób znajdujących siĊ w fizycznym oddaleniu od przedsiĊbiorstwa. W artykule
przedstawiono znaczenie telepracy w zmieniających siĊ uwarunkowaniach dziaáalnoĞci przedsiĊbiorstwa.
Abstract: The progressing technological development and happening changes in the
contemporary economy are creating more possibility of innovative forms of the work.
Thanks to exploiting abilities of tools supporting the virtual management possibly employing
persons being in a physical distance from the enterprise happened. In the article meaning of the
telecommuting was described in changing conditioning of the operations of the enterprise.
WstĊp
Transformacja wspóáczesnej gospodarki jest związana z postĊpującym
rozwojem narzĊdzi informatycznych1 oraz globalizacją2. Gwaátowne zmiany
związane z powszechnym udostĊpnieniem Internetu, dynamicznym rozwojem komunikacji oraz nowatorskimi rozwiązaniami informatycznymi umoĪliwiającymi duĪo efektywniejsze zarządzanie wiedzą i danymi, doprowadziáy
do zaistnienia nowej formy organizacyjnej, organizacji wirtualnej3.
1
Technologia w niniejszym rozumieniu odnosi siĊ do wszelkich innowacyjnych metod, instrumentów czy urządzeĔ wspomagające pracĊ; S. Robbins, D. DeCenzo, Podstawy zarządzania,
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, s. 94.
2
Globalizacja oznacza obranie przez interesariuszy organizacji szerszej perspektywy dziaáania
wykraczającą poza horyzonty geograficzne czy narodowe; J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert,
Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001, s. 137.
3
W literaturze naukowej z zakresu zarządzania „wirtualnoĞü” definiowana jest poprzez pryzmat
wykorzystania w organizacji nowoczesnej technologii i innowacyjnych form komunikacji. Dotyczy zinformatyzowania organizacji w stopniu zmieniającym jej tradycyjna strukturĊ. WirtualnoĞü
w tym kontekĞcie wyznacza abstrakcyjną rzeczywistoĞü informatyczną, która nieustannie oddziaáywuje na klasyczną organizacje. Organizacja wirtualna to taki typ organizacji, który charakteryzując cechy wirtualne: elastycznoĞü, páaska struktura, partnerstwo, specjalizacja oraz innowacyjnoĞü. W przypadku opisu organizacji wirtualnoĞü dotyczy zdolnoĞci do nieustannego
polepszania swoich kluczowych kompetencji z wykorzystaniem innowacyjnych technologii w ce-
196
H. BuliĔska-Stangrecka
Informatyzacja gospodarki przyczyniaáa siĊ do istotnych przemian w obrĊbie wspóáczesnej ekonomii (tabela 1).
Technologia informatyczno-komunikacyjna wpáywa na otoczenie przedsiĊbiorstw, dynamizując je, co w konsekwencji przyczynia siĊ do konwersji
tradycyjnych organizacji biznesowych.
Zmiana funkcjonowania przedsiĊbiorstwa zainicjowana adaptacją do
rynków wirtualnych związana jest z modyfikacją centralnych wartoĞci kulturowych oraz zasobów przedsiĊbiorstwa4. Nastąpiáa równieĪ transformacja
istniejących form komunikacji. Zamiast tradycyjnych interakcji face to face
(z ang. – twarzą w twarz) powszechna staáa siĊ biznesowa komunikacja za
poĞrednictwem mediów elektronicznych (telefon, komputer).
Tabela 1. Zmieniająca siĊ gospodarka
Table 1. Changing economy
Stara gospodarka
granice paĔstw ograniczają konkurencjĊ
Nowa gospodarka
granice niemal nie mają znaczenia przy definiowaniu zasiĊgu operacji organizacji
technologia informatyczna ogranicza dostĊp zmiany technologiczne spowodowaáy wiĊkszą
do informacji
dostĊpnoĞü wiedzy
popyt na pracĊ robotników
zapotrzebowanie na pracowników wiedzy
stosunkowo jednorodna ludnoĞü
ludnoĞü róĪnorodna kulturowo
podstawową siáą napĊdzającą gospodarkĊ są maáe przedsiĊbiorstwa są gáówną siáą napĊwielkie korporacje
dzającą gospodarkĊ
klienci uzyskują to co firmy chcą im daü
klienci i ich potrzeby stanowią siáĊ napĊdową
firm
ħródáo: S. Robbins, D. DeCenzo, Podstawy zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, s. 88.
Source: S. Robbins, D. DeCenzo, Podstawy zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, p. 88.
Rezultatem tych zmian jest zmiana samej idei pracy5. W organizacjach
funkcjonujących w otoczeniu nasyconym nowoczesnymi technologiami nastĊpuje przeksztaácenie istoty pracy. Zmianie ulega sposób i znaczenie pracy, a w konsekwencji rola pracownika. Pojawia siĊ moĪliwoĞü substytuowania tradycyjnej przestrzeni pracy przez przestrzeĔ wirtualną. PracĊ taką
okreĞla siĊ w literaturze z zakresu nauk o zarządzaniu, pracą wirtualną.
lu osiągniĊcia przewagi konkurencyjnej w danym segmencie rynku; I. Hejduk, W. Gudzewski,
PrzedsiĊbiorstwo wirtualne, Centrum Doradztwa i Informacji Difin, 2002, Warszawa, s. 41.
4 Dotyczy to miedzy innymi niematerialnych zasobów organizacji; J. Low, P.C. Kalafut, Niematerialna wartoĞü firmy. Ukryte Ĩródáa przewagi konkurencyjnej, Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 13-26.
5
E. Mastyk-Musiaá, H. Bulinska, Human Resources in the Internet era-leadership in e-culture,
[w:] „Entrepreneurship and innovations”, (red.) H. Wáodarkiewicz-Klimek, PoznaĔ 2010, s. 7-10.
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
ZN nr 90
Telepraca – wyzwaniem liderów organizacji XXI wieku
197
W porównaniu do tradycyjnie rozumianych stosunków pracy, pracĊ wirtualną
charakteryzuje6:
- niski stopieĔ specjalizacji i ukierunkowania na funkcje związane
z podziaáem pracy, pracownicy wykonują prace projektowe - wielozadaniowoĞü,
- wspóápraca zespoáowa,
- charakter menadĪerski – pracownik staje siĊ wáasnym kierownikiem
samodzielnie koordynując wykonywana pracĊ,
- zindywidualizowanie – styl pracy jest dostosowywany do poszczególnych zadaĔ, samodzielne ksztaátowanie czasu pracy,
- kompetencje – waĪna jest zarówno liczba jak i stopieĔ opanowania
konkretnych umiejĊtnoĞci, co umoĪliwia eklektyczne sposoby realizacji róĪnorodnych projektów,
- zaangaĪowanie i identyfikacja z pracą – wiĊksza odpowiedzialnoĞü
za projekty zwiĊksza aktywnoĞü i utoĪsamianie siĊ z nimi,
- samodzielnoĞü – mniejsza potrzeba kontroli bezpoĞredniej i nadzoru,
- motywacja indywidualna,
- koncentracja na rezultatach – praca jest zorientowana na cele, a nie
na zadania.
Podsumowując, przemiany informatyczno-komunikacyjne przyczyniáy siĊ
do transformacji oraz poszerzenia koncepcji pracy w nowoczesnej organizacji.
Wraz z gwaátownym rozwojem innowacyjnych technologii oraz przemianami
form komunikacyjnych i sposobów organizacji pracy wyksztaáciáa siĊ telepraca,
bĊdąca zmodyfikowaną postacią tradycyjnych stosunków pracy.
Zdefiniowanie telepracy naleĪy rozpocząü od naĞwietlenia szerszego
pojĊcia, które obejmuje równieĪ telepracĊ: e-pracy. Studia literaturowe dotyczące e-pracy wyjaĞniają, Īe jest to jakakolwiek forma wspóápracy czáowieka, wspierana przez media elektroniczne, umoĪliwiająca komunikacjĊ i prowadząca do wytworzenia wartoĞci dodanej w organizacji7. Stanowi rodzaj
aktywnoĞci ekonomicznej wykonywanej przy wsparciu technologii informatycznych. W zasadzie odnosi siĊ do dowolnej wspóápracy czáowieka i komputera8. Celem e-pracy jest zwiĊkszenie ludzkiej wydajnoĞci w pracy9.
Z kolei telepraca, jako termin wĊĪszy, ale równieĪ bardziej precyzyjny,
okreĞla taką formĊ pracy, która jest wykonywana przy wykorzystaniu technologii informatycznych poza siedzibą pracodawcy10. Termin ten zostaá doprecyzowany w naukach o zarządzaniu stosunkowo niedawno, bo w drugiej poáowie lat dziewiĊüdziesiątych XX wieku. Oficjalnie telepracĊ definiuje siĊ jako
formĊ organizacji i wykonywania pracy, wspieraną przez technologie infor6 W. Malcolm, W. Morgen, Zarządzanie organizacją wirtualną, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
2005, s. 73-75.
7
S.Y. Nof, Design of effective e-Work: review of models, tools, and emerging challenges,
[w:] „Production Planning & Control”, tom 14, nr 8, grudzieĔ 2003, s. 681.
8
The workings of e-work, [w:] „Industrial Engineer: IE”, luty 2005, nr 37(2), s. 15.
9
S.Y. Nof, Design of effective e-Work: review of models, tools, and emerging challenges,
[w:] „Production Planning & Control”, tom 14, nr 8, grudzieĔ 2003, s. 685-686.
10
J.A. Mello, Managing Telework Programs Effectively, [w:] „Employee Responsibilities
& Rights Journal”, grudzieĔ 2007, tom 19, nr 4, s. 247-248.
ZN nr 90
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
198
H. BuliĔska-Stangrecka
matyczne, która za zgodą oraz wiedzą pracodawcy moĪe byü wykonywana
poza siedzibą organizacji11. A zatem jest to taki rodzaj pracy, który zakáada
zdalne wykonanie powierzonych pracownikowi zadaĔ. W przeciwieĔstwie do
tradycyjnych stosunków pracy, telepraca oznacza wszelkie formy pracy,
gdzie tradycyjne, bezpoĞrednie relacje pracownicze zostaáy modyfikowane
poprzez wprowadzenia ogniwa informatycznego. Kanaáy komunikacji bezpoĞredniej zastąpiono formami komunikacji elektronicznej, takiej jak e-mail, telefon czy telekonferencja, a praca czĊsto jest wykonywana poza siedzibą organizacji. Celem telepracy jest zwiĊkszenie elastycznoĞci pracy12. Przez to
telepraca przyczynia siĊ równieĪ do znacznego obniĪenia kosztów pracy13.
Podsumowując, telepraca to inaczej wykonywanie obowiązków zawodowych
poza siedzibą firmy, z wykorzystaniem technologii informatycznej, gdzie rezultaty pracy są dostarczanie pracodawcy za pomocą narzĊdzi komunikacyjno-informatycznych14.
Przykáadowe stanowiska pracy, które zostają objĊte telepracą to: programiĞci komputerowi, analitycy, projektanci i architekci, konsultanci oraz
sprzedawcy i doradcy ubezpieczeniowi15. Telepraca jest tez coraz bardziej
popularną formą organizacji pracy16, wykorzystywaną równieĪ przez miĊdzynarodowe korporacje (Dell)17.
W Polsce dynamika zastosowania telepracy zwiĊksza siĊ18.
Literatura naukowa na potrzeby operacjonalizacji wyróĪnia cztery typu
telepracy: pierwszy, gdy telepraca caákowicie wykonywana w domu pracownika, drugi odnoszący siĊ do sytuacji, gdy telepracownicy pracują w innej lokalizacji wyznaczonej przez pracodawcĊ (zazwyczaj związane jest z procesem outsourcingu pracowników), trzecia - telepracownik pracuje w sposób
elastyczny - czĊĞciowo poza siedzibą przedsiĊbiorstwa, a czĊĞciowo w jej
11
Kodeks Pracy rozdziaá IIb „Zatrudnianie pracowników w formie telepracy”, artykuá 67/5 paragraf 1, Presspublica, Warszawa 2009, s. 108-109.
M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000, s. 307.
13
Z. Stanik, Telepracownik zmniejsza koszty firmy o 30 proc., [w:] „Dziennik Gazeta Prawna”,
29 grudnia 2010; M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
2000, s. 307.
14
P. Baker, N. Moon, A. Ward, Virtual exclusion and telework: Barriers and opportunities of
technocentric workplace accommodation policy; [w:] „Work”, 2006, tom 27, nr 4, s. 42.
15
M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000, s. 307.
16
Badania wykonane przez PBS (Pracownia Badan Spoáecznych) w Polsce w 2006 roku wskazują, ze okoáo 16% dziaáających w Polsce przedsiĊbiorstw zatrudnia na zasadzie telepracy.
32,5% badanych firm zatrudniaáo telepracowników w usáugach finansowych, 28,1% stosowaáo
telepracĊ do grafików komputerowych, 25,4% ksiĊgowoĞci, a 21,6% usáugi prawnicze. NajwiĊcej teleparcowników zatrudniano w województwie Podlaskim 29,3%, nastĊpnie Mazowieckim
24% oraz Podkarpackim 23,8% oraz Pomorskim 23,7%. WiĊkszoĞü telepracowników pracuje
u siebie w domu. Motywy wyboru badanych pracodawców takiej formy pracy przedstawiaáy siĊ
nastĊpująco: poprawa konkurencyjnoĞci, zmniejszenie powierzchni biurowej oraz zatrudnieni
osób zamieszkaáych w odlegáych miejscach i spadek biurokracji i zwiĊkszenie wydajnoĞci pracy;
Ĩródáo: M. Kotnarowski, Telepraca - Raport z badania 1000 przedsiĊbiorstw, PBS, 2006,
http://www.pbsdga.pl/x.php?x=337/Telepraca-1000-firm.html z dn. 14.03.2011.
17
S. Chatterjee, Failsafe Strategies Profit and Grow from Risks Tha44t Others Avoid, Wharton
School Publishing, New Jersey, 2005, s. 167-168.
18
Telework in the European Union, Raport “European Foundation for the Improvement of Living
and Working Conditions”, Dublin 2010, http://www.eurofound.europa.eu z dn. 12.03.2011.
12
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
ZN nr 90
Telepraca – wyzwaniem liderów organizacji XXI wieku
199
obrĊbie (multilokalizacja), wspomagając swoją wiedzą organizacje opartą na
wiedzy oraz czwarta, gdzie pracownik prowadzący dziaáalnoĞü gospodarcza,
wykorzystuje w pracy narzĊdzia komunikacyjne i informatyczne, pracując
w domu lub poza siedzibą firmy19. Zaprezentowane rozróĪnienie ilustruje záoĪonoĞü zjawiska telepracy, które obejmuje wiele zachowaĔ oraz form wspóápracy organizacyjnej.
Upowszechnienie stosowania telepracy jest związane z róĪnorodnymi
benefity dla uczestników, wynikającymi z zastosowania tego rozwiązania.
KorzyĞci páynące z telepracy dotyczą czterech grup interesariuszy i skáadają
siĊ na20:
I. Pracownik
- zwiĊkszenie satysfakcji z pracy
- oszczĊdnoĞci w wydatkach osobistych oraz oszczĊdnoĞü czasu
- wiĊksza produktywnoĞü
- ulepszenie moĪliwoĞci potencjalnego zatrudnienia i kariery zawodowej
II. Pracodawca
- zwiĊkszenie produktywnoĞci
- polepszenie motywacji pracowników
- usprawnienie obsáugi klienta
- zmniejszenie kosztów operacyjnych
- zmniejszenie kosztów absencji i urlopów
- elastycznoĞü
- rozproszenie geograficzne
- zwiĊkszenie moĪliwoĞci rekrutacji personelu
III SpoáeczeĔstwo
- wsparcie zagroĪonych marginalizacją grup spoáecznych, zatrudnienie wĞród niepeánosprawnych, osób starszych, máodych rodziców,
oraz pozostaáych, którzy maja problemy z fizycznym dotarciem do
miejsca pracy
IV ĝrodowisko naturalne
- zmniejszenie ruchu ulicznego i w konsekwencji zanieczyszczenia
spalinami
- zmniejszenie przeciąĪenia w publicznych Ğrodkach transportu
Ze wzglĊdu na wymienione korzyĞci, wiele organizacji interesuje siĊ tą
formą zatrudniania pracowników. Badania wskazują21, Īe skuteczne wdroĪenie telepracy związane jest z zastosowaniem wáaĞciwych procedur. Pracodawca powinien upewniü siĊ, Īe zaplanowano kluczowe elementy projek19
P. Bates, U. Huws, Modelling eWork in Europe, Estimates, models and forecasts from the
EMERGENCE project, Raport 388, Institute for Employment Studies, lipiec 2002:
http://www.employment-studies.co.uk/pubs/summary.php?id=388 z dn. 10.03.2011.
20
J.A. Mello, Managing Telework Programs Effectively, [w:] „Employee Responsibilities
& Rights Journal”, grudzieĔ 2007, tom 19, nr 4, s. 249-254.
21
J.A. Mello, Managing Telework Programs Effectively, [w:] „Employee Responsibilities
& Rights Journal”, grudzieĔ 2007, tom 19, nr 4, s. 255-256; P. Peters, I. Bleijenbergh,
E. Oldenkamp, Cultural Sources of Variancei Telework Adoption in Two Subsidiaries of an Ictmultinational, [w:] “International Journal of Employment Studies”, 2009, tom 17, nr 2, s. 96-96.
ZN nr 90
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
200
H. BuliĔska-Stangrecka
tu, opracowano standardy oceny pracy, wytyczne dla menadĪerów, adekwatne narzĊdzia informatyczne oraz przeprowadzono niezbĊdne treningi22.
Syntetyzując zalecenia, proponuje siĊ wiec pracodawcom piĊü podstawowych kroków uáatwiających efektywną implementacjĊ telepracy:23
x upewnienie siĊ, Īe dane obowiązki moĪna wykonywaü poza siedzibą
firmy,
x upewnienie siĊ, Īe pracownicy mogą pracowaü przy ograniczonym
kontakcie bezpoĞrednim i nadzorze,
x upewnienie siĊ, Īe program telepracy ma szerokie wsparcie instytucjonalne,
x upewnienie siĊ, Īe przeáoĪeni rozumieją i wierzą w wartoĞü telepracy,
x upewnienie siĊ, Īe miejsce pracy telepracownika zapewnia wáaĞciwe
warunki, jest bezpieczne i wolne od rozpraszających bodĨców.
Zastosowanie powyĪszych procedur pozwoli zminimalizowaü ewentualne problemy powstaáe w związku z organizacją telepracy po praz pierwszy.
WdroĪenie telepracy stanowi wyzwanie nie tylko dla pracodawcy, ale takĪe
dla pracowników. Elementy charakteryzujące telepracĊ i przyczyniające siĊ
do jej atrakcyjnoĞci, mogą równieĪ stanowiü utrudnienia organizacyjne.
Telepraca dotyczy szeregu zmian tradycyjnie rozumianej idei pracy.
Pierwszym istotnym elementem są zmiany w komunikacji. WystĊpuje zastąpienie tradycyjnych form przekazywania informacji czyli komunikacji ustnej
i pisemnej24 przez nowatorskie techniki sáuĪące do przesyáania wiadomoĞci.
MoĪe to spowodowaü spadek efektywnoĞci pracy ze wzglĊdu na mniejszą
identyfikacje z pracodawcą, sáabszą motywacjĊ lub poczucie ekskluzji spoáecznej z organizacji25.
Kolejnym wyzwaniem związanym z telepracą jest utrudnione budowanie silnej kultury organizacyjnej26. Kultura organizacyjna27 wymaga interakcji
zachodzących pomiĊdzy pracownikami, poniewaĪ to poprzez bezpoĞrednie
kontakty buduje siĊ toĪsamoĞü organizacyjną28. Izolacja spowodowana dystansem fizycznym oraz ograniczenie nieformalnych wiĊzi moĪe znacznie
22
B. Steinhardt, Human Capital: Greater Focus on Results in Telework Programs Needed:
GAO-07-1002T. GAO Report, czerwiec 2007, s. 10; www.gao.gov/cgi-bin/getrpt?GAO-071002T z dn. 14.03.2011.
23
J.A. Mello, Managing Telework Programs Effectively, [w:] „Employee Responsibilities
& Rights Journal”, grudzieĔ 2007, tom 19, nr 4, s. 257.
24
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
1998, s. 558.
25
P. Baker, N. Moon, A. Ward, Virtual exclusion and telework: Barriers and opportunities of
technocentric workplace accommodation policy; w: „Work”, 2006, tom 27, nr 4, s. 422-423.
26
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
1998, s. 578.
27
W organizacjach wirtualnych metaforze ulega równieĪ sama kultura, która nabiera cech
e-kultury, opisanych przez R. Kanter w ksiąĪĊ Evolve!. WyróĪnione przez nią elementy e-kultury
to wysoka transparentnoĞü, otwartoĞü na zmiany, nastawiona na efektywną komunikacjĊ,
wspóápracĊ i improwizacjĊ. E-kultura jest peána sprzecznoĞci, jednoczeĞnie przynosi radoĞü
i satysfakcjĊ uczestnikom. R.Kanter., Evolve. Succeding In the Digital Culture of Tomorrow,
Harvard Business School Press, Boston, 2001, s. 7-8.
28
E.H. Schnie, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Brass, San Francisco, California,
2004, s. 15-17.
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
ZN nr 90
Telepraca – wyzwaniem liderów organizacji XXI wieku
201
osáabiü pozycje pracownika w organizacji. MoĪe teĪ przyczyniü siĊ do alienacji telepracowników. Dodatkowo moĪe spowodowaü przeciąĪenia informacyjne niektórych jednostek.
Niezwykle istotnym wyzwaniem przypadku telepracy staje siĊ wspóápraca w grupach. SpoistoĞü grupy zwiĊksza siĊ wraz z jej odrĊbnoĞcią od
innych na tle organizacji oraz wraz z intensyfikacją kontaktów interpersonalnych29. W przypadku grup zadaniowych lub funkcjonalnych utworzonych
przez telepracowników czeĞü mechanizmów wzmacniających nie wystĊpuje.
Konflikty w sytuacji fizycznego rozproszenia są trudne do rozwiązania.
Sytuacje konfliktowe mogą byü powodowane przez: róĪnice kulturowe, nieumiejĊtnoĞü wzajemnego zrozumienia swoich perspektyw, problemów
z wskazywaniem uchybieĔ i nadzorem oraz koniecznoĞcią zaakceptowania
nowych norm związanych ze zmianą formy pracy. Komunikacja poprzez
media elektroniczne takĪe moĪe byü czynnikiem wywoáującym napiĊcia,
przyczyniając siĊ miĊdzy innymi do braku zaufania.
Reasumując, najwaĪniejszymi problemami dla pracownika zatrudnionego w formie telepracy mogą byü: potencjalna izolacja, poczucie bycia niedostrzeganym i niedocenianym oraz moĪliwoĞü pojawienia siĊ konfliktów wewnĊtrznych30. MoĪe wystąpiü alienacja oraz lĊk związany z zaburzeniem
tradycyjnych form relacji miĊdzyludzkich.
Kierownictwo telezespoáów musi stawiü czoáa wielu kwestiom, które odnoszą siĊ do specyfiki tej pracy. Jedną z nich jest koniecznoĞü dodatkowego
dopracowywania sposobów koordynacji telepracowników. Z przeprowadzonych badaĔ wynika, Īe dystans przestrzenny pomiĊdzy wirtualnymi zespoáami wymaga dodatkowych nakáadów na organizacjĊ31. Studia przedstawione w literaturze wskazują na koniecznoĞü dopasowywania form koordynacji
do potrzeb organizacji i struktur telezespoáów, w sposób uwzglĊdniający
przestrzenne rozproszenie oraz dystans.
Inne wątpliwoĞci dotyczące wprowadzenia telepracy pojawiają siĊ
w organizacjach w związku z ewentualnymi kosztami implementacji rozwiązaĔ obejmujących telepracĊ, sprawami związanymi z bezpieczeĔstwem informacji oraz adekwatnymi sposobami nadzoru pracowników32.
Konkludując, wyzwania dla pracodawców pojawiają siĊ w nastĊpujących obszarach: pomiar efektywnoĞci pracy, praca zespoáowa, bezpieczeĔstwo i odpowiedzialnoĞü, wystarczające wykorzystanie technologii, bezpieczeĔstwo informacji, selekcja wáaĞciwych kandydatów do pracy, prowizja od
29
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
1998, s. 529-538.
30
J.A. Mello, Managing Telework Programs Effectively, [w:] „Employee Responsibilities
& Rights Journal”, grudzieĔ 2007, tom 19, nr 4, s. 17.
31
R.L. Dart, D. Marcic, Understanding Management, Hartcourt College Publishers Orlando,
2001; podajĊ za: S. Ahuja, Distributed teams in e-work organizations: the new issues, Journal of
Services Research, tom 2, nr 2, paĨdziernik-marzec 2003, s. 84.
32
P. Baker, N. Moon, A. Ward, Virtual exclusion and telework: Barriers and opportunities
of technocentric workplace accommodation policy; w: „Work”, 2006, tom 27, nr 4, s. 422-423.
ZN nr 90
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
202
H. BuliĔska-Stangrecka
usáug/sprzĊtu telekomunikacyjnego oraz psychologiczny dyskomfort przeáoĪonego33.
PowyĪsze wyzwania dotyczą przede wszystkim kadry kierowniczej, odpowiedzialnej za koordynowanie zespoáów wirtualnych telepracowników.
JednoczeĞnie wymagają od nich nowych, innowacyjnych sposobów zarządzania. Wraz z uksztaátowaniem siĊ w nowoczesnych przedsiĊbiorstwach telepracy jako powszechnej formy pracy, nastąpiáa koniecznoĞü modyfikacji
dotychczasowych strategii dziaáania. Telepracownicy, pracując zdalnie,
realizują cząstkowe projekty, wymagające precyzyjnej synchronizacji. Specyfika globalnych korporacji zakáada moĪliwoĞü pracy w róĪnych strefach
czasowych. KoniecznoĞü harmonizowania prac zespoáu sprawia, Īe kompetencje menedĪerskie odnoszące siĊ do efektywnej koordynacji telezespoáów,
takie jak umiejĊtnoĞü budowania autorytetu czy motywowania, są waĪne dla
sukcesu organizacji. Dlatego teĪ rola liderów w organizacjach opartych na
technologii informatycznej, które wdroĪyáy rozwiązania umoĪliwiające telepracĊ, staje siĊ kluczowym elementem osiągania sukcesu.34 MenadĪerowie
odpowiadający za telezespoáy mają za zadanie przewidywaü nowe sytuacje,
ogniskowaü uwagĊ zespoáu na wspólnym celu i przede wszystkim niwelowaü
ryzyko i zapobiegaü powstawaniu konfliktów.
WyróĪnia siĊ trzy typy czynników, które decydują o skutecznoĞci procesu kierowania: sytuacja (rodzaju zadania, struktury organizacji, spójnoĞci
grupy) pracownicy oraz kierownik35. Istotną rolą menadĪerów w telepracy,
o czym wspominaliĞmy wczeĞniej, jest koordynacja zadaĔ wykonanych
przez pracowników, która zapewnia ujednolicone efekty pracy pomimo zdalnego wykonywania poszczególnych obowiązków. Funkcja tradycyjnej kontroli, czyli nadzorowania i oceny staje siĊ peryferyjna, natomiast aktywna
koordynacja jest osiowym elementem zarządzania teleparcownikami. Uáatwianie efektywnej wspóápracy i udraĪnianie komunikacji naleĪą do kluczowych obowiązków kierowników w organizacjach wirtualnych36.
Optymalnym stylem kierowania dostosowanym do specyfiki telepracy
jest styl integratywny (przeciwstawiany stylowi dyrektywnemu)37. Styl integratywny jest stylem kierowania, który umoĪliwia skuteczne zarządzanie
w warunkach zmiennoĞci i ryzyka. Rozwija wiĊzi i wspóáprace zespoáową,
a takĪe sprzyja grupowemu rozwiązywaniu problemów. Kierujący jest czynnie zaangaĪowany w rozwój zespoáu i ksztaátowanie postaw.
Podstawowe elementy stylu integratywnego to:
- zorientowanie na cele,
33
J.A. Mello, Managing Telework Programs Effectively, [w:] „Employee Responsibilities
& Rights Journal”, grudzieĔ 2007, tom 19, nr 4, s. 39.
34
E. Masáyk-Musiaá, H. Bulinska, ZZL wieku Internetu - przywództwo w e-kulturze, [w:] „Zarządzanie zasobami ludzkimi” nr 1(78) 2011, s. 18-19.
35
R. Tannenbaum, W. Schmidt, How to Choose Leadership Pattern, „Harward Business
REview”, May/June 1973.
36
M.B. Fritz, M.L. Manheim, Managing Virtual Work: A Framework for Managerial Action,
[w:] “Organizational Virtualness” (red.) P. Sieber, J. Kriese, Simowa Verlag, 1998 Bern,
s. 123-137.
37 E. Mastyk-Musiaá, SpoáeczeĔstwo i organizacje. Socjologia organizacji i zarządzania, Wydawnictwo UMCS, Lublin, s. 114-117.
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
ZN nr 90
Telepraca – wyzwaniem liderów organizacji XXI wieku
203
- rozwój stosunków interpersonalnych w zespole,
- wielokierunkowa komunikacja w zespole,
- uwzglĊdnianie z nieformalnych metod w zarządzaniu,
- system ocen pracowniczych,
- priorytet sprawiedliwoĞci,
- zaangaĪowanie emocjonalne38.
Reasumując, aby kierowaü telepracownikami w sposób optymalny wymagana jest elastycznoĞü. Ta sprĊĪystoĞü kierowania jest niezbĊdnym warunkiem proefektywnej wspóápracy pracowników wirtualnych. MenadĪer ma
za zadanie zaangaĪowaü wszystkich telepracowników do realizacji wspólnej
wizji. NastĊpujĊ teĪ transformacja jego roli z kontrolnej na trenerską. Przywództwo w organizacji wirtualnej oznacza zapewnienie wystarczającej autonomii dla uczestników przy jednoczesnym wzmocnieniu istniejących struktur
komunikacyjnych. Wymaga równieĪ szybkiego diagnozowania konfliktów
i skutecznego ich rozwiązywania. Lider organizacji wirtualnej staje siĊ nie tylko koordynatorem, ale takĪe wzorem dla telepracowników (ang. „rolemodel”)39. Tabela 2 ilustruje model optymalnego udoskonalenia umiejĊtnoĞci
kierowniczych w celu sprawnego zarządzania organizacją wirtualną.
Specyfika telepracy wymaga budowania relacji opartych na zaufaniu
a nie strukturach organizacyjnych. Zaufanie jest koniecznym czynnikiem
umoĪliwiającym utrzymanie optymalnych relacji w wirtualnym Ğrodowisku.
Budowanie klimatu zaufania odbywa siĊ poprzez liderów, integratorów40. Zarządzanie oparte na zaufaniu przyczynia siĊ do zwiĊkszenia wiarygodnoĞci
organizacji, skupienia wokóá wspólnych celów oraz zachĊcenia do twórczych
dyskusji. PrzywódcĊ integratora, który wdraĪa zarządzanie oparte na zaufaniu, charakteryzują: gotowoĞü podjĊcia ryzyka aby osiągnąü cel, umiejĊtnoĞü
inspirowania pozytywnego zaangaĪowania pracowników, udzielanie wsparcia oraz motywowanie do podejmowania wyzwaĔ41.
Klimat organizacyjny oparty na zaufaniu przyczynia siĊ do lepszej motywacji pracowników, zwiĊkszenia ich zaangaĪowania i kreatywnoĞci, otwarcia na innowacyjne dziaáania, a takĪe zmniejszenia kosztów oraz poprawy
jakoĞci pracy42. W organizacjach wirtualnych tworzenie klimatu zaufania jest
utrudnione poprzez specyfikĊ telepracy. Tworzenie pozytywnych relacji pomiĊdzy pracownikami, którzy czĊsto nie pracują w tym samym miejscu lub
kontaktują siĊ wyáącznie za pomocą mediów elektronicznych jest niezwykle
trudnym wyzwaniem dla kadry kierowniczej. BezpoĞrednie interakcje
E. Mastyk-Musiaá, SpoáeczeĔstwo i organizacje...., op. cit. s. 116.
T. Graf, The Future of OD: Developing an Effective Virtual Organization for the OD Network,
w: “OD Practitioner”, lato 2009, nr 3(41) , s. 30-36.
40
W. Grudzewski, I. Hejduk, A. Sankowska, M. WaĔtuchowicz, Sustainability w biznesie czyli
PrzedsiĊbiorstwo PrzyszáoĞci, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2010, s. 98-100.
41
E. Gobilliat, Przywództwo przez integracjĊ. Budowanie sprawnych organizacji dla ludzi, osiągania efektywnoĞci i zysku, Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer Polska, Kraków 2008,
s. 92-94; podajĊ za: W. Grudzewski, I. Hejduk, A. Sankowska, M. WaĔtuchowicz, Sustainability
w biznesie..., s. 98-99.
42
W. Grudzewski, I. Hejduk, A. Sankowska, M. WaĔtuchowicz, Sustainability w biznesie...,
op. cit., s. 100.
38
39
ZN nr 90
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
204
H. BuliĔska-Stangrecka
wzmacniają związki interpersonalne oraz spoistoĞü grupy43. Z tego wzglĊdu
podtrzymywanie wiĊzi i pozytywnych relacji w zespoáach wirtualnych pomimo
oddalenia geograficznego i braku interakcji jest istotnym zadaniem liderów
organizacji wirtualnych44. Z tego wzglĊdu tak waĪne stają siĊ kompetencje
spoáeczne liderów organizacji wirtualnych.
Tabela 2. Model wzmacniana umiejĊtnoĞci kierowniczych dla efektywnego
zarządzania w multikulturowych organizacjach wirtualnych
Table 2. Improved ability managerial model for the effective management
in multicultural virtual organizations
Zachowania wzmacniające
Promowanie zaufania i utrzymywanie
efektywnych relacji zawodowych pomiĊdzy
pracownikami organizacji wirtualnej
Ustalenie priorytetów oraz przywilejów
w celu zapewnienia organizacyjnego áadu
Zidentyfikowanie i zdefiniowanie ról,
obowiązków i odpowiedzialnoĞci
pracowników wirtualnych
Ustanowienie systemu nagród i uznania
proporcjonalnego do organizacji
i umoĪliwiającego zapewnienie spójnoĞci
Kompetencje kulturowe podczas globalnych
interakcji
Zachowania utrudniające
NiemoĪnoĞü ustanowienia adekwatnych
poziomów zaufania z pracownikami
zdalnymi
Niedostateczne umiejĊtnoĞci
komunikacyjne lidera
Brak kompetencji niezbĊdnych
do wykorzystywania technologii
Brak umiejĊtnoĞci niezbĊdnych
do rozwiązywania konfliktów
Brak wyczucia róĪnych stylów
komunikowania
ħródáo: SHRM Interview with Global Dynamics, Inc. (www.global-dynamics.com); podajĊ za:
Successfully Transitioning to a Virtual Organization: Challenges, Impact and Technology,
[w:] HRMagazine”, nr 4 (55)/2010, s. 1-9.
Source: SHRM Interview with Global Dynamics, Inc. (www.global-dynamics.com); podajĊ za:
Successfully Transitioning to a Virtual Organization: Challenges, Impact and Technology,
[w:] “HRMagazine”, nr 4 (55)/2010, pp. 1-9.
Wysoko rozwiniĊte umiejĊtnoĞci interpersonalne menadĪerów pozwalają na skuteczne budowanie zespoáów wirtualnych, skáadających siĊ z pracowników, którzy wspóápracują i kontaktują siĊ ze sobą jedynie poprzez narzĊdzia teleinformatyczne. Zespoáy wirtualne formują siĊ przechodząc cztery
podstawowe etapy45. Na kaĪdym z tych etapów lider zespoáu pracowników
wirtualnych powinien wspieraü rozwój adekwatnymi zachowaniami. Tabela 3
opisuje poszczególne etapy rozwoju zespoáu telepracowników oraz optymalne zachowania menadĪera.
Podsumowując, liderzy zespoáów záoĪonych z telepracowników, musza
mieü ĞwiadomoĞü, Īe to przywództwo oraz wypracowane formy wspóápracy
wewnątrz grupowej decydują o sukcesie projektu. Technologia stanowi istot43
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
1998, s. 538.
44
W. Grudzewski, I. Hejduk, A. Sankowska, M. WaĔtuchowicz, Sustainability w biznesie...,
op. cit., s. 110.
45 T. Hoefling, Working Virtually: Managing People for Successful Virtual Teams and Organizations, Stylus Publishing, Virginia 2003, s. 132-133.
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
ZN nr 90
Telepraca – wyzwaniem liderów organizacji XXI wieku
205
ne narzĊdzie wspierające natomiast kompetencje lidera decydują o powodzeniu zespoáu46.
Tabela 3. Dostosowanie i odpowiedzi menadĪera zespoáów wirtualnych
Table 3. The adaptation and replies of the manager of virtual teams
Etapy dostosowywanie siĊ
pracowników wirtualnych
Etap 1: pracownicy mają maáo doĞwiadczenia na temat pracy wirtualnej
ale duĪo entuzjazmu
Etap 2: uksztaátowaáy siĊ pierwsze dobre nawyki, jednoczeĞnie pojawia siĊ
wyzwania powodujące frustracje pracowników
Etap 3: uformowanie siĊ kompetencji
wirtualnych przy jednoczesnym poczuciu emocjonalnym frustracji
Etap 4: uksztaátowaáy siĊ kompetencje
i efektywny styl pracy wirtualnej
Efektywne odpowiedzi menadĪera
OdpowiedĨ 1: czyste instrukcje
MenadĪer zapewnia praktyczne wsparcie w pracy przy minimalnym wsparciu emocjonalnym
OdpowiedĨ 2: Pokrzepienie
Kontynuacja praktycznych wskazówek przy
wsparciu pracowników polegającym na lobbowaniu w strukturach organizacji w celu np.:
zdobycia dodatkowych zasobów
OdpowiedĨ 3: Informacja zwrotna
Kierownik wspiera pracowników poprzez dostarczanie informacji o postĊpach projektu oraz
zauwaĪanie indywidualnego wkáadu do projektu
OdpowiedĨ 4: Delegacja
MenadĪer odpowiada za wspieranie indywidualnych pracowników w ewentualnych sytuacjach
problemowych
ħródáo: T. Hoefling, Working Virtually: Managing People for Successful Virtual Teams and
Organizations, Stylus Publishing, Virginia 2003, s. 133.
Source: T. Hoefling, Working Virtually: Managing People for Successful Virtual Teams and
Organizations, Stylus Publishing, Virginia 2003, p. 133.
Podsumowanie
Rozwój telepracy związany z komputeryzacją wspóáczesnej gospodarki
wpáywa znacząco na stan wiedzy nauk o zarządzaniu na temat tej formy
pracy. Zarówno profity ekonomiczne, jak i spoáeczne telepracy przemawiają
na jej korzyĞü i przyczyniają siĊ do coraz wiĊkszego upowszechniania tej
formy zatrudnienia. Z kolei badania i analizy pozwalają lepiej zrozumieü nowe zjawiska związane z jej funkcjonowaniem. Poznanie wyzwaĔ i ryzyka
wynikającego z implementacji telepracy umoĪliwia podjĊcie adekwatnych
kroków niwelujących negatywne aspekty wynikające z telepracy.
Przywództwo w organizacjach, w których wystĊpujĊ telepraca, wymaga
do liderów duĪego zaangaĪowania oraz wiary w sukces zastosowania tego
sposobu pracy. Koordynacja, a nie nadzór bezpoĞredni nad telepracownikami zapewnią optymalną wspóápracĊ i realizacjĊ wyznaczonych celów ekonomicznych. Kierowanie zespoáem telepracowników wiąĪe siĊ z koniecznoĞcią posiadania charyzmatycznego lidera. Zarządzanie takimi pracownikami
polega przede wszystkim na integracji.
46
E. Offstein, J. Morwick, L. Koskinen, Making telework work: leading people and leveraging
technology for competitive advantage, [w:] “Strategic HR Review”; 2010, tom 9, nr 2, s. 32-37.
ZN nr 90
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
206
H. BuliĔska-Stangrecka
Stworzenie jasnych standardów wyznaczanych do oceny pracy, prostych procedur i norm funkcjonowania oraz klarownych zasad odnoszących
siĊ do komunikacji, zmniejsza ryzyko wynikające ze zdalnego usytuowania
pracowników. Lider-integrator, spajający oddalonych od siebie telepracowników jest gáównym elementem decydującym o powodzeniu przedsiĊwziĊcia.
Konkludując, zarządzanie zespoáami wirtualnymi powinno byü kreatywne,
progresywne i zorientowane na innowacyjne rozwiązania. Dalszy rozwój
form telepracy i ich naukowa obserwacja, pozwoli na poznanie i zweryfikowanie posiadanej wiedzy i zaproponowanie kolejnych rozwiązaĔ warunkujących proefektywne zarządzanie telepracownikami.
Bibliografia
Ahuja S., Distributed teams in e-work organizations: the new issues, Journal
of Services Research, tom 2, nr 2 (paĨdziernik-marzec) 2003.
Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000.
Baker P., Moon N., Ward A., Virtual exclusion and telework: Barriers and
opportunities of technocentric workplace accommodation policy
[w:] „Work”, 2006, tom 27, nr 4.
Bates P., Huws U., Modelling eWork in Europe, Estimates, models and forecasts from the EMERGENCE project, Raport 388, Institute for Employment
Studies,
lipiec
2002:
http://www.employmentstudies.co.uk/pubs/summary.php?id=388 z dn. 10.03.2011.
Chatterjee S., Failsafe Strategies Profit and Grow from Risks Tha44t Others
Avoid, Wharton School Publishing, New Jersey 2005.
Dart R.L., Marcic D., Understanding Management, Hartcourt College Publishers, Orlando 2001.
Fritz M.B., Manheim M.L., Managing Virtual Work: A Framework for Managerial Action, [w:] “Organizational Virtualness” (red.) P. Sieber, J. Kriese,
Simowa Verlag, Bern 1998.
Gobilliat E., Przywództwo przez integracjĊ. Budowanie sprawnych organizacji dla ludzi, osiągania efektywnoĞci i zysku, Oficyna Wydawnicza
Wolters Kluwer Polska, Kraków 2008.
Graf T., The Future of OD: Developing an Effective Virtual Organization for
the OD Network, [w:] “OD Practitioner”, nr 3(41)/2009.
Grudzewski W., Hejduk I., Sankowska A., WaĔtuchowicz M., Sustainability
w biznesie czyli PrzedsiĊbiorstwo PrzyszáoĞci, Wydawnictwo Poltext,
Warszawa 2010.
Hejduk I., Gudzewski W., PrzedsiĊbiorstwo wirtualne, Centrum Doradztwa
i Informacji Difin, Warszawa 2002.
Hoefling T., Working Virtually: Managing People for Successful Virtual
Teams and Organizations, Stylus Publishing, Virginia 2003.
Kanter R., Evolve. Succeding In the Digital Culture of Tomorrow, Harvard
Business School Press, Boston 2001.
Kodeks Pracy, Presspublica, Warszawa 2009.
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
ZN nr 90
Telepraca – wyzwaniem liderów organizacji XXI wieku
207
Low J., Kalafut P.C., Niematerialna wartoĞü firmy. Ukryte Ĩródáa przewagi
konkurencyjnej, Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.
Malcolm W., Morgen W., Zarządzanie organizacją wirtualną, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
Masáyk-Musiaá E., Bulinska H., ZZL wieku Internetu - przywództwo
w e-kulturze, [w:] „Zarządzanie zasobami ludzkimi” nr 1(78)/2011.
Mastyk-Musiaá E., Bulinska H., Human Resources in the Internet era- leadership in e-culture, [w:] „Entrepreneurship and innovations”, (ed.)
H. Wáodarkiewicz-Klimek, PoznaĔ 2010.
Mastyk-Musiaá E., SpoáeczeĔstwo i organizacje. Socjologia organizacji
i zarządzania, Wydawnictwo UMCS, Lublin 2009.
Mello J.A., Managing Telework Programs Effectively, [w:] „Employee Responsibilities & Rights Journal”, tom 19, nr 4/2007.
Nof S. Y., Design of effective e-Work: review of models, tools, and emerging
challenges, [w:] „Production Planning & Control”, tom 14, nr 8/2003.
Peters P., Bleijenbergh I., Oldenkamp E., Cultural Sources of Variancei Telework Adoption in Two Subsidiaries of an Ictmultinational, [w:] “International Journal of Employment Studies”, tom 17, nr 2/2009.
Robbins S., DeCenzo D., Podstawy zarządzania, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 2002.
Schnie E.H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Brass, San
Francisco, California 2004.
Stanik Z., Telepracownik zmniejsza koszty firmy o 30 proc., [w:] „Dziennik
Gazeta Prawna”, 29 grudnia 2010.
Steinhardt B., Human Capital: Greater Focus on Results in Telework Programs Needed: GAO-07-1002T. GAO Report, czerwiec 2007, s. 10
www.gao.gov/cgi-bin/getrpt?GAO-07-1002T z dn. 14.03.2011.
Stoner J., Freeman R., Gilbert D., Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001.
Tannenbaum R., Schmidt W., How to Choose Leadership Pattern, „Harward
Business REview”, May/June 1973.
technology for competitive advantage, [w:] “Strategic HR Review”; 2010, tom
9, nr 2.
Telepraca - Raport z badania 1000 przedsiĊbiorstw, PBS, 2006, http://www.
pbsdga.pl/x.php?x=337/Telepraca-1000-firm.html z dn. 14.03.2011.
Telework in the European Union, Raport “European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions”, Dublin 2010,
http://www.eurofound. europa.eu z dn. 12.03.2011.
The workings of e-work, [w:] „Industrial Engineer: IE”, luty 2005, nr 37 (2).
ZN nr 90
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
208
Seria: Administracja i Zarządzanie (17)2011
H. BuliĔska-Stangrecka
ZN nr 90