PrzedsiÚbiorczoĂĘ jako kategoria zďoĝona. Jak jČ rozwijaĘ?

Transkrypt

Problemy ZarzÈdzania, vol. 10, nr 1 (36), t. 2: 8 – 25
ISSN 1644-9584, © Wydziaï ZarzÈdzania UW
DOI 10.7172.1644-9584.36.1
PrzedsiÚbiorczoĂÊ jako kategoria zïoĝona.
Jak jÈ rozwijaÊ?
Tadeusz Oleksyn
PrzedsiÚbiorczoĂci jest kategoriÈ zïoĝonÈ i wieloznacznÈ. Jest ona czwartym
czynnikiem produkcji, zïoĝonÈ kompetencja osobistÈ, procesem, wiÈĝe siÚ
zb przedsiÚbiorczym zarzÈdzaniem. PrzedsiÚbiorczymi powinni byÊ nie tylko
przedsiÚbiorcy i przedsiÚbiorstwa, ale takĝe pracownicy, kultury i spoïeczeñstwa.
Takĝe rozwijanie przedsiÚbiorczoĂci powinno odbywaÊ siÚ w róĝnych miejscach
i na róĝnych poziomach.
P.F. Drucker twierdziï, ĝe przeĝywajÈce kryzys pañstwo dobrobytu (welfare
state) prawdopodobnie bÚdzie zastÈpione przez spoïeczeñstwo przedsiÚbiorczoĂci. Jeĝeli tak siÚ stanie, bÚdzie to oznaczaïo koniecznoĂÊ uczenia siÚ przedsiÚbiorczoĂci w skali masowej.
1. Róĝne rozumienie przedsiÚbiorczoĂci
PrzedsiÚbiorczoĂÊ ma kilka znaczeñ i wiele wymiarów.
1.1. PrzedsiÚbiorczoĂÊ jako czwarty
czynnik produkcji
PrzedsiÚbiorczoĂÊ zostaïa uznana (Marshall 1924) za czwarty czynnik
produkcji, obok trzech znanych wczeĂniej ekonomii klasycznej – kapitaïu,
pracy i ziemi (oraz innych bogactw naturalnych). Miaïo to znaczenie nie
tylko ekonomiczne, ale równieĝ etyczne i polityczne. MarksiĂci twierdzili,
ĝe zysk przedsiÚbiorcy jest wynikiem zawïaszczania przez niego czÚĂci
dochodu naleĝnego robotnikowi. Postrzeganie przedsiÚbiorczoĂci jako czynnika produkcji oznacza jednak, ĝe przedsiÚbiorczoĂÊ spaja i uruchamia
kapitaï, pracÚ i bogactwa naturalne; bez przedsiÚbiorczoĂci byïyby one bezuĝyteczne. PrzedsiÚbiorca jako taki nie jest zïodziejem; jest kreatorem.
Zasïuguje na zysk, majÈc pomysï na biznes, bÚdÈc zdolnym do podjÚcia
duĝego najczÚĂciej ryzyka i przekucia swej wizji w czyn i realne ksztaïty.
OczywiĂcie, zgodnie z Manifestem z Davos (1973) oraz Minimum etyki biznesu z Caux (1994) (i zdrowym rozsÈdkiem) powinien dbaÊ o dobro wszystkich interesariuszy, nie zaĂ jedynie o wïasne.
8
Problemy ZarzÈdzania
PrzedsiÚbiorczoĂÊ jako kategoria zïoĝona. Jak jÈ rozwijaÊ?
1.2. PrzedsiÚbiorczoĂÊ jako zïoĝona kompetencja osobista
W potocznym rozumieniu przedsiÚbiorczym jest czïowiek umiejÈcy zaïatwiaÊ wszystkie sprawy, peïen inicjatywy i energii, pomysïowy, zaradny, rzutki
(Nowy sïownik jÚzyka polskiego 2002: 746).
PrzedsiÚbiorczoĂÊ to zïoĝona kompetencja osobista, na którÈ skïadajÈ siÚ:
– orientacja biznesowa, a wiÚc zwïaszcza orientacja na klienta i na zysk;
– uwaĝnoĂÊ, specyficzne patrzenie na zewnÚtrzne otoczenie – umiejÚtnoĂÊ
dostrzegania pojawiajÈcych siÚ szans;
– wyobraěnia, pomysïowoĂÊ, kreatywnoĂÊ;
– umiejÚtnoĂÊ ïÈczenia „wizjonerstwa” z pragmatyzmem, praktycznoĂciÈ;
– umiejÚtnoĂÊ zaoferowania wïaĂciwego produktu; wïaĂciwego – znaczy
takiego, który znajdzie nabywców i bÚdzie opïacalny dla przedsiÚbiorcy;
– wyczucie czasu, zdolnoĂÊ do podejmowania dziaïañ we wïaĂciwym czasie
(timing);
– rzutkoĂÊ, energia; dynamizm dziaïania;
– umiejÚtnoĂÊ oceny i podejmowania ryzyka;
– skutecznoĂÊ w dziaïaniu i pokonywaniu przeszkód;
– dzielnoĂÊ, nieustÚpliwoĂÊ, wytrwaïoĂÊ;
– umiejÚtnoĂÊ dotarcia do wïaĂciwych ludzi i ich zjednania/pozyskania;
– intuicja;
– elastycznoĂÊ;
– umiejÚtnoĂÊ koncentracji na rzeczach najwaĝniejszych;
– zapewne jeszcze parÚ innych.
CzÚĂÊ spoĂród wymienionych wyĝej kompetencji moĝna uznaÊ za cechy
osobowoĂci, a czÚĂÊ za wynik doĂwiadczenia i praktycznego dziaïania, abwiÚc
za cechy, których moĝna siÚ wyuczyÊ. Nie wszystkie one muszÈ wystÈpiÊ
jednoczeĂnie w znacznym nasileniu w konkretnej osobie czïowieka przedsiÚbiorczego. Jest to raczej maïo prawdopodobne. Na ogóï wystarczy, gdy
wystÈpi czÚĂÊ z nich.
1.3. PrzedsiÚbiorczoĂÊ jako proces
R.W. Griffin (2002: 730) twierdzi, ĝe „przedsiÚbiorczoĂÊ jest procesem
organizowania i prowadzenia dziaïalnoĂci gospodarczej oraz podejmowania
zwiÈzanego z niÈ ryzyka”. Jest to definicja bardzo ogólna. Natomiast
H.H.b Stevenson i J.C. Jarillo uwaĝajÈ, ĝe przedsiÚbiorczoĂÊ jest procesem,
który ma motywowaÊ jednostki do tworzenia wartoĂci dodatkowej. SÈdzÈ
teĝ, ĝe przedsiÚbiorczoĂÊ naleĝy uznawaÊ za waĝny element zarzÈdzania
strategicznego (Stevenson i Jarillo 1990).
Procesy z reguïy przebiegajÈ w czasie i przestrzeni. PrzedsiÚbiorczoĂÊ
ma charakter antycypacyjny w tym sensie, ĝe okreĂlony jej potencjaï musi
byÊ zgromadzony wczeĂniej, aby mieÊ okreĂlonÈ siïÚ sprawczÈ póěniej. Ten
gromadzony wczeĂniej potencjaï to gïównie kapitaï ludzki – potencjaï moĝ-
vol. 10, nr 1 (36), t. 2, 2012
9
Tadeusz Oleksyn
liwoĂci tkwiÈcy w przedsiÚbiorczych ludziach. PodstawowÈ przestrzeniÈ dla
przedsiÚbiorczoĂci jest przestrzeñ zewnÚtrzna – rynek.
1.4. PrzedsiÚbiorcze zarzÈdzanie
PrzedsiÚbiorcze moĝe byÊ zarzÈdzanie. Moĝna je rozumieÊ jako poïÈczenie ról przedsiÚbiorcy i menedĝera w jednej osobie. Pokazano to niĝej
na tzw. diagramie Venna, gdzie – znacznie upraszczajÈc, ale i inspirujÈc
– eksponuje siÚ przedsiÚbiorczoĂÊ jako poszukiwanie okazji, a zarzÈdzanie
jako poszukiwanie przewag (rysunek 1).
tworzenie wartości
przedsiębiorczość jako
poszukiwanie okazji
zarządzanie jako
poszukiwanie przewagi
Rys. 1. Diagram Venna. ½ródïo: R.B. Mellor, G. Coulton, A. Chick, A. Bifulco, N. Mellor
ibA.bFisher 2011. PrzedsiÚbiorczoĂÊ, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, s. 19.
Po drugie przedsiÚbiorcze zarzÈdzanie moĝna rozumieÊ jako zarzÈdzanie
zorientowane w sposób szczególny na klientów i ich potrzeby, a takĝe dostosowane do przeprowadzania aktywnego rekonesansu róĝnego rodzaju innowacji (nie tylko produktowych) – tak aby byÊ zdolnym zarówno do szybkiego
zwiÚkszenia podaĝy, gdy innowacja na rynku „chwyci”, jak teĝ szybkiego
wycofania siÚ, gdy okaĝe siÚ ona chybiona albo teĝ oferowana w niewïaĂciwym czasie (na przykïad za wczeĂnie). W niektórych przypadkach decyzjÈ
optymalnÈ moĝe byÊ zaïoĝenie dziaïania przez pewien czas ze stratÈ,
wb nadziei na zmianÚ sytuacji na rynku, zwiÈzanÈ z konkurencjÈ, oczekiwaniami i gustami klientów, podaĝÈ lub popytem, cenami itd. R.B. Mellor
twierdzi, ĝe tak rozumiane przedsiÚbiorcze zarzÈdzanie eksponuje szczególnie takie cechy, jak elastycznoĂÊ i zwrotnoĂÊ (Mellor i in. 2011).
P.F. Drucker rozróĝniaï trzy pojÚcia: przedsiÚbiorczoĂÊ rozumianÈ jako
cechy osobowoĂci, „przedsiÚbiorcze przedsiÚbiorstwo” i przedsiÚbiorcze
zarzÈdzanie. Sama osobowoĂÊ nie wystarcza. Równie istotne sÈ zasady ibpraktyki przedsiÚbiorczego zarzÈdzania. Jeĝeli ich brakuje, to firma najdalej
10
wb ciÈgu kilku lat staje siÚ pasywna i patrzy wstecz (Drucker 1992: 185).
Uwaĝaï teĝ, ĝe przedsiÚbiorczoĂÊ nie jest ani „naturalna”, ani „twórcza”.
Kaĝda firma, takĝe duĝa, moĝe byÊ przedsiÚbiorcza i innowacyjna, moĝe
siÚ tego nauczyÊ. Musi jednak Ăwiadomie do tego dÈĝyÊ, co wymaga wysiïku
(Drucker 2002: 480–482).
2. PrzedsiÚbiorcze podmioty
Róĝne podmioty mogÈ i powinny byÊ przedsiÚbiorcze.
2.1. PrzedsiÚbiorczy przedsiÚbiorca
PrzedsiÚbiorczy jest (powinien byÊ) przedsiÚbiorca. W koñcu sam termin
przedsiÚbiorczoĂÊ od niego pochodzi, historycznie to z nim wïaĂnie siÚ wiÈĝe.
Moĝna powiedzieÊ, ĝe kaĝdy autentyczny przedsiÚbiorca jest przedsiÚbiorczy,
emanuje przedsiÚbiorczoĂciÈ.
W rozumieniu klasycznym przedsiÚbiorca to czïowiek, który jest jednoczeĂnie zaïoĝycielem firmy, osobiĂcie niÈ zarzÈdza i sam ponosi peïne ryzyko
i odpowiedzialnoĂÊ finansowÈ, zwiÈzane z jej prowadzaniem. Pierwsi przedsiÚbiorcy tacy wïaĂnie byli. Póěniej, w miarÚ wyksztaïcania siÚ coraz wiÚkszych
przedsiÚbiorstw, nastÈpiïo porwanie tych wiÚzów i odejĂcie od jednoĂci trzech
wymienionych funkcji: kto inny byï zaïoĝycielem, kto inny przedsiÚbiorstwem
zarzÈdzaï (coraz powszechniej – wynajÚty zawodowy menedĝer) i kto inny
ponosiï ryzyko finansowe (w spóïkach akcyjnych – gïównie akcjonariusze).
Klasyczna jednoĂÊ funkcji pozostaïa tylko w podsektorze MSP, teĝ nie caïym.
W XX wieku przedsiÚbiorcy stopniowo tracili znaczenie i uznanie na
rzecz zawodowych menedĝerów – tak dalece, ĝe kapitalizm lat 60., 70. ibczÚĂciowo 80. byï nazywany „kapitalizmem menedĝerskim”. W dwóch ostatnich
dekadach XX wieku nastÈpiï jednak renesans przedsiÚbiorczoĂci i przedsiÚbiorców w klasycznym rozumieniu. Poprawiï siÚ teĝ w wielu krajach lepszy spoïeczny klimat wokóï nich. Jak pisze Tomasz Gruszecki, w Wielkiej
Brytanii i innych krajach, w wyniku wielu sukcesów ludzi mïodych „zaczynajÈcych od niczego”, nastÈpiïo przeïamanie schematu „myĂlenia klasowego”, ĝe przedsiÚbiorca to kapitalista, od urodzenia wyposaĝony w majÈtek (Gruszecki 1994: 41). Ten renesans byï i jest nadal wyraěnie widoczny
takĝe – a nawet szczególnie – w Polsce po roku 1989.
Waĝniejsze kompetencje „przedsiÚbiorczego przedsiÚbiorcy” sÈ przedstawione na rysunku 2.
Autentyczny przedsiÚbiorca na ogóï dziaïa z pasjÈ i zajmuje siÚ tym
–bprzynajmniej jeĂli chodzi o domenÚ firmy – co go interesuje. Gdy siÚ robi
to, co siÚ lubi, gdy ma siÚ pozytywny stosunek do produktów i klientów,
czïowiek bardziej siÚ angaĝuje i jest skïonny poĂwiÚciÊ na to bardzo duĝo
czasu i pracy. Znacznie ïatwiej wówczas o sukces.
Istotna jest cecha, którÈ buddyĂci okreĂlajÈ jako uwaĝnoĂÊ, czujna koncentracja (tu – przede wszystkim na Ăwiecie zewnÚtrznym, na rynku), gïówvol. 10, nr 1 (36), t. 2, 2012
11
Tadeusz Oleksyn
nie pod kÈtem postrzegania waĝnych dla przedsiÚbiorcy zjawisk i, przede
wszystkim, pojawiajÈcych siÚ szans.
uważność,
dostrzeganie
szans
kreatywność
pomysł
na biznes
ocena
i podejmowanie
ryzyka
pasje
i zainteresowania
trafne
określenie
misji i wizji
elastyczność
intuicja
dzielność,
nieustępliwość
dotarcie
do właściwych
ludzi i ich zjednanie
Rys. 2. PrzedsiÚbiorczy przedsiÚbiorca. ½ródïo: opracowanie wïasne.
KolejnÈ poĝÈdanÈ kompetencjÈ przedsiÚbiorcy jest kreatywnoĂÊ. On sam
nie musi byÊ ani wynalazcÈ, ani innowatorem. KreatywnoĂÊ przedsiÚbiorcy
wyraĝa siÚ w jego zrozumieniu znaczenia wynalazków i innowacji innych
ludzi i odkryciu, ĝe mogÈ byÊ one z poĝytkiem wykorzystane w ich biznesie.
Henry Ford nie wynalazï taĂmy produkcyjnej, jak to czÚsto sïyszymy. Wiadomo, ĝe produkcjÚ taĂmowÈ stosowaï póï wieku przed nim Samuel Colt
w swojej fabryce rewolwerów1. ZasïugÈ Forda byïo zrozumienie, ĝe taĂma
produkcyjna moĝe zrewolucjonizowaÊ produkcjÚ samochodów, zapewniÊ ich
produkcjÚ masowÈ po niskich kosztach. W tym leĝy wielkoĂÊ Forda, nie zaĂ
w klasie samochodów tej marki, które sÈ moĝe niezïe, ale przecieĝ nie
rewelacyjne. Byï on naprawdÚ wielki jako przedsiÚbiorca, nie jako konstruktor2.
KreatywnoĂÊ przedsiÚbiorcy jest niezbÚdna szczególnie, jeĂli chodzi
ob dobry pomysï na biznes. RacjÈ bytu przedsiÚbiorcy jest produkt, który
znajduje dostatecznÈ liczbÚ nabywców, chcÈcych za niego pïaciÊ tyle, aby
biznes byï opïacalny. Jeĝeli ktoĂ takiego produktu nie ma (i szerzej: jeĂli
nie ma domeny rokujÈcej szanse na sukces), nie ma czego szukaÊ na rynku.
OczywiĂcie domena dobra dzisiaj nie musi byÊ dobra jutro. Tak wiÚc kreatywnoĂÊ musi byÊ niejako „procesem ciÈgïym”. KreatywnoĂÊ przedsiÚbiorcy
nie ogranicza siÚ do produktu czy domeny. Przejawia siÚ takĝe w umiejÚtnoĂci trafnego okreĂlenia misji i wizji, strategii, doboru najbliĝszych wspóï12
pracowników (i zarazem ludzi najwaĝniejszych w firmie), doboru partnerów
biznesowych itd.
Bardzo waĝnÈ kompetencjÈ jest umiejÚtnoĂÊ oszacowania i podjÚcia ryzyka.
Na znaczenie czynnika ryzyka w pracy przedsiÚbiorcy zwracaï uwagÚ twórca
pojÚcia „przedsiÚbiorca”, Francuz R. Cantillon. Juĝ w roku 1755 zauwaĝyï
on, ĝe ryzyko jest immanentnÈ cechÈ dziaïalnoĂci przedsiÚbiorcy; nie ma
przedsiÚbiorczoĂci wolnej od ryzyka. Poniewaĝ wielu ludzi odczuwa silnÈ
potrzebÚ bezpieczeñstwa, a ryzyko wywoïuje w nich stany lÚkowe, czasami
silne, nie wszyscy nadajÈ siÚ na przedsiÚbiorców juĝ choÊby z tego
powodu.
W prowadzeniu firmy pomaga umiejÚtne zaprojektowanie misji i wizji.
Jeĝeli jest to okreĂlone merytorycznie dobrze i uczciwie, z chÚciÈ realizacji,
pomaga w prowadzeniu firmy: jest czynnikiem integrujÈcym zarzÈdzajÈcych
i pracowników, motywuje ludzi, zaskarbia sympatiÚ otoczenia. Jednak nie
kaĝdy to potrafi – i chce. Jest wiele firm, które nie majÈ ĝadnej misji (osiÈganie zysków to jeszcze nie misja). W wielu innych to, co jest nazywane
misjÈ, jest co najwyĝej dewizÈ i bardzo czÚsto ma charakter wyïÈcznie propagandowy.
Dla powodzenia przedsiÚbiorcy czÚsto kluczowa okazuje siÚ zdolnoĂÊ
dotarcia do wïaĂciwych ludzi i ich zjednania dla swoich planów. Tymi „wïaĂciwymi luděmi” sÈ partnerzy biznesowi (krajowi i zagraniczni), kandydaci
na wspólników i najbliĝszych wspóïpracowników, bankierzy i inni finansiĂci,
wpïywowi ludzie w reklamie, mediach itd. Tak wiÚc to waĝna kompetencja,
wiÈĝÈca siÚ z komunikatywnoĂciÈ, wiarygodnoĂciÈ, umiejÚtnoĂciÈ argumentowania i przekonywania, taktem i cierpliwoĂciÈ, umiejÚtnoĂciÈ dziaïania
ob wïaĂciwym czasie (timing), czasami teĝ ze sprawnoĂciÈ w negocjacjach.
Chodzi nie tylko o dotarcie i zjednanie sobie „wïaĂciwych ludzi”, ale takĝe
– szerzej – o rozumienie znaczenia i umiejÚtnoĂÊ kontaktów z innymi luděmi.
Soichiro Honda, zaïoĝyciel znanej firmy samochodowej, który teĝ sam jÈ
kilkadziesiÈt lat prowadziï, tak to ujÈï: „Kiedy spoglÈdam wstecz na swoje
ĝycie, zaczynam doceniaÊ znaczenie kontaktów z innymi luděmi. SÈ one
waĝniejsze, niĝ wszystkie usprawnienia techniczne. Spotkania pozwalajÈ nam
poszerzyÊ horyzonty, zdobyÊ tysiÈce nowych doĂwiadczeñ, które inaczej
byïyby dla nas niedostÚpne” (Poissant i Godefroy 1993: 164).
Od sukcesu do sukcesu idzie siÚ tylko w „operach mydlanych”. Sukcesy
sÈ czÚsto poprzedzone dïugim pasmem niepowodzeñ. Aby do nich dotrwaÊ,
konieczne sÈ dzielnoĂÊ, odpornoĂÊ psychiczna i nieustÚpliwoĂÊ.
W biznesie nie wszystko da siÚ policzyÊ, zoptymalizowaÊ, przewidzieÊ.
Waĝna jest teĝ intuicja – nie wdajÈc siÚ tu w dywagacje na temat róĝnych
teorii i hipotez, czym ona naprawdÚ jest.
OstatniÈ kompetencjÈ spoĂród wymienionych na rysunku 2 jest elastycznoĂÊ. Moĝna jÈ postrzegaÊ jako waĝnÈ cechÚ inteligencji – ïÈcznie ze zdolnoĂciÈ do niezbÚdnych dostosowañ. NiewÈtpliwie, przedsiÚbiorca powinien
byÊ czïowiekiem inteligentnym. Chodzi tu jednak takĝe o konkrety: o elavol. 10, nr 1 (36), t. 2, 2012
13
Tadeusz Oleksyn
stycznoĂÊ zarówno w stawianiu celów biznesowych, jak teĝ w Ăcieĝkach dojĂcia, rodzajach i dynamice zmian i wielu innych kwestiach zwiÈzanych
zbzarzÈdzaniem, nie tylko strategicznym. Zamiast zakïadania celów i planów
„punktowo”, lepiej jest przyjÈÊ definicjÚ Carla von Clausewitza. TransponujÈc ja na dziedzinÚ zarzÈdzania, moĝna by jÈ wyraziÊ w sïowach: ZarzÈdzanie jest sztukÈ wyznaczania wïaĂciwych celów i uzyskiwania maksimum
tego, co uzyskaÊ moĝna w istniejÈcych uwarunkowaniach. Czasami moĝna
ib warto uzyskaÊ wiÚcej, czasami jednak nie warto siÚ przesadnie upieraÊ,
bo koszty osiÈgniÚcia danego celu stajÈ siÚ za wysokie.
2.2. PrzedsiÚbiorczy wspóïpracownik
PrzedsiÚbiorczy moĝe byÊ nie tylko przedsiÚbiorca, ale takĝe jego wspóïpracownik kierownik i pracownik (kierownik jest najczÚĂciej równieĝ pracownikiem). Jest o to duĝo ïatwiej, gdy umiejÚtnie oraz w dostatecznie
szerokiej skali stosuje siÚ koncepcjÚ wewnÚtrznej przedsiÚbiorczoĂci (intrapreneurship). W latach 80. i 90. XX wieku duĝe organizacje pozazdroĂciïy
mniejszym ich orientacji na przedsiÚbiorczoĂÊ. Postanowiïy zmieniÊ swoje
filozofie zarzÈdzania i zorientowaÊ kierowników wszystkich szczebli oraz
wiÚkszoĂÊ pracowników w kierunku postaw i zachowañ przedsiÚbiorczych.
Mieli tak myĂleÊ i tak siÚ zachowywaÊ, jak przedsiÚbiorcy. Towarzyszyïo
temu wyposaĝenie ich w wiÚksze uprawnienia decyzyjne oraz wyodrÚbnianie
w ramach duĝych firm mniejszych czÚĂci, zorganizowanych ib dziaïajÈcych
podobnie jak przedsiÚbiorstwa maïe i Ăredniej wielkoĂci. Byïa to prawdziwa
rewolucja, na dodatek na bardzo duĝÈ skalÚ, która pozwoliïa przeksztaïciÊ
wiele zbiurokratyzowanych, statycznych i ociÚĝaïych organizacji w bardziej
innowacyjne, dziaïajÈce szybciej i sprawniej, a takĝe poprawiÊ wyniki ekonomiczne. Jednym z pierwszych byï Jack Welch i zarzÈdzany przez niego
od poczÈtku lat 80. General Electric. J. Welch oĂwiadczyï, ĝe tchnie wbkoncern ducha maïej firmy. Chciaï poïÈczyÊ korzyĂci pïynÈce zbrozmiarów ibskali
dziaïalnoĂci GM (gïównie ogromne Ărodki finansowe) zbmyĂleniem charakterystycznym dla wïaĂcicieli maïych firm, którzy jak nikt inny mieli w sobie
„ducha przedsiÚbiorczoĂci”, a jednoczeĂnie byli niezwykle otwarci na rynek.
Chodziïo mu równieĝ o to, aby ludzie mogli realizowaÊ swoje marzenia.
Nazywaï to „duszÈ maïej firmy” (Krames 2003: 225).
Nie wszyscy pracownicy sÈ przedsiÚbiorczy. Moĝna to zmieniaÊ, oddziaïujÈc na nich w poszczególnych organizacjach – co nie zawsze da oczekiwany
skutek. Moĝna teĝ – i to jest znacznie tañsze – braÊ pod uwagÚ tÚ kompetencjÚ podczas przyjmowania ludzi do pracy. Czy to jest postÚpowania bardziej obiecujÈce – moĝna dyskutowaÊ, jako ĝe rozpoznawanie przedsiÚbiorczoĂci ludzi, których siÚ osobiĂcie nie zna, bywa trudne i wymaga wiÚcej
zachodu (wywiady Ărodowiskowe, gïÚbsza analiza dotychczasowej pracy
ib osiÈgniÚÊ itd.).
Kompetencje przedsiÚbiorczego (wspóï)pracownika sÈ pokazane na
rysunku 3.
14
profesjonalizm
współpraca
rozumienie biznesu
i podejście biznesowe
skuteczność
lojalność
kreatywność
odpowiedzialność
wyobraźnia
Rys. 3. PrzedsiÚbiorczy wspóïpracownik w koncepcji wewnÚtrznej przedsiÚbiorczoĂci.
½ródïo: opracowanie wïasne.
Istotnym warunkiem przedsiÚbiorczoĂci pracownika jest jego profesjonalizm. Czïowiek o niewystarczajÈcych kwalifikacjach nie bÚdzie miaï odwagi,
aby byÊ samodzielnym i przedsiÚbiorczym; bÚdzie raczej wolaï otrzymywaÊ
polecenia i decyzje od przeïoĝonego, co ograniczy jego odpowiedzialnoĂÊ
i przerzuci jÈ na szefa.
Drugim warunkiem jest rozumienie biznesu i podejĂcie biznesowe. Rozumienie biznesu to ĂwiadomoĂÊ, skÈd w przedsiÚbiorstwie biorÈ siÚ pieniÈdze,
w jaki sposób naleĝy je zdobywaÊ i co ja mogÚ (i powinienem zrobiÊ), aby
ich byïo wiÚcej. To zrozumienie kluczowej roli klienta; jeĝeli ktoĂ nie ma
bezpoĂrednich zwiÈzków z klientami zewnÚtrznymi, powinien przynajmniej
wspieraÊ mocno swojÈ pracÈ klientów wewnÚtrznych, którzy dziaïajÈ na
rzecz klientów zewnÚtrznych. To „gospodarski” stosunek do kosztów. To
takĝe wïasne oddziaïywania na rzecz lepszej pozycji rynkowej i prestiĝu
firmy, nieczynienie rzeczy, które im szkodzÈ.
SkutecznoĂÊ dziaïañ obowiÈzuje wszystkich, nie tylko menedĝerów. SkutecznoĂÊ dziaïañ wiÈĝe siÚ z profesjonalizmem, ale takĝe z pragmatyzmem,
rzeczowoĂciÈ, dobrym zorganizowaniem, umiejÚtnÈ wspóïpracÈ, koncentracjÈ na celach i rzeczach najwaĝniejszych dla biznesu.
KreatywnoĂÊ i innowacyjnoĂÊ otwiera nowe moĝliwoĂci i moĝe prowadziÊ
do lepszych wyników biznesowych. Nie wszyscy pracownicy muszÈ byÊ równie
kreatywni i innowacyjni; niekiedy byïoby to nawet ěle widziane (np. kreatywny
kasjer). W wielu przypadkach obowiÈzuje Ăcisïe przestrzeganie procedur,
abodchodzenie od nich moĝe byÊ niebezpieczne, prowadziÊ do zakïóceñ wbprzebiegu procesów i do strat. Tym niemniej maïo jest takich stanowisk ib takich
prac, gdzie nie moĝna zgïaszaÊ ĝadnych propozycji zmian i usprawnieñ.
vol. 10, nr 1 (36), t. 2, 2012
15
Tadeusz Oleksyn
Z kreatywnoĂciÈ wiÈĝÈ siÚ wyobraěnia i pomysïowoĂÊ; one równieĝ warunkujÈ wewnÚtrznÈ przedsiÚbiorczoĂÊ. O pomysïowoĂÊ ïatwiej, gdy ludzie dyskutujÈ miedzy sobÈ o pomysïach, a takĝe gdy stosowane sÈ techniki heurystyczne (twórczego rozwiÈzywania problemów).
Poczucie odpowiedzialnoĂci wyklucza zbyt ryzykowne pomysïy i zmiany,
które mogïyby naraziÊ firmÚ na kïopoty – podobnie jak uczciwoĂÊ i lojalnoĂÊ.
WewnÚtrzna przedsiÚbiorczoĂÊ moĝe rodziÊ róĝne pokusy; aby daÊ im odpór
niezbÚdne sÈ pewne uniwersalne zasady etyczne i wysokie morale.
Wspóïpraca jest rdzeniem wewnÚtrznej przedsiÚbiorczoĂci. Dla swej ekspozycji, dla wystÈpienia efektu demonstracji i naĂladownictwa konieczne
jest Ărodowisko spoïeczne.
2.3. PrzedsiÚbiorcze przedsiÚbiorstwo
PrzedsiÚbiorcze moĝe byÊ przedsiÚbiorstwo, czy – szerzej – kaĝda organizacja. Tu oczywiĂcie powstaje pytanie, czy przedsiÚbiorstwo moĝe nie byÊ
przedsiÚbiorcze. Wydaje siÚ, ĝe – wbrew akademickim opiniom i nauczaniu
– nie jest tak, ĝe na rynku jest miejsce tylko dla wysoce efektywnych, innowacyjnych, przedsiÚbiorczych itd. Na rynku jest miejsce dla niemal wszystkich – co oczywiĂcie nie znaczy, ĝe efektywni i nieefektywni, przedsiÚbiorczy i maïo przedsiÚbiorczy bÚdÈ równie bogaci i sïawni. A wiÚc sÈ i bÚdÈ
w przyszïoĂci takĝe przedsiÚbiorstwa maïo przedsiÚbiorcze. Ale one nas
tutaj nie interesujÈ.
PrzedsiÚbiorcze przedsiÚbiorstwo to takie, które jest nasycone cechami
idealnego przedsiÚbiorcy – uĝywajÈc okreĂlenia A.K. Koěmiñskiego
ib D.b Jemielniaka (rysunek 4).
nasycenie organizacji cechami idealnego
przedsiębiorcy (vide rys. 2)
przedsiębiorcze przedsiębiorstwo
integracja, motywacja, wysokie morale ludzi
Rys. 4. Jak powstaje przedsiÚbiorcze przedsiÚbiorstwo. ½ródïo: opracowanie wïasne na
podstawie A.K. Koěmiñski i D. Jemielniak 2008. ZarzÈdzanie od podstaw, Warszawa:
Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne.
16
PrzedsiÚbiorcze przedsiÚbiorstwo i wewnÚtrzna przedsiÚbiorczoĂÊ nie
powstajÈ w wyniku apeli i propagandy. Prekursorzy i wynalazcy koncepcji
wewnÚtrznej przedsiÚbiorczoĂci – Gifford i Elizabeth Pinchot oraz Norman
Macrae – juĝ w roku 1976 zwracali uwagÚ na znaczenie trafnie dobranych
systemów wynagradzania oraz partycypacji finansowej ludzi/zespoïów
wbwynikach finansowych firmy (http://www.smallbusinessnotes.com/startinga-business/history-of-intrapreneurship.html).
2.4. PrzedsiÚbiorcza kultura
PrzedsiÚbiorcza moĝe byÊ kultura i spoïecznoĂÊ (spoïeczeñstwo), które jÈ
tworzy. KulturÈ przedsiÚbiorczÈ jest, parafrazujÈc A. Isachsena i C.bHamiltona, taka, w której stwarzane sÈ i dobrze wykorzystywane sprzyjajÈce
warunki dla rozwoju gospodarki, jej innowacyjnoĂci, a decyzje ekonomiczne
sÈ koordynowane w sposób zgodny z najlepiej pojÚtym interesem uczestników rynku. PrzedsiÚbiorczoĂÊ jest tam „ekonomicznym pulsem spoïeczeñstwa”, który wyraěnie odmierza rytm i sposób zaspokojenia potrzeb
(Brzozowski 2011: 197). W takiej kulturze szanowani sÈ ludzie przedsiÚbiorczy – dzielni, aktywni, zaradni, samodzielni, myĂlÈcy pozytywnie, uparcie
dÈĝÈcy do celu, nie poddajÈcy siÚ ïatwo. Inaczej mówiÈc, kulturÈ przedsiÚbiorczÈ jest taka, w której kompetencje zwiÈzane z przedsiÚbiorczoĂciÈ sÈ
w cenie.
Temat kulturowych uwarunkowañ przedsiÚbiorczoĂci w Polsce podjÚïa
niedawno Beata Glinka (2008). Wymowa ksiÈĝki jest taka, ĝe wpïyw polskiej
kultury na przedsiÚbiorczoĂÊ jest ambiwalentny, ogólnie raczej zïy niĝ dobry.
Polska kultura – zarówno narodowa, jak i organizacyjna – zawiera pewne
trwaïe wartoĂci i wzorce zachowañ, z których tylko czÚĂÊ wywiera na przedsiÚbiorczoĂÊ wpïyw pozytywny. Jest peïna sprzecznoĂci i paradoksów. Bycie
„kowalem wïasnego losu” i poczucie sprawstwa sÈsiaduje tu z postawami
roszczeniowymi, koegzystujÈ aktywnoĂÊ i biernoĂÊ. PrzedsiÚbiorca nie jest
postaciÈ jednoznacznie pozytywnÈ; podwaĝana jest czÚsto jego uczciwoĂÊ,
ěle odbierane autokratyczne i autorytarne style przywództwa, wytykany jest
jego zïy gust.
Z przedsiÚbiorczoĂciÈ silnie zwiÈzana jest kultura menedĝerska. Kultura
menedĝerska wyksztaïcaïa siÚ w praktyce, choÊ mieli na niÈ wpïyw takĝe
wybitni teoretycy zarzÈdzania, szczególnie zaĂ P.F. Drucker. To wïaĂnie
wbznacznym stopniu pod wpïywem silnie opiniotwórczych ksiÈĝek P.F. Druckera wyksztaïciï siÚ modelowy obraz menedĝera – przedsiÚbiorczego, skutecznego, pragmatycznego, zorientowanego na cele, koncentrujÈcego siÚ na
tym, co najwaĝniejsze, podejmujÈcego maïo decyzji, za to waĝnych, doceniajÈcego znaczenie kapitaïu ludzkiego. Te kompetencje wydajÈ siÚ dobre
i uniwersalne. Tym niemniej menedĝeryzm (niekoniecznie reprezentatywny
dla caïej kultury menedĝerskiej, szczególnie wspóïczesnej), jest mocno krytykowany. Jak pisze M. Kostera, powoïujÈc siÚ na prace Entemana (1993),
Johannissona (1998), Parkera (2002), Hjortha (2003), Koěmiñskiego (2005),
vol. 10, nr 1 (36), t. 2, 2012
17
Tadeusz Oleksyn
„ideologia menedĝeryzmu” jest „szkodliwa i redukcjonistyczna”. „Menedĝeryzm polega na sprowadzaniu idei zarzÈdzania do kontroli nad organizacjÈ i otoczeniem. Jest jakby fundamentalizmem w zarzÈdzaniu, skoncentrowanym na poszukiwaniu absolutnych prawd i pewników, czyniÈcym cnotÚ
z tego, co w zwykïym zarzÈdzaniu jest po prostu zwykïÈ zasadÈ – na przykïad kontrolowanie jest widziane jako wartoĂÊ sama w sobie” (Kostera
ib ¥liwa 2010).
Moĝna jednak zadaÊ pytanie, czy ta krytyka nie jest spóěniona, czy nie
dotyczy czegoĂ, co juĝ nie jest gïównym nurtem. OpisujÈc zmiany, jakie
nastaïy na przeïomie XX i XXI wieku oraz nowÈ sytuacjÚ menedĝera,
P.F.b Drucker tak odpowiada na pytanie George’a Harrisa (postawione mu
w maju 1993 r., a wiÚc prawie 20 lat temu), jak menedĝerowie majÈ funkcjonowaÊ w spoïeczeñstwie postkapitalistycznym: „Musicie siÚ nauczyÊ zarzÈdzaÊ w sytuacjach, w których nie macie wïadzy i nie moĝecie rozkazywaÊ,
w których ani nie jesteĂcie kontrolowani ani nie sprawujecie kontroli. To
zmiana fundamentalna. PodrÚczniki zarzÈdzania wciÈĝ tylko mówiÈ o zarzÈdzaniu podwïadnymi (…). To jednak podejĂcie z lat 50. i 60. (…). Wy juĝ
przecieĝ nie oceniacie menedĝera poprzez liczbÚ podlegajÈcych mu ludzi
(…). Dotychczas przedsiÚbiorstwa powstawaïy i wzrastaïy na jeden z dwóch
sposobów: albo od podstaw, albo w drodze przejÚcia. W obu przypadkach
menedĝer sprawowaï kontrolÚ. Dzisiaj przedsiÚbiorstwa wzrastajÈ przez
alianse, wszelkiego rodzaju ryzykowne porozumienia i wspólne przedsiÚwziÚcia, które rozumie tylko niewielu ludzi. Ten nowy typ wzrostu niepokoi
tradycyjnego menedĝera, przekonanego, ĝe musi on posiadaÊ lub kontrolowaÊ zasoby i zyski” (Drucker 2004: 285–286).
Takĝe J. Welch wskazuje na zasadnicze zmiany w sposobach wspóïczesnego zarzÈdzania. Wskazywaï na anachronicznoĂÊ przejÚtej po II wojnie
Ăwiatowej z armii zasady „rozkazuj i rzÈdě”. Promowaï zasadÚ „zarzÈdzaÊ
mniej to zarzÈdzaÊ lepiej”, co siÚ przyjÚïo pod nazwÈ „paradoksalny lider
Welcha”. Uwaĝaï, ĝe najbardziej skuteczni menedĝerowie to ci, którzy przedstawiajÈ wïasnÈ wizjÚ, a potem pozwalajÈ pracownikom byÊ przedsiÚbiorczymi i dziaïaÊ na wïasnÈ rÚkÚ (Krames 2003: 162, 171, 249).
2.5. PrzedsiÚbiorcze spoïeczeñstwo
P.F. Drucker byï zdania, ĝe przeĝywajÈce kryzys pañstwo dobrobytu (welfer
state) prawdopodobnie bÚdzie zastÈpione przez spoïeczeñstwo przedsiÚbiorczoĂci. Jeĝeli tak siÚ stanie, bÚdzie to oznaczaïo koniecznoĂÊ uczenia siÚ
przedsiÚbiorczoĂci w skali masowej (Drucker 2002: 480–482).
Spoïeczeñstwo powinno byÊ przedsiÚbiorcze we wszystkich dziedzinach
– nie tylko w obecnie modnych i silnie wspieranych przez pañstwo i naukÚ,
jak wysoka technika czy IT. Oddajmy jeszcze raz gïos P.F. Druckerowi:
„Zwïaszcza w Europie popularne jest przekonanie, ĝe przedsiÚbiorczoĂÊ
moĝe samoistnie wystÚpowaÊ w dziedzinie wysokiej techniki. Francja,
Niemcy, a nawet Anglia opierajÈ na tej przesïance politykÚ narodowÈ. Jest
18
to jednak zïudzenie. W rzeczy samej polityka popierajÈca wysokÈ technikÚ
i tylko wysokÈ technikÚ nie doprowadzi do wysokiej techniki. Moĝe tylko
wyprodukowaÊ kolejnÈ kosztownÈ klapÚ (…). Wysoka technika stanowi tylko
jednÈ z dziedzin innowacji i przedsiÚbiorczoĂci. PrzewaĝajÈca ich wiÚkszoĂÊ
wystÚpuje w innych dziedzinach” (Drucker 1992: 272–273).
3. Jak rozwijaÊ przedsiÚbiorczoĂÊ?
Promowanie i kreowanie przedsiÚbiorczoĂci oznacza wielkie wyzwania
zarówno dla kaĝdego z nas, jak teĝ caïego systemu edukacji oraz dla osób
zarzÈdzajÈcych organizacjami i odpowiedzialnych za zarzÈdzanie kompetencjami, w tym za rozwój zawodowy. Kaĝdy z podmiotów ma tu waĝnÈ
rolÚ do speïnienia.
Najbardziej obiecujÈca i zarazem najtrudniejsza (do koñca niewykonalna)
jest harmonizacja ogóïu tych oddziaïywañ na wszystkich poziomach: poszczególnych ludzi, systemu wychowania i oĂwiaty, szkóï wyĝszych, pracodawców
i podlegïych im struktur, róĝnych organizacji rzÈdowych i pozarzÈdowych,
spoïecznoĂci lokalnych, narodowej i miÚdzynarodowej, Unii Europejskiej,
ONZ. Istotnym czynnikiem harmonizacji jest czas i timing, a wiÚc zrozumienie znaczenia i wybór najwïaĂciwszej pory do podejmowania okreĂlonych
dziaïañ, a takĝe umiejÚtny mariaĝ nauki i praktyki. Sama tylko nauka nie
wystarcza, podobnie jak sama tylko praktyka.
RozwijaÊ przedsiÚbiorczoĂÊ naleĝaïoby, oddziaïujÈc na wszystkie jej podmioty i harmonizujÈc te oddziaïywania – najlepiej tak, aby uzyskaÊ efekt
synergiczny. Dalej przedstawiam kilka uwag dotyczÈcych rozwijania przedsiÚbiorczoĂci na róĝnych poziomach.
3.1. Jak rozwijaÊ indywidualnÈ przedsiÚbiorczoĂÊ
Bardzo wielu ludzi, moĝe nawet wszyscy, powinni rozwijaÊ swe kompetencje w zakresie przedsiÚbiorczoĂci. Warto zwróciÊ uwagÚ na kilka kwestii:
AktywnoĂÊ i przedsiÚbiorczoĂÊ sÈ naturalnymi zachowaniami czïowieka,
takĝe we wczesnych fazach rozwoju. Jest waĝne, aby tych zachowañ nie
blokowaÊ (przez nadopiekuñczych rodziców, wychowawców, szkoïy, pañstwo). W USA pozwala siÚ uczniom, na wiele lat przed peïnoletnioĂciÈ, na
prowadzenie wïasnej „wakacyjnej firmy” z bardzo uproszczonymi rozliczeniami, ïÈczÈc zabawÚ z pierwszymi kontaktami o charakterze biznesowym
i wchodzeniem w rolÚ przedsiÚbiorcy juĝ w bardzo wczesnym okresie ĝycia.
Nie chodzi tu o zarabianie pieniÚdzy przez dzieci, ale o wyksztaïcanie dostatecznie wczeĂnie potrzebnych w biznesie kompetencji.
PrzedsiÚbiorczoĂci nie moĝna siÚ nauczyÊ w ïawach szkolnych i czytelniach. Dïugotrwaïe zajmowanie siÚ tylko naukÈ – na przykïad uczenie siÚ
bez przerw od szkoïy podstawowej do uzyskania stopnia doktora – moĝe
sprawiÊ, ĝe tak prowadzony czïowiek, podejmujÈcy pierwszÈ pracÚ juĝ
wbĂrednim wieku (wedïug Eurostatu mïody pracownik to czïowiek w wieku
vol. 10, nr 1 (36), t. 2, 2012
19
Tadeusz Oleksyn
od 15 do 24 lat), bÚdzie trwale niezdolny do bycia dobrym przedsiÚbiorcÈ
i do efektywnego funkcjonowania w biznesie w samodzielnych rolach. Na
szczÚĂcie, wiÚkszoĂÊ Polaków na studiach pracuje juĝ zawodowo. Niemniej
przeplatania nauki i pracy zawodowej jest za maïo.
Waĝny jest szybki start i szybki rozwój. W Wielkiej Brytanii juĝ w latach
70. ujawniïa siÚ grupa 16–17-latków zakïadajÈcych wïasne firmy i robiÈcych
szybko wspaniaïe kariery (m.in. Alan Sugar – zaïoĝyciel firmy komputerowej Amstrad; Richard Branson – zaïoĝyciel firmy lotniczej Virgin, konkurujÈcej z British Airways, Anita Roddick – zaïoĝycielka sieci sklepów kosmetycznych Body Shop) (Gruszecki 1994: 41). Tacy ludzie jak Steve Jobs
(Apple), Bill Gates (Microsoft) czy Mark Zuckerberg (Facebook) przed
30brokiem ĝycia byli juĝ bardzo sïawni i bardzo bogaci. Ten ostatni w wieku
23 lat miaï na koncie 1,5 mld USD. Kaĝdy z nich startowaï od zera.
Silny i pozytywny wpïyw na rozwijanie indywidualnej przedsiÚbiorczoĂci
mïodych ludzi majÈ inspiracje i klimat domu rodzinnego, w którym rodzic
(bÈdě rodzice) jest przedsiÚbiorcÈ. Wpïyw ten jest na ogóï silniejszy niĝ
uczelni biznesowych (Zampetakis i in. 2011).
Zakïadanie wïasnych firm jest postrzegane przez wielu mïodych ludzi
na Ăwiecie jako atrakcyjna alternatywa wobec dïugotrwaïego przebijania siÚ
do samodzielnoĂci, moĝliwoĂci dziaïania i znaczenia w wielkich organizacjach.
NajwiÚkszÈ sïawÚ i pieniÈdze osiÈgali ci przedsiÚbiorcy, którzy wylansowali zupeïnie nowe produkty: pierwsze samochody, komputery i oprogramowanie do nich, telefony komórkowe, portale spoïecznoĂciowe itd. To
pokazuje najbardziej obiecujÈcy kierunek.
Poniewaĝ przedsiÚbiorcom pomagajÈ takie cechy, jak pragnienie osiÈgniÚÊ, optymizm i pozytywne myĂlenie, wskazane jest, aby byïy one wzmacniane. Wzmocnienie moĝe siÚ dokonywaÊ poprzez „treĂÊ wewnÚtrznego
dialogu”, jaki kaĝdy toczy sam ze sobÈ, poprzez sposób wewnÚtrznej komunikacji i uĝywane w niej sïowa3.
Rozwijanie wïasnych kompetencji uĝytecznych w biznesie i prowadzeniu
wïasnego przedsiÚbiorstwa moĝe siÚ dokonywaÊ „metodÈ czterech kroków”4:
– rozpoznania wïasnych kompetencji i porównania ich z uĝytecznymi wbbiznesie;
– samooceny porównawczej, ustalenia swoich silnych i sïabszych stron;
– nauki i wzmacniania poszczególnych (potrzebnych) kompetencji poprzez
ich trenowanie w róĝnych ĝyciowych i zawodowych sytuacjach; na
poczÈtku powinny to byÊ sprawdziany ïatwe;
– sprzÚĝenie zwrotne, gdzie stosownie do sytuacji potrzebne kompetencje
sÈ uruchamiane i wykorzystywane.
PrzedsiÚbiorczoĂÊ moĝe zaistnieÊ i rozwijaÊ siÚ w Ărodowisku spoïecznym.
Rozwijanie przedsiÚbiorczoĂci to takĝe rozwijanie wïasnych kompetencji
spoïecznych, umiejÚtnoĂci nawiÈzywania i utrzymywania kontaktów z innymi
luděmi, umiejÚtnoĂci perswazji, ale teĝ sïuchania, tworzenia Ărodowisk,
20
wymiana poglÈdów i wzajemne inspirowanie siÚ. ChoÊ samotnoĂÊ jest kaĝdemu od czasu do czasu potrzebna, mówimy jednak o kompetencji spoïecznej.
3.2. Jak rozwijaÊ przedsiÚbiorczoĂÊ w organizacjach?
PrzedsiÚbiorczoĂÊ jest uwaĝana przez wielu autorów za podstawowe ěródïo przewagi konkurencyjnej przedsiÚbiorstwa, dajÈc czÚsto przewagÚ trwaïÈ
i znaczÈcÈ. KonkurencyjnoĂÊ bazujÈca na przedsiÚbiorczoĂci jest zarazem
najmniej niszczÈca dla konkurentów; inne rodzaj przewag (na przykïad
przewaga kosztowa) niejednokrotnie trwale eliminujÈ konkurentów z rynku
(PierĂcionek 2011: 240). Rozwijanie przedsiÚbiorczoĂci w organizacji jest
wiÚc dobre nie tylko dla niej. Zakïadam tu, ĝe gospodarka rynkowa i konkurencja sÈ wartoĂciami autotelicznymi, wymagajÈcymi ochrony.
Nim odpowie siÚ na pytanie, jak rozwijaÊ przedsiÚbiorczoĂÊ, trzeba wczeĂniej znaÊ odpowiedě na pytanie, komu i czemu ma ona sïuĝyÊ, gdyĝ te
odpowiedzi determinujÈ kierunki rozwoju przedsiÚbiorczoĂci i kompetencje,
jakie powinny byÊ rozwijane. A to naprowadza nas na pytanie o cele organizacji. Jest to temat rozlegïy i nie miejsce tu na jego metodyczne rozwijanie. OgraniczÚ siÚ do stwierdzenia, ĝe nie ma jednej odpowiedzi na pytanie o cele; moĝliwe sÈ, i padajÈ, trzy róĝne odpowiedzi:
1. Najwaĝniejszym celem jest zwiÚkszanie wartoĂci dla wïaĂcicieli, akcjonariuszy.
2. Chodzi o moĝliwie wysokÈ wartoĂÊ dla wszystkich interesariuszy.
3. W róĝnych organizacjach przez ich wïaĂcicieli, ale takĝe pod wpïywem
innych interesariuszy, sÈ wyznaczane odmienne cele bÈdě wiÈzki celów.
Odpowiedě 1. jest wciÈĝ bardzo popularna, zwïaszcza w modelu amerykañsko-brytyjskim bÈdě pod jego wpïywem (Szablewski i Tuzimek 2008: 31).
NawiÈzuje ona do gïoĂnej tezy Miltona Friedmana z poczÈtku lat 70., ĝe
tak naprawdÚ liczy siÚ tylko zysk. Ma wciÈĝ swoich zwolenników, ale jest
krytykowana jako nieprawdziwa i niemoralna. Warto teĝ zwróciÊ uwagÚ na
fakt, ĝe kilka dekad temu akcentowano szczególnÈ pozycjÚ i znaczenie nie
akcjonariuszy, ale klienta w gospodarce rynkowej5. Uzasadnionym jest pytanie, dlaczego niby klienci majÈ byÊ mniej waĝni niĝ akcjonariusze, a zarzÈdzanie wartoĂciÈ dla klientów mniej waĝne niĝ zarzÈdzanie wartoĂciÈ dla
akcjonariuszy.
Odpowiedě 2. jest wynikiem narastajÈcej opozycji przeciwko powyĝszej
tezie. Znalazïa swój wyraz w ManifeĂcie z Davos z 1973 r. oraz w postanowieniach OkrÈgïego stoïu z Davos (1994). Opisuje siÚ teĝ jÈ jako model
europejski. Wedïug niej wïaĂciciele i zarzÈdzajÈcy z ich woli menedĝerowie
majÈ sïuĝyÊ (okreĂlenie z Davos) bÈdě byÊ odpowiedzialnymi (okreĂlenie
zb Caux) za interesy wszystkich interesariuszy, a wiÚc wïaĂcicieli (udziaïowców) akcjonariuszy, klientów i kontrahentów (dostawców), pracowników,
spoïecznoĂci lokalnych (spoïeczeñstwa). WspóïczeĂnie dodaje siÚ do nich
czasami takĝe konkurentów. WïaĂciciele i zarzÈdzajÈcy majÈ nie tylko dbaÊ
vol. 10, nr 1 (36), t. 2, 2012
21
Tadeusz Oleksyn
o interesy wszystkich interesariuszy, ale teĝ je harmonizowaÊ (co wcale nie
jest ïatwe w sytuacji co najmniej czÚĂciowej sprzecznoĂci ich dÈĝeñ).
Odpowiedě 3. wydaje siÚ prawdziwa w odniesieniu do najwiÚkszej liczby
podmiotów; ostatecznie spóïek akcyjnych jest stosunkowo niewiele, choÊ
wywierajÈ znaczny wpïyw na gospodarkÚ.
Jest rzeczÈ oczywistÈ, ĝe w zaleĝnoĂci od tego, który wariant odpowiedzi
wybierzemy, powinno to mieÊ swoje konsekwencje w postaci takiego czy
innego ukierunkowania przedsiÚbiorczoĂci i rozwijania takich czy innych
kompetencji ludzi w organizacji i samej organizacji. W przypadku wariantu
1. oczekiwane kompetencje bÚdÈ ogólnie wÚĝsze (i zarazem bardziej wyspecjalizowane, ekonomiczne) niĝ w przypadku wariantów 2. i 3., gdzie zwiÚksza siÚ rola kompetencji spoïecznych. Moĝna wiÚc zaryzykowaÊ tezÚ, ĝe
przedsiÚbiorczoĂÊ w kaĝdym z tych modeli bÚdzie (powinna) inaczej wyglÈdaÊ. To, czy powinna wyglÈdaÊ trochÚ inaczej, czy mocno inaczej, moĝe byÊ
przedmiotem dyskusji.
Rozwijanie przedsiÚbiorczoĂci w organizacji wymaga zarzucenia modelu
hierarchicznego i biurokratycznego. Trzeba wybieraÊ: albo rozbudowana
hierarchia i biurokracja, albo rozwiniÚta przedsiÚbiorczoĂÊ. PrzedsiÚbiorczoĂÊ
bowiem wymaga zdecentralizowania (Drucker 1992: 272). WspóïczeĂnie
przebiega szereg korzystnych pod tym wzglÚdem zmian zwiÈzanych z filozofiÈ lean management, upowszechnianiem siÚ zarzÈdzania procesowego
ib projektowego czy wspomnianÈ wczeĂniej wewnÚtrznÈ przedsiÚbiorczoĂciÈ.
PrzedsiÚbiorczoĂÊ mogÈ wspieraÊ albo do niej zniechÚcaÊ systemy wynagradzania. Bez wÈtpienia silnie hierarchiczne systemy wynagradzania, gdzie
aby zarabiaÊ wiÚcej, trzeba koniecznie zajÈÊ hierarchicznie wyĝsze stanowisko, nie sïuĝÈ rozwijaniu przedsiÚbiorczoĂci. Jeĝeli nie chcemy, aby przedsiÚbiorczoĂÊ byïa zarezerwowana tylko dla kierowników i hobbystów, powinniĂmy odchodziÊ od hierarchicznych systemów wynagradzania, od pïacenia
wyïÈcznie za stanowisko i dyplomy i orientowaÊ siÚ na takie systemy, gdzie
co najmniej równie waĝne sÈ wyniki pracy, w tym takĝe bÚdÈce efektem
indywidualnej i zespoïowej przedsiÚbiorczoĂci. Bardzo prawdziwe jest stwierdzenie Stephena Robbinsa, ĝe „otrzymujemy to, co nagradzamy” (Robbins
2003: 57–59). Jeĝeli chcemy mieÊ przedsiÚbiorczoĂÊ, to powinniĂmy jÈ nagradzaÊ, wynagradzaÊ za niÈ.
PrzedsiÚbiorczoĂÊ wspiera szereg technik zarzÈdzania: zarzÈdzanie przez
cele, zarzÈdzanie przez wyniki, zarzÈdzanie ofensywne, TQM, kaizen i inne.
Naleĝy wiÚc rozwijaÊ kompetencje ludzi w organizacji zwiÈzane ze znajomoĂciÈ tych technik i umiejÚtnoĂciÈ posïugiwania siÚ nimi. Uĝyteczne mogÈ
byÊ takĝe techniki heurystyczne.
3.3. Poziom krajowy
OdniosÚ siÚ tu tylko do kilku kwestii:
1. System edukacji. Idealnego systemu nie ma. Tym niemniej nasz nie jest
optymalny z punktu widzenia promowania przedsiÚbiorczoĂci. Przede
22
wszystkim edukacja szkolna trwa w Polsce za dïugo. Nasi mïodzi ludzie
nie mogÈ w wieku 16 czy 17 lat, jak Brytyjczycy, zakïadaÊ i rozwijaÊ
wïasnych firm i swoich przedsiÚbiorczych kompetencji – nie tylko dlatego,
ĝe polskie prawo na to nie bardzo pozwala. Takĝe dlatego, ĝe aĝ do
19–20 roku ĝycia siedzÈ w szkolnych ïawach.
2. Do szkól Ărednich i zawodowych wprowadzono przedmiot PrzedsiÚbiorczoĂÊ. To dobry pomysï. Byïoby dobrze przygotowaÊ nauczycieli do jego
efektywnego nauczania, co nie jest ïatwe. Niektóre uczelnie (m.in. SGH)
oferujÈ im merytorycznÈ pomoc w ramach studiów podyplomowych.
3. Wsparcie dla podsektora MSP i poczÈtkujÈcych przedsiÚbiorców jest
zab sïabe. Duĝe pieniÈdze wyciÈgajÈ z budĝetu cyklicznie awanturujÈcy
siÚ górnicy i pracownicy innych duĝych zakïadów pracy. Na MSP nie
starcza.
4. System podatkowy. Klin podatkowy zmniejszyï siÚ – i bardzo dobrze.
Jednak system jest ciÈgle absurdalnie skomplikowany i zmienny. Obliczono, ĝe polski przedsiÚbiorca powinien znaÊ 15 tysiÚcy stron przepisów
prawnych i podatkowych. W maïych firmach, szczególnie jednoosobowych, ma do wyboru: albo czytaÊ i staraÊ siÚ zrozumieÊ to, co czyta,
albo pracowaÊ i byÊ przedsiÚbiorczym.
4. Wnioski
PrzedsiÚbiorczoĂÊ jest kompetencjÈ zïoĝonÈ, niezwykle waĝnÈ i uĝytecznÈ
zarówno dla jednostki, jak teĝ dla zespoïu, organizacji (szczególnie z sektora
przedsiÚbiorstw), rejonu, regionu, kraju i w koñcu dla caïej ludzkoĂci. Ma
duĝy wpïyw na sferÚ ekonomicznÈ i dynamikÚ rozwoju gospodarczego, spoïeczeñstwo i jakoĂÊ ĝycia, rynek i miejsca pracy, aktywnoĂÊ zawodowÈ, innowacyjnoĂÊ i kreatywnoĂÊ.
Poniewaĝ przedsiÚbiorczoĂÊ jest tak waĝna, powinna byÊ wielokierunkowo
wspierana – poprzez odpowiednie wychowanie, edukacjÚ, moĝliwie wczesne
usamodzielnianie, nie odkïadanie w czasie podejmowania aktywnoĂci zawodowej. Podobnie jak wiele innych kompetencji (w tym uzdolnieñ), jest waĝne,
aby mogïa byÊ rozwijana juĝ w mïodym wieku. Naleĝy znosiÊ bariery przedsiÚbiorczoĂci zwiÈzane z paternalizmem, biurokracjÈ, zïym, nadmiernie rozbudowanym i niestabilnym prawem, nieufnym, zbyt krytycznym, wrogim
ib zawistnym stosunkiem znacznej czÚĂci spoïeczeñstwa i mediów do przedsiÚbiorców. PrzedsiÚbiorczoĂÊ powinna byÊ cechÈ podziwianÈ i wspieranÈ.
Jest rzeczÈ zrozumiaïÈ ĝe przedsiÚbiorcy miliarderzy cieszÈ siÚ duĝym zainteresowaniem, ĝe dorocznie ukazujÈ siÚ ich rankingi, duĝo siÚ o nich mówi
i pisze. Warto jednak ukazywaÊ szerszÈ grupÚ przedsiÚbiorców – jej znaczenie, zïoĝonoĂÊ, cechy, etos, ciÚĝkÈ pracÚ, rzeczywistÈ kondycjÚ. Naleĝy
teĝ rozwijaÊ wewnÚtrznÈ przedsiÚbiorczoĂÊ; nie ograniczajÈc siÚ do przedsiÚbiorców, rozwijaÊ kompetencje w zakresie przedsiÚbiorczoĂci takĝe wĂród
kierowników i specjalistów.
vol. 10, nr 1 (36), t. 2, 2012
23
Tadeusz Oleksyn
Informacja o autorze
Dr hab. Tadeusz Oleksyn – profesor nadzwyczajny w Katedrze ZarzÈdzania
WartoĂciÈ Szkoïy Gïównej Handlowej oraz w Wyĝszej Szkole Finansów
ib ZarzÈdzania w Warszawie. E-mail: [email protected].
Przypisy
1
ProdukcjÚ taĂmowÈ zapewne stosowano jeszcze wczeĂniej w wielu fabrykach i manufakturach, tyle ĝe pamiÚÊ o tym siÚ nie zachowaïa albo teĝ te fakty historyczne nie
sÈ nagïoĂnione.
2
W swej mïodoĂci (i pionierskim okresie motoryzacji) Henry Ford osobiĂcie, jako
kierowca, wygrywaï wyĂcigi samochodowe w autach wïasnej konstrukcji, a wiÚc wówczas naleĝaïy one jednak do najlepszych.
3
Na przykïad zamiast mówiÊ „mam szczÚĂcie”, lepiej powiedzieÊ (pomyĂleÊ) „dobrze
pracujÚ”; zamiast siÚ oskarĝaÊ, ĝe „poniosïem klÚskÚ”, „jestem do niczego”, lepiej
to uznaÊ za zdobycie waĝnego doĂwiadczenia itd. Sposób, w jaki komunikujemy siÚ
sami ze sobÈ, wywiera wpïyw na samoocenÚ i moĝe tworzyÊ bÈdě znosiÊ bariery
psychologiczne dla podejmowania siÚ roli przedsiÚbiorcy i odnoszenia sukcesów.
4
Na podstawie tekstu R. Srinivasana pt. Entrepreneur competency – Need of the hour
(www.articlebase.com/entrepreneurship-articles/entrepreneur-competencyneed-ofthe-hour1483699.html).
5
Wielu przekonujÈcych argumentów na rzecz odbudowy znaczenia klienta i profesjonalnego zarzÈdzania wartoĂciÈ klienta dostarcza wydana w 2010 r. ksiÈĝka ZarzÈdzanie wartoĂciÈ klienta, pomiar i strategie (Dobiegaïa-Korona i Doligalski 2010).
Bibliografia
Brzozowski, T.T. 2011. PrzedsiÚbiorczoĂÊ – pojÚcie polisemiczne czy niewïaĂciwie rozumiane?
Próba systematyzacji, www.p-e.up.krakow.pl/pdf/pe3/brzozowski3.pdf.
Dobiegaïa-Korona, B. i T. Doligalski (red.) 2010. ZarzÈdzanie wartoĂciÈ klienta, pomiar
i strategie, Warszawa: Poltext.
Drucker, P.F. 1992. Innowacja i przedsiÚbiorczoĂÊ, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Drucker, P.F. 2002. MyĂli przewodnie Druckera Warszawa: MT Biznes.
Drucker, P.F. 2004. Zawód menedĝer, Warszawa: MT Biznes.
Glinka, B. 2008. Kulturowe uwarunkowania przedsiÚbiorczoĂci w Polsce, Warszawa: Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne.
Griffin, R.W. 2002. Podstawy zarzÈdzania organizacjami, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe
PWN.
Gruszecki, T. 1994. PrzedsiÚbiorca w teorii ekonomii, CEDOR.
Koěmiñski, A.K. i D. Jemielniak 2008. ZarzÈdzanie od podstaw, Warszawa: Wydawnictwa
Akademickie i Profesjonalne.
Krames, J.A. 2003. Jacka Welcha leksykon przywództwa, Warszawa: Studio Emka.
Mellor, R.B., Coulton, G., Chick, A., Bifulco, A., Mellor, N. i A. Fisher 2011. PrzedsiÚbiorczoĂÊ, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Nowy sïownik jÚzyka polskiego 2002. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Oleksyn, T. 2010. ZarzÈdzanie kompetencjami, teoria i praktyka, Warszawa: Oficyna abWolters Kluwer business.
PierĂcionek, Z. 2011. ZarzÈdzanie strategiczne w przedsiÚbiorstwie, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
24
Poissant, C.A. i C. Godefroy 1993. Miliarderzy, Warszawa: Wydawnictwo Medium.
Robbins, S.P. 2003. Prawdy o kierowaniu luděmi… i tylko prawdy, Warszawa: Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne.
Stevenson, H.H. i J.C. Jarillo 1990. A paradigm of entrepreneurship: entrepreneurial
management. Strategic Management Journal, nr 11.
Szablewski, A. i R. Tuzimek (red.) 2008. Wycena i zarzÈdzanie wartoĂciÈ firmy, Warszawa:
Poltext.
Zampetakis, L.A., Gotsi, M., Andriopoulos, C. i S.R. Valassis 2011. Creativity and entrepreneurial intention in young people: empirical insights from business school students.
The International Journal of Entrepreneurship and Innovation, nr 3 (12).
vol. 10, nr 1 (36), t. 2, 2012
25

PrzedsiÚbiorczoĂĘ jako kategoria zďoĝona. Jak jČ rozwijaĘ?

Transkrypt

Podobne dokumenty

Drucker na każdy dzień

Analiza wyzwań zwiČzanych z zarzČdzaniem przestrzeniČ

Wn⁄trza nowoczesne i wygodne

Z żałobnej karty

Gra PC Symulator służb ratunkowych 2012