docI. Scenariusz debaty
download 
Reklamacja Transkrypt
I. Scenariusz debaty
I. Scenariusz debaty Wstęp 1. Powitaj wszystkich, przedstaw się, powiedz o roli jaka będziesz pełnić. 2. Zaprezentuj cel spotkania i przedstaw plan. Przedstaw program w punktach w kolejności, w jakiej będą realizowane, podaj też ramy czasowe. 3. Przedstaw wszystkich gości i kandydatów. wszystkich którzy byli zaproszeni, również tych, którzy nie przyszli na spotkanie osoby odpowiedzialne za prawidłowy przebieg spotkania (sekretarza, wolontariuszy, dziennikarzy). 4. Wprowadź zasady obowiązujące wszystkich uczestników spotkania. Część zasadnicza spotkania 1. Prezentacja kandydatów. Każdy z kandydatów ma 2 minuty na zaprezentowanie siebie, najważniejszych rzeczy które chce, aby wiedzieli o nim mieszkańcy. Prowadzący pilnuje, czy mówca przestrzega ram czasowych przeznaczonych na jego wypowiedź. 2. Prezentacja problemów lokalnych wskazanych przez mieszkańców (do poprowadzenia tej prezentacji dobrze jest zaprosić gościa, osobę bezstronną, nie kojarzoną z żadną opcją polityczną, kogoś, kto jest lokalnym autorytetem). © Stowarzyszenie Szkoła Liderów, sierpień 2006 1 Kopiowanie i wykorzystywanie mile widziane za zgoda autorów i z podaniem źródła 3. Wypowiedzi kandydatów Przypomnienie procedury: każdy z kandydatów ma 2 minuty na odniesienie się do 1 problemu, następnie do drugiego i kolejnych. Przypomnienie 1 problemu i dwuminutowe wypowiedzi każdego z kandydatów. Przypomnienie 2 problemu i dwuminutowe wypowiedzi każdego z kandydatów. Przypomnienie 3 problemu i dwuminutowe wypowiedzi każdego z kandydatów. Podsumowanie prowadzącego. 4. Wypowiedzi mieszkańców. Każdy kto się zgłosi może skomentować wypowiedzi kandydatów, zadać pytanie konkretnemu kandydatowi lub poprosić o odpowiedź wszystkich. Tutaj należy określić czas wypowiedzi mieszkańców i kandydatów, który nie powinien przekraczać 1 minuty. Zakończenie 1. Krótkie podsumowanie prowadzącego. Podziękowanie wszystkim za udział, za możliwość wysłuchania wszystkich kandydatów. Zachęcenie do udziału w wyborach i podjęcia dobrej, świadomej decyzji. © Stowarzyszenie Szkoła Liderów, sierpień 2006 2 Kopiowanie i wykorzystywanie mile widziane za zgoda autorów i z podaniem źródła II. Czego powinieneś unikać jako prowadzący spotkanie? Dominowania poprzez dyskusji wzmacnianie poprzez wypowiadanie własnych jakiegoś stanowiska. Utrudniasz opinii i sądów, tym samym wypowiadanie się tym, którzy mają odmienne od ciebie zdanie. Zapisywania na tablicy opinii i pomysłów uczestników w niewłaściwy sposób, czyli nie oddający istoty tego co uczestnicy mówią. Oceniania wypowiedzi któregokolwiek z uczestników spotkania. Stawiania niejasnych celów dyskusji. Przeznaczania zbyt małej lub zbyt dużej ilości czasu na dyskusję. Niesprawiedliwego podziału czasu na wypowiedzi uczestników. Nieudzielania stałego pozytywnego wzmocnienia uczestnikom. „Narcyzmu prowadzącego”, czyli robienia podczas spotkania czegoś dla siebie, a nie ze względu na to, że jest to w tej chwili ważne dla wszystkich uczestników spotkania. Oceniania pracy grupy przez pryzmat własnego zadowolenia, a nie realnych efektów i zadowolenia uczestników. © Stowarzyszenie Szkoła Liderów, sierpień 2006 3 Kopiowanie i wykorzystywanie mile widziane za zgoda autorów i z podaniem źródła III. Trudne sytuacje podczas debat Przedstawione niżej propozycje reagowania w trudnych sytuacjach opierają się na założeniu, że pracujesz z całą grupą, nie z jednostkami. Aby przywrócić równowagę w grupie musisz patrzeć i reagować na zachowania całej grupy, nie skupiać się na najbardziej nawet zakłócających zachowaniach jednostek. Częste reakcje prowadzącego Proponowana strategia Dominacja jednej lub kilku osób Mniej doświadczony prowadzący często próbuje zacząć kontrolować tę osobę, na przykład mówiąc: „przepraszam, panie Z., ale mam nadzieję, że nie weźmie mi pan za złe, jeśli poproszę teraz kogoś innego o zabranie głosu?”. Albo jeszcze gorzej: „przepraszam pani B., ale zajmuje pani zbyt wiele czasu z na tym spotkaniu”. Kiedy jeden z uczestników jest zbyt aktywny, oznacza to przede wszystkim to, że pozostała część grupy pozostaje bierna. Postaraj się więc skoncentrować wysiłki na angażowaniu i aktywizowaniu pozostałych uczestników dyskusji. Koncentrując uwagę na nadaktywnej osobie, prowadzący daje jej w gruncie rzeczy tylko jeszcze więcej uwagi. Mała aktywność uczestników debaty Niski poziom uczestnictwa może sprawiać wrażenie, że wszystkie zadania są wykonywane w pośpiechu. Może to doprowadzić do jednej z najgorszych pomyłek prowadzacego: przyjęcia, że cisza oznacza zgodę i zaniechania działań zwiększających aktywność uczestników. Zastanów się nad tym, w jaki sposób zmienić sposób pracy. Powinien dawać większe poczucie swobody zgłaszania pomysłów i bezpieczeństwa. Gdy to właśnie poczucie bezpieczeństwa wydaje Ci się najistotniejszą kwestią, podziel uczestników na małe grupy. Dobrym pomysłem jest też zapisywanie pomysłów grupy – można np. użyć „burzy mózgów”. Dyskusja na tematy nie związane z przedmiotem obrad, brak koncentracji Próba zdyscyplinowania grupy, skoncentrowania na głównym wątku – takie działanie pomaga tylko w sytuacjach, kiedy problem nie jest poważny. Zrób przerwę! Słuchacze są zmęczeni. Po przerwie dużo łatwiej będzie skoncentrować się na dyskusji. © Stowarzyszenie Szkoła Liderów, sierpień 2006 4 Kopiowanie i wykorzystywanie mile widziane za zgoda autorów i z podaniem źródła Częste reakcje prowadzącego Proponowana strategia Szepty i żarty na boku Prowadzący zazwyczaj ignorują je w nadziei, że same miną. Czasami się to udaje, ale zazwyczaj sytuacja się tylko pogarsza. Ciepło i z humorem powiedz: „Kiedy ktoś nie słyszy żartu lub dowcipu, podejrzewa, że inni śmieją się właśnie z niego!”. Jeżeli sytuacja się utrzymuje, musisz zadać sobie pytanie, czy temat nie jest nudny dla grupy. Może trzeba zrobić przerwę? Albo przeciwnie: może każdy z uczestników potrzebuje trochę podyskutować – wtedy najlepszym rozwiązaniem jest podział na małe grupy. Bardzo ograniczone uczestnictwo osób, które nie wyglądają na zainteresowane konkretnym tematem Działasz tak, jakby cisza, milczenie oznaczało zgodę na to, co zostało powiedziane. Ignorujesz ten brak zaangażowania i jesteś wdzięczny, że nikt nie stwarza problemu. Spróbuj zapytać: „Co dla ciebie jest interesującego w tym temacie?”; podziel grupę na mniejsze zespoły i daj im czas zastanowić się i odnaleźć to, co mogłoby ich zainteresować. Jeden lub więcej z zaproszonych gości nie pojawia się na debacie Zaczynasz przedstawianie gości, wymieniając wszystkich po kolei. Kiedy wymieniasz nieobecnych próbujesz przywołać wytłumaczenie które podali usprawiedliwiając swoją nieobecność lub co gorsza mówisz: „Pan Z. nie znalazł czasu żeby się z państwem spotkać” Ustaw krzesła dla wszystkich kandydatów, jeśli siedzą przy stole, przygotuj dla każdego wizytówkę. Przy pustych miejscach będą stały wizytówki nieobecnych kandydatów i mieszkańcy sami zobaczą kogo nie ma na spotkaniu. Spotkanie nie zaczyna się punktualnie i nie kończy o czasie Czekasz na przyjście przynajmniej najważniejszych uczestników. To oczywiście sprawia, że zaczynasz spotkanie później, no ale co właściwie możesz zrobić w takiej sytuacji? A kiedy spotkanie się już rozpocznie, przeciągasz je według własnego uznania bez uzgadniania tego z uczestnikami. Jeśli ktoś musi wyjść, niech zrobi to po cichu. Zaczynaj w porze, o której powinieneś zacząć. Gdy zaczynasz później, uczestnicy traktują to jako przyzwolenie na ich spóźnienia. Jeśli musisz przedłużyć, zapytaj uczestników czy się na to zgadzają. © Stowarzyszenie Szkoła Liderów, sierpień 2006 5 Kopiowanie i wykorzystywanie mile widziane za zgoda autorów i z podaniem źródła Częste reakcje prowadzącego Proponowana strategia Dwie osoby w konflikcie Naprawdę wiele czasu można zmarnować próbując „rozwiązać konflikt” między parą uczestników, którzy wcale nie zamierzają osiągnąć porozumienia. Ludzie często traktują się jak partnerów sparringowych, którzy walcząc pomagają wyjaśnić własne wątpliwości. Rozszerz dyskusję na całą grupę. Spytaj: „Kto jeszcze ma jakiś pogląd w tej kwestii?” lub „Cofnijmy się na moment o minutę w tej dyskusji. Czy są jeszcze jakieś kwestie, które powinny być przedyskutowane?” Pamiętaj: nie koncentruj całej swej uwagi na dominującej mniejszości! Skup się na większości grupy. Uczestnik ciągle wraca do tego samego tematu – zachowuje się jak „zdarta płyta” Podczas przerwy prosisz dyskretnie osobę, która ma wpływ na to, co dzieje się w grupie o to, by „uważała” na tego uczestnika. Porozmawiaj też z tym uczestnikiem podczas przerwy. Udaj bardzo zdziwionego, gdy zacznie być skrępowany i zaniepokojony. Ludzie wracają do tematu, jeśli czują, że nie zostali wysłuchani. Dokonaj podsumowania punktu widzenia tej osoby – aż poczuje się wysłuchana i zrozumiana. Ktoś odkrywa zupełnie nowy problem, na który nikt wcześniej nie zwrócił uwagi Próbujesz doprowadzić do tego, żeby uczestnik zrozumiał, dlaczego grupa nie zajmie się tą kwestią. Nie słyszysz komentarzy. To może być właśnie to, na co cały czas czekasz – ścieżka prowadząca do zupełnie nowych rozwiązań, pokazująca całkiem nowy sposób myślenia o problemie. © Stowarzyszenie Szkoła Liderów, sierpień 2006 6 Kopiowanie i wykorzystywanie mile widziane za zgoda autorów i z podaniem źródła IV. Komunikat prasowy data: Nadawca: pełna nazwa organizacji/instytucji (papier firmowy i logo. Uwaga, wyłącznie jeśli komunikat wysyłamy pocztą – żadna redakcja nie chce otrzymywać mejli, w których elementy graficzne zapychają skrzynkę...) Tytuł: krótki, informacyjny i atrakcyjny Lead: dwu- lub trzyzdaniowy akapit, w którym zawieramy wszystko, co najważniejsze. Pierwszy akapit: zawiera odpowiedzi na najważniejsze pytania: kto?, co?, kiedy?, gdzie? i dlaczego?. Pozostałe akapity: zawierają kontekst opisywanej sprawy (tzw. backgraound), cytaty, informacje statystyczne czy biograficzne. Informacja o nadawcy: Krótka informacja na temat organizacji Kontakt do osoby, która może udzielić dodatkowych informacji (nie „osoba kontaktowa” – osoba do kontaktu. Styl: lepiej pisać zwięźle, unikać długich zdań oraz hermetycznego lub branżowego języka, specjalistycznych sformułowań. Zasada odwróconej piramidy TO, CO NAJWAŻNIEJSZE ZAWSZE NA POCZĄTKU Pozostałe informacje © Stowarzyszenie Szkoła Liderów, sierpień 2006 7 Kopiowanie i wykorzystywanie mile widziane za zgoda autorów i z podaniem źródła
