Dobre_praktyki_innowacyjne 1552.77 kB - MSODI

Dobre praktyki innowacyjne
Podręcznik przedsiębiorcy
Warszawa, grudzień 2010
SŁOWO WSTĘPNE
Szanowni Państwo,
Innowacyjność jest przedmiotem rozważań i dyskusji prowadzonych od wielu lat. W dobie
ogólnoświatowej globalizacji, rosnącej konkurencji i dynamicznego postępu cywilizacyjnego nie ulega
wątpliwości, iż innowacje stanowią podstawę nowoczesnego rozwoju. Należy przy tym pamiętać, że
innowacje są wypadkową wielu czynników stanowiąc przestrzeń dla aktywności zarówno danego
kraju, ale przede wszystkim poszczególnych regionów.
Kształtowanie „przestrzeni innowacyjnej” wymaga odpowiednich narzędzi, same deklaracje,
traktujące innowacyjność jako fundament rozwoju jedynie w teorii są ważne, lecz bez praktycznych
rozwiązań mało przydatne. Zdolność do uczestnictwa w globalnej konkurencji jest na miarę spełnienia
naszych powszechnych aspiracji czy marzeń, a zaniedbania w tym zakresie - utratą szans
rozwojowych na wiele lat.
W nowoczesnych gospodarkach pozycja regionów systematycznie wzrasta. Regiony stają się
dzisiaj jednymi z kluczowych aktorów – liderów polityki stymulowania innowacyjności we wszystkich
sferach życia społeczno – gospodarczego. Postępująca regionalizacja przyczyniła się do
efektywniejszego wsparcia procesów kreowania, absorpcji i dyfuzji innowacji, w tym tych
skierowanych do sektora przedsiębiorstw czy nauki, czego potwierdzeniem są liczne przykłady
regionów z wiodących pod względem poziomu innowacyjności państw Unii Europejskiej, wśród
których warto wskazać Finlandię, Szwecję czy Niemcy, ale również w Stanach Zjednoczonych,
Japonii, Brazylii czy Chinach.
Stworzenie przyjaznego dla przedsiębiorców i sfery badawczo-rozwojowej systemu innowacji
stanowi priorytet w polityce Samorządu Województwa Mazowieckiego. Potwierdzeniem tego jest
realizacja założeń Regionalnej Strategii Innowacji na lata 2007 – 2015, a przede wszystkim działania
podejmowane w tym zakresie od roku 2008, opisane precyzyjnie w niniejszej publikacji.
Życząc udanej lektury, mam nadzieję, iż publikacja Urzędu Marszałkowskiego Województwa
Mazowieckiego - Dobre praktyki innowacyjne – poradnik przedsiębiorcy będzie stanowić bardzo dobry
materiał merytoryczny dla wszystkich zainteresowanych innowacyjnością oraz rozwojem naszego
województwa.
Adam Struzik, Marszałek Województwa Mazowieckiego
Szanowni Państwo,
Wysoko rozwinięte regiony w Europie jak i na całym świecie dostrzegają potrzebę
stymulowania innowacyjności. W ten trend, wpisuje się realizowana przez Samorząd Województwa
Mazowieckiego polityka innowacyjności, której niezwykle ważnym elementem są działania
edukacyjne.
Upowszechnianie wiedzy stanowi jeden z kluczowych elementów stabilnego rozwoju regionu,
będąc priorytetem nowoczesnej kultury innowacji, mającej niwelować niedostatki świadomości
znaczenia kreatywności dla stabilnego rozwoju, niedocenianie konkurencji globalnej gospodarki czy
braku umiejętności promowania własnych innowacyjnych osiągnięć. Sama animacja kultury
innowacyjności to zbyt mało, ażeby nawet najlepsze idee czy pomysły zostały wdrożone i przerodziły
się w unikalne produkty, czy usługi.
Dlatego Mazowsze potrzebuje dziś efektywnego systemu konkretnych, ale przede wszystkim
skutecznych instrumentów wspierających innowacyjność, czego wyrazem jest opracowanie pn. Dobre
praktyki innowacyjne – poradnik przedsiębiorcy. Zaproponowana przez Urząd Marszałkowski
Województwa Mazowieckiego publikacja w sposób prosty i przejrzysty przedstawia „wszelkie
tajemnice innowacyjności” z myślą o wszystkich którzy chcieliby się dowiedzieć więcej na temat
procesów innowacyjnych, ich przebiegu oraz możliwości realizacji. Publikacja dostarcza wiedzy
związanej z poszukiwaniem innowacji, procesem transferu technologii, sferą badawczo-rozwojową,
wdrażaniem innowacji, a także finansowaniem projektów innowacyjnych, uzupełnionych przydatnymi
informacjami w postaci adresów internetowych czy wykazu instytucji, stanowiąc niezbędne
kompendium wiedzy.
Zachęcam Państwa do zapoznania się z niniejszą publikacją, mam nadzieję, że przyczyni się
do popularyzacji idei innowacyjności w naszym regionie, a także stanie się inspiracją do
podejmowania nowych, ambitnych aktywności.
Marcin Kierwiński, Wicemarszałek
1
Wydawca:
Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego w Warszawie
Departament Strategii i Rozwoju Regionalnego
Wydział Innowacyjności
Al. Solidarności 61, 03-402 Warszawa
www.mazovia.pl, www.innowacyjni.mazovia.pl
Opracowanie:
Stanisław Łobejko
Redakcja:
Mariusz Frankowski
Marcin Postawka
Kamila Kuleska
Anna Marzec
Opracowanie merytoryczne i druk podręcznika dobrych praktyk innowacyjnych realizowane jest w ramach
projektu systemowego „Opracowanie koncepcji funkcjonowania Mazowieckiej Sieci Ośrodków DoradczoInnowacyjnych w zakresie innowacji” realizowanego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet
VIII – Regionalne kadry gospodarki.
2
Spis treści
Wstęp .................................................................................................................................... 4
Rozdział 1. Innowacje – podstawowe pojęcia ....................................................................... 6
1.1. Pojęcie innowacji ........................................................................................................ 6
1.2. Główne typy innowacji ...............................................................................................11
1.3. Innowacje w Gospodarce opartej na Wiedzy .............................................................14
1.4. Innowacje otwarte ......................................................................................................16
1.5. Innowacje sieciowe ....................................................................................................20
1.6. Przykłady sieci innowacji ...........................................................................................23
1.7. Innowacja strategiczna ..............................................................................................25
Rozdział 2. Sfera badawczo-rozwojowa ..............................................................................27
2.1. Platformy technologiczne ...........................................................................................34
Rozdział 3. Przedsiębiorstwo innowacyjne ...........................................................................37
Rozdział 4. Strategie innowacyjne przedsiębiorstw ..............................................................46
Rozdział 5. Źródła innowacji .................................................................................................60
5.1. Skąd pozyskiwać innowacje? ....................................................................................60
5.2. Bazy wiedzy o innowacjach .......................................................................................63
Rozdział 6. Transfer technologii do przedsiębiorstwa ...........................................................67
6.1. Istota technologii ........................................................................................................68
6.2. Transfer technologii ...................................................................................................69
6.3. Przebieg procesu transferu technologii ......................................................................78
Rozdział 7. Finansowanie projektów innowacyjnych .............................................................85
7.1. Wewnętrzne źródła finansowania ..............................................................................86
7.2. Zewnętrzne źródła finansowania................................................................................87
7.2.1. Kredyty bankowe ................................................................................................87
7.2.2. Kapitał wysokiego ryzyka ....................................................................................87
7.2.3. Programy Unii Europejskiej wspierające innowacyjność .....................................95
Rozdział 8. Przykłady udanych wdrożeń innowacji .............................................................106
8.1. Wdrożenie nowoczesnej technologii do przetwórstwa tworzyw sztucznych .............106
8.2. Projekt badawczo-rozwojowy GreenRoSE ...............................................................107
8.3. Wdrożenie technologii do produkcji nowego leku .....................................................109
Rozdział 9. Niektóre działania Samorządu Województwa Mazowieckiego na rzecz wzrostu
innowacyjności w regionie ..................................................................................................111
9.1. Mazowiecka Sieć Ośrodków Doradczo – Informacyjnych w zakresie innowacji .......111
9.1.1. Opis projektu.....................................................................................................111
9.1.2. Adekwatność projektu do potrzeb przedsiębiorców ...........................................112
9.1.3. Diagnoza potrzeb informacyjno-doradczych sektora MŚP ................................112
9.1.4. Diagnoza potrzeb informacyjno-doradczych podmiotów działających na rzecz
rozwoju innowacyjności ..............................................................................................116
9.1.5. Misja funkcjonalna MSODI ................................................................................118
9.1.6. Grupa docelowa projektu ..................................................................................119
9.2. Konkurs „Innowator Mazowsza” ...............................................................................120
9.2.1. I edycja Konkursu „Innowator Mazowsza” .........................................................121
9.2.2. II edycja Konkursu „Innowator Mazowsza” ........................................................122
9.2.3. III edycja Konkursu „Innowator Mazowsza” .......................................................126
Załączniki ...........................................................................................................................128
Załącznik 1. Lista funduszy Venture Capital .................................................................128
Załącznik 2. Lista funduszy kapitału zalążkowego ........................................................131
Załącznik 3. Lista Sieci Aniołów Biznesu ......................................................................134
Załącznik 4. Ogólnopolska Baza Jednostek Badawczo-Rozwojowych ...........................136
Bibliografia .........................................................................................................................149
Spis rysunków ....................................................................................................................153
Spis tabel ...........................................................................................................................154
3
Wstęp
Postęp naukowo-techniczny, w szczególności technologie informacyjno-komunikacyjne
przełomu XXI wieku oraz przemiany społeczno-gospodarcze zmieniają w sposób istotny
metody, sposoby oraz formy prowadzenia działalności gospodarczej, wysuwając na pierwszy
plan te, które związane są z innowacyjnością. We współczesnej, globalnej gospodarce
sukces przedsiębiorstwa na rynku zależy w dużym stopniu od jego zdolności do tworzenia i
dyfuzji innowacji. Jest to trudne wyzwanie stojące przed polskimi przedsiębiorstwami, które
będą musiały sprostać rosnącej konkurencji na rynkach światowych. W procesie tworzenia
innowacji oraz jej wprowadzenia na rynek uczestniczy wielu specjalistów z różnych dyscyplin
naukowych, gospodarczych instytucjonalnych niebędących etatowymi pracownikami firmy.
Dlatego też podejmowane działania, zgodnie z twierdzeniem Petera Druckera, innowacje
powinny mieć charakter zorganizowany, systematyczny i racjonalny.1 Takie podejście do
innowacji wymaga właściwej organizacji pracy w przedsiębiorstwie, która zapewni
systematyczne i ciągłe poszukiwanie oraz tworzenie, wdrażanie i upowszechnianie
innowacji. Struktury organizacyjne i sposób działania przedsiębiorstwa powinny nie tylko nie
ograniczać procesów innowacyjnych, ale także stymulować je do lepszego rozwoju. Przed
współczesnym przedsiębiorstwem pojawia się, więc istotny problem jak umiejętnie zarządzać
innowacjami. Umiejętność zarządzania innowacjami, może zapewnić przedsiębiorstwu
zdolność zarówno do tworzenia (kreowania) jak i wprowadzania innowacji na rynek, dzięki
czemu będzie zdolne do polepszenia swojej pozycji konkurencyjnej oraz odniesienia
sukcesu rynkowego.
Współczesne procesy innowacyjne zmieniają swój
charakter
z zamkniętych
–
ograniczonych głównie do wnętrza przedsiębiorstwa, jego pracowników oraz działów
badawczo-rozwojowych, w kierunku otwartych – w których uczestniczą osoby, podmioty i
instytucje zewnętrzne, leżące poza granicami przedsiębiorstwa. Pojawiają się nowe typy
innowacji określone mianem innowacji otwartych, w których tworzenie zaangażowanych jest
wiele jednostek z całego świata. Takie podejście do innowacji stało się możliwe dzięki
szybkiemu rozwojowi i powszechnej dostępności technologii informacyjno-komunikacyjnych
oraz Internetu. Wykorzystanie idei innowacji otwartej pozwala przedsiębiorstwom w
większym stopniu odnosić korzyści w zakresie innowacji przyrostowych (doskonalenie
produktu), jednak
jeszcze
ważniejsze może okazać się
umiejętne wykorzystanie
przekazywanych przez współpracujące jednostki zewnętrzne (osoby, firmy, instytucje) idei
(pomysłów), które mogą się przyczynić do powstania innowacji przełomowych, wskazując
kierunki badań oraz rozwiązania, o których nikt dotychczas w przedsiębiorstwie nie myślał.
1
P. Drucker, Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992, str. 60.
4
Obecnie, kiedy możemy mówić o istnieniu rynku nowych technologii, a więc rynku na
którym nowoczesne technologie są coraz łatwiej dostępne, niezwykle ważnym zagadnieniem
dla przedsiębiorstw jest po pierwsze posiadanie umiejętności transferu technologii do
przedsiębiorstwa, a po drugie po dokonaniu transferu jej absorpcji w przedsiębiorstwie. Do
tego potrzebna jest wiedza oraz know-how związane i często towarzyszące transferowi
technologii. Nowe technologie właściwie wykorzystane pozwalają przedsiębiorstwu na
osiąganie wielu wymiernych korzyści do których można zaliczyć między innymi poprawę
pozycji rynkowej, wzrost przychodów, możliwość wprowadzania nowych produktów i usług,
poprawę jakości produkcji, a także dbanie o ochronę środowiska naturalnego.
Przykłady
wielu
przedsiębiorstw
pokazują,
że
innowacyjność
mimo
swojej
skomplikowanej i trudnej natury może być z powodzeniem rozwijana także przez małe i
średnie przedsiębiorstwa. Zwłaszcza w dobie Gospodarki Opartej na Wiedzy określanej
także mianem Gospodarki Sieciowej pojawiają się nowe, wcześniej nie występujące
możliwości współpracy pomiędzy wieloma firmami łączącymi swoje siły i potencjały dla
realizacji projektów badawczo-rozwojowych, których żadna z firm nie byłaby w stanie
realizować samodzielnie.
Należy także podkreślić, że obecnie istnieją szerokie możliwości pozyskiwania
finansowego wsparcia na rozwój technologiczny oraz podnoszenie poziomu innowacyjności
przedsiębiorstw w ramach programów unijnych, wśród których najważniejszą rolę odgrywa
Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka, trwający do roku 2013. Dzięki wsparciu
finansowemu, z którego skorzystało już wiele polskich przedsiębiorstw, dla wielu z nich była
to jedyna droga do podniesienia poziomu innowacyjności. W podręczniku przedstawiono
najważniejsze pojęcia oraz stan wiedzy z zakresu innowacyjności przedsiębiorstw z myślą o
tych menedżerach, którzy chcieliby się dowiedzieć więcej na temat procesów innowacyjnych,
ich przebiegu oraz możliwości realizacji. Podręcznik dostarcza wiedzy związanej z
poszukiwaniem innowacji, procesem transferu, sferą badawczo-rozwojową, wdrażaniem
innowacji, a także finansowaniem projektów innowacyjnych. Wzbogacony o listy adresowe
jednostek badawczo-rozwojowych, funduszy typu venture capital oraz adresy internetowych
baz wiedzy o nowych technologiach podręcznik stanowi kompendium użytecznej i
niezbędnej dla każdego przedsiębiorcy wiedzy w zakresie innowacyjności.
5
„CZŁOWIEK tworzy innowacje”
Rozdział 1. Innowacje – podstawowe pojęcia
1.1. Pojęcie innowacji
Pojęcie innowacji na stałe zadomowiło się w życiu społeczno-gospodarczym wszystkich
rozwiniętych krajów świata. Pojęcie to jest jednak rozumiane na wiele różnych sposobów, co
jest związane z różnicami w samym podejściu do zagadnienia innowacji jak i dyscypliny
naukowej, w której jest stosowane np.: ekonomii, socjologii, prakseologii, teorii organizacji,
psychologii, naukach przyrodniczych, technice. Różnice w definiowaniu pojęcia innowacji
mogą wynikać ze specyfiki dziedziny, której dotyczą, sposobu podejścia do innowacji,
rozumienia innowacji, jako procesu lub jako efektu (rezultatu) pewnego procesu. Pod
pojęciem innowacji2 – w szerokim ujęciu – rozumie się wdrożenie nowego lub istotnie
ulepszonego produktu (wyrobu lub usługi) lub procesu, nowej metody organizacyjnej lub
nowej metody marketingowej w praktyce gospodarczej, organizacji miejsca pracy lub
stosunkach z otoczeniem. Produkty, procesy oraz metody organizacyjne i marketingowe, nie
muszą być nowością dla rynku na którym operuje przedsiębiorstwo, ale muszą być nowością
przynajmniej dla samego przedsiębiorstwa. Produkty, procesy i metody nie muszą być
opracowane
przez
samo
przedsiębiorstwo,
mogą
być
opracowane
przez
inne
przedsiębiorstwo bądź przez jednostkę o innym charakterze (np. instytut naukowobadawczy, ośrodek badawczo-rozwojowy, szkołę wyższą, itp.). Nowy lub istotnie ulepszony
produkt zostaje wdrożony, gdy jest wprowadzony na rynek. Nowe procesy, metody
organizacyjne lub metody marketingowe zostają wdrożone, kiedy rozpoczyna się ich
faktyczne wykorzystywanie w działalności przedsiębiorstwa. Innowacje można podzielić na
innowacje produktowe oraz procesowe. Innowacja produktowa to wprowadzenie na rynek
wyrobu lub usługi, które są nowe lub istotnie ulepszone w zakresie swoich cech lub
zastosowań. Innowacja produktowa może być wynikiem zastosowania nowej wiedzy lub
technologii bądź nowych zastosowań lub kombinacji istniejącej wiedzy i technologii. Nowy
produkt to wyrób lub usługa, który różni się znacząco swoimi cechami lub przeznaczeniem
od produktów dotychczas wytwarzanych przez przedsiębiorstwo. Natomiast innowacja
procesowa to wdrożenie nowych lub istotnie ulepszonych metod produkcji, dystrybucji i
wspierania działalności w zakresie wyrobów i usług. Do innowacji procesowych zalicza się
2
Definicja innowacji, innowacji produktowej oraz procesowej zostały zaczerpnięte z publikacji Nauka i
technika w Polsce w roku 2008, GUS, Warszawa 2010, s. 140-141.
6
nowe lub znacząco ulepszone metody tworzenia i świadczenia usług. Mogą one polegać na
znaczących zmianach w zakresie sprzętu i oprogramowania wykorzystywanego dla
działalności usługowej lub na zmianach w zakresie procedur i technik wykorzystywanych do
świadczenia usług. Innowacje procesowe obejmują także nowe lub istotnie ulepszone
techniki, urządzenia i oprogramowanie w działalności pomocniczej, takiej jak zaopatrzenie,
księgowość, obsługa informatyczna i prace konserwacyjne. Innowacje procesowe mogą
mieć na celu obniżenie kosztów jednostkowych produkcji lub dostawy, podniesienie jakości,
produkcję bądź dostarczanie nowych lub znacząco udoskonalonych produktów.
W naukach ekonomicznych istnieją dwa podstawowe podejścia do innowacji:
1. Podejście zakładające, że innowacje mają charakter niezależny i możliwe jest jedynie
przewidywanie skutków zmian w gospodarce dokonujących się pod wpływem innowacji;
2. Podejście zakładające, że innowacje są efektem świadomej i zorganizowanej działalności i
ich rozwój może być wspierany instytucjonalnie.
W pierwszym podejściu zakłada się, że w zasadzie nie ma możliwości instytucjonalnego
oddziaływania na tworzenie oraz rozwijanie innowacji, których rozwój dokonuje się
samoistnie, jako efekt prac niezależnych twórców (kreatorów) innowacji. Jest to jednak
podejście mało popularne. Obecnie w krajach rozwiniętych stosowane jest podejście drugie,
w którym przyjmuje się, że istnieją szerokie możliwości wspierania instytucjonalnego
procesów tworzenia i rozwoju innowacji. Na takim podejściu opiera się polityka gospodarcza
Unii Europejskiej, czego przejawem jest obecnie realizowany PO IG (Program Operacyjny
Innowacyjna Gospodarka) na lata 2007-2013.
W literaturze funkcjonuje wiele różnych definicji innowacji od bardzo prostych, a przez
to stosunkowo ogólnych, do bardziej rozbudowanych, ale za to ściśle ukierunkowanych na
określoną problematykę, dziedzinę gospodarczą lub społeczną. Władysław Kopaliński w
Słowniku wyrazów obcych innowacje definiuje, jako zmianę polegającą na wprowadzeniu
czegoś nowego lub nowość rozumianą, jako rzecz nowo wprowadzaną.3 Zgodnie z tą ogólną
definicją za innowację można uznać wszystko to, co ma cechy nowości, a więc nowy
produkt, usługa, proces, zachowanie, postawa itp. Jest to tzw. szerokie rozumienie innowacji
zgodnie, z którym innowacją jest każde dobro (materialne i niematerialne), które jest
postrzegane przez rynek, jako nowe.4 W stosunku do dóbr rynkowych stosowane jest także
wąskie pojmowanie innowacji zgodnie, z którym za innowację uważa się tylko tę nowość,
która została po raz pierwszy wprowadzona na rynek i odniosła na nim sukces. Ta nowość
może dotyczyć nowego produktu, nowego procesu, systemu czy metody zarządzania. Tak,
więc przy takim podejściu o tym czy jakaś nowość jest innowacją czy nie decyduje rynek,
gdyż to od jego zachowania zależą dalsze losy tej nowości, a więc jej sukces lub porażka
3
4
W. Kopaliński, Słownik wyrazów obcych, Wiedza Powszechna, Warszawa 1983.
Ph. Kotler, Marketing, Gebethner i Ska, Warszawa 1994.
7
rynkowa.
Według podręcznika Oslo Manuals z innowacją mamy do czynienia wtedy gdy
przedsiębiorstwo
wprowadza na rynek
nowy lub ulepszony produkt
lub wdraża
udoskonalenie w procesie produkcji w przedsiębiorstwie.5
Obecnie nikt nie kwestionuje znaczenia i roli jaką innowacje odgrywają w rozwoju
gospodarczym rozwoju państw, regionów oraz świata. Istotne znaczenie innowacji dla
rozwoju gospodarczego jako pierwszy wskazał w pierwszej połowie XIX w. J.A. Shumpeter.6
Opierając się na rozważaniach J. Shumpetera przyjęto, iż proces innowacyjny stanowi
pewien
ciąg
zdarzeń
począwszy
od
powstania
pomysłu
(inwencja)
poprzez
urzeczywistnienie pomysłu (innowacja) oraz upowszechnienie (dyfuzja).
Domena sfery B+R
Przedsiębiorstwo
Sfera B+R oraz
przedsiębiorstwo
Inwencja
Dyfuzja
Innowacja
(pomysł)
(upowszechnien
ie
CZAS
Rysunek 1. Proces innowacyjny wg Schumpetera
Opr. własne.
Tak
zdefiniowany
proces
innowacyjny
cechował
charakter
autonomiczny
(zewnętrzny) w stosunku do procesów produkcyjnych (przemysłowych). Źródłem innowacji w
tym podejściu jest sfera B+R, w której prowadzone są badania podstawowe, a ich celem są
nowe odkrycia i wynalazki, które mogą być przekształcone w innowacje. Tym
przekształceniem zajmowały się już przedsiębiorstwa, których zadaniem było wdrożenie
innowacji do produkcji oraz jej upowszechnienie poprzez wprowadzenie na rynek.
Konsekwencją takiego podejścia była tzw. podażowa teoria innowacji, według której
istnieją obok siebie dwa odrębne byty: twórca innowacji oraz przedsiębiorstwa, które należy
skłonić do wdrożenia innowacji. Zgodnie z tą koncepcją sfera B+R ulokowana jest poza
przedsiębiorstwem,
w
sferze
nauki,
a
rezultaty
jej
pracy
są
przekazywane
do
przedsiębiorstw. Stąd odrębne były także źródła finansowania sfery badań i rozwoju oraz
sfery produkcji. Proces innowacji w teorii podażowej jest procesem liniowym określanym
5
Podręcznik ten przedstawia wspólną dla krajów Unii Europejskiej metodologię badania
innowacyjności. Zgodnie z tą metodologią prowadzone są wspólne badania Eurostatu oraz OECD.
6
J. A. Shumpeter, Teoria rozwoju gospodarczego, Warszawa 1960.
8
także, jako model podażowy typu push7 (pchanie), w którym innowacje są „pchane” na rynek
przez sferę B+R. Model ten obejmuje pięć kolejno po sobie następujących etapów:
koncepcji, innowacji, wdrożenia, produkcji oraz wprowadzenia na rynek.
inwencja
innowacja
wdrożenie
produkcja
rynek
Rysunek 2. Podażowy (liniowy) model procesu innowacji
Źródło: Opr. własne.
Rozwój gospodarki rynkowej oraz wzrost natężenia konkurencji sprawiły, że liniowy
model innowacji stanowił barierę ograniczającą rozwój przedsiębiorstw, które w coraz
większym stopniu zaczynają zwracać uwagę na klienta starając się sprostać jego
wymaganiom i oczekiwaniom. Pojawia się nowa - przeciwstawna
do teorii podażowej -
popytowa teoria innowacji, której autorstwo przypisuje się J.A. Schmoklerowi. Zgodnie z
tą teorią rozpoznane potrzeby rynkowe stanowią twórczą inspirację dla procesów
innowacyjnych. A więc w procesie innowacji pojawia się nowy podmiot jakim jest rynek i jego
niezaspokojone potrzeby. Tezę tą rozwinął Peter Drucker podkreślając aktywną rolę
przedsiębiorcy w procesach innowacyjnych. Według niego źródłem innowacji dla
przedsiębiorstw są procesy rynkowe oraz zachowania konsumentów, a wdrażanie innowacji
pozwala przedsiębiorstwu uzyskiwać przewagę konkurencyjną na rynku. To powoduje, iż
przedsiębiorcy traktują innowacje jako ważny element strategiczny firmy i podejmują wysiłki
w celu tworzenia sfery B+R wewnątrz firmy. Jest to szczególnie widoczne w dużych
przedsiębiorstwach lub wielkich korporacjach ponadnarodowych ale także w wielu małych i
średnich przedsiębiorstwach. W popytowej teorii innowacji zakłada się, że to rynek ciągnie
(„pull”) innowacje od przedsiębiorstw.8 Teorię tę dobrze obrazuje model w kształcie pętli, w
której innowacje znajdują swój początek i koniec na rynku. Proces innowacyjny w takim
układzie ma charakter niekończącego się i powtarzającego się cyklicznie ciągu działań
prowadzących do zaspokajania potrzeb rynkowych dzięki wprowadzanym na rynek
innowacjom, których swój początek wzięły z rynku.
7
8
Innowacje pchane na rynek przez sferę B+R
Stosuje się także określenie teoria ssania innowacji przez rynek.
9
INNOWACJA
Wdrożenie
Koncepcja
Rozpoznane niezaspokojone
potrzeby
Produkcja
RYNEK
Rysunek 3. Popytowy (pętla) model innowacji
Źródło: Opr. własne
W ostatniej dekadzie XX wieku nastąpił dalszy intensywny rozwój teorii innowacji, co
zaowocowało pojawieniem się nowego podejścia do innowacji uwzględniającego coraz
większą złożoność mechanizmów gospodarczych, coraz wyższy poziom i tempopostępu
technicznego,
a
także
rosnącym
zaangażowaniem
jednostek
sfery
otoczenia
instytucjonalnego biznesu oraz rządów poszczególnych państw we wspieraniu procesów
innowacyjnych. Pojawiają się nowe modele procesów innowacji, które są coraz bardziej
złożone i cechuje je występowanie wielokrotnych, wzajemnych sprzężeń rynku, badań i
produkcji. Przykładem takiego interaktywnego modelu może być model podany przez P.
Trotta 9:
Aktualny poziom nauki i
technologii
Pomysł Idea
B+R
Produkcja Marketing
Produkt rynkowy
Potrzeby społeczne i rynek
Rysunek 4. Interaktywny model innowacji
9
P. Trott, Innovation Management and New Product Development, Prentice Hall, Edinburgh Gate,
1998.
10
Źródło: P. Trott, Innovation Management and New Product Development, Prentice Hall, Edinburgh
Gate, 1998.
Interaktywny model innowacji łączy w sobie podejście podażowe z podejściem
popytowym a sfera B+R jest integralną częścią procesu innowacyjnego. W modelu tym sfera
B+R, produkcja i marketing są ze sobą ściśle powiązane i występują w ramach jednego
przedsiębiorstwa. W
rzeczywistości model taki można zaobserwować
w wielkich
korporacjach, w których zaplecze badawcze jest integralnym i bardzo ważnym elementem w
strukturze firmy. Obecnie coraz częściej takie podejście prezentują innowacyjne małe i
średnie przedsiębiorstwa.
Współczesne przedsiębiorstwa działają w określonym otoczeniu, które obejmuje
uwarunkowania polityczne,
ekonomiczne,
społeczne
i innowacyjne oraz istniejące
możliwości rynkowe (popyt i podaż), a także relacje z partnerami, konkurentami oraz
konsumentami. Obecnie w tworzeniu i rozwoju innowacji coraz większą rolę odgrywa polityka
państwa, która poprzez określone regulacje prawne (np. podatkowe) może stymulować
możliwości rozwoju innowacji lub poprzez narzucanie ograniczeń hamować aktywność
innowacyjną przedsiębiorstw.
1.2. Główne typy innowacji
Istnieją trzy główne typy innowacji: innowacje przełomowe (radykalne), semiradykalne oraz przyrostowe (inkrementalne). Innowacje przełomowe to nowe produkty i
usługi, które destabilizują i zmieniają dotychczasowe reguły gry.10 Są to produkty i usługi,
zupełnie nowe, jakich jeszcze na rynku nie było lub podobne do istniejących, lecz oparte na
zupełnie nowej technologii.11 Z kolei innowacje przyrostowe są wynikiem systematycznego
doskonalenia, ulepszania oraz modyfikowaniu istniejącego produktu tak, aby coraz lepiej
zaspokajał oczekiwania klientów. Innowacja przełomowa, która znajdzie swoje miejsce na
rynku jest dalej doskonalona w formie kolejnych innowacji przyrostowych.12 Innowacje
przełomowe pojawiają się znacznie rzadziej niż innowacje przyrostowe, które wymagają
niższych nakładów finansowych oraz krótszego czasu realizacji.
Innowacje przełomowe pozwalają firmom, które je wprowadzają na zdobywanie przewagi
konkurencyjnej często na wiele lat. Można zastanawiać się co sprawia, że na rynku pojawia
10
C. M. Christensen, M. E. Raynor, The innovator’s solution, Harvard Business School Press, Boston,
Massachusetts 2003, s. 34-35.
11
Na przykład telefon komórkowy w stosunku do istniejącego na rynku od wielu lat telefonu
stacjonarnego.
12
Christensen C. M., Raynor M.E., The innovator’s solution, … op. cit., s. 34.
11
się innowacja przełomowa. Zdaniem J. Bessant istnieje dziewięć źródeł (przyczyn) innowacji
przełomowych13:
pojawienie się nowego rynku (twarde dyski, telefonia komórkowa itp.);
pojawienie się nowej technologii (VIP, fotografia cyfrowa);
zmiana systemu politycznego (przejście od socjalizmu do kapitalizmu, od centralnego
planowania do systemu rynkowego);
wypadnięcie z dotychczasowej drogi (Encyklopedia Britannica zastąpiona przez
wersję elektroniczną na płycie CD oraz wersję On-line czy Wikipedię tworzoną przez
miliony użytkowników, przejście Nokii z przemysłu drzewnego do telefonii
komórkowej);
zmiany w postawach oraz zachowaniach rynkowych (Apple, napster, Dell, Microsoft,
tradycyjny przemysł muzyczny, ekologiczny styl życia, korzystanie ekologicznych
źródeł energii);
deregulacje/nowe regulacje (deregulacja rynku telekomunikacyjnego, otwarcie rynku
energii elektrycznej);
innowacyjny model działalności (Amazon.com w sprzedaży detalicznej, Charles
Schwab w handlu akcjami);
nieprzewidywalne zdarzenia;
zmiany
w
wpływające
„techniczno-ekonomicznym”
paradygmacie
–
zmiany
systemowe
na całe sektory lub społeczeństwa (rewolucja przemysłowa, produkcja
masowa).
Innowacje przełomowe destabilizują istniejące rynki i tworzą nowe. Ich przełomowy
charakter wywołuje zmiany w wycenie zasobów oraz wzorców zachowań producentów,
dostawców, dystrybutorów, hurtowników i handlu detalicznego, dokonuje zmian w naszym
codziennym życiu. Ich efekty są często nieprzewidywalne w początkowej fazie co wynika
także stąd, że mają one często charakter zupełnie przypadkowego odkrycia.
Innowacje przyrostowe powstają w efekcie stałych, systematycznych zmian mających
na celu usprawnienie i/lub modyfikację istniejącego produktu. Mają zwykle niewielki zakres,
wymagają stosunkowo niewielkich nakładów i niosą ze sobą niski poziom ryzyka. W
przypadku innowacji semi-radykalnych nowe produkty powstają w oparciu o nową
technologię, jednak są one bardzo zbliżone do produktów już istniejących, a więc nie na tyle
różne by mogły być uznane za innowacje radykalne. Biorąc pod uwagę wymiar
13
J. Bessant, Opening up Strategic Space trough Discontinuous Innovation, w: R. Galvan, J. Murray,
C. Markides, Strategy, Innovation, and Change. Challenges for Management, Oxford University Press,
New York 2008, s. 187-188.
12
technologiczny oraz model biznesowy przedsiębiorstwa można zbudować macierz innowacji,
Technologia
która może być wykorzystywana do tworzenia strategii innowacji.
Nowa
Bliska
istniejącej
Semi-radykalne
Przełomowe
(radykalne)
Przyrostowe
(inkrementalne)
Semi-radykalne
Bliski istniejącemu
Nowy
Model biznesowy
Rysunek 5. Macierz innowacji
Źródło: T. Davila, M. J. Epstein, R. Shelton, Making Innovation Work: How to Manage It, Measure It,
and Profit from It, Upper Saddle River, NJ, Wharton School Publishing.2006, s. 236.
Należy pamiętać, że przełomowa innowacja nie jest gwarancją sukcesu, ale szansą do
wykorzystania i może odnieść sukces tylko wtedy gdy będzie wspierana strumieniem
innowacji od przyrostowych aż po radykalne. Dlatego też firmy innowacyjne starają się mieć
portfel innowacji, w różnych stadiach ich rozwoju, od tych nad którymi dopiero prowadzi się
badania, aż po innowacje gotowe do wdrożenia i wprowadzenia na rynek.
Należy podkreślić, że innowacje nie powinny być postrzegane jedynie w wymiarze
technologicznym ale także w wymiarze modelu biznesowego oraz organizacji procesu
wytwarzania lub świadczenia usługi. W globalnej gospodarce sieciowej te przedsiębiorstwa
odnoszą sukcesy, które potrafią tworzyć innowacje stosując podejście wielowymiarowe a
więc takie, które pozwala tworzyć nowy produkt łącząc równocześnie technologię oraz model
biznesowy lub organizacyjny. „Przedsiębiorstwa odnoszące sukcesy dla tworzenia innowacji
łączą zmiany technologii ze zmianami modelu biznesowego.”14 Z innowacjami najczęściej
kojarzą się i najwcześniej są dostrzegane przez konsumenta zmiany w technologii. Zmiany
te mogą wspierać innowacyjność w zakresie oferty nowych produktów i usług, procesu
technologicznego oraz udostępniania technologii. Współczesne przedsiębiorstwa starają się
zdobywać przewagę konkurencyjną wprowadzając na rynek nowe produkty lub usługi, przy
czym mogą one mieć charakter radykalny (rzadziej) lub charakter przyrostowy (częściej).
Zdolność do wprowadzania w długim okresie czasu innowacji lepszych od tych
wprowadzanych przez konkurentów daje możliwość zdobywania trwałej, długookresowej
14
Davila T, Epstein MJ, & Shelton R, Making Innovation Work: How to Manage It, Measure It, and
Profit from It, Upper Saddle River, NJ, Wharton School Publishing.2006, s. 31
13
przewagi konkurencyjnej.
1.3. Innowacje w Gospodarce opartej na Wiedzy
Gospodarki wielu rozwiniętych państw dążą do uzyskania statusu Gospodarki Opartej na
Wiedzy (GOW). Według OECD, Gospodarka Oparta na Wiedzy to nowy typ gospodarki,
która bezpośrednio bazuje na produkcji, dystrybucji oraz stosowaniu wiedzy i informacji.
Podstawą
umożliwiającą
zbudowanie
GOW
są
innowacje
oraz
planowa
polityka
proinnowacyjna państwa. W GOW, stymulatorem rozwoju społeczno-gospodarczego staje
się ludzka wiedza oraz możliwości jej tworzenia, co prowadzi do wytworzenia się pomiędzy
gospodarką a społeczeństwem swoistego sprzężenia zwrotnego.
Dążenie do zbudowania GOW prowadzi do tego, że zaczynamy wkraczać w erę rozwoju
gałęzi gospodarki opartych na potencjale intelektualnym. Ta nowa gospodarka rozwija się
bardzo dynamicznie i znajduje się w procesie ciągłych przemian. Mimo iż we współczesnej
gospodarce zmiany technologiczne dokonują się w krótkich odcinkach czasu, to wiele firm a
nawet całe gałęzie gospodarki uzyskują ponadprzeciętne zyski i stopy zwrotu z inwestycji w
nowoczesne
technologie,
które
umożliwiają
prowadzenie
intensywnej
działalności
innowacyjnej, polegającej na wprowadzaniu nowych produktów na rynek w takim tempie, aby
nie nadążała za nimi konkurencja. Tempo to musi stwarzać przedsiębiorstwu możliwość
posiadania nowego produktu, gotowego do wprowadzenia na rynek wcześniej niż
konkurencja zacznie wytwarzać produkt konkurencyjny dla aktualnie wytwarzanego. Dzięki
temu
przedsiębiorstwo
może
w
odpowiednim
momencie
wycofać
stary
produkt
wprowadzając na jego miejsce nowy produkt, będący innowacją w stosunku do poprzednio
wytwarzanego i często przynoszący większe zyski oraz umożliwiający zdobycie przewagi
rynkowej. Jeśli takie podejście jest wpisane w strategię firmy to może to jej zapewnić trwałą
przewagę konkurencyjną na rynku.
Uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej zapewnić mogą także wysokie kwalifikacje
pracowników
oraz
wiedza
przez
nich
posiadana.
Współczesne
przedsiębiorstwo
wykorzystujące wysoko zaawansowane technologie wytwarzania musi być zarządzane tak,
aby współpraca pomiędzy poszczególnymi etapami: wynalazkiem, wdrożeniem do produkcji,
wprowadzeniem na rynek była poprawna i nie powodowała kolizji.
Nasilająca się walka konkurencyjna oraz globalizacja rynków będą wymuszały na
przedsiębiorstwach znacznie większe niż dotychczas uwzględnianie innowacji w zarządzaniu
przedsiębiorstwem. Zintegrowane podejście do procesów innowacyjnych zakłada, że
przedsiębiorstwo w maksymalny możliwy sposób jest ukierunkowane na rynek i jego
potrzeby (na konsumenta wytwarzanych produktów lub usług ). Dlatego też powinno mieć
14
umiejętność zbierania informacji o potrzebach rynku i możliwościach konkurentów oraz
zdobywania wiedzy, która będzie stymulowała procesy innowacyjne i umożliwiała nie tylko
zdobycie przewagi rynkowej, ale także jej utrzymanie. Pomocne w rozwoju innowacyjności
przedsiębiorstw
może
się
okazać
umiejętne
wykorzystanie
nowoczesnych
metod
komunikowania się obejmujących urządzenia, które dzisiaj możemy zaliczać już do
klasycznych
(telefon,
faks,
telefax),
urządzenia
nowoczesne
(komputery,
telefony
komórkowe), a także systemy telekomunikacyjne pozwalające na ich integrację i
komunikację wymienionych urządzeń w sieciach.
W przyszłości tylko te przedsiębiorstwa będą w stanie przetrwać i rozwijać się, które
dzięki swojej elastyczności w działaniu potrafią się dobrze adaptować do otoczenia co
pozwoli im na podnoszenie swojej efektywności działania między innymi dzięki zwiększaniu
efektywności procesów innowacji w ciągłej konfrontacji z wyzwaniami rynku, zagrożeniem ze
strony konkurentów oraz oczekiwaniami klientów.
Najnowsze tendencje jakie występują w rozwoju innowacyjności dotyczą budowy modeli
procesów innowacyjnych w formie modeli sieciowych. Według T. Petersa15 największym
wyzwaniem XXI wieku będzie zdolność zarządzania projektami przekraczającymi wszelkie
konwencjonalne granice i służącymi do wytwarzania produktów globalnych. Intensywna
współpraca sieciowa (kooperacja) jest odpowiedzią przedsiębiorstw na szybki postęp nauki i
wzrost innowacyjności. W wysoko zaawansowanych technicznie gałęziach gospodarki tylko
w ten sposób możliwy jest ich dalszy rozwój. Przykładem mogą być tutaj takie nowoczesne
gałęzie jak: biotechnologia czy mechatronika, w których prawie każdy nowy produkt jest
efektem współpracy wielu wąsko wyspecjalizowanych przedsiębiorstw z wielu różnych branż.
Dzięki takiej współpracy powstają nowe produkty posiadające cechy, o których osiągnięciu
nie mogłoby marzyć żadne z przedsiębiorstw występujących samodzielnie (poza siecią).
Z dużą pewnością można przyjąć, że nowe technologie będą systematycznie zmieniały
podejście ludzi zarówno do wykonywania pracy jak i spędzania czasu wolnego. To dzięki nim
istnieje szansa na stosunkowo szybkie urzeczywistnienie się idei Gospodarki Opartej na
Wiedzy, w której społeczeństwo intensywnie wykorzystuje technologie informacyjne, a
zwłaszcza technologie sieciowe, w kierunku dobrobytu ekonomicznego oraz spokoju
społecznego. To nowoczesne społeczeństwo informacyjne będą cechowały wysokie
wymagania stawiane przedsiębiorstwom. Dlatego też swoje miejsce na takim wymagającym
rynku przyszłości znajdą przede wszystkim przedsiębiorstwa innowacyjne, które już dzisiaj
zaczną intensywnie pracować nad doskonaleniem struktur organizacyjnych, metod
zarządzania, poziomu innowacyjności, kontaktów ze swoimi partnerami i klientami, a także
metod zarządzania.
15
T. Peters, Liberation Management, Pan Books, London 1993, s. 302.
15
1.4. Innowacje otwarte
Pojęcie otwartej innowacji wprowadził do teorii innowacji Henry Chesbrough w swojej
publikacji z 2003 roku zatytułowanej "Open Innovation: The New Imperative for Creating and
Profiting from Technology” twierdząc, że przedsiębiorstwa mogą i powinny korzystać w takim
samy stopniu z wewnętrznych jak i zewnętrznych idei nowych produktów i usług. Według
niego pojęcie innowacji otwartej oznacza czerpanie pomysłów i rozwiązań nie tylko z
wewnątrz firmy, ale także ze wszystkich innych źródeł, gdzie tylko to jest możliwe. W wielu
przedsiębiorstwach funkcjonuje zasada, że najlepsze pomysły, idee, nowe produkty i usługi
to te, które zostały opracowane przez przedsiębiorstwo. Wszystkie inne są odrzucane tylko
dlatego, że nie zostały wynalezione czy wymyślone w naszej firmie, co przyjęło się określa
mianem syndromu NIH (ang. „NIH” - Not Invented Here).16 W otwartej innowacji17 chodzi o
ciągłe czerpanie przydatnych pomysłów spoza ram organizacji. Przedsiębiorstwa dążąc do
zaspokojenia oczekiwań klientów, dostawców, kooperantów na nowe produkty i usługi
tworzą sieci powiązań ludzi, instytucji (uniwersytety, agendy rządowe, itp.) oraz innych firm z
wielu krajów w celu rozwiązywania problemów czy zdobywania nowych idei, pomysłów.
Uzyskane tą drogą innowacje i technologie wspierają wiedzę i działanie organizacji, co
pozwala na tworzenia nowej wartości dla klientów.18
Tabela 1. Porównanie zasad otwartej i zamkniętej innowacji
Zasady zamkniętej innowacji
Zasady otwartej innowacji
Zatrudniamy najlepszych specjalistów w Nie wszyscy najzdolniejsi ludzie pracują w
naszej dziedzinie.
naszej firmie. Należy współpracować ze
specjalistami spoza naszej firmy.
Aby czerpać korzyści z różnych badań,
musimy wszystko wymyślić, zbudować i
sprzedać sami.
Jeżeli coś wynajdziemy, wypuścimy to
pierwsi na rynek.
Firma, która pierwsza wypuści
innowację na rynek, wygra.
Zewnętrzne pomysły i rozwiązania mogą
zostać wykorzystane u nas. Nasze badania
mogą nadać im dodatkową wartość.
Nie musimy być pierwszymi, którzy coś
wynajdą, żeby czerpać z tego korzyści.
Zbudowanie lepszego modelu biznesowego
jest lepsze niż wyjście pierwszemu na
rynek.
16
Pojęcie NIH – Not Invented Here oznacza pewien syndrom patologii w zarządzaniu polegający na
odrzucaniu wszystkiego co nie zostało wymyślone przez pracowników firmy. Często oznacza to
wydawanie poważnych kwot na badania i rozwój czegoś co dawno zostało odkryte i można byłoby to
kupić od razu i za znacznie niższą kwotę.
17
Otwarte innowacje (open innovation) nazywane są też zewnętrznymi (external innovation) lub
sieciowymi (networked innovation).
18
T. H. Davenport, M. Leibold, S. Voelpel, Strategic management in the innovation economy, Publicis
Corporate Publishing and Wiley – VCH Verlag GmbH & Co KGaA, Erlangen 2006, s. 427
16
Jeżeli będziemy mieli najwięcej
najlepszych pomysłów w naszej branży,
wygramy.
Powinniśmy kontrolować proces
powstawania innowacji w naszej firmie,
tak, żeby inne firmy nie mogły czerpać
korzyści z naszych pomysłów.
Jeżeli zrobimy najlepszy użytek z pomysłów
pochodzących zarówno z naszej firmy jak i z
zewnątrz, wygramy.
Powinniśmy czerpać korzyści z
umożliwiania innym korzystania z naszych
pomysłów. Powinniśmy także kupować
rozwiązania od innych firm, jeżeli to
wzbogaci i rozbuduje nasz model
biznesowy.
Źródło: H. W.
Chesbrough., Open innovation, Harvard Business School Press, Boston,
Massachusetts 2001, s. xxvi
Innowacje otwarte pozwalają przedsiębiorstwom osiągać wiele korzyści dzięki możliwości
korzystania z zewnętrznych zasobów wiedzy oraz technologii bez konieczności ich
posiadania. Model otwartej innowacji pozwala połączyć wysiłki klientów, konsumentów,
badaczy oraz wielu różnych firm i instytucji, w jednym wspólnym procesie tworzenia
innowacji. Dzięki temu przed przedsiębiorstwami otwierają się nowe możliwości biznesowe,
możliwość dzielenia się ryzykiem, łatwiejszy dostęp do komplementarnych zasobów oraz
korzystanie z efektu synergii. Innowacje otwarte zwykle dotyczą nowych, podejmowanych
przez firmę prac badawczo-rozwojowych. Poziom wykorzystania innowacji otwartych w
procesie innowacji może być różny w zależności od strategii ogólnej firmy, poziomu
technologicznego oraz branży. Model innowacji otwartej wydaje się być częściej stosowany
przez firmy branży informatyczno-telekomunikacyjnej, farmaceutycznej, biotechnologicznej,
ale występuje także w branży motoryzacyjnej czy lotniczej.
Istnieją przedsiębiorstwa stosujące strategie innowacji typu mix polegające na
umiejętnym łączeniu zarówno możliwości opracowania innowacji wewnątrz firmy, zakupu
licencji jak i współpracy z podmiotami zewnętrznymi w ramach innowacji otwartej.
Przykładem włączania innowacji otwartych do swojej działalności innowacyjnej może być
firma Procter & Gamble (P&G). Firma ta już dawno zrozumiała, że prowadząc prace
badawczo-rozwojowe tylko wewnątrz firmy ogranicza swoją innowacyjność do tego co dzieje
się wewnątrz firmy, co w konsekwencji prowadzi do opracowywania przede wszystkim
innowacji przyrostowych, a nie przełomowych. Aby zmienić tę sytuację firma P&G przyjęła
strategię poszukiwania innowacji w jej otoczeniu zewnętrznym. Strategię tę realizuje za
pomocą działania określanego jako włączanie się i rozwijanie (Connect and Develop),
skierowanego na poszukiwanie i korzystanie z innowacji pojawiających się wśród ludzi
zainteresowanych tworzeniem niezależnie od tego jakiej są profesji, w jakim wieku oraz
gdzie mieszkają.19 Dla realizacji programu stworzony został portal internetowy służący jako
platforma wymiany informacji o programie, potrzebach firmy oraz umożliwiająca zgłaszanie
19
L. Huston, N. Sakkab, Connect and Develop: Insight Procter & Gamble’s New Model for Innovation,
Harvard Business Review 84, March 2006, nr. 3, s. 58-66.
17
pomysłów przez osoby z całego świata.20 W ten sposób firma P&G stworzyła sieć innowacji
(P&G Innovation Network), do której należą firmy, osoby indywidualne, niezależni
przedsiębiorcy, laboratoria rządowe, laboratoria kontraktowe, instytuty badawcze, instytucje
finansowe, eksperci, dostawcy, uczelnie, oraz uczestnicy sieci badawczo-rozwojowych
(Innoicentive.com, NineSigma.com, Yet2.com, yourEncore.com). W ten sposób firma nie
ogranicza się do korzystania z innowacyjności swoich 7500 pracowników działu badawczorozwojowego lecz korzysta z pomysłów 1,5 mln osób spoza firmy, które zarejestrowały się na
portalu. Takie podejście pozwoliło firmie istotnie przyspieszyć procesy innowacyjne oraz
uzyskać wiele nowych rozwiązań. Potwierdzają to dotychczasowe wyniki uzyskiwane przez
firmę P&G, w której w 2000 roku zaledwie 15% nowych produktów posiadało elementy
pozyskane z zewnątrz firmy, obecnie wskaźnik ten wynosi 35%. O około 60% wzrosła w tym
samym czasie produktywność działów B+R, a wskaźnik sukcesu innowacji zwiększył się
ponad dwukrotnie, przy równoczesnym spadku nakładów na innowacje z 4,8% przychodów
ze sprzedaży w 2000 roku do 3,4% w 2006 r. Menedżerowie firmy uważają, że w przyszłości
model ten powinien zapewnić 50% innowacji pochodzących z poza przedsiębiorstwa.
Rozwój technologii informacyjno komunikacyjnych będzie sprzyjał wymianie poglądów, idei,
nowych pomysłów oraz innowacji. Model innowacji oparty wyłącznie na tworzeniu innowacji
wewnątrz przedsiębiorstwa (invent-it-ourselves) stał się obecnie niewystarczający dla
zapewnienia sukcesów rynkowych i trwałego rozwoju. Zdaniem kierownictwa firmy P&G
model typu Connect and Develop stanie się dominującym modelem innowacyjności w XXI
wieku.21 Już obecnie współpraca ta doprowadziła do sukcesu takich produktów jak olejek
regeneracyjny Olay Regenerist, szczoteczka do zębów Crest SpinBrush czy worki na śmieci
Glad ForceFlex. Należy pamiętać, że istotą nowego modelu nie jest całkowita likwidacja
innowacyjności wewnętrznej w przedsiębiorstwie, lecz jej wspieranie poprzez jak najlepsze
wykorzystanie zewnętrznych źródeł innowacyjności poprzez włączenie ich do procesów
tworzenia innowacji.
Menedżerowie wielu firm widzą coraz więcej szans dla przedsiębiorstwa w wykorzystaniu
otwartych innowacji, które pozwalają na22:
Przyspieszenie rozwoju nowych produktów i usług i w ten sposób zwiększanie
przychodów oraz udziałów w rynku;
Skrócenie czasu wprowadzenia na rynek dla nowych produktów i usług oraz
akceleracja zysków;
20
https://www.pgconnectdevelop.com/pg-connection-portal/ctx/noauth/PortalHome.do
L. Huston, N. Sakkab, P&G’s New Innovation Model, Harvard Business School, Working Knowledge
for Business Lider, http://hbswk.hbs.edu/archive/5258.html 3.20.2006.
22
S. Lindegaard, Why open innovation is not just hype…,
http://stefanlindegaard.com/2009/02/09/why-open-innovation-is-not-just-hype/trackback/, February 9,
2009.
21
18
Zmniejszenie nakładów na B+R;
Poprawę wskaźnika sukcesu nowych produktów i usług.
Pewną odmianą innowacji otwartej są innowacje napędzane przez użytkowników
produktów (user driver innovation), które powstają dzięki informacji zwrotnej otrzymywanej
od użytkownika produktu do jego dostawcy, następnie do producenta i w końcu do jego
projektanta. Użytkownik końcowy produktu dzieli się swoimi odczuciami, wrażeniami oraz
opiniami powstałymi w trakcie użytkowania produktu. Dokonuje także oceny na ile produkt
zaspokaja jego oczekiwania, a jeśli nie to co powinien posiadać (jakie cechy, funkcjonalności
itp.), aby te oczekiwania zostały zaspokojone. Różnica pomiędzy innowacjami napędzanymi
przez
użytkowników
a
innowacjami
otwartymi
dotyczy
stopnia
zaangażowania
przedsiębiorstwa we współpracę z zewnętrznymi partnerami, dostawcami konsumentami.
Innowacje napędzane przez użytkowników stają się innowacjami otwartymi wtedy, gdy nie
tylko zdobywamy pomysły (idee) nowych produktów lub usług ze źródeł zewnętrznych, lecz
także pozwalamy zewnętrznym źródłom na odgrywanie roli kluczowego gracza w procesie
transformacji pomysłów (idei) w biznes.
Do najważniejszych czynników wspierających rozwój otwartych innowacji należą23:
Globalna mobilność ludzi utalentowanych;
Wzrost znaczenia Venture Capital oraz wydatków rządowych wspierających
innowacyjność małych firm;
Silniejsze ukierunkowanie na rynek badań ośrodków akademickich;
Nacisk na komercyjne zastosowania w laboratoriach rządowych;
Rozwój prywatnych instytutów badawczych;
Technologie internetowe oraz wyszukiwania;
Potrzeba optymalizacji istniejącej sieci dostawców dla strategicznej wartości.
Należy podkreślić, że otwarte innowacje to nie to samo co outsourcing innowacji.
Outsourcing innowacji prowadzi do zdobywania kompletnych gotowych do wdrożenia
innowacji wykreowanych całkowicie bez udziału przedsiębiorstwa, które może w ogóle nie
posiadać własnego działu badawczo-rozwojowego. Jednak wiele przedsiębiorstw jest
zdania, że działalność innowacyjna jest zbyt ważna aby można było się całkowicie zdać na
całkowity jej outsourcing. Outsourcing może być wykorzystywany do części (fragmentów)
procesu innowacyjnego, w których to istnieją podmioty posiadające wyższe niż nasze
kompetencje i umiejętności i mogą być włączone do procesu innowacyjnego na zasadzie
partnerstwa. I w takim zakresie oba procesy outsourcingu i otwartych innowacji są zbieżne.
Można podać przykłady firm, które wykorzystują współpracę partnerską dla osiągania
większej efektywności procesów innowacyjnych. Takimi firmami są: Intel, IBM czy
23
http://www.ninesigma.com/WhatWeDo/AboutOpenInnovation.aspx
19
Procter&Gamble, które doszły do wniosku, że nie można utrzymać dominującej pozycji
rynkowej bez znaczącej współpracy z innymi przedsiębiorstwami, a rozwijanie relacji
partnerskich może być kluczem przewagi konkurencyjnej w innowacyjności.24
1.5. Innowacje sieciowe
Współczesna gospodarka określana jest często mianem gospodarki sieciowej, w
której innowacje stają się kluczem do sukcesu przedsiębiorstwa na globalnym rynku. W
globalnej gospodarce sieciowej rośnie zapotrzebowanie na innowacje, przedsiębiorstwa są
zmuszone do coraz szybszego dostarczania na rynek nowych produktów i usług o wysokiej
wartości dla klienta. Równocześnie rosną koszty prowadzenia prac badawczo-rozwojowych
oraz ich poziom zaawansowania technologicznego co sprawia, że nawet duże firmy
napotykają na trudności w samodzielnym kreowaniu i wdrażaniu innowacji. Dlatego też
przedsiębiorstwa zmuszone są do podejmowania współpracy w zakresie innowacyjności z
partnerami zewnętrznymi, co z kolei prowadzi do umiędzynarodowienia procesów
innowacyjnych. Z drugiej strony obserwowany jest proces demokratyzacji innowacji
polegający na tym, że użytkownicy produktów, tak firmy jak i konsumenci indywidualni są
coraz częściej włączani do procesów tworzenia innowacji. W przeszłości przedsiębiorstwa
również podejmowały współpracę w obszarze B+R jednak rozwój technologii informacyjnej
jaki dokonał się na przełomie XX i XXI wieku oraz globalizacja rynków znacznie ten proces
przyśpieszyły i umożliwiły tworzenie globalnych sieci innowacji (ang. global innovation
networks). „Obecnie globalne sieci innowacji wywierają coraz większy wpływ na systemy
innowacyjne kraju lub regionu, a firmy globalne stanowią węzły pomiędzy regionalnymi lub
krajowymi systemami innowacji w różnych państwach świata łącząc ponad granicami
różnych aktorów w obszarze nauki i technologii.”25 Dlatego też obecnie „Miejsce innowacji
przesuwa się z przedsiębiorstwa w kierunku sieci.”26 Tworzone są platformy sieciowe
umożliwiające włączenie konsumenta do procesu innowacji. Udział konsumentów w procesie
innowacji sprawia, że nowe produkty lepiej odpowiadają gustom konsumenta, gdyż są oparte
na jego pomysłach, wyobrażeniach i oczekiwaniach w zakresie wyglądu oraz funkcjonalności
produktu.27 Dzięki współpracy sieciowej przedsiębiorstwa mają ułatwiony dostęp do ludzi
utalentowanych, kreatywnych, którzy chętnie angażują się w rozwiązywanie trudnych
24
Davila T, Epstein MJ, & Shelton R, Making Innovation Work: How to Manage It, Measure It, and
Profit from It, Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing.2006, s. 101-103.
25
Open innovation in global networks, OECD November 2008, s. 3.
http://www.oecd.org/dataoecd/48/35/41721342.pdf
26
C. K. Prahalad, Creating experience: competitive adventage in the age of networks, w: P. R.
Kleindorfer, Y. Wind, The network challenge, Wharton School Publishing, N. J. 2009, s. 25.
27
Przykładem takiej platformy sieciowej, umożliwiającej projektowanie zabawek przez dzieci jest
platforma Build-a-Bear, oferowana przez firmę Build-a-Bear Inc., http://www.buildabear.com/
20
problemów i stawianych przed nimi wyzwań. „Wykorzystując zdolności integracji i współpracy
firmy sieciowe uzyskują dostęp do talentu pracowników, klientów oraz partnerów w skali
globalnej. Przedsiębiorstwa nie eksportują pracy, one importują konkurencyjność.”28
Współczesne procesy B+R cechuje konwergencja wielu technik i technologii, które
mogą być wykorzystane do tworzenia nowych produktów i usług z pogranicza różnych
dziedzin, łączących w sobie funkcje wielu różnych produktów. Przykładem może być
połączenie odtwarzacza mp3, kurtki snowboardowej i GPS’u, czy telefonu komórkowego,
dyktafonu i cyfrowego aparatu fotograficznego. Pogranicza gałęzi (dziedzin, dyscyplin
naukowych) to obecnie szerokie pole do innowacji i rozwoju nowych produktów.
W przypadku innowacji sieciowych zamiast tworzyć nowe technologie, czy też
zdobywać przywództwo w jakimkolwiek sektorze przemysłowym, można połączyć ze sobą
obiekty, pomysły i ludzi z różnych dziedzin w taki sposób, że doprowadzą do przełomu
technologicznego. Podejście sieciowe pozwala korzystać z dotychczasowego dorobku,
zbierając i zaprzęgając do swoich celów dostępną wiedzę i użyteczność różnych znanych
technologii i na tej podstawie budować nowe społeczności wokół innowacyjnych rozwiązań.
Dzięki temu można połączyć różnych ludzi, przedsiębiorstwa czy instytucje kreując nowe
sieci relacji, które mogą dodatkowo zmienić sposób postrzegania różnych elementów i ich
znaczenia w tej sieci.29 Dzięki powiązaniom sieciowym możliwe jest obserwowanie co dzieje
się w więcej niż jednym „świecie” a im więcej źródeł wiedzy, tym więcej możliwości do
wykrywania nowych trendów czy odkrywania nowo powstałych technologii. Korzystając z
wielu źródeł wiedzy i pomysłów rozszerzamy swoje horyzonty wychodząc poza ograniczenia,
uprzedzenia i schematy występujące w danym środowisku.
We współczesnej gospodarce działalność innowacyjna przedsiębiorstw nabiera zupełnie
nowego wymiaru. Silna konkurencja na globalnych rynkach sprawia, że małe i średnie
przedsiębiorstwa ukierunkowane na prowadzenie badań, wprowadzanie nowych technologii
oraz innowacji na rynek trafiają na rozmaite przeszkody, których pokonanie w pojedynkę jest
często ponad ich siły. Pomocne może okazać się nawiązywanie współpracy z innymi
firmami, w celu utworzenia nowych struktur sieciowych określanych jako sieci innowacji. Dla
małych i średnich przedsiębiorstw sieci innowacji stanowią szansę na dalszy rozwój,
umożliwiając rozłożenie innowacji na wielu partnerów, którzy współpracując ze sobą
zwiększają swój łączny potencjał innowacyjny i dzięki temu mogą podejmować się zadań
przekraczających indywidualne możliwości każdego z nich. Przedsiębiorstwo tworząc
innowacje w sieci zmniejsza ryzyko niepowodzenia rozkładając je na wszystkich partnerów
współpracujących nad innowacją. Dzięki połączeniom sieciowym łatwiej można poszerzać
28
C. K. Prahalad, Creating experience …op. cit., s. 33.
A. Hargadon, How breakthroughs Happen, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts
2003, s. 65
29
21
swoją wiedzę, wymieniając się z partnerami wiedzą i doświadczeniami. Do zalet sieci
innowacji można zaliczyć30:
Malejące ryzyko niepowodzenia – całe ryzyko rozkłada się na wszystkich partnerów;
Lepsze efekty komercjalizacji – sieci dają więcej możliwości w zakresie efektów
dodatkowych i szans wynikających z procesów innowacji niż jedna firma może
wykorzystać;
Cele innowacji można osiągnąć w szybszy i lepszy sposób;
Wydatki jednego przedsiębiorstwa są niższe – rozkładają się na wszystkich partnerów;
Innowacje mogą być wdrażane, co nie udałoby się jednemu przedsiębiorstwu z powodu
niewystarczającej ilości materiałów, informacji, personelu i zasobów finansowych;
Można zwiększyć elastyczność strategiczną poprzez przyjmowanie nowych członków,
np. poprzez zmiany technologiczne.
Należy jednak pamiętać o tym, że przynależność do sieci innowacji może nieść pewne
zagrożenia. Wśród
różnych zagrożeń występujących w sieci innowacji można wymienić
31
następujące :
Przedsiębiorstwa mogą uchylać się od propozycji wykorzystania każdej innowacji
przynoszącej zysk, a to obowiązek sieci;
Innowacje np. dotyczące konkretnych technologii muszą być częściowo zarzucone,
innowacje te są rozprzestrzenione w obrębie przedsiębiorstw uczestniczących i nie mogą
być w dalszym ciągu wykorzystywane;
Koncentrowanie się na podstawowych umiejętnościach potrzebnych sieci w danym
momencie, powoduje powstanie ryzyka utraty własnych (podstawowych) umiejętności w
przyszłości;
Ryzyko zależności wzajemnej, ale również indywidualnej, zwiększa się. Przedsiębiorstwa
nie są już w stanie wdrażać projektów innowacji samodzielnie bez wykorzystywania
zasobów sieci.
Sieci innowacyjne (podobnie jak i inne) można podzielić na sieci horyzontalne
(poziome) i wertykalne (pionowe). Sieci pionowe (klienci - organizacja - dostawcy) zazwyczaj
są tworzone w produkcji oraz łańcuchu wartości dodanych. Sieci poziome tworzone są
pomiędzy różnymi przedsiębiorstwami z sektorów produkcyjnego i usługowego, instytutami
badawczymi, przedsiębiorstwami zajmującymi się transferem innowacji, instytucjami kapitału
udziałowego. Sieci poziome tworzone są przez większą niż w przypadku sieci wertykalnych
liczbę różnorodnych partnerów. Jednym z głównych celów tworzenia sieci innowacji może
30
Wspieranie innowacji w małych i średnich przedsiębiorstwach, InnoSuport, s. 253,
http://www.pi.gov.pl/upload/dokumenty/innosupport/INNOSUPPORT.pdf
31
Ibidem, s. 253-254.
22
być na przykład wymiana wiedzy oraz realizacja wspólnych projektów innowacyjnych.
Według Larrego Hustona współtwórcy platformy Connect and develop w firmie P & G
„(…)przewaga konkurencyjna w przyszłości będzie zależała od sieci innowacji – osób
indywidualnych oraz organizacji z poza przedsiębiorstwa, które mogą mu pomóc w
rozwiązaniu problemów oraz zdobyciu nowych idei tworzenia wzrostu”32.
1.6. Przykłady sieci innowacji
1. Wspólnotowe
Centrum
Badawcze
(Joint
Research
Centre
-
JRC)
http://ec.europa.eu/dgs/jrc/index.cfm
Centrum Badawcze (JRC - Joint Research Centre) pełni rolę laboratorium badawczego w
Unii Europejskiej prowadząc badania w bardzo szerokim zakresie, od standardów
bezpieczeństwa zabawek dla dzieci, poprzez doskonalenie materiałów do implantacji
biodrowych, aż po wykorzystanie systemu satelitów do monitorowania i wykorzystania
gruntów. JRC prowadzi swoją działalność w ścisłej współpracy z europejskimi zespołami
naukowymi, uniwersytetami i organizacjami badawczymi.
2. Community Research and Development Information Service Innovation Rely
Centres Network (IRC), http://irc.cordis.lu/
Sieć IRC (Innovation Rely Centers Network) została utworzona w 1995 roku przez Komisję
Europejską. W sieci współpracuje 68 Centrów Innowacyjnych (IRC) z całej Europy,
włączając centra z krajów Unii Europejskiej, Bułgarii, Czech, Cypr, Estonii, Węgier, Islandii,
Izraela, Litwy, Łotwy, Norwegii, Polski, Rumunii, Słowacji, Słowenii i Szwajcarii. IRC tworzą
dostawcy innowacji i usług, którymi przede wszystkim są uniwersyteckie centra technologii,
izby handlowe, agencje rozwoju regionalnego lub agencje rozwoju gospodarczego na
szczeblu narodowym. Ich celem działania jest między innymi wzmacnianie przepływu
innowacji i nowych technologii do i z firm i jednostek badawczych prowadzących działalność
na terenie Europy. Obecnie IRC jest wiodącą siecią promocji i wymiany technologii, głównie
pomiędzy małymi i średnimi przedsiębiorstwami.
3. InnoCentive www.innocentive.com/
Założona w 2001 roku sieć InnoCentive łączy przedsiębiorstwa, uczelnie, sektor publiczny
oraz organizacje non-profit tworząc sieć globalnie połączonych ponad 160 000,00 światłych
umysłów. Jest to największa platforma otwartych innowacji odnosząca sukcesy zwłaszcza w
przemyśle farmaceutycznym.
4. NineSigma www.ninesigma.com/
32
Innovation Networks: Looking for Ideas Outside the Company, KnowledgeNorton, November 14 2007,
[email protected]
23
Sieć założona w 2000 roku. Jej misją jest szeroka współpraca z klientami jako źródłem
innowacyjnych idei, technologii, produktów oraz usług możliwych do uzyskania z otoczenia
zewnętrznego przedsiębiorstwa.
Przykładów takich sieciowych form współpracy jest znacznie więcej, wśród nich można
wymienić takie jak: Yet2.com, TopCoder, YourEncore, Fellowforce.com czy Ventika.
Wiele innowacyjnych przedsiębiorstw, zdając sobie sprawę jak ważne jest włączenie
otoczenia zewnętrznego do procesu innowacji, tworzy internetowe platformy otwartych idei
(open idea platform), które stanowią otwarte forum do wymiany poglądów, myśli, idei
związanych z określoną myślą przewodnią. Aby osiągnąć zamierzony cel należy po pierwsze
dobrze go sformułować zakreślając interesujące nas zagadnienia, problemy do rozwiązania
itp. Opiekę nad pracą takiej platformy powinien pełnić moderator, który odpowiada na
zgłoszone idee, komentuje je oraz przekazuje pracownikom przedsiębiorstwa. Wszyscy
pracownicy powinni mieć możliwość zapoznawania się z wynikami pracy takiej platformy. Na
platformie powinny być także umieszczane informacje o tym jakie idee zostały wykorzystane
i w jakich produktach, a także podziękowania dla osób je zgłaszających, nawet w formie
nagród czy wyróżnień. Do pierwszych przedsiębiorstw, które zastosowały w swojej praktyce
platformę otwartych idei należą firmy Dell oraz Starbucks33.
Dell IdeaStorm www.ideastorm.com/
Firma Dell uruchomiła w 2007 roku pionierski projekt nazwany Dell IdeaStorm, którego celem
było stworzenie platformy otwartych idei dla tworzenia otwartych (inspirowanych przez
klientów) innowacji. W krótkim okresie czasu platforma pozwoliła zgromadzić ponad dziesięć
tysięcy idei (pomysłów) zgłoszonych przez klientów.
My Starbucks Idea http://mystarbucksidea.force.com/
Uruchomiona w 2008 roku platforma pod nazwą My Starbucks Idea jest jedną z najbardziej
znanych przykładów wykorzystania otwartych idei pochodzących od klientów z całego świata
i jest oceniana przez firmę jako ogromny jej sukces.
Please fix the iPhone
Platforma poświęcona miłośnikom produktu iPhone zgromadziła wokół siebie silnie
motywowaną
społeczność
użytkowników
zainteresowanych
dalszym
doskonaleniem
produktu. Łatwa w użytkowaniu i wykorzystująca logowanie poprzez Facebook Connect
platforma szybko zgromadziła ponad 2400 idei (sugestii) udoskonalenia iPhona.
33
http://www.sofusmidtgaard.dk/open-innovation-idea-platforms-obama-open-government-my-starbucks-ideadell-idea-storm-please-fix-the-iphone/
24
Wykorzystanie platform otwartych idei znajduje coraz większe uznanie w administracji czy
służbie zdrowia. Przykładem mogą być: platforma Open Government stworzona przez
administrację amerykańskiego prezydenta Obamy, platforma Open Austin utworzona przez
władze miasta Austin, czy też prywatna platforma
Healthcare Debate w zakresie
problematyki związanej z opieką zdrowotną.
1.7. Innowacja strategiczna
Badania
innowacyjnych
przedsiębiorstw
pozwalają
sformułować
pojęcie
innowacji
strategicznej, która umożliwia przedsiębiorstwu zdobywanie trwałej przewagi konkurencyjnej.
Innowacja strategiczna może prowadzić do34:
1. nowego modelu biznesowego (włączając w to nową architekturę łańcucha wartości);
2. nowego rynku (kreowanie całkowicie nowego rynku lub przekształcenia już istniejącego);
3. zwiększonej wartości zarówno dla klienta jak i przedsiębiorstwa lub kombinacji
wszystkich wymienionych.
Bazując na powyższych sformułowaniach innowacja strategiczna może być zdefiniowana35:
jako zbiór powiązanych treści, procesów oraz wymiarów kontekstowych;
jako ułatwienie stosowania kreatywności i innowacji do zarządzania strategicznego;
w celu umożliwienia zróżnicowania strategicznego i przewagi konkurencyjnej;
poprzez kwestionowanie tradycyjnej logiki oraz przedefiniowanie modelu biznesowego
firmy, ponowne nakreślenie granic rynku, tworzenie nowych rynków i poprawy wartości
dla klientów i samej firmy.
Innowacja
strategiczna
treść
proces
kontekst
Nowe
podejście
Różnicowanie
nowe modele
biznesowe
nowe rynki
udoskonalenia
nowa
pozycja
strategiczna
Przewaga
konkurencyjna
Sukces
finansowy
wartość dla
akcjonariuszy
oraz zysk
nadzwyczajny
Rysunek 6. Innowacje strategiczne i ich rezultaty
Źródło: M. Sniukas, Strategic Innovation, A synthesis of the current debate, 2007, s. 24,
www.sniukas.com.
Należy podkreślić, że innowacje to coś więcej niż tylko tworzenie i wprowadzanie na
rynek nowych produktów. Innowacja strategiczna nie powinna być traktowana jako
samodzielny byt, lecz powinna stanowić o istocie przedsiębiorstwa oraz być elementem jego
34
35
M. Sniukas, Strategic Innovation, A synthesis of the current debate, 2007, s. 24, www.sniukas.com.
M. Sniukas, Strategic…op. cit. s. 24.
25
strategii rozwoju. Tylko wtedy jej efektem będzie sukces finansowy oraz trwała przewaga
rynkowa.
26
Vadim Kotelnikov „Nauka to konwersja pieniędzy w wiedzę.
Innowacja to konwersja wiedzy w pieniądze.”
Rozdział 2. Sfera badawczo-rozwojowa
Działalność badawczo-rozwojowa (B+R) stanowi podstawowe źródło nowych odkryć i
wynalazków dla innowacyjnych przedsiębiorstw. Prowadzą ją zarówno szkoły wyższe,
instytuty badawcze, jednostki badawczo-rozwojowe jak i niektóre przedsiębiorstwa. Razem z
instytucjami otoczenia biznesu wspierającymi innowacyjność tworzą sferę badawczorozwojową kraju, której głównym celem jest systematyczne prowadzenie prac twórczych,
realizowanych dla zwiększenia zasobu wiedzy, w tym wiedzy o człowieku, kulturze i
społeczeństwie, a także znalezienia nowych możliwości zastosowania odkrytej wiedzy. Od
innych rodzajów działalności różni ją element nowości, eliminacja niepewności naukowej
i/lub technicznej oraz rozwiązanie problemu nie wypływające w sposób oczywisty z
dotychczasowego stanu wiedzy.36
Sfera badawczo-rozwojowa obejmuje trzy główne rodzaje badań:
badania podstawowe – prace teoretyczne i eksperymentalne nie ukierunkowane w
zasadzie na uzyskanie konkretnych zastosowań praktycznych,
badania stosowane – prace badawcze podejmowane w celu zdobycia nowej wiedzy
mającej konkretne zastosowania praktyczne oraz
prace rozwojowe – polegające na zastosowaniu istniejącej już wiedzy do opracowania
nowych lub istotnego ulepszenia istniejących wyrobów, procesów czy usług.
Ponadto wyróżniamy:
badania przemysłowe – planowe badania mające na celu pozyskanie nowej wiedzy,
która może być przydatna do opracowania nowych albo znaczącego udoskonalenia
istniejących produktów, procesów lub usług;
badania przedkonkurencyjne – przekształcanie wyników badań przemysłowych na
plany, założenia lub projekty nowych, zmodyfikowanych lub udoskonalonych produktów,
włączając w to wykonanie prototypu nieprzydatnego komercyjnie; badania te nie
obejmują rutynowych lub okresowych zmian dokonywanych w istniejących produktach,
liniach produkcyjnych, procesach produkcyjnych, usługach i innych działaniach, nawet
jeżeli te zmiany stanowią usprawnienie.
36
Nauka i technika 2008, GUS, Warszawa 2010, s. 37-38.
27
Tradycyjnie
przyjmuje się,
że
działalność
badawczo-rozwojowa
podstawowe i stosowane oraz prace rozwojowe.
37
obejmuje
badania
Badania podstawowe to badania o
charakterze eksperymentalnym, podejmowane przede wszystkim w celu zdobycia nowej
wiedzy na temat podłoża zjawisk i obserwowanych faktów bez nastawienia na konkretne
zastosowanie lub wykorzystanie.38 W efekcie takich badań powstają pionierskie odkrycia
generujące postęp w wielu dziedzinach przemysłu oraz działalności gospodarczej. Badania
stosowane to badania wykorzystujące rezultaty badań podstawowych, w celu ułatwienia
realizacji jakiegoś zadania praktycznego w zakresie techniki, technologii lub organizacji.39 W
ich rezultacie powstają nowe technologie w początkowej fazie rozwoju i wymagające
dalszych prac badawczo-rozwojowych. Natomiast prace rozwojowe to prace łączące w sobie
wyniki prac badawczych z wiedzą techniczną. Ich celem jest transformacja inwencji w
innowację produktową, technologiczną lub organizacyjną. W trakcie ich realizacji mogą
powstawać nowe materiały, produkty lub urządzenia albo też nowe technologie, procesy
produkcyjne lub organizacyjne.
Działalność B+R kończy się wraz z opracowaniem prototypów czy instalacji pilotowych i
nie obejmuje działalności wspomagającej badania, prac wdrożeniowych oraz tzw. badań
rutynowych. Działalność B+R prowadzona jest przez pracowników naukowo-badawczych
oraz techników i pracowników równorzędnych.
W skład sfery B+R w Polsce wchodzą następujące rodzaje jednostek:
• placówki naukowe Polskiej Akademii Nauk obejmujące instytuty naukowe i samodzielne
zakłady naukowe;
• jednostki badawczo-rozwojowe (w skrócie jbr-y);
• jednostki prywatne, których podstawowy rodzaj działalności zaklasyfikowany został do
działu według PKD „Nauka”;
• szkoły wyższe: publiczne i prywatne prowadzące działalność B+R – w zakresie tej
działalności;
• jednostki obsługi nauki (biblioteki naukowe, archiwa, stowarzyszenia, fundacje itp.),
• jednostki rozwojowe;
• pozostałe jednostki.
Jednostki badawczo-rozwojowe to państwowe jednostki organizacyjne wyodrębnione
pod względem prawnym, organizacyjnym i ekonomiczno-finansowym, tworzone w celu
prowadzenia prac badawczych i rozwojowych, których wyniki powinny znaleźć zastosowanie
w określonych dziedzinach gospodarki narodowej i życia społecznego. Działają na podstawie
37
G. Niedbalska, Definicje z zakresu statystyki, nauki i techniki, GUS, Warszawa 1999, s. 20.
M. Dworczyk, R. Szlasa, Zarządzanie innowacjami. Wpływ innowacji na wzrost konkurencyjności
przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2001, s. 14.
39
S. Marciniak, Innowacje i rozwój gospodarczy, Kolegium Nauk Społecznych i Administracji
Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2000, s. 53.
38
28
ustawy z dnia 25 lipca 1985 r. o jednostkach badawczo-rozwojowych, podlegają różnym
ministerstwom. Jednostkami badawczo-rozwojowymi są instytuty naukowo-badawcze,
centralne laboratoria oraz ośrodki badawczo-rozwojowe. Do zadań jbr-ów należy
prowadzenie prac badawczych i rozwojowych oraz przystosowywanie ich wyników do
wdrożenia w praktyce, a także ich upowszechnianie; doskonalenia metod badawczych,
prowadzenie działalności uzupełniającej, a w szczególności w zakresie szkolenia, informacji
naukowej, technicznej i ekonomicznej, wynalazczości oraz ochrony własności przemysłowej i
intelektualnej, a ponadto opracowywanie analiz i ocen dotyczących stanu i rozwoju
poszczególnych dziedzin nauki i techniki oraz propozycji w zakresie wykorzystywania w kraju
osiągnięć światowej nauki i techniki.
Jednostki rozwojowe - podmioty gospodarcze, zajmujące się działalnością badawczorozwojową obok swojej podstawowej działalności. Podmioty te prowadzą często prace
rozwojowe mające na celu zastosowanie istniejącej już wiedzy, uzyskanej dzięki badaniom
podstawowym i stosowanym lub jako wynik doświadczenia praktycznego, do opracowania
nowych lub istotnego ulepszenia istniejących materiałów, urządzeń, wyrobów, procesów,
systemów czy usług. W przeważającej części są to przedsiębiorstwa przemysłowe
posiadające własne zaplecze badawczo-rozwojowe (laboratoria, zakłady i ośrodki badawczorozwojowe,
działy
badawczo-technologiczne,
biura
konstrukcyjne
i
konstrukcyjno-
technologiczne, zakłady rozwoju techniki, biura studiów i projektów, itp.), a także rolnicze i
zootechniczne zakłady, gospodarstwa i stacje doświadczalne, centra naukowo-techniczne,
itp.
Pozostałe jednostki – pozostałe podmioty gospodarki narodowej nie wymienione
powyżej (m. in. szpitale).
Działalność badawczo-rozwojowa wymaga ponoszenia nakładów finansowych, które
obejmują zarówno nakłady bieżące, jak i nakłady inwestycyjne na środki trwałe związane z
działalnością B+R, lecz nie obejmują amortyzacji tych środków. Nakłady te podaje się w
ujęciu brutto, nawet jeśli faktyczne koszty były niższe z powodu ulg czy rabatów przyznanych
po wykonaniu prac badawczo-rozwojowych. Ogólnie wyróżniamy następujące kategorie
źródeł finansowania (środki) działalności badawczo rozwojowej:
a) budżetu państwa;
b) placówek naukowych PAN i jednostek badawczo-rozwojowych;
c) szkół wyższych;
d) przedsiębiorstw;
e) prywatnych instytucji niedochodowych;
f) organizacji międzynarodowych i instytucji zagranicznych oraz
g) środki własne jednostek prowadzących działalność B+R.
29
W sferze badawczo-rozwojowej zatrudnieni są specjaliści zajmujący się pracą
koncepcyjną i tworzeniem nowej wiedzy, wyrobów, usług, procesów, metod i systemów, a
także kierowaniem (zarządzaniem) projektami badawczymi, związanymi z realizacją tych
zadań. Do pracowników naukowo badawczych sfery B+R zalicza się następujące grupy
osób:
pracowników
naukowych,
badawczo-technicznych
i
inżynieryjno-technicznych
z
wykształceniem wyższym zatrudnionych w placówkach naukowych Polskiej Akademii
Nauk i w jednostkach badawczo-rozwojowych;
pracowników naukowych,
naukowo-dydaktycznych
oraz naukowo-technicznych
z
wykształceniem wyższym zatrudnionych w szkołach wyższych;
pracowników naukowych i innych z wykształceniem wyższym zatrudnionych w
działalności badawczo-rozwojowej w innych jednostkach prowadzących prace B+R;
uczestników studiów doktoranckich prowadzących prace B+R.
Dodatkowo w sferze badawczo-rozwojowej zatrudnione są osoby, których główne
zadania wymagają wiedzy technicznej i doświadczenia w co najmniej jednej dziedzinie nauk
technicznych, fizycznych i przyrodniczych lub też nauk społecznych i humanistycznych.
Osoby te uczestniczą w działalności badawczo-rozwojowej poprzez wykonywanie zadań
naukowych i technicznych związanych z zastosowaniem pojęć i metod operacyjnych,
zazwyczaj pod kierunkiem badaczy. Pracownicy równorzędni wykonują odpowiednie zadania
badawczo-rozwojowe
pod
kierunkiem
badaczy
w
dziedzinie
nauk
społecznych
i
humanistycznych.
Rozwój gospodarczy wymaga tworzenia ścisłych związków oraz relacji pomiędzy nauką i
praktyką, wspierających przepływ wyników badań podstawowych do badań stosowanych, a
następnie do prac rozwojowych. W literaturze zależności te przedstawia trójczłonowy model
relacji między teorią a praktyką, w skład którego wchodzą trzy systemy: system tworzenia
wiedzy, system transmisji wiedzy oraz system wykorzystania wiedzy. 40 W Polsce duży
dystans dzielący sferę badań od sfery rozwoju i zastosowań praktycznych działa
niekorzystnie na dynamikę wzrostu poziomu innowacyjności przedsiębiorstw oraz całej
gospodarki. Prowadzone badania mają często charakter silnie teoretyczny oraz brakuje
przejścia od teorii do praktyki i komercjalizacji wyników badań naukowych na dużą skalę.
40
J. Penc, Innowacje i zmiany w firmie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1997, s. 167.
30
Sfery (systemy)
i ich miejsce
(funkcje)
Instytucje
(1)
Role uczestników
(2)
Typy działań
(procesów)
(3)
SFERA
NAUKI
tworzenie wiedzy
SFERA
PRAKTYKI
wykorzystanie
wiedzy
naukowe
naukowo-badawcze
naukowo-dydaktyczne
badawczo-rozwojowe
edukacyjne
konsultacyjne -doradcze
korporacje uczonych
fundacje i stowarzyszenia
wspierające
gospodarcze
użyteczności publicznej
społeczne i polityczne
wszelkie inne
organa władzy i
administracji
Teoretycy
Metodolodzy
Nauczyciele
Metodycy
Decydenci
Pracownicy sztabowi
Doradcy naukowi
Doradcy zawodowi
rzecznicy (agenci)
zmian organizacyjnych
Doradcy etatowi
Badania podstawowe
(wolne i skierowane na
rozwiązywanie węzłowych
problemów praktycznych)
Szkolenie i doskonalenie
kadr kierowniczych w
sytuacjach problemowych
Usprawnienie,
modyfikowanie procesów i
struktur
Badania
badania stosowane
Formy rezultatów
(wytworów)
(4)
SYSTEM
WIĄŻĄCY
transmisja wiedzy
prace rozwojowe
w działaniu
i wdrożeniowe
Kategorie i uogólnienia
Modele (analogie)
Hipotezy i twierdzenia
Teorie organizacji
Koncepcje zarządzania
Rozpoznanie problemów
Praktycznych
Programy i scenariusze
doskonalenia organizacji i kadr
kierowniczych
Materiały szkoleniowe
Zmiany w świadomości
społecznej, kulturze
organizacyjnej i w
merytorycznych
kompetencjach decydentów i
uczestników organizacji
metodologie, metody,
techniki
procedury operacyjne
usprawnienia i innowacje
zachowań
rozwiązania problemów
praktycznych
teoretyczne i empiryczne
wzorce
nowe potrzeby poznawcze
nowe pola badań i problemy
teoretyczne
Rysunek 7. Trójczłonowy model relacji między teorią a praktyką
Źródło: L. Krzyżanowski, Podstawy nauki o organizacji i zarządzaniu, PWN, Warszawa 1994, s. 62.
Zmiana tej niekorzystnej sytuacji może nastąpić przy aktywnym włączeniu się do tego
procesu zarówno podmiotów gospodarczych jak i jednostek naukowo-badawczych przy
silnym wsparciu ze strony instytucji i jednostek rządowych oraz wsparcia biznesowego.
Potrzebne jest także właściwe zarządzanie sferą badawczo-rozwojową oraz nowoczesne
metody zarządzania, dostosowane do nowych form gospodarowania opartych na współpracy
sieciowej przedsiębiorstw oraz jednostek i instytucji sfery badawczo-rozwojowej. Obecnie
metody zarządzania sferą badawczo rozwojową osiągnęły poziom rozwoju określany
mianem czwartej generacji.
31
Generacje metod
zarządzania działalnością B+R
Pierwsza
generacja
(lata 1950-1960)
Druga generacja
(lata 1970-1980)
Trzecia generacja
(druga połowa lat
80.)
Czwarta generacja
(lata 1970-1980)
- Rozdzielenie
działalności B+R od
sfery produkcyjnej
- Finansowanie
sfery B+R z
wpływów
działalności
handlowej i
produkcyjnej
- Płatne świadczenie
usług B+R na rzecz
macierzystego
przedsiębiorstwa
- Koncentracja prac
w komórkach B+R
na rozwiązywaniu
konkretnych
problemów
- Kontrakty i prace
na rzecz całego
przedsiębiorstwa
- Integracja sfery
B+R ze strategią
przedsiębiorstwa
- Pełna współpraca
oraz wymiana
informacji z
pozostałymi
komórkami
przedsiębiorstwa
- Tworzenie tzw.
sieci organizacji
zgodnie z koncepcją
realizacji faz cyklu
B+R lub zadań
według struktury
produktu
Rysunek 8. Generacje metod zarządzania działalnością B+R
Źródło: P. A. Roussel, K. N. Saad, T. J. Erickson, Third generation R&D. Managing the Link to
Corporate Strategy, Arthur D. Little, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts 1991, s.
35.
Analiza różnych metod zarządzania sferą badawczo-rozwojową pokazuje, że powstawały
one w odpowiedzi na wyzwania przed jakimi stawały przedsiębiorstwa w kolejnych latach
ubiegłego wieku oraz początku XXI wieku. Na szczególną uwagę polskich przedsiębiorstw
zasługują metody czwartej generacji, które pozwalają łączyć siły i potencjał małych i średnich
przedsiębiorstw w sieci, co umożliwia realizację projektów badawczo-rozwojowych
przekraczających możliwości pojedynczej firmy.
Sfera badawczo-rozwojowa zajmuje się przetwarzaniem dostępnych zasobów wiedzy, a
także tworzeniem zupełnie nowych jej zasobów. Wiedza jest podstawą dla współczesnych
innowacji. Jej fundament tworzą dane, które umieszczone w kontekście tworzą informacje.
Właściwie wykorzystane informacje tworzą wiedzę stanowiącą aktywa niematerialne
przedsiębiorstwa. Wiedza stanowi specyficzny zasób firmy różniący się od innych zasobów
między innymi tym, że41:
wiedza jest nieuchwytna, a jej pomiar dość trudny;
zasoby wiedzy mają charakter niestabilny, czyli w każdej chwili mogą się ulotnić;
wiedza jest w dużej mierze zakotwiczona w umysłach pracowników i od ich dobrej woli
zależy jej ujawnienie i udostępnienie;
wiedza nie jest zużywana, wręcz odwrotnie – zwiększa się w trakcie wykorzystywania;
41
W. M. Grudzewski, I. K. Hejduk, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2004, s.
51.
32
wiedza może się dezaktualizować;
wiedza umożliwia szeroki zasięg wpływów w organizacji (istnieje nawet stwierdzenie:
„Jeśli masz wiedzę, to masz władzę”);
wiedza nie może by kupiona w każdej chwili i bardzo często charakteryzuje się
wydłużonym czasem gromadzenia;
wiedza może by wykorzystywana w różnych procesach i przez różnych ludzi w tym
samym czasie.
wiedza
informacja
zarządcza
informacja
dane
Rysunek 9. Piramida wiedzy w przedsiębiorstwie
Prace badawczo-rozwojowe przyczyniają się do zwiększenia zasobów wiedzy w
przedsiębiorstwie. Zasoby wiedzy przedsiębiorstwa można powiększać korzystając także ze
źródeł wiedzy leżących poza przedsiębiorstwem. Ich umiejętne wykorzystanie zwiększa
potencjał innowacyjny przedsiębiorstwa oraz jego konkurencyjność rynkową.
ŹRÓDŁA ZEWNĘTRZNE
B+R prowadzone
przez
Instytucje zewnętrzne
Monitorowanie mikro i
makrootoczenia
Udział w
konferencjach, targach
Studiowanie literatury
specjalistycznej i
innych publikacji, baz
danych
Transfer technologii
Zdobywanie informacji
z zewnętrznych sieci
komputerowych
Zasoby
wiedzy w
przedsiębiorstw
ie
ŹRÓDŁA
WEWNĘTRZNE
Własne B+R
Badania rynku (studia i
prognozy)
Monitorowanie rozwoju
innowacji konkurencji
Organizacja
konferencji, wymiana
doświadczeń
Podnoszenie
kwalifikacji i
zdobywanie
doświadczeń przez
pracowników
Wymiana doświadczeń
w wewnętrznych
sieciach
komputerowych
Rysunek 10. Źródła wiedzy w przedsiębiorstwie
Źródło: G. Kobyłko, M. Morawski, Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę, Difin, Warszawa 2006, s.
207.
33
2.1. Platformy technologiczne
Ważnym, nowym elementem sfery badawczo-rozwojowej są platformy technologiczne
stanowiące wspólną płaszczyznę działania interesariuszy zjednoczonych wspólną wizją i
podejściem do rozwoju wybranych technologii, koncentrujący się na realizacji Programu
Badań Strategicznych (SRA – Strategic Research Agenda) i dokonujących mobilizacji
wysiłków w celu osiągnięcia potencjału badawczego oraz niezbędnej masy krytycznej
umożliwiającej wspólne prowadzenie badań.
Partnerzy osiągają
porozumienie
co do wspólnej
wizji dotyczącej danej
technologii.
Partnerzy określają
Program Badań
Strategicznych
(SRA – Strategic
Research Agenda)
oraz ustalają średnio- i
długoterminowe cele dla
danej technologii.
Partnerzy wdrażają
Program Badań
Strategicznych
(SRA) mobilizując
znaczne zasoby
ludzkie
oraz finansowe.
Rysunek 11. Trójfazowy schemat działania platform technologicznych
Źródło: www.cordis.lu/technology-platforms/home_en.html , 04.05.2006.
Idea platform technologicznych została spopularyzowana przez
amerykańskiego
producenta samochodów firmę Chrysler, która mając stosunkowo małe udziały w rynku i
napotykając na duże trudności w konkurowaniu z dużo większymi firmami jak GM Motors i
Ford, wprowadziła platformę K (K-Car platform) z powodzeniem zastosowaną w
projektowaniu samochodów osobowych oraz miniwanów. W tej ostatniej klasie aut szybko
zyskała dominującą pozycję, a projektowanie tego typu pojazdów stało się jej kluczową
umiejętnością (core competency). Inni producenci szybko podchwycili ideę platform
technologicznych oraz dostrzegli korzyści płynące z jej stosowania. Te korzyści wynikają z
tego, że wspólna platforma technologiczna dla grupy produktów pozwala zastosować
dźwignię kosztową w sferze B+R oraz zwiększyć efektywność wytwarzania. Dodatkową
korzyścią jest znaczna redukcja zapasów części. Wykorzystując platformę technologiczną w
produkcji swoich wyrobów otrzymujemy znacznie więcej opcji technologicznych niż w
przypadku technologii zaprojektowanej i dostosowanej do potrzeb indywidualanego
użytkownika końcowego. „Dlatego też opcja technologiczna, która zawiera w sobie platformę
technologiczną ma prawdopodobnie większą wartość.”42 Ideę platform technologicznych w
42
F. P. Boer, The valuation of technology, John Wiley & Sons, Inc, New York, 1999, s. 313.
34
pełni wykorzystują twórcy oprogramowania, tworząc na bazie wspólnej platformy szereg
indywidualnych rozwiązań. Rozwiązania te mogą bez problemu ze sobą współpracować i
być łączone w różnych konfiguracjach, w formie pakietów np. pakiety biurowe Microsoft
Office czy Office Suite. Każdy z tych pakietów zawiera szereg pojedynczych programów,
które mogą pracować samodzielnie lub wspólnie z innymi programami pakietu.
Europejskie Platformy Technologiczne zaczęto tworzyć w 2003 roku, jako wspólne
przedsięwzięcie Komisji Europejskiej, przemysłu, instytucji naukowych i finansowych oraz
grup decyzyjnych i społeczeństwa w celu opracowania strategii rozwoju ważnych dla Europy
sektorów gospodarki i przyszłościowych technologii. Ich celem jest koncentracja wysiłków
kluczowych
partnerów
europejskich
na
realizacji
wielkich
projektów
naukowo
technologicznych oraz mobilizacja myśli badawczej i środków finansowych na poziomie
europejskim. Jednym z priorytetów jest działanie ukierunkowane na ustanowienie
efektywnego partnerstwa publiczno-prywatnego dla wdrożenia przygotowanych strategii.
Wytyczono pięć głównych kierunków działań:
1. Rozwój nowych technologii prowadzących do radykalnej zmiany sektora (wodór i ogniwa
paliwowe, nanoelektronika).
2. Godzenie różnych celów politycznych z punktu widzenia zrównoważonego rozwoju
(zaopatrzenie w wodę i jej czystość, genomika roślin, biotechnologia).
3. Rozwój nowych technologii produkcji towarów i usług (komunikacja mobilna i
bezprzewodowa, innowacyjne lekarstwa).
4. Zapewnienie rozwoju niezbędnych, strategicznie ważnych sektorów (aeronautyka).
5. Odnowa, ożywienie i restrukturyzacja tradycyjnych sektorów przemysłowych (stal).
Aktualnie w Europie działa ponad trzydzieści Platform Technologicznych. Od 2004 roku
zaczęły powstawać Polskie Platformy Technologiczne, których liczba obecnie wynosi
dwadzieścia dziewięć. Polskie Platformy Technologiczne tworzą kluczowi partnerzy
przemysłowi, przedsiębiorstwa, izby i agencje gospodarcze, instytuty naukowe oraz uczelnie.
Cele Polskich Platform Technologicznych wyznaczone zostały w dwóch płaszczyznach:
w wymiarze europejskim:
aktywny udział w strukturach Europejskich Platformach Technologicznych,
aktywny udział w definiowaniu i realizacji europejskich Strategicznych Programów
Badawczych,
aktywne uczestnictwo w Programach Ramowych UE;
w wymiarze krajowym:
przygotowanie ambitnych krajowych programów badawczo-rozwojowych dotyczących
strategicznie ważnych sektorów gospodarki, które stałyby się elementem Krajowego
Programu Ramowego,
35
integracja kluczowych partnerów gospodarczych i badawczych wokół tworzonych
strategii,
mobilizacja istotnych środków publicznych i prywatnych, krajowych i zagranicznych,
optymalne wykorzystanie funduszy strukturalnych z punktu widzenia konkurencyjności
gospodarki w latach 2007-2013,
promocja i lobbing działań badawczo-rozwojowych korzystnych dla reprezentowanych
przez Platformy sektorów gospodarki.
Aktualnie w Polsce istnieje 29 Platform Technologicznych. Działania Polskich Platform
Technologicznych w poszczególnych sektorach przemysłowych wspierane są przez
najważniejsze dla polskiej nauki i gospodarki resorty: Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa
Wyższego, Ministerstwo Gospodarki, Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi, Ministerstwo
Środowiska, Ministerstwo Obrony Narodowej i Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i
Administracji.
Uczestnikami Polskich Platform Technologicznych są kluczowi partnerzy przemysłowi,
przedsiębiorstwa, izby i agencje gospodarcze, instytuty naukowe oraz uczelnie. Partnerem
wszystkich powstałych dotychczas Platform jest także Krajowy Punkt Kontaktowy
Programów Badawczych Unii Europejskiej.
Informacje
na
temat
poszczególnych
platform
europejskich
dostępne
są
pod
następującym adresem internetowym:
http://cordis.europa.eu/technology-platforms/individual_en.html
na temat polskich platform technologicznych pod adresem:
http://www.kpk.gov.pl/ppt/
36
„Innowacja oznacza robienie czegoś, czego jeszcze nie było”
Rozdział 3. Przedsiębiorstwo innowacyjne
Współczesne przedsiębiorstwa są bardzo zróżnicowane zarówno pod względem
wielkości, rynków na których działają, poziomu technologicznego oraz liczby nowych
produktów i usług wprowadzanych na rynek. Coraz więcej przedsiębiorstw wygrywa walkę
konkurencyjną na rynku dzięki innowacjom. Są to przedsiębiorstwa na tyle różniące się od
tych, które nie wprowadzają innowacji na rynek, że można już mówić o nowej kategorii
przedsiębiorstwa
określanego
mianem
przedsiębiorstwa
innowacyjnego.
Niektórzy
ekonomiści twierdzą, iż nie ma potrzeby wyróżniania takiej kategorii jak przedsiębiorstwo
innowacyjne, gdyż samo pojęcie przedsiębiorczości zawiera w sobie dążenie do
innowacyjności. Na przykład P. Drucker43 uważa, iż innowacja jest szczególnym narzędziem
przedsiębiorców, za pomocą którego ze zmiany czynią oni okazję do podjęcia nowej
działalności
gospodarczej
lub
do
świadczenia
nowych
usług.
Jednak
pojęcie
przedsiębiorstwa innowacyjnego pojawia się w literaturze przedmiotu coraz częściej, a
różnice w realizowanych strategiach, podejściu do rynku oraz procesów wytwórczych są na
tyle duże, że warto takie przedsiębiorstwa analizować, stawiając je jako wzór do
naśladowania. Istnieje wiele różnych definicji przedsiębiorstwa innowacyjnego, które
wskazują na jego podstawowe cechy. O przedsiębiorstwie innowacyjnym A. Jasiński pisze,
że jest to przedsiębiorstwo zorientowane na innowacje – a więc takie, które:
prowadzi w szerokim zakresie prace badawczo rozwojowe (lub dokonuje zakupów
nowych produktów czy technologii);
przeznacza na tę działalność stosunkowo wysokie nakłady finansowe;
systematycznie wdraża nowe rozwiązania naukowo-techniczne;
reprezentuje duży udział nowości (wyrobów i technologii ) w wolumenie produkcji i
usług);
stale wprowadza innowacje na rynek.44
Z kolei według J. Adlera najważniejsze cechy przedsiębiorstwa innowacyjnego to:
zarządzanie oparte jest głównie na kontaktach osobistych i nieformalnych;
firma kładzie nacisk na specjalizację funkcjonalną;
pracownikom zapewnia się swobodę myśli i komunikacji;
struktura hierarchiczna jest prawie płaska, a liderzy przystępni i otwarci;
43
44
P. Drucker, Innowacje … op. cit.
A. H. Jasiński, Przedsiębiorstwo innowacyjne na rynku, KiW, Warszawa 1992.
37
sztywno sformułowane procedury są ograniczone do minimum;
pracowników zachęca się do kreatywności, elastyczności i rozwoju osobistego.
W metodologii Oslo przedsiębiorstwo innowacyjne to przedsiębiorstwo, które w badanym
okresie (najczęściej trzyletnim) wprowadziło na rynek przynajmniej jedną innowację
techniczną (nowy lub istotnie ulepszony produkt, bądź nowy lub istotnie ulepszony proces
technologiczny). Przy tym należy pamiętać, że przedsiębiorstwo, które zgodnie z powyższą
definicją w badanym okresie było nieinnowacyjne, mogło w tym czasie prowadzić działalność
innowacyjną i ponosić związane z tym wydatki (nakłady). Ma to miejsce w przypadkach, gdy
przedsiębiorstwo realizowało projekty innowacyjne, które nie zostały zakończone sukcesem,
tzn. wdrożeniem innowacji, bądź zostały z różnych przyczyn przerwane lub projekty, które są
w toku i zostaną zakończone w przyszłości. Przedsiębiorstwa różnią się między sobą
stopniem skłonności do podejmowania działalności innowacyjnej i wprowadzania innowacji.
Skłonność ta determinowana jest przez wiele różnych czynników, przy czym dwa
najważniejsze spośród nich to: wielkość przedsiębiorstwa mierzona liczbą pracujących oraz
rodzaj działalności, w którym dane przedsiębiorstwo działa. Z reguły przedsiębiorstwa duże
wprowadzają innowacje częściej niż przedsiębiorstwa małe i średnie oraz przedsiębiorstwa
działające w bardziej zaawansowanych technicznie rodzajach działalności, tzw. sektor
„wysokiej techniki”, są niejako z natury rzeczy bardziej innowacyjne niż przedsiębiorstwa
należące do tradycyjnych dziedzin tzw. „niskiej techniki”.
Przedsiębiorstwo, które w ciągu trzech kolejnych lat wprowadziło przynajmniej jedną
innowację techniczną (nowy lub istotnie ulepszony produkt i/lub proces) lub realizowało w
tym okresie przynajmniej jeden projekt innowacyjny (tzn. projekt mający na celu opracowanie
i wdrożenie innowacji produktów i/lub procesów), który został przerwany w trakcie badanego
okresu (niezakończony sukcesem) lub nie został do końca tego okresu ukończony (tzn. jest
kontynuowany) jest określane mianem przedsiębiorstwa aktywnego innowacyjnie.
Przedsiębiorstwa realizujące projekty innowacyjne, niezależnie czy kończą się one
wdrożeniem i wprowadzeniem na rynek innowacyjnego produktu lub usługi czy też są to
badania nieukończone, posiadają wiele wspólnych cech. Według A. Sosnowskiej45 do
najważniejszych cech przedsiębiorstwa innowacyjnego należą:
zdolność do permanentnego generowania innowacji, kreatywność;
umiejętność wykorzystania innowacyjnego potencjału firmy dla utrzymania wysokiej
pozycji konkurencyjnej, opartej o kluczowe kompetencje;
zdolność przewidywania przyszłości, perspektywiczne myślenie;
stała łączność z klientami firmy celem skutecznego poznania ich bieżących i
przyszłych potrzeb;
45
A. Sosnowska, S. Łobejko, A. Kłopotek, Zarządzanie firmą innowacyjną, Difin, Warszawa 2000.
38
posiadanie
zespołu
twórców,
innowatorów
gwarantujących
wysoki
poziom
innowacyjności firmy;
odpowiedni zakres informacji pozwalających na właściwą ocenę;
elastyczność działania w dostosowywaniu do zmieniających się warunków działania.
Przytoczone
wyżej
definicje
podkreślają
najważniejsze
cechy
przedsiębiorstwa
innowacyjnego, które dąży do jak najlepszego zaspokojenia potrzeb rynku i klienta. Powinno
to być przedsiębiorstwo w dużym stopniu poddające się wpływowi rynku („kierowane przez
rynek”) . Warunek ten można przedstawić w postaci piramidy celów46.
Zadowolić klientów
Zdobyć doskonałość
Dążyć do przywództwa
Zrozumieć rynek
Rysunek 12. Piramida celów firmy innowacyjnej
Źródło: A. Sosnowska, S. Łobejko, A. Kłopotek, Zarządzanie firmą innowacyjną, Difin 2000.
Można więc przyjąć, iż podstawowym celem przedsiębiorstwa innowacyjnego powinno
być tworzenie innowacji, będących odpowiedzią na rozpoznane potrzeby rynku, przy
równoczesnym
spełnieniu
wymogów
odpowiedzialności
społecznej
związanej
z
bezpieczeństwem dla zdrowia i życia oraz spełnieniem norm ochrony środowiska
naturalnego. O przedsiębiorstwie innowacyjnym można powiedzieć, że posiada nie tylko
wysoką zdolność do tworzenia, wdrażania i upowszechniania (dyfuzji) innowacji, ale również
do przyjmowania innowacji z zewnątrz. Jest kreatywne i dąży do zdobycia przywództwa
technologicznego.
Wyniki badań T. Davila, M. Epstein and R. Shelton pozwoliły autorom na wskazanie tych
cech przedsiębiorstwa, które dają szansę na sukces w innowacyjności. Przedsiębiorstwo,
które chce odnosić sukcesy w innowacyjności to przedsiębiorstwo, które47:
potrafi się skoncentrować na jasno określonych celach strategicznych;
nawiązało długookresowe kontakty wspierające rozwój technologiczny;
46
Sosnowska A. S. Łobejko, A. Kłopotek, Zarządzanie …op. cit.
T. Davila, M. J. Epstein, R. Shelton, Making Innovation Work: How to Manage It, Measure It, and
Profit from It, Wharton School Publishing, Upper Saddle River NJ, 2006.
47
39
umiejętnie zarządza projektami;
posiada kierownictwo wspierające innowacyjność;
wypracowało klimat sprzyjający innowacjom.
W literaturze poświęconej problematyce innowacyjności pojawiają się takie określenia jak
„firma inteligentna” oraz „inteligencja firmy”. Według J. Penca inteligencja firmy decyduje o
sposobie
wykorzystania
przez
firmę
posiadanych
możliwości
i
okazji,
zdolności
dostosowania do nowych sytuacji, tworzeniu i wprowadzaniu śmiałych koncepcji i rozwiązań
wychodzących naprzeciw potrzebom otoczenia48. Dlatego też można przyjąć, iż cechą firm
innowacyjnych jest wysoki poziom inteligencji oraz, że firma innowacyjna to inteligentne
przedsiębiorstwo, które w sposób ciągły tworzy i upowszechnia innowacje i dzięki wysokiemu
poziomowi nowoczesności i konkurencyjności osiąga uznanie w oczach konsumentów jej
produktów lub usług.49
We współczesnej gospodarce występują dwie główne kategorie przedsiębiorstw
innowacyjnych. Do pierwszej kategorii niewątpliwie należą wielkie ponadnarodowe
korporacje, zwłaszcza te działające w sektorach wysokiej technologii. Ich potencjał
innowacyjny tworzą następujące czynniki:
nagromadzony kapitał wiedzy i doświadczeń, wynikający z wieloletniego działania na
rynku;
portfel innowacji raz portfel patentowy (tworzony w trakcie działania firmy przez
pracowników, jej zaplecze badawczo rozwojowe oraz nabywany w formie licencji ze
źródeł zewnętrznych), pozwalające na stworzenie zasobu kluczowych kompetencji
firmy;
infrastruktura badawcza w postaci laboratoriów, biur technologicznych i projektowych,
umożliwiająca szybką realizację projektów badawczych i generowanie nowych
produktów i technologii;
infrastruktura marketingowa pozwalająca na szybkie rozpoznawanie potrzeb klientów;
sprawny system zarządzania oparty o wysokie kwalifikacje pracowników oraz
sprawne systemy informatyczne.
Można podać wiele
przykładów korporacji międzynarodowych postrzeganych jako
przedsiębiorstwa innowacyjne. Do nich należą między innymi: Intel, IBM, Nokia, Johnson &
Johnson, 3M (Minesota Mining & Manufacturing).
Drugą kategorię firm innowacyjnych stanowią małe i średnie firmy działające w
obszarach niszowych. Firmy te znajdują sobie miejsce na rynku, którego z różnych powodów
nie zajmują wielkie korporacje. Są bardzo wyspecjalizowane, posiadają kluczowe
48
J. Penc, Zarządzanie w praktyce, Infor, Warszawa 1998.
Więcej na temat firm inteligentnych można znaleźć w publikacji: S. Łobejko, Trendy rozwojowe
organizacji inteligentnych w gospodarce globalnej, PARP, Warszawa 2009.
49
40
kompetencje w wąskiej dziedzinie i dzięki temu potrafią w małym segmencie rynku zająć
pozycję dominującą. Często na swoją skalę są to przedsiębiorstwa globalne, a więc
dominujące w danej niszy rynkowej na rynku globalnym. W Polsce istnieją przedsiębiorstwa
innowacyjne tej kategorii, jak na przykład Vigo System, Solaris Laser, czy YDP.50
Małe
firmy
innowacyjne
przedsiębiorstwami
dużymi,
mają
które
możliwość
nie
zawsze
rozwijania
mają
się
możliwość
we
współpracy
rozwijania
z
wąsko
wyspecjalizowanych technicznych i technologicznych umiejętności, chętnie korzystając z
kooperantów. Można wyróżnić trzy główne sytuacje w jakich małe innowacyjne
przedsiębiorstwo może upatrywać swojego miejsca51:
1. Firma satelita wielkiej korporacji. Może nią być wyodrębniona jednostka organizacyjna
realizująca określone zadania tylko badawcze albo badawczo produkcyjne, służące
korporacji. Działalność firmy opiera się na względnie trwałych (umowy bądź udziały)
więziach z korporacją, jednakże posiada ona odrębność prawną i ekonomiczną. Zaletą
takiej firmy jest samodzielność i elastyczność oraz uproszczony system organizacji.
Jednocześnie związki z dużym partnerem dają jej poczucie pewności i stabilności,
aczkolwiek nie eliminuje to zagrożenia konkurencją ze strony podobnych jednostek.
Warunek trwania to wysoki poziom techniczny i łatwość dostosowania się do potrzeb
partnera.
2. Firma kooperant korporacji (ale niekoniecznie jednej). Jest to wyspecjalizowany
wykonawca określonych produktów o dużym ładunku wiedzy, bądź realizator wąsko
wyspecjalizowanych projektów badawczych, często właściciel patentów bądź know-how
w swojej dziedzinie. Siła firmy jest budowana na zasadach wiedzy personelu,
doświadczeniu, a także niskich kosztach uzyskiwanych dzięki specjalizacji. Kooperacja z
korporacją zapewnia stałość i dużą skalę zamówień, mimo, że skala działania firmy nie
jest wielka, co pozwala jej wykorzystywać zalety małej organizacji. I w tym przypadku
istnieje zagrożenie konkurencją.
3. Niezależny dostawca innowacji przeznaczonych dla odbiorców przemysłowych.
Innowacje stanowią wynik własnych pomysłów i procesów badawczych. Firma zakłada
ulokowanie się w niszy uzupełniającej działalność wielkich producentów, bez
instytucjonalnych form współpracy kooperacyjnej. Obecność na rynku wynika z wartości
użytkowej jej podmiotów, przy jednoczesnej jakby naturalnej ochronie przed konkurencją
ze względu na niewielki popyt. W takim przypadku brak miejsca dla innych producentów
związany z ryzykiem wejścia na rynek.
50
Opisy polskich firm innowacyjnych odnoszących sukcesy na rynku globalnym można znaleźć w
publikacji: Drogi do sukcesu polskich małych i średnich przedsiębiorstw, red naukowa A. Sosnowska,
S. Łobejko, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2008.
51
P. Drucker, Innowacje i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady. PWE, Warszawa 1992, cyt. za.: A.
Sosnowska, S. Łobejko, A. Kłopotek, Zarządzanie firmą innowacyjną, Difin, Warszawa 2000, s. 28-29.
41
Przedsiębiorstwa innowacyjne ze względu na swoją specyfikę wymagają nowoczesnego
podejścia do zarządzania. Przede wszystkim muszą zdawać sobie sprawę, z tego jak ważną
rolę odgrywają w nich zasoby ludzkie oraz kapitał intelektualny. Największą wartością
przedsiębiorstwa innowacyjnego są wiedza oraz umiejętności pracowników, a więc tzw.
wartości niematerialne. W epoce gospodarki przemysłowej właścicielem środków produkcji
było przedsiębiorstwo, co zapewniało mu uprzywilejowaną pozycję w stosunku do
pracownika. Pracownik odchodząc z przedsiębiorstwa zostawiał w nim środki produkcji do
obsługi, których stosunkowo łatwo było przyuczyć nowego pracownika. W gospodarce
współczesnej opartej na wiedzy pracownik odchodząc z przedsiębiorstwa zabiera ze sobą
swoją wiedzę oraz umiejętności często stanowiące najcenniejszy kapitał przedsiębiorstwa. W
globalnej gospodarce to zasoby wiedzy oraz umiejętność ich wykorzystania dla realizacji
celów przedsiębiorstwa stanowią o jego przewadze i pozycji rynkowej.52 Dlatego też w
zarządzaniu przedsiębiorstwem innowacyjnym należy stosować metody oparte na
następujących ogólnych przesłankach53:
opracowywanie i wdrażanie innowacji wymaga wiedzy, talentu, pomysłowości,
wytrwałości i oddania – zwracanie uwagi na poziom kwalifikacji kadry zarządzającej;
szanse na sukces rokują te innowacje, które mieszczą się w obszarze indywidualnych
czy zespołowych umiejętności organizacji – innowacje muszą być zintegrowane z ogólną
strategią przedsiębiorstw;
system zarządzania powinien być dostosowany do tempa zmian zachodzących w
organizacji – do najważniejszych zadań kadry kierowniczej należy znajomość tendencji
rozwoju dziedziny, w jakiej organizacja operuje;
potrzebne jest stałe konfrontowanie osiągnięć organizacji z ogólnym poziomem rozwoju
techniki, technologii i jakości produktów;
innowacje wywołują określone skutki w postaci zmiany zachowań, powinny być zatem
inspirowane przez rynek i zorientowane na rynek, wtedy przyniosą określony efekt
ekonomiczny;
powodzenie innowacji wymaga ze strony organizacji budowania sieciowego modelu
opartego na technologii informacyjnej.
Ze względu na etapowy charakter procesów innowacyjnych proces zarządzania innowacjami
można podzielić na pięć głównych faz54:
1. analiza otoczenia firmy w skali mikro i makro – pozwala zebrać informacje o popycie na
innowacje, zbiorem informacji są zdefiniowane potrzeby rynku i rezultaty badań
marketingowych;
52
Pisze o tym szeroko P. Drucker, Zarządzanie w XXI wieku, Muza, Warszawa 2000, s. 155.
A. Sosnowska, S. Łobejko, A. Kłopotek, Zarządzanie…op. cit., s. 31-32.
54
A. Pomykalski, Zarządzanie innowacjami, PWN, Warszawa-Łódź 2001, s. 78.
53
42
2. wybór odpowiednich projektów innowacji, biorąc pod uwagę posiadane zasoby –
wybranie tych możliwości, które dają szansę zbudowania konkurencyjnej przewagi;
3. zapewnienie zasobów do realizacji innowacji – zakup potrzebnych zasobów, działalność
badawczo rozwojowa, transfer technologii;
4. wdrożenie innowacji – przeprowadzenie innowacji poprzez poszczególne fazy, aż do
wdrożenia w formie nowego produktu, procesu, usługi czy nowych metod wewnątrz
organizacji;
5. monitorowanie przebiegu procesu innowacji i wyciąganie wniosków.
Według
A. Stawasza „zarządzanie innowacjami to oparte na posiadanych zasobach
poszukiwanie takich rodzajów innowacji, które powodują, że proces innowacji staje się
bardziej efektywny w konfrontacji z wyzwaniami, jakie stawiają przed organizacją rynek,
konkurencja, klient. Obejmuje ono wybór nowej techniki, technologii, organizacji pracy,
kwestie
pozyskiwania
uwzględnieniem
nowych
kwestii
rozwiązań,
prawnych,
różne
sposoby
ich
ekonomiczno-finansowych,
wykorzystania,
z
administracyjnych,
społecznych, strukturalno-procesowych, środowiskowych i strategicznych”.55 Zarządzanie
innowacjami we współczesnych przedsiębiorstwach cechuje56:
orientacja rynkowa uwzględniająca oczekiwania klienta oraz konkurencję;
rozwinięte relacje występujące pomiędzy nauką, innowacjami a gospodarką;
kreowanie modelu sieci uwzględniającej trzy wzajemnie powiązane elementy: podmioty
(uczestniczące w procesie innowacji), działania i zasoby;
tworzenie systemu informacji na potrzeby organizacji dla wszystkich faz procesu
innowacji oraz organizacji realizujących i wdrażających innowacje;
kreowanie w organizacjach czynników stymulujących rozwój innowacji, takich jak
informacja i wiedza. Przejawem ich rozwoju jest powstawanie nowych pomysłów oraz
efektywność przetwarzania ich w innowacje produktowe, procesowe i usługowe.
W zarządzaniu innowacyjnym przedsiębiorstwem ważnym zadaniem jest podejmowanie
decyzji w zakresie nowych produktów, które przedsiębiorstwo zamierza wprowadzić w
bliższej lub dalszej perspektywie czasowej. Podejmowanie decyzji w tym zakresie musi być
wspierane prowadzonymi badaniami, właściwymi dla każdego etapu procesu decyzyjnego
od momentu poszukiwania koncepcji nowego produktu, aż po jego wprowadzenie na rynek i
dalsze doskonalenie.
55
Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, (red. Krzysztof. B. Matusiak), PARP. Warszawa
2005, s. 188-189.
56
Ibidem, s. 189.
43
Koncepcje, pomysły, idee
Grupy badawcze
Eksperci
Konsumenci
Analiza i interpretacja wyników badań.
Przekształcenie idei, koncepcji w realne
projekty produktów i usług.
Nie
Potrzebne są dalsze
informacje
ekspertów
Czy uzyskane wyniki
są wystarczające?
Nie
Potrzebne są
dalsze informacje
konsumentów
Tak
Złożenie propozycji zakupu
innowacyjnego produktu lub usługi przez
konsumenta.
Analiza końcowa
Nie
Czy skierować do
produkcji i
wprowadzenia na
rynek?
Tak
Produkcja i wprowadzanie na rynek
Dalsze doskonalenie produktu
Rysunek 13. Schemat procesu zarządzania innowacją w oparciu o wyniki badań
Źródło: A. Sosnowska, S. Łobejko, A. Kłopotek, Zarządzanie firmą innowacyjną, Difin, Warszawa
2000, s. 84.
W tradycyjnym przedsiębiorstwie zarządzanie fazami procesu innowacyjnego było
realizowane
wewnątrz
przedsiębiorstwa.
Inaczej
wygląda
sytuacja
w
przypadku
przedsiębiorstw sieciowych, w których nastąpiło rozczłonkowanie procesu innowacyjnego na
44
części realizowane przez wiele różnych podmiotów. Odmienny charakter zarządzania
innowacjami w przedsiębiorstwie sieciowym wynika stąd, że poszczególnymi fazami procesu
innowacyjnego zarządzają przedsiębiorstwa realizujące daną fazę a przedsiębiorstwo
wiodące (koordynator, orkiestrator sieci) zarządza całym procesem innowacji, a więc
organizuje i koordynuje przebieg realizacji poszczególnych faz, tak aby doprowadziły one do
produktu finalnego – innowacji.
45
W. I. Zangwill „innowacja którą firma tworzy dzisiaj określa jej jutro„
Rozdział 4. Strategie innowacyjne przedsiębiorstw
We
współczesnej
gospodarce
konkurencyjność
przedsiębiorstw
jest
warunkiem
koniecznym dla ich pozycji rynkowej, wzrostu potencjału oraz możliwości rozwojowych.
Wprowadzając nowe produkty i usługi innowacyjne przedsiębiorstwa starają się coraz lepiej
zaspokajać potrzeby nabywców, jednocześnie zapewniając sobie osiąganie zysków i dalszy
rozwój. Innowacje mogą powstawać wewnątrz firmy lub też bazować na technologii
pochodzącej z jej otoczenia zewnętrznego. Ze względu na towarzyszące pracom badawczorozwojowym ryzyko oraz wysokie koszty ich prowadzenia coraz więcej przedsiębiorstw
decyduje się na współpracę w tym zakresie z innymi podmiotami. Liniowy model tworzenia
innowacji coraz częściej jest zastępowany modelem interaktywnym opartym na sieci
wzajemnych powiązań.
Współczesne
konkurencyjne
otoczenie
zewnętrzne
przedsiębiorstwa
wymaga
strategicznej orientacji na innowacje. Taka orientacja daje przedsiębiorstwu umiejętność
kreowania, rozwijania i wdrażania nowych pomysłów i traktowania innowacyjności jako
kluczowej kompetencji. Strategie innowacji określają, w jakim stopniu i w jaki sposób należy
wykorzystywać innowacje dla celów osiągania przewagi strategicznej.57 Strategia innowacji
stanowi część strategii firmy. Odnosi się ona do procesów innowacyjnych zachodzących
zarówno w przedsiębiorstwie jak i w jego otoczeniu. Strategia innowacji pozwala na
identyfikację prawidłowości na płaszczyźnie relacji firmy z jej otoczeniem gospodarczym oraz
podejmowanie stosownych działań mających na celu realizację strategii rozwoju firmy.
Innowacje są uważane zarówno jako jeden ze sposobów osiągania celów strategicznych (np.
przywództwa technologicznego, określonego poziomu zysku, powiększenia sprzedaży), jak i
podstawowy czynnik strategii.58 Zdaniem Krzysztofa Obłoja, istota skutecznej strategii
przedsiębiorstwa
polega
na
stworzeniu
unikalności
firmy,
pozwalającej
zarówno
pracownikom firmy, jak i otoczeniu wyraźnie odróżnić firmę od konkurentów. Celem strategii
jest wyraźne określenie tożsamości przedsiębiorstwa. Istota strategii firmy jest prosta: trzeba
być lepszym niż konkurenci, albo działać inaczej niż oni i na innym obszarze rynku.59 Taką
rolę
spełniają
strategie
innowacji
będące
ważnym
elementem
strategii
ogólnej
przedsiębiorstwa. Strategia innowacji to element planu rozwoju firmy często decydujący o jej
57
J.T. Gilbert, Choosing an Innovation Strategy: Theory and Practice, "Business Horizons" 1994, t. 37,
nr 6, s. 7.
58
W. Janasz, K. Janasz, M. Prozorowicz, A. Świadek, J. Wiśniewska, Determinanty innowacyjności
przedsiębiorstw, Wyd. Nauk. Uniw. Szczecińskiego, Szczecin 2002, s. 41.
59
K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1993.
46
przyszłości. „Należy tworzyć strategię innowacji, która jest zgodna nie tylko z misją i
wartościami przedsiębiorstwa lecz także z przyszłymi technologiami, dostawcami oraz
procesami produkcyjnymi.”60 Tworzenie innowacji w ramach firmy należy do trudniejszych
zadań jakie stoją zarówno przed jej kierownictwem jak i pracownikami. Jednym z
podstawowych problemów jakie ma do rozwiązania kierownictwo przedsiębiorstwa w ramach
tworzenia strategii innowacji jest dokonanie wyboru sposobu alokacji posiadanych zasobów
pomiędzy różne, konkurujące ze sobą zadania (cele). Dzisiaj dla uzyskania przewagi
konkurencyjnej potrzebne jest nie tylko posiadanie zasobów, lecz także umiejętność ich
efektywnego wykorzystania. Strategie innowacyjną będącą elementem strategii ogólnej
przedsiębiorstwa można budować odpowiadając na następujące pytania61:
1. W jakiej dziedzinie jesteśmy dobrzy?
2. Gdzie występują zagrożenia?
3. W którym punkcie krzywej życia znajdują się nasze produkty?
4. Jaka jest prognoza kosztów i osiągalności materiałów?
5. Jakich zmian technologicznych można oczekiwać?
6. Jakiego rodzaju akcje czy programy, które podejmie rząd, będą miały wpływ na nasze
interesy?
7. Czego można oczekiwać od naszych konkurentów i jakie są ich słabe i silne strony?
8. Jakie zmiany w konsumpcji możemy wykorzystać?
9. Jakie produkty i rynki muszą być chronione, aby utrzymać dobrą reputację firmy?
10. Czy powiązanie z istniejącymi produktami może być wykorzystane w zakresie
materiałów, linii produkcyjnych, reklamy, jakoś ci marki lub promocji?
Uzyskanie odpowiedzi na powyższe pytania dotyczące tworzenia strategii innowacji
wymaga przeprowadzenia następujących działań wspomagających realizację procesów
innowacji62:
audyt zarządzania;
analiza finansowania;
analiza otoczenia;
analiza SWOT;
analiza portfelowa;
analiza klienta;
60
C. Meyer, Relentless Growth: How Silicon Valley Innovation Strategies Can Work in Your Business,
The Freee Press, New York 1998, cyt. za: V. Kotelnikov,
http://www.1000ventures.com/business_guide/innovation_strategy.html.
61
G. L. Urban, S. Star: Advanced Marketing Strategy: Phenomena, Analysis and Decisions. Prentice
Hall,
Englewood Clifs, NJ, 1991, za: F. Krawiec, Strategie innowacji produktu. Difin, Warszawa 2000.
62
A. Pomykalski Zarządzanie… op. cit., s. 289.
47
analiza konkurencji;
rynek docelowy, pozycjonowanie produktu;
analiza informacyjno-decyzyjna.
Tworzenie strategii innowacji w przedsiębiorstwie jest zadaniem wymagającym dużej
wiedzy bazującej na wielu analizach dotyczących zarówno samego przedsiębiorstwa jak i
jego otoczenia zewnętrznego. Działania te powinny mieć charakter kompleksowy i
zintegrowany ze strategią ogólną rozwoju firmy. Realizowane w formie wieloetapowego,
rozłożonego w czasie procesu umożliwiają prawidłowe opracowanie zintegrowanej strategii
innowacji.
48
Obecna pozycja firmy
Umiejętności i możliwości
Jaki jest rynek, na
którym jesteśmy?
Badania
marketingowe.
Analizowanie europejskich i
globalnych rynków.
Krytyczne czynniki
sukcesu. Analiza
SWOT, portfelowa,
konkurencji, informacji.
Specjalne analizy rynków krajowych,
europejskich i globalnych.
Analiza celów przedsiębiorstwa
Rozwój opcji strategicznych
Przedsiębiorstwa
Konkurentów
Klienta
Strategia marketingowa
Wybór strategii innowacji w
interakcyjnym modelu innowacji
Specjalne strategie dla krajowego,
europejskiego i globalnego rynku
Selekcja strategii innowacji, wybór rynku
docelowego, pozycjonowanie innowacji.
Wdrożenie strategii
innowacji
Uczenie się
Wyjaśnienia i
integracja
Planowanie i
wyznaczanie celów
Monitorowanie
realizacji strategii
Rysunek 14. Istota zintegrowanej strategii innowacji
Źródło: A. Pomykalski, Zarządzanie innowacjami, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa-Łódź 2001, s. 290.
49
Opracowanie strategii innowacji wymaga od kadr kierowniczych posiadania wysokich
umiejętności w zakresie promowania innowacyjnych zachowań, motywacji pracowników do
podejmowania inicjatyw i związanego z nim ryzyka, aż po analizy rynku i zarządzanie
projektami. Niezwykle ważną umiejętnością oraz zadaniem kierownictwa jest wykreowanie
kultury organizacyjnej sprzyjającej innowacjom.
Realizacja strategii innowacji wymaga długiego okresu badań, towarzyszy jej duże ryzyko
niepowodzenia
oraz
konieczność
ponoszenia
niepowodzenie może by powodowane
błędami
dużych
nakładów
finansowych.
Ich
w działaniach marketingowych (np.
nieprawidłowa ocena potencjalnego rynku, wadliwe oszacowanie kosztów promocji i
dystrybucji, zbyt niska lub zbyt wysoka cena), niedojrzałości technicznej nowego wyrobu,
zbyt długiego czasu wdrażania innowacji do produktu itp. Dlatego też jest ważne aby
przedsiębiorstwo posiadało dobrze przemyślaną strategię innowacji, która powinna stanowić
element strategii ogólnej firmy.
W praktyce gospodarczej występuje wiele rodzajów możliwych strategii innowacji takich
jak np.: strategie innowacyjne versus imitacyjne, ofensywne versus defensywne, produkcyjne
versus
organizacyjne,
wewnętrzne
versus
zewnętrzne.
Przed
kierownictwem
przedsiębiorstwa stoi trudne zadanie dokonania wyboru jednej z możliwych do realizacji,
alternatywnych strategii. Według Urbana i Stara właściwa strategia to taka, która integruje
funkcje marketingu, B + R, produkcji i finansów. 63 Ich zdaniem, jedna z podstawowych
decyzji, jakie musi podjąć zarząd przedsiębiorstwa dotyczy tego czy przedsiębiorstwo będzie
przyjmowało pozycję bierną w stosunku do tego co się dzieje w otoczeniu, czy będzie to
pozycja aktywna. Strategie bierne zakładają reagowanie na pojawiające się zagrożenia
dopiero po ich wystąpieniu, natomiast strategie aktywne zakładają podejmowanie działań
zmierzających do zapobiegania przyszłym, niepożądanym zagrożeniom i w ten sposób
zapewniają sobie możliwość realizacji przyjętych celów. W strategii biernej przedsiębiorstwo
reaguje dopiero, gdy konkurent wprowadzi nowy produkt na rynek. W strategii aktywnej
przedsiębiorstwo jako pierwsze wprowadza nowy produkt na rynek wyprzedzając w ten
sposób konkurencję.
Na przykład B. Twiss wyróżnia osiem strategii innowacji64:
1.
Strategie
ofensywne
pozwalające
na
osiągnięcie
pozycji
lidera
poprzez
wprowadzanie innowacji produktowych i doskonalenie cech użytkowych produktów
istniejących. Istnieje wiele przykładów przedsiębiorstw, które odniosły duże sukcesy stosując
takie strategie innowacji. Do nich należą głównie duże firmy: 3M, IBM, Hewlett-Packard,
Microsoft itp. Takie przedsiębiorstwa poświęcają dużo wysiłku i ponoszą znaczne nakłady
finansowe na rozwój innowacji produktowych. Przedsiębiorstwo może być ofensywne w
63
64
G. L.Urban, S. Star: Advanced …., Op. cit.
B. C. Twiss, Managing Technological Innovation, Longman, London, 1980.
50
określaniu potrzeb odbiorców oraz w innowacji produktów niezbędnych dla zaspokojenia
tych potrzeb. Wymaga to jednak zrozumienia przez przedsiębiorstwo roli i znaczenia wkładu
odbiorców w proces rozwoju nowego produktu. Sprzyjają temu działania obejmujące badania
rynku i interaktywny kontakt z klientami, możliwy do zrealizowania dzięki zastosowaniu
nowoczesnych technologii informacyjnych. Strategie ofensywne cechuje wysokie ryzyko, ale
także możliwość osiągnięcia wysokich zysków.
2. Strategie defensywne są przeciwieństwem strategii ofensywnych. One również
pozwalają
przedsiębiorstwom
na
osiąganie
zysków.
Jedną
z
głównych
strategii
defensywnych jest strategia imitacji polegająca na szybkim kopiowaniu nowego produktu,
zanim jego producent upewni się, że odniósł sukces. Taka strategia jest powszechnie
stosowana w modzie i wśród firm zajmujących się projektowaniem odzieży, mebli i małych
urządzeń domowych.
Inną specyficzną strategią defensywną umożliwiającą walkę
konkurencyjną jest strategia określana drugi-ale-lepszy (second-but-better). W tym
przypadku dane przedsiębiorstwo nie tylko kopiuje konkurencyjny produkt, lecz także
poszukuje sposobów usprawnienia produktu i poprawy jego pozycji na rynku. Strategia ta nie
musi być stosowana do bezpośredniego ataku na nowy produkt, ale co jest bardzo ważne
dla firm sektora MSP, może być stosowana do określenia niszy rynkowej, do której będzie
można wprowadzić produkt oferujący unikalne właściwości rynkowe, jakich nie posiada nowo
wprowadzony produkt konkurencji. Firmy stosujące strategie defensywne nie ponoszą ryzyka
strat, na jakie jest narażone każde przedsiębiorstwo opracowujące i wprowadzające na rynek
nowy produkt.
3. Strategie zakupu licencji pozwalają przedsiębiorstwu na osiąganie zysków dzięki
nabyciu innowacji technologicznych innych firm. Jeżeli licencja jest sprawdzona (np.
wdrożona w innym kraju) to ryzyko związane z jej zakupem jest stosunkowo małe.
Przedsiębiorstwo nie ryzykując zbyt wiele zdobywa możliwość osiągania korzyści dzięki
innowacjom, które pozyskało drogą zakupu licencji. Takie przedsiębiorstwo nie prowadzi
własnych prac badawczo-rozwojowych, a mimo to może skutecznie konkurować na rynku,
oferując innowacyjne produkty lub usługi. Taka strategia jest stosowana zarówno przez duże
firmy jak i firmy sektora MSP.
4. Strategia unikania polega na takim kierowaniu przedsiębiorstwem aby w maksymalny
sposób uniknąć bezpośredniej konfrontacji z konkurencją. Jest to możliwe pod warunkiem
prowadzenia badań i analiz rynku i działających na nim liderów, w celu odkrycia ich słabych i
mocnych stron oraz znalezienia luk rynkowych. Znajdując taką lukę, przedsiębiorstwo może
się w niej ulokować, wiedząc, że liderzy rynku nie będą z nim walczyć, pozostawiając mu ten
mały fragment rynku. Strategie unikania stosują zazwyczaj małe przedsiębiorstwa działające
na dużym i rosnącym rynku.
51
5. Strategia kreowania rynku polega na prowadzeniu prac badawczo-rozwojowych,
dzięki którym przedsiębiorstwo będzie mogło wykreować zupełnie nowy rynek oferując na
nim całkowicie nowe i nieznane wcześniej produkty. Cechuje je stosunkowo duże ryzyko,
związane z prowadzeniem prac badawczo-rozwojowych oraz możliwymi do pojawienia się
trudnościami związanymi z wykreowaniem nowego rynku. Zaletą takiej strategii jest to, iż na
nowym, dopiero co wykreowanym rynku w okresie początkowym może nie być konkurentów,
co stwarza firmie dogodne warunki sprzedaży i możliwość osiągania ponadprzeciętnych
zysków. Stosowane są głównie przez duże i średnie przedsiębiorstwa.
6. Strategie niezależne stosowane są dla unowocześnienia posiadanych produktów.
Dokonując zmian w technologii produkcji opracowywany jest i wprowadzany na rynek
unowocześniony produkt, który stopniowo wypiera produkt dotychczasowy. Strategia taka
pozwala osiągać sukcesy w długim okresie, pod warunkiem iż jako następna stosowana
będzie strategia ofensywna, pozwalająca na utrzymanie uzyskanej przewagi technologicznej
nad konkurencją. Stosowana głównie przez duże firmy, możliwa do stosowania również
przez firmy średniej wielkości.
7. Strategie pozyskiwania wysoko kwalifikowanych kadr są pewnego rodzaju
strategiami alternatywnymi dla strategii zakupu licencji. Zamiast kupować licencje
przedsiębiorstwo pozyskuje wysoko kwalifikowanych specjalistów od konkurencji, którzy
przynoszą ze sobą wiedzę na temat technologii stosowanej przez konkurencję. Może zdać
egzamin w przypadku posiadania odpowiedniego zaplecza badawczo-rozwojowego, które
będzie w stanie wykorzystać ich wiedzę dla tworzenia innowacji. Jest to znacznie tańsza
metoda pozyskiwania wiedzy, know-how, niż zakup licencji. Uznawana jest jednak za
nieetyczną. Jest stosowana przez duże przedsiębiorstwa, ale może być także przydatna dla
firm z sektora MSP.
8. Strategia pozyskiwania innych firm jest strategią alternatywną w stosunku do
pozyskiwania wysoko wykwalifikowanych pracowników. Zamiast pozyskiwać pracowników
konkurencji przedsiębiorstwo przejmuje całą firmę konkurencyjną lub stosuje fuzję.
Zwłaszcza duże przedsiębiorstwa powiększają swoją przewagę konkurencyjną przejmując
małe, ale ofensywnie działające przedsiębiorstwa. Przejęcie nie tylko daje możliwość
zwiększenia potencjału firmy przejmującej, ale również zabezpiecza przed pojawieniem się
nowego konkurenta.
Ze względu na ryzyko związane z wprowadzaniem nowego wyrobu na rynek oraz
odniesienie do kosztów alternatywnych (utracone korzyści) można wyróżnić następujące
rodzaje strategii innowacji65:
65
Przedsiębiorstwo na rynku międzynarodowym: analiza strategiczna, red. T. Gołębiowski,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 98, cyt. za: W. Grzegorczyk, Marketing na rynku
międzynarodowym, Oficyna a Wolters Kluwers, Kraków 2009, s. 118-119.
52
Strategia szybkiej innowacji - stosowana jest, gdy ryzyko innowacji jest niewielkie, a
koszty alternatywne wysokie. Chodzi wówczas o jak najszybsze wprowadzenie innowacji.
Wysokie koszty alternatywne w tym wypadku wynikają z tego, że istnieje duży popyt na
nowy produkt, dlatego duże byłyby utracone korzyści, jeśli produkt nie zostałby
wprowadzony na rynek. Natomiast niskie ryzyko wynika z tego, że brak jest poważnej
konkurencji lub można się jej spodziewać w późniejszym okresie.
Strategia powolnej informacji - występuje, gdy ryzyko jest wysokie, ale koszty
alternatywne niskie. Wysokie ryzyko może wynikać nie tylko z możliwości szybkiego
wejścia
konkurencji,
ale
przede
wszystkim
z
dużego
stopnia
technicznego
skomplikowania nowego produktu. Z kolei niskie koszty alternatywne oznaczają, że nie
ma wysokiego popytu lub, że popyt może wzrastać bardzo wolno. Chodzi wtedy o
przygotowanie wersji nowego produktu w pełni odpowiadającej wymaganiom odbiorców,
dlatego należy najpierw rozwiązać problemy techniczne z tym związane.
Strategia współpracy (utworzenie joint venture z lokalnym przedsiębiorcą na rynku
zagranicznym) - stosowana jest, gdy koszty alternatywne i ryzyko innowacji są dla
przedsiębiorstwa zbyt duże. Zaleca się wówczas utworzenie wspólnego przedsięwzięcia
z przedsiębiorstwem funkcjonującym na rynku zagranicznym. Dzięki temu nastąpi
zmniejszenie ryzyka związanego z działaniem na rynku międzynarodowym. Lokalny
partner zna dobrze własny rynek i może lepiej oszacować wielkość popytu, poza tym
ponosi częściowo koszty sprzedaży i bierze na siebie ryzyko niepowodzenia
wprowadzania innowacji na rynek. Przestaje natomiast być konkurentem firmy
zagranicznej.
Strategia powolnych zmian produktu - wykorzystuje się tę strategię, gdy ryzyko jest
niewielkie i koszty alternatywne niewysokie. Sytuacja taka oznacza, że nie ma
niebezpieczeństwa pojawienia się konkurencji, ale też i prognozy popytu na nowy
produkt nie zachęcają do wprowadzenia nowości. Wynika stąd, że liczba nabywcówinnowatorów jest niewielka i ich udział wśród ogółu nabywców jest mniejszy niż
zazwyczaj (poniżej 2,5-3%). Podobnie kształtują się prognozy dotyczące tzw. wczesnych
nabywców. Nie przewiduje się także zwiększenia liczby nabywców należących do obu
tych grup. Wprowadza się więc systematycznie nieznaczne zmiany w dotychczas
sprzedawanym produkcie.
Strategie innowacji można też podzielić na dwie grupy w zależności od stopnia jej
oryginalności66:
1. strategie przewodnictwa innowacyjnego;
2. strategie reakcji na działania przewodnika innowacyjnego.
66
W. Grzegorczyk, Marketing … op. cit., s. 118-122.
53
Do pierwszej grupy zaliczane są strategie wprowadzania nowych produktów na rynek, co
pozwala przedsiębiorstwu osiągać lepszą pozycję rynkową, narzucać swoje standardy
techniczne (jako pierwsza wprowadza je na rynek) i dzięki temu osiągać wyższe przychody
(np. dzięki wyższym od przeciętnych cenom sprzedaży innowacji).
Realizacja strategii przewodnictwa innowacyjnego przejawia się między innymi w67:
celowym skracaniu cyklu życia produktu i sprzedaży linii produktów starszych innym
firmom (przedsiębiorstwo nie czeka więc na osiągnięcie etapu nasycenia lub spadku
sprzedaży, lecz sprzedaje licencje w końcowej fazie wzrostu sprzedaży);
sprzedaży licencji na nowe produkty przed końcem okresu ich ochrony;
tworzeniu sojuszów strategicznych z innymi przedsiębiorstwami w celu wspólnych prac
nad wykreowaniem nowych produktów.
Z kolei strategia reakcji na działania innowatora może przyjmować jedną z następujących
postaci68:
Kreatywna imitacja - nazwa tej strategii jest wewnętrznie sprzeczna. Kreatywność nie
oznacza bowiem działań imitujących, a imitacja nie ma nic wspólnego z kreatywnością.
Przedsiębiorstwo stosujące tę strategię wykorzystuje doświadczenia innowatora i jego
nowy produkt w celu wprowadzenia na rynek swoich produktów, udoskonalonych w
stosunku do produktu innowatora, lub posiadających cechy alternatywne (substytuty). W
tym wypadku także konieczne są: dobrze rozbudowane zaplecze badawcze, duże
wydatki na badania nad produktem oraz dobrze przygotowane działania marketingowe.
Wczesna imitacja - polega na dostarczeniu na rynek nowych produktów dzięki możliwie
najwcześniejszemu zakupowi licencji, patentów, know-how, jeszcze we wstępnych
fazach cyklu życia produktu. Stanowi uzupełnienie strategii innowacji, kiedy innowator
sprzedaje licencje na nowy produkt we wstępnych fazach jego cyklu życia.
Elastyczna specjalizacja - polega na modyfikowaniu produktu w taki sposób, by
dostosować go do wymagań wybranych segmentów rynku (luk rynkowych). Zalecana jest
raczej dla przedsiębiorstw średnich lub małych, które z racji niewielkich zasobów
finansowych powinny koncentrować się na lukach w rynku.
Innowacje na zlecenie - innowacje dokonywane przed przedsiębiorstwo na zlecenie
innych przedsiębiorstw dotyczyć mogą całości nowego produktu (według wzorów i
prototypów zleceniodawcy) lub jego części. Przedsiębiorstwo nie dysponuje wówczas
własnymi, oryginalnymi produktami, nakłady na badania są skromne, ale strategia ta nie
jest obciążona ryzykiem niepowodzenia. Przedsiębiorstwo, które realizuje taką strategię,
uczestniczy we wprowadzeniu nowości na rynek zagraniczny w sposób pośredni i nie
zawsze z własnej inicjatywy. Czynią tak na przykład polskie firmy z branży odzieżowej,
67
68
Ibidem, s. 120.
Dietl J., Marketing, Warszawa 1985.
54
takie jak Wólczanka czy Próchnik, produkując na zlecenie znanych markowych firm z
Niemiec i Francji. Firma Intergroclin z Grodziska Wielkopolskiego dostarcza elementy
tapicerki do luksusowych modeli samochodów osobowych Volvo, Porsche i BMW, a
klamki do samochodów osobowych Porsche Cayenne produkowane są przez Fabrykę
Akcesoriów Meblowych z Torunia.
Późna imitacja - strategia ta polega na stopniowym wprowadzaniu niewielkich
usprawnień ze znacznym opóźnieniem w stosunku do innowatorów. Przedsiębiorstwo dla
segmentu nabywców-konserwatystów (maruderów), którzy późno i niechętnie akceptują
nowości. Jest to jednak liczna grupa kupujących (ok. 16% ogółu), co może okazać się
korzystne dla przedsiębiorstwa, które koncentruje się właśnie na takiej grupie nabywców.
Strategię późnej innowacji można stosować na rynku zagranicznym, przenosząc
sprzedaż do krajów o niższym poziomie technicznego rozwoju i potrzeb konsumentów.
Przykładem może być sprzedaż przez firmę Singer Company ręcznych maszyn do szycia
w Afryce i Azji.
Stosowanie strategii reakcji na działania przedsiębiorstw innowacyjnych, a więc
strategii naśladownictwa opiera się na zasadzie backward engineering. Firmy śledzą
innowacyjne procesy lub produkty wprowadzane przez konkurentów i szybko starają dociec
tego, w jaki sposób te produkty powstały i w jaki sposób można je odtworzyć. Największą
zaletą tego typu zachowania jest niższe ryzyko i koszty pozyskiwania innowacyjnych
produktów i korzystanie z nakładów, jakie poniósł innowator. Cenna jest również możliwość
uczenia się na rynkowych działaniach konkurentów i wykorzystywania ich doświadczeń, co
pozwala na uniknięcie niektórych popełnianych przez naśladowane przedsiębiorstwo błędów.
Innym rodzajem strategii umożliwiającej zdobywanie innowacji są strategie
kupowanie innowacyjnych firm/marek/produktów. Strategie tego typu są często realizowane
przez duże firmy, które posiadają duże zasoby gotówkowe, i dzięki temu są w stanie
realizować takie strategie. Dużą zaletą strategii kupowania innowacyjnych rozwiązań
(przedsiębiorstw) jest oszczędność czasu poświęconego na badania i rozwój. Do jej wad
niewątpliwie można zaliczyć dużą złożoność problemów menedżerskich, trudności w
tworzeniu jednolitej kultury organizacyjnej firmy oraz w znalezieniu interesującej firmy do
kupienia.
W obecnej gospodarce reakcją dużych firm innowacyjnych na stosowanie przez inne
firmy strategii naśladownictwa jest utrzymywanie wysokiego tempa wprowadzania innowacji
na rynek co sprawia, że w momencie kiedy naśladowca będzie w stanie nauczyć się metody
produkcji i zacznie wytwarzać produkt imitujący daną innowację to przedsiębiorstwo
innowacyjne
jest
już
gotowe
do
wprowadzenia
kolejnej
innowacji.
Dzięki
temu
przedsiębiorstwo innowacyjne realizujące strategię przewodnictwa innowacyjnego cały czas
jest o jeden krok do przodu przed naśladowcami. Innym sposobem ochrony przed
55
naśladowcami jest patentowanie wyników badań, korzystanie z praw autorskich, czy też
opracowywanie technologii w tajemnicy i nieupublicznianie jej.
W zależności od typu realizowanej strategii przedsiębiorstwa osiągają określone korzyści. I
tak przedsiębiorstwa, które jako pierwsze wprowadzają innowację na rynek osiągają z tego
tytułu następujące korzyści („first mover advantages”):
Chronione patentami i licencjami technologie użyte do stworzenia innowacyjnych
produktów powstrzymują ataki konkurentów. Dzięki temu producent uzyskuje możliwość
czerpania korzyści z tymczasowego monopolu na jego produkt.
Nazwa pierwszego dostępnego na rynku produktu może zostać zaakceptowana przez
konsumentów i używana jako synonim grupy produktów, nawet jeśli ich producentami są
naśladowcy. Przykładami firm, którym się to udało są m.in. Adidas i Electrolux.
Koszty zmiany produktu, który stanie się standardem, zarówno finansowe, jak i
niefinansowe (czas poświęcony na przyzwyczajenie się do nowego produktu,
niewygoda), mogą się okazać zbyt wysokie dla konsumentów, którzy pozostaną lojalnymi
użytkownikami produktu wprowadzonego na rynek jako pierwszy.
Przedsiębiorstwa, które nie wprowadzają produktów jako pierwsze, ale są wczesnymi
naśladowcami, także osiągają korzyści (second mover advantages):
korzystanie z inwestycji poczynionych przez firmy wprowadzające produkty na rynek jako
pierwsze;
niższe koszty B+R- technologie niezabezpieczone patentami i licencjami mogą zostać
łatwo skopiowane przez naśladowców;
niższe ryzyko słabego popytu na nowe rozwiązania;
ograniczenie niepewności technologicznych i prawnych- (firmy wprowadzające produkty
oparte na technologiach, które zdobyły już zaufanie konsumentów, mają większe szanse
na szybki sukces rynkowy).
Obecnie pojawia się wiele nowych koncepcji strategii innowacji w przedsiębiorstwie,
nadających się do stosowania nie tylko w dużych korporacjach międzynarodowych o
własnym, rozwiniętym zapleczu badań i rozwoju, ale także w przedsiębiorstwach średnich i
małych, opierających potencjał innowacyjny na kreatywności przedsiębiorcy i jego
współpracowników.69 Wśród nich można wyróżnić takie strategie jak:
• błękitnego oceanu;
• niszy innowacji;
• innowacji otwartej;
• sieci innowacji.
69
H. Simon, M. Dietl, Tajemniczy mistrzowie XXI wieku, Difin, Warszawa 2009.
56
Strategia błękitnego oceanu – zaproponowana przez W. Chan Kima i R. Mauborgne
zakłada, że wybierając odpowiednią strategię innowacyjną firmy można ominąć obszar
najbardziej ostrej konkurencji nazywanej przez autorów „czerwonym oceanem” i znaleźć
„błękitny ocean”, w którym jest miejsce dla realizacji przyjętej strategii firmy70. Istota tej
strategii polega na wykorzystaniu koncepcji innowacji wartości wyznaczającej obszar
przestrzeni rynkowej dla nowych produktów. W obszarze innowacji wartości realizowane są
takie cele strategiczne jak obniżenie kosztów oraz wzrost wartości dla klienta. Jest to
nowatorskie
podejście,
które
powinno
wzbudzić
zainteresowanie
także
polskich
przedsiębiorstw, które również w Polsce poszukują błękitnych oceanów.
Strategia niszy innowacji – należy do kategorii strategii niszy rynkowej71. Niszę rynkową
zwykle znajduje sobie firma, która dzięki specjalizacji znajduje stosunkowo nieliczną grupę
klientów, dla których oferuje wyspecjalizowaną ofertę produktową lub usługową. Zwykle tę
niszę udaje się zdobyć dzięki innowacji opartej na unikalnym rozwiązaniu technologicznym,
często chronionym patentami, a więc trudnym do naśladowania. Strategie niszy innowacji
wykorzystują małe i średnie firmy nastawione na stałe generowanie innowacji produktowych i
technologicznych72.
Strategia innowacji otwartej – najogólniej polega na poszukiwaniu i wykorzystaniu
pomysłów innowacji powstających zarówno wśród konsumentów (użytkowników) jak i w
środowisku inżynierskim, a więc wśród osób formalnie nie związanych z przedsiębiorstwem.
Warunkiem koniecznym dla jej realizacji jest powszechna współpraca w sieci.73 Strategia ta
jest realizowana w trybie otwartego konkursu ogłaszanego w sieci internetowej na
tworzonych specjalnie do tego celu portalach. Może być traktowana jako innowacja sposobu
tworzenia i wdrażania innowacji. Strategie innowacji otwartej zapoczątkowane przez firmy
informatyczne coraz bardziej się upowszechniają także w innych sektorach. Więcej
informacji o innowacji otwartej znajduje się w rozdziale 1.
Strategia sieci innowacji. Współpraca w sieci (przedsiębiorstw, organizacji handlowych,
logistycznych, społecznych) stała się nieodłączną częścią współczesnej, globalnej
gospodarki. Coraz częściej sieci stanowią podstawę dla realizacji zaawansowanych zadań
gospodarczych, umożliwiając realizację kompleksowych celów strategicznych. Takim celem
możliwym do zrealizowania dzięki sieci innowacji mogą być prace badawczo-rozwojowe,
których małe i średnie przedsiębiorstwa nie są w stanie wykonać samodzielnie. Mogą tego
dokonać łącząc swoje siły z innymi przedsiębiorstwami w ramach współpracy sieciowej.
70
W. Chan Kim, R. Mauborgne, Strategia błękitnego oceanu, MIT Biznes, Warszawa 2005.
F. Kröger, A. Vizjak, A. Kwiatkowski, Sukces w niszach rynkowych, Studio EMKA, Warszawa 2007.
72
Drogi do sukcesu polskich małych i średnich przedsiębiorstw, red. A. Sosnowska, S. Łobejko, s. 95–
111, 161–167.
73
B. Mierzejewska, Open innovation – nowe podejście w procesach innowacji, e-mentor Nr 2 (24),
SGH, Warszawa 2008.
71
57
Sieciowe struktury wprowadzające kompleksowe strategie innowacji mogą też
przyjmować formę wielostronnych aliansów strategicznych, w których firma dominująca tzw.
partner węzłowy tworzy sieć opartą o umowy z wieloma niezależnymi partnerami dla
realizacji wspólnego celu, bądź buduje pajęczynę aliansów, w której występują wielostronne
powiązania pomiędzy partnerami.74
Inny rodzaj struktur sieciowych, tworzonych dla usprawniania działalności innowacyjnej
przedsiębiorstw małych i średnich, to krajowe i regionalne sieci innowacji tworzenia w
nowych krajach UE, w tym w Polsce, w ramach unijnych programów zwiększania
konkurencyjności i innowacyjności gospodarek w związku z realizacją Strategii Lizbońskiej.
Przedsiębiorstwa mogą korzystać z sieci dla uzyskania pomocy w przygotowaniu projektów
innowacji oraz ich realizacji i ewaluacji.75
Wiele firm poszukując innowacji poza granicami własnej firmy stosuje różnego rodzaju
strategie. W globalnej gospodarce sieciowej nowe strategie zdobywania innowacji poza
własną firmą są określane mianem strategii sieciocentrycznych.76 Ostatnie negatywne
doświadczenia firm globalnych w realizacji dwóch najbardziej znanych strategii wzrostu:
obniżania kosztów oraz fuzji i przejęć (np. Warner i AOL, Daimler i Chrysler) sprawiły, że
przedsiębiorstwa zaczęły poszukiwać nowych strategii zapewniających długookresowy
rozwój. Taką nową strategią jest strategia rozwoju w oparciu o innowacje, których należy
szukać poza granicami firmy, na jej obrzeżach oraz wśród klientów, dostawców,
niezależnych
innowatorów,
naukowców,
jednostek
badawczo-rozwojowych
i
innych
zewnętrznych podmiotów. Wszyscy oni tworzą zewnętrzny dla przedsiębiorstwa „globalny
mózg” (Global Brain)77, prezentujący globalny kapitał intelektualny, do którego dostęp w
gospodarce sieciowej staje się łatwiejszy. Wiele dużych firm rozpoczęło już pozyskiwanie
innowacji za pomocą strategii opartych na idei zaangażowania „globalnego mózgu” do pracy
nad innowacjami. Do nich należą między innymi takie globalne firmy jak Procter & Gamble,
3M czy Henkel. Obecnie następuje więc wyraźna zmiana w podejściu od innowacji
firmocentrycznych (firm-centric) do innowacji sieciocentrycznych (network-centric).78
S.
Nambisan, M. Sawhney zaproponowali cztery modele sieciocentrycznych innowacji79:
1. Orkiestry (Orchestra);
74
Y. L. Doz, G. Hamel, Alianse strategiczne, Helion, Gliwice 2006.
A. Sosnowska, S. Łobejko, Scenariusze rozwoju instytucjonalnego wsparcia przedsiębiorczości w
Polsce, w: Ekspertyzy i analizy dotyczące transformacji wiedzy, konkurencyjności i innowacyjności
gospodarki, PARP, Warszawa 2009, s. 108–150.
76
S. Nambisan, M. Sawhney, Network-centric innovation: four strategies for tapping the global brain,
w: P. Kleindorfer, Y. (Jerry) Wind, The network challenge, Wharton School Publishing, Upper Saddle
River, N. J. 2009, s. 147.
77
Hargadon A., How breakthroughs Happen, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts
2003, s. 65.
78
S. Nambisan, M. Sawhney, Network-centric innovation… op. cit. s. 148.
79
S. Nambisan, M. Sawhney, Network-centric innovation …op. cit. s. 148.
75
58
2. Kreatywnego bazaru (Creative Bazar);
3. Improwizującej grupy (Jam Central);
4. Modyfikacji (MOD Stadion).
Podana typologia opiera się na dwóch wymiarach przestrzeni innowacyjnej: charakterze
przestrzeni innowacyjnej oraz strukturze przywództwa sieciowego. Przestrzeń innowacyjna
może mieć charakter ściśle zdefiniowany, tak jest w modelu orkiestry oraz modelu
modyfikacji, lub nie do końca zdefiniowany i bardziej niepewny w przypadku modelu
kreatywnego bazaru oraz improwizującej grupy. Struktura przywództwa sieciowego może z
kolei
mieć
charakter
scentralizowany
lub
rozproszony.
Charakter
scentralizowany
przywództwa sieciowego występuje w modelu orkiestry oraz kreatywnego bazaru. Natomiast
charakter rozproszony w modelu improwizującej grupy oraz modyfikacji.80
„Innowacja wymaga nowych informacji – od współpracowników, klientów,
dostawców, konkurentów oraz całego świata.”
80
Szczegółowy opis modeli można znaleźć w publikacji S. Nambisan, M. Sawhney, Network-centric
innovation: four strategies for tapping the global brain, w: P. Kleindorfer, Y. (Jerry) Wind, The network
challenge, Wharton School Publishing, Upper Saddle River, N. J. 2009, s. 151-158.
59
Rozdział 5. Źródła innowacji
Obecnie coraz trudniej o spontaniczne odkrycia geniuszy, pracujących samotnie w
laboratoriach lub zaciszu domowym. „Dzisiaj innowacja jest wynikiem systematycznych,
często bardzo kosztownych badań, wymagających połączenia sił wielu jednostek czy całych
zespołów, reprezentujących różne dziedziny wiedzy.”81 Współczesne innowacje powstają w
efekcie wielu interakcji zachodzących w procesie innowacji pomiędzy szeregiem podmiotów
bliższego i dalszego otoczenia przedsiębiorstwa, jednostek naukowo badawczych, uczelni
oraz indywidualnych pracowników naukowo-badawczych.
Każda innowacja ma swoje źródło, czyli miejsce, w którym narodził się jej pomysł,
idea lub zjawisko będące źródłem inspiracji dla nowego produktu, usługi lub nowej
technologii. Według A. Pomykalskiego źródłem innowacji może być wszystko co inspiruje
człowieka do zmian.82 Źródłem innowacji może być niewątpliwie rozwój wiedzy opartej na
dotychczasowym dorobku naukowym, ale także umiejętność jej wykorzystania dla
zaspokojenia potrzeb społecznych. Jak pokazują dane statystyczne, co roku wzrasta liczba
przedsiębiorstw opracowujących, wdrażających i upowszechniających innowacje83.
5.1. Skąd pozyskiwać innowacje?
Źródła innowacji dla przedsiębiorstwa najogólniej dzieli się na wewnętrzne oraz
zewnętrzne. Źródła wewnętrzne leżą wewnątrz przedsiębiorstwa i oparte są najczęściej na
zasobach wewnętrznych firmy. Do najważniejszych źródeł wewnętrznych zaliczamy wiedzę
(doświadczenie i kwalifikacje pracowników) oraz wyniki prac badawczo-rozwojowych.
Wiedza (zwłaszcza wiedza cicha) jest mało udokumentowana i znajduje się w umysłach
ludzi, natomiast wyniki badań i prac badawczych są zazwyczaj dobrze udokumentowane i
nadają się do wdrożenia. Usystematyzowanie posiadanej przez przedsiębiorstwo wiedzy
oraz organizację prac badawczo-rozwojowych zapewniają działy badawczo-rozwojowe, w
których zatrudnieni inżynierowie i specjaliści prowadzą badania nad nowymi technologiami
oraz rozwiązaniami na potrzeby przedsiębiorstwa. To rozwiązanie jest jednak możliwe do
realizacji dla dużych firm, które mogą sobie pozwolić na utworzenie oraz utrzymanie
jednostki badawczo-rozwojowej. Małe i średnie przedsiębiorstwa nie mogą sobie pozwolić na
podobne rozwiązanie, głównie ze względów finansowych. Stąd też sektor małych i średnich
przedsiębiorstw częściej korzysta ze źródeł zewnętrznych w pozyskiwaniu technologii.
81
W. Janasz, K. Kozioł, Determinanty działalności innowacyjnej przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2007, s. 27.
A. Pomykalski, Zarządzanie …op.cit. s. 25.
83
L. Wasilewski, S. Kwiatkowski, J. Kozłowski, Nauka i technika dla rozwoju, KBN, Warszawa 1997.
82
60
Według Petera Druckera systematyczna innowacja polega na celowym i zorganizowanym
poszukiwaniu zmian i na systematycznej analizie okazji do społecznej lub gospodarczej
innowacji, którą taka zmiana mogłaby umożliwiać.84 Według Druckera systematyczna
innowacja opiera się na siedmiu źródłach okazji do innowacji, którymi są:
nieoczekiwane
–
(nieoczekiwane
powodzenie,
nieoczekiwane
niepowodzenie,
nieoczekiwane zdarzenie zewnętrzne);
niezgodność między rzeczywistością a wyobrażeniami o niej;
innowacja wynikająca z potrzeb procesu;
zmiany w strukturze przemysłu lub strukturze rynku, które wszystkich zaskakują;
demografia (zmiany w populacji);
zmiany w postrzeganiu, nastrojach, wartościach;
nowa wiedza zarówno w dziedzinie nauk ścisłych, jak i innych.
Powyższe podejście nie wskazuje na bezpośrednie źródła innowacji, z których
przedsiębiorstwo mogłoby czerpać, lecz wskazuje na sytuacje jakie mogą wystąpić w
działalności przedsiębiorstwa wskazując je jako okazje do innowacji. Tak więc tylko od
przedsiębiorstwa zależy, czy będąc w określonej sytuacji potrafi ją wykorzystać jako bodziec
dla innowacji. Przy takim podejściu źródłem okazji do innowacji może więc być zarówno
odniesiony sukces, który dodaje skrzydeł działając pobudzająco na wyobraźnię i
kreatywność pracowników, jak i odniesiona porażka, która może z kolei działać w sposób
mobilizujący w celu wzmożenia wysiłków dla pokonania trudności. Pierwsze cztery źródła
okazji do innowacji znajdują się wewnątrz przedsiębiorstwa, a pozostałe trzy w jego
otoczeniu zewnętrznym.
Źródła wewnętrzne są związane z własnym zapleczem badawczo-rozwojowym oraz
kreatywnością pracowników. Zaplecze badawczo-rozwojowe tworzą laboratoria, działy
konstrukcyjno-technologiczne oraz pracownicy w nich zatrudnieni. Ważną rolę w tworzeniu
atmosfery sprzyjającej innowacjom ma do odegrania kadra kierownicza, która swoją aktywną
postawą oraz za pomocą opracowanych systemów zachęt i bodźców oddziałuje na
pracowników. Efektem źródeł wewnętrznych mogą być nowe projekty wynalazcze,
usprawnienia oraz udoskonalenia istniejących produktów oraz świadczonych usług.
Innowacje pochodzące ze źródeł wewnętrznych są korzystne dla przedsiębiorstwa, gdyż są
zwykle tańsze oraz pozwalają kumulować towarzyszącą ich powstawaniu oraz rozwijaniu
wiedzę. Wymagają jednak od firmy posiadania i rozwijania odpowiednich zasobów,
kompetencji i umiejętności. Różny może być poziom zaangażowania firmy w prace
badawczo-rozwojowe: od jednego pracownika znającego się na stosowanej lub
nowej
technologii na tyle aby samodzielnie prowadzić projekt badawczo-rozwojowy, aż po zespół
84
Drucker P. F.: Innowacje … op. cit.
61
pracowników
tworzących
dobrze
wyposażony
dział
badawczo-rozwojowy.
Szerokie
wykorzystanie źródeł wewnętrznych następuje w dużych firmach posiadających własne
działy badawczo-rozwojowe. W firmach małych, nie prowadzących własnych prac badawczorozwojowych większą rolę odgrywają zewnętrzne źródła innowacji.
Lista zewnętrznych źródeł innowacji jest dość obszerna. Zewnętrzne źródła innowacji
najogólniej można podzielić na krajowe i zagraniczne. Do źródeł krajowych innowacji
zaliczamy następujące placówki naukowo badawcze:
szkoły wyższe;
placówki naukowe Polskiej Akademii Nauk;
jednostki resortowe i branżowe, czyli tzw. jbr-y (jednostki badawczo-rozwojowe);
przedsiębiorstwa rynkowe prowadzące prace badawczo-rozwojowe.
Źródła
zewnętrzne
innowacji
obejmują
wyniki
prac
badawczo-rozwojowych
w
przedsiębiorstwach i instytucjach zajmujących się transferem wiedzy, licencje oraz know-how
zakupione lub uzyskane od innych przedsiębiorstw, import maszyn i urządzeń oraz wspólne
przedsięwzięcia naukowo-badawcze. Przedsiębiorstwo korzystając z zewnętrznych źródeł
innowacji ma znacznie szersze możliwości niż gdyby korzystało z własnych zasobów.
Korzystanie z zasobów zewnętrznych pozwala pozyskiwać nowe technologie w oparciu o
dorobek wynalazców, którzy posiadają patent na daną technologię lub rozwiązanie. W
ostatnich kilkunastu latach powstało wiele instytucji, takich jak parki technologiczne oraz
centra transferu technologii, których zadaniem jest promowanie transferu technologii oraz
stwarzanie możliwości jego rozwoju. Wśród zewnętrznych źródeł innowacji znajduje się
również literatura specjalistyczna, konferencje, szkolenia branżowe oraz internetowa bazach
danych, stanowiące ważną bazę danych i informacji o innowacyjnych rozwiązaniach (nowych
produktach i usługach).
Zdobywanie innowacji pochodzących z zewnętrznych źródeł
pozwala przedsiębiorstwom, których nie stać na prowadzenie własnej działalności
badawczej, szybko oraz stosunkowo tanio zaopatrzyć się w innowacyjną technologię.
Samodzielne opracowanie nowych rozwiązań oraz prowadzenie prac badawczych jest
czasochłonne i wymaga niemałych nakładów finansowych, ale za to pozwala nie tylko na
wdrożenie nowości w swoim przedsiębiorstwie, lecz także dokonywanie odpłatnego transferu
danej technologii do innego przedsiębiorstwa.
Źródłem innowacji może być także:
transfer technologii;
działalność sfery badawczo-rozwojowej;
badania rynku krajowego i zagranicznego;
metody gromadzenia pomysłów, np., „burzy mózgów”;
doradztwo firm konsultingowych;
62
kreatywność pracowników oraz kierownictwa.
Transfer technologii z zewnątrz do przedsiębiorstwa pozwala na innowacyjność w
zakresie technologii oraz wytwarzaniu nowych produktów i oferowaniu nowych usług.
Towarzyszy mu transfer wiedzy oraz związanego z nią know-how. Nowa technologia może
tworzyć dobrą bazę dla dalszych innowacji opracowywanych w przedsiębiorstwie. Umiejętne
wykorzystanie nowej technologii zwiększa zasoby wiedzy oraz podwyższa poziom
umiejętności i kompetencji pracowników.
Ważnym źródłem innowacji dla przedsiębiorstwa jest sfera badawczo-rozwojowa
obejmująca wszystkie jednostki naukowe, badawcze, naukowo-badawcze w danym państwie
oraz poza granicami. Jest to szczególnie ważne w gospodarce współczesnej opartej na
szerokich powiązaniach biznesowych, współpracy między przedsiębiorstwami, a nawet
regionami, w której innowacje powstają na styku różnych płaszczyzn współpracy w zakresie
prowadzenia działalności badawczo-rozwojowej, zarówno w kraju, jak i za granicą. Wiele
innowacji powstaje na styku różnych dziedzin nauki oraz dyscyplin naukowych (na ich
obrzeżach).
Źródłem innowacji mogą być także badania rynku, które pozwalają poznać dotychczas
nierozpoznane potrzeby konsumenta, które mogą być inspiracją dla inżynierów i
projektantów nowych produktów. Badania rynku pozwalają także poznać opinie na temat
konkurentów oraz oferowanych przez nich produktów, które działają mobilizująco na
pracowników, wywołując chęć działania, kreatywności oraz wkładania dużego wysiłku w
swoją pracę.
Także stosowanie różnego rodzaju metod twórczego rozwiązywania problemów,
twórczego myślenia oraz dyskusji o charakterze „burzy mózgów” może być doskonałym
źródłem
innowacji.
Dzięki takim metodom można zaangażować
pracowników do
poszukiwania innowacyjnych rozwiązań istniejących (czy pojawiających się) problemów
związanych z działalnością gospodarczą przedsiębiorstwa. Umiejętne wykorzystanie
kreatywnego potencjału pracowników przedsiębiorstwa może stanowić bardzo cenne źródło
innowacji dla przedsiębiorstwa.
Potencjalnym
źródłem
innowacji
mogą
być
firmy
doradztwa
gospodarczego
(konsultingowe) specjalizujące się w opracowywaniu nowych produktów i usług oraz
zastosowaniach nowych technologii. Tego typu źródła są jednak stosunkowo drogie i dlatego
też znajdują się przede wszystkim w zasięgu dużych przedsiębiorstw.
5.2. Bazy wiedzy o innowacjach
Portal: Bazy wiedzy o nowych technologiach
63
Ministerstwo Gospodarki uruchomiło specjalny portal www.innowacje.gov.pl skierowany
głównie do przedsiębiorców poszukujących krajowych rozwiązań innowacyjnych. Głównym
celem portalu „Bazy wiedzy o nowych technologiach” jest zebranie w jednym miejscu
informacji o zasobach innowacyjnych jednostek badawczo-rozwojowych (jbr), co umożliwia
poszukiwanie wiedzy o nowych technologiach oraz zgłaszanie zapytań o potrzebne
rozwiązania technologiczne.
Portal składa się z dwóch części:
informacyjnej, zawierającej głównie bazy wiedzy oraz integracyjnej, zawierającej narzędzia
do kontaktów, stanowiącej platformę komunikowania się pomiędzy ekspertami z instytutów
a grupą potencjalnych odbiorców technologii;
część informacyjna zawiera głównie oferty i zapytania o urządzenia i technologie
innowacyjne, informację o instytutach i JBR - twórcach innowacji, w postaci tzw. profilu i
linku do ich stron www.
BOI – Baza o Innowacjach utworzona przez Mazowieckie Centrum Zarządzania Wiedzą o
Innowacyjnych Technologiach http://baza.innowator.org.pl/ BOI jest internetowym systemem
służącym
gromadzeniu
jednostkach
naukowych
informacji
i
o
innowacjach
badawczych,
opracowanych
wyższych
uczelniach
w
mazowieckich
i
innowacyjnych
przedsiębiorstwach. Znajdują się w niej informacje o Twórcach i Dostawcach innowacji oraz
o poszukujących innowacyjnych rozwiązań Odbiorcach innowacji. W bazie funkcjonują
Rzecznicy Innowacji, którzy opiekują się zasobami informacyjnymi bazy, pielęgnują i
obsługują kontakty z Dostawcami i Odbiorcami Innowacji, którzy są do dyspozycji zarówno
tych, którzy chcą do BOI zgłosić innowację i znaleźć jej stałego reprezentanta - Rzecznika
Innowacji, jak i tych, którzy poszukują sprecyzowanych rozwiązań innowacyjnych dla
określonych zastosowań lub innowacji dających podstawy do nowego biznesu.
W bazie znaleźć można:
innowacje gotowe do zastosowania u końcowego odbiorcy,
innowacje, dla których poszukiwani są producenci,
innowacje mogące być zasadniczym elementem finalnego produktu, którego
potencjalni twórcy i producenci są poszukiwani,
innowacje wraz z innowacyjną technologią produkcji, dla których poszukiwani są
producenci z dziedziny m.in. ekologii, ochrony zdrowia, hotelarstwa, wspomagania
zarządzania, zdalnego szkolenia, biometrii i wielu innych.
SYNABA – baza stworzona przez Ośrodek Przetwarzania Informacji (OPI). Zawiera opisy
prac naukowo-badawczych i badawczo-rozwojowych, rozpraw doktorskich i habilitacyjnych
64
oraz ekspertyz naukowych wykonanych w polskich jednostkach naukowych i badawczorozwojowych.
Na stronach OPI można również znaleźć bazy zawierające:
instytucje naukowe,
instytucje decyzyjne i doradcze,
dane dotyczące społecznego ruchu naukowego,
dane dotyczące ludzi nauki,
dane dotyczące uczonych polskich za granicą oraz
dane dotyczące konferencji, targów i wystaw.
Adres internetowy SYNABY:
http://bazy.opi.org.pl/
Interesującym źródłem poszukiwania informacji na temat nowych technologii jest portal Unii
Europejskiej (http://europa.eu ).
W ramach portalu można uzyskać dostęp do bazy CORDIS (Community Research and
Development Information Service), która jest głównym źródłem informacji o:
programach europejskich,
potencjalnych partnerach,
możliwościach transferu technologii.
Baza CORDIS w języku angielskim znajduje się pod adresem:
http://cordis.europa.eu/home_en.html
Inne źródła wiedzy o innowacjach:
Bazy ogólnokrajowe:
www.een.org.pl/index.php/kontakt.html
Europejska Baza ofert i potrzeb technologicznych, ośrodki sieci Enterprise Europe Network
w Polsce
http://ksu.parp.gov.pl/pl/ksi/bazydanych
Baza Danych Technologii Krajowego Systemu Innowacji
http://www.uprp.pl/Polski/Bazy+danych+UPRP/
Baza Urzędu Patentowego
http://www.polskietechnologie.pl
Baza polskich technologii Ośrodka Przetwarzania Informacji
http://www.pi.gov.pl/
Portal innowacji PARP (Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości)
Bazy regionalne:
65
http://www.rswi-olsztyn.pl/przed_pok.php
Bazy Regionalnego Systemu Wspierania Innowacyjności, Warmińsko-Mazurska Agencja
Rozwoju Regionalnego
http://www.innowacje.opole.pl
Baza ofert technologicznych i usługowo-badawczych Województwa Opolskiego, Akademicki
Inkubator Przedsiębiorczości Politechniki Opolskiej.
http://www.rsptt.pl/
Bazy danych Regionalnej Sieci Promocji i Transferu Technologii, Górnośląska Agencja
Przekształceń Przedsiębiorstw S.A.
http://www.nauka-biznes.org.pl
Bazy Portalu Województwa Łódzkiego Nauka i Biznes
http://www.ris-pomorskie.pg.gda.pl/index.php?id=394&no_cache=1
Baza ofert technologicznych i badawczo-rozwojowych Województwa Pomorskiego,
Politechnika Gdańska, Pomorska Izba Rzemieślnicza MSP, Gdański Związek Pracodawców
oraz Pomorska Specjalna Strefa Ekonomiczna.
http://www.innowacje.malopolska.pl
Bazy projektów innowacyjnych Województwa Małopolskiego, Centrum Transferu Technologii
Politechniki Krakowskiej
http://www.transfer.edu.pl/baza/bazap.php
Baza danych innowacyjnych projektów, Małopolska Szkoła Administracji Publicznej Akademii
Ekonomicznej w Krakowie, Centrum Transferu Technologii Politechniki Krakowskiej i
Tarnowska Agencja Rozwoju Regionalnego
http://www.bialystok.computerplus.com.pl/PCI/pciweb.nsf
Bazy Podlaskiego Centrum Innowacji, Uniwersytet w Białymstoku Wschodni Ośrodek
Transferu Technologii, T-Matic Grupa Komputer Plus sp. z o.o oraz Wyższa Szkoła
Ekonomiczna w Białymstoku.
http://www.wpi.poznan.pl
Bazy Wielkopolskiej Platformy Innowacyjnej, Urząd Miasta Poznań.
http://www.rsi.org.pl
Bazy Zachodniopomorskiej Sieci Lokalnych Ośrodków Transferu Technologii i Innowacji
http://www.rcwitt.tarr.org.pl/baza/index.php
Baza innowacji, Regionalne Centrum Wspierania Innowacji i Transferu Technologii,
Toruńska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A.
http://www.citt.pl/index.php
Baza ofert technologii, Centrum Innowacji i Transferu Technologii w Lesznie
http://www.cittru.uj.edu.pl
Innowacyjna Baza Danych, Centrum Innowacji, Transferu Technologii i Rozwoju
Uniwersytetu Jagiellońskiego
http://www.technopark.gliwice.pl/index.php?co=technologie&men=te
66
Baza Technologii, Technopark Gliwice
http://www.uott.uw.edu.pl/index.php?option=com_uott&Itemid=48
Baza ofert, Uniwersytecki Ośrodek Transferu Technologii, Uniwersytet Warszawski
Bazy sektorowe:
http://www.horticentre.pl/index.php/technopolis/index/gid/null
Baza innowacyjnych technologii - Skierniewicki Portal Ogrodniczy
http://www.klasterchemiczny.pl
Baza ofert i zapytań z zakresu chemii - Wielkopolski Klaster Chemiczny
„Transfer technologii powiększa zasoby wiedzy”
Rozdział 6. Transfer technologii do przedsiębiorstwa
67
6.1. Istota technologii
Technologia jest dzisiaj obecna w każdym produkcie oraz każdej usłudze. Otaczający
nas świat to świat technologii a wielu ludzi już nie wyobraża sobie bez niej życia. Czym jest
więc technologia i jak ją można zdefiniować? Najprościej jest określić ją jako praktyczne
zastosowanie i wykorzystanie istniejącej wiedzy. Czy taka definicja oznacza, że technologia
jest wynikiem praktycznego wykorzystania wiedzy naukowej a jej rozwój jest warunkowany
rozwojem nauki? Z pewnością osiągnięcia naukowe, wyniki badań naukowych są podstawą
do tworzenia nowych technologii. Istnieją jednak odkrycia naukowe takie jak np. stała
Plancka, teoria względności Einsteina, teoria nieoznaczoności Eisenberga, które nie
przekładają się bezpośrednio na określone rozwiązania technologiczne. Z drugiej strony
wiele odkryć naukowych mogło się dokonać dzięki nowym technologiom, które dostarczyły
naukowcom nowych narzędzi badawczych. Takim przykładem może być teleskop Hubble’a,
który dzięki rozwojowi technologii mógł być wyniesiony i umieszczony na orbicie
okołoziemskiej i dzięki obserwacjom i danym jakie dostarcza współczesnym badaczom
kosmosu, mogą oni formułować nowe teorie na temat powstawania planet, układów
słonecznych i całego wszechświata. Podobnie stworzenie mikroskopu elektronowego
pozwoliło naukowcom na zgłębianie i lepsze poznanie świata cząstek mikro. Tak więc o
technologii możemy powiedzieć, że umiejętnie wykorzystuje osiągnięcia naukowe do
zastosowań praktycznych, ale także sama rozwija się wykorzystując całą dotychczasową
wiedzę technologiczną i tworząc na jej podstawie nowe rozwiązania. Technologia powstaje
także w efekcie łączenia kilku wcześniej istniejących technologii w nową technologię. Takim
przykładem może być technologia maszyn do pisania. Pierwsze maszyny do pisania to
urządzenia mechaniczne, wykorzystujące siłę nacisku palców na klawisze. Rozwój
elektryczności oraz urządzeń elektrycznych sprawiły, że możliwe stało się stworzenie
elektrycznej maszyny do pisania, w której siłę nacisku palców na klawisze zastąpiło działanie
urządzeń elektrycznych. Nowa technologia może więc powstać przy małym lub prawie braku
udziału nauki, jeśli tylko inwencja jej twórcy pozwala na stworzenie nowych urządzeń w
oparciu o wcześniejsze rozwiązania technologiczne. Każda opracowana technologia z kolei
poprzez łączenie z innymi technologiami, może być podstawą do wykreowania zupełnie
nowej technologii.
Od nauki technologię różni jej aplikacyjny charakter. O ile odkrycia naukowe są
dokonywane bez potrzeby wykazywania ich użyteczności, często dopiero po wielu latach
znajdują one praktyczne zastosowanie, tak w odniesieniu do technologii, jej użyteczność jest
celem nadrzędnym. Technologii, w przeciwieństwie do nauki, nie tworzy się dla samego
tworzenia a przede wszystkim dla uzyskania konkretnych, wymiernych korzyści z jej
stosowania.
68
Inną cechą różniącą technologię od nauki jest jej starzenie się. Przełomowe odkrycia
naukowe nigdy się nie starzeją, tak jak to ma miejsce w przypadku technologii. Nowa
technologia wypiera starą, która staje się przestarzałą i wychodzi z użycia. Takie sytuacje
obserwujemy w każdej dziedzinie. Jeszcze do niedawna wśród monitorów komputerowych
królowały niepodzielnie monitory kineskopowe. Powstanie technologii ciekłokrystalicznych
oraz plazmowych sprawiło, że ten typ monitora komputerowego powoli odchodzi w
przeszłość. Podobny los czeka telewizory kineskopowe.
Niewątpliwie należy podkreślić niezwykłe tempo zmian technologicznych jakie
obecnie występuje we wszystkich gałęziach gospodarki. Szybkość powstawania nowych
technologii sprawia, że są one nieraz celowo utrzymywane w tajemnicy aby opóźnić ich
wejście na rynek. Wyparłyby one obecną technologię, która nie zdążyłaby przynieść
oczekiwanych zysków, dzięki którym firma może pokryć wydatki poniesione na badania i
rozwój.
6.2. Transfer technologii
Ważne miejsce we współczesnym rozwoju gospodarczym zajmuje transfer wiedzy i
technologii
pomiędzy
różnymi
grupami
partnerów
biznesowych,
instytucjami
oraz
przedsiębiorstwami działającymi w różnorodnych sieciach innowacyjnych. Najogólniej
mówiąc transfer technologii dokonuje się pomiędzy dwiema stronami: dawcą i biorcą
technologii (innowacji). Transfer technologii rozumiany jest jako przekazanie wiedzy
zgromadzonej
i
wytworzonej
przez
sfery
nauki
oraz
badawczo-rozwojową
do
przedsiębiorstw, która zostaje przekształcona w dokumentację technologiczną, zgodnie z
którą wykonywany jest nowy produkt lub usługa. Wiedza ta przekazywana jest pod postacią
wiedzy o naturze technicznej (wiedza inżynierska, naukowa, standardy) oraz w postaci
procedur (m.in. prawnych, umowy o zachowaniu poufności, patenty, licencje). Transfer
technologii może zachodzić pomiędzy przedsiębiorstwami, pomiędzy instytucją naukowobadawczą a przedsiębiorstwem, czy też pomiędzy instytucjami naukowymi. Dlatego też
definiuje się go jako „(…)Przepływ wiedzy technicznej z placówek badawczych do
przedsiębiorstw oraz wśród przedsiębiorstw”85 Transfer technologii w warunkach rynkowych
może przybierać formę:
pasywną – gdy przedsiębiorstwo pozyskuje technologię ze źródeł zewnętrznych, nie
prowadzi własnych prac badawczo-rozwojowych;
85
A. Jasiński, „Has Poland a Policy for Technology Transfer”, s. 1. w: International Conference on
Technology Transfer – the Polish Perspective, (ed. J. T. Gerliński), NOT, Warsaw, 1997.
69
aktywną – gdy pozyskaniu i wdrażaniu w przedsiębiorstwie technologii z zewnątrz
towarzyszą własne prace badawczo-rozwojowe.86
Transfer technologii umożliwia pozyskiwanie technologii w celu stworzenia bazy
technologicznej
przedsiębiorstwa.
Relacje
pomiędzy
źródłami
technologii
a
bazą
technologiczną przedsiębiorstwa oraz sposobami jej wykorzystania przedstawia rysunek 15.
POZYSKANIE TECHNOLOGII
WYKORZYSTANIE TECHNOLOGII
Dział B+R w firmie
Wykorzystanie wewnątrz firmy
Przejęcia firm
innowacyjnych
Tworzenie
Innowacyjnych
(spin-outów)
Baza
technologiczna
firmy
Wspólne
przedsięwzięcia
Wspólne
przedsięwzięcia
Sprzedaż
Zakup technologii
Monitoring informacji
nt. technologii
(legalnych i nielegalnych)
Licencjonowanie
Przechowywanie i przecieki
Rysunek 15. Źródła technologii, baza technologiczna i wykorzystanie technologii
Źródło: P. Głodek, M. Gołębiewski, Transfer technologii w małych i średnich przedsiębiorstwach,
Vademecum Innowacyjnego Przedsiębiorcy T. 1., Uniwersytet w Białymstoku, 2006, s. 12.
Transfer technologii definiowany jest także jako proces przepływu wyników badań
naukowych, patentów lub oryginalnych pomysłów do przedsiębiorstw w celu ich
praktycznego zastosowania w produkcji. Transfer technologii jest procesem fazowym, w
którym występuje faza prac badawczo - rozwojowych polegająca na wykonaniu modeli i
prototypów
lub
sprawdzaniu
przebiegu
proponowanego
procesu
technologicznego,
określenia cech użytkowych i ekonomicznych proponowanych nowych wyrobów lub nowych
procesów technologicznych i badań jakościowych, analizy rynku, wyboru przedsiębiorstwa
zainteresowanego wdrożeniem, ustalenia zasad finansowo-prawnych dla producenta i
właściciela technologii oraz uruchomienia produkcji.
Tabela 2. Transfer wiedzy i technologii do zastosowań przemysłowych
Transfer
Z
Do
Wiedza
Technologie
Zastosowania
przemysłowe
86
P. Głodek, M. Gołębiowski, Transfer technologii w małych i średnich przedsiębiorstwach ,
Uniwersytet w Białymstoku, Warszawa 2006, T. I, s. 11-12.
70
Wymiana doświadczeń
naukowych
Technologie
Informacje zwrotne o
lukach
Zastosowania
Rozpoznanie pól
przemysłowe
potrzebnej działalności
naukowej
Wiedza
Transfer wiedzy
Praktycznie zero
Polepszenie i
rozpowszechnienie
Informacje zwrotne
z luk
technologicznych
Transfer
technologii
Wymiana wiedzy i
doświadczeń w
zastosowaniach
przemysłowych
Źródło: G. H. Walter, Formy transferu technologii, Innowacje nr 8.
http://imik.wip.pw.edu.pl/innowacje8/strona26.htm
Jak wynika z powyższej przedstawionej tabeli, transfer technologii może odbywać się
na różnych poziomach oraz w różnych kierunkach. Po pierwsze może on mieć charakter
czysto naukowy polegający na wymianie doświadczeń naukowych oraz kooperacji naukowej
dla upowszechniania i dalszego doskonalenia wyników badawczych. Może dotyczyć jednego
lub wielu obszarów badawczych (np. nauk przyrodniczych, medycznych i inżynierskich) dla
rozwoju nowego obszaru badań interdyscyplinarnych. Transfer wiedzy i technologii może
odbywać się bezpośrednio do zastosowań przemysłowych. Jednak tego typu sytuacje są
rzadkie, gdyż badania i wiedza obejmują dłuższy cykl i wymagają dalszych prac
ukierunkowanych na zastosowania, podczas gdy zwykle są one wyłącznie nakierowane na
zwiększenie stanu wiedzy. Transfer wiedzy może odbywać się także z płaszczyzny
technologii do płaszczyzny nauki, gdy w trakcie badań eksperymentalnych nie potwierdzono
uzyskanych wcześniej wyników i należy powtarzać lub kontynuować badania stosowane.
Dlatego też proces transferu technologii ma charakter dwustronnych relacji. Z jednej strony
naukowcy przekazują użytkownikom wiedzę zdobytą w procesie opracowywania technologii,
a użytkownicy informują naukowców o zastosowaniu technologii oraz czy i jakim stopniu
transferowana technologia będzie dla nich użyteczna (lub nie).
Według UNCTAD (United Nations Commission for Trade and Development) istnieją
następujące sposoby transferu technologii87:
przepływ książek, magazynów i innych publikowanych informacji;
migracja osób pomiędzy krajami;
edukacja i szkolenia;
wymiana informacji i personelu poprzez programy współpracy technicznej;
zatrudnienie obcych ekspertów i konsultacje;
import urządzeń i maszyn oraz towarzyszącej literatury;
umowy licencyjne na procesy produkcyjne, zastosowanie znaków towarowych, patentów,
itp.;
87
UNCTAD, Guidelines for the Study of the Transfer Technology to Development Countries, New York
1972, s. 8.
71
bezpośrednie inwestycje zagraniczne.
W gospodarce występują różne formy transferu: transfer dwustronny oraz transfer
wielostronny. Transfer dwustronny dotyczy dwóch partnerów, jest stosunkowo łatwy do
realizacji, nie wymaga długiego czasu na uzgodnienia. Transfer wielostronny dotyczy więcej
niż dwóch partnerów, jest związany z międzynarodowym podziałem pracy (partnerzy z wielu
krajów), jest trudniejszy w realizacji, wymaga wielu uzgodnień i dostosowywania się do
warunków w różnych krajach. Możemy też mówić o transferze pionowym i poziomym.
Transfer pionowy to przepływ innowacji od badań podstawowych poprzez prace badawczorozwojowe aż do produkcji, natomiast transfer poziomy to przepływ innowacji pomiędzy
przedsiębiorstwami. Transfer pionowy najczęściej przyjmuje formę przekazania licencji na
wynalazki czy wzory użytkowe.
Może on
także polegać na zamawianiu przez
przedsiębiorstwa projektów lub badań kontraktowych w jednostkach badawczo-rozwojowych.
Interesującą formą transferu pionowego są tzw. firmy spin off. Firma spin off, inaczej firma
odpryskowa, to przedsiębiorstwo, które powstało w drodze usamodzielnienia się pracownika
przedsiębiorstwa macierzystego lub instytucji naukowo-badawczej, w oparciu o zasoby
techniczne jednostki macierzystej.
Formy pionowego transferu technologii:
badania kontraktowe, badania zamawiane przez firmy;
licencje na wynalazki, wzory użytkowe;
doradztwo naukowo-techniczne;
przepływ kadry naukowo-technicznej, szkolenia;
firmy spin-off (odpryskowe);
informacje w książkach naukowo-technicznych;
seminaria, konferencje.
W ramach transferu poziomego występuje transfer przestrzenny oraz transfer sytuacyjny.
Transfer przestrzenny oznacza przepływ innowacji z jednego przedsiębiorstwa do drugiego,
natomiast transfer sytuacyjny oznacza wykorzystanie innowacji w innym niż dotychczas
zastosowaniu. Poziomy transfer technologii może przyjmować formę sprzedaży patentów,
licencji czy know-how. Może też polegać na współpracy przemysłowej, realizacji
przedsięwzięć joint venture oraz świadczeniu usług technicznych. Najbardziej złożoną formę
poziomego transferu technologii stanowi sprzedaż zakładu „pod klucz”.
Ze względu na przedmiot oraz sposób przeprowadzenia transferu wyróżnimy jego różne
formy:
1. Transfer komercyjny, zwany inaczej klasycznym. Charakteryzuje się głównie tym, że
przekazanie technologii odbywa się odpłatnie.
72
2. Transfer niekomercyjny, polega na nieodpłatnym pozyskaniu wiedzy technologicznej na
podstawie informacji zawartych w ogólnodostępnych źródłach. Ten rodzaj transferu jest
jednak ograniczony, gdyż w jego wyniku nie dochodzi do przekazania praw do
korzystania z danych wzorów przemysłowych bądź wykorzystania danej technologii.
3. Transfer,
który
odbywa
się
poprzez
zatrudnienie
wysoko
wykwalifikowanych
pracowników pozyskanych z innych firm lub jednostek naukowo-badawczych. W tym
wypadku przedmiotem transferu są wiedza i kwalifikacje zatrudnianych pracowników.
Transfer technologii można różnicować także stosując kryterium terytorialne, co pozwala
podzielić transfery technologii na krajowe i międzynarodowe. W przypadku transferu
krajowego do przekazania technologii dochodzi pomiędzy dawcą i biorcą w ramach jednego
kraju, gdy mówimy o transferze międzynarodowym, ta transakcja ma charakter
ponadnarodowy.
Obecnie jednym z najbardziej popularnych sposobów przekazywania technologii jest
komercyjny
transfer
technologii.
W
ramach
komercyjnego
transferu
technologii
przekazywana jest zarówno wiedza związana z samą technologią jak i wiedza o tym, w jaki
sposób tę technologię wdrożyć oraz jak ją obsługiwać. Dawca technologii dysponuje
prawami autorskimi do niej lub do rozwiązania technicznego i odstępuje je biorcy na
pewnych warunkach, oczywiście odpłatnie. Biorca otrzymuje daną technologię w formie
projektu, który zawiera wszelkie informacje techniczne niezbędne do praktycznego
zastosowania w przedsiębiorstwie i wdrożenia nowego rozwiązania.
Dynamicznie zmieniająca się gospodarka sprawia, że metody i formy transferu
technologii ulegają zmianom w czasie. W procesie tym zwiększa się rola i znaczenie wiedzy
niematerialnej, której transfer odbywa się również drogą współpracy w realizacji projektów
badawczych, poprzez kształcenie i doskonalenie kadr, a także dzięki rozwojowi systemów
wymiany informacji gospodarczej. Dotychczasowe badania w tym zakresie wskazują na
następujące kierunki zmian w przyszłości88:
1. Transfer wiedzy niematerialnej:
kooperacja w zakresie badań naukowych,
kształcenie i doskonalenie kadr,
współpraca z organizacjami międzynarodowymi,
rozwój systemu wspierania przedsięwzięć innowacyjnych,
wymiana informacji;
2. Nowe formy wymiany wiedzy materialnej:
licencje, know-how;
usługi doradczo-inżynierskie;
88
A. Pomykalski, Innowacje, Politechnika Łódzka, Łódź 2001, s. 39.
73
obrót maszynami i urządzeniami.
We spółczesnej, globalnej gospodarce dokonuje się dalszy podział pracy, któremu
towarzyszy wąska specjalizacja w wielu dziedzinach gospodarki. Nowoczesne, wysoko
zaawansowane technologicznie produkty są wytwarzane za pomocą nowoczesnych maszyn
i urządzeń oraz wysoko zaawansowanych technologii, które są dostarczane przez
wyspecjalizowane przedsiębiorstwa. Obecnie coraz mniej firm jest w stanie samodzielnie
opracować i wytworzyć nowoczesne środki produkcji do wytwarzania swoich produktów. Są
one nabywane od firm – dostawców maszyn, urządzeń oraz technologii. W ten sposób
tworzy się obecnie nowy rynek określany jako rynek transferu technologii. Jest to specyficzny
rynek, na którym zaopatrują się przedsiębiorstwa w maszyny i urządzenia oraz technologie
do wytwarzania produktów. Do głównych cech rynku transferu technologii należą 89:
istnienie elementów monopolu w wielu segmentach rynku;
słaba pozycja przetargowa kupującego;
łatwa segmentacja rynku;
wysoki stopień koncentracji geograficznej podaży i popytu;
silna korelacja pomiędzy handlem, technologią oraz działalnością badawczo-rozwojową
(B+R);
korelacja pomiędzy zapewnianiem ochrony patentowej i udostępnianiem licencji oraz
pomiędzy eksport produktów nasyconych technologią i udostępnianie licencji;
ścisły związek z technologią i bezpośrednimi inwestycjami zagranicznymi;
pobudzone rynki dóbr inwestycyjnych i pracy wykwalifikowanej;
relatywnie niski stopień nowoczesności sprzedawanych technologii zwłaszcza do firm
nie podporządkowanych;
głębsze i silniejsze związki pomiędzy odbiorcą i dostawcą, aniżeli w przypadku handlu
towarami.
W sytuacji gdy mamy do czynienia z rynkiem technologii, na którym funkcjonuje wielu
dostawców oraz kilka alternatywnych technologii pojawia się problem wyboru dostawcy oraz
technologii. Przy dokonywaniu takiego wyboru należy pamiętać, że podstawy dla wyboru
technologii tworzą, między innymi90:
firmowa strategia innowacji technologicznych,
informacje o technologii i rynku technologii,
kryteria wyboru najbardziej odpowiedniej technologii,
prawne i umowne warunki kształtujące proces negocjacyjny, ostateczną umowę na
transfer technologii i późniejsze wdrożenie.
89
P. Głodek, Transfer technologii, w: Innowacje i transfer technologii, Słownik pojęć. PARP,
Warszawa 2005. s. 169-170.
90
Negocjacje w transferze technologii, UNIDO, Warszawa listopad 2004, s. 24.
74
W transferze technologii ważne jest dokonanie prawidłowej oceny pozycji
konkurencyjnej/stopnia zaawansowania komercjalizowanej technologii. Pomocna w tym
zakresie może by następująca klasyfikacja technologii91:
1. Technologie bazowe. Niektóre technologie, mimo iż są niezbędne dla funkcjonowania
organizacji lub sektora, nie oferują znacznej przewagi konkurencyjnej. Technologie te są
najczęściej powszechnie stosowane przez podmioty operujące w danej branży. Zwykle,
nawet po ich ulepszeniu lub dopracowaniu, mogą zapewnić tylko niewielką przewagę
konkurencyjną. Ponieważ wynikające z ich stosowania korzyści nie są duże i mogą być
łatwo nabywane (kupowane) lub powielane przez konkurencję, technologie te nie są
postrzegane przez klientów (odbiorców technologii) jako atrakcyjne z punktu widzenia
zastosowania ich w ramach własnej działalności produkcyjnej/usługowej.
2. Technologie kluczowe. Inną grupą technologii są technologie kluczowe, które stanowią
warunek odniesienia sukcesu w danym czasie, tj. w określonej sytuacji rynkowej,
zdefiniowanej aktualnym stanem technologicznym i przy aktualnym poziomie konkurencji.
Są to właśnie te technologie, które decydują o przewadze konkurencyjnej. Posiadanie
przez organizację lub przedsiębiorstwo mocnej pozycji w zakresie jednej z technologii
kluczowych powinno zapewnić mu znaczącą przewagę konkurencyjną, wynikającą np. z
możliwości zapewnienia swoim produktom/usługom wyższej jakości lub niższych cen.
Liderzy w poszczególnych sektorach lub branżach to zwykle te organizacje, które
opanowały wykorzystywane technologie w największym stopniu, stosując je jako
podstawowy czynnik podnoszenia swojej konkurencyjności i poprawy pozycji rynkowej.
3. Technologie nadające tempo. Innym typem technologii, choć o zbliżonych do
technologii kluczowych cechach, są technologie nadające tempo. Technologie te
zmieniają całkowicie lub w znacznym stopniu podstawy konkurowania (w zakresie
przedmiotu konkurencji) w danej branży. Podobnie jak technologie kluczowe, dają one
znaczącą przewagę konkurencyjną. Różnica polega na tym, że technologie kluczowe
zapewniają przewagę konkurencyjną na bieżąco (przy obecnym stanie techniki), podczas
gdy technologie nadające tempo mogą zapewnić taką przewagę dopiero w przyszłości.
Nierzadko to właśnie technologie nadające tempo zastępują – w sposób naturalny i
logiczny – technologie kluczowe. Technologie nadające tempo występują najczęściej w
sektorach/branżach, podatnych na występowanie częstych i poważnych zmian.
4. Technologie wschodzące. Istnieją również technologie, które mogą – podobnie jak
technologie nadające tempo – przynieść znaczną przewagę konkurencyjną w
przyszłości,
lecz
prawdopodobnie
wymagać
jeszcze
będą
długiego
okresu
91
K. Santarek (red), J. Bagiński, A. Buczacki, D. Sobczak, A. Szerenos, Transfer technologii z uczelni
do biznesu. Tworzenie mechanizmów transferu technologii, PARP, Warszawa, wrzesień 2008, s. 9698.
75
dopracowywania i ulepszania. Co więcej, trudno jest niekiedy określić, czy rzeczywiście
okażą się użyteczne i ważne oraz czy (i w jakim stopniu) zapewniać będą przewagę
konkurencyjną. Niektóre spośród nich mogą okazać się mniej użyteczne niż
przewidywano lub nawet całkiem bezużyteczne ze względu na pojawienie się już w
trakcie procesu ich dopracowywania zupełnie nowych (lepszych), alternatywnych
rozwiązań.
W zależności od typu technologii przedsiębiorstwa powinny stosować określone
podejście. I tak najbardziej perspektywiczne spośród już istniejących technologii są
technologie kluczowe oraz nadające tempo. W takie technologie należy inwestować oraz je
rozwijać i doskonalić. Z technologii bazowych należy się wycofywać, gdyż za ich pomocą
coraz trudniej jest uzyskiwać przewagę konkurencyjną. Technologie wschodzące powinny
być monitorowane w jakim kierunku będą się rozwijały, na jakim są poziomie rozwoju oraz
kiedy znajdą zastosowanie w produkcji.
wycofuj się
selektywnie
Stopień nasycenia potencjalnych
zastosowań
BAZOWA
rozwijaj i
stale
kontroluj
KLUCZOWA
inwestuj
selektywnie
NADAJĄCA TEMPO
monitoruj
Technologia
WSCHODZĄCA
czas
Rysunek 16. Typologia technologii
Źródło: K. Santarek (red), J. Bagiński, A. Buczacki, D. Sobczak, A. Szerenos, Transfer technologii z
uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów transferu technologii, PARP, Warszawa, wrzesień 2008,
s. 97.
Transfer technologii jest procesem wieloetapowym, zaczynającym się od wyboru
technologii, a kończącym na jej adaptacji oraz absorpcji w przedsiębiorstwie nabywcy.
Istnieje wiele różnych schematów transferu technologii, gdyż każdy transfer jest czymś
76
indywidualnym,
uwarunkowanym
specyfiką
danej
technologii
oraz
potrzebami
i
możliwościami jej nabywcy. Podstawę realizacji transferu technologii stanowi tzw. umowa
transferowa regulująca wszystkie warunki nabycia. Efektem końcowym transferu jest
wdrożenie z sukcesem danej technologii lub rozwiązania innowacyjnego w przedsiębiorstwie
nabywcy. W procesie transferu wyników prac naukowych w celu dalszego ich rozwoju i
komercjalizacji można wyróżnić następujące fazy:
identyfikację nowych technologii,
ochronę technologii poprzez patentowanie i prawa autorskie,
sformułowanie strategii rozwoju i komercjalizacji innowacji poprzez przekazywanie
licencji
istniejącym
prywatnym
przedsiębiorstwom
lub
tworzenie
nowych
technologicznych przedsiębiorstw (start-up).
Główne kroki w fazowym procesie transferu technologii to ujawnienie innowacji,
patentowanie
równocześnie
z
publikacją
wyników
badań
i
udzielanie
licencji
przedsiębiorstwom w celu ich komercjalizacji. Ważnym elementem procesu transferu
technologii jest przeniesienie (odpłatne lub nie) formalnego prawa do używania i
komercjalizacji wynalazków i innowacji powstałych w placówkach naukowych do
przedsiębiorstwa lub jednostki badawczo-rozwojowej.
Proces transferu technologii może być także przedstawiony poprzez podzielenie go
na trzy strumienie92:
Strumień A. Ma charakter materialny i obejmuje dobra kapitałowe i usługi technologiczne,
które
umożliwiają
powiększenie
potencjału
wytwórczego
firm
zajmujących
się
przekazywaniem technologii. W tej kategorii transferowi podlegają maszyny i urządzenia.
Strumień ten odpowiada wkładowi potrzebnemu do stworzenia nowej linii produkcyjnej lub
zmodernizowania istniejącej. Te dobra kapitałowe i usługi technologiczne nie wystarczają
jednak nabywcy danej technologii do efektywnego jej wykorzystania. Braki są uzupełniane
przez elementy zawarte w kolejnych strumieniach przepływu technologii.
Strumień B. Za jego pomocą przekazywane są kwalifikacje i wiedza w zakresie produkcji
oraz eksploatacji danej technologii czy rozwiązania innowacyjnego. Transferowane
kwalifikacje i wiedza są niezbędne firmie pozyskującej technologię do stworzenia i
utrzymania nowego systemu produkcyjnego, gromadzenia informacji na jego temat oraz
zdobywania doświadczenia w trakcie jego eksploatacji. Transfer w ramach strumienia B
odbywa się dwoma kanałami: po pierwsze, w formie informacji zawartej w podręcznikach,
instrukcjach, formułach, a po drugie, w postaci szkoleń, seminariów, które zwiększają
kwalifikacje pracowników firmy nabywającej technologię. Wiedza ta nadal nie pozwala na
pełne wdrożenie nowej technologii.
92
P. Głodek, M. Gołębiewski, Transfer technologii w małych i średnich przedsiębiorstwach,
Vademecum Innowacyjnego Przedsiębiorcy T. 1., Uniwersytet w Białymstoku, 2006, s. 12-14.
77
Strumień C. Strumieniem tym przekazywana jest wiedza ogólna oraz ekspercka, która jest
konieczna do wdrożenia nabytej technologii. Wiedza przekazana w ramach tego strumienia
wykracza poza informacje dotyczące sposobów eksploatacji nabytych urządzeń i maszyn
gdyż dotyczy zdolności projektowych. W ramach tego strumienia przepływ technologii
następuje dwoma kanałami. Pierwszy zapewnia poznanie zasad procesów produkcyjnych,
projektowania i wkładów materialnych. Taka wiedza pozwala firmie pozyskującej technologię
na jej powielenie, a nawet zmodyfikowanie. Drugim kanałem napływa wiedza ekspercka,
dzięki której można zastosować zasady produkcji w procesie projektowania, wdrażania
zmian technologicznych oraz podczas tworzenia programów rozwoju technologicznego.
Pozyskanie tego typu wiedzy daje więc firmie nabywającej technologię możliwość
długotrwałego wzmocnienia swojego potencjału technologicznego. Należy podkreślić, że
transfer technologii polega nie tylko na przekazaniu technologii oraz jej wdrożeniu w
przedsiębiorstwie nabywającym, lecz także umożliwia modyfikację oraz ulepszanie
pozyskanej technologii czy rozwiązania innowacyjnego w firmie nabywcy.
Usługi techniczne
Usługi menedżerskie
Dobra kapitałowe
Strumień A
Przekazywana
technologia
Potencjał
wytwórczy
przedsiębiorstwa
Strumień B
Kwalifikacje i know-how
w zakresie produkcji
i utrzymania systemu
produkcji
Strumień C
doświadczenie
Wiedza
Ekspertyza,
Potencjał
technologiczny
przedsiębiorstwa
w generowaniu zmian
Rysunek 17. Strumienie transferu technologii
Źródło: Negocjacje w transferze technologii, UNIDO, PARP, Warszawa 2003.
6.3. Przebieg procesu transferu technologii
Realizacja procesu transferu technologii zwykle odbywa się w dwóch fazach. W fazie
pierwszej realizowany jest projekt wstępny, zawierający informacje ogólne o danej
technologii. Dopiero w fazie drugiej realizowany jest projekt właściwy, zawierający wszelkie
informacje niezbędne do wdrożenia innowacji w przedsiębiorstwie, które jest nabywcą danej
78
technologii.93 W literaturze z zakresu transferu technologii podawane jest inne rozróżnienie,
w zależności od tego czy informacja oraz technologia przekazywane są pod postacią wiedzy
technicznej czy proceduralnej. Wiedzę technologiczną tworzy wiedza inżynierska, naukowa,
standardy itp., natomiast wiedzę proceduralną stanowią umowy transferowe, umowy o
zachowaniu poufności czy patenty i licencje.
Analiza i ocena potrzeb
technologicznych przedsiębiorstwa
Pozyskanie informacji o
technologiach i rynku technologii
Analiza i wybór odpowiedniej
technologii i metody transferu
Negocjacje i umowa w zakresie
transferu
Wdrożenie i absorpcja
technologii
Rysunek 18. Ramowy proces transferu technologii z punktu widzenia przedsiębiorstwa
P. Głodek, M. Gołębiewski, Transfer technologii w małych i średnich przedsiębiorstwach, Vademecum
Innowacyjnego Przedsiębiorcy T. 1., Uniwersytet w Białymstoku, 2006, s. 14
W celu dokonania analizy i oceny potrzeb technologicznych przedsiębiorstwa
wykonuje
się
audyt
technologiczny,
który
pozwala
dokonać
oceny
możliwości
technologicznych, procedur oraz potrzeb danej firmy, pod kątem wdrożenia innowacyjnej
technologii94. Jest to działanie wykonywane na początku procesu transferu. Audyt często jest
określany jako inwentaryzacja technologiczna bazy firmy pozwalająca na zdefiniowanie
mocnych i słabych stron audytowanej firmy, poprzez dokonanie opisu oraz analizę know-how
przedsiębiorstwa w zakresie marketingu, zarządzania, finansów, zasobów ludzkich.
Prawidłowo wykonany audyt technologiczny umożliwia realizację głównego zadania jakim
jest wskazanie potencjalnych kierunków rozwoju danej firmy po wdrożeniu nowej technologii
oraz opracowanie planu działań prowadzących do ulepszenia stosowanej technologii lub
pozyskania nowej, innowacyjnej. Audyt technologiczny pozwala przedsiębiorstwu uzyskać
odpowiedzi na następujące pytania:
93
Ibidem.
S. Łobejko, Audyt technologii, w: Jak wdrażać innowacje technologiczne w firmie, Polska Agencja
Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2005, str. 169.
94
79
1. Jaka część technologii, z której przedsiębiorstwo korzysta, jest dostępna dla jej
konkurentów (technologia podstawowa)?
2. Jaka część technologii jest wyłączną własnością firmy i tworzy jej przewagę
konkurencyjną (technologia kluczowa)?
3. Nad jaką technologią przedsiębiorstwo pracuje obecnie i która technologia ma szansę
stać się technologią bazową lub kluczową w przyszłości (technologia krocząca)?
Audyt technologiczny w przedsiębiorstwie pozwala na95:
1. identyfikację bazowej, kluczowej technologii firmy;
2. ocenę czy posiadana przez przedsiębiorstwo technologia jest w pełni wykorzystywana;
3. ocenę czy obecna strategia przedsiębiorstwa pozwoli na utrzymanie przewagi
konkurencyjnej;
4. rozpoznanie słabych i mocnych stron technologii przedsiębiorstwa;
5. poprawę słabych oraz wspieranie silnych stron przedsiębiorstwa.
Kolejnym krokiem w transferze technologii jest zebranie informacji o dostępności
technologii na rynku. Informacje te mogą być zebrane w oparciu o:
publikacje w czasopismach fachowych;
branżowe spotkania inicjowane przez organizacje techniczne i organizacje pomostowe,
np. spotkania w klubie innowacyjnych przedsiębiorstw PARP;
udział w konferencjach naukowych;
uczestnictwo w targach;
osobiste kontakty z placówkami naukowymi oraz badawczo-rozwojowymi;
internetowe bazy danych o technologiach;
sieci wspierania innowacyjności np. KSI (Krajowa Sieć Innowacji);
skorzystanie z usług CZT (Centrów Zaawansowanych Technologii), itp.;
brokerów technologii (firm wyspecjalizowanych w transferze technologii).
Wiedza zdobyta w trakcie procesu zbierania i analizowania informacji technologiach
dostępnych
na
rynku
powinna
umożliwić
dokonanie
wyboru
odpowiedniej
dla
przedsiębiorstwa technologii. Wybrana technologia powinna być idealnie dopasowana
zarówno do możliwości absorpcyjnych jak i potrzeb rynkowych przedsiębiorstwa. Aby
dokonać właściwego wyboru, należy dokonać wielu kolejnych analiz, między innymi takich
jak:
badania rynkowe, które pozwolą na oszacowanie potencjału rynku na produkty
wytwarzane dzięki nowej technologii;
analizę konkurentów w celu porównania własnych możliwości rynkowych (benchmarking);
ocena poziomu technicznego projektu i stopnia jego nowoczesności;
95
S. Łobejko, Audyt technologii… op. cit., s.170.
80
ocena statusu dawcy, jego wiarygodności, kondycji ekonomicznej, opinii w branży;
szacunek przyszłych korzyści ekonomicznych oraz nakładów na zakup technologii;
ocena ryzyka związanego z ewentualnym niepowodzeniem projektu (należy pamiętać, że
poziom ryzyka zwiększa się gdy wzrasta poziom nowości danej technologii, ale
jednocześnie im bardziej nowoczesna technologia, tym większe prawdopodobieństwo
sukcesu, choć zdarzają się odstępstwa od tej reguły).
Po dokonaniu wstępnego wyboru potencjalnego dawcy technologii przedsiębiorstwo powinno
się zwrócić do niego z prośbą o przesłanie materiałów informacyjnych na temat danej
technologii oraz ewentualnych warunków jej zakupu. Jeżeli uzyskane informacje są
interesujące, można dodatkowo poprosić o opinię specjalistów z zakresu technologii czy
zasięgnąć informacji o dawcy technologii, jego sytuacji prawnej i kondycji ekonomicznej w
wywiadowni gospodarczej. Oczywiście można z tego zrezygnować jeśli mamy do czynienia z
firmą renomowaną. Uzyskiwane informacje dobrze jest potwierdzać w kilku źródłach.
Mając już za sobą etap wstępny wyboru technologii należy dokonać jej szczegółowej
oceny w stosunku do:
1. danych technicznych opisujących zestaw podstawowych parametrów technologicznych,
jak: zużycie surowców, zużycie energii, pracochłonność; dane dotyczące produktu, w tym
parametry użytkowe i jakościowe; uwarunkowania związane z ochroną środowiska itd.;
2. przewidywane koszty obejmujące koszty zakupu licencji, nakłady inwestycyjne oraz
szacunek kosztów eksploatacji;
3. oczekiwane efekty z wykorzystania tej technologii dla biorcy;
4. czas realizacji przedsięwzięcia.
Na tym etapie należy również rozważyć różne możliwości w zakresie transferu technologii
biorąc pod uwagę:
nabycie
zewnętrzne
a
możliwość
opracowania
nowej
technologii
wewnątrz
przedsiębiorstwa,
dawca krajowy czy zagraniczny,
pewność realizacji zawartej transakcji,
czas realizacji,
potencjalna wartość techniczna nowej technologii.
Zadanie to może być realizowane etapami od analiz stosunkowo ogólnych do
szczegółowych ustaleń dotyczących ewentualnego transferu.
Przy wyborze odpowiedniej dla przedsiębiorstwa technologii należy dokonać również
wyboru właściwej formy transferu. Może to być na przykład zakup licencji, która stanowi
rodzaj umowy zawartej pomiędzy dawcą technologii, który jest właścicielem praw autorskich
a nabywcą, który zamierza tę technologię wykorzystać w prowadzonej działalności
81
produkcyjnej. Kupując licencję przedsiębiorstwo nabywa wyłączne (nikt inny nigdzie nie
może tej technologii stosować lub tylko np. na danym terytorium) lub częściowe prawa do
korzystania z technologii (w tym przypadku licencja może być udostępniona przez dawcę
również innym podmiotom). Obie formy mają swoje plusy i minusy. Niewątpliwie zakup praw
wyłącznych do technologii stawia kupującego w uprzywilejowanej sytuacji rynkowej, gdyż
przez określony odcinek czasu nikt inny z tej technologii nie będzie mógł korzystać. Zwykle
jednak zakup wyłącznych praw kosztuje znacznie więcej niż praw częściowych. Warto więc
rozważyć opcję nabycia praw częściowych za niższą cenę.
Negocjacje i zawarcie umowy dotyczącej transferu technologii stanowi kolejny ważny
etap. Rynek technologii w przeciwieństwie do rynku dóbr konsumpcyjnych cechuje
możliwość negocjacji cenowych pomiędzy dawcą i biorcą technologii, które mają
doprowadzić do przygotowania tekstu umowy akceptowanego przez obie strony. Dotyczą
one przede wszystkim ceny, ale także innych warunków jak np. możliwość korzystania z
serwisu, szkolenia pracowników, czy prawo do zakupu udoskonalonej technologii, jeśli
dawca dalej będzie ją rozwijał. Negocjacje w początkowym okresie mogą być prowadzone
równocześnie z kilkoma dawcami (jeżeli tacy istnieją), lub od razu z wybranym podmiotem.
Jeżeli potencjalnych dawców technologii jest wielu, alternatywą dla negocjacji może być
ogłoszenie przetargu. Przetarg może być otwarty lub ograniczony (skierowany do wybranych
podmiotów). Może mieć zasięg lokalny lub międzynarodowy. Ogłoszenie przetargu wymaga
przygotowania
dokumentów
przetargowych
formułujących
wymagania
techniczne
i
ekonomiczne oraz terminy realizacji. Jeśli w transferze technologii przewidujemy
wykorzystanie środków publicznych to forma przetargu jest konieczna.
Proces negocjacji kończy zawarcie umowy dotyczącej transferu technologii. Istnieje
kilka podstawowych formuł umowy. Należą do nich między innymi:
umowy sprzedaży,
umowy o współpracy w wykorzystaniu technologii,
umowy o utworzeniu konsorcjum,
umowa o dzieło,
umowa franchisingu (franczyzy).
Umowa sprzedaży technologii zwykle jest stosowana w odniesieniu do stosunkowo
prostych projektów, często wykonywanych przez placówkę badawczą lub projektodawcę na
zlecenie przedsiębiorstwa nabywcy. Może dotyczyć nie tylko technologii, ale także
związanego z nią oprzyrządowania.
Umowa
o
współpracy
w
wykorzystaniu
technologii
zwykle
ma
charakter
długookresowy i jest zawierana z jednostką badawczo-rozwojową, instytutem naukowym,
szkołą wyższą lub parkiem technologicznym. Przedmiotem takiej umowy najczęściej jest
wspólne
prowadzenie
prac
badawczo-rozwojowych,
a
następnie
ich
wdrożenie
i
82
wykorzystanie komercyjne. Umowa określa także sposób finansowania np. wspólne
finansowanie, a po uzyskaniu pozytywnych rezultatów wspólne korzystanie z wyników
przedsięwzięcia.
Umowa o utworzeniu konsorcjum jest zawierana w przypadku konieczności
zaangażowania kilku jednostek naukowo-badawczych, które wspólnie z przedsiębiorstwem
(lub kilkoma) wspólnie decydują się prowadzić złożony projekt badawczy w zakresie nowych
technologii. Partnerzy takiego przedsięwzięcia mogą wspólnie finansować zarówno prace
badawcze jak i wdrożeniowe, a następnie partycypować w zyskach ze sprzedaży samej
technologii lub technologii i produktów.
Umowa o dzieło zwykle jest zawierana z określonymi zespołami badawczymi lub
osobami fizycznymi na krótki okres czasu. Często dotyczy badań, konsultacji czy usług
projektowania zamawianych u osób posiadających wysokie kwalifikacje. Zaletą takiej formy z
punktu widzenia przedsiębiorcy jest łatwość sprawdzenia realizacji postawionego zadania i
kontroli w trakcie realizacji.
Umowa franchisingu (franczyzy) polega na udostępnieniu przez jedną ze stron
(franchise-dawcy) stronie drugiej (franchise-biorcy) praw do swojego znaku handlowego lub
usługowego oraz nazwy handlowej, połączone z udostępnieniem know-how zakresie
technologii oraz udzielenia pomocy handlowej i technicznej przez cały czas trwania umowy.
Zakończenie procesu transferu technologii powinno poprzedzać próby technologiczne
umożliwiające ustalenie parametrów procesu, określenie jego wydajności oraz jakości
produktów. Rozpoczęcie produkcji na dużą skalę może poprzedzać wytworzenie prototypu,
który zostaje poddany badaniom, a po ich odbyciu wyprodukowanie serii próbnej i jej
testowanie przez klientów. Po uwzględnieniu uwag z badań prototypu oraz testowania serii
próbnej przez klientów i dokonaniu odpowiednich korekt następuje rozpoczęcie produkcji. W
tym końcowym etapie procesu transferu technologii często rozpoczynana jest kampania
promocyjna nowego produktu. W przypadku nowoczesnych technologii należy pamiętać, aby
zabezpieczyć się przed zbyt wczesnym ujawnieniem szczegółów ją opisujących, aby uniknąć
sytuacji, w której bardzo szybko znajdą się „naśladowcy”.
W procesie realizacji transferu technologii należy pamiętać o konieczności ciągłej
kontroli przebiegu procesu. Kontrola ta powinna dotyczyć:
przebiegu prac na podstawie ustalonego harmonogramu,
kontroli zgodności realizacji z dokumentacją,
oceny nakładów i kosztów w relacji do przyjętych kosztorysów,
zgodność jakościowych parametrów wyrobu z obowiązującymi normami,
wpływu procesu technologicznego na środowisko naturalne.
Proces
transferu
technologii
jest
dla
przedsiębiorstwa
wdrażającego
nową
technologię czymś więcej niż tylko pozyskaniem technologii. Stwarza bowiem szansę na
83
podniesienie innowacyjności firmy, dzięki której możliwy jest dalszy rozwój oraz wzrost
pozycji
konkurencyjnej
na
rynku.
Dlatego
też
powinien
być
traktowany
przez
przedsiębiorstwo jak ważny element strategii rozwoju. Małe i średnie przedsiębiorstwa
pozyskują nowe technologie głównie ze źródeł zewnętrznych. Stosunkowo łatwy dostęp do
nowych technologii sprawia, że uzyskiwana dzięki niej przewaga konkurencyjna ma
charakter krótkotrwały, gdyż firmy konkurencyjne mogą stosunkowo szybko zdobyć tę samą
technologię. Niewątpliwie dłuższą przewagę konkurencyjną mogą zapewnić własne prace
badawczo-rozwojowe nad wytworzeniem własnej nowej technologii, a następnie ciągłe jej
doskonalenie. Obecnie, dzięki szybkiemu rozwojowi współpracy sieciowej, prowadzenie
takich prac jest w zasięgu małych i średnich przedsiębiorstw, które dla obniżenia kosztów z
nimi związanych mogą zawierać konsorcja z jednostkami badawczo-rozwojowymi. Taki
warunek jest często wymogiem uzyskania dofinansowania dla realizacji projektów
badawczo-rozwojowych ze środków Unii Europejskiej. Rodząca się gospodarka sieciowa
może stanowić szansę w realizacji procesów transferu technologii oraz zwiększaniu
innowacyjności firm sektora MSP.
84
Rozdział 7. Finansowanie projektów innowacyjnych
Małe i średnie przedsiębiorstwa odgrywają znaczącą role w kreowaniu innowacyjnej
gospodarki, jednak rozwój przedsięwzięć innowacyjnych wymaga dużych nakładów
finansowych.
Zdobycie
innowacyjnego,
jest
środków
zadaniem
finansowych,
wymagającym
niezbędnych
dla
realizacji
ze strony przedsiębiorcy
projektu
znacznego
zaangażowania ponieważ projekty innowacyjne obarczone są dużym ryzykiem, wykazują
wydłużony okres zwrotu zainwestowanego kapitału, przez co postrzegane są jako
„niepewne” dla potencjalnych źródeł finansowania.
W zależności od rozwoju przedsięwzięcia innowacyjnego, (którym może być także
założenie nowej firmy) można wyróżnić kilka etapów finansowania tego rodzaju działalności.
Jedna z najczęściej spotykanych klasyfikacji obejmuje cztery etapy rozwojowe96:
1) Etap zasiewu (określany też często jako etap zalążkowy, seed-up, seed stage) obejmuje
finansowanie wszystkich działań poprzedzających założenie firmy, który wiąże się z
ogromnym wydatkami, a przedsięwzięcie nie przynosi na tym etapie żadnych zysków. Na
etapie zasiewu precyzowana jest koncepcja przedsiębiorstwa, prowadzone są
analizy
rynkowe, rozpoznania konkurencji, analizowane są uwarunkowania prawne, tworzony jest
biznes
plan
oraz
prowadzone
są
końcowe
etapy
działalności
badawczej,
testy
technologii/produktu, działania związane z certyfikacją i dopuszczeniem do obrotu. W fazie
zalążkowej
ryzyko
inwestycyjne
jest
bardzo
wysokie,
ponieważ
istnieje
duże
prawdopodobieństwo niepowodzenia projektu. Z punktu widzenia inwestora zewnętrznego
jest to etap najtrudniejszy i najbardziej ryzykowny. Inwestujący w tej fazie inwestorzy
oczekują wysokiej stopy zwrotu, która zrekompensuje ponoszone ryzyko.
2) Etap startu (start-up) obejmuje finansowanie działań związanych z rozpoczęciem
działalności firmy na rynku. W fazie tej dochodzi do rozwoju produktu, prowadzone są
działania marketingowe. Produkt zaczyna generować niewielkie zyski, jednak dalej wydatki
na realizacje przedsięwzięcia przewyższają zyski. Inwestycje w przedsiębiorstwo w tej fazie
wiążą się ze znacznie mniejszym ryzykiem niż w te, które znajdują się w fazie zalążkowej.
Inwestorzy, tak jak w poprzednim wypadku, oczekują wysokiej stopy zwrotu, która
zrekompensuje ponoszone ryzyko.
3) Etap wczesnego rozwoju (early growth, initial growth, development stage, rollout)
obejmuje finansowanie działań związanych z budowaniem silnej pozycji rynkowej firmy.
Istnieje już nowy produkt znany na rynku, jednak potrzebne są dalsze środki finansowe m.in.
na udoskonalanie, zdobywanie nowych rynków, umacnianie pozycji, rozbudowę zdolności
96
P. Głodek, M. Gołębiowski, Finansowanie innowacji w małych i średnich przedsiębiorstwach, tom II,
www.rsi.org.pl
H I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTWACH
85
produkcyjnych, rekrutację i szkolenie pracowników, budowanie i rozszerzanie sieci
sprzedaży. Ryzyko finansowania tego etapu jest zdecydowanie niższe niż w przypadku
etapów wcześniejszych.
4) Etap ekspansji, wzrostu, rozrastania (expansion stage) obejmuje finansowanie działań
związanych z rozszerzeniem zakresu działalności przedsiębiorstwa (wprowadzanie nowych
produktów i technologii, rozszerzanie sieci sprzedaży np. o rynki zagraniczne, udoskonalanie
produkcji i organizacji zarządzania). Na tym etapie najwięcej środków finansowych
przeznaczonych jest na działania marketingowe i organizacyjne.
W etapie wzrostu przedsiębiorstwo osiągnęło już w miarę stabilną pozycję finansową
oraz rynkową i łatwiej jest mu pozyskać środki finansowe na dalszy rozwój i działalność.
Przedsiębiorstwo w tej fazie może pozyskać o wiele więcej środków niż w poprzednich
fazach, ponieważ w tej fazie wykazują one szybko rosnące przychody i zaczynają osiągać
stałe zyski.
W zależności od fazy rozwoju przedsiębiorstwa, projekty innowacyjne - inwestycje
obarczone wysokim ryzykiem mogą być finansowane z wielu źródeł. Może to być kapitał
własny przedsiębiorstwa (finansowanie wewnętrzne, źródła wewnętrzne) lub środki
finansowe pozyskiwane spoza danej firmy (finansowanie zewnętrzne, źródła zewnętrzne).
7.1. Wewnętrzne źródła finansowania
Każde przedsiębiorstwo może finansować działalność innowacyjną korzystając z
wewnętrznych źródeł finansowania. Oczywiście możliwości te są wprost proporcjonalne do
wielkości przychodów przedsiębiorstwa, zgodnie z zasadą im większe przychody tym
większe możliwości zaplanowania w budżecie firmy nakładów na działalność innowacyjną. W
mniejszym stopniu z takich źródeł mogą korzystać firmy małe i średnie. Te bardzo często
posiłkują się środkami pochodzącymi od rodziny, przyjaciół w formie tzw. pożyczek
prywatnych. Do najczęściej wykorzystywanych wewnętrznych źródeł finansowania innowacji
należą:
finansowanie środkami własnymi przedsiębiorcy, rodziny, znajomych;
pożyczki prywatne;
finansowanie kapitałem własnym firmy;
przychody z działalności – zyski zatrzymane;
przychody z działalności – amortyzacja;
przychody z działalności – leasing;
przychody z działalności – ulgi podatkowe;
86
obniżenie potrzeb w zakresie kapitału obrotowego – zwiększenie szybkości rotacji
towaru, zmniejszenie zapasów towarów gotowych;
dopłaty od wspólników.
7.2. Zewnętrzne źródła finansowania
Do zewnętrznych źródeł finansowania projektów innowacyjnych zaliczyć można: 97
kredyty bankowe,
kapitał wysokiego ryzyka,
dotacje rządowe,
programy Unii Europejskiej wspierające innowacyjność MSP.
7.2.1. Kredyty bankowe
Kredyty bankowe są
bardzo trudno dostępne dla firm, które planują ryzykowne
przedsięwzięcia. Banki ograniczane regulacjami prawnymi, jako instytucje gromadzące
wkłady osób prywatnych i instytucji, nie mogą finansować projektów inwestycyjnych
wysokiego ryzyka. Chyba, że przedsiębiorstwo posiada majątek własny, który może
przedstawić w formie zabezpieczenia majątkowego. Jednak w przypadku inwestycji w
nowoczesne technologie związane z innowacjami, banki zwykle żądają zabezpieczenia
kilkukrotnie przewyższającego kwotę pożyczki na inwestycję. Z tego też względu, ta forma
finansowania działalności inwestycyjnej jest praktycznie niedostępna dla małych, a nawet
średniej wielkości przedsiębiorstw. Korzystają z niej, a i to raczej niezbyt często, duże
przedsiębiorstwa.
7.2.2. Kapitał wysokiego ryzyka
Ograniczony dostęp małych przedsiębiorstw do finansowania zewnętrznego uważany
jest za jedną z głównych barier ich rozwoju i przyczyn słabej pozycji konkurencyjnej tych firm
na rynku. Przedsiębiorcy, którzy nie dysponują środkami finansowymi niezbędnymi do
wprowadzenia rozwiązań innowacyjnych w swojej firmie mogą skorzystać z możliwości
finansowania jakie dają fundusze typu Private Equity(PE)/Venture Capital (VC), Seed Capital
(SC) oraz inwestorów prywatnych określanych mianem Aniołów Biznesu (Business Angels).
97
A. Sosnowska, K. Poznańska, S. Łobejko, J. Brdulak, K. Chinowska, Systemy wspierania innowacji i
transferu technologii w krajach UE i w Polsce, poradnik przedsiębiorcy, PARP, Warszawa 2003.
87
Venture Capital (kapitał podwyższonego ryzyka) zajmuje istotne miejsce w zakresie
finansowania projektów innowacyjnych realizowanych przez małe i średnie przedsiębiorstwa
o dużym potencjale wzrostu. Polskie Stowarzyszenie Inwestorów Kapitałowych definiuje
private equity/venture capital jako „inwestycje na niepublicznym rynku kapitałowym, w celu
osiągnięcia średnio i długoterminowych zysków z przyrostu wartości kapitału. Fundusze
private equity/venture capital mogą być przeznaczone na rozwój nowych produktów i
technologii, zwiększenie kapitału obrotowego, przejmowanie spółek lub też na poprawę i
wzmocnienie bilansu spółki. Venture capital (VC) jest jedną z odmian private equity (PE). Są
to inwestycje dokonywane we wczesnych stadiach rozwoju przedsiębiorstw, służące
uruchomieniu danej spółki lub jej ekspansji”98.
Inwestor (firma zarządzająca funduszem typu private equity/venture capital) włącza się w
zarządzanie przedsiębiorstwem, w które inwestuje. Przedsiębiorstwo korzystające ze
wsparcia traci częściowo niezależność, zyskując jednak w zamian pomoc w realizacji
strategii rozwoju i w rozwiązywaniu problemów99.
Kapitał PE/VC najczęściej trafia do przedsiębiorstw w celu sfinansowania:
rozwoju nowych produktów i technologii,
zwiększenia kapitału obrotowego,
fuzji i przejęć.
W okresie trwania inwestycji (przeciętnie od 3 do 5 lat) fundusz private equity zostaje
udziałowcem firmy, przejmując często dużo ponad 50% jej udziałów. Główny cel funduszu
VC to wzrost wartości przedsiębiorstwa, a następnie – odsprzedanie go z zyskiem innemu
inwestorowi. Spółkę może z powrotem odkupić zarząd spółki (tzw. wykup menedżerski),
może trafić do innego inwestora z branży venture capital/private equity lub do inwestora
branżowego, może zadebiutować na giełdzie,
gdy firma przynosi straty następuje jej
likwidacja. Przychody ze sprzedaży akcji/udziałów przedsiębiorstwa są dla inwestora
podstawowym źródłem odzyskania zainwestowanego kapitału oraz realizacji zysków.
W opinii Polskiego Stowarzyszenia Inwestorów Kapitałowych, przedsiębiorstwa o
największych szansach na znalezienie inwestora z branży venture capital100 to te, które:
mają dobrą kadrę kierowniczą,
mają lepszą niż konkurenci ofertę produktów/usług lub przewagę technologiczną,
działają na wzrostowym rynku,
rozwijają się szybciej niż inne firmy z branży,
posiadają znaczny udział w rynku.
98
Polskie Stowarzyszenie Inwestorów Kapitałowych www.ppea.org.pl, www.psik.org.pl
Venture capital- szansą dla przedsiębiorczych, Ministerstwo Gospodarki i Pracy Departament
Przedsiębiorczości Warszawa 2005, www.mg.gov.pl
100
http://www.pi.gov.pl/Finanse/
99
88
Poszczególne fundusze mają własną politykę inwestycyjną, która często preferuje
wybrane branże, regiony czy etapy rozwoju przedsiębiorstwa. Fundusze venture capital
oferują wsparcie kapitałowe małym, ale już prężnie funkcjonującym spółkom. Fundusze
private equity inwestują tylko w duże i stabilne spółki, które ugruntowały już swoją pozycję na
rynku. Największe fundusze private equity w Polsce deklarują minimalne kwoty inwestycji na
poziomie 2-3 mln euro101.
Najważniejsze korzyści dla przedsiębiorcy, który uzyskał wsparcie finansowe od
funduszu VC to:
uzyskanie finansowania niezbędnego do dalszego rozwoju spółki we wczesnej fazie
rozwoju, kiedy uzyskanie kredytu jest utrudnione;
zmniejszenie ryzyka inwestycyjnego;
wzrost wiarygodności biznesowej poprzez współpracę z inwestorem VC;
nawiązanie nowych oraz umocnienie dotychczasowych relacji biznesowych- inwestorzy
venture capital mają szerokie kontakty w biznesie, instytucjach finansowych i innych
firmach;
wsparcie merytoryczne menedżerów funduszu (know-how) - zarządzający funduszami
venture capital to specjaliści z zakresu zarządzania, prawa, finansów, marketingu;
wzrost wartości firmy – fundusz venture capital stając się współwłaścicielem firmy ma taki
sam cel jak przedsiębiorca - rozwinąć firmę oraz zyskać na wzroście jej wartości.
Listę funduszy PE/VC można znaleźć na stronach internetowych Polskiego Stowarzyszenia
Inwestorów Kapitałowych:
www.ppea.org.pl, www.psik.org.pl www.psik.org.pl/new/znajdz_fundusz2.php
oraz
w
Załączniku 1.
7.2.2.1. Fundusze kapitału zalążkowego (seed capital)
Fundusze seed capital to jedna z nielicznych form pozyskania kapitału dostępna dla
mikroprzedsiębiorców oraz małych i średnich przedsiębiorców. Seed capital (fundusz
kapitału zalążkowego) to rodzaj funduszy venture capital. Inwestycje typu seed capital
należą do najtrudniejszych dla funduszy venture capital.
Fundusz kapitału zalążkowego jest źródłem finansowania dla spółek posiadających
innowacyjny projekt pozwalający osiągnąć trwały i dynamiczny rozwój oraz wzrost wartości
rynkowej. Fundusze dokonują inwestycji głównie poprzez objęcie udziałów lub akcji
101
www.pi.gov.pl/Finanse
89
finansowanej spółki. Kapitał oferowany przez fundusze kapitału zalążkowego to kapitał
długoterminowy (zazwyczaj 3 do 7 lat). Główny cel inwestycji to wzrost wartości
przedsiębiorstwa, a następnie odsprzedanie go z zyskiem innemu inwestorowi.
Oprócz wsparcia finansowego, przedsiębiorca zyskuje też wsparcie merytoryczne
menedżerów funduszu – wiedzę z zakresu zarządzania, marketingu i sprzedaży. Fundusze
typu seed capital mogą dokonywać inwestycji w mikro, małych i średnich przedsiębiorców
znajdujących się we wczesnej fazie rozwoju, od fazy uruchomienia działalności, poprzez
rozwój produktu/usługi, aż po wprowadzenie go na rynek. Ryzyko niepowodzenia w
przypadku takiej inwestycji jest stosunkowo wysokie, jednak jeśli spółka odniesie sukces, to
zyski inwestora są ponadprzeciętnie wysokie.
Najważniejsze korzyści dla przedsiębiorstw, które otrzymają finansowanie z Funduszy
kapitału zalążkowego to:
możliwość pozyskania kapitału dostępna dla mikro, małych lub średnich firm;
uzyskanie finansowania niezbędnego do dalszego rozwoju spółki we wczesnej fazie
rozwoju, kiedy uzyskanie kredytu jest niemal niemożliwe;
wsparcie merytoryczne menedżerów funduszu - wiedza z zakresu zarządzania,
marketingu i sprzedaży;
wprowadzeniu na rynek nowego produktu, usługi lub technologii dzięki wsparciu
finansowemu funduszu;
wzrost wartości rynkowej firmy.
Inwestycje funduszy seed capital w przedsiębiorstwo mogą przyczynić się również do102:
wzrostu wydatków na badania i rozwój,
wzrostu wydatków na marketing,
wzrostu wydatków na szkolenia pracowników,
stworzenia nowych miejsc pracy,
wzrostu obrotów,
wzrostu przychodów z eksportu w przypadku przedsiębiorstw eksportujących już swoje
towary/usługi w chwili nawiązania współpracy z funduszem,
poprawy wizerunku firmy.
Listę Funduszy seed capital można znaleźć na stronie:
www.inwestycje.pl/katalog/kapital-zalazkowy oraz w Załączniku 2.
102
K. Górak, Fundusze seed capital, www.ksu.parp.gov.pl/res/pl/pk/pakiety_informacyjne/02/02_22.doc
90
Znane spółki, które zbudowały swój sukces z udziałem kapitału Venture Capital/Private
Equity to między innymi Gogle, Ebay, Skype. 103
Google - Spółka założona w 1998 przez studentów Uniwersytetu Stanforda, oferująca w
Internecie nową wyszukiwarkę internetową. Rok później spółka pozyskała finansowanie ze
strony funduszu VC w wysokości 25 mln USD. Dziś wartość rynkowa Google przekracza 85
mld USD.
Ebay - W 1995 roku Pierre Omidyar wpadł na pomysł stworzenia internetowego systemu
aukcyjnego. Pierwszym sprzedanym przedmiotem na Ebay był zepsuty wskaźnik laserowy.
Pomysł ten szybko został wsparty przez fundusz VC kwotą 5 mln USD. Kilka lat później Ebay
stał się światowym numerem 1 w aukcjach online. Dziś kapitalizacja spółki wynosi ok. 17 mld
USD.
Skype - W 2003 roku Niklas Zennström i Janus Friis i Johan Gorecki stworzyli internetowy
komunikator, który umożliwiał połączenia głosowe przez Internet. Wsparcie finansowe ze
strony inwestorów prywatnych oraz funduszy VC pomogło spółce osiągnąć globalny sukces.
Wkrótce potem Skype został sprzedany do Ebay za USD 4,3 mld, a fundusze zrealizowały
jedną ze swoich najlepszych inwestycji.
Inne spółki wsparte kapitałem PE/VC to:104
Apple www.apple.com,
FedEx www.fedex.com,
Amazon.com www.amazon.com,
Yahoo www.yahoo.com,
Intel www.intel.com,
RadioZET www.radiozet.pl,
Burger King www.burgerking.com,
Starbucks Coffee www.starbucks.com,
Bankier.pl www.bankier.pl,
Sphinx www.sphinx.pl,
Travelplanet.pl www.travelplanet.pl,
Asseco www.asseco.pl,
Opoczno www.opoczno.com,
Lukas www.lukas.pl,
Zelmer www.zelmer.pl.
103
104
www.privateequity.pl/swiatowe_sukcesy
www.privateequity.pl/swiatowe_sukcesy
91
7.2.2.1. Anioły Biznesu
„Anioł Biznesu (Business Angel) to inwestor prywatny, który własne nadwyżki finansowe
lokuje w nowe, dobrze rokujące firmy, które dzięki zastrzykowi kapitałowemu mogą szybko
(w ciągu 2-4 lat) rozwinąć skrzydła, dając inwestorowi wzrost wartości jego udziałów” 105.
Anioły Biznesu
to doświadczeni przedsiębiorcy posiadający doskonałą znajomość
określonej branży, którzy wycofali się z biznesu sprzedając swoje firmy lub wycofując swoje
udziały.
Po osiągnięciu własnego sukcesu biznesowego wykorzystują swoją wiedzę,
umiejętności, doświadczenie (know-how branżowy i biznesowy), sieci kontaktów oraz
posiadane
środki
finansowe
na
wsparcie
nowopowstałych
firm
lub
nowatorskich
przedsięwzięć, przy okazji zarabiając pieniądze.
Działalność Aniołów Biznesu można scharakteryzować w następujący sposób106:
najczęściej inwestują w przedsięwzięcia znajdujące się w bardzo wczesnej fazie rozwoju,
choć także (ale w mniejszym stopniu) inwestują w przedsięwzięcia znajdujące się w
innych fazach rozwoju;
preferują firmy zatrudniające 5 – 15 pracowników;
nie ograniczają się do jakiegokolwiek sektora, poszukując raczej projektów o dużym
potencjale wzrostu;
wielkość inwestycji realizowanej przez indywidualnego inwestora w Europie wynosi
przeciętnie 40 – 400 tysięcy euro;
ich okres inwestycyjny wynosi około 3-6 lat;
inwestują w formie długu lub kapitału;
osobiście angażują się w działalność firmy, w którą zainwestowali, pełniąc najczęściej
funkcję członka rady nadzorczej (przygotowanie i monitorowanie strategii rozwoju,
pozyskiwanie nowych inwestorów, rzadziej – współpraca w zakresie rozwoju produktu).
Największe szanse na znalezienie anioła biznesu mają projekty107:
1. opierające się o innowacje technologiczne, marketingowe lub organizacyjne;
2. z dynamicznie rozwijających się sektorów;
3. których
założyciele
posiadają
kompetencje
biznesowe
do
prowadzenia
firmy
(ewentualnie współprowadzenia z aniołem biznesu).
Anioły Biznesu odgrywają szczególną rolę w procesie finansowania innowacji w mikro,
małych i średnich firmach, gdyż często finansują projekty relatywnie małe oraz we
wczesnych stadiach rozwoju inwestycji. Tego typu firmy nie są atrakcyjne dla funduszy
105
PolBan – Polska Sieć Aniołów Biznesu, www.polban.pl
Private Equity Consulting „Business Angels w Europie: nieformalne inwestycje Private
Equity”,2004r.,www.private-equity.pl/business_angels_w_europie%20_(pec).pdf
107
Gildia Aniołów Biznesu, www.aniolybiznesu.org
106
92
venture capital (za mała skala działalności) czy dla banków (za duże ryzyko udzielenia
kredytu).
Najważniejsze korzyści dla przedsiębiorstw, które otrzymają finansowanie Aniołów Biznesu
to:
uzyskanie wsparcia
finansowego
na najwcześniejszym etapie rozwoju firmy, kiedy
dostęp do innych funduszy kapitałowych jest bardzo utrudniony;
źródło finansowania innowacyjnych rozwiązań dla mikro, małych i średnich firm;
działalność aniołów jest znacznie mniej sformalizowana niż w większości prywatnych
funduszy typu venture capital czy private equity;
wzrost wartości rynkowej firmy;
wsparcie merytoryczne Anioła Biznesu;
wsparcie w zarządzaniu i przydatne kontakty biznesowe;
możliwość realizacji nowatorskich przedsięwzięć biznesowych.
Dzięki wsparciu największej w Polsce sieci Aniołów Biznesu, działającej przy Polskiej
Konfederacji Pracodawców Prywatnych Lewiatan108 powstały następujące firmy:
W Biegu Cafe (sieć kawiarni);
Ozumi films (firma producencka w branży filmowej);
Legic Kompania Importowa Dóbr Luksusowych;
ANT Industrial Software Systems (oprogramowanie);
Likwidator Pomoc Ubezpieczeniowa;
Medicalgorythmics (urządzenia do monitoringu pracy akcji serca);
Flashbook.pl (wydawnictwo);
GoldenEgg (doradztwo finansowe);
Apeiron Synthesis (produkcja chemiczna);
Polidea (oprogramowanie mobilne).
Na świecie najbardziej upublicznione przykłady Aniołów Biznesu, dzięki którym
przedsięwzięcia inwestycyjne odniosły spektakularne sukcesy to109:
Apple Computer (producent sprzętu komputerowego) - anonimowy Anioł zainwestował
91.000 dolarów, osiągając zwrot w wysokości około 154 milionów dolarów;
Amazon.com (sklep internetowy) - Thomas Alberg zainwestował 100.000 dolarów,
osiągając zwrot w wysokości około 26 milionów dolarów;
Lifeminders.com (serwis internetowy) - Frans Kok zainwestował około 100.000 dolarów,
osiągając zwrot w wysokości około 3 milionów dolarów;
108
www.pkpplewiatan.pl, http://www.lba.pl/o-nas
Przykłady inwestycji Aniołów Biznesu w Polsce i na świecie, http://firma.wieszjak.pl,
www.aniolybiznesu.org.
109
93
Body Shop (dystrybutor produktów higieny osobistej) - Ian McGlinn zainwestował 4.000
funtów, osiągając 42 mln funtów na wyjściu z inwestycji;
ML Laboratories (leczenie chorób nerek) - Kevin Leech zainwestował 50.000 funtów,
osiągając około 71 mln funtów;
Matcon (producent innowacyjnych pojemników do przechowywania towarów) - Ivan
Semenenko zainwestował 15.000 funtów, by osiągnąć zysk około 2,5 mln funtów.
Przedsiębiorcy mogą nawiązać kontakt z Aniołem Biznesu korzystając z pośrednictwa kilku
działających w Polsce sieci aniołów biznesu.
Listę sieci aniołów biznesu można znaleźć na stronach internetowych:
Ponadregionalna Sieć Aniołów Biznesu – Innowacja PSAB-I www.psab.pl
PolBAN, Business Angels Club http://polban.pl
Lewiatan Business Angels www.lba.pl
oraz w Załączniku 3.
Publiczne rynki kapitałowe
Banki
Przedsiębiorstwa przemysłowe
Fundusze seed capital
Fundusze venture capital
Anioły Biznesu
Rodzice i przyjaciele
Środki własne właściciela firmy
Faza zasiewu
Trwały wzrost
Faza startu
Wczesny wzrost
Rysunek 19. Główne źródła finansowania w zależności od fazy rozwoju projektu
innowacyjnego
Zaangażowanie różnych podmiotów kapitału wysokiego ryzyka w zależności od fazy
rozwoju przedsiębiorstwa innowacyjnego:
finansowanie fazy „zasiewu” (seed stage) – obejmuje finansowanie wstępnych,
potencjalnie zyskownych pomysłów, jeszcze przed założeniem przedsiębiorstwa. Środki
zazwyczaj przeznaczane są na badania produktu/usługi oraz rynku, ocenę i rozwój
pomysłu, a następnie na uruchomienie fazy komercyjnej. Na tym etapie rozwoju
94
przedsięwzięcia innowacyjnego najczęstszą formą finansowania są środki własne,
pomoc rodziny, Anioły Biznesu czy fundusz Seed Capital;
finansowanie fazy startu (start-up) - obejmuje finansowanie przeznaczone na rozwój
produktów i marketing. Przedsiębiorstwo przeważnie jest w trakcie tworzenia lub na
progu działalności, nie generuje jednak jeszcze zysków. Finansowanie tej fazy jest
domeną funduszy kapitału zalążkowego (Seed Capital) oraz aniołów biznesu;
finansowanie fazy wczesnego rozwoju (development stage) - finansowanie działań
związanych z budowaniem silnej pozycji rynkowej firmy. Środki przeznaczane są
zazwyczaj na intensywne działania rynkowe, rozbudowę zdolności produkcyjnych,
budowę i rozszerzanie sieci sprzedaży, zatrudnianie
nowych pracowników. Na tym
etapie rozwoju przedsięwzięcia innowacyjnego najczęstszą formą finansowania są środki
funduszy Private equity/Venture Capital;
finansowanie fazy ekspansji (expansion capital) - finansowanie przeznaczone jest na
działania związane z rozszerzeniem zakresu działalności przedsiębiorstwa, w tym na
wprowadzanie nowych produktów i technologii, zdobywanie nowych rynków, promocję,
budowanie
marki,
budowanie
kanałów
dystrybucji.
Finansowaniem
tej
fazy
zainteresowane są fundusze Private Equity/Venture Capital.
7.2.3. Programy Unii Europejskiej wspierające innowacyjność
Współfinansowany ze środków europejskich Program Operacyjny Innowacyjna
Gospodarka (PO IG) obejmujący lata 2007-2013 jest największym programem, który ma na
celu wspieranie szeroko rozumianej innowacyjności. PO IG jest jednym z instrumentów
realizacji Narodowych Strategicznych Ram Odniesienia (NSRO) na lata 2007-2013. Na
realizację PO IG na lata 2007-2013 przeznaczonych jest ponad 9,7 mld euro. Głównym
celem PO IG110 jest rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa. W
ramach PO IG wspierane są działania z zakresu innowacyjności produktowej, procesowej
(usługowej) oraz organizacyjnej w sektorach produkcyjnych i usługowych, które w sposób
bezpośredni lub pośredni przyczyniają się do powstawania i rozwoju innowacyjnych
przedsiębiorstw. Działania realizowane w ramach PO IG obejmują zarówno bezpośrednie
wsparcie dla przedsiębiorstw, instytucji otoczenia biznesu oraz jednostek naukowych
świadczących przedsiębiorstwom usługi o wysokiej jakości, a także wsparcie systemowe
zapewniające rozwój środowiska instytucjonalnego innowacyjnych przedsiębiorstw. W
110
Szczegółowy opis priorytetów Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, 2007-2013,
(NSRO) na lata 2007-2013 Warszawa, lipiec 2010.
http://www.poig.gov.pl/Dokumenty/Lists/Dokumenty%20programowe/Attachments/113/Uszczegolowie
nie_POIG_ver_10_lipiec_2010.pdf
95
ramach PO IG dotowane są projekty związane głównie z zastosowaniem nowych rozwiązań
technologicznych, produktów, usług czy organizacji. Program ma zachęcić firmy do
prowadzenia działalności badawczo-rozwojowej, transferu rozwiązań z sektora nauki do
biznesu, a także pomiędzy przedsiębiorstwami, zakupów i wdrożenia wyników prac
badawczo-rozwojowych, a następnie ich realizacji. Zadaniem PO IG jest ułatwienie dostępu
do finansowania innowacyjnych przedsięwzięć podejmowanych przez małe i średnie
przedsiębiorstwa.111
W ramach PO IG wspierane są projekty, które są innowacyjne co najmniej w skali kraju
lub na poziomie międzynarodowym. Natomiast projekty, które są innowacyjne w skali
regionu, wspierane są w ramach 16 Regionalnych Programów Operacyjnych (RPO).W
ramach PO IG realizowane są następujące priorytety:
Priorytet I – Badania i rozwój nowoczesnych technologii,
Priorytet II – Infrastruktura sfery B+R,
Priorytet III – Kapitał dla innowacji,
Priorytet IV – Inwestycje w innowacyjne przedsięwzięcia,
Priorytet V – Dyfuzja innowacji,
Priorytet VI – Polska gospodarka na rynku międzynarodowym,
Priorytet VII – Społeczeństwo informacyjne – budowa elektronicznej administracji,
Priorytet VIII – Społeczeństwo informacyjne – zwiększanie innowacyjności gospodarki,
Priorytet IX – Pomoc techniczna.
Ze względu na duże znaczenie sektora MSP w rozwoju gospodarki oraz istniejące
bariery jego rozwoju przeznaczonych zostało co najmniej 65% środków zaalokowanych na
bezpośrednie wsparcie dla przedsiębiorstw w ramach PO IG dla beneficjentów z sektora
MSP.
111
Cele Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, dotacjeue.org.pl/
96
Tabela 3. Podział alokacji PO IG z uwzględnieniem preferencji dla małych i średnich
przedsiębiorstw (MSP)
Alokacja dla
Alokacja
% alokacji dla MSP
MSP
Priorytety i działania realizowane w całkowita na
wsparcie
wsparcie
ramach programu PO IG
działanie
bezpośrednie
bezpośrednie
(w euro)
(w euro)
Priorytet 1. Badania i rozwój nowoczesnych technologii
390 352 176
60%
234 211 306
1.4 Wsparcie projektów celowych
Priorytet 3. Kapitał dla innowacji
110 000000
25%
27 500 000
3.1 Inicjowanie działalności
innowacyjnej
180 000 000
100%
180 000 000
3.2 Wspieranie funduszy kapitału
podwyższonego ryzyka
50 000 000
50%
25 000 000
3.3 Tworzenie systemu
ułatwiającego
inwestowanie w MSP
Priorytet 4. Inwestycje w innowacyjne przedsięwzięcia
390 000 000
60%
234 000 000
4.1 Wsparcie wdrożeń wyników
prac
B+R
186 000 000
60%
111 600 000
4.2 Stymulowanie działalności B+R
przedsiębiorstw oraz wsparcie w
zakresie wzornictwa
przemysłowego
409 850 588
100%
409 850 588
4.3 Kredyt technologiczny
1 420 000 000
70%
994 000 000
4.4 Nowe inwestycje o wysokim
potencjale innowacyjnym
1 023 860 000
25%
255 965 000
4.5 Wsparcie inwestycji o dużym
znaczeniu dla gospodarki
Priorytet 5. Dyfuzja innowacji
39 000 000
90%
35 100 000
5.4 Zarządzanie własnością
intelektualną
Priorytet 6. Polska gospodarka na rynku międzynarodowym
121 840 000
100%
121 840 000
6.1 Paszport do eksportu
Priorytet 8. Społeczeństwo informacyjne – zwiększanie innowacyjności gospodarki
390 635294
99%
385 635 294
8.1 Wspieranie działalności
gospodarczej w dziedzinie
gospodarki elektronicznej
460 817 882
100%
460 817 882
8.2 Wspieranie wdrażania
elektronicznego biznesu typu B2B
200 000 000
85%
170 000 000
8.4 Dostarczanie Internetu na
obszarze
„ostatniej mili”
3 645 520 070
SUMA
69,62
% alokacji w ramach działań PO IG,
przeznaczonych na bezpośrednie wsparcie ogółem
dla przedsiębiorców,
przeznaczonego na bezpośrednie wsparcie MSP
Źródło: Szczegółowy opis priorytetów Programu Operacyjnego
Innowacyjna Gospodarka, 2007-2013,Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia na lata 20072013,s.8, www.funduszestrukturalne.gov.pl
97
Tabela 4. Charakterystyka działań Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka dla
przedsiębiorców MŚP112
Działanie
1.4 Wsparcie
projektów
celowych
3.1.
Inicjowanie
działalności
innowacyjnej
3.2.
Wspieranie
funduszy
kapitału
podwyższoneg
o ryzyka
3.3. Tworzenie
systemu
ułatwiającego
inwestowanie
w MSP
Cel działania/finansowane projekty
Celem działania jest podniesienie innowacyjności przedsiębiorców dzięki
wykorzystywaniu rezultatów prac B+R. Działanie to skierowane jest do firm,
które chcą przeprowadzić badania, których celem jest wynalezienie nowych
produktów (usług) lub udoskonalenie tych, które już istnieją.
Finansowane są projekty obejmujące przedsięwzięcia techniczne,
technologiczne lub organizacyjne (badania przemysłowe i prace rozwojowe)
prowadzone przez przedsiębiorców – (samodzielnie lub we współpracy z
jednostkami naukowymi) do momentu stworzenia prototypu.
Na wdrożenie wyników badań można otrzymać środki z działania 4.1 Wsparcie
wdrożeń wyników prac B+R.
Instytucja Wdrażająca Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości
Celem działania jest zwiększenie liczby przedsiębiorstw działających w oparciu o
innowacyjne rozwiązania.
Działanie obejmuje wsparcie w zakresie tworzenia na bazie innowacyjnych
pomysłów nowych przedsiębiorstw, poprzez doradztwo,
udostępnienie infrastruktury i usług niezbędnych dla nowopowstałych
przedsiębiorstw oraz zasilenia finansowego nowopowstałego przedsiębiorcy.
W ramach działania wybrane zostaną instytucje, które będą udzielały
dwuetapowego wsparcia nowopowstającym innowacyjnym firmom. Instytucje te
będą poszukiwały i wybierały najlepsze pomysły, pomagały utworzyć nowe firmy
(tzw. preinkubacja), a następnie zainwestują w ich rozwój (dofinansowanie
nowopowstałego przedsiębiorcy- drugi etap wsparcia).
Instytucja Wdrażająca Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości
Celem działania jest zwiększenie dostępu do zewnętrznych źródeł finansowania
MSP znajdujących się we wczesnych fazach wzrostu, ze szczególnym
uwzględnieniem MSP innowacyjnych lub prowadzących działalność B+R.
Wsparcie uzyskane przez fundusze kapitału podwyższonego ryzyka zostanie
przeznaczone na inwestycje i zarządzanie portfelem mikro-, małych i średnich
przedsiębiorstw, szczególnie o charakterze innowacyjnym znajdujących się na
początkowych etapach rozwoju lub prowadzących działalność B+R.
Instytucja Pośrednicząca- Ministerstwo Gospodarki, Departament
Funduszy Europejskich
Projekt indywidualny: Krajowy Fundusz Kapitałowy S.A.
Celem działania jest aktywizacja rynku inwestorów prywatnych poprzez
tworzenie dogodnych warunków inicjowania współpracy inwestorów z
przedsiębiorcami poszukującymi środków finansowych na realizację
innowacyjnych przedsięwzięć.
Realizacja działania pozwoli na wsparcie przedsiębiorców z sektora MSP w
przygotowaniu ich do pozyskania zewnętrznego źródła finansowania o
charakterze udziałowym, z przeznaczeniem na realizacje innowacyjnych
przedsięwzięć, poprzez dofinansowanie kosztów usług doradczych w zakresie
przygotowania dokumentów i analiz niezbędnych do pozyskania tego
finansowania.
Działanie ma również na celu wsparcie sieci inwestorów i zwiększenie
świadomości przedsiębiorców o korzyściach i usługach oferowanych przez takie
112
Szczegółowy opis priorytetów Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, 30 grudnia 2009 r.,
http://dotacjeue.org.pl/
98
4.1. Wsparcie
wdrożeń
wyników prac
B+R
4.2.
Stymulowanie
działalności
B+R
przedsiębiorst
w oraz
wsparcie w
zakresie
wzornictwa
przemysłoweg
o
4.3. Kredyt
technologiczny
4.4. Nowe
inwestycje o
wysokim
potencjale
innowacyjnym
4.5. Wsparcie
inwestycji o
dużym
znaczeniu dla
sieci.
Poddziałanie 3.3.2: Wsparcie dla MSP
Finansowanie usług doradczych dla przedsiębiorcy w zakresie przygotowania
dokumentacji i analiz niezbędnych do pozyskania zewnętrznego inwestora
Firma (mikro, mała lub średnia) może uzyskać środki na : zakup usług
doradczych w zakresie przygotowania dokumentacji i analiz niezbędnych do
pozyskania inwestora zewnętrznego o charakterze udziałowym.
Instytucja Wdrażająca Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości
Celem działania jest poprawa poziomu innowacyjności przedsiębiorstw poprzez
wspieranie wdrożeń wyników prac B+R realizowanych w ramach działania 1.4, a
także wdrożenie wyników prac B+R będących rezultatem programu „Inicjatywa
Technologiczna I”.
Działanie to skierowane jest do firm kontynuujących prace badawczo-rozwojowe
w postaci wdrożeń, które zostały już wcześniej dofinansowane z działania 1.4
tego Programu („Wsparcie projektów celowych”).
Można uzyskać dofinansowanie na praktyczne zastosowanie wyników prac
badawczych w firmie, na zastosowanie ulepszeń w produktach, lub
wprowadzenie nowych produktów (towarów lub usług).
Instytucja Wdrażająca Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości
Celem działania jest wzmocnienie firm prowadzących działalność badawczorozwojową. Realizacja działania przyczyni się do zwiększenia wykorzystania
wzornictwa przemysłowego i użytkowego przez firmy.
W ramach działania można pozyskać środki na rozwój działalności badawczorozwojowej w przedsiębiorstwie, na przekształcenie go w Centrum BadawczoRozwojowe oraz na opracowanie i wprowadzenie do produkcji wzoru
przemysłowego lub użytkowego.
Instytucja Wdrażająca Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości
Celem działania jest wsparcie inwestycji w zakresie wdrażania nowych
technologii poprzez udzielenie MSP kredytu technologicznego z możliwością
częściowej spłaty ze środków Funduszu Kredytu Technologicznego w formie
premii technologicznej
Finansowanie są projekty przedsiębiorców z sektora mikro-, małych i średnich,
polegające na wdrożeniu własnej lub nabytej nowej technologii i rozpoczęciu
sprzedaży produktów, procesów bądź usług powstających z zastosowaniem tej
technologii.
O kredyt technologiczny można się ubiegać w z 14 banków komercyjnych.
Instytucja Wdrażająca Bank Gospodarstwa Krajowego
Celem działania jest wsparcie przedsiębiorstw produkcyjnych i usługowych
dokonujących nowych inwestycji oraz niezbędnych dla ich realizacji projektów
doradczych i szkoleniowych, obejmujących nabycie innowacyjnych rozwiązań
technologicznych.
Finansowanie są projekty inwestycyjne związane z zastosowaniem nowych
rozwiązań technologicznych, produktowych, usługowych lub organizacyjnych,
projekty szkoleniowe oraz doradcze niezbędne dla realizacji projektów
inwestycyjnych oraz tworzenie nowych miejsc pracy związanych z nowymi
inwestycjami.
Instytucja Wdrażająca Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości
Celem działania jest poprawa konkurencyjności i podniesienie poziomu
innowacyjności gospodarki poprzez wsparcie przedsiębiorstw produkcyjnych i
usługowych dokonujących nowych, o dużej wartości i generujących znaczną
liczbę miejsc pracy inwestycji o wysokim potencjale innowacyjnym. Preferowane
99
gospodarki
5.4.
Zarządzanie
własnością
intelektualną
6.1 Paszport
do eksportu
8.1.
Wspieranie
działalności
gospodarczej
w dziedzinie
gospodarki
elektronicznej
8.2.
Wspieranie
wdrażania
elektroniczneg
o biznesu typu
B2B
są inwestycje realizowane przez przedsiębiorstwa w sektorze usług, w
szczególności związane z rozpoczęciem lub rozwinięciem prowadzenia
działalności B+R.
poddziałanie 4.5.1 Wsparcie inwestycji w sektorze produkcyjnym
poddziałanie 4.5.2 Wsparcie inwestycji w sektorze usług nowoczesnych
Instytucja Wdrażająca
Ministerstwo Gospodarki, Departament Wdrażania Programów Operacyjnych
Celem działania jest poprawa efektywności funkcjonowania rynku innowacji i
przepływu rozwiązań innowacyjnych poprzez upowszechnianie stosowania
prawa własności intelektualnej, w szczególności poprzez uzyskiwanie ochrony
własności przemysłowej.
Poddziałanie 5.4.1 Wsparcie na uzyskanie/realizację ochrony własności
przemysłowej:
Finansowanie są projekty mające na celu wykorzystywanie możliwości ochrony
przedmiotów własności przemysłowej (wynalazków, wzorów użytkowych oraz
wzorów przemysłowych), szczególnie poza granicami kraju. Refundacja
wydatków poniesionych na przygotowanie dokumentacji zgłoszeniowej oraz
prowadzenie postępowań przed właściwymi organami ochrony własności
przemysłowej, związanych z uzyskaniem praw własności przemysłowej, a także
z realizacją ochrony własności przemysłowej.
Poddziałanie 5.4.2 Popularyzacja wiedzy w zakresie własności
intelektualnej:
Finansowanie są projekty dotyczące upowszechnienia wiedzy na temat korzyści
wynikających z ochrony własności intelektualnej w przedsiębiorstwach, w tym
projekty promocyjne i informacyjne mające na celu wzrost świadomości
przedsiębiorców z korzyści płynących z ochrony własności intelektualnej, a także
projekty informacyjne dotyczące metod i możliwości ochrony własności
intelektualnej.
Instytucja Wdrażająca Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości
Celem działania jest wzmocnienie pozycji polskiej gospodarki poprzez promocję
Polski jako atrakcyjnego partnera gospodarczego i miejsca nawiązywania
wartościowych kontaktów handlowych, a także zwiększenie wielkości polskiego
eksportu oraz zwiększenie liczby przedsiębiorców prowadzących działalność
eksportową. O dofinansowanie mogą starać się mikro-, małe i średnie
przedsiębiorstwa rozpoczynające działalność eksportową.
Dofinansowanie mogą zostać objęte dwa typy projektów realizowane w dwóch
kolejnych etapach:
1) I etap – usługi doradcze w zakresie przygotowania Planu rozwoju eksportu
realizowane będą przez przedsiębiorcę w celu wejścia na wybrane rynki.;
2) II etap – wdrożenie opracowanego w I etapie Planu rozwoju eksportu.
Instytucja Wdrażająca Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości
Celem działania jest stymulowanie rozwoju rynku usług świadczonych w formie
elektronicznej (e-usług) poprzez wsparcie mikro- i małych przedsiębiorców,
którzy prowadzą działalność gospodarczą nie dłużej niż 1 rok. Dofinansowaniem
zostaną objęte projekty polegające na świadczeniu e-usługi. Wymaganym
rezultatem kwalifikowanego do wsparcia projektu jest wytworzenie, świadczenie i
aktualizacja usług cyfrowych.
Instytucja Wdrażająca Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości
Celem działania jest stymulowanie tworzenia wspólnych przedsięwzięć
biznesowych prowadzonych w formie elektronicznej.
Przedmiotem wsparcia będą przedsięwzięcia o charakterze zarówno
technicznym (informatycznym), jak i organizacyjnym, które prowadzą do
realizacji procesów biznesowych w formie elektronicznej, obejmujących trzy lub
więcej przedsiębiorstw.
100
8.4
Zapewnienie
dostępu do
Internetu na
etapie
„ostatniej mili”
Instytucja Wdrażająca Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości
Działanie ma na celu stworzenie możliwości bezpośredniego dostarczania usługi
szerokopasmowego dostępu do Internetu na etapie tzw. ostatniej mili dla grupy
docelowej (dostarczanie Internetu bezpośrednio do użytkownika) poprzez
wsparcie mikro- małych i średnich przedsiębiorców zamierzających dostarczać
tę usługę na obszarach, na których prowadzenie tej działalności na zasadach
rynkowych jest nieopłacalne finansowo.
W ramach tego działania przewiduje się projekty polegające na dofinansowaniu
budowy i utrzymaniu dedykowanej infrastruktury teleinformatycznej stworzonej
pomiędzy najbliższym lub najbardziej efektywnym punktem dystrybucji Internetu
a grupą docelowa.
Instytucja Wdrażająca Władza Wdrażająca Programy Europejskie (WWPE)
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Szczegółowy opis priorytetów Programu Operacyjnego
Innowacyjna Gospodarka, 2007-2013, (NSRO) na lata 2007-2013 Warszawa, lipiec 2010.
http://www.poig.gov.pl/Dokumenty/Lists/Dokumenty%20programowe/Attachments/113/Uszczegolowie
nie_POIG_ver_10_lipiec_2010.pdf oraz materiałów dostępnych na stronach :
www.funduszestrukturalne.gov.pl, www.parp.gov.pl, http://bip.mrr.gov.pl , www.poig.gov.pl,
http://dotacjeue.org.pl
Regionalne Programy Operacyjne
Dofinansowanie na realizację projektów dotyczących wdrożenia nowych usług, produktów
lub rozwiązań organizacyjnych można również pozyskać z programów regionalnych.
Regionalny Program Operacyjny Województwa Mazowieckiego (RPO WM) jest jednym z
16 programów regionalnych, które realizują Strategię Rozwoju Kraju na lata 2007-2015
(SRK) oraz Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007-2013 wspierające wzrost
gospodarczy i zatrudnienie.
Głównym celem Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Mazowieckiego
(RPO WM)113 jest poprawa konkurencyjności regionu i zwiększanie spójności społecznej,
gospodarczej i przestrzennej województwa.
Województwo mazowieckie będzie dysponowało w latach 2007-2013 kwotą wsparcia z
Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w wysokości 1.831.496.698 euro114.
W Regionalnym Programie Operacyjnym Województwa Mazowieckiego 2007-2013 można
otrzymać dofinansowanie w ramach 8 priorytetów.
Podział środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w RPO WM na lata 2007
– 2013 na poszczególne priorytety (w kwotach euro i procentach) przedstawiono w tabeli 3.
113
Szczegółowy opis priorytetów Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Mazowieckiego
2007 – 2013, Warszawa 2009, www.mazovia.eu
114
www.parp.gov.pl/
101
Tabela 5. Alokacja EFRR na RPO WM 2007-2013 (w mln euro)115
Środki UE
Priorytety RPO WM
(2007-2013)
RPO WM
1831,50
1. Tworzenie warunków dla rozwoju potencjału innowacyjnego i
430,40
przedsiębiorczości na Mazowszu
2. Przyspieszenie e-rozwoju Mazowsza
205,18
3. Regionalny system transportowy
538,46
4. Inwestycje w ochronę środowiska
197,80
5. Wzmocnienie roli miast w rozwoju regionu
137,36
6. Wykorzystanie walorów naturalnych i kulturowych dla rozwoju
102,56
turystyki i rekreacji
7. Tworzenie i poprawa warunków dla rozwoju kapitału
164,84
ludzkiego
8. Pomoc techniczna
54,95
Rozkład
procentowy
100,00
23,50
11,20
29,40
10,80
7,50
5,60
9,00
3,00
Źródło: Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego Departament Strategii i Rozwoju
Regionalnego, www.mazovia.pl
Dla przedsiębiorców przeznaczony jest szczególnie Priorytet I - Tworzenie warunków dla
rozwoju potencjału innowacyjnego i przedsiębiorczości na Mazowszu
Tabela 6. Charakterystyka działań skierowanych do przedsiębiorców MŚP w ramach RPO
WM 2007-2013
działanie
Cel działania/finansowane projekty
Priorytet I. Tworzenie warunków dla rozwoju potencjału innowacyjnego i
przedsiębiorczości na Mazowszu
Celem głównym116tego parytetu jest:
poprawa konkurencyjności Mazowsza poprzez tworzenie korzystnych warunków dla rozwoju
potencjału innowacyjnego i wsparcie rozwoju przedsiębiorczości.
Cele szczegółowe to przede wszystkim:
-zwiększenie transferu innowacji do gospodarki poprzez wzmocnienie potencjału
infrastrukturalnego sfery badawczo - rozwojowej oraz wspieranie inwestycji w badania i
przedsięwzięcia rozwojowe.
-rozwój sieci powiązań gospodarczych poprzez wspieranie powstawania i rozwoju klastrów i
powiązań kooperacyjnych między przedsiębiorstwami oraz przedsiębiorstwami a sferą
badawczo - rozwojową.
-rozwój sieci instytucji otoczenia biznesu i zwiększenie dostępności do usług doradczych.
-zwiększenie dostępności firm do kapitału zewnętrznego poprzez tworzenie systemu
wsparcia finansowego przedsiębiorstw.
-podniesienie konkurencyjności mikroprzedsiębiorstw i MSP poprzez dostosowanie do
wymogów rynkowych, w tym zapewnienie dostępu do nowych technologii, systemów
certyfikacji i jakości.
115
Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego Departament Strategii i Rozwoju Regionalnego,
www.mazovia.pl
116
Regionalny Program Operacyjny Województwa Mazowieckiego 2007-2013 (RPO WM)
http://rpo.mazowia.eu/page/index.php?str=48&element_id=238
102
-poprawa infrastruktury technicznej oraz instytucjonalnej poprzez wykorzystanie
endogenicznego potencjału, w tym atrakcyjnego położenia regionu i rezerw terenowych dla
inwestycji.
Beneficjentami działań w ramach Priorytetu będą przede wszystkim małe i średnie
przedsiębiorstwa.
Działanie 1.2. Budowa
Celem Działania jest zwiększenie transferu innowacji do
sieci współpracy naukagospodarki poprzez wspieranie inwestycji w badania i
gospodarka.
przedsięwzięcia rozwojowe. Poprzez to Działanie zamierza się
podnieść innowacyjność przedsiębiorców dzięki
wykorzystywaniu rezultatów prac B+R zrealizowanych na ich
potrzeby przez jednostki naukowe. Realizowane będą projekty
celowe, których podstawą są prace B+R służące zaspokojeniu
konkretnych potrzeb danego przedsiębiorcy. W ramach
działania będą realizowane projekty polegające na:
realizacji i wdrażaniu prac B+R,
zakupie środków trwałych niezbędnych do prowadzenia prac
B+R
zakupie usług doradczych dla mikroprzedsiębiorstw i MSP.
Działanie 1.5. Rozwój
przedsiębiorczości
Celem Działania jest podniesienie konkurencyjności
mikroprzedsiębiorstw i MSP poprzez dostosowanie do
wymogów rynkowych, w tym zapewnienie dostępu do nowych
technologii, systemów certyfikacji i jakości. W ramach działania
realizowane będą projekty dotyczące inwestycji dla
przedsiębiorstw. Wspierane będą również działania mające na
celu unowocześnienie wyposażenia niezbędnego do
prowadzenia działalności gospodarczej – zakup maszyn,
urządzeń oraz oprogramowania.
W ramach Działania przewiduje się wspieranie firm zarówno
nowopowstałych, jak i funkcjonujących na rynku, w tym
przedsiębiorstw zarówno z branż tradycyjnych, jak i
innowacyjnych.
Przykładowe rodzaje projektów, które będzie można
dofinansować, to:
inwestycje związane m.in. z: utworzeniem/rozbudową
przedsiębiorstwa, zmianą procesu produkcji oraz rozpoczęciem
wytwarzania nowego produktu;
zakup wyposażenia niezbędnego do prowadzenia i rozwoju
działalności gospodarczej;
modernizacja środków produkcji prowadząca do zwiększenia
innowacyjności przedsiębiorstwa;
dostosowywanie technologii i produktów do wymagań dyrektyw
unijnych.
Działanie 1.6. Wspieranie
powiązań kooperacyjnych
o znaczeniu regionalnym
Celem Działania jest rozwój sieci powiązań gospodarczych
poprzez wspieranie powstawania oraz rozwoju klastrów i
powiązań kooperacyjnych między przedsiębiorstwami i sferą
badawczo-rozwojową.
W ramach Działania wsparciem zostaną objęte wspólne
przedsięwzięcia grup przedsiębiorców mających na celu
wzmocnienie powiązań pomiędzy przedsiębiorcami a sferą
B+R.
Rodzaje projektów, które będzie można realizować w ramach
tego działania, to:
103
Działanie 1.7 Promocja
gospodarcza
Działanie 1.8. Wsparcie
dla przedsiębiorstw w
zakresie wdrażania
najlepszych dostępnych
technik (BAT
wdrażanie wspólnych przedsięwzięć inwestycyjnych
podejmowanych przez przedsiębiorstwa;
wdrażanie oraz komercjalizacja technologii i produktów
innowacyjnych;
doradztwo z zakresu opracowania planów rozwoju i ekspansji
powiązań między przedsiębiorstwami a sferą badawczorozwojową;
tworzenie i rozwój klastrów.
W ramach Programu wspierane będą powiązania kooperacyjne
leżące na terenie województwa mazowieckiego.
Celem Działania jest wypromowanie Mazowsza jako regionu
przyjaznego dla przedsiębiorców i nowych technologii. W
ramach Działania przewiduje się wsparcie i integrację działań w
zakresie marketingu i promocji gospodarczej regionu.
Przedsiębiorcy, jako beneficjenci Działania, będą mogli
otrzymać dofinansowanie na:
uczestnictwo przedsiębiorców w targach, imprezach targowo wystawienniczych w charakterze wystawcy,
udział w branżowych misjach gospodarczych mających na celu
wyszukiwanie i dobór partnerów na rynkach docelowych.
Celem Działania jest zapobieganie powstawaniu i redukcja
zanieczyszczeń różnych komponentów środowiska poprzez
dostosowywanie się przedsiębiorstw do wymogów BAT.
Wspierane będą przedsięwzięcia małych i średnich wpływające
na poprawę stanu środowiska. Projekty w ramach tego
Działania dotyczą pozwoleń zintegrowanych, oczyszczania
ścieków przemysłowych, ochrony powietrza oraz gospodarki
odpadami przemysłowymi i niebezpiecznymi. Dofinansowane
będą przedsięwzięcia wprowadzające proekologiczne
technologie, m.in. materiałooszczędność, zmniejszenie
wodochłonności produkcji, zmniejszenie ilości wytwarzanych
odpadów.
Priorytet II Przyspieszenie e-rozwoju Mazowsza
działanie 2.3 Technologie
Celem Działania jest rozwój społeczeństwa
informacyjne i komunikacyjne dla informacyjnego poprzez rozwój technologii
MSP
informacyjnych i komunikacyjnych w MSP.
W ramach Działania realizowane będą projekty z
zakresu zastosowania i wykorzystania technologii
informatycznych w przedsiębiorstwie
Przykładowe rodzaje projektów dofinansowywanych w
ramach tego działania:
wdrażanie technologii informacyjnych i
komunikacyjnych;
budowa lub przebudowa infrastruktury
telekomunikacyjnej;
zastosowanie ICT w procesach zarządzania
przedsiębiorstwem.
Wsparcie otrzymają mikro i małe przedsiębiorstwa
działające na rynku minimum 12 miesięcy. Wsparcie
średnich przedsiębiorstw – bez ograniczenia czasu
działalności
Priorytet VI Wykorzystanie walorów naturalnych i kulturowych dla rozwoju turystyki i
rekreacji,
działanie 6.2 Turystyka
Celem działania jest zwiększanie atrakcyjności
104
turystycznej regionu.
Dofinansowanie można otrzymać na projekty dotyczące
budowy lub unowocześnienia bazy noclegowej,
gastronomicznej i rekreacyjnej dla turystów, promocji
Mazowsza w kraju i za granicą, organizacji imprez
promujących walory turystyczne regionu, budowę
ścieżek rowerowych oraz systemu informacji
turystycznej regionu. Przykładowe rodzaje projektów,
które będa mogły być wsparte w ramach tego działania,
to:
budowa, przebudowa modernizacja bazy noclegowej i
gastronomicznej, obiektów przeznaczonych na turystykę
biznesową oraz na działalność sportową i rekreacyjną;
tworzenie i rozwój parków tematycznych;
realizacja nowych produktów turystycznych.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Regionalny Program Operacyjny Województwa
Mazowieckiego 2007-2013 (RPO WM) http://rpo.mazowia.eu/page/index.php?str=48&element_id=238
materiałów ze stron:
http://funduszeunijne.onet.pl, www.mazovia.pl, www.fund.org.pl/, www.paiz.gov.pl/,
www.funduszephare.pl
Oprócz Priorytetu I, przedsiębiorcy mogą się starać o wsparcie w ramach Priorytetu II, IV
i V Regionalnego Programu Operacyjnego dla województwa mazowieckiego. Dokumenty
programowe oraz ogłoszenia o naborach zamieszczane są na stronie internetowej MJWPU
www.mazowia.eu.
Nabór wniosków o dofinansowanie przeprowadzany jest przez Instytucję Pośredniczącą
- Mazowiecką Jednostkę Wdrażania Programów Unijnych (ul. Jagiellońska 74, 03-301
Warszawa, Tel.: (22) 29 52 000 Tel. infolinii: 801 101 101, www.mazowia.eu), zgodnie z
harmonogramem naboru wniosków na dany rok. Instytucją Zarządzającą RPO Województwa
Mazowieckiego jest Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego w Warszawie,
Departament Strategii i Rozwoju Regionalnego, Al. Solidarności 61, 03-402 Warszawa, Tel.:
(22) 597 97 51, (22) 597 97 55 e-mail: [email protected], www.mazovia.pl.
105
Rozdział 8. Przykłady udanych wdrożeń innowacji
8.1. Wdrożenie nowoczesnej technologii do przetwórstwa tworzyw
sztucznych117
Firma EKA-Production sp. z o.o. jest zaliczana do największych producentów
komponentów do sprzętu telewizyjnego w Polsce. Głównym przedmiotem jej działalności jest
produkcja komponentów z tworzyw sztucznych w ramach usług korporacyjnych (branża
elektroniczna, samochodowa i AGD). Na rynku polskim działa od ponad 20 lat i w tym czasie
zdobyła dobrą pozycję na rynku, nie tylko pod względem wielkości produkcji (3 miejsce w
Polsce), ale przede wszystkim poziomu technologicznego i innowacyjności. Wyroby firmy
trafiają zarówno na rynek krajowy, jak i za granicę.
Strategicznym celem spółki jest wykreowanie wysokiej jakości produktów jako tzw. grupy
Premium, a tym samym swojej marki. Firma chce być postrzegana przez odbiorców jako
producent wyrobów z najwyższej półki jakościowej oraz jako prekursor innowacyjnych
produktów. Realizacja takiej strategii jest możliwa tylko i wyłącznie gdy posiada się
najnowocześniejsze światowe technologie i najnowszej generacji park maszynowy. Rozwój
firmy w tym przypadku wymaga stałego inwestowania w nowoczesne, kosztowne
technologie. Dlatego też, firma postanowiła skorzystać z funduszy unijnych składając
wniosek o dofinansowanie inwestycji polegającej na budowie nowoczesnej, kompleksowej
linii produkcyjnej. Dzięki swojej dobrej marce i osiąganym wynikom firma uzyskała wsparcie.
W pierwszym etapie realizacji projektu rozbudowano istniejący kompleks o halę
magazynową i lakiernię. Następnie, korzystając z dofinansowania zakupiono zespół
wtryskarek z robotami, centralny system podawania surowca do wtryskarek, instalację do
azotu, dwie innowacyjne linie lakiernicze wraz z urządzeniem do dozowania koagulantów,
linię do recyklingu odpadów produkcyjnych, kompletną linię montażową oraz system
operacyjny do sterowania procesem operacyjny do sterowania procesem produkcyjnym.
Wybór technologii był dokonywany pod kątem nie tylko wydajności ale także spełniania
wymogów w zakresie ochrony środowiska i bezpieczeństwa oraz innowacyjności. Właściwy
wybór technologii jest tutaj szczególnie istotny ze względu na wysokie koszty maszyn i
urządzeń.
Dzięki
inwestycji
budowlanej
w
pierwszym
etapie
możliwe
stało
się
uporządkowanie w logiczne działy produkcyjne tj. dział wtryskarek, dział lakierni, dział
montażu i dział magazynowy. To z kolei umożliwiło bardziej efektywne zarządzanie
produkcją oraz częściową zmianę procesu technologicznego. W ciągu siedmiu miesięcy
117
Opracowano na podstawie materiałów informacyjnych ze strony internetowej firmy oraz publikacji:
Dobre praktyki, PARP, Warszawa 2008, s. 105-108.
106
została zbudowana innowacyjna linia technologiczna do produkcji wyrobów z tworzyw
sztucznych i ich uszlachetniania poprzez nakładanie powłok lakierniczych, co pozwoliło na
znaczne zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa. Dzięki niej uzyskano mniejsze
zużycie energii, obniżono koszty operacyjne produkcji. Dzięki kompleksowości linii
technologicznej możliwa była rezygnacja z kooperantów. Możliwość równoczesnego
nakładania dwóch kolorów umożliwiła wprowadzenie do oferty firmy dwubarwnych produktów
z tworzyw sztucznych. Nowoczesna technologia ma korzystny wpływ na ochronę środowiska
naturalnego,
gdyż
pozwala
na
stosowanie
lakierów
jednoskładnikowych
i
wodorozcieńczalnych, złożonych w dużym stopniu z rozpuszczalników organicznych.
Zmniejszyła się także ilość pyłów emitowanych do atmosfery. Poprawił się komfort i
bezpieczeństwo
pracy
w
firmie,
gdyż
proces
technologiczny
został
w
pełni
zautomatyzowany, a rola człowieka ogranicza się jedynie do obsługi produkcyjnego systemu
operacyjnego.
Realizacja projektu pozwoliła na wdrożenie najnowocześniejszych technologii
produkcji
wyrobów
z
tworzyw
sztucznych
zwiększających
możliwości
produkcji
asortymentowej. Inwestycja, dzięki podwojeniu mocy produkcyjnych stworzyła możliwość
realizacji dużych, zróżnicowanych asortymentowo zamówień w krótkim czasie co pozwala na
zdobywanie dużych rynków, takich jak chociażby rozwijający się nadal w Polsce rynek
producentów monitorów oraz zawieranie długoterminowych umów z międzynarodowymi
koncernami. Dzięki tej inwestycji cel jakim był wzrost konkurencyjności firmy został
osiągnięty.
Firma: Eka-Production sp. z o.o.
Klaudyn k/Warszawy
woj. mazowieckie
8.2. Projekt badawczo-rozwojowy GreenRoSE118
Projekt badawczo-rozwojowy „GreenRoSE - usuwanie substancji niebezpiecznych z
elektroniki: procesy i techniki dla małych i średnich przedsiębiorstw", został zrealizowany
przez firmę Semicon Sp. z o.o. i sfinansowany w ramach 6 Programu Ramowego UE jako
celowy zarówno na etapie prowadzenia prac B+R, jak i w fazie inwestycyjnej, zmierzającej
do wdrożenia wyników badań.
Przedsiębiorstwo Semicon Sp. z o.o. jest małą firmą działającą w branży elektronicznej
od roku 1987. W
ostatnich latach firma świadczy usługi w zakresie montażu
118
Na podstawie artykułu: A. Nagrodkiewicz, Dobre praktyki w projektach B+R przedsiębiorstw,
Enterprise Europe Network, 25.05.2010 oraz informacji na stronie internetowej firmy.
107
powierzchniowego i przewlekanego płytek elektronicznych oraz działalność produkcyjną w
zakresie modułów laserowych i generatorów linii laserowej do zastosowań militarnych i
przemysłowych. Pomysł na realizację projektu GreenRoSE pojawił się w związku ze
zmianami w przepisach prawa, które wynikały z dyrektywy unijnej ograniczającej stosowanie
w elektronice niektórych niebezpiecznych substancji (np. ołowiu, kadmu, rtęci i innych). Aby
dostosować się do wymogów tej dyrektywy konieczne stało się unowocześnienie technologii
wykonywania połączeń lutowanych w produkcji wyrobów elektronicznych. W ramach projektu
firma zakupiła m.in. linię pilotażową do lutowania bezołowiowego.
Proces technologii lutowania bezołowiowego jest trudniejszy w porównaniu z technologią
tradycyjną. Wiąże się to z właściwościami spoiwa bezołowiowego, które z powodu
mniejszego poziomu napięć powierzchniowych nie pozwala na
uzyskanie efektu
samocentrowania się elementów lutowanych. W ramach projektu prowadzone są badania
symulacyjne wpływu starzenia się połączeń lutowanych wykonanych w technologii
bezołowiowej na ich niezawodność. Biorąc pod uwagę wielość czynników, które rzutują na
niezawodność, nie można na razie dać gwarancji, że jakość połączeń lutowanych
wykonanych w technologii bezołowiowej będzie taka sama, jak jakość tradycyjnych
połączeń. W tym przypadku technologia bezołowiowa, będąca przedmiotem projektu, nie
zapewnia
bezpośrednich,
znaczących
korzyści
technicznych,
natomiast
wynika
z
konieczności eliminacji substancji szkodliwych dla człowieka i środowiska. Wsparcie
finansowe ze środków unijnych odgrywa w przypadku takiego projektu istotną rolę, gdyż ze
względu na brak gotowości rynku do przyjęcia takiego rozwiązania, jego komercyjna
realizacja napotkałaby duże trudności.
Głównym, długoterminowym celem projektu powinien być wzrost przychodów z produkcji
oraz zdobycie nowych partnerów biznesowych. Przed realizacją projektu udział przychodów
z tytułu sprzedaży produktów stanowił blisko 10-15% (pozostała część sprzedaży była
działalnością handlową), natomiast po realizacji projektu udział ten wzrósł do ok. 30%. Dzięki
inwestycji zakupiono urządzenia, które pozwoliły między innymi na skrócenie jednostkowego
czasu wykonania elementu oraz podniosły konkurencyjność firmy. Wysoki poziom
zaawansowania technologicznego zakupionych maszyn sprawia, że firma stała się
interesującym partnerem dla klientów, którzy oczekują rozwiązań z wyższej półki
technologicznej, wykonujących bardzo zaawansowane układy elektroniczne.
Realizacja
projektu
GreenRoSE
pozwoliła
nawiązać
i
pogłębić
współpracę
z
międzynarodowymi instytucjami badawczymi, w rezultacie której firma została zaproszona do
udziału w innym projekcie finansowanym z 6. Programu Ramowego pod nazwą „DIAMOND Opracowanie innowacyjnego, dokładnego, monolitycznego systemu pomiaru promieniowania
w oparciu o matrycę czujników wykonanych w technologii diamentowych warstw CVD".
Dzięki jego realizacji firma Semicon opracowała dwa prototypowe urządzenia. Pierwszym z
108
nich była innowacyjna obudowa zapewniająca odpowiedni poziom tłumienia zakłóceń
elektromagnetycznych
w
środowisku
narażonym
na
działanie
promieniowania
rentgenowskiego, drugim - zasilacz wysokonapięciowy matrycy detektorów promieniowania
rentgenowskiego.
Semicon sp. z o.o.
email: [email protected]
www.semicon.com.pl/
8.3. Wdrożenie technologii do produkcji nowego leku119
Polfa Warszawa SA należy do czołówki firm farmaceutycznych w Polsce. W swojej
ofercie posiada ponad 140 leków, które są sprzedawane na terenie kraju oraz do
kilkudziesięciu państwa na całym świecie. Firma dba o wysoką jakość i bezpieczeństwo
wytwarzanych leków, stosując najnowsze technologie produkcyjne.
Firma od lat współpracuje ze sferą naukową-badawczą nad opracowaniem nowych leków
oraz technologii ich wytwarzania. Efektem współpracy z Katedrą Zakładu Farmacji
Stosowanej Akademii Medycznej w Gdańsku jest nowy lek – emulsja dożylna z propofolem
(anestyk ogólny) o nazwie Plofed. Jest to nowoczesny lek na skalę światową, wytwarza go
zaledwie kilka firm.
We wdrażaniu nowatorskich rozwiązań w dziedzinie leków przodują firmy amerykańskie,
które są w stanie sfinansować kosztowne, ale konieczne dla wykreowania takich technologii
badania. Jednak nie oznacza to, że mniejsze firmy farmaceutyczne nie mają szans na
wprowadzanie innowacji. Szansa leży w stosowaniu innowacji przyrostowych polegających
na ciągłym doskonaleniu już wytwarzanych i wprowadzonych na rynek leków. Dzięki
współpracy z jednostkami naukowo-badawczymi dotychczasowe, tradycyjne formy leku są
zastępowane ich nowymi formami. Tak się dzieje na przykład w stosunku do tabletek
konwencjonalnych,
kropli
do
nosa,
maści,
które
są
zastępowane
formami
nowocześniejszymi, takimi jak na przykład kapsułka lub tabletka o modyfikowanym
uwalnianiu, aerozol do nosa czy hydrożel. Tego typu modyfikacje nie są proste i wymagają
zaangażowania pracowników naukowo-badawczych, a więc korzystania z możliwości jakie
przedsiębiorstwu daje współpraca ze sferą badawczo-rozwojową. Pomoc ta może okazać się
szczególnie przydatna przy określaniu farmakokinetyki nowego leku czy przygotowania
119
Opracowano na podstawie artykułu M. Sznitowska, D. Wątróbka, Transfer technologii,
zamieszczonego na stronie internetowej www.panacea.pl/articles.php?id=58 oraz materiałów
zamieszczonych na stronie firmy www.polfawar.com.pl/
109
odpowiedniej dokumentacji rejestracyjnej dotyczącej fazy rozwoju środka farmaceutycznego
oraz przygotowania uzasadnienia formy leku, drogi podawania, metody produkcji oraz
doboru substancji pomocniczych. Często nawet przy stosunkowo prostych zmianach
technologii wytwarzania leku warto korzysta z wiedzy specjalistów znajdujących się na
uczelniach. Doświadczenie jednostek naukowo-badawczych może być pomocne w
przygotowaniu metod analitycznych dla oceny zawartości substancji leczniczej, szybkości
uwalniania lub czystości chemicznej. Bardzo ważną zaletą współpracy przemysłu
farmaceutycznego z placówką naukową jest możliwość konsultacji w fazie wdrożenia nowej
technologii do produkcji.
Wysoki poziom zaawansowania technologicznego oraz metod i sposobów wytwarzania
nowoczesnych leków stawia przed polskimi firmami farmaceutycznymi duże wyzwanie,
któremu będą one mogły sprostać jedynie pod warunkiem prowadzenia ścisłej współpracy z
jednostkami naukowo-badawczymi, instytutami naukowymi oraz uczelniami.
Polfa Warszawa S.A.
www.polfawar.com.pl/
[email protected]
110
Rozdział 9. Niektóre działania Samorządu Województwa
Mazowieckiego na rzecz wzrostu innowacyjności w
regionie
9.1. Mazowiecka Sieć Ośrodków Doradczo – Informacyjnych w
zakresie innowacji
9.1.1. Opis projektu
Ważnym wyzwaniem dla krajów Unii Europejskiej jest tworzenie warunków
pozwalających
na
zwiększanie
konkurencyjności
gospodarki
w
oparciu
o
rozwój
innowacyjności oraz wiedzy. Szczególną rolę w tym zakresie ma do odegrania szczebel
regionalny poszczególnych państw. W Polsce regionem o szczególnym znaczeniu dla
gospodarki kraju jest właśnie Mazowsze. Samorząd Województwa Mazowieckiego realizuje
projekt pilotażowy („Opracowanie koncepcji funkcjonowania Mazowieckiej Sieci Ośrodków
Doradczo-Innowacyjnych
w zakresie
innowacji”
realizowany
w ramach
Programu
Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet VIII – Regionalne kadry gospodarki, działanie 8.2. –
Transfer Wiedzy, podziałanie 8.2.2. – Regionalne strategie innowacji), mający na celu
stworzenie Mazowieckiej Sieci Ośrodków Doradczo-Informacyjnych w zakresie innowacji
(dalej MSODI), przy pomocy której władze regionu zamierzają promować postawy
proinnowacyjne
i
przedsiębiorcze
w
województwie
mazowieckim
oraz
wspierać
przedsiębiorstwa w zakresie innowacji i transferu technologii.
Sieć będzie realizowała swoje działania poprzez:
1) Centralny Ośrodek Doradczo-Informacyjny w zakresie innowacji, zlokalizowany w
Departamencie Strategii i Rozwoju Regionalnego Urzędu Marszałkowskiego
Województwa Mazowieckiego, oraz
2) Regionalne Ośrodki Doradczo-Informacyjne w zakresie innowacji, działające w
Delegaturach Urzędu Marszałkowskiego Województwa Mazowieckiego.
Uruchomienie Mazowieckiej Sieci Ośrodków Doradczo - Informacyjnych w zakresie
innowacji
jest
ważnym
aspektem
wdrażania
Regionalnej
Strategii
Innowacji
dla
Województwa Mazowieckiego na lata 2007-2015, przyjętej przez Sejmik Województwa
Mazowieckiego w dniu 21 kwietnia 2008 roku. Dzięki funkcjonowaniu Sieci możliwa będzie
realizacja spójnej polityki proinnowacyjnej, uwzględniającej indywidualne potrzeby sektora
przedsiębiorstw
i
innych
interesariuszy
wsparcia
innowacji
w
woj.
mazowieckim.
111
Realizowany projekt pełni rolę komplementarną w stosunku do dwóch projektów
systemowych, które wdraża Samorząd Województwa Mazowieckiego tzn. „Budowa systemu
monitoringu i podstaw ewaluacji wdrażania Regionalnej Strategii Innowacji dla Mazowsza”
oraz
„Podniesienie
kompetencji
kadr
Urzędu
Marszałkowskiego
Województwa
Mazowieckiego odpowiedzialnych za proces implementacji RSI – budowa profesjonalnych
kadr regionu Mazowsza”. Dzięki jednoczesnemu wdrażaniu powyższych projektów
Mazowsze
buduje
kompleksowy
system
umożliwiający
prawidłowe
wdrożenie
i
monitorowanie Regionalnej Strategii Innowacji.
9.1.2. Adekwatność projektu do potrzeb przedsiębiorców
Jednym z elementów działań Województwa Mazowieckiego realizowanych w ramach
projektu pilotażowego było zdiagnozowanie potrzeb w zakresie informacyjno-doradczym
wśród przedsiębiorców oraz podmiotów działających na rzecz rozwoju innowacyjności
Mazowsza. Główny cel metodologiczny badania odnosił się do zdefiniowania cech
endogenicznych subregionów województwa mazowieckiego wraz z określeniem potrzeb
warunkujących utworzenie poszczególnych Ośrodków, ze wskazaniem przyszłych zadań dla
każdego z nich, przy uwzględnieniu specyfiki wszystkich subregionów oraz ustawowych
zadań
samorządu
terytorialnego
i
roli
Urzędu
Marszałkowskiego
Województwa
Mazowieckiego. Badanie zostało przeprowadzone w sierpniu 2010 r., poniżej prezentujemy
najważniejsze wnioski wynikające z jego przeprowadzenia.
9.1.3. Diagnoza potrzeb informacyjno-doradczych sektora MŚP
Na terenie województwa mazowieckiego w roku 2009 zarejestrowanych było 646 696
podmiotów gospodarczych, co stanowi 17,3% udziału w kraju. Ponad połowa firm
zarejestrowanych jest na terenie podregionu m. Warszawy (50,8%), w drugiej kolejności w
podregionie warszawsko-zachodnim (14,7%). Najniższy udział podmiotów gospodarki
narodowej znajduje się na terenie podregionu ciechanowsko-płockiego (6,7%).
Struktura mazowieckich przedsiębiorstw, ze względu na branże, nie odbiega od struktury
ogólnopolskiej. Na terenie Mazowsza nieznacznie większy udział podmiotów gospodarczych
niż na poziomie ogólnopolskim mają firmy działające w ramach sekcji M – działalność
profesjonalna, naukowa i techniczna (+2,9%) i sekcji J – informacja i komunikacja (+1,6%),
mniejszy zaś w przypadku sekcji F – budownictwo (-1,2%) oraz sekcji L – działalność
związana z obsługą nieruchomości.
112
Struktura mazowieckich przedsiębiorstw ze względu na wielkość zatrudnienia jest
zbliżona do struktury ogólnopolskiej, z tym, że Mazowsze charakteryzuje się niższym
udziałem przedsiębiorstw małych (-3,85%). Pozostałe różnice wynoszą mniej niż 1%.
Dla co trzeciej mazowieckiej firmy głównym kierunkiem zbytu jest kraj, zaś dla prawie co
piątego podmiotu: poziom gminy, powiatu i województwa. Co dziesiąte przedsiębiorstwo
głównie współpracuje z zagranicą.
Nieco ponad 30% podmiotów w ubiegłym roku osiągnęło przychód na poziomie do
100 tys. złotych, z czego połowa tylko do 30 tys. złotych. na poziomie od 101 tys. do 200 tys.
zanotowało 7,5% przedsiębiorstw, od 201 tys. do 600 tys. złotych – 6,3%, zaś od 601 tys. do
1 mln złotych – niecałe 5%.
Plany strategiczne mazowieckich przedsiębiorstw tylko w niewielkim zakresie
są nakierowane na rozwój innowacyjny (5%). Wśród planów wskazywane są w tym
obszarze działania obejmujące zakupy lub pozyskanie praw do korzystania z technologii
i rozwiązań dotąd niewykorzystywanych w przedsiębiorstwie.
Niewielkie zainteresowanie innowacjami w przedsiębiorstwach i niski udział postaw
proinnowacyjnych
świadomości
wśród
w tym
kadry kierowniczej,
zakresie.
świadczą
Przeprowadzone
przede
badania
wszystkim
i analizy
o niskiej
potwierdzają,
że przedsiębiorcy z jednej strony dążą do wprowadzania nowych produktów i usług
wskazując na plany strategiczne, z drugiej jednak strony wykazują się znikomą wiedzą na
temat możliwych form wsparcia, dzięki którym mogliby poszerzyć swoją ofertę, ale i również
uczynić ją bardziej nowotarską i konkurencyjną. O tym świadczy choćby niski udział
przedsiębiorstw
współpracujących
lub
mających
zamiar
podjąć
współpracę
z funduszami typu venture lub aniołami biznesu (tylko 7,3%).
Nie jest oczywiście zaskakujące, że najwyższy udział przedsiębiorstw, które są
nakierowane na rozwój innowacyjny zlokalizowane są przede wszystkim w stolicy,
wyniki badań w tym zakresie nie są niczym nowym i nie powinny dziwić. Warto dodać, że taki
kierunek obierają przede wszystkim przedsiębiorstwa średnie.
Głównym polem współpracy pomiędzy mazowieckimi przedsiębiorstwami
a organizacjami branżowymi są szkolenia, z tych korzysta lub zamierza skorzystać ponad
40% badanych firm. Oprócz tego, istotnym obszarem zainteresowania ze strony
przedsiębiorców jest informacja branżowa dostarczana przez tego typu instytucje. Co
piąte przedsiębiorstwo korzysta z usług doradczych oferowanych przez instytucje branżowe.
Należy jednak dodać, że nie występują różnice w popycie na określone usługi świadczone
przez organizacje branżowe wśród przedsiębiorców zlokalizowanych na terenie sześciu
podregionów województwa mazowieckiego.
Do tej pory mazowieccy przedsiębiorcy tylko w nieznacznej części korzystają z usług
doradczych w zakresie innowacyjnego rozwoju. Gros usług szkoleniowych, informacyjnych
113
i doradczych obejmuje kwestie związane z bieżącą obsługą firmy, w tym dotyczących
możliwości uzyskania zewnętrznego finansowania. Na tej podstawie można powiedzieć,
że przedsiębiorcy z Mazowsza nie oczekują od organizacji branżowych wsparcia
w zakresie rozwoju innowacyjnego, co wynika z faktu niskiej świadomości potrzeby
wdrażania innowacji do gospodarki i/lub z faktu świadomej orientacji na rozwój ekstensywny i
imitacyjny
(polegający
na
wdrażaniu
sprawdzonych
rozwiązań
oraz
produktów,
na kopiowaniu zweryfikowanych strategii biznesowych). Ów ekstensywny i imitacyjny rozwój
okupiony jest najczęściej stosunkowo niską stopą zysku z zainwestowanego kapitału, lecz
z drugiej strony zapewnia on przedsiębiorstwu relatywnie dużą stabilność i nie naraża go na
ryzyka związane z ubieganiem się o „premię za pierwszeństwo”.
Co piąty mazowiecki podmiot gospodarczy korzystał z pomocy publicznej w ciągu
ostatnich trzech lat, z czego najbardziej popularne były dotacje (73,5%), które z kolei
najczęściej były przeznaczane na zakup maszyn, urządzeń i modernizację przedsiębiorstwa.
Badania potwierdzają więc, że ciągle pierwszą potrzebą nie tylko mazowieckich, ale także
i polskich podmiotów są działania modernizacyjne, nie zaś rozwój innowacji. O tym świadczą
także odpowiedzi na pytanie o obszary projektów finansowanych ze środków publicznych,
których realizacje planuję co trzecia mazowiecka firma. Co czwarte działanie tego typu
będzie obejmowało zakup maszyn i urządzeń oraz rozwój przedsiębiorstwa, co piąte –
inwestycje.
Najbardziej pożądaną formą wsparcia dla mazowieckich przedsiębiorstw są
dotacje na działalność (40,5%), ulgi podatkowe (34,0%), ulgi inwestycyjne (24,8%) oraz
preferencyjne kredyty i pożyczki (20,3%) – są to zatem finansowe obszary pomocy. Dopiero
w czwartej kolejności badani wskazali na usługi szkoleniowe, w piątej - na informacyjne,
a w siódmej na usługi doradcze.
Pożądane szkolenia w głównej mierze mają dotyczyć kształtowania umiejętności
„miękkich”, tj. personalnych, związanych z PR i zarządzaniem zasobami ludzkimi, ale także
umiejętności twardych, obejmujących szkolenia umiejętności pozyskiwania środków
z funduszy unijnych (w tym opracowywania wniosków, i innych). Jednym z obszarów
pożądanych szkoleń jest tematyka związana z innowacyjnym rozwojem przedsiębiorstwa.
Podobny rozkład sił jeśli chodzi o oczekiwania przedsiębiorców obejmuje zakres doradztwa.
Uzyskane wyniki badań świadczą o: (1) braku aktywności w poszukiwaniu nowych,
innowacyjnych rozwiązań dla przedsiębiorstw, ale także o (2) niskiej świadomości
korzyści
płynących
z działań
proinnowacyjnych
związanych
ze
wzrostem
konkurencyjności firm, czy o (3) niskiej wadze innowacyjności jaką się przykłada
w zarządzaniu przedsiębiorstwem (spowodowanej orientacją na ekstensywne i imitacyjne
strategie rozwojowe).
114
Mazowieckie przedsiębiorstwa wprowadzają zmiany - ponad połowa z nich w ciągu
ostatnich dwóch lat wprowadziła nowe usługi i/lub produkty lub też je udoskonaliła,
nieznacznie mniejsza grupa wprowadziła nowy standard świadczenia usług i/lub oferty
produktowej. Fakt ten można traktować jako zapowiedź chęci usprawniania, choć dziś
jeszcze ciągle w tradycyjnej formule podmiotów gospodarczych, które są coraz
bardziej gotowe na działania proinnowacyjne.
Bariery, które stoją na przeszkodzie rozwoju mazowieckich przedsiębiorstw niejako
determinują konieczność podjęcia kroków zmierzających do wprowadzenia innowacji do firm
– najpoważniejszą z nich jest bowiem silna konkurencja na rynku. Mając świadomość
występowania tej przeszkody oraz świadomość korzyści płynących z bycia innowacyjnym
przedsiębiorcą (wzrost konkurencyjności) należy pokazać narzędzia pozwalające na
proinnowacyjny
rozwój.
Działania
przedsiębiorców
nie koncentrują
się
jednak
na
poszukiwaniu innowacyjnych form zarządzania, poszukiwaniu źródeł finansowania rozwoju
czy
poszukiwaniu
innowacyjnych
usług/
produktów,
ale przede
wszystkim
na
(1) dostosowywaniu oferty do potrzeb klientów, (2) uzyskiwaniu większych dochodów oraz
(3) oszczędnościach i racjonalizacji kosztów.
Najważniejsze wnioski:
Niska świadomość korzyści płynących z wprowadzania innowacji do przedsiębiorstwa
oraz niewielkie zainteresowanie wdrażaniem nowatorskich rozwiązań/usług/produktów
cechuje przede wszystkim firm mikro i małe, w których zatrudnionych jest nie więcej niż
49 pracowników.
Przedsiębiorcy mikro i mali wymagają największego wsparcia w zakresie informowania
o potrzebach i korzyściach płynących z podejmowania działań proinnowacyjnych.
Popyt na usługi szkoleniowe, informacyjne i doradcze dotyczy przede wszystkim obszaru
związanego
z podstawową
działalnością
przedsiębiorstw,
ich
zarządzaniem,
zagadnieniami formalno-prawnymi, działaniami PR i HR, ale także w zakresie możliwości
uzyskania wsparcia zewnętrznego.
Popyt na usługi informacyjne i doradcze w zakresie innowacji cechuje przede wszystkim
przedsiębiorstwa, które inwestując już w „miękkie zasoby” zaczynają szukać szans na
bardziej intensywny wzrost.
Uzyskiwana pomoc publiczna w postaci dotacji wykorzystywana jest przede wszystkim
na zakup środków trwałych, a nie na innowacyjny rozwój przedsiębiorstwa. Działania
rozwojowe mazowieckich przedsiębiorców są więc nakierowane na modernizację,
nie związaną jednak z rozwiązaniami innowacyjnymi.
Mazowieccy przedsiębiorcy korzystają z szerokiego wachlarza usług świadczonych przez
organizacje branżowe, w tym z usług szeroko rozumianego środowiska otoczenia
115
biznesu, jednakże popyt na wsparcie w zakresie rozwoju innowacyjnego jest niewielki
i dotyczy głównie średnich przedsiębiorstw, zlokalizowanych na terenie m. Warszawy i
w podregionie warszawsko-zachodnim.
Zapotrzebowanie na wsparcie w zakresie rozwoju innowacyjnego, choć niskie jest
nieznacznie zróżnicowane w poszczególnych subregionach, co jest z kolei związane ze
stopniem świadomości przedsiębiorców na temat korzyści z niego płynących. Ta wyższa
jest na terenie Warszawy i na terenie podregionu warszawsko-zachodniego, dzięki
czemu popyt na usługi innowacyjne na tych obszarach jest definiowany nieco bardziej
szczegółowo, niż w przypadku przedsiębiorców działających na terenie pozostałych
podregionów, gdzie oczekiwane wsparcie skupia się przede wszystkim na informowaniu
o możliwościach
pozyskania
środków
zewnętrznych,
które
w głównej
mierze
przeznaczane są na modernizacje.
9.1.4. Diagnoza potrzeb informacyjno-doradczych podmiotów
działających na rzecz rozwoju innowacyjności
W świetle przeprowadzonych badań wśród podmiotów działających na rzecz
rozwoju innowacyjności z terenu województwa mazowieckiego najbardziej pożądaną formą
wsparcia jest informacja, rozumiana jaka platforma wiedzy o innowacyjności dostępna
dla wszystkich instytucji tego typu, a zatem instytucji otoczenia biznesu, jednostek
badawczo-rozwojowych, jednostek samorządu terytorialnego i jej jednostek organizacyjnych
realizujących
działania
pro-przedsiębiorcze,
ale
także
udostępniania
podmiotom
gospodarczym poszukującym informacji w tym zakresie.
Platforma wiedzy o innowacji powinna obejmować przede wszystkim:
bazę działań i inicjatyw podejmowanych przez podmioty zorientowane na gospodarkę
innowacyjną, gdyż obecnie podejmowane działania są rozproszone i nieskoordynowane,
część inicjatyw podejmowanych przez IOB pokrywa się z działaniami innych podmiotów
tego typu;
bazę danych zasobów innowacyjnych z różnych branż, która będzie gromadziła
innowacyjne rozwiązania z całego świata na potrzeby: (1) sprawdzenia, czy polski
innowacyjny pomysł nie ma już swojego odpowiednika zagranicą oraz (2) jako źródło
inspiracji dla potencjalnych projektodawców;
informację nt. możliwości uzyskania dofinansowania na realizację własnego projektu –
obecnie tych danych poszukuje się w kilku źródłach (resorty, fundusze, itd.), co znacznie
utrudnia sprawne działanie.
Potrzeby podmiotów działających na rzecz rozwoju innowacyjności dotyczą również
promocji działań przez nich podejmowanych i możliwości, jakie oferują, ale także
116
prowadzenia kampanii promocyjno-edukacyjnych kierowanych bezpośrednio do
sektora MŚP ukazujących korzyści wprowadzania innowacji dla poszczególnych grup (np.
według branż lub według sektorów gospodarki). Oczekiwania podmiotów obejmują także
wsparcie
w koordynowaniu
działań
podejmowanych
wspólnie
na
arenie
międzynarodowej. Rolą MSODI w tym zakresie będzie także inicjowanie tego typu działań,
przyczyniając się do integracji środowiska nauki, biznesu i IOB, ale również organizowanie
spotkań, think-tanków których celem będzie poszukiwanie sposobów rozwiązania problemów
związanych z działalnością innowacyjną IOB w środowisku mazowieckich przedsiębiorstw.
Istotnym obszarem umożliwiającym podmiotom zorientowanym na gospodarkę
innowacyjną, w szczególności podmiotów uczestniczących w transferze technologii oraz
funduszy inwestycyjnych zwracają uwagę na potrzeby w zakresie poszukiwania dróg
dotarcia do pomysłów innowacyjnych i potencjalnych innowatorów. Innymi słowy,
chodzi o eksplorację lokalnych rynków, przedsiębiorstw, środowisk nauki pod kątem
drzemiących rozwiązań innowacyjnych, które mają szanse na wdrożenie do gospodarki, a
następnie wstępne ich przygotowanie do wprowadzenia na rynek.
Najważniejsze wnioski:
Przydatność istniejących baz danych na temat rynku usług proinnowacyjnych jest ciągle
niewystarczająca, ze względu na ich zakres, który zwykle jest fragmentaryczny oraz
aktualność, która z kolei jest związana z czasem trwania projektu unijnego, w ramach
którego owa baza była tworzona. Tworzenie nowych oraz efektywnych, w znaczeniu
możliwie pełnych i aktualnych baz danych na temat dostępnych lub potencjalnych
możliwości współpracy, dyfuzji innowacji, partnerów, dostawców i odbiorców rozwiązań
innowacyjnych ma swoje uzasadnienie odzwierciedlone w potrzebach środowiska
świadczącego usługi proinnowacyjne dla biznesu.
Ograniczeniem w realizowaniu usług proinnowacyjnych dla sektora MŚP jest przede
wszystkim brak wiedzy przedsiębiorców o innowacyjności w ogóle, jej przejawach
i korzyściach płynących ze wdrażania innowacyjnych pomysłów do gospodarki. Popyt na
ofertę usług informacyjno-doradczych w zakresie innowacji ma szansę wzrosnąć, o ile
wiedza na temat innowacji w gospodarce będzie upowszechniania wśród jej adresatów.
Oferta podmiotów świadczących usługi proinnowacyjne dla sektora MŚP na terenie
województwa mazowieckiego jest szeroka, jednak wiedza o możliwościach wsparcia ze
strony tego typu instytucji wśród przedsiębiorców jest ciągle niewielka. W tym kontekście
największym obszarem wsparcia przyszłej Mazowieckiej Sieci Ośrodków DoradczoInformacyjnych w zakresie innowacji dla podmiotów działających na rzecz innowacyjnego
rozwoju będzie informacja i promocja oferty dostępnej na rynku usług proinnowacyjnych
wśród sektora MŚP.
117
9.1.5. Misja funkcjonalna MSODI
Biorąc pod uwagę wyniki przeprowadzonych badań MSODI będzie inicjować
i prowadzić działania promocyjne, które nakierowane są na wzrost zainteresowania
gospodarką innowacyjną i które tym samym prowadzą do wzrostu popytu na wszelkie
informacje i doradztwo związane z innowacjami. Owa rola nie będzie jednak sprowadzać się
do działań nakierowanych na uświadamianie potrzeb innowacyjnych wśród przedsiębiorców,
a dalej
do
zachęcania
do
współpracy
z JBR,
IOB
itd.,
ale
także
do
działań
upowszechniających i integrujących środowisko naukowe i podmioty działające na rzecz
rozwoju innowacyjności. Działania upowszechniające w środowisku przedsiębiorców
powinny skupiać się na pokazywaniu możliwości i rozwiązań innowacyjnych, ale nie tylko
opracowywanych przez środowisko naukowe, ale także tych, które mają już swoje
zastosowanie w innych firmach (tj. korzystanie z patentów, licencji, wynalazków innych firm
(tzw. „open innovation”). Z kolei działania upowszechniające realizowane w środowisku
naukowym powinny być nakierowane na informowanie o specyfice rynku przedsiębiorstw,
jego oczekiwań oraz korzyści wynikających z komercjalizacji rozwiązań wypracowanych
w instytutach badawczych, ośrodkach naukowych, z naciskiem na innowacje odpowiadające
popytowi na rynku (tzw. „user-driven-innovation”). Ponadto, Sieć będzie dążyć do tego, by
funkcjonować przede wszystkim jako pośrednik, jako swoista skrzynka kontaktowa
i zarazem koordynator. Głównym zadaniem MSODI będzie więc docelowo udrażnianie
kontaktów oraz kierowanie poszukujących informacji i usług doradczych przedsiębiorców pod
właściwe adresy.
Niezależnie od tego, że MSODI powinien, jak wspomniano, funkcjonować przede
wszystkim jako pośrednik i koordynator działań informacyjnych i doradczych, nieodzowne
wydaje się również wyposażenie tej instytucji we własne „produkty”. Takim „produktem”
może
stać
się
min.
analiza
potrzeb
informacyjnych
i doradczych
oferowana
przedsiębiorstwom. W praktyce byłaby to każdorazowo swoista ekspertyza mająca za
zadanie (1) zidentyfikować potrzeby doradcze i informacyjne w kontekście wzrostu
innowacyjności oraz (2) wskazać podmioty z szeroko rozumianego otoczenia biznesu, które
owe zidentyfikowane potrzeby byłyby w stanie zaspokoić. Mówiąc jeszcze innymi słowy,
byłaby to ekspertyza określająca (1) zasoby (informacyjne, kompetencyjne, organizacyjne
itd.) niezbędne do wzrostu innowacyjności przedsiębiorstwa oraz (2) sposoby i warunki
pozyskania tych zasobów.
Inny możliwy do wdrożenia „produkt” MSODI to ocena potencjału innowacyjności
przedsiębiorstwa. Wyobrażamy sobie, że byłby to swoisty audyt zasobów przedsiębiorstwa
118
prowadzony pod kątem możliwości ich refiguracji, restrukturyzacji lub uzupełnienia
prowadzących do wzrostu innowacyjności i do zwiększenia przewagi konkurencyjnej dzięki
innowacjom. Dodatkową korzyścią byłby w tym przypadku zysk edukacyjny (uświadamianie
przedsiębiorcom, że praktycznie w każdej sytuacji i w każdych warunkach można rozważać
scenariusz wzrostu dzięki innowacjom)
Trzecia „propozycja produktowa” dla MSODI wiąże się ze zdiagnozowanym w
badaniu niewielkim zaangażowaniem polskich przedsiębiorstw w planowanie strategiczne.
Tylko co czwarte przedsiębiorstwo posiada plany strategiczne. Jedynie 5% z ogółu
przedsiębiorstw uwzględnia w swoich planach rozwojowych rozwój innowacyjny, rozwój
przez innowacje. Dodatkowo, MSODI powinna skupić się na inicjowaniu rozmaitych
inicjatywy nakierowanych na tworzenie klastrów innowacyjnych przedsiębiorstw (bądź
klastrów przedsiębiorstw zainteresowanych współpracą w określonych obszarach gospodarki
innowacyjnej – co nie musi być tym samym). MSODI ma również w planach dążenie do
stworzenia swoistego repozytorium wszelkiego typu danych związanych z innowacyjną
gospodarką (wyników badań, studiów przypadku, dobrych praktyk itd.). W praktyce,
wyobrażamy sobie, że MSODI będzie miejscem gromadzącym wszelkiego rodzaju dane
zastane dotyczące gospodarki innowacyjnej, które są dziś wprawdzie dostępne, lecz
pozostają w znacznym rozproszeniu. Innymi słowy, takie repozytorium gromadziłoby dane
o rynku podmiotów specjalizujących się w rozwiązaniach innowacyjnych.
9.1.6. Grupa docelowa projektu
Grupą docelową Sieci będą przede wszystkim przedsiębiorstwa mikro i małe,
zatrudniające do 49 pracowników. Przyjmując misję funkcjonalną MSODI, związaną głównie
z uświadamianiem
potrzeb
wdrażania
rozwiązań
innowacyjnych,
a następnie
z upowszechnianiem wiedzy na temat możliwości w zakresie innowacji grupa ta, ze
względu na jej cechy wpisuje się w charakter MSODI. Wyniki badań i analiz wskazują
bowiem, że przedsiębiorcy mikro i mali nie są świadomi innowacyjności, nie wiedzą na czym
może ona polegać, boją się wdrażania rozwiązań innowacyjnych, często zasłaniając się
innymi potrzebami (np. finansowymi). Przedsiębiorstwa średnie cechują się znacznie wyższą
świadomością i aktywnością proinnowacyjną. Drugą, istotną cechą grupy docelowej Sieci są
firmy młode, mające krótki track record, otwarte na wprowadzanie wszelkich rozwiązań
pozwalających
na
rozwój
nieukształtowanego
jeszcze
w pełni
przedsiębiorstwa
i podniesienie jej konkurencyjności na rynku. Badania i analizy wskazują bowiem, że firmy
zakorzenione na rynku charakteryzuje rutyna zarządcza, która pozwala przedsiębiorstwu na
stały rozwój lub wystarczającą właścicielom stagnację, więc opór wobec „nowego” jest
119
znacznie większy, niejednokrotnie nie do usunięcia. Po trzecie, warto naszym zdaniem objąć
szczególnym zainteresowaniem przedsiębiorstwa, które są obecnie w tej fazie wzrostu, w
której przechodzą one od zainteresowania inwestowaniem w rozmaite „miękkie zasoby” do
zainteresowania poszukiwaniem dla siebie driverów intensywnego wzrostu.
9.2. Konkurs „Innowator Mazowsza”
Konkurs „Innowator Mazowsza” został wyróżniony jako dobra praktyka w zakresie
wdrażania Regionalnych Systemów Innowacji w Polsce w konkursie „Liderzy wdrażania
Regionalnych Strategii Innowacji w Polsce”, w kategorii „Administracja i zarządzanie polityką
innowacyjną”, zorganizowanym na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości.
„Innowator
Mazowsza”
to
konkurs
organizowany
przez
Samorząd
Województwa
Mazowieckiego. Geneza konkursu związana jest z pracami nad projektem RIS MAZOVIA,
którego końcowym rezultatem było opracowanie dokumentu Regionalnej Strategii Innowacji
dla Mazowsza na lata 2007-2015. Idea konkursu została pozytywnie zaopiniowana, przez
przedstawicieli środowisk biznesu oraz nauki, w trakcie konsultacji społecznych nad
założeniami oraz celami dokumentu Strategii. Tym samym, przygotowanie i realizacja
Konkursu „Innowator Mazowsza” stała się kluczowym elementem wdrażania Regionalnej
Strategii Innowacji dla Mazowsza na lata 2007-2015 w pierwszym etapie jej funkcjonowania.
Honorowy patronat nad konkursem objął Marszałek Województwa Mazowieckiego.
Głównym celem konkursu jest promocja postaw proinnowacyjnych wśród społeczeństwa
regionu Mazowsza, w szczególności w środowisku naukowym oraz wśród przedstawicieli
sektora Małych i Średnich Przedsiębiorstw. Konkurs „Innowator Mazowsza” jest nakierowany
na wspieranie najlepszych praktyk w środowisku młodych naukowców oraz biznesu z
Województwa Mazowieckiego, poprzez wyłonienie przedsiębiorstw z sektora MŚP
oferujących najbardziej innowacyjne produkty lub usługi oraz autorów najlepszych osiągnięć
naukowych, które zawierają innowacyjne rozwiązania i są możliwe do wykorzystania w
praktyce.
Konkurs „Innowator Mazowsza” przeprowadzany jest w dwóch kategoriach: „Młoda
Innowacyjna Firma” oraz „Innowacyjny Młody Naukowiec”. Realizacja konkursu ma na
celu wyłonienie najbardziej innowacyjnych rozwiązań na poziomie przedsiębiorstw
oferujących nowe produkty i usługi, stosujących nowoczesne rozwiązania technologiczne,
organizacyjne i marketingowe w praktyce biznesowej oraz wyróżnienie twórczo myślących,
kreatywnych autorów najlepszych osiągnięć naukowych udokumentowanych w postaci prac
doktorskich, zawierających innowacyjne rozwiązania nadające się do zastosowania w
praktyce.
120
9.2.1. I edycja Konkursu „Innowator Mazowsza”
Zakres tematyczny wniosków złożonych w ramach kategorii Młoda Innowacyjna Firma był
niezwykle zróżnicowany – począwszy od nowatorskich usług świadczonych drogą
internetową, poprzez nowoczesne urządzenia elektroniczne, technologie mobilne, usługi z
zakresu mediacji, a skończywszy na budownictwie. Prace złożone w ramach kategorii
Innowacyjny Młody Naukowiec obejmowały wiele dziedzin nauki m.in. biologii, chemii,
medycyny, mechaniki, telekomunikacji, rolnictwa, inżynierii lądowej czy bezpieczeństwa
narodowego.
I miejsce w kategorii Młoda Innowacyjna Firma zajęła firma Creotech Sp. z o.o.
(www.creotech.pl) za nowe produkty i technologie, w szczególności elektroniczne
podzespoły kamer cyfrowych, używane w badaniach astronomicznych oraz linie urządzeń
spełniających zadania komputerowych systemów wbudowanych (KSW). Przedsiębiorstwo
specjalizuje
się
w
tworzeniu
innowacyjnych,
rozwiązań
elektronicznych
i
elektromechanicznych, projektując i wykonując kamery cyfrowe (zarówno najbardziej
zaawansowane i specjalistyczne, jak również przeznaczone dla szerokiego grona
odbiorców), elektroniczne systemy pomiarowe i systemy sterowania urządzeniami, karty
akwizycji i przetwarzania sygnałów, systemy przesyłania danych oraz inne zaawansowane
urządzenia techniczne.
II miejsce w kategorii Młoda Innowacyjna Firma zajęła firma NEW.CON10T za
internetową platformę SecondStreet.pl. Jej twórcy przenieśli do Internetu największe ulice
usługowo-handlowe kilku polskich miast, pozwalając internautom m.in. na przeglądanie
oferty znajdujących się tam sklepów oraz dokonywanie w nich zakupów.
W ramach kategorii Innowacyjny Młody Naukowiec I miejsce zajęła Aleksandra
Anna Zasada (Narodowy Instytut Zdrowia Publicznego – Państwowy Zakład Higieny) za
pracę z dziedziny biologii i medycyny, dotyczącą oceny przydatności wybranych
chromosomalnych markerów do identyfikacji Bacillus anthracis. Eksperci oceniający pracę
zwracali uwagę zarówno na jej walory naukowe, jak i biznesowe – szczególnie w obecnej
sytuacji prawdopodobieństw występowania częstych epidemii odzwierzęcych, ale również
zagrożeń bioterrorystycznych. Laureatka w swojej pracy doktorskiej poddała krytycznej
ocenie stosowane obecnie procedury proponując w zamian innowacyjne rozwiązanie w
postaci testu do identyfikacji laseczki wąglika. Test ten jest prostym narzędziem nie
wymagającym stosowania zaawansowanej aparatury technicznej i co jest niezwykle istotne
jest
tani
w
eksploatacji.
Wykorzystanie
testu
jest
możliwe
zarówno
w
krajach
wysokorozwiniętych jak również na obszarach endemicznego występowania zagrożeń.
II miejsce zajął Zbigniew Piotrowski (Wojskowa Akademia Techniczna) za pracę z
dziedziny nauk technicznych i telekomunikacji, dotyczącą efektywnej metody kodowania i
dekodowania znaku wodnego zawartego w paśmie sygnału audiofonicznego. Nagrodzona
121
praca miała na celu opracowanie systemu znakowania wodnego sygnału akustycznego
umożliwiającego
przesyłanie
transparentnej
percepcyjnie
wykorzystaniem łącza radiowego. Rezultatem pracy doktorskiej
sygnatury
cyfrowej
z
jest powstanie urządzenia
elektronicznego, mikrotelefonu wykorzystującego technikę ukrywania informacji. Obecnie
opracowane urządzenie jest chronione prawem patentowym.
W I edycji konkursu w kategorii Innowacyjny Młody Naukowiec za zajęcie III miejsca
zostały przyznane równorzędnie dwie nagrody. Nagrodę otrzymał Łukasz Topczewski
(Universidade do Minho – nostryfikacja na Wydziale Inżynierii Lądowej Politechniki
Warszawskiej)
za pracę z dziedziny inżynierii lądowej,
dotyczącą
udoskonalenia
nieniszczącej metody radarowej i jej zastosowania do kontroli mostów betonowych.
Doceniono znaczenie tomografii radarowej dla szybkich badań diagnostycznych konstrukcji
betonowych i żelbetowych oraz fakt opracowania nowatorskiej metody wykorzystującej radar
do badania struktur betonowych, umożliwiającej dwu-, a nawet trójwymiarowe odwzorowanie
wewnętrznej struktury betonu zbrojonego.
Drugim nagrodzonym był Michał Bieniek (Instytut Chemii Organicznej – Polska
Akademia Nauk) za pracę z dziedziny chemii, dotyczącą podstawionych katalizatorów
Hoveydy-Grubbsa – kontroli aktywności i zastosowania w metatezie olefin. Eksperci
oceniający podkreślili możliwość wykorzystania rezultatów pracy doktorskiej zarówno w
nauce jak również w biznesie. W nagrodzonej pracy autor zajmuje się syntezą katalizatorów
homofazowych opartych na związkach rutenu, ponadto została wykonana seria syntez
katalizatorów o pożądanych właściwościach katalitycznych, lepszych od dotąd znanych.
Działanie zostało potwierdzone w warunkach laboratoryjnych (laboratorium niemieckie –
synteza związku anty HIV). Przedstawiona praca ma charakter innowacyjny i jest bardzo
przydatna w prowadzeniu nowoczesnych syntez w nieobciążających środowiska warunkach,
o dużym znaczeniu praktycznym.
Ponadto zostały przyznane dwa wyróżnienia. Pierwsze dla Pana Marcina
Balcerzaka (Instytut Biologii Doświadczalnej – Polska Akademia Nauk) za pracę z dziedziny
chemii, dotyczącą roli aneksyny A6 w pęcherzykach macierzy w trakcie procesu
mineralizacji. Drugim wyróżnionym został Pan Jan Kindracki (Wydział Mechaniczny
Energetyki i Lotnictwa – Politechnika Warszawska) za pracę z dziedziny mechaniki i techniki,
dotyczącą badań eksperymentalnych i symulacji numerycznych procesu inicjacji wirującej
detonacji gazowej.
9.2.2. II edycja Konkursu „Innowator Mazowsza”
Wnioskodawcy aplikujący w kategorii "Innowacyjny Młody Naukowiec" w ramach II
edycji to nowoczesne przedsiębiorstwa, często na co dzień współpracujące z instytucjami
B+R, ośrodkami naukowymi, parkami technologicznymi, prowadzące działalność badawczo-
122
rozwojową, stosujące innowacyjne metody i narzędzia w marketingu i zarządzaniu firmą,
uzyskujące znaki towarowe oraz posiadające certyfikaty i patenty – zarówno krajowe, jak i
zagraniczne. Zakres tematyczny złożonych aplikacji był bardzo zróżnicowany – począwszy
od
usług
związanych
z
innowacyjnymi
rozwiązaniami
stosowanymi
w
dziedzinie
unieszkodliwiania odpadów, monitorowania zużycia mediów, programów pozwalających na
przetwarzanie mowy na tekst, poprzez projektowanie bezprzewodowych systemów
dostępowych, urządzenia pozwalające na lokalizację pojazdów oraz indywidualne układanie
programów żywieniowych, skończywszy na nowatorskich rozwiązaniach z zakresu
zarządzania i marketingu.
Laureatem i zwycięzcą w kategorii Młoda Innowacyjna Firma została firma AB
Industry S.A. za nową usługę – monitorowanie i optymalizacja zużycia mediów.
AB Industry S.A. specjalizuje się w automatyce przemysłowej, systemach zarządzania
produkcją, robotyce, instalacjach elektrycznych i automatyce budynków. Nagrodzona praca
to system umożliwiający świadome zarządzanie mediami (np. energią elektryczną, wodą,
gazem, parą). Pozwala on monitorować zużycie mediów, dzięki czemu klient ma pełną
wiedzę
o
zużyciu.
Możliwe jest
wówczas
zoptymalizowanie kosztów działalności
przedsiębiorstwa. Produkt skierowany jest do zakładów produkcyjnych i usługowych,
zakładów
energetycznych,
hut,
stoczni,
oczyszczalni
ścieków,
szpitali,
spółdzielni
mieszkaniowych i wielu innych.
II miejsce zajęła firma Unikkon Integral Sp. z o.o. za nowy produkt – system do
rozpoznawania i zamiany mowy na tekst. Firma ta, zajmuje się promowaniem i tworzeniem
nowych, innowacyjnych technologii, zwiększających wydajność, poprawiających komfort
pracy i ułatwiających codzienne życie. Nagrodzony produkt to system Magic Scribe Medical
– pierwsze i unikalne w skali kraju i Europy Środkowo-Wschodniej rozwiązanie, tzw.
Inteligentny System Rozpoznawania i Zamiany Mowy na Tekst.
Zdobywcą III miejsca była firma Genesis-Poland S.C. nagrodzona za nowy produkt,
usługę – system łączności alarmowej, radiowej z lokalizacją pojazdu. Genesis – Poland S.C.
tworzy innowacyjne technologie, łącząc doświadczenie w dziedzinach takich jak automatyka,
elektronika, energetyka, serwis czy programowanie. Nagrodzony produkt to System
Łączności Alarmowej z Lokalizacją Pojazdu wykorzystywany przez Miejski Zakład
Autobusowy w Warszawie, zrealizowany przez konsorcjum złożone z firm: Genesis-Poland
S.C., Wamtechnik Sp. z o.o. oraz MCX Sp. z o.o.
Dodatkowo wyróżnienia otrzymały firmy:
Ecotech Polska Sp. z o.o. za nową technologię – unieszkodliwianie niebezpiecznych
odpadów. Firma Ecotech Polska Sp. z o.o. zajmuje się opracowywaniem i wdrażaniem
innowacyjnych rozwiązań z zakresu inżynierii środowiska, na podstawie których
123
opracowała unikalną na rynku międzynarodowym technologię unieszkodliwiania
odpadów szczególnie niebezpiecznych EnviroMix®.
Innovative
Solutions
Sławomir
Pietrzyk
za
nową
usługę
i
technologię
–
bezprzewodowe systemy dostępowe. Firma specjalizuje się w bezprzewodowych
systemach dostępowych, szczególnie tych wykorzystujących nowoczesne technologie
OFDM/OFDMA oraz MIMO, które są kluczowymi elementami przyszłych systemów
komórkowych, szczególnie takich jak 3GPP LTE oraz IEEE 802.16e-2005 zwany
mobilnym WiMAX'em.
Eksperci dokonujący oceny wniosków złożonych w kategorii "Innowacyjny Młody
Naukowiec" podkreślali wysoki potencjał złożonych aplikacji konkursowych, zgodny z
najnowszymi trendami w danej dziedzinie nauki.
W kategorii Innowacyjny Młody Naukowiec I miejsce zajął Michał Kalita za pracę „Solid
polymeric electrolytes of increased cation transference number (Elektrolity polimerowe o
zwiększonej liczbie przenoszenia jonów)”. Jego praca doktorska z dziedziny elektrochemii
dotyczyła innowacyjnej modyfikacji elektrolitu kompozytowego stosowanego w bateriach
litowych, które znajdują zastosowanie w większości urządzeń przenośnych. Elektrolity
polimerowe posiadają szereg zalet w stosunku do typowych elektrolitów ciekłych, jednak ich
stosowanie w typowych urządzeniach przenośnych oraz w samochodach o napędzie
elektrycznym/hybrydowym jest ograniczone ze względu na słabe własności transportu
jonowego. Poprawienie tych właściwości może skutkować istotnym sukcesem komercyjnym,
a poprawienie trwałości baterii umożliwiłoby zastosowanie takiej baterii w rozrusznikach
serca. Istotą rozwiązania jest zaoferowanie elektrolitu o lepszym transporcie kationów
(odpowiedzialnych za transport ładunku w baterii) i ograniczonym przewodnictwie
anionowym (które powoduje niestabilną pracę baterii).
II miejsce zajął Radosław Przysowa za pracę „Ocena stanu technicznego zespołu
wirnikowego
turbinowego
silnika
lotniczego
z
wykorzystaniem
cyfrowych
metod
przetwarzania sygnału pomiarowego pochodzącego od łopatek”. Istotą nagrodzonej
rozprawy są zagadnienia wykorzystania cyfrowego sygnału pomiarowego mikrofalowych
czujników ruchu łopatek do diagnozowania zespołu wirnikowego silnika. Turbinowe silniki
lotnicze są maszynami o największym stopniu zaawansowania technologicznego. Efektywna
eksploatacja
turbin
opiera
się
na
prawidłowym
projektowaniu
oraz
bezpiecznym
wykorzystaniu „zapasu dostępnej trwałości zmęczeniowej podzespołów”. Do badań drgań
łopatek wykorzystano bezdotykową metodę dyskretno-fazową (ang. tip-timing), rozwijaną w
Zakładzie Silników Lotniczych ITWL od 25 lat. O aktualności prowadzonych badań świadczy
zainteresowanie instytucji zagranicznych, m.in. firmy Pratt&Whitney, współpraca z którą
124
zaowocowała wykonaniem pięciu projektów w ramach programów „High Cycle Fatigue” oraz
„Engine System Prognosis” prowadzonych przez amerykańską agencję DARPA.
Pani Ewa Monika Dumiszewska zdobyła III miejsce za pracę „Warstwa nukleacyjna
GaN a efekt tlenowy w warstwie buforowej GaN osadzonej metodą MOCVD”. Celem badań
podjętych w ramach rozprawy doktorskiej było ustalenie źródła tlenu przyczyniającego się
w największym stopniu do nieintencjonalnego domieszkowania pierwiastkiem warstwy
buforowej GaN wytworzonej na podłożu szafirowym metodą MOCVD. Prowadzone badania
pozwoliły uzyskać warstwy epitaksjalne o właściwościach porównywalnych (parametry
elektryczne, koncentracja wbudowującej się domieszki) oraz przewyższających (gęstość
dyslokacji) właściwości warstw otrzymywanych przez inne laboratoria na świecie. Otrzymane
wyniki zostały wykorzystane w praktyce przy optymalizacji detektorów UV.
Wyróżnienia w II edycji Konkursu w kategorii Innowacyjny Młody Naukowiec otrzymali:
Anna Maria Bzducha-Wróbel za pracę „Wpływ wybranych szczepów probiotycznych z
rodzaju Lactobacillus i Bifidobacterium na zawartość kwasu linolowego o wiązaniach
skoniugowanych w tłuszczu modelowych serów dojrzewających”. Przeprowadzone
badania mają znaczenie w walce z osteoporozą, cukrzycą i miażdżycą, ponieważ lipidy
mleka
zawierają
składniki
wykazujące
działanie
hamujące
profilację
komórek
nowotworowych czy obniżające poziom cholesterolu we krwi. Wyniki takich badań mogą
również zostać wykorzystane w praktyce na skalę przemysłową w kierunku opracowania
innowacyjnego produktu spożywczego o właściwościach prozdrowotnych.
Magdalena Winiarska za pracę „Badanie wpływu inhibitorów syntezy cholesterolu na
wykrywanie cząsteczki CD20 oraz na przeciwnowotworowe działanie rytuksymabu”. W
swojej dotychczasowej pracy naukowej skupiła się głównie na terapii chłoniaków z
użyciem przeciwciała monoklonafnego- rytuksymabu rozpoznającego na powierzchni
limfocytów B antygen CD20. Terapia ta jest jedną z najskuteczniejszych metod leczenia
chłoniaków nieziarniczych. W badaniach prowadzonych przez Magdalenę Winiarską
udało się natomiast ustalić, że substancje zmniejszające w komórce stężenie
cholesterolu znacząco osłabiają przeciwnowotworowe działanie rytuksymabu w stosunku
do ustalonych ludzkich linii chłoniaka, jak i pierwotnych hodowli komórek chłoniakowych
wyizolowanych z krwi pacjentów.
Jacek Salach za pracę „Magnetosprężysty sensor
momentu skręcającego z
amorficznym rdzeniem pierścieniowym”. W ramach pracy doktorskiej Jacek Salach
opracował i zbudował sensor, którego elementem pomiarowym jest rdzeń pierścieniowy
ze stopu amorficznego jako nowej klasy materiału magnetycznego wytwarzanego w
kraju. Powstała w ramach pracy nowatorska metoda pomiaru momentu skręcającego jest
przedmiotem Zgłoszenia Patentowego. Opracowany sensor jest obecnie na etapie prac
125
wdrożeniowych, a jednym z jego zastosowań jest wykorzystanie go jako elementu
pomiarowego w systemie monitorowania pracy zaworów kulowych.
9.2.3. III edycja Konkursu „Innowator Mazowsza”
Dotychczasowe edycje Konkursu „Innowator Mazowsza” pokazały, że Mazowsze jest
środowiskiem sprzyjającym dla tworzenia rozwiązań na poziomie światowym, zarówno w
sferze nauki, jak i w biznesie. Konkurs cieszy się popularnością, bierze w nim udział coraz
więcej utalentowanych, młodych ludzi, dla których innowacyjność nie jest jedynie
abstrakcyjnym pojęciem, lecz stanowi realną podstawę dla ich codziennej działalności. Ci
ludzie - ich talent, pasja oraz zaangażowanie stanowią dla Mazowsza nieocenioną wartość.
III edycja realizowana jest, podobnie jak dwie poprzednie, w oparciu o kategorię
Młoda Innowacyjna Firma i Innowacyjny Młody Naukowiec.
Kategoria Młoda Innowacyjna Firma skierowana jest do przedstawicieli sektora Małych
i Średnich Przedsiębiorstw, działających na terenie Mazowsza nie dłużej niż 7 lat. Aplikujące
firmy
wykazują
się
udokumentowanym,
wprowadzonym
w ciągu
ostatnich
3
lat,
innowacyjnym produktem, usługą lub technologią, wdrożoną w codziennej praktyce
biznesowej.
Kategoria Innowacyjny Młody Naukowiec adresowana jest do młodych naukowców
(poniżej 35 roku życia), którzy w przeciągu ostatnich trzech lat uzyskali stopień doktora, a w
swojej pracy podejmowali tematykę innowacyjności. Kategoria ta powstała z myślą o
młodych, kreatywnych naukowcach, którzy w swojej karierze naukowej podejmują
nowatorskie prace badawczo - rozwojowe. W wyniku weryfikacji prac konkursowych w
przedmiotowej kategorii, wyłoniono prace o bardzo wysokim poziomie merytoryczno –
naukowym, cechujące się nowatorskimi rozwiązaniami, stosowanymi w praktyce lub
mogącymi stanowić doskonały materiał do wykorzystania w biznesie.
Aplikujące do konkursu Młode Innowacyjne Firmy powinny wykazać się między
innymi współpracą z instytucjami B+R, ośrodkami naukowymi, parkami technologicznymi,
prowadzeniem działalności badawczo rozwojowej, stosowania innowacyjnych metod i
narzędzi w marketingu, zarządzaniu firmą, uzyskaniem znaku towarowego, posiadaniem
certyfikatów, patentów. Innowacyjni Młodzi Naukowcy powinni wykazać się między innymi
udziałem we wdrożeniach nowych rozwiązań technologicznych, udziałem w projektach
badawczych i celowych oraz publikacjami w pismach recenzowanych.
Oceniający zwracają uwagę na nowatorstwo projektu, możliwości zastosowania,
przydatność, jego charakter, oddziaływanie na poziomie regionu, kraju, a także na rynku
międzynarodowym.
Wszystkie kryteria dla obu kategorii konkursowych muszą być zgodne z obowiązującą
dokumentacją konkursową.
126
Wszelkie informacje
www.innowacyjni.mazovia.pl.
i
niezbędne
dokumenty
dostępne
są
na
stronie:
127
Załączniki
Załącznik 1. Lista funduszy Venture Capital (stan na 2010 r.)
Nazwa Funduszu
3TS Capital Partners
Advent International
ARGUS Capital
International Limited
ARX Equity Partners
BBI CAPITAL
NARODOWY FUNDUSZ
INWESTYCJNY SPÓŁKA
AKCYJNA
bmp AG
Business Angel Seedfund
Sp. z o.o.
CARESBAC - Polska S.A.
Dane adresowe/kontakt
ul. Sienna 72/6
00-833 Warszawa
Tel/Fax: 22 890 22 15
[email protected]
[email protected]
Warszawskie Centrum Finansowe
ul. Emilii Plater 53,
00-113 Warszawa
Tel: 22 627 5141
Fax: 22 627 5140
[email protected].
com
ul. Emilii Plater 28,
00-688 Warszawa
tel. (22) 630 30 31, (22) 630
fax (22) 630 30 33
[email protected]
m
Al. Jana Pawla II 12
00-124 Warszawa
Tel.: 22 850-9960
Fax.: 22 850-9961
[email protected]
BBI Capital NFI S.A
Warsaw Corporate Center
ul. E. Plater 28
00-688 Warszawa
[email protected]
Przedstawicielstwo w Warszawie
bmp Polska Sp. z o. o.
ul. Koszykowa 54
00- 675 Warszawa
Tel. 22-630 85 75
Fax 22-630 85 69
[email protected]
Biuro w Warszawie:
ul. Nowogrodzka 50 lok. 450
00-695 Warszawa
Tel: 22 821 97 70
Fax: 22 821 97 71
[email protected]
Biuro w Gdańsku:
ul. Trzy Lipy 3
80-172 Gdańsk
Tel: 58 739 61 00
Fax: 58 739 62 30
[email protected]
Polna 40
Adres WWW
www.3tscapital.com
www.adventinternational.p
l
www.arguscapitalgroup.co
m
www.arxequity.com
www.bbicapital.pl
www.bmp.com
www.seedfund.pl
www.seafweb.org
128
DBG Eastern Europe
(Polska)
DSA Financial Group S.A.
Enterprise Investors Sp. z
o. o
Environmental Investment
Partners
EuroPG Investments Sp.
z o.o.
Hanseatic Capital AS
Innova Capital Sp. z o.o
Intel Capital
KBC Private Equity NV
Kerten Capital Sp. z o.o.
00-635 Warszawa
tel.: 22 8256205
faks: 22 8254650
[email protected]
Al. Jana Pawła II 12,
00-124 Warszawa
tel. (22) 850 99 60
fax (22) 850 99 61
[email protected]
Al. Wiśniowa 47
53-126 Wrocław
tel. 71 334 50 50
fax 71 334 50 51
[email protected]
[email protected]
Warszawskie Centrum Finansowe
ul. Emilii Plater 53, 31 piętro
00-113 Warszawa
tel. 22 458 85 00
fax 22 458 85 55
[email protected]
ul. Piaskowa 12c
05-510 Konstancin-Chylice
Tel. 22 756 32 32
fax: 22 756 49 19
[email protected]
ul. Damroki 1 lok. D-10
80-177 Gdańsk
Tel: 58 732 19 28
Fax: 58 732 19 27
[email protected]
Marynarska Point
ul. Postępu 15C,
02-676 Warszawa
Tel: 22 381 6072
Fax: 22 381 6073
tomasz.radwanski@hanseaticcapi
tal.net
Rondo ONZ 1,
00-124 Warszawa
Tel: +22 544-9400
fax: 22 544-9403
[email protected]
Intel Technology Poland
Jerozolimskie 146c
02-305 Warsaw
Allcon@Park
ul. Chmielna 85/87
00-805 Warszawa
Tel. 22 581 08 26
Fax 22 581 03 58
[email protected]
ul. Generała Okulickiego 19
05-500 Piaseczno
www.dbgee.com
www.dsa.pl
www.ei.com.pl
www.eip.com.pl
www.europg.pl
www.hanseaticcapital.net
www.innovacap.com
www.intel.com
www.kbcpe.pl
www.kerten.com
129
Krokus Private Equity Sp.
z o.o.
MCI Management S.A.
Mezzanine Management
Poland sp. z o.o.
Mid Europa Partners Sp. z
o.o.
OneRay Investment SA
Oresa Ventures Sp. z o.o.
Penton Partners
Regionalne Fundusze
Inwestycji Sp. z o.o.
Renaissance Partners
Tel. 22 702 1220
Fax: 22 702 1219
[email protected]
Al. Jana Pawla II 25,
00-854 Warszawa
tel.: 22 653-47-00,
fax: 22 653-47-07
[email protected]
BIURO WROCŁAW:
ul. Bartoszowicka 3
51-641 Wrocław
tel.: 71 759 18 10
faks: 71 759 18 11
[email protected]
BIURO WARSZAWA:
Warszawskie Centrum Finansowe
ul. Emilii Plater 53,
00-113 Warszawa,
tel.: 22 540 73 80
faks: 22 540 73 81
[email protected]
ul. Sienna 39
00-121 Warszawa
Tel: 22 654 6415
Fax: 22 654 6418
[email protected]
m.pl
Warsaw Financial Center
Ul. Emilii Plater 53
00-113 Warszawa
Tel: 22 540 7120
ul. Braniborska 44-52;
53-680 Wrocław
tel.: 71 78 02 900
[email protected]
Al. Ujazdowskie 41
00-540 Warszawa
Tel. 22 31 95 630
Fax: 22 31 95 633
[email protected]
Wisniowa 40B Suite 13
02-520 Warsaw
Tel.: 22 542 42 80
Fax: 22 542 42 81
[email protected]
ul. Wróblewskiego 18
93-578 ŁÓDŹ
tel. 42 685 53 10,
fax. 42 685 53 13
[email protected]
ul. Łowicka 44
02-551 Warszawa
Tel: 22 848 07 73
Fax: 22 856 89 35
www.krokuspe.pl
www.mci.pl
www.mezzmanagement.c
om
www.mideuropa.com
www.oneray.pl
www.oresaventures.com
www.pentonpartners.com
www.rfi.pl
www.rp.com.pl
130
E-mail: [email protected]
Riverside Europe Partners
Sp. z o.o.
Royalton Partners
Secus Asset Management
S.A.
Trinity Management Sp. z
o.o.
ul. Zielna 37/c
00-108 Warszawa
Tel.22 320 4820
Fax: 22 320 4828
[email protected]
SkyLight Zlote Tarasy,
ul. Zlota 59
00-120 Warszawa
Tel: 22 386 5100
Fax: 22 386 5101
[email protected]
Centrala
ul. Paderewskiego 32c
40-282 Katowice
Tel. 32 352 00 13
Fax 32 352 00 14
Oddział Warszawa
ul. Wspólna 50A
00-684 Warszawa
Tel. 22 403 60 40
Fax 22 403 60 50
[email protected]
Biuro w Warszawie
ul. Nowogrodzka 47 A
00-695 Warszawa
Tel: 22 525 9999
Fax: 22 525 9988
[email protected]
siedziba w Krakowie
ul. Wrocławska 53
30-011 Kraków
[email protected]
www.riversideeurope.com
www.royaltonpartners.com/
www.secus.pl
www.trinity.com.pl
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych ze stron internetowych Funduszy oraz ze stron:
www.inwestycje.pl, www.inwestycjewinnowacje.pl, www.ppea.org.pl
www.ipo.pl, www.psik.org.pl, www.krs-online.com.pl
Załącznik 2. Lista funduszy kapitału zalążkowego (stan na 2010 r.)
Nazwa funduszu
AIP SEED CAPITAL
Dane adresowe firmy
zarządzającej/kontakt
Fundacja Akademickie Inkubatory
Przedsiębiorczości
ul.Piękna 68, 00-672 Warszawa
Tel. 22 745-19-19
Fax: 22628-20-27
[email protected]
Osoba d/s kontaktu: Przemysław
Adres WWW
www.aipseedcapital.pl
131
BBI SEED FUND
FUNDUSZ
KAPITAŁOWY SK
BIB Seed Capital
BUSINESS ANGEL
SEEDFUND
E-incubator.pl Sp. z
o.o.
EuroPG Investments
Fundusz INVENO
FUNDUSZ KAPITAŁU
ZALĄŻKOWEGO
SATUS
POPIEL
przemysł[email protected]
BBI Seed Fund Sp. z o.o.
Biuro w Warszawie
Warsaw Corporate Center
ul. E. Plater 28
00-688 Warszawa
tel. 22 630 33 99
fax. 22 630 33 70
[email protected]
[email protected]
[email protected]
BIB Seed Capital sp. z o.o.
ul. Św. Marcin 80/82 lok. 335
61-809 Poznań
tel/fax: (+48 61) 852 49 46
[email protected]
Osoba d/s kontaktu: Aneta LISMARKIEWICZ
Business Angel Seedfund Sp. z o.o.
S.K.A.
Biuro w Gdańsku:
ul. Trzy Lipy 3, 80-172 Gdańsk
Tel: 58 739 61 00
Fax: 58 739 62 30
[email protected]
Biuro w Warszawie:
ul. Nowogrodzka 50 lok. 450
00-695 Warszawa
Tel: 22 821 97 70
Fax: 22 821 97 71
[email protected]
Inwestycje.pl SA.
ul. Nabycińska 19, 50-986 Wrocław
tel. 71 788 29 90
Fax. 71 788 29 90
[email protected]
[email protected]
EuroPG Investments Sp. z o.o.
ul. Damroki 1 lok. D-10, 80-177 Gdańsk
Tel: 58 732 19 28
Fax: 58 732 19 27
[email protected]
Prezes Zarządu: Krzysztof Żygowski
[email protected]
Inveno Sp. z o.o.
Gdański Park Naukowo-Technologiczny
ul. Trzy Lipy 3 80-172 Gdańsk
tel. 58 350 99 64
fax. 58 350 99 63
[email protected]
SATUS Sp. z o.o. SK
ul. Oleandry, 230-063 Kraków
tel.: 12 294 72 15
faks: 12 294 72 16
www.bbiseed.pl
http://seed.bioinfo.pl
www.seedfund.pl
www.e-incubator.pl
http://spolka.inwestycje.pl
www.europg.pl
www.inveno.pl
www.satus.pl
132
IIF SEED FUND
INWESTYCJE
KAPITAŁOWE
JCI Venture
MCI.BIO VENTURES
POMERANUS SEED
SILESIA FUND
[email protected]
Paweł Puzio
tel. 12 294 72 15, kom. 515 124 777
[email protected]
IIF S.A.
Pl. Na Groblach 21, 31-101 Kraków
tel. 12 376 51 73
[email protected]
[email protected]
Małopolska ARR SA
ul.Kordylewskiego 11, 31-542 Kraków
Tel.12 617-66-81
Fax: 12 617-66-66
[email protected]
Osoba d/s kontaktu: Dariusz LIPKA
JCI Venture Sp. z o.o.
ul. Bobrzyńskiego 14, 30-348 Kraków
tel. 12 297-46-25;
faks: 12 297-46-46
e-mail: [email protected]
MCI.Bio Ventures Sp. z o.o.
Ul. Bartoszowicka 3,51-641 Wrocław
Tel. 71 337 37 10
Fax: 71 337 37 11
email: [email protected]
Osoba d/s kontaktu: Grzegorz
GROMADA
Polska Fundacja Przedsiębiorczości
Fundusz Kapitału Zalążkowego
Pomeranus Seed
ul. Monte Cassino 32, 70-466 Szczecin
tel. 91 312 92 48
fax. 91 312 92 01
[email protected]
Silesia Fund Sp. z o.o. S.K.A
ul. Stefana Kóski 43,43 – 512 Kaniów
tel. 32 750 82 38
fax. 32 750 82 39
[email protected]
www.iif.pl
www.marr.pl
www.jciventure.pl
www.bioventures.pl
http://pomeranusseed.pl
www.silesiafund.com.pl
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych ze stron internetowych Funduszy kapitału
zalążkowego oraz ze stron: www.firma.egospodarka.pl, www.inwestycje.pl, www.pi.gov.pl, www.efinancial.pl, www.sooipp.org.pl, www.psik.org.pl, http://ec.europa.eu
133
Załącznik 3. Lista Sieci Aniołów Biznesu (stan na 2010 r.)
Nazwa sieci
Polska Sieć Aniołów
Biznesu PolBAN
działa na terenie całej
Polski
Lewiatan
Business Angels LBA
działa na terenie całej
Polski
Lubelska Sieć Aniołów
Biznesu
Sieć Aniołów Biznesu
Amber
Ponadregionalna Sieć
Aniołów Biznesu–
Innowacja PSAB-I
SIEĆ INWESTORÓW
Dane adresowe /kontakt
Business Angels Club
Horizon Plaza
ul. Domaniewska 39a 02-672 Warszawa
tel. 22 208 27 06
fax 22 208 27 60
[email protected]
ul. Fordońska 393 85-766 Bydgoszcz
Polska Konfederacja
Pracodawców Prywatnych Lewiatan
ul. Klonowa 6 00-586 Warszawa
Tel.22 845-95-51
fax. 22 565 18 00
[email protected]
[email protected]
[email protected]
Lubelska Fundacja Rozwoju
ul. Rynek 7, 20-111 Lublin
tel. 81 743 68 26
fax 81 743 73 26
[email protected]
Polska Fundacja Przedsiębiorczości
ul. Monte Cassino 32 70-466 Szczecin
tel. 91 312 92 16
fax. 91 312 92 01
[email protected]
Kontakt dla szukających finansowania:
[email protected]
Tel. 91 312 92 19
Punkt info w Poznaniu
ul. Władysława Węgorka 20, pok. 506
60-318 Poznań tel./fax 61 85 36 397
Fundacja Instytut Nauk Ekonomicznych i
Społecznych;
ul. Lanciego 13/118, 02-792 Warszawa
tel. 22 784 087 235
[email protected]
Centrala projektu
ul. Warszawsk 36, 40-010 Katowice
tel. 32 601 22 69
region mazowiecki
ul. Żurawia 6/12, 00-503 Warszawa
tel. 22 420 32 58
regin dolnośląski
ul. Muchabarska 18, 54-424 Wrocław
region podlaski
ul. T Namiewicza 10, 16-400 Suwałki
Region lubuski
ul. Nowa 5, 66-400 Gorzów Wlp
ul. Osadnicza 4, 65-785 Zielona Góra
SATUS Venture Sp. z o.o
Adres WWW
http://polban.pl
www.lba.pl
www.lsab.lublin.pl
www.amberinvest.o
rg
www.ines.org.pl
www.psab.pl
www.satus.pl
134
ul. Oleandry 2, 30-063 Kraków,
tel.12 294 72 15
faks: 12 294 72 16
[email protected]
Paweł Puzio [email protected]
SilBAN Fundusz Górnośląski S.A.
ul. Sokolska 8, Katowice 40-086
tel. 32 200 84 08
ŚLĄSKA SIEĆ
fax. 32 256 33 17
ANIOŁÓW BIZNESU
[email protected]
SilBAN
Wojciech Zbróg
[email protected]
Magdalena Kotkowska- Patucha
[email protected]
Lubelska Fundacja Rozwoju
ul. Rynek 7, 20-111 Lublin
tel. 81 743 68 26
[email protected]
Wschodnia Siec Aniołów
Stowarzyszenie B-4
Biznesu WSAB
ul. Sokoła 4a/2
35-010 Rzeszów
tel. 17 853 27 24
[email protected]
PRYWATNYCH SATUS
www.silban.pl
www.silban.eu
www.lfr.lublin.pl
www.b4.org.pl
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych ze stron internetowych sieci Aniołów Biznesu oraz
ze stron: www.aniolybiznesu.org, www.sooipp.org.pl,
www.firma.egospodarka.pl, www.inwestycje.pl, www.pi.gov.pl, www.e-financial.pl, www.psik.org.pl,
http://ec.europa.eu, http://polskietechnologie.pl
135
Załącznik 4. Ogólnopolska Baza Jednostek BadawczoRozwojowych (stan na grudzień 2010 r.)
Nazwa jednostki
Dane adresowe
Instytuty Naukowo-Badawcze
ul. Czerniakowska 16
00-701 Warszawa
Centralny Instytut Ochrony Pracy tel.: (22) 623-36-98
fax : (22) 623-36-93
[email protected]
ul. W.K.Roentgena 5
02-781 Warszawa
Centrum Onkologii - Instytut im.
tel. (22) 546-26-40
Marii Skłodowskiej-Curie
fax (22) 644-02-08
[email protected]
Plac Gwarków 1
40-166 Katowice,
Główny Instytut Górnictwa
tel. (32) 258 16 31 do 39,
fax: (32) 259 65 33
[email protected]
ul. Wystawowa 1
51-618 Wrocław
Instytut Automatyki Systemów
tel. (71) 372-99-34
Energetycznych Sp. z o. o
fax: (71) 348-21-83
[email protected]
ul. Górczewska 8
01-180 Warszawa
Instytut Badań Edukacyjnych
tel. (22) 632-02-21
fax: (22) 632-18-95
[email protected]
ul. Sarni Stok 93
Instytut Badań i Rozwoju
43-300 Bielsko-Biała
Motoryzacji BOSMAL
tel. 33 813 05 40
Sp. z o.o.”
fax. 33 812 50 38
[email protected]
Al. Jerozolimskie 87
Instytut Badań Rynku,
02-001 Warszawa
Konsumpcji i Koniunktur
tel.22 628-55-85
[email protected]
ul. Jagiellońska 80
03-301 Warszawa
Instytut Badawczy Dróg i Mostów tel. (22) 811-03-83,
fax: (22) 811-17-92
[email protected]
Sękocin Stary, ul. Braci Leśnej
nr 3, 05-090 Raszyn
Instytut Badawczy Leśnictwa
tel. 22-71-50-300
faks 22-72-00-397
[email protected]
ul. Starościńska 5
Instytut Biotechnologii i
02-516 Warszawa
Antybiotyków
tel. (22) 8496051
fax: (22) 848-33-32
WWW
www.ciop.pl
www.coi.waw.pl
www.gig.eu
www.iase.wroc.pl
www.ibe.edu.pl
www.bosmal.com.pl
www.ibrkk.pl
www.ibdim.edu.pl
www.ibles.pl
www.iba.waw.pl
136
Instytut Biotechnologii Przemysłu
Rolno-Spożywczego.
Instytut Biopolimerów i Włókien
Chemicznych
Instytut Centrum Zdrowia Matki
Polki
Instytut Ceramiki i Materiałów
Budowlanych
Instytut Chemicznej Przeróbki
Węgla
Instytut Chemii i Techniki
Jądrowej
Instytut Chemii Przemysłowej im.
Ignacego Mościckiego
Instytut Ciężkiej Syntezy
Organicznej "Blachownia"
Instytut Ekologii Terenów
Uprzemysłowionych
Instytut Ekonomiki Rolnictwa i
Gospodarki Żywnościowej Państwowy Instytut Badawczy
Instytut Ekspertyz Sądowych im.
prof. dr. Jana Sehna
Instytut Elektrotechniki
[email protected]
ul. Rakowiecka 36
02-532 Warszawa
tel. (22) 606-36-00
fax: (22) 849-04-26 (28)
[email protected]
Ul. M. Skłodowskiej-Curie 19/27
90-570 Łódź
tel. (42) 638 03 00,
Fax: (42) 637 62
[email protected]
ul. Rzgowska 281/289
93-338 Łódź
tel. (42) 271-10-00
fax (42) 646-66-53
[email protected]
ul. Postępu 9
02-676 Warszawa
tel. 22 843-74-21 do 26
fax: 22 843-17-89
[email protected]
ul. Zamkowa 1; 41-803 Zabrze
tel: 32-271-00-41
fax: 32-271-08-09
ul. Dorodna 16
03-195 Warszawa
tel.: (22) 504-10-00
fax: (22) 811-15-32
[email protected]
ul. J. Rydygiera 8
01-793 Warszawa
tel. centr. (22) 568 20 00
[email protected]
ul. Energetyków 9
47-225 Kędzierzyn-Koźle
tel.: (77) 487-31-99, 487-31-98
fax : (77) 483-30-60
[email protected]
40-844 Katowice, ul. Kossutha 6
tel. 32-254-60-31
faks 32-254-17-17
[email protected]
ul. Świętokrzyska 20
00-002 Warszawa
tel. (22) 50 54 444
fax: (22) 827-19-60
[email protected]
ul. Westerplatte 9
31-033 Kraków
tel.: (12) 422 87 55
fax: (12) 422 38 50
[email protected]
ul. Pożaryskiego 28
www.ibprs.pl
www.ibwbch.lodz.pl
www.iczmp.edu.pl
www.icimb.pl
www.ichpw.zabrze.pl
www.ichtj.waw.pl
www.ichp.pl
www.icso.com.pl
www.ietu.katowice.pl
www.ierigz.waw.pl
http://ies.krakow.pl
www.iel.waw.pl
137
Instytut Energetyki
Instytut Energii Atomowej
POLATOM
Instytut Farmaceutyczny
Instytut Fizjologii i Patologii
Słuchu
Instytut Fizyki Plazmy
i Laserowej Mikrosyntezy
ul. Hery 23
01-497 Warszawa
Instytut Geodezji i Kartografii
Instytut Gospodarki Przestrzennej
i Mieszkalnictwa
Instytut Górnictwa
Odkrywkowego "PoltegorInstytut"
Instytut Gruźlicy i Chorób Płuc
Instytut Hematologii i
Transfuzjologii
04-703 Warszawa
tel.: (22) 812 20 00
fax: (22)615 75 35
[email protected]
ul. Mory 8,
01-330 Warszawa,
tel. (22) 3451200,
fax. (22) 836-63-63
[email protected]
05-400 Otwock - Świerk
tel. (22) 718 00 01
fax: (22) 779 38 88
[email protected]
ul. J. Rydygiera 8
01-793 Warszawa
tel. (22) 456-39-00
fax: (22) 456-38-38
[email protected]
ul. Zgrupowania AK "Kampinos"
1
01-943 Warszawa
tel. (22) 835-66-70
fax (22) 835-52-14
[email protected]
ul. Hery 23 skr. poczt. 49
00-908 Warszawa
tel.: 22 638 14 60
fax : 22 666-83-72
[email protected]
ul. Modzelewskiego 27
00-950 Warszawa
tel. (022) 329-19-00
fax: (022) 329-19-50
[email protected]
ul. Targowa 45
03-728 Warszawa
tel. (22) 619-13-50
fax: (22) 619-24-84
[email protected]
ul. Parkowa 25
51-616 Wrocław,
tel.: (71) 348 82 11 do 15,
fax.: (71) 348 43 20
[email protected]
ul. Płocka 26
01-138 Warszawa
tel. (22) 431-22-13
fax (22) 431-24-52
[email protected]
ul. Indiry Gandhi 14
02-776 Warszawa
tel. (22) 349-61-00
fax (22) 349-61-78
[email protected]
www.ien.com.pl
www.iea.cyf.gov.pl
www.ifarm.waw.pl
www.ifps.org.pl
www.ifpilm.waw.pl
www.igik.edu.pl
www.igpik.waw.pl
www.igo.wroc.pl
www.igichp.edu.pl
www.ihit.waw.pl
138
Instytut Hodowli i Aklimatyzacji
Roślin
Instytut Inżynierii Materiałów
Polimerowych i Barwników
Instytut Kardiologii im. Prymasa
Tysiąclecia Stefana Kardynała
Wyszyńskiego
Instytut Komputerowych
Systemów Automatyki i
Pomiarów Spółka z o.o.
Instytut Logistyki i
Magazynowania
Instytut Lotnictwa
Instytut Łączności
Instytut Maszyn Matematycznych
Instytut Matki i Dziecka
Instytut Mechaniki Precyzyjnej
Instytut Mechanizacji
Budownictwa i Górnictwa
Skalnego
Radzików
05-870 Błonie
tel. 22 725 36 11, 733 45 00
fax 22 725 47 14
[email protected]
ul. M. Skłodowskiej Curie 55
87-100 Toruń
tel. 56 650-00-44
fax: 56 650-03-33
[email protected]
ul. Alpejska 42
04-628 Warszawa
tel. (22) 815-30-11
fax (22) 343-45-25
[email protected]
ul. L. Różyckiego 1c
51-608 Wrocław
tel. 71 3484555
faks: 71 3481569
[email protected]
ul. E. Estkowskiego 6
61-755 Poznań
tel. (61) 852-76-81,
fax: (61) 852-63-76
[email protected]
Al. Krakowska 110/114
02-256 Warszawa
tel. (22) 846-00-11
fax: (22) 846-44-32
[email protected]
ul. Szachowa 1
04-894 Warszawa
tel. (22) 512-81-00
fax: (22) 512-86-25
[email protected]
ul. L. Krzywickiego 34
02-078 Warszawa
tel. 22 621-84-41 do 49
fax: 22 629-92-70
[email protected]
ul. Kasprzaka 17a
01-211 Warszawa
tel. (22) 327-70-00
fax (22) 327-73-24
[email protected]
ul. Duchnicka 3
00-967 Warszawa
tel. 22 560-26-00
fax: 22 663-43-32
[email protected]
ul. Racjonalizacji 6/8
02-673 Warszawa
tel. 22 843-02-01,
fax: 22 843-59-81
www.ihar.edu.pl
www.impib.pl
www.ikard.pl
www.iksaip.pl
www.ilim.poznan.pl
www.ilot.edu.pl
www.itl.waw.pl
www.imm.org.pl
www.imid.med.pl
www.imp.edu.pl
www.imbigs.org.pl
139
Instytut Medycyny Pracy i
Zdrowia Środowiskowego
Instytut Medycyny Pracy im. prof.
Jerzego Nofera
Instytut Medycyny Wsi im.
Witolda Chodźki
Instytut Metali Nieżelaznych
Instytut Metalurgii Żelaza im.
Stanisława Staszica
Instytut Meteorologii i Gospodarki
Wodnej
Instytut Morski
Instytut Nafty i Gazu
Instytut Nawozów Sztucznych
Instytut Nawozów Sztucznych
Instytut Obróbki Plastycznej
[email protected]
ul. Kościelna 13
41-200 Sosnowiec
tel. (32) 266-08-85
fax (32) 266-11-24
[email protected]
ul. Św. Teresy od D. Jezus 8
91-348 Łódź
tel. (42) 631-45-02
fax (42) 656-83-31
[email protected]
ul. Jaczewskiego 2
20-950 Lublin
tel. (81) 718-44-00
fax (81) 747-86-46
e-mail: [email protected]
ul. Sowińskiego 5
44-101 Gliwice
tel. (32) 238-02-00
fax: (32) 231-69-33
[email protected]
ul. K. Miarki 12/14
44-100 Gliwice
tel. (32) 2345200
fax: (32) 2345300 i 2345301
[email protected]
ul. Podleśna 61
01-673 Warszawa
tel. (22) 56-94-301
fax: (22) 83-41-801
[email protected]
Długi Targ 41/42
80-830 Gdańsk
tel. 58 301-16-41
fax 58 301-35-13
[email protected]
ul. Lubicz 25a
31-503 Kraków
Tel: (12) 421 00 33
Fax: (12) 430 38 85
[email protected]
Al. Tysiąclecia Państwa
Polskiego 13a
24-110 Puławy
Tel.: (81) 473 14 00;
Fax: (81) 473 14 10
[email protected]
Al. Tysiąclecia Państwa
Polskiego 13A
24-110 Puławy
tel. (81) 887-64-44,
fax: (81) 887-65-66
[email protected]
ul. Jana Pawła II nr 14
www.imp.sosnowiec.pl
www.imp.lodz.pl
www.imw.lublin.pl
www.imn.gliwice.pl
www.imz.pl
www.imgw.pl
www.im.gda.pl
www.inig.pl
www.ins.pulawy.pl
www.ins.pulawy.pl
www.inop.poznan.pl
140
Instytut Ochrony Roślin - PIB
Instytut Ochrony Środowiska
Instytut Ochrony Środowiska
Instytut Odlewnictwa
Instytut Ogrodnictwa
Instytut Optyki Stosowanej INOS
Instytut Organizacji i Zarządzania
w Przemyśle „ORGMASZ”
Instytut Paliw i Energii
Odnawialnej
120
Instytut Pojazdów Szynowych
"Tabor"
Instytut Pomnik-Centrum Zdrowia
Dziecka
61-139 Poznań
tel. (61) 657-05-55
fax: (61) 657-07-21
[email protected]
ul. Władysława Węgorka 20, 60318 Poznań
tel.61 864 9000,
fax 61 867 6301,
[email protected]
ul. Krucza 5/11d
00-548 Warszawa
tel.: 22-621-36-70
faks: 22-629-52-63
[email protected]
ul. Krucza 5/11d
00-548 Warszawa
tel. (22) 625-10-05,
fax: (22) 629-52-63
[email protected]
ul. Zakopiańska 73
30-418 Kraków
tel. 12 261-81-11
fax: 12 266-08-70
[email protected]
ul. Pomologiczna 18
96-100 Skierniewice
tel. : (46) 833-20-21 do 24,
fax: (46) 833-32-28
[email protected]
Ul. Kamionkowska 18
03-805 Warszawa
tel: 22 8132051
fax: 22 8133265
[email protected]
Ul. Żelazna 87
00-879 Warszawa
tel. 22 654 60 61
tel./fax 22 620 43 60
[email protected]
ul.Jagiellońska 55
03-301 Warszawa
tel. (22) 5 100-200
fax: (22) 5 100-220
[email protected]
61-055 Poznań,
ul. Warszawska 181,
Tel.:(61) 653-40-01,
Fax.:(61) 653-40-02
[email protected]
Al. Dzieci Polskich 20
04-730 Warszawa
tel. (22) 815-70-00;
www.ior.poznan.pl
www.ios.edu.pl
www.ios.edu.pl
www.iod.krakow.pl
www.insad.pl
www.inos.pl
www.orgmasz.pl
www.ipieo.pl
www.tabor.com.pl
www.czd.pl
120
Z dn.1 I 2011 włączony zostanie do Przemysłowego Instytutu Motoryzacji PIMOT (projekt rozporządzenia RM
z dn.12 X 2010 r.)
141
Instytut Pracy i Spraw Socjalnych
Instytut Problemów Jądrowych
im. Andrzeja Sołtana
Instytut Przemysłu Organicznego
Instytut Przemysłu Skórzanego
Instytut Przemysłu Skórzanego w
Łodzi Oddział w Krakowie.
Instytut Psychiatrii i Neurologii
Instytut Reumatologii
im. prof. dr hab. med. Eleonory
Reicher
Instytut Rozwoju Miast
Instytut Rybactwa Śródlądowego
im. Stanisława Sakiewicza
Instytut Spawalnictwa
Instytut Sportu
Instytut Technik Innowacyjnych
fax (22) 815-40-15
Józefa Bellottiego 3b
01-022 Warszawa
tel. (22) 827 77 97
fax (22) 828 52 87
[email protected]
5-400 Świerk/Otwock
tel. (22) 718-05-83
fax: (22) 779-34-81
[email protected]
ul. Annopol 6
03-236 Warszawa
tel. (22) 811-12-31
fax: (22) 811-07-99
[email protected]
ul. Zgierska 73
91-462 Łódź
tel. 42 253-61-04
fax: 42 657-62-75
[email protected]
ul. Zakopiańska 9,
30-418 Kraków
fax: 2-266-91-54
[email protected]
ul. Sobieskiego 9
02-957 Warszawa
tel. (22) 458-28-00
fax (22) 642-53-75
[email protected]
ul. Spartańska 1
02-637 Warszawa
tel. (22) 844-42-41
fax (22) 844-77-97
[email protected]
ul. Cieszyńska 2
30-015 Kraków
tel. (12) 634-29-53 wew. 11,16
fax: (12) 633-94-05
[email protected]
ul. Oczapowskiego 10
10-719 Olsztyn
Tel. 89 524 01 71
Fax: 89 524 05 05
44-100 Gliwice
ul. Bł. Czesława 16/18
Tel. 32 231-00-11,
Fax 32 231-46-52
[email protected]
ul. Trylogii 2/16
01-892 Warszawa
tel.: (22) 834-62-88,
fax : (22) 835-09-77
[email protected]
ul. Leopolda 31
www.ipiss.com.pl
www.ipj.gov.pl
www.ipo.waw.pl
www.ips.lodz.pl
www.ips.krakow.pl
www.ipin.edu.pl
www.instytutreumatologii.p
l
www.irm.krakow.pl
www.infish.com.pl
www.is.gliwice.pl
www.insp.pl
http://emag.pl
142
EMAG
Instytut Techniki Budowlanej
Instytut Techniki Górniczej
KOMAG
Instytut Techniki i Aparatury
Medycznej ITAM
Instytut TechnologicznoPrzyrodniczy(ITP)
Instytut Technologii
Bezpieczeństwa „MORATEX
Instytut Technologii Drewna
Instytut Technologii EksploatacjiPaństwowy Instytut Badawczy
Instytut Technologii Elektronowej
Instytut Technologii Materiałów
Elektronicznych
Instytut Tele - i Radiotechniczny
Instytut Transportu
40-189 Katowice,
tel. (32) 2007-700,
faks.(32) 2007-701 (do 704),
[email protected]
ul. Filtrowa 1
00-611 Warszawa
tel.: (22) 825-04-71
fax: (22) 825-52-86
[email protected]
ul. Pszczyńska 37
44-101 Gliwice
tel. (32) 237-41-00
fax: (32) 231-08-43
[email protected]
ul. Roosevelta 118
41-800 Zabrze
tel. (32) 271-23-12
fax: (32) 271-60-13
e-mail: [email protected]
Falenty/k Warszawy,
Al. Hrabska 3
05-090 Raszyn
(22) 628-37-63
[email protected]
ul. Marii Skłodowskiej-Curie 3
90-965 ŁÓDŹ
tel. 42 637-37-10
fax: 42 636-92-26
[email protected]
Ul. Winiarska 1
60-654 Poznań
tel. 61 849-24-00
fax. 61 822-43-72
[email protected]
ul. Pułaskiego 6/10
26-600 Radom
tel. (48) 364-42-41 do 49
fax: (48) 0-48) 364-47-60,
[email protected]
Al. Lotników 32/46
02-668 Warszawa
[email protected]
ul. Wólczyńska 133
01-919 Warszawa 118, skr.pocz.
39
tel.22 835-30-41 do 49
fax: 22 834-90-03
[email protected]
ul. Ratuszowa 11
03-450 Warszawa
tel. 22 619-22-41
fax: (22) 619-27-66, 619-29-47
[email protected]
ul. Jagiellońska 80
www.itb.pl
www.komag.eu
www.itam.zabrze.pl
www.itep.edu.pl
www.moratex.lodz.pl
www.itd.poznan.pl
www.itee.radom.pl
www.ite.waw.pl
www.itme.edu.pl
www.itr.org.pl
www.its.home.pl
143
Samochodowego
Instytut Turystyki
Instytut Uprawy Nawożenia i
Gleboznawstwa Państwowy
Instytut Badawczy
Instytut Włókien Naturalnych i
Roślin Zielarskich
Instytut Włókiennictwa
Instytut Wymiaru Sprawiedliwości
Instytut Wzornictwa
Przemysłowego
Instytut Zaawansowanych
Technologii Wytwarzania
Instytut Zachodni - Instytut
Naukowo-Badawczy im.
Zygmunta Wojciechowskiego
Instytut Zootechniki
Instytut Żywności i Żywienia
im. prof. dr med. Aleksandra
Szczygła
Morski Instytut Rybacki
03-301 Warszawa
tel. (22) 811-32-31
fax: (22) 811-09-06
[email protected]
ul. D. Merliniego 9a
02-511 Warszawa
tel.: (22) 844-63-47,
fax : (22) 844-12-63
[email protected]
ul. Czartoryskich 8
24-100 Puławy
tel.: (81) 886-34-21
fax : (81) 886-45-47
[email protected]
ul. Wojska Polskiego 71b
60-630 Poznań
tel. (61) 822-48-15,
[email protected]
ul. Brzezińska 5/15
92-103 Łódź
tel. (42) 616-31-00,
fax: (42) 679-26-38
[email protected]
ul. Krakowskie Przedmieście 25
00-950 Warszawa
tel.: (22) 826-03-63
fax: (22) 826-24-01
[email protected]
ul. Świętojerska 5/7
00-236 Warszawa
tel. (22) 860 00 66
fax: (22) 831 64 78
[email protected]
ul. Wrocławska 37a
31-011 Kraków
tel. (12) 63-17-133
fax: (12) 633-94-90
[email protected]
ul. Mostowa 27
61-854 Poznań
tel. 61 85 27 691
fax. 61 85 24 905
[email protected]
ul. J. Sarego 2
31-047 Kraków
tel.: (12) 422-88-52
fax : (12) 422-80-65
[email protected]
ul.Powsińska 61/63
02-903 Warszawa
tel. (22) 550-97-71
fax (22) 842-11-03
[email protected]
ul. H.Kołłątaja 1
www.intur.com.pl
www.iung.pulawy.pl
http://iwnirz.pl
www.iw.lodz.pl
www.iws.org.pl
www.iwp.com.pl
www.iztw.krakow.pl
www.iz.poznan.pl
www.izoo.krakow.pl
www.izz.waw.pl
www.mir.gdynia.pl
144
Narodowy Instytut Leków
Narodowy Instytut Zdrowia
Publicznego
Państwowy Zakład Higieny
Naukowa i Akademicka Sieć
Komputerowa
Państwowy Instytut Geologiczny
Państwowy Instytut Geologiczny Państwowy Instytut Badawczy
Państwowy Instytut Naukowy Instytut Śląski w Opolu
Państwowy Instytut
Weterynaryjny
Państwowy Instytut Badawczy
Przemysłowy Instytut Automatyki
i Pomiarów "PIAP"*
Przemysłowy Instytut Maszyn
Budowlanych
Przemysłowy Instytut Maszyn
skr. poczt. 345
81-332 Gdynia
tel. (58) 73-56-232
fax: (58) 73-56-110
[email protected]
Narodowy Instytut Leków
ul. Chełmska 30/34
00-725 Warszawa
tel. (22) 851-43-69;
fax (22) 841-06-52
[email protected]
ul. Chocimska 24
00-791 Warszawa
tel. (22) 542-14-00
fax (22) 849-74-84
Dostęp do poczty elektronicznej
za pomocą strony internetowej
ul. Wąwozowa 18
00-796 Warszawa
tel. (22) 38-08-200
fax (22) 38-08-2001
[email protected]
[email protected]
ul. Rakowiecka 4
00-975 Warszawa
tel. 22 849-53-51
fax: 22 849-53-42,
e-mail: [email protected]
ul. Rakowiecka 4
00-975 Warszawa,
tel. 22-849-53-51
faks: 22-849-53-42
[email protected]
ul. Piastowska 17
45-081 Opole
tel. (77) 454-01-13,
fax: (77) 453-60-32
[email protected]
al. Partyzantów 57
24-100 Puławy
tel.: (81) 886-30-51 do 59
fax : (81) 886-25-95
[email protected]
Al. Jerozolimskie 202
02-486 Warszawa
tel. (22) 874-01-60
fax: (22) 874-02-21
[email protected]
ul. Napoleona 2
05-230 Kobyłka
tel. (22) 786-23-26
fax: (22) 786-18-30
[email protected]
60-967 Poznań,
www.il.waw.pl
www.pzh.gov.pl
www.nask.pl
www.pgi.gov.pl
www.pgi.gov.pl
www.instytutslaski.com
www.piwet.pulawy.pl
www.piap.pl
www.pimb.com.pl
www.pimr.poznan.pl
145
ul. Starołęcka 31
tel. (61) 871-22-00
Fax. (61) 879-32-62
e mail:[email protected]
03-301 Warszawa,
ul. Jagiellońska 55
Przemysłowy Instytut Motoryzacji
tel: (22) 811-14-21,
PIMOT
fax: (22) 811-60-28
[email protected]
ul. Tłomackie 3/5
00-090 Warszawa
Żydowski Instytut Historyczny w
tel. 22 827-92-21
Polsce
fax: 22 827-83-72
[email protected]
Ośrodki Badawczo-Rozwojowe
40-203 Katowice, Al.
Branżowy Ośrodek BadawczoRoździeńskiego 188
Rozwojowy Maszyn
tel.: 32 258-20-41;
Elektrycznych "Komel"
fax: 32 259-99-48
[email protected]
ul. Konwaliowa 7
03-194 Warszawa,
Centralne Laboratorium Ochrony
tel: (22) 811-00-11 do 16,
Radiologicznej
tel/fax: (22) 811-16-16
[email protected]
"Cobrabid Sp. z o.o."
Centralny Ośrodek Badawczoul. Łucka 15
Rozwojowy Aparatury Badawczej 00-842 Warszawa
i Dydaktycznej "COBRABiD" Sp. tel. (22) 620-30-61 do 62
z o.o.
fax (22) 620-30-67
[email protected]
ul. Wólczańska 55/59
Centralny Ośrodek Badawczo90-608 Łódź
Rozwojowy Maszyn
tel. 42 633-55-41,
Włókienniczych
fax. 42 633-54-60
"Polmatex-Cenaro"
[email protected]
ul. Konstancińska 11
02-942 Warszawa
Centralny Ośrodek Badawczotel. (22) 842-20-11,
Rozwojowy Opakowań
fax: (22) 842-23-03
[email protected]
al. W. Korfantego 193
Centralny Ośrodek Badawczo40-157 Katowice
Rozwojowy Przemysłu Izolacji
tel. (32) 258-05-72,
Budowlanej
fax: (32) 258-35-53
[email protected]
ul. Miedziana 11
Centralny Ośrodek Badawczo00-958 Warszawa
Rozwojowy Przemysłu
tel. 22 620-80-70,
Poligraficznego
fax: 22 620-69-82 el./fax:
[email protected]
ul. Juliusza Lea 116
Centralny Ośrodek Chłodnictwa
30-133 Kraków
„COCH”
tel. (12) 637-09-33,
Rolniczych
www.pimot.org.pl
www.jewishinstitute.org.pl
www.komel.katowice.pl
www.clor.waw.pl
www.cobrabid.com.pl
/www.polmatex.lodz.pl
www.cobro.org.pl
www.cobrpib.katowice.pl
www.cobrpp.com.pl
www.coch.pl
146
Centrum BadawczoKonstrukcyjne Obrabiarek Sp. z
o.o.
Centrum Naukowo-Techniczne
Kolejnictwa
Ośrodek Badawczo - Rozwojowy
Przemysłu Rafineryjnego Spółka
Akcyjna
Ośrodek Badawczo – Rozwojowy
Urządzeń Mechanicznych
„OBRUM” sp. z o. o.
Ośrodek Badawczo-Rozwojowy
"Predom-OBR"
Ośrodek Badawczo-Rozwojowy
Aparatury Manewrowej "Oram"
Ośrodek Badawczo-Rozwojowy
Automatyki i Urządzeń
Precyzyjnych
Ośrodek Badawczo-Rozwojowy
Budowy Urządzeń Chemicznych
"Cebea"
Ośrodek Badawczo-Rozwojowy
Dźwignic i Urządzeń
Transportowych "Detrans"
Ośrodek Badawczo-Rozwojowy
Elementów i Układów
Pneumatyki
Ośrodek Badawczo-Rozwojowy
Gospodarki Energetycznej
Ośrodek Badawczo-Rozwojowy
Górnictwa Surowców
fax: (12) 637-37-24
[email protected]
l. Staszica 1
05-800 Pruszków
tel. (22) 759-93-10
fax: (22) 758-75-31
[email protected]
ul. Chłopickiego 50
04-275 Warszawa
tel. (22) 473-13-00
fax: (22) 610-75-97
[email protected]
09-411 PŁOCK,
ul. Chemików 5
Tel./fax.: (24) 365 33 07
[email protected]
ul. Toszecka 102
44-117 Gliwice
tel. (32) 231-81-86,
fax: (32) 231-58-87
[email protected]
ul. Krakowiaków 53
02-255 Warszawa
tel.: (22) 846-19-51
fax: (22) 846-19-05
[email protected]
pl. Zwycięstwa 2
90-312 Łódz
tel. (42) 674-34-94
fax: (042) 299 69 12
[email protected]
ul. G.Piramowicza 11
90-254 Łódź
tel.2 632 68 68
[email protected]
ul. Juliusza Lea 114
30-133 Kraków
tel. (12) 637-13-26
fax: (12) 636-35-43
[email protected]
ul. Powstańców Śląskich 6
41-902 Bytom
tel. (32) 281-14-71 do 79,
fax: (32) 281-21-72
[email protected]
ul. Hauke Bosaka 15
25-217 Kielce
tel: 41 361-50-15
[email protected]
40-158 Katowice,
ul. Owocowa 6a
[email protected]
ul. J. Wybickiego 7
31-261 Kraków
www.cbko.pl
www.cntk.pl
www.ikolej.pl
www.obr.pl
www.obrum.gliwice.pl
www.predom.com.pl
www.oram.lodz.pl
www.obraiup.com.pl
www.cebea.com.pl
www.detrans.pl
www.obreiup.com.pl
www.obrge.polbox.pl
www.chemkop.pl
147
Chemicznych "Chemkop"
tel. (12) 633-60-75
fax: (12) 634-58-28
[email protected]
ul. 1 Maja 24
Ośrodek Badawczo-Rozwojowy 43-300 Bielsko-Biała
Maszyn Przędzalnictwa Wełny
tel. (33) 811 42 01; 815 05 46
"Belmatex"
fax: (33) 811 42 04
[email protected]
ul. Starołęcka 18
Ośrodek Badawczo-Rozwojowy 61-361 Poznań
Przemysłu Oponiarskiego
tel. (61) 877-45-11
"Stomil"
fax: (61) 877-46-55
[email protected]
ul. A. Mickiewicza 10
Ośrodek Badawczo-Rozwojowy 83-262 Czarna-Woda
Przemysłu Płyt
tel. (58) 587 82 16
Drewnopochodnych Sp. z o.o.
fax: (58) 587 87 16
[email protected]
ul. J. Kochanowskiego 30
Ośrodek Badawczo-Rozwojowy 33-100 Tarnów
Sprzętu Mechanicznego sp. z
tel.: 14 680 39 12;
o.o.
fax: 14 680 39 13
[email protected]
ul. Batorego 107
87-100 Toruń
Ośrodek Badawczo-Rozwojowy
tel. (56) 340-21 do 25
Urządzeń Sterowania Napędów
fax: (56) 344-25; 325-35
[email protected]
al. Niepodległości 188b
00-950 Warszawa
Ośrodek Przetwarzania Informacji tel. (22) 825-12-40
fax: (22) 825-33-19
[email protected]
www.obr-belmatex.com.pl
www.obrpostomil.poznan.p
l
/www.obrppd.com.pl
www.obr.tarnow.pl
www.obrusn.torun.pl
www.opi.org.pl
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych ze stron internetowych Instytutów NaukowoBadawczych i Ośrodków Badawczo-Rozwojowych oraz ze stron: www.orgmasz.pl, www.rgjbr.org.pl,
www.mg.gov.pl, www.ekoportal.gov.pl, www.poland.gov.pl, www.msg.org.pl
148
Bibliografia
1. Boer F. P., The valuation of technology, John Wiley & Sons, Inc, New York, 1999.
2. Chan Kim W., Mauborgne R., Strategia błękitnego oceanu, MIT Biznes, Warszawa 2005.
3. Christensen C. M., Raynor M. E., The innovator’s solution, Harvard Business School
Press, Boston, Massachusetts 2003.
4. Davenport T. H., Leibold M., Voelpel S., Strategic management in the innovation
economy, Publicis Corporate Publishing and Wiley – VCH Verlag GmbH & Co KGaA,
Erlangen 2006.
5. Davila T., Epstein M. J., Shelton R., Making Innovation Work: How to Manage It,
Measure It, and Profit from It, Upper Saddle River, NJ, Wharton School Publishing 2006.
6. Dietl J., Marketing, Warszawa 1985.
7. Doz Y. L., Hamel G., Alianse strategiczne, Helion, Gliwice 2006.
8. Drogi do sukcesu polskich małych i średnich przedsiębiorstw, red naukowa A.
Sosnowska, S. Łobejko, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2008
9. Drucker P., Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992.
10. Drucker P., Zarządzanie w XXI wieku, Muza, Warszawa 2000.
11. Dworczyk M., Szlasa R., Zarządzanie innowacjami. Wpływ innowacji na wzrost
konkurencyjności przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej,
Warszawa 2001.
12. Ekspertyzy i analizy dotyczące transformacji wiedzy, konkurencyjności i innowacyjności
gospodarki, PARP, Warszawa 2009.
13. Galvan R., Murray J., Markides C., Strategy, Innovation, and Change. Challenges for
Management, Oxford University Press, New York 2008.
14. Gilbert J.T., Choosing an Innovation Strategy: Theory and Practice, "Business Horizons"
1994, t. 37, nr 6.
15. Głodek P., Gołębiewski M., Transfer technologii w małych i średnich przedsiębiorstwach,
Vademecum Innowacyjnego Przedsiębiorcy T. 1., Uniwersytet w Białymstoku, 2006.
16. Głodek P., Gołębiowski M., Finansowanie innowacji w małych i średnich
przedsiębiorstwach, tom II, www.rsi.org.pl
17. K. Górak, Fundusze seed capital,
www.ksu.parp.gov.pl/res/pl/pk/pakiety_informacyjne/02/02_22.doc
18. Grudzewski W. M., Hejduk I. K., Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Difin,
Warszawa 2004.
19. Grzegorczyk W., Marketing na rynku międzynarodowym, Oficyna a Wolters Kluwers,
Kraków 2009.
149
20. Hargadon A., How breakthroughs Happen, Harvard Business School Press, Boston,
Massachusetts 20
21. Huston L., Sakkab N., Connect and Develop: Insight Procter & Gamble’s New Model for
Innovation, Harvard Business Review 84, March 2006, nr. 3.
22. Huston L., Sakkab N., P&G’s New Innovation Model, Harvard Business School, Working
Knowledge for Business Lider, http://hbswk.hbs.edu/archive/5258.html 3.20.2006.
23. Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, (red. Krzysztof. B. Matusiak), PARP.
Warszawa 2005.
24. Innovation Networks: Looking for Ideas Outside the Company, KnowledgeNorton,
November 14 2007, [email protected].
25. International Conference on Technology Transfer – the Polish Perspective, (ed. J. T.
Gerliński), NOT, Warsaw, 1997.
26. Jak wdrażać innowacje technologiczne w firmie, Polska Agencja Rozwoju
Przedsiębiorczości, Warszawa 2005.
27. Janasz W., Kozioł K., Determinanty działalności innowacyjnej przedsiębiorstw, PWE,
Warszawa 2007.
28. Janasz W., Janasz K., Prozorowicz M., Świadek A., Wiśniewska J., Determinanty
innowacyjności przedsiębiorstw, Wyd. Nauk. Uniw. Szczecińskiego, Szczecin 2002.
29. Jasiński A. H., Przedsiębiorstwo innowacyjne na rynku, KiW, Warszawa 1992.
30. Kleindorfer P. R., Wind Y., The network challenge, Wharton School Publishing, N. J.
2009.
31. Kobyłko G., Morawski M., Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę, Difin, Warszawa
2006.
32. Kopaliński W., Słownik wyrazów obcych, Wiedza Powszechna, Warszawa 1983.
33. Kotler Ph., Marketing, Gebethner i Ska, Warszawa 1994.
34. Krawiec F., Strategie innowacji produktu. Difin, Warszawa 2000.
35. Kröger F., Vizjak A., Kwiatkowski A., Sukces w niszach rynkowych, Studio EMKA,
Warszawa 2007.
36. Krzyżanowski L., Podstawy nauki o organizacji i zarządzaniu, PWN, Warszawa 1994.
37. Lindegaard S., Why open innovation is not just hype…,
http://stefanlindegaard.com/2009/02/09/why-open-innovation-is-not-just-hype/trackback/ ,
February 9, 2009.
38. Łobejko S., Trendy rozwojowe organizacji inteligentnych w gospodarce globalnej, PARP,
Warszawa 2009.
39. Marciniak S., Innowacje i rozwój gospodarczy, Kolegium Nauk Społecznych i
Administracji Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2000.
150
40. Meyer C., Relentless Growth: How Silicon Valley Innovation Strategies Can Work in Your
Business, The Freee Press, New York 1998.
41. Mierzejewska B., Open innovation – nowe podejście w procesach innowacji, e-mentor Nr
2 (24), SGH, Warszawa 2008.
42. Nauka i technika w Polsce w roku 2008, GUS, Warszawa 2010.
43. Negocjacje w transferze technologii, UNIDO, Warszawa listopad 2004.
44. Niedbalska G., Definicje z zakresu statystyki, nauki i techniki, GUS, Warszawa 1999.
45. Obłój K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1993.
46. Open innovation in global networks, OECD November 2008,
http://www.oecd.org/dataoecd/48/35/41721342.pdf
47. Penc J., Innowacje i zmiany w firmie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1997.
48. Penc J., Zarządzanie w praktyce, Infor, Warszawa 1998.
49. Peters T., Liberation Management, Pan Books, London 1993.
50. Pomykalski A., Zarządzanie innowacjami, PWN, Warszawa-Łódź 2001.
51. Private Equity Consulting „Business Angels w Europie: nieformalne inwestycje Private
Equity”,2004r.,www.private-equity.pl/business_angels_w_europie%20_(pec).pdf
52. Przedsiębiorstwo na rynku międzynarodowym: analiza strategiczna, red. T. Gołębiowski,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszaw 1997.
53. Roussel P. A., Saad K. N., Erickson T. J., Third generation R&D. Managing the Link to
Corporate Strategy, Arthur D. Little, Harvard Business School Press, Boston,
Massachusetts 1991.
54. Santarek K. (red), Bagiński J., Buczacki A., Sobczak D., Szerenos A., Transfer
technologii z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów transferu technologii, PARP,
Warszawa, wrzesień 2008.
55. Shumpeter J. A., Teoria rozwoju gospodarczego, Warszawa 1960.
56. Simon H., M. Dietl, Tajemniczy mistrzowie XXI wieku, Difin, Warszawa 2009.
57. Sniukas M., Strategic Innovation, A synthesis of the current debate, 2007,
www.sniukas.com.
58. Sosnowska A., Łobejko S., Kłopotek A., Zarządzanie firmą innowacyjną, Difin, Warszawa
2000.
59. Sosnowska A., Poznańska K., Łobejko S., Brdulak J., Chinowska K., Systemy wspierania
innowacji i transferu technologii w krajach UE i w Polsce, poradnik przedsiębiorcy, PARP,
Warszawa 2003.
60. Trott P., Innovation Management and New Product Development, Prentice Hall,
Edinburgh Gate, 1998.
61. Twiss B. C., Managing Technological Innovation, Longman, London, 1980.
151
62. UNCTAD, Guidelines for the Study of the Transfer Technology to Development
Countries, New York 1972.
63. Urban G. L., Star S.: Advanced Marketing Strategy: Phenomena, Analysis and Decisions.
Prentice Hall, Englewood Clifs, NJ, 1991.
64. Venture capital- szansą dla przedsiębiorczych, Ministerstwo Gospodarki i Pracy
Departament Przedsiębiorczości Warszawa 2005, www.mg.gov.pl
65. Walter G. H., Formy transferu technologii, Innowacje nr 8.
http://imik.wip.pw.edu.pl/innowacje8/strona26.htm
66. Wasilewski L., Kwiatkowski S., Kozłowski J., Nauka i technika dla rozwoju, KBN,
Warszawa 1997.
67. Wspieranie innowacji w małych i średnich przedsiębiorstwach, InnoSuport,
http://www.pi.gov.pl/upload/dokumenty/innosupport/INNOSUPPORT.pdf
152
Spis rysunków
Rysunek 1. Proces innowacyjny wg Schumpetera
Rysunek 2. Podażowy (liniowy) model procesu innowacji
Rysunek 3. Popytowy (pętla) model innowacji
Rysunek 4. Interaktywny model innowacji
Rysunek 5. Macierz innowacji
Rysunek 6. Innowacje strategiczne i ich rezultaty
Rysunek 7. Trójczłonowy model relacji między teorią a praktyką
Rysunek 8. Generacje metod zarządzania działalnością B+R
Rysunek 9. Piramida wiedzy w przedsiębiorstwie
Rysunek 10. Źródła wiedzy w przedsiębiorstwie
Rysunek 11. Trόjfazowy schemat działania platform technologicznych
Rysunek 12. Piramida celów firmy innowacyjnej
Rysunek 13. Schemat procesu zarządzania innowacją w oparciu o wyniki badań
Rysunek 14. Istota zintegrowanej strategii innowacji
Rysunek 15. Źródła technologii, baza technologiczna i wykorzystanie technologii
Rysunek 16. Typologia technologii
Rysunek 17. Strumienie transferu technologii
Rysunek 18. Ramowy proces transferu technologii z punktu widzenia przedsiębiorstwa
Rysunek 19. Główne źródła finansowania w zależności od fazy rozwoju projektu
innowacyjnego
153
Spis tabel
Tabela 1. Porównanie zasad otwartej i zamkniętej innowacji
Tabela 2. Transfer wiedzy i technologii do zastosowań przemysłowych
Tabela 3. Podział alokacji PO IG z uwzględnieniem preferencji dla małych i średnich
przedsiębiorstw (MSP)
Tabela 4. Charakterystyka działań Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka dla
przedsiębiorców MŚP
Tabela 5. Alokacja EFRR na RPO WM 2007-2013 (w mln euro)
Tabela 6. Charakterystyka działań skierowanych do przedsiębiorców MŚP w ramach RPO
WM 2007-2013
154