docZastosowanie architektury korporacyjnej do koordynacji cyfrowej
download 
Reklamacja Transkrypt
Zastosowanie architektury korporacyjnej do koordynacji cyfrowej
Problemy ZarzÈdzania, vol. 13, nr 2 (52), t. 1: 113 – 124 ISSN 1644-9584, © Wydziaï ZarzÈdzania UW DOI 10.7172/1644-9584.52.9 Zastosowanie architektury korporacyjnej do koordynacji cyfrowej transformacji w sieciach organizacji Nadesïany 30.09.14 | Zaakceptowany do druku 16.11.14 Andrzej Sobczak* Efektywne wdraĝanie cyfrowej transformacji zaczyna mieÊ kluczowe znaczenie dla firm z coraz wiÚkszej liczby sektorów. W artykule przedstawiono koncepcjÚ wykorzystania architektury korporacyjnej do koordynacji takiego przedsiÚwziÚcia dla sieci organizacji. Omówiono strukturÚ autorskiego modelu oraz wskazano na kierunki dalszych prac nad tÈ koncepcjÈ. Sïowa kluczowe: sieÊ organizacji, cyfrowa transformacja, architektura korporacyjna, transformacja organizacji. The Use of Enterprise Architecture to Coordinate the Digital Transformation of Organization Networks Submited 30.09.14 | Accepted 16.11.14 Effective implementation of the digital transformation is becoming crucial for companies in a growing number of sectors. In this article the author describes the concept of using enterprise architecture to coordinate such an initiative for organization networks. The structure of the author’s model has been presented and future directions to improve it have been outlined. Keywords: organization network, digital transformation, enterprise architecture, organization transformation. JEL: M15, O330 * Andrzej Sobczak – dr hab. prof. SGH, Szkoïa Gïówna Handlowa, Instytut Informatyki i Gospodarki Cyfrowej. Adres do korespondencji: Szkoïa Gïówna Handlowa w Warszawie, Instytut Informatyki i Gospodarki Cyfrowej, ul. Madaliñskiego 6/8, 02-513 Warszawa; e-mail: [email protected]. Andrzej Sobczak 1. Wprowadzenie W chwili obecnej wiÚkszoĂÊ organizacji podlega nieustajÈcym zmianom, które róĝniÈ siÚ zakresem, gïÚbokoĂciÈ oraz czasem wprowadzania. SytuacjÚ tÈ doskonale podsumowujÈ sïowa C. Zooka z firmy analityczno-doradczej Bain & Company: „¥wiat przyspiesza. W zaleĝnoĂci od dziedziny ĝycia, zmienia siÚ 2 do 4 razy szybciej, niĝ dziaïo siÚ to w ostatnich 30 latach” (http:// www.bain.com/about/people-and-values/our-team/profiles/chris-zook.aspx). Szczególnym rodzajem zmiany organizacyjnej jest cyfrowa transformacja (Digital Transformation). Stolterman i Fors wskazujÈ, ĝe moĝe byÊ ona rozumiana jako zmiana, która powoduje, ĝe technologia cyfrowa przenika przez wszystkie aspekty ludzkiego ĝycia (Stolterman i Fors, 2004, s. 689). Natomiast zdaniem Day-Yang, Shou-Wei i Tzu-Chuan Chou (2011) cyfrowa transformacja to taka transformacja organizacji, której efektem jest integracja technologii cyfrowych i procesów biznesowych. Ma to prowadziÊ do powstania nowego modelu funkcjonowania danej jednostki, którego rdzeniem bÚdÈ cyfrowe technologie. Wreszcie w raporcie przygotowanym przez MIT Center for Digital Business oraz Capgemini cyfrowa transformacja zostaïa okreĂlona jako wykorzystanie technologii cyfrowych w celu radykalnej poprawy wydajnoĂci lub osiÈgniÚÊ organizacji. Zdaniem twórców raportu, cyfrowa transformacja wpïywa na trzy obszary organizacji: doĂwiadczenia klientów organizacji (zrozumienie potrzeb klientów, wprowadzenie wielu kanaïów kontaktu oraz elementów samoobsïugi), procesy operacyjne (procesy wewnÚtrzne organizacji i Ărodowisko pracy, a takĝe mechanizmy monitorowania wydajnoĂci) oraz model dziaïania organizacji (jakie produkty lub usïugi organizacja dostarcza i na jakie rynki). Gïównym celem niniejszego opracowania jest przedstawienie zagadnienia koordynacji – przy wykorzystaniu koncepcji architektury korporacyjnej – cyfrowej transformacji na poziomie okreĂlonego zbioru jednostek organizacyjnych poïÈczonych ze sobÈ i funkcjonujÈcych w formie sieci. Takie zdefiniowanie gïównego celu artykuïu jest rezultatem przeprowadzonych przez autora studiów literaturowych, których wyniki wskazujÈ, ĝe istotne w kontekĂcie zarówno praktyki, jak i badañ jest rozpatrywanie przedsiÚwziÚÊ dotyczÈcych cyfryzacji realizowanych nie na poziomie pojedynczej organizacji, lecz na poziomie sieci organizacji (Eggers i Goldsmith, 2004; Möller i Svahn, 2003). PrzyjÚcie powyĝszego celu narzuciïo okreĂlona konstrukcjÚ artykuïu: punkt drugi opracowania zawiera definicjÚ sieci organizacji; w punkcie trzecim omówiono gïówne pojÚcia architektury korporacyjnej w kontekĂcie cyfrowej transformacji organizacji; punkt czwarty przedstawia wybrane elementy (tj. dotyczÈce zarzÈdzania architekturÈ) autorskiego modelu zarzÈdzania cyfrowÈ transformacjÈ sieci organizacji; artykuï zakoñczony jest podsumowaniem i wskazaniem kierunków dalszych prac badawczych. Niniejszy artykuï stanowi kontynuacjÚ i rozwiniÚcie wczeĂniejszej pracy autora pt. Koncepcja cyfrowej transformacji sieci organizacji publicznych (Sobczak, 2013). 114 DOI 10.7172/1644-9584.52.9 Zastosowanie architektury korporacyjnej do koordynacji cyfrowej transformacji w sieciach... 2. Definicyjne ujÚci sieci organizacji W chwili obecnej moĝna spotkaÊ wiele definicji pojÚcia sieci. NajczÚĂciej mianem tym opisuje siÚ warunki strukturalne, dziÚki którym oddzielne wÚzïy (ludzie, komputery, firmy) poïÈczone sÈ ze sobÈ dziÚki powiÈzaniom (wiÚziom) oraz przepïywom (flows) (Bal-Woěniak, 2011). Pomimo braku jednej, powszechnie obowiÈzujÈcej definicji sieci, w praktyce gospodarczej bardzo czÚsto moĝna spotkaÊ termin sieci biznesowych/gospodarczych, nazywanych równieĝ sieciami miÚdzyorganizacyjnymi (inter-organizational network). Ob ile w przypadku generalnego ujÚcia sieci mówi siÚ o wÚzïach, wiÚziach i przepïywach, o tyle w przypadku sieci gospodarczych wïaĂciwe sÈ terminy: partnerzy (aktorzy), relacje i interakcje (Bal-Woěniak, 2011). W tym ujÚciu sieÊ miÚdzyorganizacyjna moĝe byÊ zdefiniowana jako zespóï partnerów i wzglÚdnie trwaïych relacji miÚdzy nimi, opierajÈcych siÚ na zaufaniu oraz dïugoterminowych kontraktach. DziÚki wprowadzeniu sieci organizacji moĝliwe bÚdzie maksymalizowanie wartoĂci dostarczanej przez poszczególne organizacje znajdujÈce siÚ w sieci dziÚki (Janssen, 2010): – zwiÚkszeniu efektywnoĂci wykorzystania kaĝdego zasobu materialnego ib niematerialnego (szczególnie wiedzy) znajdujÈcego siÚ w posiadaniu tej sieci, – likwidacji duplikujÈcych siÚ nakïadów i czynnoĂci podejmowanych wborganizacjach znajdujÈcych siÚ w sieci, – zaoferowaniu nowych (innowacyjnych) usïug nieosiÈgalnych bez wspóïpracy poszczególnych organizacji znajdujÈcych siÚ w sieci. Autor na potrzeby artykuïu zaproponowaï nastÚpujÈcÈ definicjÚ cyfrowej transformacji sieci organizacji: jest to zastosowanie technologii informatycznych w celu radykalnego zwiÚkszenia wartoĂci dostarczanej w formie usïug przez sieÊ organizacji poprzez: – wprowadzenie nowych sposobów (w tym kanaïów) obsïugi klientów sieci organizacji, – przebudowÚ procesów operacyjnych na poziomie organizacji bÚdÈcych elementami sieci, ukierunkowanÈ na zwiÚkszenie stopnia ich interoperacyjnoĂci (tak aby moĝliwe byïo dostarczenie usïug konwergentnych), – wprowadzenie nowych modeli dziaïania organizacji wchodzÈcych w skïad sieci. AnalizujÈc powyĝszÈ definicjÚ, moĝna zauwaĝyÊ, ĝe sukces realizacji transformacji nie bÚdzie mierzony tym, czy udaïo siÚ wdroĝyÊ dany system, lecz czy zostaïy osiÈgniÚte okreĂlone korzyĂci biznesowe (np. zwiÚkszono szybkoĂÊ obsïugi klientów sieci organizacji, wprowadzono innowacyjnÈ usïugÚ, zmniejszono stopieñ obciÈĝenia pracowników organizacji dziaïaniami administracyjnymi itp.). Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 2 (52), t. 1, 2015 115 Andrzej Sobczak 3. PojÚcie architektury korporacyjnej w kontekĂcie cyfrowej transformacji Jak wskazuje A. Goikoetxea (2004, s. 6), w literaturze dostÚpne sÈ liczne definicje architektury korporacyjnej (enterprise architecture), a ich zasiÚg i sposób rozumienia bywa róĝny. Architektura korporacyjna moĝe mieÊ znaczenie atrybutowe, rzeczowe oraz czynnoĂciowe. Architektura korporacyjna w ujÚciu atrybutowym moĝe byÊ rozumiana jako zbiór wïaĂciwoĂci okreĂlonej organizacji (i relacji miÚdzy nimi) niezbÚdnych do zapewnienia realizacji jej misji (The Open Group, 2008). Architektura korporacyjna jest wiÚc immanentnym atrybutem kaĝdej organizacji, przy czym architektura jednej organizacji moĝe byÊ lepsza, a drugiej gorsza. JakoĂÊ architektury korporacyjnej moĝe byÊ rozpatrywana w kontekĂcie efektywnoĂci realizacji istniejÈcych celów strategicznych analizowanej organizacji. Architektura korporacyjna przy tym podejĂciu moĝe, ale nie musi byÊ udokumentowana. ArchitekturÚ korporacyjnÈ w ujÚciu rzeczowym moĝna zdefiniowaÊ jako formalnÈ reprezentacjÚ wïaĂciwoĂci organizacji. Takie ujÚcie prezentuje np. dokument A Practical Guide to Federal Enterprise Architecture. Architektura korporacyjna zdefiniowana jest w nim jako strategiczny zasób informacyjny organizacji, w ramach którego okreĂlona jest misja organizacji, informacje i zasoby techniczne niezbÚdne do realizacji tej misji oraz proces przejĂcia majÈcy na celu implementacjÚ nowych rozwiÈzañ technicznych w odpowiedzi na zmiany strategiczne w organizacji. Architektura korporacyjna zawiera architekturÚ odniesienia (baseline architecture), nazywanÈ w literaturze „jak jest” (as-is) i dotyczÈcÈ zarówno czÚĂci biznesowej, jak i technicznej, architekturÚ docelowÈ (target architecture), nazywanÈ w literaturze „jak bÚdzie” (to-be), oraz plan przejĂcia, który stanowi strategiÚ zmian organizacji wb zakresie transformacji jej architektury odniesienia do architektury docelowej (Chief Information Officer Council, 2001) – por. rysunekb 1. Stany przejściowe Stan odniesienia Stan docelowy Rys. 1. Schematyczna reprezentacja dynamicznego aspektu architektury korporacyjnej. ½ródïo: opracowanie wïasne. 116 DOI 10.7172/1644-9584.52.9 Zastosowanie architektury korporacyjnej do koordynacji cyfrowej transformacji w sieciach... Jeszcze inne ujÚcie architektury korporacyjnej – czynnoĂciowe – przedstawia J. Schekkerman (2004, s. 13–14): jako program dziaïañ wsparty odpowiednimi narzÚdziami, dziÚki któremu istnieje moĝliwoĂÊ koordynowania róĝnych aspektów dziaïania organizacji w holistyczny sposób. Podobne ujÚcie proponuje The Open Group (konsorcjum przemysïowe ukonstytuowane przez m.in. IBM, HP, Microsoft, Oracle, tworzÈce standardy w dziedzinie IT): dyscyplina, praktyka albo dziaïalnoĂÊ w obszarze definiowania, reprezentacji i zarzÈdzania kluczowymi wïaĂciwoĂciami korporacji (The Open Group, 2008). Niezwykle istotnÈ rolÚ w podejĂciu architektonicznym odgrywa pojÚcie korporacji (enterprise). W literaturze poĂwiÚconej architekturze korporacyjnej przyjmowane sÈ róĝne definicje tego terminu: – zbiór aktywnoĂci w okreĂlonej dziedzinie z aktorami, których ïÈczy wspólny cel (Martin, Robertson i Springer, 2004), – zorganizowany zbiór zasobów (zasobami mogÈ byÊ np. ludzie, systemy informatyczne), które uczestniczÈ w wykonywaniu okreĂlonych procesów (Wegmann, 2003, s. 2), – system istniejÈcy w celu realizacji jednej lub wielu misji w okreĂlonym Ărodowisku (IEEE, 1998), – zbiór organizacji posiadajÈcych wspólny zbiór celów i/lub wspólne raportowanie finansowe (The Open Group, 2003)1. W przypadku organizacji gospodarczych korporacjÈ moĝe byÊ przedsiÚbiorstwo lub jego czÚĂÊ (np. zakïad), holding lub jego czÚĂÊ (np. spóïki zaleĝne), koncern lub jego czÚĂÊ (np. jego oddziaï funkcjonujÈcy w Polsce). W przypadku jednostek administracji rzÈdowej korporacjÈ moĝe byÊ: caïa administracja rzÈdowa (wszystkie jej jednostki)2, resort lub jego fragment3, ministerstwo lub jego fragment (np. jeden departament), urzÈd wojewódzki lub jego fragment, w administracji samorzÈdowej zaĂ: urzÈd miasta, urzÈd miasta wraz z jednostkami podlegïymi, starostwo, starostwo wraz z jednostkami podlegïymi, urzÈd marszaïkowski. Z punktu widzenia koncepcji cyfrowej transformacji sieci organizacji bardzo istotne jest szczególne ujÚcie korporacji, a mianowicie tzw. rozszerzona korporacja (extended enterprise). Ta kategoria organizacji definiowana jest jako zbiór jednostek prawnych, które sÈ zwiÈzane zintegrowanym ïañcuchem wartoĂci dodanej, dziÚki czemu nastÚpuje zwiÚkszenie wartoĂci dostarczanej dla klientów (Goethals, Vandenbulcke i Lemahieu, 2004). Czyli rozszerzona korporacja stanowi szczególnego rodzaju przypadek sieci organizacji. Punktem wyjĂcia przeprowadzenia cyfrowej transformacji organizacji jest udzielenie odpowiedzi na cztery pytania: 1. Gdzie organizacja znajduje siÚ obecnie? 2. Gdzie organizacja chce siÚ znajdowaÊ po zakoñczeniu cyfrowej transformacji? 3. Jak znaleěÊ siÚ w docelowym punkcie (jak zrealizowaÊ cyfrowÈ transformacjÚ)? 4. Jak mierzyÊ postÚp w realizacji cyfrowej transformacji? Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 2 (52), t. 1, 2015 117 Andrzej Sobczak Na wszystkie te pytania moĝna odpowiedzieÊ (bezpoĂrednio lub poĂrednio) dziÚki odpowiednio zastosowanym elementom architektury korporacyjnej poïÈczonej z mechanizmami planowania strategicznego, tj.: 1. Poprzez opisanie stanu bazowego (odniesienia) – w czterech domenach architektonicznych: biznesowej, danych, aplikacji i technicznej. 2. Poprzez zdefiniowanie pryncypiów architektonicznych oraz stanu docelowego – w czterech domenach architektonicznych: biznesowej, danych, aplikacji i technicznej. 3. Poprzez opracowanie strategii i planu transformacji organizacji (na bazie stanów bazowego i docelowego) wraz z portfelem projektów realizacyjnych. 4. Poprzez zdefiniowanie kluczowych wskaěników efektywnoĂci (key performance indicators). 4. Charakterystyka wybranych elementów modelu zarzÈdzania cyfrowÈ transformacjÈ sieci organizacji Punktem wyjĂcia do zdefiniowania struktury autorskiego modelu zarzÈdzania cyfrowÈ transformacjÈ sieci organizacji byïa obserwacja, ĝe do realizacji takiego przedsiÚwziÚcia niezbÚdny jest okreĂlony potencjaï organizacyjny (capability), czyli zdolnoĂÊ do wykonania okreĂlonego zestawu dziaïañ. Na potencjaï skïadajÈ siÚ umiejÚtnoĂci pracowników, zasoby informacyjne, procesy oraz wyposaĝenie (w szczególnoĂci rozwiÈzania informatyczne). Zdaniem autora w celu efektywnej transformacji sieci organizacji niezbÚdne jest dostarczenie potencjaïu do przeprowadzenia takiej zmiany na trzech poziomach, tj.: – sieci wszystkich organizacji objÚtych transformacjÈ – jest to tzw. poziom makro, – pojedynczych organizacji bÚdÈcych elementami sieci jednostek objÚtej transformacjÈ – jest to tzw. poziom mezo, – jednostek organizacyjnych wchodzÈcych w skïad organizacji – jest to tzw. poziom mikro. Jest to pierwszy wymiar modelu zaproponowanego przez autora. Rysunekb 2 przedstawia graficznÈ reprezentacjÚ wymienionych poziomów. Drugim wymiarem ujÚtym w autorskim modelu zarzÈdzania transformacjÈ sieci organizacji sÈ obszary potencjaïu (nazywane równieĝ aspektami), którym musi dysponowaÊ organizacja, tj.: – nadzór nad transformacjÈ – obszar ten odpowiada za nadzór nad realizacjÈ przedsiÚwziÚcia transformacyjnego; najczÚĂciej jest on realizowany przez osoby peïniÈce role zarzÈdcze i reprezentujÈce merytoryczne czÚĂci organizacji wchodzÈcych w skïad sieci; – strategia i architektura – obszar ten odpowiada za zdefiniowanie celów transformacji oraz wynikajÈcych z nich: architektury korporacyjnej i planu transformacji; 118 DOI 10.7172/1644-9584.52.9 Zastosowanie architektury korporacyjnej do koordynacji cyfrowej transformacji w sieciach... – portfele, programy i projekty – obszar odpowiedzialny za zdefiniowanie i realizacjÚ portfeli programów i projektów transformacyjnych oraz ich poszczególnych elementów skïadowych (tj. programów i projektów wchodzÈcych w skïad tych portfeli); – absorpcja, utrzymanie i doskonalenie potencjaïu – obszar odpowiedzialny za zdolnoĂÊ do przyswajania (a w dïuĝszej perspektywie utrzymania ibdoskonalenia) przez organizacjÚ rozwiÈzañ (zarówno biznesowych, jak i informatycznych), które powstajÈ podczas realizacji poszczególnych projektów wchodzÈcych w skïad portfeli, programów i projektów transformacyjnych; – pomiar osiÈganych rezultatów – obszar odpowiedzialny za monitorowanie osiÈgania zakïadanych rezultatów (tj. korzyĂci) z wdroĝonych rozwiÈzañ (dostarczonego do organizacji potencjaïu biznesowego). Poziom makro (sie organizacji) Poziom mezo (pojedycza organizacja) Poziom mikro (jednostka organizacyjna) Rys. 2. Poziomy organizacyjne zidentyfikowane w ramach modelu zarzÈdzania transformacjÈ sieci organizacji. ½ródïo: opracowanie wïasne. Rysunek 3 przedstawia w formie graficznej opisane obszary potencjaïu organizacyjnego. ! ! ! Rys. 3. Obszary potencjaïu (aspekty) zidentyfikowane w ramach modelu zarzÈdzania transformacjÈ sieci organizacji. ½ródïo: opracowanie wïasne. Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 2 (52), t. 1, 2015 119 120 Poziom makro (sie organizacji) DOI 10.7172/1644-9584.52.9 Poziom mikro (jednostka organizacyjna) Opracowanie i wdroĝenie mechanizmów nadzoru nad transformacjÈ sieci organizacji obejmujÈcych zdefiniowanie ról ib odpowiedzialnoĂci oraz mechanizmów raportowania ib eskalacji Sformuïowanie strategicznych kierunków transformacji dla sieci organizacji, zdefiniowanie pryncypiów architektonicznych, zaprojektowanie architektury strategicznej na poziomie sieci oraz opracowanie ramowej strategii 1 transformacji Zdefiniowanie portfeli programów i projektów transformacyjnych oraz wdroĝenie mechanizmów monitorowania ich realizacji Zaprojektowanie i realizacja mechanizmów umoĝliwiajÈcych absorpcjÚ, utrzymanie i doskonalenie potencjaïu dostarczonego do sieci organizacji przez zrealizowane portfele programów i projektów Zaprojektowanie i realizacja – na poziomie sieci organizacji – mechanizmów pomiaru osiÈganych rezultatów i planowanie na tej podstawie dziaïañ doskonalÈcych Opracowanie i wdroĝenie mechanizmów nadzoru nad transformacjÈ realizowanÈ w ramach pojedynczej organizacji, obejmujÈcych zdefiniowanie ról i odpowiedzialnoĂci oraz mechanizmów raportowania i eskalacji Skaskadowanie celów strategicznych transformacji na poziom pojedynczych organizacji, zaprojektowanie architektury segmentów dla organizacji oraz stworzenie ramowego planu transformacji Zdefiniowanie programów i projektów transformacyjnych oraz wdroĝenie mechanizmów ich monitorowania Zaprojektowanie i realizacja mechanizmów umoĝliwiajÈcych absorpcjÚ, utrzymanie i doskonalenie potencjaïu dostarczonego przez zrealizowane na poziomie organizacji programy i projekty Zaprojektowanie i realizacja – na poziomie pojedynczych organizacji – mechanizmów pomiaru osiÈganych rezultatów ib planowanie na tej podstawie dziaïañ doskonalÈcych Wdroĝenie mechanizmów nadzoru nad transformacjÈ realizowanÈ w ramach pojedynczej jednostki organizacyjnej, obejmujÈcych zdefiniowanie ról, odpowiedzialnoĂci oraz mechanizmów raportowania i eskalacji Zaprojektowanie architektury potencjaïu na bazie architektury segmentu oraz uszczegóïowienie planu transformacji Realizacja projektów transformacyjnych oraz wdroĝenie mechanizmów ich monitorowania Zaprojektowanie i realizacja mechanizmów umoĝliwiajÈcych absorpcjÚ, utrzymanie i doskonalenie potencjaïu dostarczonego przez zrealizowane projekty Zaprojektowanie i realizacja – na poziomie jednostek organizacyjnych – mechanizmów pomiaru osiÈganych rezultatów ib planowanie na tej podstawie dziaïañ doskonalÈcych 2 3 Rys. 4. Struktura modelu zarzÈdzania transformacjÈ sieci organizacji. ½ródïo: opracowanie wïasne. Andrzej Sobczak Poziom mezo (pojedycza organizacja) ! ! ! Zastosowanie architektury korporacyjnej do koordynacji cyfrowej transformacji w sieciach... Rysunek 4 przedstawia caïoĂciowe ujÚcie struktury modelu zarzÈdzania transformacjÈ sieci organizacji. Skïada siÚ na niÈ ïÈcznie 15 komórek. Moĝna je analizowaÊ w kontekĂcie poszczególnych wierszy – wówczas rozpatruje siÚ zdolnoĂÊ do transformacji na poszczególnych poziomach organizacyjnych, tj. sieci organizacji, poszczególnych organizacji wchodzÈcych w skïad sieci, jednostek organizacyjnych bÚdÈcych skïadowymi danej organizacji. Drugim sposobem analizy jest rozpatrywanie poszczególnych kolumn (aspektów). Wówczas uzyskuje siÚ informacje na temat potencjaïu dla poszczególnych obszarów (omówionych powyĝej). W punktach 4.1–4.3 przedstawiono charakterystykÚ zawartoĂci poszczególnych komórek modelu zarzÈdzania transformacjÈ sieci organizacji odnoszÈcych siÚ do zagadnieñ (aspektów) architektonicznych (oznaczonych odpowiednio symbolami 1–3 na rysunku 4). Przedstawione podejĂcie bazuje na koncepcji tzw. kaskady architektonicznej (por. rysunek 5), tj. zbioru spójnych modeli architektonicznych przygotowanych na róĝnym poziomie szczegóïowoĂci i celowo podzielonych tak, aby moĝna byïo uwzglÚdniÊ potrzeby bardzo zróĝnicowanych grup ich odbiorców. es kr Za Architektura makro (sieć jednostek organizacyjnych) Czas Głębokość Architektura mezo (pojedyncza organizacja) Architektura strategiczna programu transformacji Architektura segmentu Architektura potencjału Architektura potencjału Architektura segmentu Architektura potencjału Poziom mikro (pojedyncza jednostka organizacyjna) Rys. 5. Kaskada architektoniczna. ½ródïo: opracowanie wïasne na bazie specyfikacji TOGAF. 4.1. Komórka 1. Strategia i architektura na poziomie makro W ramach dziaïañ zaplanowanych na tym poziomie przewiduje siÚ sformuïowanie strategicznych kierunków transformacji dla sieci organizacji, zaprojektowanie architektury strategicznej (dla stanu bazowego, docelowego oraz opcjonalnie stanów poĂrednich w czterech domenach architektonicznych – biznesowej, danych, aplikacji i technicznej) na poziomie sieci oraz opracowanie ramowej strategii transformacji. Architektura strategiczna stanowi podstawÚ do podejmowania kluczowych decyzji co do ustalenia kierunków i zakresu transformacji. Jest ona wykorzystywana do komunikacji pomiÚdzy kluczowymi interesariuszami. Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 2 (52), t. 1, 2015 121 Andrzej Sobczak Na tym poziomie formuïowane sÈ równieĝ pryncypia architektoniczne (architecture principles) obowiÈzujÈce dla caïej transformacji. Poniewaĝ odbiorcami modeli architektonicznych tworzonych na poziomie makro sÈ kluczowi decydenci odpowiedzialni za przebieg caïej transformacji (zwykle sÈ to czïonkowie zarzÈdów poszczególnych firm objÚtych transformacjÈ) oraz architekci korporacyjni programu transformacji, dlatego do tworzenia modeli architektonicznych wykorzystaÊ moĝna np. odpowiednio uproszczony jÚzyk ArchiMate (zwïaszcza jego rozszerzenie dotyczÈce motywacji) lub opracowaÊ notacjÚ wïasnÈ. 4.2. Komórka 2. Strategia i architektura na poziomie mezo W ramach dziaïañ zaplanowanych na tym poziomie przewiduje siÚ sformuïowanie celów szczegóïowych transformacji na poziomie pojedynczych organizacji (poprzez kaskadowanie celów strategicznych z poziomu makro), zaprojektowanie architektury segmentów dla poszczególnych organizacji – dla stanu bazowego i docelowego, opcjonalnie stanów poĂrednich w czterech domenach architektonicznych – biznesowej, danych, aplikacji i technicznej – (na bazie architektury strategicznej programu transformacji i zdefiniowanych pryncypiów) oraz stworzenie ramowego planu transformacji. Warto wskazaÊ, ĝe na poziomie architektury technicznej moĝe istnieÊ wspólna infrastruktura, obejmujÈca kilka segmentów. Odbiorcami modeli architektonicznych tworzonych na tym poziomie sÈ osoby odpowiedzialne za przebieg transformacji na poziomie poszczególnych organizacji (zwykle sÈ to dyrektorzy pionów/linii biznesowych w firmach objÚtych transformacjÈ) oraz architekci korporacyjni w poszczególnych firmach. Z tego wzglÚdu do tworzenia modeli architektonicznych na poziomie mezo moĝna wykorzystaÊ np. jÚzyk ArchiMate. 4.3. Komórka 3. Strategia i architektura na poziomie mikro W ramach dziaïañ zaplanowanych na tym poziomie przewiduje siÚ zaprojektowanie architektur potencjaïów dla stanu bazowego i docelowego wbczterech domenach architektonicznych – biznesowej, danych, aplikacji ibtechnicznej – na bazie architektur segmentów (powstaïe modele muszÈ byÊ zgodne z pryncypiami architektonicznymi) oraz stworzenie szczegóïowego planu transformacji. Odbiorcami modeli architektonicznych tworzonych na tym poziomie sÈ osoby odpowiedzialne za przebieg transformacji na poziomie poszczególnych jednostek organizacyjnych (zwykle sÈ to kierownicy projektów zaplanowanych w ramach transformacji) oraz architekci rozwiÈzañ w poszczególnych firmach. Z tego wzglÚdu do tworzenia modeli architektonicznych na poziomie mikro moĝna wykorzystaÊ np. jÚzyki BPMN (w obszarze biznesowym) oraz UML (w obszarze IT). Opracowane architektury bÚdÈ podstawÈ do zdefiniowania odpowiednio: – portfeli programów i projektów transformacyjnych – na bazie architektury strategicznej, 122 DOI 10.7172/1644-9584.52.9 Zastosowanie architektury korporacyjnej do koordynacji cyfrowej transformacji w sieciach... – programów i projektów transformacyjnych (wchodzÈcych w skïad portfeli) – na bazie architektur segmentów. Architektury potencjaïu bÚdÈ podstawÈ do realizacji projektów transformacyjnych. W celu zachowania spójnoĂci miÚdzy modelami architektonicznymi tworzonymi na tych trzech poziomach oraz zapewnienia, ĝe bÚdÈ one przestrzegana na etapie realizacji programów i projektów transformacyjnych niezbÚdne jest wdroĝenie odpowiednich mechanizmów nadzorczych (sÈ one tworzone ibstosowane w ramach aspektu „nadzór nad transformacjÈ” – por. rysunek 4). 5. Podsumowanie i kierunki dalszych badañ Przedstawione w artykule zagadnienie zwiÈzane z zarzÈdzaniem cyfrowÈ transformacjÈ sieci organizacji jest stosunkowo nowym obszarem badawczym – szczególnie w warunkach polskich. Wydaje siÚ jednak, ĝe organizacje znalazïy siÚ w puncie, w którym realizacja projektów informatycznych na dotychczasowych zasadach przestaje wystarczaÊ. ZwiÈzane jest to z dwoma czynnikami. Po pierwsze, rosnÈce oczekiwania ze strony klientów i presja dziaïañ konkurencji bÚdÈ generowaïy koniecznoĂÊ zwiÚkszenia stopnia i zakresu wspóïpracy pomiÚdzy organizacjami (przykïadem mogÈ byÊ usïugi konwergentne wprowadzone obecnie przez firmy telekomunikacyjne przy wspóïpracy z bankami, firmami ubezpieczeniowymi, a nawet przedsiÚbiorstwami energetycznymi). Po drugie, jeĝeli nawet projekty realizowane w organizacji zostanÈ uznane za zakoñczone sukcesem (tj. dostarczone bÚdÈ produkty w okreĂlonym terminie, zakresie i w okreĂlonym budĝecie), to i tak nie zawsze spowodujÈ one wykreowania potencjaïu wymaganego do wspóïdziaïania organizacji w ramach sieci. NiezbÚdne jest wiÚc wdroĝenie nowego podejĂcia do zarzÈdzania transformacjÈ sieci organizacji. Najpierw naleĝy jednak zbudowaÊ ĂwiadomoĂci istnienia takiego zagadnienia i tego, jakie wiÈĝÈ siÚ z tym wyzwania dla bardzo szerokiego spektrum interesariuszy. Ponadto konieczne sÈ dalsze prace metodyczne i weryfikacyjne w zakresie opracowanego przez autora podejĂcia do zarzÈdzania transformacjÈ sieci organizacji (zwïaszcza zdefiniowanie map potencjaïu dla stworzonego modelu i opracowanie narzÚdzi wspomagajÈcych uĝycie stworzonego modelu w praktyce organizacyjnej). Przypisy 1 Naleĝy zwróciÊ uwagÚ, ĝe TOGAF od wersji 9.0 inaczej definiuje „korporacjÚ”: 1.bZazwyczaj najwyĝszy poziom opisu organizacji zwykle obejmujÈcy wszystkie misje i funkcje. 2. Dowolny zbiór organizacji, które posiadajÈ wspólny cel i/lub pojedynczy oĂrodek decyzyjny (The Open Group, 2011). 2 Zbliĝona sytuacja wystÚpuje np. w Stanach Zjednoczonych, gdzie przez korporacjÚ rozumie siÚ m.in. wszystkie agendy federalne. 3 W warunkach polskich moĝna rozwaĝaÊ np. czÚĂÊ podatkowÈ i czÚĂÊ celnÈ w ramach resortu finansów. Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 2 (52), t. 1, 2015 123 Andrzej Sobczak Bibliografia Bal-Woěniak, T. (2011). Problemy zarzÈdzania sieciami gospodarczymi a realizacja celów modernizacyjnych. NierównoĂci Spoïeczne a Wzrost Gospodarczy, (18), 246–257. Cabinet Office. (2006). Multichannel Transformation in the Public Sector. United Kingdom: Cabinet Office. Chief Information Officer Council (2001). A Practical Guide to Federal Enterprise Architecture, version 1.0. Day-Yang, L., Shou-Wei, C. i Tzu-Chuan Chou, C. (2011). Resource Fit in Digital Transformation: Lessons Learned from The CBC Bank Global e-Banking Project. Management Decision, 49 (10), 1728–1742. Eggers, W. i Goldsmith, S. (2004). The New Public Management Imperative: Government by Network. Cambridge: Deloitte, John F. Kennedy School of Government at Harvard University. Goethals, F., Vandenbulcke, J. i Lemahieu, W. (2004). Developing The Extended Enterprise with the FADEE. Referat wygïoszony na: ACM Symposium on Applied Computing. Goikoetxea, A. (2004). A Mathematical Framework for Enterprise Architecture Representation and Design. International Journal of Information Technology and Decision Making, 3 (1). IEEE. (1998). IEEE recommended practice for software requirements specifications, IEEE Standard 830-1998. The Institute of Electrical and Electronics Engineers. Janssen, M. (2010). Governing and Integrating Public Service Networks. United Kingdom: tGov Workshop. Martin, R., Robertson, E. i Springer, J. (2004). Architectural Principles for Enterprise Frameworks. Technical Report, (594). Bloomington: Computer Science Department, Indiana University. Möller, K. i Svahn, S. (2003). Managing Strategic Nets: A Capability Perspective. Marketing Theory, 3 (2), 201–226. Papazoglou, M., Tsalgatidou, A. i Yang, J. (2001). The Role of eServices and Transactions for Integrated Value Chains. W: M. Warkentin (red.), Business to Business Electronic Commerce: Challenges and Solutions (s. 141–170). Idea Group Publishing. Ross, J., Weill, P. i Robertson, D. (2006). Enterprise Architecture as Strategy: Creating ab Foundation for Business Execution. USA: Harvard Business Review Press. Schekkerman, J. (2004). How to Survive in the Jungle of Enterprise Architecture Frameworks: Creating or Choosing an Enterprise Architecture Framework. Trafford Publishing. Sobczak, A. (2013). Koncepcja cyfrowej transformacji sieci organizacji publicznych. Roczniki Kolegium Analiz Ekonomicznych, (29), 279–293. Stolterman, E. i Fors, A. (2004). Information Technology and the Good Life. Referat wygïoszony na: IFIP 8.2 Manchester Conference, Manchester. The Open Group (2003). The Open Group Architecture Framework, version 8.1. USA: The Open Group. The Open Group. (2008). A Description of Enterprise Architecture – as context for work on Business Architecture, version 1.01. The Open Group (2011). TOGAF 9 Translation Glossary: English–Polish. USA: The Open Group. Wegmann, A. (2003). On the Systemic Enterprise Architecture Methodology. Referat wygïoszony na: The International Conference on Enterprise Information Systems, Angers. Westerman, G., Calméjane, C., Bonnet, D., Ferraris, P. i McAfee, A. (2011). Digital Transformation: A Road-Map for Billion-Dollar Organizations. USA. 124 DOI 10.7172/1644-9584.52.9
