KOMUNIKAT Z BADAŃ - Studia i Materiały "Miscellanea

Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae
Rok 13, Nr 2/2009
Wydział Zarządzania i Administracji
Uniwersytetu Humanistyczno – Przyrodniczego Jana Kochanowskiego w Kielcach
Ludzie – Jakość – Organizacja
Andrzej Jagodziński1
REKRUTACJA I SELEKCJA PRACOWNIKÓW
W NARODOWYM FUNDUSZU ZDROWIA
– KOMUNIKAT Z BADAŃ
Wprowadzenie
Ostatnio jesteśmy świadkami, iŜ wzrasta zainteresowanie poprawą standardów
zarządzania zasobami ludzkimi wśród instytucji publicznych. W duŜej mierze jest
to związane z poszukiwaniem pomysłów dotyczących poprawy jakości świadczonych usług na rzecz coraz bardziej wymagającego społeczeństwa. Wobec nowych
wyzwań, bez względu na rodzaj świadczonych usług, czy to z zakresu ochrony
zdrowia, opieki społecznej, edukacji, kultury, czy róŜnego rodzaju ubezpieczeń
społecznych, organizacje sektora publicznego powinny umieć reagować na zmiany
zachodzące w otoczeniu. Stosować zarządzanie strategiczne, wdraŜać zarządzanie
jakością, zarządzanie przez cele, zarządzać finansami, a co najwaŜniejsze, umieć
pozyskać i utrzymać kompetentny personel, tj. taki, który profesjonalnie i rzetelnie
realizuje cele i misje tych instytucji.
Z dniem 1 kwietnia 2003 roku powołano Narodowy Fundusz Zdrowia (NFZ), który przejął prawa i obowiązki funkcjonujących wówczas kas chorych. W strukturze
NFZ wyodrębniono Centralę i 16 Oddziałów utworzonych zgodnie z podziałem terytorialnym kraju. W świetle nowej ustawy z dnia 23 stycznia 2003 roku o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym w Narodowym Funduszu Zdrowia2 pracownicy regionalnych kas chorych i BranŜowej Kasy Chorych dla SłuŜb Mundurowych stali się
pracownikami właściwych oddziałów wojewódzkich Funduszu. Na początku 2004
roku Trybunał Konstytucyjny orzekł, iŜ podstawowe przepisy wspomnianej ustawy
dotyczące organizacji i zasad działania NFZ były niezgodne z Konstytucją. Ostatecz1
2
Mgr Andrzej Jagodziński, asystent, Szkoła WyŜsza im. Pawła Włodkowica w Płocku.
Dz. U. z 2003 r. Nr 45, poz. 391.
369
nie nowe uregulowania znalazły się w ustawie z dnia 27 sierpnia 2004 roku o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych3.
ZałoŜenia i metoda badań
Niniejszy artykuł jest fragmentem badań przeprowadzonych przez autora w instytucjach ubezpieczenia zdrowotnego, tj. w kasach chorych i w NFZ w latach
1999–2009, w ramach pisania rozprawy doktorskiej pn. Zmiany zarządzania zasobami ludzkimi w instytucjach ubezpieczenia zdrowotnego.
Głównym celem rozprawy jest identyfikacja zarządzania zasobami ludzkimi
w podmiotach ubezpieczenia zdrowotnego, tj. w kasach chorych i w NFZ w ujęciu
funkcjonalnym, instytucjonalnym i instrumentalnym oraz wskazanie najwaŜniejszych zmian w tym zakresie.
Prezentowana praca dotyczy rekrutacji i selekcji pracowników do NFZ i określenia zmian w tym obszarze w porównaniu z kasami chorych. Na koniec zostaną
sformułowane wnioski i rekomendacje, które mogą być wykorzystane do doskonalenia procedur i procesów zarządzania ludźmi w organizacjach publicznych.
Do zebrania materiałów empirycznych zastosowano metodę ankietową. Za pośrednictwem Szefa komórki personalnej Centrali NFZ kwestionariusz ankiety
został skierowany drogą elektroniczną do poszczególnych oddziałów Funduszu.
Dla potrzeb tej pracy przyjęto, iŜ proces rekrutacji i selekcji pracowników polega na poszukiwaniu i przyciąganiu w określonym czasie i miejscu niezbędnej
liczby osób o odpowiednich kwalifikacjach oraz przyporządkowanie ich do poszczególnych komórek organizacyjnych i stanowisk pracy4.
Omówienie wyników badań
Rodzaj stosowanych metod i techniki rekrutacji pracowników w jednostkach organizacyjnych NFZ prezentuje tabela 1. Wskazane osoby mogły dokonać wyboru
dowolnej ich liczby, tak jak w przypadku badań prowadzonych w kasach chorych.
Na podstawie zebranych informacji – w porównaniu z kasami chorych –
zwiększyła się liczba rekrutacji: zarówno wewnętrznej, w stosunku do kierownictwa
liniowego i zewnętrznej, w stosunku do pozyskania osób z konkretnego segmentu
rynku pracy, posiadających określone umiejętności i kwalifikacje z dziedziny medycznej. W pierwszym przypadku jest to zjawisko prawidłowe. Pracownicy po kilku
latach wspólnej pracy dobrze się znają, potrafią sprecyzować swoje plany i moŜliwości zawodowe. Dlatego jako sprawdzeni pracownicy otrzymują coraz bardziej
odpowiedzialne i samodzielne stanowiska pracy, awansując na głównych specjalistów, tzn. na stanowiska o charakterze opiniodawczym, doradczym, koordynacyjnym lub kierowników operacyjnych. Jednak w przypadku jednostek organizacyjnych Funduszu, które nie posiadają sformalizowanych analiz wewnętrznego rynku
pracy czy opisu stanowisk, taka metoda rekrutacji moŜe równieŜ ograniczyć obiektywny wybór kandydata, szczególnie na stanowisko kierownicze.
3
4
Dz. U. z 2004 r. Nr 210, poz. 2135.
Por. W.L. French, Human Resources Management, Boston, Houghton Mifflin Company 1994, s. 10.
370
Tabela1. Metody i techniki rekrutacji pracowników stosowane w NFZ.
Metoda / technika
rekrutacji
Pracownicy
fizyczni
Pracownicy
administracyjno
– biurowi
Kierownicy
niŜszego
szczebla
Pracownicy z
wykształceniem
medycznym
Kierownicy
wyŜszego
szczebla
Liczba podmiotów NFZ stosujących daną technikę / metodę
Własne bazy danych
Osoby polecane przez
pracowników
Ogłoszenia w prasie
Rekrutacja wewnętrzna
Akcje „otwarte drzwi”
Targi pracy
Internet
Kontakty ze szkołami
0
2
2
1
0
2
3
2
5
0
0
0
0
0
2
0
6
10
0
2
5
4
6
12
0
1
5
2
12
5
0
7
5
2
4
6
0
0
3
0
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych.
Natomiast poszukiwanie specjalistów medycznych w drodze ogłoszeń prasowych i targów pracy, wynika przede wszystkim z faktu, iŜ są to w tej chwili zawody „wysoko” deficytowe, charakteryzujące się stosunkowo rzadkimi predyspozycjami zawodowymi.
Zatrudnienie pracowników medycznych w instytucjach ubezpieczenia zdrowotnego – od samego początku reformy – dodatkowo komplikują przepisy prawne. Zgodnie bowiem z artykułem 112 ustawy z dnia 27 sierpnia 2004 r. o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych, lekarze zatrudnieni w NFZ nie mają moŜliwości pracy w zawodzie, a prawo wykonywania
zawodu lekarza wygasa po 5 latach bez praktyki. Powoduje to dwa zagroŜenia:
trudności w pozyskiwaniu lekarzy do pracy w NFZ oraz moŜliwość pojawienia się
rotacji kadry lekarskiej w okresach krótszych niŜ pięcioletnie. Oznacza to, Ŝe ciągłość realizacji niektórych zadań ustawowych i statutowych NFZ moŜe być zagroŜona. Zaznaczyć tu naleŜy przede wszystkim problemy z realizacją zadań związanych z kontrolą realizacji recept w aptekach (w skład zespołu kontrolującego musi
wchodzić przynajmniej jeden farmaceuta) oraz kontroli ordynacji lekarskiej, gdzie
równieŜ w tej procedurze wymagana jest obecność lekarza. Trudno jest więc takich kandydatów znaleźć, umiejętnie przyciągnąć do organizacji, a następnie zatrzymać. Najczęściej ogłoszenia w tym celu zamieszczane są w prasie fachowej
oraz w czasopismach specjalizujących się takimi anonsami w zaleŜności od specyfiki wakującego stanowiska, natomiast targi pracy organizowane są zazwyczaj
w duŜych ośrodkach miejskich.
W przeciwieństwie do kas chorych, nastąpił zdecydowany wzrost roli poszukiwań
za pomocą internetu. Wzrasta więc świadomość pracowników prowadzących rekrutację, Ŝe za pośrednictwem sieci komputerowej moŜna docierać z ofertą zatrudnienia do
potencjalnych kandydatów na zewnętrznym rynku pracy praktycznie bez ograniczeń.
Poza tym jest to metoda szybka i coraz bardziej konkurencyjna cenowo.
Z kolei własne bazy danych, które zdominowały pozostałe techniki pozyskiwania pracowników w kasach chorych, w NFZ straciły na swojej popularności, jak
371
równieŜ rozpowszechnione w kasach chorych rekomendacje pracownicze przestały być traktowane jako wiarygodny „kanał” rekrutacyjny.
Po wyszukaniu kandydatów, kolejnym krokiem jest wyłonienie spośród tego
grona osób, których kwalifikacje, umiejętności i doświadczenie, a takŜe cechy
i predyspozycje najlepiej odpowiadają wymaganiom dotyczącym stanowiska5.
Techniki selekcji, jakimi posługują się osoby odpowiedzialne za ten etap doboru
pracowników, przedstawia tabela 2. Respondenci zostali równieŜ poproszeni
o wybór stosowanych przez siebie metod selekcji kandydatów do pracy w NFZ.
W ten sposób moŜna było dokonać wyboru dowolnej ich liczby, spośród zaproponowanych w narzędziu badawczym.
Tabela 2. Techniki selekcji pracowników stosowane w NFZ.
Techniki selekcji
Analiza dokumentów
Rozmowa
kwalifikacyjna
Wywiad panelowy
Sprawdzanie referencji
Testy psychologiczne
Zadania symulacyjne
(próbki pracy)
Assessment Centre
Konkurs na stanowisko
Działania polityczne
Pracownicy
Kierownicy
Pracownicy z
administracyjno
niŜszego
wykształceniem
– biurowi
szczebla
medycznym
Liczba podmiotów NFZ stosujących daną technikę
5
12
21
12
Pracownicy
fizyczni
Kierownicy
wyŜszego
szczebla
12
7
12
12
12
12
2
2
2
5
2
1
6
3
1
5
3
1
5
3
1
1
7
4
2
3
0
0
0
0
12
0
1
12
0
0
12
0
1
12
0
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych.
Dobre procedury selekcyjne są wskazane do pozyskania takich pracowników,
którzy staną się źródłem przewagi konkurencyjnej6.
Z deklaracji badanych instytucji wynika, Ŝe w ramach selekcji kandydatów
nadal prym wiodły dwie techniki: analiza dokumentów i rozmowy kwalifikacyjne.
Jednak w porównaniu z kasami chorych, wzrosło znaczenie bardziej wyrafinowanych sposobów dokonywania selekcji, takich jak: wywiad panelowy, testy psychologiczne i próbki pracy. Za pomocą wymienionych narzędzi diagnostycznych
trafniej moŜna dokonać pomiaru m.in. uzdolnień kandydata, róŜnych aspektów
osobowości, inteligencji czy zdolności werbalnych i manualnych. Na uwagę zasługuje po raz pierwszy zastosowanie w instytucjach ubezpieczenia zdrowotnego
kosztownej metody Assessment Centre. Metodę tę wykorzystał Lubuski OW Funduszu, dokonując oceny przydatności kandydatów na stanowiska kierownicze.
NaleŜy jednak pamiętać, Ŝe wszystkie wymienione powyŜej skomplikowane me5
6
Por.: R.L. Mathis, J.H. Jackson, Human Resource Management. Mineapolis/St. Paul, West Publishing Corporation 1994, s. 229.
Por.: Ch.R. Greer, Strategic Human Resource Management. A General Managerial Approach.
Second Edition. New Jersey, Prentice Hall 2001, s. 201.
372
tody selekcyjne dla swej wiarygodności wymagają wnikliwych analiz i opisów
stanowisk pracy oraz przygotowania profili kompetencyjnych. Wśród badanych
organizacji tylko 5 (tj. 45,5%) spełniało te warunki.
Natomiast wyłonienie kandydata na dane stanowisko w drodze konkursu związane jest z nowymi uregulowaniami prawnymi dotyczącymi pozyskiwania pracowników do instytucji ubezpieczenia zdrowotnego. Na marginesie warto wspomnieć, Ŝe konkurs zaliczany jest do metod selekcji, poniewaŜ kandydaci w ramach
odpowiedniej procedury postępowania poddawani są równieŜ sprawdzianom wiedzy, umiejętności i predyspozycji. Przechodząc często wieloetapowe postępowanie w ramach konkursu otwartego, gdzie dopuszczani są kandydaci z zewnątrz lub
konkursu zamkniętego, z udziałem tylko własnych kandydatów wybierani są ci,
którzy w opinii komisji są blisko ideałowi poszukiwanego pracownika.
W roku 2005 do ustawy z dnia 27 sierpnia 2004 r. o świadczeniach opieki
zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych wprowadzono artykuł 107
a ust.1, który stanowi, Ŝe:
„Nabór kandydatów do zatrudnienia na wolne stanowiska pracy w Funduszu
jest otwarty i konkurencyjny”.
Zapis ten oznacza, Ŝe ogłoszenie o naborze kandydatów zamieszcza się w Biuletynie Informacji Publicznej (BIP) zgodnie z ustawą z dnia 6 września 2001 r. o dostępie
do informacji publicznej7 oraz w miejscu powszechnie dostępnym w jednostce organizacyjnej, w której jest prowadzony dobór pracowników. Wszystkie więc zainteresowane osoby, które spełniają określone w ogłoszeniu wymagania, mogą złoŜyć swoją
ofertę i ubiegać się o stanowiska. W związku z powyŜszym informacje o kandydatach,
którzy zgłosili się do konkursu, stanowią informację publiczną w zakresie objętym
wymaganiami określonymi w ogłoszeniu o doborze.
Natomiast zasada konkurencyjności oznacza, Ŝe w trakcie rekrutacji i selekcji
na konkretne stanowisko, wobec wszystkich kandydatów, powinny być wykorzystywane te same zasady, narzędzia i techniki doboru pracowników.
Stosownie do powyŜszych załoŜeń, Prezes NFZ wydał Zarządzenie Nr 59/2005
z dnia 19 września 2005 r. w sprawie stosowania procedury naboru pracowników
na wolne stanowiska w Centrali Narodowego Funduszu Zdrowia. Na podstawie
tego aktu prawnego wszystkie oddziały NFZ zostały zobligowane do opracowania
i stosowania procedur w tym zakresie.
Reasumując, moŜna więc stwierdzić, iŜ zauwaŜalna jest pewna ogólna tendencja do redukowania poziomu ryzyka związanego z zatrudnieniem niewłaściwych
pracowników w organizacjach sektora publicznego.
Podział zadań w procesie rekrutacji i selekcji pracowników w Narodowym
Funduszu Zdrowia
Rekrutacja i selekcja są procesami złoŜonymi, składającymi się z wielu procesów pośrednich, w których najwaŜniejszą rolę odgrywają podmioty zarządzania
zasobami ludzkimi. Interesujące jest zatem pytanie, czy wprowadzenie w oddziałach
7
Dz. U. z 2001 r. Nr 112, poz. 1198 z późn. zm.
373
NFZ zasad i reguł postępowania w obszarze doboru pracowników, uporządkowało
w sposób klarowny i logiczny współpracę zaangaŜowanych partnerów w tym zakresie. Ze względu na wzrastającą rolę rekrutacji zewnętrznej w badaniu posłuŜono się
„ogłoszeniem prasowym” jako tradycyjną metodą i techniką rekrutacji.
Dokładny podział zadań w procesie rekrutacji i selekcji pracowników w NFZ,
przedstawia wykres 1.
Wykres 1. Podział zadań w procesie rekrutacji i selekcji pracowników NFZ.
91,7
15
16,7
14
91,7
66,7
41,7
13
91,7
50
12
25
100
58,3
58,3
66,7
8
66,7
16,7
8,3
8,3
91,7
47,1
50
33,3
4
91,7
91,7
75
7
5
91,7
91,7
66,7
6
50
91,7
50
9
8,3
58,3
11 8,3
10
8,3
33,3
50
16,7
25
16,7
100
3
25
25
2
25
25
1
25
25
0
100
75
100
50
Komórka
personalna
100
Szef komórki
personalnej
150
Bezpośredni
przełoŜony
200
250
300
Dyrektor Oddziału / Prezes
NFZ
Cyfry zamieszczone na wykresie odpowiadają następującym czynnościom stosowanym w procesie rekrutacji
i selekcji pracowników:
1. zgłoszenie zapotrzebowania na pracownika
2. aktualizacja opisu stanowiska pracy
3. określenie kwalifikacji i cech psychofizycznych niezbędnych do wykonywania danej pracy
4. określenie, co pracownik powinien znać i umieć wykonać
5. analiza wewnętrznego rynku pracy
6. opracowanie ogłoszenia prasowego
7. udzielanie informacji kandydatom kontaktującym się z firmą w celu uzyskania informacji o wolnym miejscu pracy
8. analiza nadesłanych przez kandydatów dokumentów, w tym zwłaszcza Ŝyciorysów i listów motywacyjnych
9. dokonanie wyboru kandydatów zaproszonych na rozmowy kwalifikacyjne
10. przeprowadzenie pierwszej serii rozmów kwalifikacyjnych
11. prowadzenie drugiej, ewentualnie trzeciej serii rozmów kwalifikacyjnych
12. opracowanie i przeprowadzenie ewentualnych testów umiejętności sprawdzających wiedzę zawodową
kandydata
13. pełnienie roli doradczej we wszystkich pozostałych etapach rekrutacji i selekcji
14. podjęcie ostatecznej decyzji o zatrudnieniu kandydata
15. dokonanie formalności związanych z przyjęciem kandydata do pracy.
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych.
374
Analizując szczegółowo działania składające się na badany obszar zarządzania
ludźmi – w porównaniu z kasami chorych – zauwaŜono nową rolę w sprawowaniu
funkcji personalnej kierowników liniowych. Zgodnie bowiem z koncepcją zarządzania zasobami ludzkimi, to przede wszystkim bezpośredni przełoŜeni powinni
ponosić odpowiedzialność za zarządzanie procesami w swoich komórkach organi8
zacyjnych . Jak wskazuje wykres, kierownik liniowy jest najwaŜniejszym i najbliŜszym partnerem komórki personalnej, uczestniczącym we wszystkich newralgicznych subprocesach rekrutacji i selekcji pracowników.
Wnioski i rekomendacje
KaŜda organizacja, zarówno istniejąca, jak i nowo powstała potrzebuje pracowników, a zatrudnienie w niej właściwych ludzi i zachęcenie ich do efektywnej
pracy staje się kluczowym sukcesem firmy9.
W wyniku otrzymanych informacji autor dokonał oceny procesu pozyskiwania
pracowników w badanych instytucjach i sformułował następujące wnioski:
1. Bardzo waŜnym i poŜądanym rozwiązaniem w ramach zarządzania zasobami ludzkimi w instytucjach ubezpieczenia zdrowotnego było opracowanie i wdroŜenie do codziennej praktyki, sformalizowanych procedur rekrutacji i selekcji pracowników.
2. Jednak analizując szczegółowo podział zadań w tym obszarze zauwaŜono,
Ŝe nie ma ujednoliconych procedur rekrutacji i selekcji. Niektóre oddziały
stosują odmienne – mniej przejrzyste rozwiązania.
3. Pomimo pewnych róŜnic, wprowadzone procedury wyeliminowały nieformalne metody i techniki rekrutacji oraz wprowadziły do selekcji pogłębione metody w szerszym nieco zakresie niŜ w kasach chorych, za pomocą
których trafniej moŜna dokonać wyboru właściwych kandydatów.
4. W wymiarze instytucjonalnym wprowadzone procedury obejmują zasady
postępowania, podział odpowiedzialności między komórką personalną, kierownikami liniowymi, naczelnym kierownictwem, jak równieŜ zakres
uprawnień do podejmowania decyzji i mogą stać się cennym przyczynkiem
do systematyzacji działań w tym obszarze zarządzania ludźmi.
Natomiast dla usprawnienia procesu rekrutacji i selekcji w instytucjach ubezpieczenia zdrowotnego autor proponuje następujące postulaty:
1. Pierwszym krokiem powinno być stworzenie w komórce personalnej stanowisk lub zespołów – w zaleŜności od wielkości instytucji – zajmujących się
pozyskiwaniem pracowników.
2. Pracownicy takich komórek powinni posiadać odpowiednie przeszkolenie
z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi oraz specjalistyczne kursy lub
warsztaty w obszarze doboru pracowników, w tym przygotowywanie opi8
9
Por.: T. Redman, A. Wilkinson, Contemporary Human Resource Management. London, F.T.
Prentice Hall 2006, s. 215.
Por.: T. Torrington, L. Hall, Personnel Management: a new approach. London, Prentice-Hall
International (UK) Ltd. 1987, s. 11.
375
sów stanowisk pracy, profili kompetencyjnych, rozwijanie umiejętności
dotyczących analizy dokumentów aplikacyjnych, prowadzenie rozmów
kwalifikacyjnych z kandydatami, opracowywanie i stosowanie odpowiednich narzędzi rekrutacji i selekcji. Niektóre z tych zagadnień, np. jak przygotować się i przeprowadzić rozmowę kwalifikacyjną moŜna włączyć do
zakresu szkoleń równieŜ kadry kierowniczej.
3. Kolejny etap to dokładne oszacowanie potrzeb personalnych. W kasach chorych czy w NFZ metody i techniki pozyskiwania pracowników nie były zdeterminowane planami zatrudnienia, opisami stanowisk pracy czy wymaganiami sformułowanymi w profilu osobowym kandydata. Plany zatrudnienia,
które opracowały badane instytucje były traktowane najczęściej jako oddzielne zadanie, o marginalnym znaczeniu. W takiej sytuacji kandydaci mogli zostać przyjęci na niepotrzebne lub źle określone stanowiska pracy.
4. Systemowym rozwiązaniem jest połączenie w komórkach personalnych zadań związanych z organizacją całego procesu doboru personelu i jednocześnie z rozwojem i doskonaleniem pracowników (np. opisy stanowisk pracy,
rekrutacja i selekcja, szkolenia). Osoby wchodzące w skład takich zespołów
mają wtedy całościowe spojrzenie na proces, uczestniczą w planowaniu zatrudnienia, są autorami procedur rekrutacji i selekcji, ustalają reguły oceny
tego procesu. Ponadto posiadają aktualną wiedzę na temat zatrudnianych
pracowników, jeŜeli chodzi o ich aspiracje, preferencje czy potrzeby, co
moŜe mieć wpływ na opracowywania programów motywacyjnych i dalszy
rozwój pracowników.
5. W przypadku instytucji publicznych moŜna wprowadzić bardziej profesjonalne, o wyŜszym poziomie wiarygodności metody rekrutacji i selekcji pracowników, poniewaŜ wyraźnie jest widać skłonność badanych organizacji
do stosowania tych samych narzędzi w stosunku do róŜnych kategorii pracowników.
6. Sprawdzianem rekrutacji i selekcji jest ocena pracownika dokonywana
przez bezpośredniego przełoŜonego po okresie próbnym. Przez ten czas
pracownik zapoznaje się ze swoimi obowiązkami, wymaganiami i oczekiwaniami przełoŜonych, poznaje specyfikę otoczenia.
Zdaniem autora, realizacja powyŜszych działań moŜe przyczynić się do opracowania zbioru wzajemnie zaleŜnych i wewnętrznie spójnych zasad procesów
pozyskiwania pracowników, przy równoczesnym podziale obowiązków i przypisaniu ich wszystkim zainteresowanym stronom.
Bibliografia
1.
2.
3.
376
French W.L., Human Resources Management, Boston, Houghton Mifflin Company
1994.
Greer Ch.R., Strategic Human Resource Management. A General Managerial Approach. Second Edition. New Jersey, Prentice Hall 2001.
Mathis R.L., Jackson J.H., Human Resource Management. Mineapolis/St. Paul, West
Publishing Corporation 1994.
4.
5.
Redman T. Wilkinson A., Contemporary Human Resource Management. London,
F.T. Prentice Hall 2006.
Torrington T., Hall L., Personnel Management: a new approach. London, PrenticeHall International (UK) Ltd. 1987.
Abstrakt
Artykuł ma charakter komunikatu z badań i dotyczy praktycznych aspektów
zarządzania zasobami ludzkimi na gruncie zarządzania publicznego, tj. w instytucjach ubezpieczenia zdrowotnego (w kasach chorych i Narodowym Funduszu
Zdrowia). Autor prezentując wyniki badań własnych, przeprowadzonych w latach
1999 – 2009, opisał proces rekrutacji i selekcji pracowników do badanych organizacji, określając zachodzące zmiany w tym obszarze zarządzania ludźmi.
Recruitment and Candidate Selection in National Health Fund - A Research
Communication
The paper has a form of a research communication in the field of Human Resources Management and relates to practical aspects of public management, i.e.
health insurance institutions (National Health-Insurance Fund and National Health
Fund).
The author, presenting his own research outcome conducted in the period from
1999 to 2009, describes the process of recruitment and selection of candidates to
the mentioned above organizations, trying to determine the changes that occur in
this area of human resources management.
MBA Andrzej Jagodziński, Lecturer, The Paweł Włodkowic University College in Płock.
377