Zasady finansowania i rozliczania projektów realizowanych w

Transkrypt

Punkt Kontaktowy do Spraw Kultury
Serdecznie zapraszamy do współpracy!
Instytut Adama Mickiewicza
ul. Mokotowska 25
00-560 Warszawa
kwestie merytoryczne:
Aleksandra Zając ([email protected]),
Iwona Morawicz ([email protected])
kwestie finansowe:
Katarzyna Grzybowska ([email protected])
tel. 022 44 76 170-172
www.mkidn.gov.pl/pkk
Publikacja jest współfinansowana przez Komisję Europejską (w ramach Programu „Kultura 2007–2013”) oraz MKiDN.
Publikacja ta wyraża jedynie opinie autorów. Ani Komisja, ani MKiDN nie mogą być pociągnięte do odpowiedzialności
w zakresie wykorzystywania informacji w niej zawartych.
2
s p is t r e ś c i spis tre ś c i spis tr eści spis tr eści spis tr eści spis tr eści spis t r e śc i spi s t r e śc i spi s t r e śc i spi s t r e śc i spi s t r e śc i
Wstęp
dr Anna Budzanowska
5
O obecnej i przyszłej polityce kulturalnej UE
prof. Vladimir Sucha
9
Rozdział 1
Projekty
Studium przypadku Iwona Morawicz
21
Gdzie warto szukać pieniędzy?
39
Ćwierć miliona euro – brać czy nie?
Aleksandra Zając
41
Stanowisko EACEA wobec nieprzyjęcia grantu
45
Rozdział 2
Praktycznie o finansach
Zarządzanie finansami w projektach współfinansowanych ze środków Komisji Europejskiej Paulina Jędzrzejewska
47
Kultura – gospodarka – przemysł kultury – czyli o kulturze z gospodarczym zacięciem
dr Rafał Kasprzak
59
Graficzne przedstawienie finansowania projektów w Programie „Kultura 2007–2013”
Katarzyna Grzybowska
81
The budget form – czyli jak sprawnie wypełnić część finansową aplikacji
87
Umowa o Współpracy
96
Załączniki
Załącznik nr 1 Autorski opis projektu SONE
99
Załącznik nr 2 Materiały z konferencji C.O.A.L.
101
Załącznik nr 3 Autorski opis projektu Gra szklanych paciorków
107
3
4
w s t ę p ws tę p wstę p wstę p wstęp w stęp wstęp w stęp wstęp w stęp wstęp w st ę p wstę p wstę p wstę p wstę p A n n a B u dzan o wska
dr Anna Budzanowska
dr Anna Budzanowska jest absolwentką Wydziału Prawa i Administracji Uniwersytetu Jagiellońskiego w Krakowie; obroniła doktorat z zakresu stosunków międzynarodowych i politycznych
na Uniwersytecie Jagiellońskim.
Współtworzyła i realizowała największy projekt kulturalny – Festiwal Kraków 2000 – pięcioletnie przedsięwzięcie związane z przyznaniem Polsce tytułu Europejskiego Miasta Kultury
w roku 2000.
W latach 2004-2007 pracowała w Parlamencie Europejskim jako doradca delegacji polskiej
w Komisji Kultury i Edukacji PE. Po powrocie do kraju objęła stanowisko zastępcy dyrektora Instytutu Adama Mickiewicza. Przez ostatni rok sprawowała między innymi nadzór nad Punktami
Kontaktowymi ds. Kultury oraz zarządzała programami europejskimi. Obecnie piastuje stanowisko Dyrektora Departamentu Sportu Kwalifikowanego i Młodzieżowego w Ministerstwie Sportu
i Turystyki RP, gdzie odpowiada za przygotowanie polskiej reprezentacji do współzawodnictwa
w najważniejszych imprezach mistrzostw świata czy igrzyskach olimpijskich.
Pracownik naukowy Wyższej Szkoły Europejskiej im. ks. Józefa Tischnera w Krakowie.
Wstęp
17 tysięcy lat temu człowiek utrwalił swój dzień na
ścianie jaskini, w której mieszkał. To miejsce znajduje się w Lascaux – miejscowości, którą trudno znaleźć
w atlasie Francji, lecz łatwo odszukać na mapie kulturowej. Jaskinia w Lascaux jest bowiem świadectwem wrodzonej homo sapiens potrzeby kultury. Powstało wiele
teorii wyjaśniających powstanie tych malowideł – mówi
się o ich funkcjach religijnych czy estetycznych. Wydaje
się jednak, że w jednej kwestii badacze są zgodni: scena
z polowania mogła się pojawić tylko wtedy, gdy zaistniała wspólnota.
Rozwój społeczeństw niósł przemiany ekonomiczne
i technologiczne, jednocześnie był pasem transmisyjnym cywilizacji. W procesach tych kultura zawsze pełniła
funkcję integracyjną. Współcześnie mobilność ludzi nie
tylko intensyfikuje potrzebę komunikacji, ale też kreuje
nowe wyzwania dla dialogu między kulturami. Kultura
buduje bowiem kapitał tworzony z ludzkiego intelektu.
Dlatego obok inwestycji gospodarczych należy również
dostrzegać potencjał działań rozwojowych, jaki dokonuje
się w obszarze kultury.
Wspólnoty europejskie dostrzegły pozytywny walor oddziaływania kultury na integrujące się społeczeństwa
stosunkowo późno, bowiem dopiero w połowie lat 70. XX
wieku. Jednakże zainteresowanie to w krótkim czasie doprowadziło do powstania programów, których celem była
próba zbudowania wspólnej tożsamości Europejczyków
opartej na ideowych korzeniach i kulturowym dziedzictwie. Te dwa elementy były pierwszymi, które odegrały
w tych procesach ważną rolę. Z czasem priorytety insty-
5
Z a sa d y fina nso wania i r ozliczania pr ojektów realizow anych w r am ac h Pr o g r am u „ K u l tu r a 2 0 0 7 – 2 0 1 3 ”
tucji unijnych uległy przewartościowaniu, jednakże nietknięte pozostały fundamenty polityki kulturalnej. Kultura dziś, podobnie jak wówczas, potrzebuje szczególnej
troski ze strony instytucji publicznych. Podążając za tą
wytyczną, lecz pozostawiając kompetencje w tym obszarze wyłącznie w gestii państw członkowskich, Unia Europejska przyznała kulturze specjalny status. Przyzwoliła,
by w sektorze tym finansowanie nie było ograniczane
ze strony dotacji publicznych. Ponadto zgodnie z zasadą subsydiarności uznano, że kultura powinna otrzymywać ze strony państw członkowskich wsparcie, przede
wszystkim na działania, które służyć będzie podtrzymywaniu różnorodności. Natomiast środki unijne powinny być traktowane jedynie jako dodatek skierowany
w głównej mierze na projekty innowacyjne.
Postawione przez Unię Europejska cele wymagały wypracowania określonych strategii. Zwłaszcza gdy uwzględniać zaczęto dokonujące się rozszerzenie Unii, jak
i rozwijaną politykę sąsiedztwa. Dostrzeżono też wymiar
lokalny kultury. Tak szerokie oddziaływanie oznaczało, że Unia jako wspólnota jest zarówno adresatem, jak
i współtwórcą dóbr kultury. Aspekt ten jest istotny, gdyż
nałożył na instytucje unijne obowiązki mecenasa i obciążył odpowiedzialnością za kształt polityki kulturalnej.
W podjętych działaniach szukano miejsca na objęcie
patronatem przedsięwzięć, które w szerokim wymiarze
realizowałyby priorytety wspólnotowe.
W strategiach finansowania kultury przez Unię Europejską
można dostrzec, że kieruje się ona zasadami zapisanymi
wprost w TUE – zasadą wolnej konkurencji i swobodnego przemieszczania się na rynku wewnętrznym. Projekty
kulturalne traktowane są zatem jako narzędzia służące
zarówno przekazywaniu idei wspólnotowych, jak i informacji sformułowanych w sposób przystępny dla odbiorców posiadających deficyt edukacyjny lub cywilizacyjny
6
związany z Unią. W tym kontekście projekty europejskie
mogą być platformą, dzięki której wyrównują się istniejące różnice właśnie za sprawą precyzyjnie określonego
dialogu interkulturowego. Unia z powodzeniem przenosi
efekty tych przedsięwzięć na obszary inne niż kulturowe.
Z pewnością można stwierdzić, że dobrze wypracowane
unijne strategie programowe i idące w ślad za nimi instrumenty finansowe pozwalają od lat, w niedostrzegalny
na pierwszy rzut oka sposób wykorzystywać ten potencjał
przez Komisję Europejską przy realizacji celów politycznych i gospodarczych.
Warto także podkreślić role przedsięwzięć kulturalnych
w aktywności regionów w Unii Europejskiej, które znacząco wpływają na rozwój całej Wspólnoty. W sposób
oczywisty nasuwa się stymulacja ruchu turystycznego.
Kultura potęguje go w dwojaki sposób: poprzez atrakcyjność regionu dla potencjalnych inwestorów, co prowadzi
do powstania aktywnych społeczności ponadlokalnych;
oraz poprzez przenoszenie dobrych praktyk. Te procesy
zachodzą na poziomie współpracy regionalnej i mają
duży wpływ na progres organizacji i instytucji, które
zdolne do zaoferowania nowych inicjatyw, potrafią wykorzystywać na własny użytek wyzwania, przed którymi staje
Wspólnota i związane z tym szanse. W konsekwencji Unia
stwarza perspektywę na ewolucyjne niwelowanie różnic
rozwojowych między silnymi regionami a obszarami słabiej rozwiniętymi i – w dalszej perspektywie – uwalnia
środki finansowe przeznaczone na rozwój strukturalny
części uboższych. Tak rozważane projekty z obszaru kultury pozwalają dostrzec jej geograficzne konotacje. Unia
wypiera lokalny amalgamat kulturowy, który jest efektem
działania bardzo zróżnicowanych czynników kulturotwórczych: specyfiki środowiskowej, statusu społecznego,
czynników geograficzno – klimatycznych, kwestii religijnych, wpływów kultury, względnie kultur, narodowych
w s t ę p ws tę p wstę p wstę p wstęp w stęp wstęp w stęp wstęp w stęp wstęp w st ę p wstę p wstę p wstę p wstę p A n n a B u dzan o wska
determinantów ekonomicznych i wreszcie historii konkretnej społeczności lokalnej. Komisja Europejska poprzez wybór priorytetów dąży do poszerzenia oglądu zjawisk kulturowych i analizy ich na wyższym poziomie niż
regionalnym czy narodowym. W ten sposób Unia zmusza
członków Wspólnoty nie tylko do uwzględnienia nowych
czynników, ale także do redystrybucji funkcji przypisanych poszczególnym determinantom w analizie zjawisk
kulturowych. Tak zorganizowany opis kultury i jej zjawisk
wymaga uwzględnienia elementów o charakterze uniwersalnym i ich właściwego zhierarchizowania, a następnie
uwzględnienia ich roli w tworzeniu strategii programowych zakończonych kryteriami finansowania projektów.
W ten sposób skonstruowany system finansowania kultury w Unii Europejskiej sprawia, że stabilizacja instytucjonalna, ekonomiczna, wreszcie zaplecze polityczne
stanowi forum na tyle atrakcyjne, że warto w nim uczestniczyć. Unia Europejska jest wspólnotą o charakterze
ponadnarodowym, która jednak wymusza na jej beneficjentach dialog międzykulturowy i kreowanie procesów
kulturotwórczych o wymiarze ponadnarodowym. Jest to
możliwe, zwłaszcza że Unia Europejska jest nie tylko mecenasem kultury, ale jest przede wszystkim organizmem
gospodarczym i politycznym. Z jednej strony daje jej
nieograniczone środki i skuteczne narzędzia do prowadzenia polityki kulturalnej, z drugiej poprzez charakter
polityczny może zagrażać niezależności kultury, która
jest jej niezbywalnym elementem. Owo upolitycznienie
mecenatu jest zresztą całkowicie zrozumiałe choćby ze
względu na konieczność prowadzenia przez Unię Europejską jakiejkolwiek polityki. Ta konstatacja tłumaczy konieczność dokonywanej przez unijne instytucje
waloryzacji projektów kulturotwórczych ze względu na
potencjalnie pełnione przez nie funkcje. Ponadto struktura, która dystrybuuje środki na finansowanie kultury,
w żaden sposób nie daje gwarancji, że ów proces dokonuje się proporcjonalnie do potrzeb. Nie daje również
zabezpieczenia, że głos każdego uczestnika kultury – czy
to odbiorcy, czy to twórcy – zostanie usłyszany. Jednak
zasady prowadzenia polityki unijnej w obszarze kultury
są na tyle elastyczne, że nie ograniczają one Unii do jej
własnych zasobów zarówno ekonomicznych, jak i ludzkich. Unia dąży w każdym projekcie do zaangażowania
środków narodowych, lokalnych czy indywidualnych
w jej partykularny system stymulacji procesu kulturotwórczego. Czyniąc tak, wskazuje na potrzebę znalezienia
platformy umożliwiającej dialog między twórcami i odbiorcami pochodzącymi z różnych krajów czy regionów.
Podkreśla, że forum to nie będzie ograniczone strukturami administracyjnymi czy pełnioną funkcją, a jedynie
wielkością swoich zasobów finansowych i realizacją celu
– unijnej wartości dodanej.
Wydaje się, że tak prowadzona polityka kulturalna stanowi interesującą propozycję pozwalającą na usunięcie
pewnych braków dotychczasowych mecenatów. Jednakże
nie jest to alternatywa dla nich, lecz może stanowić ich
uzupełnienie. Polityka kulturalna w kontekście obecnych
wyzwań czekających Unię Europejską wymaga przedefiniowania. Publikacja jest zaproszeniem do debaty nad
sposobem, celami i strategią finansowania kultury przez
członków europejskiej Wspólnoty. Autorzy zamieszczonych w tym tomie szkiców wnieśli do tej debaty swój
wkład. I zapraszają do niej Państwa – ich czytelników,
współuczestników w kulturze.
7
8
w s t ę p ws tę p wstę p wstę p wstęp w stęp wstęp w stęp wstęp w stęp wstęp w st ę p wstę p wstę p wstę p wstę p
V l adi m i r S u c h a
prof. Vladimir Sucha
prof. Vladimir Sucha is Director for Culture, Communication and Multilingualism at the Directorate
General for Education and Culture of the European Commission. He is responsible for 5 units covering
different tasks of the DG. Formerly, Director of the Slovak Research and Development Agency (2005-2006);
National body in the Slovak Republic for funding research, promoting international cooperation, culture
research, and scientific advice. He also worked as Principal advisor for European Affairs to the Minister of
Education of the Slovak Republic (2004-2005). He has been working at the Slovak Representation to the
EU in Brussels for 4 years as research, education and culture counsellor (2000-2004). At the same time
he has a long-term academic and research background – full time professor of the Comenius University
in Bratislava and visiting professor/scientist at different institutions in many countries. He is a member
of many scientific, advisory and governing bodies at national, European and international levels.
Vladimir Sucha: Dyrektor ds. Kultury i Komunikacji w Dyrekcji Generalnej ds. Edukacji i Kultury.
Odpowiedzialny za 5 zróżnicowanych zadaniowo wydziałów. W latach 2005–2006 piastował stanowisko Dyrektora Słowackiej Agencji ds. Badań i Rozwoju – wyspecjalizowanej jednostki rządowej,
zajmującej się zarządzaniem badaniami naukowymi w strategicznych dla Słowacji dziedzinach, w tym
również w dziedzinie kultury. W latach 2004–2005 doradca Ministra Edukacji Republiki Słowackiej
w zakresie Spraw Europejskich. Przez 4 lata pracował w Brukseli jako doradca ds. badań, edukacji
i kultury Słowackiej Reprezentacji do UE (2000–2004). W tym samym czasie był pełnoetatowym
profesorem Coemnius University In Bratislava oraz gościnnie wykładał na zaproszenie wielu zagranicznych instytucji. Ponadto jest członkiem wielu naukowych, doradczych i rządowych instytucji
na szczeblu narodowym, europejskim oraz międzynarodowym.
Dyrektor ds. Kultury i Komunikacji w Dyrekcji Generalnej ds. Edukacji
i Kultury o obecnej i przyszłej polityce kulturalnej UE
Jak Pana zdaniem wypada poprzednia edycja Programu
Kultura w konfrontacji z obecną i jakie postępy Pan zaobserwował?
Należy pamiętać, że kultura jest relatywnie nowym obszarem zainteresowań Wspólnoty. Podstawa prawna działań
w tym obszarze była przyjęta w Traktacie z Maastricht
w 1992 roku. W ciągu ostatnich 16 lat udało się poczynić
duży postęp w promowaniu europejskiej kultury, w rozwi-
Could you please confront the Culture 2000 Programme
with its 2007–2013 edition? Where have you noticed the
biggest progress?
I think it’s good to remember that culture is a relatively
new area of interest for the EU-treaty. The legal basis
for Community action in this field was adopted in the
Maastricht Treaty in 1992. Over the past 16 years we’ve
made major steps forward in promoting European culture,
9
janiu projektów międzynarodowej kulturalnej współpracy
w obszarze UE, w rozwijaniu międzynarodowych kontaktów
między operatorami kultury, w zachęcaniu do narodowych
współfinansowanych spotkań i stymulowaniu naprawdę
świetnych projektów. Przez tę kooperację osiągnęliśmy
sukces w przedstawieniu europejskiej kultury szerokiej
publiczności. Pamiętajmy, że aż do tego czasu kultura kojarzona była z dobrami narodowej kultury popularnej i/lub
amerykańskiej popkultury.
Tym samym pozbawiona była tego, co wspaniała europejska różnorodność kulturalna ma do zaoferowania w dziedzinach kreatywności, innowacji, jakości artystycznej oraz
ekonomicznego i społecznego potencjału.
W mojej opinii największym postępem, którego dokonaliśmy, było połączenie artystów i organizacji kulturalnych,
rozwijając tym prawdziwie międzynarodowy dialog i docierając do ludzi z całej Europy.
W Kulturze 2000 ponad 1500 projektów z Europy otrzymało granty w różnych dziedzinach, angażując tysiące
artystów i operatorów kultury, sięgając po masowego odbiorcę. Pierwsze rezultaty Programu „Kultura 2007–2013”
nadchodzą, a ja jestem zadowolony, widząc, że jeszcze
większe zaangażowanie organizatorów i partnerów w rozwój Programu zwraca się.
Program jest teraz bardziej związany z kwestiami, szeroko określonej, polityki kulturalnej i bardziej przyjazny niż
jego poprzednik. Wierzę, że długoterminowe efekty będą
pozytywne. Dyrekcja Generalna też stara się włączyć w to
oddziaływanie, choćby przez organizację Dni Informacyjnych na temat Programu Kultura, a także przez prezentowanie projektów na europejskim, narodowym i lokalnym
poziomie.
10
in helping to develop cross-border cultural cooperation
projects within the EU, in expanding cross-border
networks of cultural operators, in encouraging national
co-funding arrangements, and in stimulating the design
of regional or even national cooperation policies. Through
this cooperation we’ve succeeded in bringing European
culture to audiences who up to then were depending on
national popular culture and/or American popular culture
and would otherwise have been deprived of what Europe’s
magnificent cultural diversity has to offer in terms of
creativity, innovation, artistic quality and economic and
social potential.
In my view the biggest progress we’ve made has been
bringing artists and cultural organisations together,
developing a truly intercultural dialogue and reaching out
to people throughout Europe. Under Culture 2000 more
than 1,500 projects throughout Europe received grants
under the different actions, involving thousands of artists
and cultural operators and reaching massive audiences.
The first results of the Culture 2007-2013 Programme are
now coming in and I’m pleased to see that the increased
involvement of all stakeholders in the development and the
upkeep of the Programme are paying off. The Programme
is now more linked to identified policy issues and more
user-friendly than its predecessor. I believe that the longterm effects will be positively influenced by Information
Days which we hold on the Programme and by showcasing
projects at the European, national and regional level.
The Valorisation Day on the Programme will take place on
12 December 2008 in Brussels.
Jak cele Programu „Kultura 2007–2013” wpisują się założenia polityki kulturalnej UE? I jakie działania jako członkowie UE powinniśmy podjąć, aby sprawnie je realizować?
Tylko w ostatnim roku pierwsza koncepcja Komisji Europejskiej na temat wspólnego planu dotyczącego kultury
została poparta przez Parlament Europejski i Radę.
Wyróżniliśmy tu trzy priorytetowe cele działań, wyznaczone przez różnych partnerów (przedstawicieli krajów członkowskich, ludność cywilną i instytucje UE):
•promowanie kulturowej różnorodności i międzynarodowego dialogu,
•promowanie kultury jako katalizatora kreatywności i innowacji,
•wzmacnianie kultury jako istotnego elementu w stosunkach międzynarodowych UE w ślad za Konwencją UNESCO na temat ochrony i promocji różnorodności ekspresji kulturalnych.
Różnorodne platformy składające się z obywateli, jak
i grup ekspertów z krajów członkowskich UE przyczyniają
się do procesu rozwijania polityki kulturalnej.
Znakomitym przykładem może być Europejskie Kulturalne Forum – cele działania zidentyfikowane przez Forum
idealnie pasują do celów Programu Kultura i poprzez nasz
Program fundujemy badania. Dotyczą one mobilności
działań kulturalnych, kreatywności i innowacji, przedsiębiorczego wymiaru kultury i przemysłów kreatywnych oraz
roli Internetu w publicznych debatach.
Te badania zapewnią dane, które będą wykorzystane dla
rozwoju przyszłej polityki i będą pożywką do stworzenia
Zielonej Księgi z informacjami na temat kulturalnych
i kreatywnych przemysłów, którą Komisja opublikuje na
koniec 2009 roku.
Which objectives of the Culture 2007-2013 Programme
are embraced by the assumption of EU cultural policy, and,
as EU members, what action should be taken to achieve
these objectives?
Just last year the Commission’s first ever outline for
a common agenda on culture was endorsed by the
European Parliament and Council. This identifies three
priority objectives for action by various stakeholders
(Member States, civil society and EU institutions):
•p romoting cultural diversity and intercultural dialogue,
•p romoting culture as a catalyst for creativity and
innovation,
•reinforcing culture as a vital element in international
relations of the European Union in the wake of the
UNESCO Convention on the Protection and Promotion
of the Diversity of Cultural Expressions.
Various civil society platforms as well as groups of experts
from EU Member States have been set up and their work
will feed into the policy development process, for example
through a mid-term European Cultural Forum in the
second half of 2009 and an end-of-term Cultural Forum
at the end of 2010. The policy objectives identified in the
Agenda tie in with the aims of the Programme and through
the Programme we are funding studies, for example on
mobility, on the links between culture, creativity and
innovation, on the entrepreneurial dimension of the culture
and creative industries and on the role Internet now plays in
the public debate on culture and European developments.
These studies will provide information which will be
used for future policy development and will nourish the
Green Paper on the cultural and creative industries the
Commission will be publishing at the end of 2009.
11
W jakim kierunku będzie rozwijała się polityka kulturalna, a wraz z nią Program Kultura po 2013 roku?
Jest jeszcze za wcześnie, aby mówić, jak polityka kulturalna będzie się rozwijać w przyszłości. To zależy przede
wszystkim od wyników procesu, o którym właśnie wspomniałem; od informacji, jakich dostarczą nam badania;
od raportów wyspecjalizowanych grup badających, np.
mobilność; od powiązań między edukacją a kulturą oraz
oczywiście wyników trwających konsultacji sektora kulturalnego, na przykład podczas Kulturalnego Forum.
Jakie są według Pana nowe wyzwania na drodze do rozwoju kultury europejskiej?
Sądzę, że istnieje kilka dużych wyzwań. Pierwszym jest
dalsze otwarcie Europy dla europejskiej kultury. Nastąpił
wielki postęp w ciągu ostatnich lat, lecz nadal nie istnieje wspólny obszar dla europejskiej kultury. Aby zobrazować problem: jeżeli spojrzy się na kulturę popularną,
istnieje silna amerykańska obecność w kinach, telewizji,
muzyce. Nasza kulturowa i lingwistyczna różnorodność
jest naszym najmocniejszym punktem, jeśli chodzi
o zainteresowanie turystów. Z drugiej strony ta sama różnorodność ogranicza mobilność artystów i rozpowszechnianie ich pracy w Europie. Popularna kultura narodowa,
na przykład muzyka, książki i telewizja, generalnie nie
przekracza narodowych granic i nie dociera do ludzi
w każdym państwie UE.
Dostęp ludności do innych kultur zależy od tego, co oferuje Ameryka i/lub narodowi artyści. Ale to także oznacza, że potencjał zarobkowy europejskich kreatywnych
przemysłów nie jest całkowicie wykorzystywany i może
być znacznie wyższy na przykład w kreowaniu miejsc
pracy.
Program „Kultura 2007–2013” ma na celu zwiększyć
mobilność artystów i ich prac, aby stymulować kultural-
12
Considering the years following 2013, what changes
would you expect in reference to both cultural policy and
the Culture Programme?
It’s still early days to say how policy will develop in
the future. That greatly depends on the outcome of the
process set out in the Agenda I just mentioned, on the
information the studies will provide us with, the reports
we will be receiving from the expert groups on mobility, on
cultural and creative industries, on the synergies between
culture and education and on the mobility of museum
collections and of course on the outcome of the ongoing
consultation of the cultural sector for example during the
Cultural Forum.
What are the main challenges which European Culture has
to take up through a process of development?
I think there are a few big challenges. The first one is further
opening up Europe for European culture. Even though great
progress has been made in the past years, there still isn't
a common European area for European culture. To give you
an example: if you look at popular culture there is a strong
American presence in cinema, television, music and maybe
also in books throughout Europe. Our cultural and linguistic
diversity is one of our great selling points in terms of
attracting tourists, but it also tends to limit artists’ mobility
and the spread of their works throughout Europe. Popular
national culture, for example music, books and television,
generally don’t cross national borders and reach people in
each and every country within the EU. This limits people’s
access to other cultures: they mainly depend on what’s on
offer from America and/or from national artists. But it also
means that the earning potential of the European creative
industries has not been fully used and as a result its growth
potential, for example in creating jobs, could be far higher
if there was more cross border activity.
ną współpracę i międzynarodowy dialog; aby udostępnić
kulturę jak największej liczbie Europejczyków; aby trenować i edukować ludność w sektorze kulturalnym oraz
aby rozwijać świadomość tego, jaką kultura odgrywa rolę
w społeczeństwie (na przykład poprzez badania, lecz
także przez siłę doświadczeń i przykładów).
Nagrody, które Komisja wręcza za muzykę współczesną,
architekturę, dziedzictwo kulturalne i które będzie wręczać poczynając od 2009 roku za literaturę współczesną,
są sposobem pokazania doskonałości europejskich artystów wszystkim obywatelom Unii.
Projekty w Europejskich Stolicach Kultury, które są
częściowo opłacane z Programu, dosięgają ludności
z całej Europy, która normalnie nie miałaby dostępu do
zróżnicowanego wyboru kulturalnych działań w swoich
miastach w tak krótkim odstępie czasu.
Działania międzynarodowe i wzajemne zrozumienie nie
są luksusem: są istotne dla europejskiej przyszłości,
zrównoważonego rozwoju i dla osiągania celów zawartych
w lizbońskiej agendzie w dziedzinie wzrostu i zatrudnienia. To dlatego istnieje silne powiązanie między Programem Kultura a celami polityki zawartymi we wspólnej
agendzie dla kultury i potrzebne jest mocne zaangażowanie wszystkich udziałowców/partnerów w rozwijaniu
nowych środków polityki.
Przemysły kultury
Przede wszystkim należy powiedzieć o tym, że kultura
jest czymś znacznie szerszym niż ekonomia i o jej socjoekonomicznych aspektach. Kultura jest tym czymś,
co powoduje, że ludzie mają nadzieje i marzenia, poprzez stymulowanie ich zmysłów i proponowanie nowych
sposobów patrzenia na rzeczywistość.
Jeżeli chodzi o ekonomiczny wzrost, zatrudnienie
i zrównoważony rozwój sektor kulturalny, szczególnie
The Culture Programme 2007-2013 seeks to increase
mobility of artists and their work, to stimulate cultural
cooperation and intercultural dialogue, to open up culture
to as many Europeans as possible, to train and educate
people in the cultural sector and to develop a greater
awareness of the role culture plays in society, for example
through research but also through the power of experience
and example. The prizes the Commission awards for
popular contemporary music, for architecture, for cultural
heritage and, from 2009 on, for contemporary literature
are ways of showing European artists excellence to people
throughout the EU. Projects in the European Capitals of
Culture, which are partly funded through the Programme,
reach people throughout Europe who would normally not
have access to such a diverse range of cultural activities in
their cities over such a relatively short span of time.
Cross border activities and mutual understanding
aren’t luxuries: they’re essential for Europe’s future, for
sustainable development and for achieving the goals set
out in the Lisbon agenda for growth and employment. That’s
why there is a firm link between the Culture Programme
and the policy objectives set out in the common agenda for
culture and there needs to be a strong involvement of all
stakeholders in the development of new policy measures.
Culture industries – new challenge for Culture?
First of all, let me say that culture is about much more than
just the economy and its socio-economic externalities.
Culture is what makes people hope and dream, by
stimulating their senses and offering new ways of looking
at reality.
However, when it comes to economic growth, employment
and sustainable development, the cultural sector,
especially in Europe, has a lot to offer. Sadly, its strength
in this field is largely ignored. Traditionally we tend to
13
w Europie ma dużo do zaoferowania. Niestety, jego
mocne strony na tym polu są równie mocno ignorowane. Tradycyjnie, próbujemy patrzeć na silne przemysły
jak żywieniowy, tytoniowy i chemiczny, jeżeli mówimy
o przemysłach kreujących pieniądz. Jednakże, niezależnie przeprowadzone (na zlecenie Komisji Europejskiej)
badanie z 2006 roku oszacowało, że 5,8 milionów ludzi
należących do sektora kulturalnego wypracowuje obrót
rzędu 654 miliardów euro; wypracowuje 2,6% europejskiego PKB – dla porównania, w przemyśle żywnościowym i tytoniowym to 1,9% PKB, a w przemyśle chemicznym 2,3% PKB.
Jak widać z tych danych, kultura jest niesamowitym
impulsem dla naszej ekonomii i miejsc pracy. Kulturalne i kreatywne przemysły są instrumentalne w związku
z tym, że zwiększają socjoekonomiczny profil kultury.
Jednakże jest to istotne, żeby nadal argumentować, że
inwestycje w kulturę i przemysły kulturalne są znaczące
dla społecznej i terytorialnej spójności; dla promowania
kluczowych wartości jak pokój, tolerancja, demokracja
czy wolność słowa; dla uwolnienia kreatywności wśród
naszych obywateli oraz zwiększenia konkurencyjności
w naszych krajach itd. W tym odniesieniu, przeprowadzamy właśnie badania w celu lepszego pokazania
powiązań między kulturą, kreatywnością i innowacyjnością. Rezultaty zostaną przedstawione na początku
2009 roku, podczas Europejskiego Roku Kreatywności
i Innowacji.
Kilka słów o projektach, ich energii, pomysłach, walorach artystycznych i celach. Czy istnieje różnica w realizacji założeń Programu Kultura przez beneficjentów
z państw starej oraz nowej UE?
Grudniowy Dzień Waloryzacji ma za zadanie przedstawić projekty prowadzone w ramach Programu „Kultura
14
look at strong industries such as food, tobacco, and
chemical industries when we talk about the money-making
business. However, an independent study carried out for
the Commission in 2006 estimated that 5.8 million people
worked for the cultural sector with a turnover of more than
€ 654 billion, representing 2.6% of EU GDP, as against
1,9% for food, beverage and tobacco manufacturing and
2,3 % for chemicals.
As you see from these figures, culture is a fabulous
trigger for our economy and for jobs. Cultural and
creative industries are very instrumental in this respect
as they tremendously raise the socio-economic
profile of culture. However, it is crucial to still better
make the case that investing in culture and cultural
industries is vital for social and territorial cohesion,
for democratic empowerment, for promoting key
values such as peace, tolerance, democracy or freespeech, for unzipping creativity among our citizens
and for boosting the competitiveness of our countries
etc. In this regard, we are now conducting a study
aiming to better showcase the links between culture,
creativity and innovation. The results are due in early
2009, during the European Year of creativity and
innovation.
A Few words about cultural projects, especially their energy,
ideas and approach to art. Can you see the differences
between old EU countries and the new ones ?
The Valorisation Day, we’ll be holding in December, will
present projects developed during the Programme.
36 projects will be highlighted in a brochure and
during the event 10 project managers will take the
stage to give more information on their projects and
their results. These projects show that cooperation
is taking place between cultural organisations
2007– 2013”. 36 projektów będzie wyróżnionych w broszurze, a podczas spotkania 10 menedżerów projektów
przekaże więcej informacji o swoich przedsięwzięciach
i ich rezultatach. Te projekty pokazują, że odbywa się
kooperacja między kulturalnymi organizacjami z Europy
i że istnieje równowaga między projektami ze starych
i nowych Państw Członkowskich.
Co dla Pana oznacza stwierdzenie „dobry projekt”? Jakie
elementy powinien zawierać?
Odpowiedź na to pytanie naprawdę zależy od perspektywy. Dla aplikanta idealnym projektem jest ten, który
jest najlepiej punktowany podczas oceny niezależnych
ekspertów.
Z perspektywy ekspertów idealnym projektem jest ten,
który spełnia wszystkie kryteria zawarte w zaproszeniu
do składania wniosków. Aplikanci muszą być świadomi
tego, że ich aplikacja będzie oceniana pod kątem tych
kryteriów, dlatego muszą ją prowadzić w odpowiedni
sposób. Zawsze zalecamy im, aby wykorzystali ekspertyzę swojego CCP na samym początku pisania aplikacji.
I w końcu, z europejskiej perspektywy, dobry projekt to
ten z prawdziwą europejską wartością dodaną; ten, który
rozwija wspólną przestrzeń dla europejskiej kulturalnej
różnorodności i dosięga tylu osób z UE, ile tylko można;
ten z najlepszymi kulturalnymi produktami europejskich
artystów i organizacji.
Sukces i inicjatywy Europejskiego Roku Międzykulturowego Dialogu
Rok ten osiągnął sukces w zwróceniu uwagi europejskich
mediów i publiki; prawie 8000 wycinków prasowych z całej Europy bezpośrednio dotyczyło tego tematu, a wizyty
na oficjalnej stronie www.dialogue2008.eu przekroczyły
pół miliona.
throughout Europe and that there is a good balance
between projects from old and new Member States.
What does an ideal cultural project mean to you? What
components should it contain?
The answer to your question really depends on the
perspective you are looking from. For an applicant the ideal
project is the one which scores the best when it’s judged
by the independent evaluators who have the difficult task
of assessing applications. From the perspective of the
evaluators the ideal project is the one which meets all the
criteria set out in the call for proposals. Applicants need
to be aware that their application will be judged against
these criteria when developing their application for an EU
grant. It’s advisable for them to use the expertise of their
Cultural Contact Point in their country at an early stage
when developing their application.
And finally, from the European perspective a good project
is one with a truly European added value, one developing
a common space for European cultural diversity and
reaching as many people as possible throughout the
EU with the best cultural products European artists and
cultural organisations have to offer.
EYID success and initiatives
The Year is well underway and has succeeded in catching
the attention of both the European media and the public;
almost 8,000 clippings from across the EU have so far
been reported and visits to the official website www.
dialogue2008.eu have passed half a million. Many headline
events have taken place during the summer, especially
those organised by the seven European Flagship Projects
of the Year. All details are on the “projects” section of
the site; events include the “Stranger Festival” organised
by the European Cultural Foundation in early July, and
15
Wiele nagłówkowych wydarzeń odbyło się latem 2008,
szczególnie te zorganizowane przez siedem Europejskich
Sztandarowych Projektów Roku. Wszystkie detale znajdują się w sekcji „Projects” na stronie internetowej (w tym
także „Stranger Festiwal” zorganizowany przez Europejską
Fundację Kultury na początku lipca i 3-dniowy obchód
miejskiej kultury w Wiedniu związany z Euro 2008).
Europejska konferencja Roku jest organizowana we współpracy z Francuską Prezydencją w Centrum Pompidou
w Paryżu w dniach 17–19 Listopada.
Na politycznym poziomie, Słoweńska Prezydencja skupiła
swoją pracę w Radzie na Wnioskach Międzynarodowych
Kompetencji, wyróżniających wyzwania mobilizacji kultury, edukacji i obszarów dot. polityki młodzieżowej.
Czego oczekuje Pan po Programie Kultura w kontekście
nadchodzącego roku Innowacyjności i Kreacji?
Kultura jest wyraźnie fundamentalną podstawą kreatywności, a zatem drogowskazem do innowacyjności i przedsiębiorczości.
W rzeczy samej, w naszych nowoczesnych i błyskawicznie
ewoluujących społeczeństwach musimy się zaadaptować
i oprzeć się na dynamicznej wiedzy ekonomicznej, scalającej wszystko, co najlepsze w Europie.
Chodzi o to, byśmy byli w stanie stawić czoła i dopasować
się do międzynarodowego współzawodnictwa. W związku
z tym kultura ma dużo do zaoferowania. W naturalny sposób występuje jako coś, co otwiera oczy, stymuluje ważne
umiejętności obywateli i pracowników, łącznie z otwartością, pracą w zespołach, koncentracją i wyobraźnią.
Nade wszystko, kulturalne i kreatywne sektory sprzyjają
innowacjom w innych działach ekonomii i są niezwykle
istotne dla dalszego rozwijania komunikacji i technologii.
Przemysły kultury są jednym z kluczowych przemysłów
lizbońskiej strategii dot. wzrostu miejsc pracy.
16
a 3-day celebration of urban culture in Vienna linked with
Euro 2008.
The European closing conference of the Year will be
organised in cooperation with the French Presidency in
the Pompidou Centre in Paris on 17–19 November.
On the political level, the Slovenian Presidency has focused
the work in the Council on Conclusions on Intercultural
competences highlighting the transversal nature of this
challenge of mobilising the culture, education and youth
policy fields. The recent adoption of these Conclusions
represents an outstanding result, on which we will be able
to build both at European and national level.
What do you expect from culture/what will be the role of
culture with reference to European Year of Innovation and
Creativity?
Culture is clearly a fundamental basis for creativity, and
therefore a driver for innovation and entrepreneurship.
Indeed, in our modern and rapidly evolving societies,
we need to adapt and build a dynamic, innovative
and forward-looking knowledge of economy bringing
together the best Europe has to offer in order to remain
successful and to be able to meet and match international
competition.
Culture has a lot to offer in this respect. Indeed culture
can act as an eye-opener, stimulating essential skills
for future citizens and workers, including openness and
adaptability, team work, concentration and imagination.
On top of that, the cultural and creative sectors foster
innovation in other sectors of the economy and are
crucial for the further development of information and
communication technologies, one of the key industries
of the EU Lisbon strategy for growth and jobs, as they
provide content to fuel digital devices and networks.
Culture, cultural diversity and culture-fuelled creativity
Kultura, kulturalna różnorodność i kulturowo napędzana
kreatywność są już dziś powodami do dumy. To będzie
z pewnością jednym z mott Europejskiego Roku.
Jaki cel Pana zdaniem powinna postawić sobie Polska
podczas jej prezydencji w UE? Czy ma Pan dla nas jakieś
wskazówki?
Proszę nie zapominać o motto Unii Europejskiej: „Jedność w różnorodności”!
My szczerze pielęgnujemy różnorodność i – mówiąc to –
mam na myśli wszystkie rodzaje różnorodności, nie tylko
kulturalną. To jest istota europejskiego projektu: próba
zgromadzenia instytucji i ludzi z różnymi zwyczajami
i tradycjami.
Wracając do pytania, oznacza to, że odmienne podejście lub style różnych Prezydencji są wartością dodaną.
Jestem przekonany, że to może tylko wzbogacić debatę
na poziomie europejskim. Europejska Agenda Kultury
podpisana przez Radę (i wspomniana przeze mnie w odpowiedzi na pytanie 2) oraz plan pracy zdefiniowany dla
jej wprowadzenia zapewniają teraz spójność wysiłków
kolejnych Prezydencji. Prezydencje mogą oczywiście
kłaść nacisk na obszary korespondujące z narodowymi
interesami, ale przyczyniają się do rozwijania wspólnego wysiłku w kierunku wyraźnie wyznaczonych celów.
W tym kontekście naszym celem jest, by Państwa Członkowskie pracowały razem i dzieliły doświadczenie w różnych dziedzinach, aby mogły się uczyć o tym, co dzieje
się w innych krajach i odkrywać nowe podejścia do rozwiązywania podobnych problemów. To jest tak naprawdę
pobieranie wiedzy z różnic między naszymi państwami,
a nie wyrównywanie tych różnic.
are fabulous assets for our continent. This will clearly be
one of the mottos of this European Year.
In reference to Polish Presidency in the EU, what objectives
do you foresee for Poland, considering the diversity of
actions taken by other Presidencies?
Do not forget the motto of the European Union: “Unity in
Diversity”! We sincerely cherish diversity and – by that –
I mean all kinds of diversity, not only the cultural diversity.
This is the very essence of the European project: an
attempt to bring together the institutions and the peoples
of the continent with their different habits and traditions. To
come back to your question, this means that the different
approaches or styles of the various Presidencies are
a value added. I am convinced that this can only enrich the
debate at European level. The Culture Agenda for Europe
endorsed by the Council (and mentioned in my answer
to question 2) as well as the work plan defined for its
implementation now ensure the overall coherence of the
efforts of successive Presidencies. In this framework,
Presidencies can of course put emphasis on areas
corresponding to national particular interests, but they
contribute to advancing a common effort towards clearly
identified shared objectives. In this context, our objective
is to have Member States working together and sharing
their respective experience on various topics so that they
can learn from what is happening in other countries and
find out different angles of approach for tackling similar
problems. It is really learning from our differences and not
flattening our differences.
Fact is that style of Presidencies’ organisation is different
in every country and Presidency has always been a tool in
achieving national political objectives.
17
Program prezydencji którego z państw najbliższy jest założeniom i oczekiwaniom UE?
Jest jeszcze za wcześnie, aby odpowiadać na to pytanie.
Państwa Członkowskie UE przyjęły w maju plan prac na
lata 2008-2010. Ten plan pracy identyfikuje 5 głównych
obszarów kooperacji między Państwami Członkowskimi.
Główne obszary (obok wcześniej wymienionych celów
Agendy) to: poprawa warunków mobilności artystów
i innych profesjonalistów w dziedzinie kultury; promowanie dostępu do kultury; rozwijanie danych, statystyk
i metodologii w sektorze kulturalnym, aby maksymalizować potencjał kulturalnych i kreatywnych przemysłów
oraz promowanie i wprowadzanie konwencji UNESCO
dot. Ochrony i Promocji Różnorodności Kulturalnych
Ekspresji.
Teraz wszystko będzie zależało od Państw Członkowskich. Na podstawie wyników procesów rozpoczętych
w Agendzie będziemy rozwijać nowe priorytety i polepszać metody pracy. W związku z tym rola polskiej Prezydencji w drugim semestrze 2011 roku będzie istotna
w fazie wprowadzającej. Prawdziwe wyzwanie!
Which of these styles of organisation are similar to those
envisioned by the EU?
It is a bit too early to answer your question.
As you know, the EU Member States adopted in May
a work plan running from 2008 until the end of 2010. This
work plan identifies five priority areas for a cooperation
between the Member States. These priority areas are
articulated around the three afore-mentioned objectives
of the Agenda and range from improving the conditions
for the mobility of artists and other professionals in the
field of culture; promoting access to culture; developing
data, statistics and methodologies in the cultural sector
to maximising the potential of cultural and creative
industries as well as promoting and implementing the
UNESCO Convention on the Protection and Promotion of
the Diversity of Cultural Expressions. It will then be up to
the Member States, on the basis of the outcome of the
process set out in the Agenda, to develop new priorities
and improved working methods. In this respect, the role
of the Polish Presidency, during the second semester of
2011, will be very crucial in the implementation phase. A
real challenge!
wywiad przeprowadziła Aleksandra Zając
interviewer Aleksandra Zając
18
19
materiały fotograficzne współorganizatora projektu SONE
20
p r o j e k t y pro je k ty pro je k ty projekty pr ojekty pr ojekty pr ojekty pr oje kty pr o j e kty pr o j e kty pr o j e kty
I wo n a M o r awi c z
Iwona Morawicz
absolwentka Wydziału Prawa Wyższej Szkoły Handlu i Prawa im. R. Łazarskiego w Warszawie
oraz podyplomowo Wydziału Architektury Politechniki Warszawskiej.
Stypendystka programu Leonardo da Vinci.
Od kwietnia 2008 roku pracownik PKK.
Studium przypadku
SONE – projekt krótkoterminowy
Realizowany przez Schaubude Berlin, Stowarzyszenie
Promocji Artystycznej/Kompanii Doomsday z Białegostoku, Figurentheater LILARUM z Wiednia oraz
Lindenfels Westfluegel z Lipska.
Krótka, przyjemna w odbiorze nazwa projektu, wydaje
się na pierwszy rzut oka jednoznaczna. Po głębszej
egzegezie dowiadujemy się jednak, że ta prostota
ma bardzo szerokie znaczenie, zarówno w sztuce, jak
i dla obecnych założeń polityki UE. SONE z fr. Sud
– Ouest, Nord – Est, czyli jak trafnie określają projekt jego polscy współorganizatorzy „to geograficzna
przekątna, wyobrażenie osi, która biegnie z południowego zachodu na północny wschód, przecinając
Europę”. Projekt poprzez swoją „przenikliwość” oraz
nowatorstwo znakomicie wkomponowuje się w założenia dialogu międzykulturowego. Celem festiwali,
sympozjów i kreacji artystycznej, składających się
na projekt, jest „…inicjowanie międzynarodowego
dialogu między teatrami, artystami i publicznością
oraz zwracanie uwagi na różnorodność w ramach europejskiej tożsamości. Jednocześnie SONE jest próbą
wykorzystania owej tożsamości” 1 .
„ Przy własnym biurku…”
Marcin Bratnikowski, zajmujący się projektem od
strony „technicznej”, a przede wszystkim aktor, zapytany przez nas, gdzie nauczył się pisać wnioski,
zdziwiony odpowiada: „przy własnym biurku”. Należy
to odebrać jako zachętę i motywację dla wszystkich
małych i natchnionych operatorów kultury, którzy
obawiając się niepowodzenia, rezygnują ad hoc ze
składania aplikacji. Bardzo ważne jest pozytywne
podejście i jak twierdzi Bratnikowski by „…działać
w ramach rzeczywistości”.
1 SONE, twórcy o swoim projekcie. Zob. załącznik nr 1
21
czeń artystycznych oraz rangi instytucji, jak i możliwość zarabiania przez aktorów większych pieniędzy,
które pozwalają im utrzymać się z pracy w ukochanym
zawodzie. Ponadto, pod auspicjami takiej instytucji
dużo łatwiej zachęcić prywatnych przedsiębiorców
– biznesmenów do sponsorowania kultury. Mniejsi
Operatorzy ze swojej strony oferują różnorodność
artystyczną, szerszy zakres projektu, a ponadto ułat
wiają rozliczenia, odciążając tym samym lidera.
Kompania Doomsday z Białegostoku, działająca pod
Stowarzyszeniem Promocji Artystycznej, swój sukces
zawdzięcza nie tylko świetnym walorom artystycznym
granych spektakli, ale także niezwykle praktycznemu
i realistycznemu podejściu do pracy. Stawia przede
wszystkim na „kilkuwymiarową” współpracę opartą:
•p o pierwsze, na wspólnej realizacji projektów
z zagranicznymi instytucjami, otrzymującymi subwencje z Budżetu Państwa,
•p o drugie, na wymianie doświadczeń z artystami
pochodzącymi z Europy Wschodniej (w tym przypadku zaproszono gości z Ukrainy),
•p o trzecie, na kooperacji z artystami – indywidualistami, którzy nie otrzymaliby szansy zarobienia
„europejskich" pieniędzy.
Korzyści zawsze są obustronne:
Współpracując z dużymi operatorami kultury z Niemiec, czyli z państwem z tzw. starej UE, mali operatorzy mają szansę pracy na europejskim, wysokim
poziomie. Chodzi tu zarówno o czerpanie z doświad-
22
Swój oryginalny charakter wiele projektów zawdzięcza
wykorzystaniu potencjału artystycznego krajów Europy Wschodniej (które nie należą do UE), zapraszając ich do udziału w projekcie. W przypadku SONE,
jest to Ukraina. Poniesione w tym przypadku koszty
są niekwalifikowane, jednak wartość merytoryczna
wzrasta niewspółmiernie i niejednokrotnie przeważa
szalę na korzyść projektu, dzięki czemu otrzymuje on
grant Komisji Europejskiej.
Bardzo ważne dla projektu są jego oryginalność
i profesjonalizm osób nad nim pracujących, a właściwie tworzących go. Biorąc to pod uwagę, niezmiernie
cenna okazuje się współpraca z „mistrzami fachu”,
którzy nierzadko nie mieli dość siły, szczęścia i środków, by zaistnieć na „rynku” zarówno krajowym, jak
i europejskim. Są to artyści, pedagodzy, mistrzowie
kreacji – wszystkie te osoby, które tworzą dla sztuki
i zostały pozbawione publiczności. Taka współpraca
daje niesamowite efekty, owocuje profesjonalizmem
i pozwala kształcić nowe pokolenie. Z drugiej strony,
artyści ci mogą zostać dostrzeżeni i zarobić większe
niż na rynku krajowym pieniądze.
Marcin Bratnikowski namawiając do aplikowania
o grant z Programu „Kultura 2007–2013”, zaznacza
iż bardzo ciężkie jest pozyskanie wkładu własnego.
Stowarzyszenie Promocji Artystycznej jako mały
operator kultury zbiera go właściwie cały czas. Nie
ma szans na dofinansowanie ze strony prywatnych
przedsiębiorców, biznesmenów, uzyskanie środków
z budżetu państwa oraz objęcie mecenatem. Jednocześnie nie dziwi ten fakt Bratnikowskiego, rozumie
on, że biznesmeni chcą zarabiać, a nie uprawiać
filantropię, natomiast pieniądze z budżetu państwa
trafiają przede wszystkim do teatrów instytucjonalnych. Jako część wkładu własnego Kompania wliczyła kwotę ze sprzedaży biletów, i tak ziarnko do
ziarnka, zgodnie z realiami, tzn. z działalności bieżącej, środków przyznanych na nią czy nagród, które
otrzymuje teatr.
Droga przez projekt nie jest łatwa, wiążą się z nią
liczne trudności natury finansowej i organizacyjnej.
Środki na wkład własny pożyczane są od osób prywatnych, wielokrotnie artyści inwestują w projekt
własne oszczędności. Marcin Bratnikowski postrzega
ten fakt jako nieodłączny element życia i jest to jego
zdaniem „kwestia inwestycji w swoje umiejętności”.
Jak widać, takie podejście owocuje, ponieważ Kompania może pochwalić się już wieloma międzynarodowymi sukcesami.
podział obowiązków. Marcin Bratnikowski docenia
fakt, iż to lider rozlicza się bezpośrednio z Komisją
Europejską i sporządza końcowe sprawozdanie finansowe, jednak podkreśla, iż przy okazji uczestnictwa
w kolejnym projekcie będzie starał się wynegocjować dostępność całej kwoty z góry. Nie zgodzi się na
przesyłanie środków w transzach wedle uznania koordynatora. Ułatwi to jego zdaniem realizację zadań
wpisanych w projekt, za które jego Stowarzyszenie
jest odpowiedzialne.
Rady dla małych operatorów i nie tylko
1.z acznij od pisania wniosków o dofinansowanie na
szczeblu wojewódzkim, programów ministerialnych,
2.n ie obawiaj się programów współfinansowanych
przez UE, ponieważ wszędzie obowiązuje przede
wszystkim prawo polskie,
3.w spółpracuj z dużymi operatorami kultury oraz indywidualistami,
4.u stal z koordynatorem szczegóły współpracy przed
przystąpieniem do realizacji projektu,
5.p amiętaj, warto zainwestować w partnerstwo z krajami Europy Wschodniej,
6.„ działaj w ramach rzeczywistości”– mały nie znaczy przegrany.
Jeśli chodzi o sprawy natury stricte finansowej,
to Stowarzyszenie nie ma większych problemów.
Z każdą częścią otrzymanych pieniędzy rozpisuje ono
budżet i sporządza spis faktur. Obowiązują proste
reguły, ustalone na wstępie z koordynatorem. Dlatego tak ważne jest już przy okazji rozmów wstępnych
wynegocjowanie dogodnych warunków współpracy,
zasad finansowania i rozliczania projektu, a także
23
projekt plakatu: Paweł Krzywda
24
C.O.A.L. – projekt krótkoterminowy
Realizowany przez: Francję, Niemcy, Polskę (2 operatorów
polskich: Instytut Ekologii Terenów Uprzemysłowionych
oraz Akademię Sztuk Pięknych w Katowicach).
Akronim C.O.A.L. obrazowo i zarazem zwięźle określa
projekt, stanowi trafną wskazówkę dla potencjalnego odbiorcy, nawet tego, który nie przejawia gospodarczego ani
środowiskowego zainteresowania. Między innymi dlatego,
że jest zagadkowy i każdy szuka jego rozwinięcia, które
w oryginale brzmi: From carboniferous to open – eyed
Artists on Landscapes, tłumacząc na język polski: Od
Karbonu do krajobrazu postindustrialnego – zapis zmian
utrwalony poprzez wizję artystyczną i analizę naukową.
Projekt C.O.A.L. „zwraca swoją uwagę ku dorobkowi kultury technicznej i dziedzictwu postindustrialnemu, tzw.
starych regionów przemysłowych Europy. Idea projektu
C.O.A.L. (–) oparta została na wyjątkowości i znaczeniu
krajobrazu, w europejskich regionach o dominacji przemysłu i intensyfikacji procesów urbanizacyjnych. Regiony te
to: Nord Pas de Calais, zagłębie Ruhry i Górny Śląsk. Łączy
je wspólna historia geologiczna, która zaczyna się około
345 mln lat temu i trwa przez następne 65 milionów lat
(...)” 2, i ma szansę trwać nadal w nowej formie, jaką widzą
i tworzą realizatorzy i pomysłodawcy projektu.
W ramach tej realizacji na międzynarodowej konferencji
Naukowej Projektu „KRAJOBRAZ ZABUDOWY NA WĘGLU”
poruszonych zostało wiele ważnych aspektów, zapoczątkowano wiele przedsięwzięć, rozważań oraz dyskusji na
tematy związane z terenami postindustrialnymi, które jak
się okazało nie są jedynie indywidualnym narodowym
problemem, ale również atutem, który należy umiejętnie
wykorzystać. Jak pisze autor jednego z konferencyjnych
wystąpień „Opracowany przez IETU – GIG wojewódzki
Program Przekształceń Terenów Poprzemysłowych i Zdegradowanych dla województwa śląskiego ma za zadanie
wspieranie samorządu w gospodarowaniu obszarami
w celu ich wtórnego wykorzystywania. W ramach Programu opracowany został system waloryzacji terenów pod
kątem ich potencjału dla realizacji różnych funkcji.(...) Należałoby zwrócić uwagę na możliwości i szanse, jakie pojawiają się w związku z dysponowaniem wolną przestrzenią
i obiektami, które można wykorzystać na nowe funkcje,
przy zastosowaniu rozwiązań dających tej nowej przestrzeni szczególne walory estetyczne (...)”.
W czasie Konferencji padły ważne pytania: „Jakiego rodzaju krajobraz chcielibyśmy mieć za trzydzieści lat (2038)?
Za trzysta lat (2338)? Znany jest nam zachodzący proces
geologiczny, znany jest też stopień narażenia kraju. Jak
chcemy to kontrolować?”.
Odpowiedzią na nie jest być może fragment kolejnego wystąpienia konferencyjnego „(...)koniecznym jest
uwzględnienie w procedurach rewitalizacji w jak największym stopniu badań i studiów przedprojektowych obejmujących analizę ryzyka zdrowotnego i środowiskowego
oraz uwzględnienie ich wyników w projektach rewitalizacji
poszczególnych nieruchomości oraz ich zespołów. Pozwoli
to na lokalne określenie, w jakim stopniu niechciany spadek zmienia się w rzeczywisty dług środowiskowy, który
2C
ytat pochodzi z materiałów konferencyjnych, przygotowanych na Konferencję, która odbyła się w maju 2008 r. w ramach Projektu COAL. zob.
załącznik nr 2.
25
wymaga spłaty w postaci naprawy powstałych szkód. Tym
samym zniesiona zostanie jedna z barier rozwoju Górnego
Śląska, bariera niepewności”. 3
Te i inne pytania oraz rozważania stanowią treść projektu,
który swą oryginalna formą jest w stanie przełamać wiele barier i z pewnością będzie kontynuowany w kolejnych
latach.
Ów świetny pomysł pociąga za sobą, jak każdy zresztą
międzynarodowy projekt realizowany przez kilkoro opera3 tamże
26
torów kultury z różnych krajów, ogromne nakłady pracy,
emocji i pieniędzy, a nierzadko wywołuje również stres
wynikający z funkcjonowania w międzynarodowym zróżnicowanym środowisku kulturowo-socjologicznym. Jak już
zostało to zaznaczone, w realizacji projektu biorą udział
czterej partnerzy, w tym dwaj współorganizatorzy z Polski:
Katowicka Akademia Sztuk Pięknych oraz Instytut Ekologii i Terenów Uprzemysłowionych. Obie placówki, mimo
że wspólnymi siłami realizują C.O.A.L, to rządzą się ze
względu na naturę realizowanych działań statutowych odmiennymi uregulowaniami prawnymi, regulaminami wewnętrznymi oraz przepisami, co rodzi też odmienne problemy natury finansowej. Obydwie instytucje starały się
je rozwiązać inaczej:
ASP jako uczelnia publiczna przyjęła rozwiązanie oparte
na założeniu, iż stawka wynagrodzenia za pracę w projekcie nie może drastycznie przekraczać stawki stosowanej w danej instytucji. Zastosowane rozwiązanie okazało
się proste – zawarta z pracownikiem dodatkowa umowa
zlecenia opiewająca na kwoty wynikające z powszechnie
funkcjonujących przy wynagradzaniu stawek pracowników
w ASP.
W przypadku IETU w Katowicach, wydawało się to jeszcze
prostsze, bowiem instytucja ta biorąc udział w szeregu
projektów międzynarodowych miała już gotowe, sprawnie funkcjonujące narzędzia, także to do wynagradzania
pracowników. Pracownicy Instytutu nie musieli nawet być
oddelegowani do projektu C.O.A.L, gdyż do ich zakresu
obowiązków należały te związane ze współpracą w zakresie projektów międzynarodowych. Stawki na wynagrodzenia zostały przekazane koordynatorowi projektu, zgodnie
z zarządzeniem wewnętrznym Dyrektora Instytutu, który
wypracował przez szereg lat sprawny system wynagradzania w postaci tabel, uwzględniając stopień zaszeregowa-
nia pracowników. Rozwiązanie to spowodowało już w trakcie trwania projektu konieczność dodatkowych wyjaśnień,
gdyż oparte jest na wewnętrznych regulacjach instytucji
zaangażowanej w projekt. Byłoby lepiej, gdyby proces
wyjaśniania podstawy finansowej zastosowanych stawek
oraz działania mechanizmów finansowo-prawnych poprzedzał rozpoczęcie projektu. Pozwoliłoby to usprawnić system zarządzania jego budżetem. Tym bardziej że tego typu
rozwiązania są przyjmowane jako poprawne 4.
Innym problemem okazało się uzgodnienie spójnego systemu przekazywania przez lidera środków finansowych
przeznaczonych dla współorganizatorów.
Komisja Europejska wychodząc z założenia, iż projekt stanowi integralną całość, a lider i współorganizatorzy działają dla wspólnego dobra, dała właśnie koordynatorowi
możliwość ustalenia dogodnego, uzgodnionego na wstępie ze wszystkimi współorganizatorami systemu przekazywania pieniędzy. W każdym wypadku może być on inny,
ale zawsze ma ułatwiać proces realizacji projektu.
W projekcie C.O.A.L, po wielu dyskusjach uzgodniono system pośredni pomiędzy refundacją środków, przekazaniem
do dysponowania całości kwoty i systemem transzowym.
Partnerzy otrzymują grant w transzach co trzy miesiące,
przy czym wysokość kolejnej transzy jest uzależniona od
stopnia wykorzystania poprzedniej. Należy jednak wziąć
pod uwagę, iż proces usystematyzowania wspólnej polityki finansowo-rozliczeniowej w projekcie jest zawsze trudny, zwłaszcza w sytuacji, gdy operatorzy kultury nie mają
doświadczeń w zakresie współpracy.
Rady dla współorganizatorów:
1.s tarannie dobieraj sobie współorganizatorów,
2.o mów z Liderem wszelkie kwestie finansowe oraz organizacyjne związane z twoją częścią projektu, a zwłaszcza te dotyczące sposobu przekazywania pieniędzy
i zakresu obowiązków,
3.s zukaj dodatkowych źródeł finansowania projektu (np.
Promesa Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego),
4.i m większa jest twoja wiedza na temat obowiązujących
cię przepisów, tym silniejsza twoja pozycja i lepszy
efekt.
4 S ą dwa sposoby na zatrudnienie pracownika danej instytucji do wykonywania stosunku pracy w ramach projektu współfinansowanego przez KE: oddelegowanie go do pracy w określonej ilości godzin oraz zawarcie z nim dodatkowej umowy o dzieło lub umowy zlecenia. Zaproponowana stawka w tych warunkach
nie może drastycznie przekraczać tej, jaką otrzymuje pracownik wykonujący dotychczasowe obowiązki. Jednak nieznajomość przepisów prawa obowiązującego w państwach obcych, np. sposobu wyliczania stawki średniej (stawka za pracę + wszelkie dodatki, np. „trzynastki”, podzielona przez czas pracy=
średnia stawka), skutkuje formalizacją procesu i zbędnymi wyjaśnieniami. Przykładem tego może być kwestionowanie stawek dla pracowników, którzy
w latach poprzednich zarabiali średnio 8euro/h, a na podstawie wewnętrznych przepisów dotyczących zasad wynagradzania w projektach międzynarodowych
otrzymują stawki od 15–20 euro/h.
27
materiały fotograficzne Fundacji Pogranicze
28
Gra szklanych paciorków – Laboratoria praktyk międzykulturowych –
projekt krótkoterminowy
Projekt krótkoterminowy (jesień 2007 – jesień 2009),
realizowany przez Fundację Pogranicze (Sejny, Polska),
Stowarzyszenie Artystów „Pralnia” (Birmingham, Wielka
Brytania) i Fundację Nowa Kultura (Bela Reczka, Bułgaria).
Posiada tez stałych partnerów z Krety oraz Baku.
Gra szklanych paciorków to tytuł zapożyczony z powieści
Hermana Hassego. Nazwa odzwierciedla w pełni działania, jakie podejmują realizatorzy w ramach projektu
i którzy widać dobrze rozumieją tę grę, choć treść powieści wydaje się być do końca nie odgadniona. Fundacja
Pogranicze wykorzystała we wspaniały sposób jej wieloznaczność, opierając się na podstawowych założeniach
książki Hassego, „wiedząc, że grę rozpoczynano zawsze
od form najprostszych, od pojedynczej opowieści wywodzącej się z tej lub innej prowincji, od cytatu z księgi
powstałej w którymś z wielu języków narodowych lub
w którejś z tradycji religijnych, od układu kilku dźwięków
charakterystycznego dla tej lub innej kultury, od znaku
lub ornamentu, których symbolika związana jest z jakimś
konkretnym miejscem na mapie. Następnie szukano dla
tych cząstek elementarnych różnych odniesień, konstelacji, współbrzmień, korespondencji... Istotą gry była
zatem dialogowość, napotykanie Innego, przekraczanie
granicy, co stymulowało rozwój i w czym posługiwano się
sztuką łączenia, tworzenia spoiw” 5.
Wychodząc z założenia, iż nie warto poprawiać oryginału, nawet w kwestii odnajdywania celu, jaki ma osiągnąć
projekt, zdałam się na lidera: „Gra szklanych paciorków”
zmierza do kształtowania w XXI wieku europejskiej prowincji pedagogicznej, której życie codzienne oparte jest
na kulturze dialogu. Kulturę tę tworzą i upowszechniają
praktycy dialogu międzykulturowego. Aby ich kompetencja w tej dziedzinie mogła się ciągle doskonalić, powstają tworzone przez nich ośrodki, działające w konkretnych
społecznościach lokalnych w perspektywie długiego
trwania. Stają się one swojego rodzaju laboratorium,
w którym – w oparciu o różne pracownie artystyczne –
wypracowuje się narzędzia, metody, innowacyjne formy
i nowatorskie idee działań interkulturowych. Gra szklanych
paciorków znakomicie wyraża ideę pracy praktyków dialogu międzykulturowego. Jest długofalowym programem
edukacyjnym opartym na twórczości artystycznej, albo
też sztuką otwartą na zaangażowane działanie społeczne.
Respektuje i wspiera się na tym, co pojedyncze, podmiotowe i odrębne, a jednocześnie wytwarza przestrzeń
spotkania, komunikacji, wzajemnych relacji z innymi „paciorkami” i z tego właśnie czyni istotę działania. Model
wielokulturowości oparty na zróżnicowaniu i pluralizmie,
a więc archipelagu różnych wysp, z których każda broni
swej odrębności i tożsamości, zostaje tutaj zastąpiony
modelem interkulturowości czy transkulturowości, a więc
powiązania paciorków w całość, w którym złącze stanowi
równie istotny element jak „paciorek”.
Pozwoliłam sobie na zacytowanie w tym punkcie mojego
artykułu powyższego opisu, ponieważ przy tak innowacyjnych i szerokich znaczeniowo „zamysłach artystycznych” nikt nie jest w stanie trafniej ująć idei projektu niż
jego twórcy.
5 C yt. z opisu projektu sporządzonego przez Fundację Pogranicze, lidera projektu. Zob. Załącznik nr 3
29
30
Ze względu na charakter, jaki ma mieć ta publikacja, nie
będę jednak zajmowała się wnikliwie treścią samego
projektu, gdyż jest ona na tyle szeroka i pasjonująca, że
warto, aby każdy zapoznał się z oryginałem, jakim dysponujemy dzięki Fundacji Pogranicze. 6
Fundację Pogranicze znamy już z wielu udanych i nietuzinkowych projektów, można pokusić się o stwierdzenie,
że jest to „fabryka artystyczna”, która działa bez zarzutu,
zarabia na siebie, wytwarza porządne produkty, ma markę, którą ciężko wypracowała i wciela w życie z olbrzymią pasją hasła krzewione przez Komisję Europejską.
Według Kseniji Konopek jedynym gwarantem sukcesu jest udana współpraca. W myśl tej zasady zapytana
o sposób doboru współorganizatorów, bez wahania odpowiada, że znają się od dawna, pracowali już razem
i ufają sobie. Z Anglikami realizowali projekt Tryptyk
Bośniacki, przedtem mieli przyjemność współpracy przy
okazji projektu tworzonego z Instytutem Kultury Polskiej.
Z Fundacją Nowa Kultura z Bułgarii poznali się przy okazji realizowanego przez nich programu „Living Heritage”
wspieranego przez King Baoudoin Foundation.
Wydawać by się mogło, że jest to bardzo prosty przepis
na sukces, może tylko niezbyt popularny? A może jednak niełatwy do zastosowania? Nieumiejętna współpraca, brak zaangażowania i zaufania – najczęstsze błędy
popełniane przez osoby współpracujące przy projekcie
– niszczą wspólne wysiłki grupy i są odpowiedzialne
za większą część problemów podczas realizacji danego
przedsięwzięcia.
„Przy tym stole...”
Tak samo nietuzinkowe, jak osoby tworzące Fundację,
są metody, którymi posługuje się ona przy pracy. Mam
tu na myśli zarówno pracę przy realizacji projektu, jak
i, a nawet w szczególności, wstępne ustalenia, konstruowanie budżetu, próbę przyjęcia dla każdego takiej formy współpracy i finansowania, które umożliwią w pełni
oddanie się części artystycznej projektu i zminimalizują
uciążliwość kwestii formalnych, a w szczególności tych
związanych z finansami. A to wszystko powstaje „przy
tym stole...”.
Szacowanie i konstruowanie budżetu oraz omawianie
projektu, czyli to wszystko, co tworzy solidne podstawy
dla pomysłu, lider i współorganizatorzy przedyskutowali
wspólnie.
Consensus co do formy przekazywania pieniędzy również
został osiągnięty na zasadach analizy sytuacji finansowej
poszczególnych operatorów. Bułgarzy otrzymali pieniądze z góry z racji ich problemów i zarazem mniejszych
możliwości finansowych. Anglicy, dzięki dodatkowym
funduszom z British Council byli w stanie rozszerzyć
realizowaną przez siebie część projektu. Ponadto, fakt
ten sprawił, że mogli otrzymać od koordynatora należną
im kwotę w postaci refundacji. Jednym słowem mówiąc,
każdy został potraktowany indywidualnie, co pozwoliło
zmniejszyć problemy wkładu własnego i zapewniło ogólną płynność finansową.
Umowy o współpracy zostały napisane pod dyktando powyższych ustaleń oraz w myśl rytmu projektu.
Problemem w tym wypadku były różnice kursowe oraz
uzbieranie wkładu własnego.
Jeśli chodzi o pierwsze z tych zagadnień, to rozwiąza-
6 Z ałącznik nr 3
31
32
niem okazały się być obniżenie kosztów projektu, rezygnacja z niektórych jego pozycji, np. „zamiast dwóch
osób, w delegację jechała jedna z nich. Zawsze znalazło
się coś, co niwelowało wydatki.” 7
Drugi problem dotyczący wkładu własnego – związany
jest z niemożnością pozyskania funduszy z dodatkowych
źródeł, które z założenia zostały stworzone, aby pomagać operatorom kultury. Jak widać, nie działają sprawnie
i niezbędna jest ich „rewitalizacja”. Z tego też powodu
uczestnictwo w Programie jest dość ryzykowne. Promesa Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego np.,
okazała się w tym przypadku niekompatybilna z procesem przyznawania grantu przez Komisję Europejską. 8
Z powodu powyższych niedociągnięć z punktu widzenia
beneficjenta zasadne wydawać się może stwierdzenie, iż
w Programie od poprzedniej jego edycji nie zaszły żadne
zmiany. Jednak w kontekście innowacji, jakie wprowadzono w procesie aplikowania i obniżenia poziomu jego
formalizacji, należy zauważyć, iż Program staje się coraz
bardziej „przyjazny” beneficjentom i warto realizować za
jego pomocą ciekawe, oryginalne pomysły.
1.o mów wszystko na wstępie ze współorganizatorami,
2.k ażdego ze współorganizatorów traktuj indywidualnie,
3.n ie rezygnuj wyłącznie z powodu obaw o wkład własny,
jest wiele możliwości zapewnienia sobie środków,
4.d o realizacji projektu i „ogarnięcia” jego finansowej
części nie potrzeba dużego zespołu,
5.s tawiaj na sprawdzonych współpracowników i na zaufanie,
6.n ie taki diabeł straszny, jak go malują – rozliczenie
budżetu nie jest trudne, wystarczy skrupulatnie od początku opisywać faktury i robić rewizje strony budżetowej.
7 J ednocześnie należy zaznaczyć, że w ramach Mechanizmu Norweskiego planowano utworzenie funduszu specjalnego, który zapełniłby dziurę powstałą
z powodu różnic kursowych.
8W
niektórych krajach Wspólnoty, jak wiemy, mechanizm przyznawania Promesy uruchamiany jest automatycznie po przyznaniu grantu.
33
materiały fotograficzne Starego Teatru z Krakowa
34
BlogTXT Theatre Festival – projekt krótkoterminowy
Projekt realizowany przez Schauspielhaus w Grazu,
Narodowy Stary Teatr w Krakowie, Katona József Színházw w Budapeszcie, Teatro Garibaldi w Palermo oraz
Teatrul Bulanda w Bukareszcie. Partnerzy projektu to
teatry współpracujące w ramach Unii Teatrów Europy,
zrzeszającej teatry z terenu UE.
Twórcy projektu w sposób niepowtarzalny i innowacyjny postanowili odnaleźć „nowe źródła inspiracji
w postaci blogów internetowych”, co pozwoliłoby
im na poznanie „myśli, nastrojów, uczuć, zmartwień
i systemu wartości ludzi pokolenia Internetu”. Dzięki
analizie internetowych tekstów mogli porównać „rzeczywistości blogerów z Polski, Austrii, Rumunii, Węgier i Włoch”. 8
Trzeba przyznać, że sposób realizacji projektu jest niekonwencjonalny, bo brało w nim udział pięć teatrów.
Instytucja z Polski współpracowała wyłącznie z koordynatorem projektu Schauspielhaus Graz, który wyznaczył ze swojej strony osobę zajmującą się ich wspólnym przedsięwzięciem. Jak zaznacza nasz rozmówca
ze Starego Teatru w Krakowie, w konsekwencji rozwiązanie to znacznie ułatwiło proces porozumiewania się.
Jedynym minusem był brak doświadczenia tej osoby.
Ale projekt oceniono pozytywnie, a Stary Teatr zdobył
główną nagrodę na festiwalu w Grazu, grając spektakl
zatytułowany „My, dzieci sieci”.
8 F ragment wypowiedzi Szymona Wróblewskiego dla PKK
35
36
Stanąć na wysokości zadania...
Po przedstawieniu planu merytorycznego projektu,
koordynator sporządził wstępny kosztorys, „w którym
zaproponował wkład własny, nie gotówkowy, ale koszty
administracyjne prowadzenia tego projektu w danym
kraju i wynagrodzenia aktorów. Było bowiem oczywiste, że takie koszty każdy zawsze ponosi” 9. Rozwiązanie proste i widać godne polecenia, ponieważ Stary
Teatr nie uskarżał się na zaproponowane przez lidera
„zasady gry”. „Największym problemem była konieczność sztywnego trzymania się wysokości dotacji
w poszczególnych pozycjach budżetu. Można tylko robić 10% przesunięcia, a to czasami jest ograniczające.
Na przykład za duża suma przewidziana była na promocję, za mała na produkcję. Ale dowiedzieliśmy się o tym
po przystąpieniu do realizacji projektu i nie do końca
efektywnie pieniądze były wykorzystywane w związku
z tym”– mówi Szymon Wróblewski ze Starego Teatru
w Krakowie.
Przy okazji tego projektu koordynator podjął wyzwanie
i stanął na wysokości zadania. „Rozlicza nas główny
organizator. My w formularzach od niego otrzymanych
przygotowujemy zestawienie finansowe naszej części
i sprawozdanie merytoryczne”– mówi Szymon Wróblewski. Miło usłyszeć, że współpraca przebiega bez
zarzutu i każdy zna swoje obowiązki. Zasady kooperacji
zostały z góry spisane w postaci umowy o współpracy,
do której załączono kontrakt lidera z KE. Niby podobnie
jak przy innych projektach, a jednak najważniejsze są
dobre chęci i odpowiedzialność, które prowadzą prosto
do celu.
1.chcieć to móc – nawet najtrudniejsze problemy mogą
zostać rozwiązane przy odrobinie dobrej woli,
2.czasami najprostsze rozwiązania są najskuteczniejsze,
3.dobry Lider projektu to podstawa.
9 F ragment wypowiedzi Szymona Wróblewskiego dla PKK
37
38
g d zi e wa rto s z uk a ć p ie nię dz y gdzie w ar to szukać pieniędzy gdzie warto szu kać pi e n i ę dzy g dzi e war to szu kać pi e n i ę dzy
Gdzie warto szukać pieniędzy?
Promesa Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego
Regionalne Programy operacyjne zarządzane przez Urzędy Marszałkowskie
Priorytet XI – Kultura i dziedzictwo kulturowe Programu Infrastruktura i Środowisko
Mechanizm Finansowy Europejskiego Obszaru Gospodarczego oraz Norweski Mechanizm Finansowy
Fundacja Kronenberga
Fundacja Wspomagania Wsi
Fundacja Współpracy Polsko-Niemieckiej
Szwajcarska Fundacja dla Kultury Pro Helvetia
Lokalne Projekty Kulturalne – program polsko-holenderski
Fundacja im. Stefana Batorego
Goethe-Institut w Warszawie
Fundacja Kultury
Instytut Książki
European Cultural Foundation
Międzynarodowy Fundusz Wyszehradzki (International Visegrad Fund – IVF)
The Pollock-Krasner Foundation
The Getty Grant Program
Ford Foundation
Fundacja Amerykańsko-Polsko-Izraelska Shalom
International Fund for the Promotion of Culture (IFPC)
Evens Foundation
The Bogliasco Foundation
Fritz Thyssen Stiftung
39
materiały fotograficzne Fundacji Bęc Zmiana
40
p r o j e k ty pro je k ty pro je k ty pr ojekty pr ojekty pr ojekty pr ojekty pr oje kty pr o j e kty pr o j e kty pr o j e kty A l e ksan dr a Zaj ąc
Aleksandra Zając
od lat związana z regionalnymi i lokalnymi środkami masowego przekazu (prasa, radio, tv) oraz
środowiskiem PR.
Kultura stanowiła jej podstawowy obszar zainteresowań zawodowych – naturalną konsekwencją tych zainteresować jest obecna praca na stanowisku koordynatora Punktu Kontaktowego
ds. Kultury.
Zadaniem pracownika Punktu jest ułatwianie dostępu do Programu „Kultura 2007–2013”
polskim jednostkom, co wiąże się z prowadzeniem działań szkoleniowych, promocyjnych
i inspirujących powstawanie projektów, szeroko pojętej, współpracy europejskiej.
Działając na arenie międzynarodowej oraz przyglądając się zmianom w krajowej i unijnej polityce kulturalnej ma obecnie możliwość wskazywania polskim operatorom najlepszych źródeł
finansowania i realizacji ich pomysłów, co – w pewnej mierze – pozwala jej realizować także
własne pasje artystyczne.
Ćwierć miliona euro – brać czy nie brać?
Siedziba Fundacji Bęc Zmiana mieści się w niewielkim
pomieszczeniu, sąsiadującym zza jednej ściany z wydawnictwem książkowym, zza drugiej zaś z kawiarnią.
Pomiędzy stołami, zastawionymi komputerami, dokumentami i publikacjami ciężko się przecisnąć, ale w powietrzu unosi się atmosfera kreacji i innowacyjności.
Wydawać by się mogło, że tego rodzaju organizacja
pozarządowa – niewielka, lecz prężna będzie idealnym
beneficjentem Programu Kultura. Co się zatem stało,
że mimo świetnego projektu i przyznanego przez Agencję Wykonawczą grantu, prezes Bęc Zmiany powiedziała:
nie? Czy nie szkoda było całej pracy włożonej w pozyskanie partnerów, przygotowanie projektu, opracowanie
aplikacji i budżetu?
„Pomysł na projekt mieliśmy już dawno – mówi Bogna
Świątkowska, prezes Fundacji – nosiliśmy się z nim
od 2005 roku”.
Pomysł polegał na zorganizowaniu w Warszawie konferencji i warsztatów dla architektów i studentów architektury z różnych krajów Europy. Tematem tych spotkań
miały być kwestie związane z przyszłością funkcjonowania takich miast jak Warszawa oraz określenie dla nich
możliwych scenariuszy rozwoju. Tytuł projektu to Synchronicity.
„Nasza stolica jest obecnie w interesującym momencie
dużej zmiany. Przestrzeń miejska może tu być ciągle restrukturyzowana na każdym poziomie. Wiemy dobrze, że
Warszawa jest bardzo interesująca dla architektów całego
świata z tego względu, że tu się wciąż buduje i to w samym
centrum miasta. Przez naszą trudną historię architektura
miasta jest otwarta na zmiany. Jednocześnie znajdujemy
się w momencie, gdy niekonwencjonalne i niesztampowe
rozwiązania są w obiegu, a takie rozwiązania są z kolei
niezwykle interesujące dla mojej Fundacji.”
41
Wtedy po raz pierwszy prezes Bęc Zmiany zwróciła uwagę na Program „Kultura 2007–2013”.
Okazało się, że projekt idealnie wpisuje się w cele Programu. Z partnerami także nie było większego problemu. W Rumunii znalazła się organizacja pozarządowa,
wydająca m.in. czasopisma poświęcone architekturze,
a w Berlinie prestiżowy instytut DAZ (Deutsches Architektur Zentrum).
„Oczywiście trzeba było zsynchronizować założenia
projektu z wymaganiami Unii, ale nie wymagało to od
nas dużych odstępstw od pierwotnych idei. Zdziwiły
nas natomiast możliwości budżetowe – nie liczyliśmy
42
się z możliwością pozyskania aż takich kwot” – podkreśla Bogna Świątkowska.
Projekt rozrósł się o wizyty studyjne, wystawy, instalacje w przestrzeniach publicznych Warszawy, Bukaresztu
i Berlina. Fundacja uznała, że te trzy miasta mają szczególne znaczenie, jeśli chodzi o ich rozwój powojenny
– można uznać, że na tle europejskim reprezentują różne
doświadczenia i odmienne historie. W warstwie merytorycznej pojawiały się co i rusz nowe pomysły, jednak
w ślad za tym rosły kwoty w formularzu budżetowym.
Stanęło na tym, że każdy ze współorganizatorów zobowiązał się do zapewnienia 250 000 euro, a cały budżet
Synchronicity wyniósł 1 000 000 euro.
„Ponieważ nie było we mnie stuprocentowego przekonania do tak gigantycznego, nierealistycznego według
mnie budżetu, nie liczyłam na to, że projekt odniesie
sukces w Agencji Wykonawczej” – przyznaje ze śmiechem prezes Bęc Zmiany.
Chciała się jednak przekonać, czy projekt w trakcie oceny przez brukselskich ekspertów dostanie jakieś punkty,
a jeśli tak, to za co. Osoby opracowujące wnioski: aplikacyjny i budżetowy były przekonane, że dostaną jedynie
jakieś uwagi lub propozycje poprawek. Szczerze powiedziawszy, potraktowali to jako rozgrzewkę przed decydującym startem, jakim miało być składanie wniosku
w latach przyszłych.
Tym więc większe było zdumienie w Fundacji, gdy nadeszła informacja o przyznaniu grantu.
„Nie chciałabym, żeby ktokolwiek odniósł wrażenie,
że nie wierzyłam w nasz projekt, ale realnie zdawałam sobie sprawę, że od strony budżetowej (z powodu naszego niedoświadczenia) rozdmuchaliśmy go do
niebotycznych rozmiarów. Przyznam się, że w momencie, kiedy otrzymałam wiadomość o przyznaniu grantu
jedynym racjonalnym wytłumaczeniem tej decyzji było
dla mnie istnienie jakiegoś tajnego parytetu geograficznego, według którego w Brukseli rozdzielane są
fundusze.”
W ślad za informacją o przyznaniu dofinansowania polski organizator zaczął odbierać niepokojące sygnały od
współorganizatora z Bukaresztu. Sygnały dotyczyły pieniędzy.
„Nie byłam specjalnie zdziwiona – usprawiedliwia partnera Bogna Świątkowska – w końcu dla nich uzbieranie
250 000 euro to prawdziwe wyzwanie. Pamiętajmy, że
rumuńskie 250 tysięcy to zupełnie inna kwota niż niemieckie 250 tysięcy.”
Na drodze zaczęły też stawać inne przeszkody – był środek wakacji, nikt nie spodziewał się przyznania dotacji.
Świątkowska uznała, że angażowanie fundacji w ten projekt jest szansą, ale… na wieloletni paraliż pozostałych
działań Bęc Zmiany. Do tego momentu Fundacja startowała np. w konkursach grantowych Ministerstwa Kultury,
Urzędu Miasta, ale nigdy nie sięgały one tak wielkich
kwot. Wszystko wskazywało więc na to, że autorzy Synchronicity przeliczyli się z finansami i mocą przerobową.
Być może, gdyby to niemiecki partner wziął na siebie
nadzór nad działaniami i większą odpowiedzialność finansową, czyli zostałby de facto liderem projektu, przedsięwzięcie miałoby szanse powodzenia.
Ostatecznie Fundacja Bęc Zmiana nie podpisała kontraktu z Agencją Wykonawczą i zrzekła się grantu. Był to
jedyny, jak do tej pory, tego rodzaju przypadek w historii
Programu Kultura.
Co ciekawe, projekt Synchronicity nie upadł. Synchronicity_Warsaw to projekt, w którym głos mają architekci
młodego i średniego pokolenia, poszukujący rozwiązań
współczesnych problemów manifestowanych w przestrzeni miejskiej: problemów społecznych, politycznych,
ekonomicznych, estetycznych i emocjonalnych. Pierw-
szą odsłoną projektu był jeden z tomów trzyczęściowej
publikacji „W [jak Warszawa]” wydanej w 2007 r. zatytułowany „No Hear, No See”. Przygotowany on został przez
architekta Jakuba Szczęsnego, który zaprosił na łamy
publikacji kilkunastu projektantów z całego świata. Synchronicity_Warsaw w 2008 r. ma formę wystawy prezentującej projekty możliwych scenariuszy rozwoju miasta
Warszawy. Projekt realizowany jest przez Fundację Bęc
Zmiana, dzięki dotacji uzyskanej od Miasta Stołecznego
Warszawy.
Projekt, pierwotnie składany do Brukseli, został rozbity na mniejsze kawałki i jest finansowany z pieniędzy
lokalnych. Na pytanie o skalę okrojenia początkowego
budżetu w kwocie 1 000 000 euro prezes Fundacji odpowiada: „Zmniejszyliśmy nasz pierwotny budżet mniej
więcej... o sto razy”.
Na wystawę prezentującą pomysły przygotowane przez
15 zespołów architektonicznych z obu Ameryk, Australii,
Azji i Europy organizator dostał 80 000 PLN.
Oczywiście nie ma szans, aby projekt został zrealizowany
w 100% zgodnie z planem merytorycznym zakładanym
w trakcie aplikacji w Programie „Kultura 2007–2013” –
trzeba było np. zrezygnować z warsztatów i konferencji,
czyli de facto z punktu wyjścia, od którego zaczęło się
poszukiwanie pieniędzy. Projekt stracił także nieco na
mobilności, gdyż nie udało się zaprezentować go w Berlinie i w Bukareszcie. W ten właśnie sposób zmienił swój
charakter z europejskiego na lokalny, nie tracąc jednak
elementów współpracy międzynarodowej. Bęc Zmiana
skorzystała przy okazji realizacji przedsięwzięcia z dobrodziejstw nowych technologii. Żeby nie wyprać projektu z jego międzynarodowego rozmachu, Fundacja weszła
w światowy obieg blogowy.
Natomiast potencjał miejskiej przestrzeni został w Synchronicity znakomicie wykorzystany, choćby dzięki in-
43
44
stalacji świetlnej autorstwa Jakuba Szczęsnego w Parku
Agrykola. W mrocznym przejściu pod estakadą Trasy Łazienkowskiej architekt zainstalował kilkadziesiąt świetlówek. Jak czytamy w opisie instalacji: „Kiedy po zmroku
pojawia się w pobliżu przechodzień, rozbłyskają w zaprojektowanych sekwencjach i rozświetlają teren. Działanie
proste, punktowe, którego celem jest modyfikacja percepcji przestrzeni. Zaproszenie do spacerów, synchronizacja miasta i zaspokojenie potrzeb nocnych flaneurów.”
Być może, Bęc Zmiana była zbyt małą organizacją do
udźwignięcia projektu z milionowym budżetem. Ale czy
należy w związku z tym postawić tezę, że Agencja Wykonawcza powinna przyznawać dofinansowanie wyłącznie
„kulturalnym molochom”, instytucjom dysponującym
wielkimi pieniędzmi?
„Dlaczego nie – mówi Bogna Świątkowska – jeśli te
unijne granty miałyby owocować niebanalnymi, odważnymi projektami, takimi, które mogłyby zmienić pejzaż
życia kulturalnego kraju. I dokonałoby się to właśnie
dlatego, że pilotowałyby je duże instytucje o stabilnym
finansowaniu, ale współpracujące z instytucjami niewielkimi, za to pełnymi innowacyjnych projektów – takimi, jak Fundacja Bęc Zmiana sytuacja byłaby wprost
idealna. Wierzę, że to mogłoby świetnie zadziałać”.
Zdawać by się mogło, że takie stwierdzenie z ust profesjonalisty na rynku ngo’s stawia pod znakiem zapytania
szanse organizacji pozarządowych na sprawne zarządzanie projektami finansowanymi przez UE. Przykład Fundacji Pogranicze, z którym zetknęliśmy się w poprzednim
rozdziale pokaże nam, jak radzić sobie z tego rodzaju
wyzwaniami.
Stanowisko EACEA dotyczące sytuacji nieprzyjęcia grantu Komisji
Europejskiej przez beneficjenta Programu „Kultura 2007–2013”
Przedstawiciel EACEA oświadczył, iż w związku z niepodpisaniem umowy o współpracy przez lidera, w świetle
prawa żadne zobowiązania między Komisją Europejską
a beneficjentem nie powstały. Nic też nie stoi na przeszkodzie, aby taki operator kultury aplikował ponownie
o grant KE przy okazji kolejnych edycji/naborów.
45
fot. Printomato
46
p r a k t y c z nie o fina ns a c h pra ktycznie o finansach praktycznie o finansach pr akt y c zn i e o f i n an sac h
Pau l i n a J ę dr ze j e wska
Paulina Jędrzejewska
socjolożka, animatorka kultury, dziennikarka i fotografka. Absolwentka Instytutu Stosowanych
Nauka Społecznych Uniwersytetu Warszawskiego.
Prowadzi badania m.in. z zakresu antropologii wizualnej, społeczności lokalnych, organizacji
pozarządowych oraz kultur organizacyjnych polskich przedsiębiorstw.
Realizuje również projekty filmowe i teatralne.
Zarządzanie finansami w projektach współfinansowanych ze środków
Komisji Europejskiej
Przystąpienie Polski do Unii Europejskiej niewątpliwie
otworzyło przed instytucjami kultury nowe drogi pozyskiwania funduszy na realizację swoich projektów. Zmieniło
również sposób postrzegania kultury, którą Wspólnota
uznaje za podstawę procesu integracji narodów europejskich. Przedsięwzięcia kulturalne niewątpliwie stymulują
przeżycia estetyczne ich odbiorców, ale na uwagę zasługuje również ich wymiar ekonomiczny. Kultura stanowi
znaczący czynnik rozwoju gospodarczego, ekonomicznego i społecznego. Wpływa również na kształtowanie
systemów społecznych i politycznych, poprawę sytuacji
rynkowej i marketingowej, a także jakości życia mieszkańców danego regionu. W związku z tym uznaje się,
iż kapitał zainwestowany w przedsięwzięcia kulturalne
zwraca się kilkukrotnie.
Efektywne i sprawne wykorzystanie środków finansowych
pozyskanych z funduszy Unii Europejskiej przez polskie
jednostki rządowe i pozarządowe działające na polu kultury jest dla nich niewątpliwie dużym wyzwaniem.
Projekt jako realizowanie przedsięwzięcia
Truizmem jest dziś stwierdzenie, że dynamika zmian otoczenia organizacji, gospodarka wolnorynkowa, rozwój
konkurencji sprawiają, że zarządzanie finansami jest niezwykle ważnym czynnikiem utrzymania się przedsiębiorstwa na rynku, tym bardziej jego rozwoju. Przygotowanie
projektu służącego rozwojowi kultury, w którym efektywnie zarządza się jego budżetem, stanowi kluczowe zadanie
menedżerów odpowiedzialnych za jego realizację. Pod
pojęciem projektu rozumiem realizowanie przedsięwzięcia stanowiącego logiczny ciąg osadzonych w określonym
czasie i określonej strukturze działań, zorientowanych
na osiągnięcie konkretnego celu. Jest ono unikalne i jednorazowe, jednak z możliwością cykliczności.
Szczepienie kultury projektowej przez Unię Europejską na
polskim gruncie odbywa się już od kilkunastu lat.
Zarządzanie projektami to proces, w trakcie którego
w kontrolowany i strukturalizowany sposób wykorzystuje
się odpowiednie zasoby w celu osiągnięcia pewnych jednoznacznie zdefiniowanych, na podstawie analizy, potrzeb
celów strategicznych [Young 2006, s. 21]. Jako dziedzina
47
ściśle inżynierska daje kierownikowi projektu określone
narzędzia pracy. Tymi narzędziami są metodyki zarządzania wszystkimi aspektami przedsięwzięcia, algorytmy postępowania, szablony dokumentacji i komunikacji
z otoczeniem projektu. Ułatwiają one organizowanie, realizowanie i rozliczanie projektu, a także raportowanie
jego postępu. Prawidłowo realizowana funkcja kierownika
projektu daje ponadto gwarancję posiadania w każdym
momencie pełnej informacji o stanie przedsięwzięcia,
w tym o zagrażających mu ryzykach we wszystkich obszarach projektu. Wszystkie te narzędzia pomagają przede
wszystkim zrealizować projekt zgodnie z założonym bu-
Wykres 1
dżetem, harmonogramem oraz optymalnie wykorzystać
dostępne zasoby, prowadząc do minimalizacji ryzyka niepowodzenia projektu.
Niestety, nie wszystkie projekty udaje się doprowadzić do
pomyślnego zakończenia. Wynika to głównie z nierealistycznego wyznaczenia celów projektowych. Niemniej,
patrząc na przytoczone poniżej statystyki, widać, że większość niepowodzeń wynika z niemetodycznego podejścia
bądź pominięcia kluczowych elementów zarządzania projektami. Z kolei najrzadziej przyczyną upadku projektu wydają się być czynniki całkowicie zewnętrzne.
Przyczyny opóźnień projektów
mały udział sponsora 13%
inne 34%
niekompletna specyfikacja 12%
zmiany specyfikacji 12%
użycie nowej technologii 4%
niewystarczające zasoby 6%
brak sponsora 8%
Źródło
48
The Standish Group
nierealistyczne lub niejasne cele 11%
Wykres 2
Przyczyny skasowania projektu
inne 10%
słabe zarządzanie projektem 18%
zmiany wymagań 9%
brak sponsora 9%
nierealistyczne oczekiwania 18%
niewystarczające zasoby 11%
mały udział użytkownika 12%
Źródło
niekopmpletne wymagania 13%
The Standish Group
Procesy w zarządzaniu kosztami
Według specjalistów w zarządzaniu projektem najistotniejsze są trzy parametry, które noszą nazwę potrójnego
ograniczenia (triple constraint): czas realizacji (time),
koszty realizacji (cost) oraz spełnienie wymagań (performance) [Meredith, Mantel 2006, s. 4].
Standardy Project Management Institute wyróżniają cztery procesy w zarządzaniu kosztami, które przyczyniają się
do zrealizowania projektu w ramach dostępnych zasobów
i budżetu [PMBOK Guide 2006, s 165]. Jest to o tyle
przydatne, że porządkuje w pewnym sensie różne aspekty pracy z projektem i dzięki temu łatwiej jest utrzymać
dyscyplinę i porządek.
Pierwszym elementem jest planowanie zasobów, które
polega na określeniu wielkości zasobów potrzebnych do
zrealizowania projektu. Na tym etapie decyduje się, jakie
zasoby – ludzie, materiały, sprzęty, wyposażenie i w jakiej ilości są niezbędne do powodzenia projektu. Określa
się także, czy do projektu będą angażowani pracownicy
danej organizacji, czy jest potrzeba zatrudnienia specjalistów z zewnątrz.
Następnie jest faza szacowania kosztów – oszacowanie
przybliżonych kosztów wykorzystanych zasobów w realizacji zadań projektu. Tu potrzebne jest uświadomienie
sobie, jakie będą ograniczenia, wymagania i założenia
przedsięwzięcia. Raz ograniczeniem będzie limitowany
budżet, innym razem terminy realizacji czy zasób odpowiedniej liczby pracowników.
Kolejna faza to budżetowanie kosztów – przydzielenie
środków finansowych do poszczególnych zadań zaplanowanych w projekcie. Jest to podstawa, względem której
mierzy się, monitoruje i kontroluje łączne wykonanie
kosztów projektu. Przypisanie kosztów do zadań i rozplanowanie ich w czasie umożliwia wyznaczenie bardzo
49
przydatnej, tzw. linii bazowej kosztów (planu bazowego
kosztów) [Dunkan 1996, s. 79]. Jest to coś w rodzaju
harmonogramu kosztów, przedstawia budżet rozłożony
w czasie. Jednak to nie tylko koszty, to także inne zjawiska finansowe, przychody, wpływy, wydatki itp. Tu ustala
się bezpośrednie koszty pracy (które oblicza się przez
pomnożenie wynagrodzenia pracowników przez liczbę
ich godzin pracy nad projektem), koszty ogólne, czyli na
przykład koszty materiałów biurowych, rachunki, czynsz
itp., dodatkowe wynagrodzenia dla ekspertów, osób zaproszonych do udziału w projekcie, tzw. podwykonawców
oraz koszty dodatkowe, których organizacja nie ponosi
regularnie, stricte związane z realizowanym projektem.
Największym problemem dla organizacji jest przestrzeganie założeń budżetu, nie przekraczając jednocześnie
założonych kosztów. By do tego dążyć, mnoży się najbardziej realistyczny szacunek kosztów przez współczynnik nieprzewidywalności. W niewielkich projektach jest
on rzędu 5–10%, w większych naturalnie wzrasta.
Ostatni etap to kontrola kosztów, czyli śledzenie poniesionych kosztów. Obejmuje on także ewentualne zmiany
czy korekty w budżecie. Jest to jeden z najważniejszych
mierników sukcesu projektu. Radzę wziąć pod uwagę
różnicę pomiędzy kosztami rzeczywistymi a planowanymi
i ją kontrolować. Przy kontroli kosztów pomocne może
być też tworzenie raportów z realizacji prac, które informują o dotrzymaniu lub przekroczeniu zaplanowanego
budżetu. Może być to pierwszy sygnał przekroczenia budżetu, warto wtedy odpowiednio wcześniej zareagować
i ustalić przyczynę nadwyżki kosztów.
Należy pamiętać, że na etapie planowania kosztów i zasobów istnieje największa możliwość wpływania na koszty
realizacji projektu. W małych projektach trzy pierwsze
etapy pozostają w tak ścisłym powiązaniu, że często powierza się pracę nad nimi tylko jednej, wybranej do tego
osobie. Istotnym aspektem jest także określenie czasu
trwania poszczególnych etapów. Jest to w pewnym sensie wypadkowa wykorzystanych środków, zasobów i ich
wydajności, indywidualna dla każdego projektu.
Zachowanie płynności finansowej w trakcie realizacji
projektu stanowi ważny aspekt zarządzania projektem.
Stanem idealnym jest ten, gdzie zapewnia się środki finansowe, odpowiednie do potrzeb realizowanych zadań.
Dzięki niej nasze przedsięwzięcie zakończone zostaje
w planowanym terminie, bez obaw o przekroczenie
przyjętego budżetu kosztów. Wymaga to od organizacji
dużego doświadczenia i wiedzy z zakresu zarządzania finansami, jednak opłaca się zainwestować w to swój czas
i pracę. Jest to jeden z kluczowych elementów, dzięki
którym nasz projekt zostanie zakończony sukcesem.
Zarządzanie finansami
Projekty współfinansowane ze środków Unii Europejskiej
mają za zadanie eliminować różnice gospodarcze, społeczne pomiędzy obywatelami czy państwami. Dlatego
ich autorzy powinni wiedzieć, do jakich grup docelowych
są skierowane i kto jest ich beneficjentem ostatecznym.
50
Skala oddziaływania i wielkość środków tu zaangażowanych jest ogromna, dlatego tak istotny jest ujednolicony,
w miarę sformalizowany system planowania i realizacji.
W obszarze UE można się starać o środki z: Funduszy
Strukturalnych, Inicjatyw Wspólnotowych, Programów
wspólnotowych, a także instrumentów EFTA oraz Mechanizmu Norweskiego, które umożliwiają realizację projektów inwestycyjnych – tzw. „twardych”, oraz projektów
programowych – „miękkich”.
Potencjalny projektodawca, który chce przygotować
skuteczny wniosek o dofinansowanie projektu ze środków UE, musi zapoznać się z procedurami, które w niej
obowiązują, a przede wszystkim obrać sobie efektywną
metodę planowania i realizacji projektu, czyli metodykę
zarządzania projektem europejskim.
Budżetowanie projektu to cały proces uzgadniania i zatwierdzania budżetu, na który składają się:
•o kreślenie okresu objętego budżetem,
•ok reślenie rodzajów, miejsc powstawania i nośników
kosztów objętych budżetem,
•o pracowanie budżetu kosztów projektu,
•s prawdzenie możliwości realizacji budżetu z punktu
widzenia dostępności środków finansowych,
•s prawdzenie możliwości realizacji budżetu pod kątem
płynności finansowej,
•z atwierdzenie budżetu projektu [Trocki; Grucza red.
2007, s. 159].
W projektach europejskich nie ma ogólnych zasad budżetowania. Każdy Program posiada swoje wytyczne, do
których wnioskodawcy muszą się dostosować. Większość
Programów zakłada dofinansowanie, a nie pełne finansowanie. Dodatkowo wnioskodawcy sami muszą oszacować
całkowite koszty przygotowywanego projektu, a potem
dokonać podziału na koszty kwalifikowane (finansowane
z funduszy unijnych) i niekwalifikowane (nierefundowane przez Unię). Źródłami finansowania projektów mogą
być środki własne (zgromadzone, środki pożyczone dla
celów realizacji projektu – np. kredyty, pożyczki udzielane przez banki) oraz środki zewnętrzne o charakterze
publicznym (dotacje unijne, dotacje wewnętrzne).
Projekt w Programie „Kultura 2007–2013”1
Projekty w ramach Programu „Kultura 2007–2013” zostały podzielone na siedem obszarów działań: dziedzictwo kulturowe, sztuki wizualne, sztuki performatywne,
sektor książki, czytelnictwa i tłumaczeń, architekturę,
design oraz projekty interdyscyplinarne. Oczywiście, aby
projekt został zaakceptowany przez Komisję, musi posiadać charakter europejski, ponadnarodowy. Dodatkowo
musi być projektem „miękkim”, czyli nieinwestycyjnym.
Oczywiście powinien być także innowacyjny i oryginalny.
Dofinansowanie Wspólnoty może wynieść maksymalnie
50% całego budżetu projektu. W obszarze projektów
krótkoterminowych to od 50 000 euro do 200 000 euro,
a projektów długoterminowych od 200 000 do 500 000
euro rocznie. Siedmioletni budżet Programu wynosi
400 mln euro.
Projekty krótkoterminowe to takie, których czas trwania
nie przekracza 2 lat, natomiast projekty długoterminowe
muszą trwać od 3 do 5 lat i mają na celu wypracowanie
trwałej współpracy pomiędzy współorganizatorami, trwającej także po terminie zakończenia projektu. Projekty
długoterminowe muszą być organizowane przez przynajmniej sześciu współorganizatorów, z sześciu różnych
państw Programu. W przypadku projektów krótkoterminowych jest to trzech współorganizatorów z trzech różnych państw Programu.
W obu przypadkach wysokość dofinansowania ze strony
1 Konsultacje finansowe Katarzyna Grzybowska – Główny specjalista ds. finansowych w PKK
51
fot. Printomato
Unii może wynosić do 50% całego budżetu. Lider projektu oraz współorganizatorzy muszą zebrać pozostałe 50%
na sfinansowanie projektu. Finansowy wkład własny od
2008 roku nie jest już ściśle określony i może wynieść
mniej niż 5% budżetu całego projektu (jak miało to miejsce w Programie „Kultura 2000”). Wspólnota sfinansuje maksymalnie 80% kosztów kwalifikowanych budżetu
projektu na dany rok budżetowy. W projektach krótkoterminowych wypłata grantu następuje w dwóch transzach, pierwsza – 70%, do 45 dni od podpisania umowy.
Pozostała kwota wypłacana jest na podstawie raportów
końcowych, które przedstawiają faktycznie poniesione
wydatki kwalifikowane przez organizację w trakcie roku
budżetowego. W projektach długoterminowych wypłata
70% środków może nastąpić w 3 do 5 transzach, w zależności od czasu trwania projektu.
Ważnym jest też udział jak największej liczby współorganizatorów zagranicznych i ich zróżnicowanie pod
względem geograficznym. Istotne z punktu widzenia idei
Programu jest to, by twórcy, artyści i inne osoby zaangażowane w projekt były mobilne, aby mogły wymieniać
52
się doświadczeniami, wzajemnie poznawać swoje kultury
i rozwijać dialog międzykulturowy.
Jak już wspomniałam, podmioty biorące udział w realizacji projektu mogą się w niego włączyć jako organizator/ lider, współorganizator lub partner.
Organizator, zwany też liderem projektu, to operator
kulturalny, który posiada osobowość prawną, a jego
organizacja działa na terenie kraju uczestniczącego
w Programie. Jest odpowiedzialny za koordynację i nadzór nad wszystkimi etapami projektu. To na jego konto
spływają środki na realizację projektu i to on nimi dysponuje zgodnie z umowami zawartymi ze współorganizatorami. Zobowiązany jest także do rozliczenia projektu,
sporządzenia bilansu i sprawozdania merytorycznego
i finansowego z jego realizacji.
Współorganizator jest zaangażowany w projekt i realizację projektu w ramach wcześniej ustalonych zobowiązań. Musi posiadać osobowość prawną i pochodzić
z kraju objętego Programem i dysponować odpowiednim
wkładem własnym. Co ważne, jest również zobowiązany
do stworzenia sprawozdania ze swojej części projektu
i przekazania jej liderowi. Przesyła także listy faktur, rozliczanych w ramach danego projektu.
Partnerem może zostać każdy operator kultury, który uczestniczy w Programie. W jego przypadku nie ma
obowiązku uczestniczenia w opracowywaniu, wdrażaniu,
czy finansowaniu projektu oraz nie musi wnosić wkładu
własnego.
Część wkładu własnego może stanowić na przykład
wynagrodzenie personelu organizacji, mierzone w ilości czasu pracy danego pracownika na rzecz projektu.
Należy jednak pamiętać, że finansowy wkład własny nie
może stanowić dochodu z realizacji działań związanych
z projektem (np. sprzedaż publikacji), a także nie jest
to wkład rzeczowy (np. sala konferencyjna, wystawowa,
sprzęt komputerowy) lub środki finansowe pochodzące
z innego programu Unii Europejskiej.
W ramach dotacji podmiotowych lub celowych można
na przykład starać się o dofinansowanie z Ministerstwa
Kultury i Dziedzictwa Narodowego. Inną pomocą jest
Promesa Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego.
Jest to jeden z programów operacyjnych ministerstwa
właśnie przeznaczonych na współfinansowanie projektów zatwierdzonych do realizacji w ramach programów
operacyjnych i inicjatyw wspólnotowych UE. O Promesę
mogą się ubiegać wszystkie organizacje, których projekty dotyczą kultury, promują młodych twórców, artystów,
sztukę współczesną, przedsięwzięcia artystyczne, rozwój
czytelnictwa, służą ochronie polskiego dziedzictwa narodowego.
Istnieją także fundacje dofinansowujące projekty z sektora kultury np. Fundacja Współpracy Polsko-Niemieckiej.
Świetnym źródłem finansowania mogą być też pieniądze
samorządowe.
Własne środki finansowe pozwolą na zachowanie płynności finansowej podczas realizacji projektu, szczególnie w początkowej fazie, do momentu przelania pierwszej części grantu. Jeśli wystąpią jakieś odchylenia od
początkowego kształtu budżetu, pieniądze w najlepszym
wypadku zostaną potrącone z ostatniej transzy.
Bardzo ważne jest uświadomienie sobie, jak Unia Europejska rozumie różnicę pomiędzy kosztami kwalifikowanymi i niekwalifikowanymi.
Koszty kwalifikowane w naszym przypadku koszty działań
to koszty rzeczywiście ponoszone przez beneficjenta lub
współbeneficjenta spełniające poniższe kryteria:
•m uszą być poniesione w czasie trwania działań/projektu, który został określony w umowie o przyznaniu grantu/decyzji o przyznaniu grantu, za wyjątkiem kosztów
odnoszących się do sprawozdania końcowego oraz poświadczonego końcowego sprawozdania finansowego
z działań wraz z odpowiednimi dowodami księgowymi,
•s ą powiązane z przedmiotem umowy i zostały określone w szacunkowym budżecie na działania,
•s ą niezbędne w celu wdrożenia działania będącego
podstawą przyznania grantu,
•s ą możliwe do zidentyfikowania i zweryfikowania oraz
poparte oryginalnymi dokumentami księgowymi beneficjenta oraz ustalone zgodnie ze stosowanymi standardami księgowymi w kraju siedziby beneficjenta oraz
zgodne z normalnymi praktykami księgowania kosztów
stosowanymi przez beneficjenta,
•s ą zgodne z wymogami prawa podatkowego i socjalnego,
•s ą uzasadnione i zgodne z zasadami zdrowego zarządzania finansowego, w szczególności jeśli chodzi
o efektywność kosztów.
53
Kwalifikowane koszty można podzielić na dwie główne
kategorie:
Kwalifikowane koszty bezpośrednie
Są to koszty powiązane bezpośrednio z wykonaniem
działania i które z tego powodu mogą być bezpośrednio
na jego rzecz zaksięgowane. Są to w szczególności:
•W ynagrodzenia/koszty administracyjne – koszty personelu pracującego przy projekcie – kierownik
projektu, sekretarki, asystenci, księgowa, eksperci itp.
Osoby te mogą być zatrudniane na podstawie umów
zleceń, umów o dzieło lub umów o pracę. Jednak trzeba pamiętać, że wielkość kosztów osobowych nie może
przekroczyć 20% bezpośrednich kosztów projektu oraz
że koszty te nie przekraczają średnich stawek odpowiadających zwykłej polityce wynagrodzeń beneficjenta,
oraz/lub współorganizatorów projektu. W tym mieszczą
się także koszty związane z honorariami artystów, kuratorów, techników, personelu naukowego itp., którzy są
zaangażowani w projekt.
Jeżeli chodzi o personel częściowo zaangażowany
w działania, kwalifikowany jest jedynie procent czasu,
w jakim uczestniczyli oni w realizacji projektu. Zaangażowanie personelu musi być udokumentowane umowami o oddelegowanie, zakresem obowiązków, listami
obecności (wykazami godzin) lub innymi dokumentami.
Odpowiednie koszty wypłat dla personelu administracji
krajowej kwalifikują się w takim stopniu, w jakim wynikają one z działań, których taka instytucja publiczna
nie podejmowałaby, gdyby nie wynikały one z realizacji
projektu.
•Koszty podróży/zakwaterowania/diet – pracowników
zaangażowanych w projekt. Koszty te nie mogą przekroczyć maksymalnych kwot ustalonych przez Komisję
Europejską [http://www.ec.europa.eu]. Koszty takie
muszą być zgodne z normalną praktyką beneficjenta
w zakresie kosztów podróży lub w zakresie normalnej
polityki stosowanej przez współbeneficjentów. Jeśli
koszty te zostaną uznane za zawyżone/ekstrawaganckie,
będą one obniżone i utrzymane na poziomie corocznie
akceptowanym przez Komisję Europejską. 2
•Koszty stricte związane z organizacją wydarzeń artystycznych w projekcie – koszty wynajmu lub zakupu
sprzętu (nowego lub używanego). W ramach projektu można wliczyć koszty wynajmu pomieszczeń (na
warsztaty, kongresy, konferencje, seminaria, odczyty,
wystawy, koncerty itp.), sprzętu komputerowego, multimedialnego, opłaty za prawa autorskie, ubezpieczenie
dzieł sztuki, transport dekoracji, koszty przygotowania
i obsługi imprez, przygotowanie materiałów konferencyjnych itp. Sprzęt zakupiony musi być amortyzowany
zgodnie z zasadami podatkowymi i księgowymi stosowanymi przez beneficjenta (oraz współbeneficjentów)
i ogólnie przyjętymi standardami dla towarów podobnego typu. Tylko część amortyzacji wyposażenia
odpowiadająca okresowi trwania działań i stopniowi
rzeczywistego ich wykorzystania dla realizacji projektu
zostanie uwzględniona i zaakceptowana przez Komisję,
za wyjątkiem przypadków, gdy charakter i/lub kontekst
wykorzystania takiego sprzętu dopuszcza inny sposób
jego zakwalifikowania.
•Koszty publikacji i rozpowszechnienia informacji
– są to koszty związane z zaprojektowaniem, drukiem
i dystrybucją plakatów, ulotek, folderów i reklam dotyczących projektu. Tu także dopuszcza się wliczenie
kosztów wydania książek, publikacji, płyt CD/ DVD,
o ile nie mają one charakteru komercyjnego. Tu można
uwzględnić również koszty związane z przygotowaniem
i bieżącą obsługą strony internetowej projektu.
2 Więcej informacji na temat dziennych diet uzyskać można na stronie internetowej Agencji Wykonawczej
54
•Koszty dóbr konsumpcyjnych – tylko pod warunkiem,
że można je przypisać do konkretnych działań w projekcie, mogą to być na przykład materiały biurowe lub
plastyczne.
•Koszty sprzętu – co prawda Program „Kultura 2007–
2013” nie przewiduje finansowania środków trwałych,
jednak można uwzględnić w budżecie koszty wynajmu
(również leasingu) oraz amortyzację środków trwałych
w okresie trwania projektu.
•Koszty audytu zewnętrznego – koszty poświadczenia sprawozdań końcowych oraz sporządzenia przez
audytora sprawozdania rocznego, jeśli jest taka konieczność, potwierdzające zgodność działań, których przedstawienie było wymagane w sprawozdaniu
z końcowym sprawozdaniem finansowym. Jego sporządzenie jest konieczne w przypadku projektów,
których pierwsza lub środkowa transza przekracza
750 000 euro na projekt lub na rok finansowy, oraz
gdy ostatnia transza przekracza 150 000 euro. Czeka
nas także raport audytora zewnętrznego przy składaniu
ostatecznego rozliczenia finansowego. Ma on potwierdzić zgodność kosztów zadeklarowanych z faktycznymi
oraz czy wszystkie dokumenty finansowe są zgodne
z zawartą umową o przyznanie grantu. Jeśli organizacja
ubiega się o grant powyżej 500 000 euro, wymagany
jest załącznik do wniosku wraz z audytem zewnętrznym
dla lidera projektu, który potwierdzi jego zdolność finansową do przeprowadzenia projektu.
•Koszty wynikające z innych kontraktów podpisanych przez beneficjenta (i współbeneficjentów) dla
celów przeprowadzenia działań/projektu;
•Koszty wynikające bezpośrednio z wymagań narzuconych przez charakter działania (rozpowszechnianie
informacji, ocena działania, audyty, tłumaczenia pisemne, reprodukcja etc.), łącznie z kosztami wszelkich
usług finansowych (w szczególności koszty gwarancji
bankowych).
Pośrednie koszty kwalifikowane (koszty administracyjne/ operacyjne)
Są to ogólne koszty administracyjne/operacyjne poniesione przez beneficjenta lub współbeneficjentów, które
można zakwalifikować jako związane z realizowanymi
działaniami.
Są to w szczególności wydatki ogólne, związane z prowadzeniem biura lidera projektu – tu wlicza się koszty
telekomunikacyjne, energii elektrycznej, wynajem pomieszczeń, wydatki biurowe (papier, tonery do drukarek,
długopisy itp.) oraz amortyzację sprzętu biurowego. Nie
mogą być one wyższe niż 7% wszystkich bezpośrednich
kosztów kwalifikowanych. Tylko w odniesieniu do projektów, stawka ryczałtowa nie wyższa niż 7% kwalifikowanych bezpośrednich kosztów projektu oraz maksymalna kwota 180 000 euro jest uznawana za kwalifikowane
koszty pośrednie.
W przypadku projektów, koszty pośrednie nie są kwalifikowane w sytuacji, gdy beneficjent lub współorganizator otrzymuje inny grant na bieżącą działalność
z budżetu UE.
Koszty nieuznawalne to: inwestycje, koszty działań, które
nie należą do projektu, stałe koszty kapitałowe, długi,
odsetki od długów, koszty materiałów tworzonych dla
celów komercyjnych, straty na zmianie kursów walut,
podatek VAT (w przypadku, gdy beneficjent jest w stanie
go odzyskać) oraz wydatki poniesione przez instytucje
krajów nieuczestniczących w Programie.
Budżet projektu sporządza się w euro, po kursie z dnia
opublikowania Zaproszenia do składania wniosków
w Dzienniku Urzędowym Unii Europejskiej.
55
fot. Printomato
Pomimo tego, że projekty w ramach Programu „Kultura 2007–2013” nie mają charakteru komercyjnego i są
z założenia non-profit, dopuszcza się możliwość generowania przychodu np. ze sprzedaży biletów, publikacji,
płyt, jednak musi on być w całości wykorzystany na potrzeby projektu i nie może być traktowany jako wymagany
wkład własny.
Do Programu „Kultura 2007–2013” można aplikować
także o dofinansowanie projektów, których celem jest
wydanie publikacji. Wsparcie finansowe UE może pokryć do 50% całkowitych kosztów związanych z wydaniem publikacji i oscyluje pomiędzy 20 000 a 60 000
euro. Są to fundusze wyłącznie na pokrycie kosztów
tłumaczenia dzieła literackiego, więc nie należy tego
mylić z kosztami wydania czy dystrybucji książek.
Grant wypłacany jest w jednej transzy jako refundacja,
czyli po zakończeniu projektu. W tym typie projektów
nie ma wymogu posiadania partnerów zagranicznych.
56
W ramach Obszaru 2 Programu przyznawane są natomiast środki na wspieranie bieżącej działalności
organizacji kulturalnych działających na poziomie europejskim, a nie na konkretne projekty przez nie realizowane. W tym przypadku dofinansowanie wynosi
do 80% kosztów budżetu operacyjnego organizacji na
dany rok budżetowy. Pozostałe 20% organizacja zapewnia ze środków własnych lub zebranych od innych
grantodawców. Podobnie jak w przypadku grantów projektowych do wydatków kwalifikowanych zalicza się te,
bezpośrednio związane z planem pracy danej organizacji. Są to koszty personelu, wynajmu i utrzymania siedziby, koszty podróży personelu i organizacji spotkań,
amortyzacji posiadanych lub zakupionych środków
trwałych w okresie finansowania itp. Środki wypłacane
są w dwóch transzach, pierwsza w wysokości do 80%
grantu przekazywana jest w okresie 45 dni po podpisaniu umowy, pozostałe 20% po rozliczeniu finansowomerytorycznym. Warto dodać, iż zyski osiągnięte przez
organizację zostaną odliczone od ostatniej transzy
grantu, gdyż, podobnie jak we wszystkich pozostałych
działaniach, grant nie może służyć osiąganiu zysków.
Program „Kultura 2007–2013” wprowadził zmiany
(w porównaniu do Programu „Kultura 2000”), które
mają na celu uproszczenie procedur aplikacyjnych
i zmniejszenie nakładu pracy wnioskodawców przy
przygotowywaniu aplikacji. Wprowadzono także nowe
możliwości finansowania projektów tłumaczeniowych,
a także stworzono możliwość otrzymania środków finansowych dla kulturalnych organizacji non-profit,
działających na skalę europejską z siedzibą w jednym
z krajów biorących udział w Programie.
Dzięki modyfikacjom Program daje to nowe możliwości
rozwoju i pracy na polu kultury, ułatwiony został proces aplikowania w porównaniu z Programem „Kultura
2000” oraz zmieniły się niektóre zasady finansowania i kwalifikacji projektów. Jednak nadal ma on do
spełnienia jeden podstawowy cel – wzmocnienie przestrzeni kulturowej wspólnej dla Europejczyków, opartej na wspólnym dziedzictwie kulturowym oraz rozwój
i integrację twórców, uczestników życia kulturalnego,
a także zacieśnianie współpracy pomiędzy instytucjami
kulturalnymi krajów w nim uczestniczących.
Zawarte jest to w trzech podstawowych priorytetach,
które odnoszą się do europejskiej wartości dodanej.
Jest to wspieranie ponadnarodowej mobilności osób
działających na polu kultury, ponadnarodowego obiegu
dzieł oraz wyrobów artystycznych i kulturalnych oraz
wspieranie dialogu międzykulturowego.
Należy pamiętać, że możliwość korzystania ze wsparcia
finansowego UE nie polega na łataniu dziur budżetowych w organizacjach, służy jedynie pokryciu niektórych kosztów projektu. Ważne jest, by do Programu
podejść w sposób rozsądny i odpowiedzialny, co, jak
można przypuszczać, nie zawsze jest łatwe. Oceny tego
systemu będzie można dokonać dopiero po zrealizowaniu większej liczby projektów. Już teraz jednak warto
przyjrzeć się trudnościom, z jakimi borykają się polscy
wnioskodawcy, w celu wyeliminowania błędów w realizacji kolejnych przedsięwzięć, a także, mam nadzieję,
zainspirować ich twórczą energią.
Literatura wykorzystana:
1.D ąbrowski, Paweł przekł. (2006). Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami: PMBOK Guide – Third Edition, Warszawa: Management
Training &Development Center.
2.D unkan, William, R. (1996). A guide to the project management body of knowledge, PMI Stanards Committee. Upper Darby, PA: PMI
Publishing Division.
3.M eredith, Jack R.; Samuel, J. Mantel (2006). Project Management – a Managerial Approach. New York: John Wiley & Sons.
4.Pistelok Justyna „Zarządzanie finansami w projektach kulturalnych współfinansowanych ze środków Unii Europejskiej” praca magisterska
na Wydziale Zarządzania i Komunikacji Społecznej, Instytut Spraw Publicznych na Uniwersytecie Jagiellońskim
5.Trocki, Michał; Grucza Bartosz red. (2007). Zarządzanie projektem europejskim. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
6.Young, Trevor, L. (2006). Skuteczne zarządzanie projektami. Gliwice: Wydawnictwo Helikon.
57
fot. Jarosław Miklosik
58
praktycznie o finansach praktycznie o finansach praktycznie o finansach praktycznie o finansach
R af ał K aspr zak
dr Rafał Kasprzak
dr Rafał Kasprzak, doktor nauk ekonomicznych, pracuje w Katedrze Poziomu Życia i Konsumpcji Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie. Zakres zainteresowań badawczych obejmuje
problematykę wdrażania funduszy strukturalnych, ekonomiczne aspektów rozwoju kultury, przemysłów kultury, strategie marketingowe i zarządzanie współczesnym przedsiębiorstwem.
Właściciel firmy konsultingowo-doradczej.
Specjalizacja zawodowa to doradztwo i zarządzanie projektami finansowanymi ze środków publicznych oraz doradztwo biznesowe.
Absolwent studiów Master of Business Administration w Ecole Superieure de Commerce
de Rennes (Francja).
Autor przedmiotu e-learningowego wykładanego w SGH „Przemysły kultury w gospodarce rynkowej” i licznych publikacji z zakresu problematyki zarządzania w sferze kultury.
Kultura – gospodarka – przemysły kultury – czyli o kulturze z gospodarczym zacięciem…
Ku przemysłowi kultury – Czyli jak enfant terrible stał się enfant
prodige współczesnej gospodarki ?
Lata międzywojenne były areną dużych migracji społecznych. Kryzysy gospodarcze, nasilające się zjawiska
nacjonalizmu spowodowały liczne procesy migracyjne
wśród licznych mieszkańców ówczesnej Europy. Jednymi z emigrantów była grupa naukowców – członków
Instytutu Badań Społecznych powołanego w 1923 roku
na Uniwersytecie we Frankfurcie nad Menem. Emigracja
jego członków poprzez kraje europejskie zakończyła się
w Nowym Jorku. Lata pobytu w USA oraz dotychczasowe
doświadczenia i obserwacje poczynione nad rozwojem
totalitaryzmu w ówczesnych Niemczech przyczyniły się
do opracowania mocno kontrowersyjnych spostrzeżeń
dotyczących wpływu otoczenia na zachowania i potrzeby jednostki. H. Marcuse określił totalitarność jako nie
tylko polityczno-terrorystyczne podporządkowanie społeczeństwa, lecz także jego ekonomiczno-techniczne
uporządkowanie. Uporządkowanie działające poprzez
manipulowanie potrzebami i zachowaniami jednostki. Dzięki czemu ów jednowymiarowy człowiek nie jest
w stanie podjąć jakiejkolwiek reakcji na otaczający go
świat, co w efektywny sposób zapobiega wyłonieniu się
skutecznej opozycji. Owa teza znalazła potwierdzenie
w kolejnych badaniach przedstawicieli Szkoły Frankfurckiej nad czynnikami odpowiedzialnymi za taki stan rzeczy
w społeczeństwie amerykańskim.
Badania te zaowocowały zdefiniowaniem czynnika,
a może podmiotu, odpowiedzialnego za taki stan rzeczy.
Ów enfant terrible to zdaniem Szkoły Frankfurckiej właśnie przemysł kultury, który poprzez monopol masowych
środków przekazu ciągle i konsekwentnie przerabia wartości, wzorce czy ideały w celu standaryzacji i konwergencji przeżyć odbiorców. Jak zatem działał ten wszech59
mocny system? Przemysł kultury wytwarzał produkty,
które poprzez masowe środki przekazu były narzucane
masom społecznym, które uprzednio oduczone zostały umiejętności krytycznego spojrzenia czy krytycznych
oczekiwań odnośnie treści i formy produktu. Interesujące
jest bliższe zapoznanie się z kluczowymi cechami procesu produkcyjnego przemysłu kultury zdefiniowanego
właśnie przez Szkołę Frankfurcką:
•e konomiczne postrzeganie produktu – czyli spojrzenie na produkcję kulturalną nie przez pryzmat jakości,
misji czy treści, ale przez wyrachowany ekonomiczny
punkt widzenia, jakim jest potrzeba zapewnienia odpowiedniej stopy zwrotu z inwestycji. Ten racjonalny
ekonomicznie warunek wywołuje konieczność unikania
nowości jako zbyt nieprzewidywalnych, zapewnianie
odpowiedniej oprawy produktu w osobistości (np.
gwiazdy filmowe) czy odpowiednią liczbę atrakcyjnych
efektów specjalnych,
•s tandaryzacja produkcji związana z koncentracją producentów, sprzyjająca wywołaniu efektu skali, gdzie
przy zwiększającej się ilości wytwarzanych produktów
zmniejszają się ich jednostkowe koszty,
•d ychotomia wewnętrznych sprzeczności obecna w produkcie, indywidualizacja versus standaryzacja, sztuka
versus rozrywka, sztuka lekka versus sztuka poważna.
Owo zjawisko homogenizacji – czy faktycznie w procesie bardzo szybkiego wirowania składników jesteśmy
w stanie w produkcie idealnie rozpuścić (rozmieszać)
rozrywkę, sztukę, naukę a nawet religię,
•c iągła prolongata zaspokojenia potrzeb, w której konsument otrzymuje jedynie namiastkę spełnienia swoich oczekiwań i zachęcany jest do nabycia kolejnego
produktu, który może w lepszy sposób zaspokoi jego
potrzebę piękna czy potrzebę przeżyć artystycznych.
Owe cechy, które brzmią niewątpliwie bluźniersko
60
w stosunku do procesu twórczego, są jednymi z podstawowych zasad efektywnego prowadzenia działalności
gospodarczej. Każdy manager doskonale wie, że zadaniem przedsiębiorstwa jest sprzedawać produkt po cenie będącej co najmniej kosztami wytworzenia, inaczej
w długim okresie naraża się na porażkę biznesową. Osoby odpowiedzialne za planowanie procesów w przedsiębiorstwach dążą za wszelką cenę do standaryzacji. Dlaczego jest ona tak ważna – na to pytanie odpowie sukces
Henry'ego Forda i Modelu T, który stał się samochodem
dostępnym dla mas właśnie dzięki ekstremalnie posuniętej standaryzacji. Wewnętrzne sprzeczności istniejące
w produkcie stanowią kluczowy jego element dla osób
odpowiedzialnych za planowanie działalności marketingowej – czyli komunikacji z potencjalnymi klientami.
A dlaczego nie warto opracowywać doskonałego produktu? A kto będzie zainteresowany kupnem jego kolejnej
wersji wypuszczanej na rynek?
Owe dogmaty ekonomiczne pojawiające się w procesie
produkcji dóbr kultury skłoniły Theodora W. Adorno
i Maxa Horkheimera w 1947 roku do zaproponowania nowego terminu opisującego te zjawisko - przemysłu kultury –oksymoronu, celowo mającego wywołać oburzenie
odbiorców. Przemysł – kojarzył się bowiem w latach
czterdziestych z gigantycznymi konglomeratami fabryk,
maszyn, magazynów, wszechobecnych linii produkcyjnych, pracy zmianowej i mocnego nadzoru. Kultura. To
z kolei – twórczość, ideowość, elitarność, unikalność...
Przemysł kultury stanowił zatem okropne i zatrważające
połączenie. Połączenie, które niestety okazało się określeniem bardzo trwałym i doskonale opisującym pewną
branżę gospodarki, która w ostatnich latach stała się motorem napędzającym współczesne gospodarki.
Branża ta obejmowała wytwarzanie i jednocześnie masową i profesjonalną dystrybucję produktów będących
efektem pracy twórczej, pracy kreatywnej, pracy opierającej się właśnie na wykorzystaniu i profesjonalnym
opakowaniu produktów tworzonych w sferze kultury.
W tym momencie warto powiedzieć kilka słów o osobach
zajmujących się obserwowaniem i badaniem gospodarki. Osoby te mają skłonność do szukania efektywnych
i sprawdzających się rozwiązań, a następnie do szybkiego
budowania teorii wyjaśniających te wszystkie przemiany
gospodarcze. W języku ekonomistów ów enfant terrible,
czyli przemysł kultury, stał się nagle swoistym enfant
prodige (owym Wunderkind) gospodarki amerykańskiej.
Analizy obejmujące rozwój poszczególnych branż gospodarki amerykańskiej w okresie powojennym wskazały
na rosnące znaczenie produktów objętych ochroną prawa
autorskiego. Produktów wytwarzanych w branżach charakteryzujących się kreatywnością, czyli w przedsiębiorstwach zajmujących się m.in.:
•w ydawaniem gazet, czasopism i książek,
•o pracowywaniem, nagrywaniem i wydawaniem muzyki,
•e misjami radiowymi,
•p rodukcją telewizyjną,
•t elewizją kablową,
•p rodukcją filmową i teatralną,
•d ziałalnością muzealną.
tabela 1
R af ał K aspr zak
Nagle okazało się, że produkty tych przedsiębiorstw tworzą bardzo atrakcyjną ofertę eksportową i dają atrakcyjne
możliwości zatrudnienia w branżach koncentrujących się
na profesjonalnej sprzedaży lub dystrybucji tych produktów. Ten obiektywny wzrost roli, jaką zaczęła odgrywać
ta branża we współczesnej gospodarce, wymusił zmianę
postrzegania przemysłów kultury. Uznane zostały one za
branże pożądane i charakterystyczne dla współczesnej
gospodarki. A co z ich negatywnym wpływem na wartości, wzorce, potrzeby... Wybaczcie, ale ekonomiści nie
zajmują się takimi drobnymi czynnikami. Najważniejsza
jest efektywność, stopa zwrotu, oddziaływanie na gospodarkę regionu.
Powyższa zmiana przyczyniła się nie tylko do zmiany
kontekstu emocjonalnego związanego z określeniem
przemysły kultury, ale także do próby określenia ich roli
we współczesnym systemie społeczno – ekonomicznym.
Komisja Europejska zadeklarowała swoisty dekalog aksjomatów opisujących rolę i istotę przemysłów kultury
w krajach europejskich znaną pod nazwą tzw. Deklaracji
z Essen.
Przemysły kultury:
Są odrębnym sektorem gospodarki, którego części składowe tworzą bogatą mozaikę wzajemnie uzupełniających się sektorów gospodarki, który w ujęciu regionalnym i lokalnym pozwoli wyodrębnić indywidualne profile. Badania statystyczne i konwencjonalnie wykorzystywane kategorie nie obejmują bogactwa i różnorodności
struktur, w konsekwencji przemysły kultury muszą być traktowane jako odrębna całość w stosunku do polityki
gospodarczej, kulturalnej oraz rozwoju miejskiego. Tylko wtedy gdy ten warunek zostanie spełniony, będzie
można w pełni docenić znaczenie przemysłów kultury dla gospodarki i społeczeństwa, dla polityki zatrudnienia,
rozwoju miejskiego i infrastruktury.
61
tabela 1 (c.d.)
Przemysły kultury:
Są zorientowane przyszłościowo. Ich cechą charakterystyczną jest wysoki poziom kreatywności oraz innowacji na rynku, gdzie właściwie większość dóbr i usług nie ma substytutów. Przemysły kultury rozwinęły się
zarówno pod względem treści, jak i nowych technologii. W kluczowych obszarach zatrudnienia przemysły kultury wymagają wszechstronnego szkolenia zawodowego, wiedzy w dziedzinie kultury oraz wysokiego poziomu
kwalifikacji, a także ogromnego zaangażowania.
Mogą stworzyć i zapewnić stałą bazę zatrudnienia na poziomie regionalnym. Generować miejsca pracy
poza sektorem publicznym. Różnorodne podsektory przemysłów kultury, w których dominują małe i średnie
przedsiębiorstwa, dają wiele możliwości tworzenia nowych miejsc pracy. Są one również silnie zakorzenione
w środowiskach lokalnych oraz sieciach regionalnych.
Mogą pozytywnie wpłynąć na rozwój wewnętrznego potencjału regionalnego. Zależą w ogromnym stopniu od różnorodności tradycyjnej i kulturowej, od know-how oraz od sieci innowacyjnych istniejących w miasteczkach, miastach i regionach Europy. W wieku globalizacji produkty i usługi, których dostarczają te przemysły, podkreślają profil regionalny oraz pozytywnie wpływają na warunki leżące u podstaw ogólnego rozwoju
gospodarczego.
Wykorzystują historyczne dziedzictwo Europy. Na konkurencyjnym rynku globalnym największym potencjałem Europy są jej historia i tradycje. Bogactwo i różnorodność kulturowa Europy są produktem wieków pracy
kreatywnych artystów, rzemieślników, techników oraz ich klientów. Przemysły kultury bazują na tym potencjale,
a jednocześnie wnoszą swój wkład w jego przyszły rozwój. W wielu obszarach zatrudnienia w dziedzinach związanych z kulturą przemysły kultury chronią istniejący krajobraz kulturowy, przyczyniając się w ten sposób do
zachowania kontrastu oraz do zmniejszenia efektów masowej konsumpcji globalnej.
Wymagają aktywnej polityki kulturowej. Przemysły kultury promują rozwój kultury na poziomie lokalnym,
nie są jednak w stanie ani sprzedawać swoich towarów, ani dostarczać usług w przypadku braku istnienia różnorodnego środowiska kulturowego, wspieranego przez sektor publiczny.
Potrzebują aktywnej polityki gospodarczej. Zorientowane sektorowe strategię i politykę należy tak rozwijać
z uwzględnieniem wielu części składowych rynku przemysłów kultury, aby poprawić warunki do rozwoju przemysłów kultury w miastach i regionach Europy. Przyczyni się to również do wzmocnienia struktur istniejących
obecnie oraz do rozwoju potencjału innowacyjnego. Dla nowych firm powstających w sektorze przemysłów
kultury należy tworzyć uwzględniające ich potrzeby programy wsparcia oraz należy im pomagać indywidualnie,
na przykład w formie dostępu do specjalistycznej informacji, usług doradczych oraz kapitału.
62
tabela 1 (c.d.)
R af ał K aspr zak
Przemysły kultury:
Wymagają wsparcia w ramach polityki rozwoju miejskiego. Środowiska miejskie, atrakcyjne dla społeczności międzynarodowej z punktu widzenia pracy oraz lokalizacji mieszkaniowej to podstawa warunkująca rozwój przemysłów kultury. Zarówno małe, jak i średnie przedsiębiorstwa chętnie wykorzystują istniejące
dziedzictwo kulturowe w swoich działaniach i programach ukierunkowanych na turystów. Z kolei przemysły
kultury wzmacniają pozycję centrów miast europejskich, sprawiając, że stają się one bardziej urozmaicone
i bezpieczniejsze.
Wymagają stworzenia zintegrowanej polityki miejskiej i regionalnej. Połączenie równoczesnego wsparcia
kultury, gospodarki oraz obszarów miejskich w ramach polityki rozwoju może dać efekt synergii w wielu dziedzinach rozwoju miejskiego i regionalnego. Powstanie takich strategii i projektów będzie wymagało wypracowania
nowych form współpracy i tworzenia nowych partnerstw dla zbliżenia tych odrębnych obszarów polityki w miastach i regionach. Wraz z reformą unijnego systemu funduszy strukturalnych sektorowi kultury przyznano nowy
status. Uznano, że zarówno na poziomie europejskim, jak i wewnątrz poszczególnych państw członkowskich,
należy przeznaczyć więcej środków z funduszy strukturalnych na promocję tego sektora.
Muszą mieć swoje miejsce w kontekście europejskim. Przyszły rozwój przemysłów kultury zależy od
kontekstu, na który składają się ramy formalnoprawne i infrastruktura – muszą one uwzględniać specyficzne
uwarunkowania miast i regionów, a także obecność otwartych i gotowych do współpracy partnerów zarówno
w sektorze administracji publicznej, jak i finansowym. Wymiana handlowa dóbr kulturowych oraz usług, których
dostarczają przemysły kultury, wymaga wyważonego poziomu podatków oraz składek na opiekę społeczną,
ujednoliconego prawodawstwa chroniącego prawa autorskie itp. Polityka europejska może wspierać te procesy
poprzez harmonizację ram prawnych i ekonomicznych, wewnątrz których zachodzą te procesy.
Jak zatem można zdefiniować zakres podmiotowy owych
przemysłów kultury. Wyodrębnić można kilka metod klasyfikacji przemysłów kultury związanych z:
•cechami procesu produkcji – proces produkcji musi
mieć charakter kreatywny, niepowtarzalny,
•cechami produktu – produkty objęte są ochroną prawa
autorskiego.
Te pierwotne próby definicyjne zostały w wyniku przemian zachodzących we współczesnej gospodarce pod-
dane potrzebie kolejnej regulacji. Wszakże większość
obecnie oferowanych produktów jest produktami chronionymi prawem autorskim bądź ochroną własności
przemysłowej. A poza nielicznymi sektorami większość
procesów produkcyjnych ma we współczesnej gospodarce charakter kreatywny. Potrzeba ostrego zdefiniowania
przedmiotu analizy napotkała potężny problem wynikający z trudności definicyjnych określenia kultura. Wszakże
Alfred Kroeber i Clyde Kluckhohn zebrali prawie dwieście
63
definicji kultury, próbujących opisać to zjawisko. A jeżeli dodać do tej liczby możliwe definicje słowa przemysł?
No właśnie, jakie są zatem współcześnie stosowane me-
tabela 2
chanizmy definiowania przemysłów kultury? Opracowania podejmujące analizę wpływu przemysłów kultury na
gospodarkę najczęściej zakreślają ich zakres jako:
Działalność wydawnicza, poligrafia i reprodukcja zapisanych nośników informacji
Działalność wydawnicza
Wydawanie książek, broszur, wydawnictw muzycznych i podobnych wydawnictw
Wydawanie gazet
Wydawanie czasopism i wydawnictw periodycznych
Wydawanie nagrań dźwiękowych
Pozostała działalność wydawnicza
Poligrafia i działalność usługowa związana z poligrafią
Drukowanie gazet
Pozostała działalność poligraficzna
Introligatorstwo
Składanie tekstu
Pozostała działalność usługowa związana z poligrafią
Reprodukcja zapisanych nośników informacji
Reprodukcja nagrań dźwiękowych
Reprodukcja nagrań wideo
Reprodukcja komputerowych nośników informacji
Działalność związana z filmem i przemysłem wideo
Produkcja filmów i nagrań wideo
Rozpowszechnianie filmów i nagrań wideo
Projekcja filmów i kaset wideo w kinach, teatrach, na otwartym powietrzu, w prywatnych salach projekcyjnych
lub w innych miejscach
Działalność radiowa i telewizyjna
Pozostała (inna) działalność rozrywkowa
Artystyczna i literacka działalność twórcza
Działalność teatrów dramatycznych
64
tabela 2 (c.d.)
R af ał K aspr zak
Działalność teatrów muzycznych
Działalność filharmonii, orkiestr, chórów
Działalność zespołów pieśni i tańca
Działalność galerii i salonów wystawienniczych
Działalność domów kultury i ośrodków kultury
Twórcza działalność artystyczna i literacka, gdzie indziej nie sklasyfikowana
Działalność obiektów kulturalnych
Działalność wesołych miasteczek i parków rozrywki
Pozostała działalność rozrywkowa, gdzie indziej nie sklasyfikowana
Działalność rozrywkowa estradowa
Działalność cyrkowa
Działalność agencji informacyjnych
Działalność bibliotek, archiwów, muzeów i pozostała działalność kulturalna
Działalność bibliotek i archiwów
Działalność bibliotek szkolnych i pedagogicznych
Działalność czytelni i bibliotek osobno nie wymienionych
Działalność bibliotek publicznych
Działalność bibliotek innych niż publiczne oraz działalność archiwów
Działalność archiwów
Działalność bibliotek innych niż publiczne
Działalność muzeów oraz konserwacja miejsc i budynków historycznych (ochrona zabytków)
Działalność muzeów
Ochrona zabytków
Czy zatem w Polsce funkcjonuje już sektor przemysłów
kultury czy kultury? Uważam, że z ekonomicznego punktu widzenia dominującym zjawiskiem na współczesnym
rynku dóbr kultury staje się profesjonalizacja działalności, opieranie się na dążeniu do pozyskiwania kapitału
z poza publicznych źródeł oraz zwiększającą się rola
działań marketingowych. Współczesna instytucja kultury
powoli przekształca się w miejsce w którym:
•konsekwentnie prowadzi się planowanie obejmujące
zasoby produkcyjne i środki pieniężne,
•dokonuje się optymalizacji kosztów i procesów produkcyjnych,
•tworzone są wyspecjalizowane stanowiska, których
zadaniem jest pozyskiwanie środków zarówno publicznych, jak i prywatnych na prowadzenie działalności,
65
•wykorzystuje się szerokie możliwości dotarcia do
klienta,
•wydłuża się czas przebywania klienta w jednostce, co zwiększa szansę na wydanie przez niego
większej ilości środków pieniężnych,
•tworzy się kompleksowe strategie marketingowe
obejmujące swoim obszarem: produkt, cenę, promocję i dystrybucję,
•efektywnie wykorzystuje się nowe media w komunikacji marketingowej,
•dostosowuje się funkcjonowanie jednostki do
zmieniających się oczekiwań klienta,
•bieżąco monitoruje się potrzeby klienta,
•tworzy się powiązania kooperacyjne o zasięgu lokalnym, regionalnym i międzynarodowym.
Czy te cechy czegoś nie przypominają? Oczywiście,
są to podstawowe zagadnienia, jakie należy rozwiązać w celu stworzenia efektywnego przedsiębiorstwa. Zagadnienia, które są obszarem kształcenia
specjalistów z zakresu zarządzania. Oznacza to zatem, że we współczesnej sferze kultury rozpoczął się
proces tworzenia profesjonalnych i kompleksowych
podmiotów, które dzięki wizji osób nimi zarządzających stają się właśnie nowoczesnymi przedstawicielami przemysłów kultury. A co z tym pejoratywnym
oksymoronem – kultura & przemysł – czy można to
łączyć...? A czy ma to z ekonomicznego punktu widzenia jakieś znaczenie? Spójrzmy zatem na nowy
podmiot na współczesnym rynku kultury – profesjonalne przedsiębiorstwo funkcjonujące w obszarze
wytwarzania, dystrybucji i przetwarzania treści kultury – czyli coś, co można nazwać przedstawicielem
przemysłów kultury – współczesnego enfant prodige
gospodarki opartej na wiedzy.
fot. Jarosław Miklosik
66
R af ał K aspr zak
Przemysły kultury a współczesna gospodarka –
czyli oddziaływanie, rola i misja…
Jak zatem kształtuje się wpływ instytucji kultury na
współczesną gospodarkę? Rozpocznijmy analizę z perspektywy makroekonomicznej. Badania realizowane na
zamówienie Dyrekcji Generalnej ds. Kultury oszacowały obroty sfery kultury w krajach UE i stowarzyszonych
w 2003 roku na poziomie 654 miliardów € oraz zdefiniowały wkład tego sektora do PKB gospodarki Unii Europejskiej na poziomie 2,6 procent. Ważną cechą było
także tempo wzrostu tego sektora – w latach 1999–2003
wyższe o 12,3% od przeciętnego wzrostu gospodarki.
Warto przypomnieć, że budżet Rzeczpospolitej Polskiej
za 2003 rok wynosił po stronie dochodów niecałe 156
miliardów złotych, co przeliczając na euro według średniego kursu NBP na dzień 31 grudnia 2003 daje kwotę
stanowiącą tylko 5% obrotów sektora kultury w Europie.
A dane dotyczące tempa wzrostu? Zachwycamy się rocznym tempem wzrostu gospodarek na poziomie 3–5%,
a o krajach rozwijających się w tempie 8–10% mówi się
w kategoriach tygrysów gospodarczych. Co można zatem
powiedzieć o wzroście na poziomie wyższym o 12,3%
od przeciętnego wzrostu gospodarczego? Chyba jako
o gepardzie gospodarczym!
Udział sfery kultury w rozwoju gospodarczym polega jednakże nie tylko na tym bezpośrednim i policzalnym wpływie. Możliwości, jakie drzemią w potencjale przemysłów
kultury, zdecydowanie przekraczają li tylko wpływ ekonomiczny. Chyba najbardziej spopularyzowanym przypadkiem jest historia Muzeum Guggenheima w hiszpańskim
Bilbao. Rozwój regionu, który dokonał się dzięki oddziaływaniu instytucji kultury, został okrzyknięty w literaturze
przedmiotu jako efekt Bilbao.
Otwarte w 1997 roku Muzeum Guggenheima w Bilbao
dzięki nieszablonowej architekturze zaprojektowanej
przez Franka O. Gehrego spowodowało, że prowincjonalne, baskijskie miasteczko zamieniło się z dnia na dzień
w światową metropolię kulturalną. Muzeum zostało wybudowane na placu o powierzchni 32 tys. m 2 w centrum
miasta Bilbao i było potraktowane jako kluczowy element
strategicznego planu rewitalizacji centrum. Przyjęty
w 1989 roku plan rewitalizacji miasta Bilbao został opracowany w wyniku pogłębiającego się kryzysu ekonomiczno-społecznego w regionie. Plan rewitalizacji zakładał
stworzenie szeregu nowatorskich budowli zaprojektowanych przez światowej klasy architektów obejmujących
między innymi: przebudowę miejskiego portu, lotniska,
budowę nowego centrum konferencyjno–szkoleniowego,
budowę kolei miejskiej, pieszego mostu nad rzeką Uribitarte oraz budowę wspominanego muzeum. Kluczowymi
ekonomiczno–społecznymi wymiarami „Efektu Bilbao”
były przede wszystkim:
•d ynamiczny wzrost liczby turystów – przyciągniętych
atrakcjami miasta i możliwością przeżyć estetycznych.
Szacunkowy wzrost liczby turystów od daty otwarcia
obiektu to ponad 8 milionów odwiedzających, spośród których 60% stanowili obcokrajowcy (w 2005
roku liczba turystów wyniosła ponad 965 tys. osób,
z czego 59% stanowili turyści zagraniczni),
•w ysoka stopa zwrotu inwestycji – przychody muzeum
przewyższyły osiemnastokrotnie nakłady poniesione
na jego budowę i zakup/wynajem kolekcji i eksponatów,
•d ywersyfikacja źródeł przychodów muzeum – odej-
67
się do otworzenia licznych galerii oraz sieci przedsiębiorstw o strukturze działalności uzupełniającej działalność kulturalną – hotele (20 hoteli w latach 1991
– 2004), przedsiębiorstwa o charakterze sportowo –
kulturalno – rekreacyjnym (37 w powyższym okresie)
oraz związane z grafiką i projektowaniem artystycznym
(20).
ście od finansowania muzeum ze środków publicznych
(w 2005 roku środki publiczne stanowiły już tylko 22%
przychodów, pozostałą część instytucja kultury uzyskiwała poprzez: sprzedaż biletów, aktywną współpracę
z operatorami turystycznymi w celu pozyskiwania dużej liczby grup turystycznych zwiedzających kolekcje
muzeum, szeroką ofertę pamiątek i książek sprzedawanych w sklepach, sponosorowanie),
•s tworzenie i utrzymanie miejsc pracy – średnia stopa
bezrobocia w mieście Bilbao spadła w okresie 1995
– 2005 z 14,5% do 9,5%. Od czasu otwarcia instytucja kultury stworzyła 4361 miejsc pracy – zarówno
w samej instytucji, jak i w przedsiębiorstwach komplementarnych – hotelach, restauracjach, sklepach,
•o degranie roli ośrodka stymulującego rozwój przemysłów kultury – przyczyniając się do wzrostu zainteresowania sztuką mieszkańców regionu, zachęciło do
przebudowy licznych muzeów w regionie, przyczyniło
68
Jak zatem można określić rolę, jaką odgrywają przemysły
kultury we współczesnej gospodarce?
1.B ezpośredni wpływ na rynek pracy poprzez tworzenie
miejsc pracy w publicznych instytucjach kultury, organizacjach non-profit oraz w przemysłach kultury.
2.Tworzenie produktów dla innych działów/gałęzi gospodarki, co przyczynia się pośrednio do zwiększenia
liczby miejsc pracy w sektorach komplementarnych
wobec sfery kultury – turystyka, rekreacja, edukacja,
3.W zrost dochodów budżetu lokalnego bezpośrednio
poprzez sprzedaż dóbr i usług kultury na rynku wewnętrznym i zewnętrznym oraz zysków pośrednich
– podatki od nieruchomości, dochodowe od osób fizycznych i firm,
4.W zrost dochodu budżetu lokalnego poprzez zyski generowane w branżach komplementarnych,
5.C zynnik atrakcyjności inwestycyjnej regionu/miasta,
6.E lement rewitalizacji przestrzeni miejskiej i wiejskiej
oraz obiektów poprzemysłowych,
7.Pomoc w tworzeniu pozytywnego wizerunku miasta/
regionu, podwyższenie poziomu i jakości życia co
przekłada się atrakcyjność miejsca zamieszkania,
przyczynia się do przyciągania i zatrzymywania ludzi
kreatywnych, posiadających wysokie kwalifikacje,
8.S posób walki z tzw. chorobami miejskimi – osłabienie
więzi społecznych, patologie czy bezrobocie.
Sieć przemysłów kultury najchętniej rozwija się w regio-
nach charakteryzujących się silnymi funkcjami ekonomicznymi i administracyjnymi oraz o miastach o utrwalonych historycznych korzeniach kulturowych, funkcjach
edukacyjnych i naukowych. Do cech charakteryzujących
regionów o dużych możliwościach rozwoju branży usług
kultury należą między innymi:
•w ystarczający poziom popytu na usługi kultury wynikający zarówno z uwarunkowań ekonomicznych (poziom dochodu), ale także pozaekonomicznych (czas
wolny, poziom edukacji kulturalnej oznaczający odpowiedni poziom aspiracji i potrzeb kulturalnych),
•d uża koncentracja ludzi (zarówno lokalnych mieszkańców, jak i ludności napływowej – turyści) i wynikające z niej zróżnicowanie społeczne, co przekłada się
w różnych stylach życia, wartościach, światopoglądzie,
•f unkcjonowanie odpowiedniej infrastruktury sprzyjającej edukacji i rozwojowi specjalistów niezbędnych
do pracy w przemysłach kultury – sieć szkół artystycznych, bogata oferta kursów, szkoleń,
•o dpowiednie nasycenie terenu infrastrukturą kulturalną pozwalającą na rozwój sfery kultury.
Opisany powyżej zakres wpływu przemysłów kultury
warto uzupełnić o ich ważną rolę w bardzo popularnym
i aktualnym zadaniu władz lokalnych, jakim jest rewitalizacja. Rewitalizacja to proces przemian przestrzennych, społecznych i ekonomicznych w zdegradowanych
dzielnicach miast, przyczyniający się do poprawy jakości
życia mieszkańców, przywrócenia ładu przestrzennego
oraz do ożywienia gospodarczego i odbudowy więzi społecznych. Doświadczenia licznych projektów związanych
z rewitalizacją jasno wskazują, że jej efektywność zależy
przede wszystkim od umiejętnego splecenia w jeden projekt działań o charakterze technicznym, ekonomicznym
i społecznym. Mówiąc banalnie, efektywność rewitalizacji
R af ał K aspr zak
nie polega li tylko na szybkim odbudowaniu chodników,
ścieżek rowerowych i pomalowaniu fasady budynków. Jej
sukces zależy od umiejętności stworzenia wysokiej jakości tkanki miejskiej, w której mieszkańcy będą czuli się
nie tylko osadnikami, ale współtwórcami tej przestrzeni.
Czy ktoś pamięta jeszcze ulicę Ząbkowską na warszawskiej Pradze Północ z początku lat dziewięćdziesiątych?
Miejsce sławnego bazaru Różyckiego, ciemne zaułki,
nienadarmo nazwane kiedyś w prasie „warszawskim trójkątem bermudzkim”. Jak wygląda ta ulica dzisiaj? Efektem działań rewitalizacyjnych było stworzenie atrakcyjnej lokalizacji, która powoli staje się miejscem spotkań
stołecznej bohemy. Dlaczego się to udało? Możliwe, że
zadziałała tutaj synergia przemysłów kultury, nowej nawierzchni i nowych podmiotów gospodarczych.
Wiele takich przypadków jasno wskazuje na rolę, jaką we
współczesnej gospodarce pełnią przemysły kultury. Czy
jednak taka sytuacja jest możliwa poza wielkimi metropoliami i wielkimi pieniędzmi publicznymi? Jak wygląda
siła oddziaływania takiej przeciętnej, zwyczajnej instytucji kultury? Czy faktycznie odgrywa ona jakąkolwiek rolę
w regionie? Czy jest to możliwe? Czy komuś poza Bilbao
i ulicą Ząbkowską się to udało?
Uważam, że ważnym punktem wyjścia jest zweryfikowanie potencjału, który tkwi we współczesnej instytucji
kultury. Potencjał ten dzięki właściwemu zaangażowaniu
personelu może stanowić ważny element promocji regionu, aktywizacji społecznej czy po prostu tworzenia alternatywy dla wszechogarniającej apatii i tumiwisizmu. Co
zatem może dać regionowi taka instytucja kultury? Niedawno miałem przyjemność prowadzić zajęcia z grupą
menagerów kultury, których poprosiłem o przedstawienie
mechanizmów wpływu instytucji kultury na region. Jak to
wygląda w ich oczach?
69
fot. Printomato
Galeria Sztuki
WPŁYW BEZPOŚREDNI
•wzbogacenie oferty kulturalnej regionu,
•wzrost dochodu budżetu lokalnego ze sprzedaży usług
oferowanych przez instytucję kultury,
•wzrost dochodu budżetu lokalnego z turystyki, której
zaplecze tworzy instytucja kultury,
•wzrost poziomu i jakości wykształcenia mieszkańców,
•rozwój duchowy mieszkańców (budowanie wyobraźni,
rozwój osobowość i kreatywności),
•aktywizacja miejscowego środowiska artystycznego,
•aktywizacja i integracja różnych grup społecznych
i wiekowych.
70
WPŁYW POŚREDNI
•zmniejszenie dysproporcji w bazie kulturalnej regionu,
•udział w tworzeniu pozytywnego wizerunku miasta
i regionu,
•zwiększenie atrakcyjności regionu dla potencjalnych
inwestorów,
•zwiększenie atrakcyjności regionu dla mieszkańców
(wpływ na decyzję o migracjach),
•ograniczenie patologii społecznych,
• wzrost zainteresowania miastem i regionem,
•wzmacnianie regionalnych więzi społeczno-kulturowych mieszkańców województwa mazowieckiego
m.in. przez promocję twórczości artystów regionalnych i lokalnych,
• osiągnięcie europejskich standardów kulturowych.
R af ał K aspr zak
fot. Printomato
Wydawnictwo
WPŁYW BEZPOŚREDNI
• pomoc dla społeczności lokalnej,
• animacja kulturalna dzieci i młodzieży z regionu,
• wpływ na regionalny rynek pracy,
• dochód dla budżetu lokalnego.
WPŁYW POŚREDNI
• tworzenie pozytywnego wizerunku regionu,
• wpływ na ożywienie ruchu turystycznego,
• podnoszenie atrakcyjności regionu.
71
Centrum Kultury – miasto wojewódzkie
WPŁYW BEZPOŚREDNI
•animacja społeczności miasta,
•organizacja imprez dla mieszkańców: festiwale międzynarodowe, koncerty znanych gwiazd polskich
i zagranicznych, spektakle teatralne, sympozja, kursy,
warsztaty,
•zadbanie o dobry wizerunek miasta, współpracuje
z miejskimi i wojewódzkimi urzędami,
•zatrudnianie specjalistów w dziedzinie animacji kultury, organizacji festiwali, mednedżerów kultury,
•stworzenie nowych miejsc pracy dla młodych animatorów kultury, którzy wykażą się chęcią i pracowitością,
•organizacja staży absolwenckich i praktyk metodologicznych dla studentów uczelni lubelskich, korzystanie z pracy wolontariuszy,
•organizacja różnorodnych form edukacji kulturalnej
dla wszystkich grup wiekowych,
•wspieranie amatorskich ruchów artystyczny, promocja
młodych artystów, organizacja wystaw absolwentów,
•współpraca z ośrodkami kulturalnymi w Polsce i Europie, częste projekty kulturalne z miastami partnerskimi,
•prowadzenie własnej działalności wydawniczej,
•tworzenie warunków i możliwości integracji twórców
i środowisk kulturalnych,
•rozwój pozostałych gałęzi przemysłu kultury w regionie (gastronomia, turystyka, hotelarstwo),
•wpływ na rozwój polityki kulturalnej regionu,
•większe dotacje z budżetu miasta na działalność kulturalną.
72
WPŁYW POŚREDNI
•wyrównanie poziomu w dostępie do kultury (darmowe
imprezy, wyjście z kulturą do szpitali, aresztu śledczego i domów dziecka),
•uwarunkowanie dobrego rozwoju artystycznego, życia
kulturalnego,
•promocja miasta na skalę światową poprzez jego
walory turystyczne, kulturalne, lokalizacyjne i historyczne,
•promocja dóbr kultury miasta i regionu,
•zachęcanie artystów do odwiedzania miasta, osiedlania się tu i prowadzenia działalności artystycznej,
•rozwój gospodarki regionu poprzez rozwój kultury,
•promocja miasta i regionu wśród samych mieszkańców,
•odkrywanie walorów kulturalnych i artystycznych
miasta,
•poszerzenie wiedzy na temat różnych form kulturalnych,
•animacja przestrzeni miejskich, ich rewitalizacja,
wykorzystanie na działania kulturalne opustoszałych
budynków,
•organizacja wolego czasu mieszkańców,
•zachęcanie do działalności kulturalnej, a także uczestniczenia w wydarzeniach środowisk marginalizowanych, tzw. blokowiska, dzieci z rodzin patologicznych,
•współpraca z sektorem prywatnym, nawiązanie nowej
współpracy, zachęcanie sektora prywatnego do inwestowania w działania kulturalne,
•wychowanie nowego pokolenia animatorów i artystów.
R af ał K aspr zak
fot. Printomato
Centrum Kultury – miasto powiatowe
WPŁYW BEZPOŚREDNI
•stworzenie określonej liczby miejsc pracy dla miejscowej ludności.
WPŁYW POŚREDNI
•tworzenie pozytywnego wizerunku regionu,
•umacnianie lokalnych więzi społecznych poprzez
wzmacnianie spójności integralnej rejonu,
•rozwijanie i kształtowanie wrażliwości artystycznej
młodego pokolenia, poczucia własnej tożsamości
i bezpośredniego zaangażowania na rzecz społeczności lokalnej,
•przełamywanie psychologicznych i społecznych barier dostępu do usług kultury, rozwijanie aspiracji
kulturalnych oraz popytu na usługi kultury, a także
kształtowanie postawy otwarcia na kulturę.
73
fot. Printomato
Centrum Kultury – gmina
WPŁYW BEZPOŚREDNI
•wpływ na rynek pracy poprzez tworzenie miejsc pracy
w instytucji kultury (pracownicy Ośrodka Kultury, jak
również dodatkowe miejsca pracy przy imprezach –
ochrona, artyści, nagłośnieniowcy itd.),
•edukacja kulturalna dzieci i młodzieży,
•informatyzacja, edukacja – poprzez zapewnienie
mieszkańcom bezpłatnego dostępu do Internetu.
74
WPŁYW POŚREDNI
•promocja gminy w powiecie,
•stworzenie nowego pozytywnego wizerunku gminy na
tle powiatu poprzez organizowanie uroczystości i imprez kulturalnych na wysokim poziomie,
•pobudzenie w młodzieży przynależności do regionu
oraz do lokalnego patriotyzmu,
•wzmocnienie wśród mieszkańców więzi społecznych
(koła gospodyń wiejskich, zespoły ludowe, spotkania
dla seniorów),
•podwyższenie poziomu, jakości życia i doznań kulturalnych dzięki czemu mieszkańcy nie szukają podobnych doznań w miastach = zatrzymanie ludzi,
•przyciąganie ludzi kreatywnych poprzez danie możliwości do działań twórczych,
•wzrost liczby turystów przyciągniętych możliwością
nie tylko spokojnego wypoczynku na wsi, ale również
uczestnictwa w imprezach plenerowych,
•zwiększenie dochodów m.in. w sektorze turystyki, gastronomii.
R af ał K aspr zak
fot. Printomato
Państwowa szkoła muzyczna I stopnia
WPŁYW BEZPOŚREDNI
•szkoła uczestniczy w życiu kulturalnym miejscowości,
uświetniając różnorakie uroczystości w regionie,
•rozwój osobowy dzieci i młodzieży poprzez angażowanie ich w organizację imprez i uczestnictwo w nich.
Nauka organizacji wolnego czasu oraz współpracy,
•współpraca między instytucjami kulturalnymi, będąca
zalążkiem „kulturalnej sieci”,
•kształtowanie procesu komunikacji i integracji międzyludzkiej w regionie,
•rozwój osobowy i intelektualny podopiecznych
i współpracowników.
WPŁYW POŚREDNI
•promocja i rozwój lokalny miejscowości, budowa ciekawego wizerunku całego regionu dzięki organizacji
imprez artystycznych w scenerii regionalnej przyrody
i dziedzictwa kulturowego,
•promocja regionu poprzez uczestnictwo w festiwalach
i festynach,
•możliwość przyciągnięcia inwestorów dzięki promocji
regionu,
•działania przy udziale szkoły muzycznej, stają się
istotnym spoiwem integracji społecznej, budującym
poczucie tożsamości narodowej, przy jednoczesnym
poszanowaniu różnorodności kulturowej, co znajduje odbicie w powstawaniu społeczeństwa otwartego
i opartego na normach etycznych,
•poprawa atrakcyjności regionu,
•tworzenie nowych miejsc pracy,
•stymulacja rozwoju turystyki i infrastruktury społecznej,
•pobudzenie procesów gospodarczych,
•zmniejszenie patologii społecznej wśród młodzieży
i otoczenia,
•przyczynianie się do budowy potencjału intelektualnego regionu,
•rozszerzenie horyzontów myślowych uczniów, uwrażliwienie ich na drugiego człowieka, na to, kim są
i skąd pochodzą.
75
fot. Printomato
Muzeum wsi
WPŁYW BEZPOŚREDNI
•działalność Muzeum Wsi wpływa na rozwój regionu
w sferze kultury i turystyki,
•Muzeum Wsi w swojej działalności, od lat przechowując i eksponując z całą troską materialne i niematerialne ślady przeszłości pragnie promować zgodnie
ze swoją misją i oczekiwaniem społecznym kulturowy
obraz województwa,
•muzeum stało się miejscem informacji kulturalnych,
społecznych i ekonomicznych,
•wypełniając misję muzeum (kolekcjonerstwo, konserwacja, edukacja), przyczynia się do rozwoju turystycznego regionu. Poprzez stronę internetową i planowany
portal jest instytucją ponadregionalną, przyciągającą
turystów z innych części Polski i Unii Europejskiej.
Obecnie dzięki stronie www do muzeum przyjeżdżają biznesmeni z Japonii, Francji, Niemiec. Promocja
ta ma skutkować zainteresowaniem inwestorów, a to
z kolei ma przełożyć się na polepszenie sytuacji ekonomicznej mieszkańców,
•muzeum poprzez swoją działalność edukacyjną przygotowuje i uczy odbioru zjawisk kultury młodzież
i dzieci. Przyzwyczaja również do korzystania z dóbr
kultury wyższej dorosłych. Poprzez taką działalność
zapewnia klientelę innym działającym w sektorze kultury: teatr, inne muzea, biblioteki, księgarnie, stowarzyszenia kulturalne, regionalne i społeczne.
76
WPŁYW POŚREDNI
•pośrednimi czynnikami wpływającymi na rozwój regionu są: organizowanie wypoczynku, podstawy utrzymania dla twórców ludowych, współpraca z firmami
budowlanymi, informatycznymi, drukarniami itd. oraz
miejsce pracy dla 60 osób,
•muzeum poprzez organizację wystaw i festynów zapewnia jednocześnie wypoczynek mieszkańcom miasta. Wpływa to pośrednio pozytywnie na efekty produkcyjne w firmach, gdzie pracują osoby korzystające
z oferty muzeum,
•muzeum organizując festyny powiększa rynek dla
wyrobów twórców ludowych (ok. 60 osób). Zaprezentowane w muzeum produkty stają sie poszukiwanymi
później przedmiotami na prezenty czy do dekoracji
wnętrz. Muzeum zgodnie ze swoją misją monitorując
zjawiska kultury systematycznie zakupuje do zbiorów
wyroby rękodzieła ludowego,
•działalność muzeum wymaga współpracy z różnego
typu firmami: firmy sprzątające, budowlane, informatyczne, gastronomiczne, hotelarskie, przewozowe,
drukarnie itp. Współpraca ta zapewnia utrzymanie
niektórym firmom lub stanowi ważny składnik dochodów innych,
•muzeum jest duża firmą, która wraz z oddziałem zatrudnia 60 osób.
R af ał K aspr zak
fot. Printomato
Wojewódzka i Miejska Biblioteka Publiczna
WPŁYW BEZPOŚREDNI
•zaspokajanie potrzeb oświatowych, kulturalnych i informacyjnych ogółu mieszkańców,
•umożliwienie dostępu do informacji oraz wiedzy –
wkład w tworzenie społeczeństwa informacyjnego
tworzenie nowych miejsc pracy przez prowadzenie
wspólnie z Powiatowym Urzędem Pracy programu
stażowego dla absolwentów,
•podnoszenie kwalifikacji zawodowych mieszkańców
– bezpłatne szkolenia w ramach realizowanego ze
środków unijnych projektu „Rozwijanie umiejętności technologicznych i komunikacyjnych inwestycją
w rozwój zasobów ludzkich w województwie...”, kursy
e-learningowe, szkolenia zawodowe dla bibliotekarzy
z terenu województwa pomorskiego,
•wyrównywanie szans w dostępie do kultury i informacji – budowa wortalu kulturalnego, organizacja
imprez promujących czytelnictwo wśród dzieci i młodzieży na terenie województwa,
•aktywizacja zawodowa osób bezrobotnych z terenu
miasta.
WPŁYW POŚREDNI
•wpływ na pozytywny wizerunek miasta i regionu poprzez tworzenie atrakcyjnych dla mieszkańców i turystów ofert placówek bibliotecznych,
•zwiększenie możliwości dostępu do kultury obszarów
oddalonych od tradycyjnych centrów kulturalnych
(realizacja programów unijnych i ministerialnych),
•działalność edukacyjna poszerzająca tradycyjną ofertę szkolną o nowe elementy – np. lekcje biblioteczne,
lekcje języków obcych prowadzone w bibliotekach,
•poprzez wykorzystanie i wdrażanie nowych technologii (np. tworzenie biblioteki cyfrowej i internetowej)
podniesienie jakości usług bibliotecznych,
•przeciwdziałanie osłabieniu więzi społecznych poprzez tworzenie w bibliotekach lokalnych ośrodków
kultury, miejsc spotkań lokalnej społeczności z atrakcyjną ofertą kulturalną i dostępem do nowych technologii.
77
Opisując powyższe przykłady, celowo pominąłem informacje umożliwiające odkrycie, o jakie instytucje kultury
chodzi. Spójrz proszę, opisane powyżej podmioty stają
się już nowoczesnymi ośrodkami, które są coraz bardziej
świadome swojej roli w regionie.
A teraz czas na rachunek sumienia...
Czy Twoja instytucja kultura stanie się także nowoczesnym i efektywnym przedstawicielem przemysłów kultury? Uważam, że zależy to wszystko od nastawienia
i optymizmu, nie darmo mówi się, że wiara przenosi
góry? Ale co można zrobić bez pieniędzy? Dlaczego bez
pieniędzy? Przecież to właśnie w Twoim zasięgu są środki z Programu „Kultura 2000”.
W niniejszym opracowaniu wykorzystałem następujące źródła:
•Kasprzak R. (2007) Kierunki wpływu kultury i przemysłów kultury
na rozwój społeczno – ekonomiczny regionów. W: Warto zapytać
o kulturę. Red. M.Szyszko, K.Czyżewski. Białystok – Sejny.
•The Economy of Culture in Europe (2006) raport na zlecenie
Komisji Europejskiej opracowany przez Global Alliance, Media
Group, MKW GmbH. Bruksela.
•Kasprzak R. (2005) Elity ekonomiczne a konsumpcja usług kultury - narodziny świadomego konsumenta. W: Elity ekonomiczne
- konsumpcja, rynek, marketing. Red. T.Słaby. SGH, Warszawa.
•Michałowski L. (2003) Turystyka i sposoby promocji miast. Studia Regionalne i Lokalne, nr. 4.
•Smoleń M. (2003) Przemysły kultury – wpływ na rozwój miast.
Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków.
•Szomburg J. (2002) Kultura i przemysły kultury szansą rozwojową dla Polski. Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Gdańsk.
78
R af ał K aspr zak
fot. Barbara Piotrowska
79
fot. Printomato
80
p r a k t yc z nie o fina ns a c h pra ktycznie o finansach pr aktycznie o finansach pr akty c zn i e o f i n an sac h K atar zy n a Gr zy bo wska
– księgowa – ekonomista z blisko trzydziestoletnim doświadczeniem w najróżniejszych instytucjach: zarówno prywatnych polskich i międzynarodowych firmach, jak i państwowych
urzędach. W 2002 roku rozpoczęła pracę w Ministerstwie Kultury i Dziedzictwa Narodowego,
a rok później objęła funkcję Specjalisty ds. finansów w Punkcie Kontaktowym ds. Kultury,
z którym związana jest zawodowo do dzisiaj.
1. Finansowanie grantu
Wykres 1
Finansowanie grantu
Komisja Europejska 50%
Lider + Współorganizatorzy 50%
1.1 Finansowanie przez Komisję Europejską
Wykres 1.1.1
Projekty krótkoterminowe – do 1 roku
po złożeniu sprawozdania 30%
dofinansowanie do 45 dni od daty
podpisania kontraktu 70%
81
Wykres 1.1.2
a
Projekty długoterminowe – od 1 roku do 5 lat
Tzw. krótsze (od 1 roku do 3 lat)
po złożeniu sprawozdania 20%
I transza do 45 dni
od daty podpisania kontraktu 40%
II transza po złożeniu listy
poniesionych wydatków z I transzy 40%
b
Tzw. dłuższe (powyżej 3 lat – do 5 lat)
III transza
po złożeniu listy wydatków
poniesionych z II transzy: 20%
II transza
po złożeniu listy wydatków
poniesionych z I transzy: 30%
po złożeniu sprawozdania: 20%
I transza
do 45 dni od daty podpisania kontraktu: 30%
Należy pamiętać, że 20 % części otrzymywanej z Komisji Europejskiej beneficjent otrzymuje po złożeniu
sprawozdania finansowego. A więc należy ją ZABEZPIECZYĆ.
82
1.2 P
odział kompetencji i określenie zasad współpracy Lidera
ze Współorganizatorami i Partnerami
Wykres 1.2.1
Finansowanie projektu
finansowanie
projektu
Lider
Wykres 1.2.2
Współorganizatorzy
Działania na projekcie
Lider:
• Podpisuje kontrakt
•Zarządza budżetem projektu i jest za
niego odpowiedzialny
•Powinien zawrzeć umowę ze współorganizatorami, określającą m.in.:
Zakres merytoryczny współpracy
Sposób i terminy przekazania
środków finansowych na działalność
Współorganizatorów
działania
na
projekcie
Par tnerzy:
•Nie biorą udziału
w finansowaniu projektu
Współorganizatorzy:
•Powinni wynegocjować z liderem takie
warunki umowy, które będą im gwarantować
płynność finansową
83
2. Koszty kwalifikowane i niekwalifikowane
2.1 Koszty kwalifikowane
• koszty niezbędne do realizacji projektu,
• koszty w okresie kwalifikowalności wydatków,
• koszty lidera i jego współorganizatorów,
• amortyzacja środków trwałych,
•k oszty poniesione na terenie państw uczestniczących
w Programie.
Jedynie 15% może być wydane w państwach trzecich lub w związku z uczestnictwem w projekcie osób/
organizacji z państw trzecich. Ten warunek nie dotyczy tzw. projektów realizowanych w państwach
trzecich (projekty z Obszaru 1.3),
•b udżet projektu w ramach wniosku aplikacyjnego konstruujemy jedynie dla kosztów kwalifikowanych.
2.2 Koszty niekwalifikowane
Koszty niekwalifikowane nie mogą stanowić budżetu projektu we wniosku aplikacyjnym. Komisja Europejska nie
będzie ich także współfinansować. Są to przede wszystkim koszty niezwiązane z projektem, a także:
• zysk inwestycyjny,
• długi i odsetki od długów,
•f undusze rezerwowe (oszczędności na rzecz strat
i możliwych przyszłych długów),
• inne odsetki lub długi,
• długi nieściągalne,
• straty kursowe (związane ze zmianą kursów),
•p odatek VAT, chyba że beneficjent wykaże, że nie jest
w stanie go odzyskać,
•k oszty pokrywane z innych działań lub Programów
Wspólnoty,
• wydatki nadmierne lub lekkomyślne,
•k oszty wymiany personelu biorącego udział w projekcie,
• zakup środków trwałych i inwestycyjnych,
• wkład rzeczowy,
•w ydatki poniesione przez partnerów stowarzyszonych,
chyba że pokrywane lub refundowane są bezpośrednio
przez lidera i/lub współorganizatorów projektu.
3. Ważne szczegóły przy tworzeniu budżetu
3.1 Ograniczenia wysokości poszczególnych rozdziałów budżetowych
•w ynagrodzenie dla personelu administracyjnego projektu (rozdz. 5) nie może przekroczyć 20% pozostałych kosztów bezpośrednio związanych z realizacją
projektu (rozdz. 1+2+3+4),
84
•n atomiast koszty pośrednie, tj. utrzymanie biura projektu, nie mogą przekroczyć 7% wszystkich pozostałych kosztów w projekcie.
fot. Printomato
3.2 Podróże i diety
Poniższe stawki są używane przy rozliczaniu podróży
i diet. Dotyczą one podróżujących artystów, naukowców,
techników oraz organizatorów wydarzeń (nie uczestników
konferencji/seminariów):
•s amolot w Europie – kwota maksymalna 600 euro
(klasa ekonomiczna),
•p ociąg – pierwsza klasa,
•s amochód prywatny – ryczałt 0,22 euro/km,
•t aksówki – nie można rozliczać – ich koszty są
uwzględnione w dietach,
•d iety – nie mogą przekraczać diet podanych przez
Komisję Europejską (dostępnych na stronie konkursu
grantowego).
Formalnie rzecz ujmując, podróże w trakcie projektu są
rozliczane w taki sam sposób, jak inne delegacje w danej
instytucji/organizacji.
85
fot. Printomato
86
t h e b u dge t fo rm the b udge t f orm the budget form the budget form the bu dg e t f o r m t h e bu dg e t f o r m
t h e bu dg e t f o r m
The budget form –
czyli jak sprawnie wypełnić część finansową aplikacji
table 1
1.
2.
3.
4.
5.
Simplifications introduced on the budget
One submission,
No more detailed annexes but 2 pages for the contents of the budget,
All calculations are automatic in the budget,
The eligibility of the costs will be done at the time of the final report, on the basis of a list of the invoices,
Certificate on the financial accounts asked at the time of the final report.
table 2
How to fill in the budget form?
1. Only the green cells must be supplemented,
2. Only a total amount per chapter is requested,
3. T he total of the chapter includes the amount (when applicable) of expenses incurred in or from a third
country (Maximum 15% of the total expenditure),
4. The estimated budget = amounts in EURO,
5. The contents of the budget = a “check list” where only number of journey, stays or persons are required.
87
Presentation of the estimated budget
table 3
Expenditure
1. Costs directly linked to the implementation of project activities
This cost will be directly
taken into account in the total
amount of the required grant
Estimated
total
budget - €
Total chapter 1
0,00
Including the expenses of the
certificate of financial account
0,00
Of which eligible expenditure
incurred in a third country
0,00
Attention: t he amount of the expenses of the certificate of financial account must be also included in the total of chapter 1.
2. Production, communication, dissemination costs and costs of exploitation of results
Total chapter 2
0,00
0,00
3. Costs in connection with conferences, seminars/workshops
Total chapter 3
0,00
0,00
4. T ravel expenses and subsistence costs for administrative staff in connection with implementation
of the action
88
Total chapter 4
0,00
0,00
5. Staff: administration and coordination
Estimated
total
budget - €
Category A (project manager, administrator, expert, consultant, etc.)
0,00
Category B (assistance functions, etc.)
0,00
Category C (secretaries, etc.)
0,00
Note:t he estimated costs under this chapter must not exceed 20% of the total amount
of other direct expenditure, i.e. budget chapters (1)+(2)+(3)+(4).
This category is non eligible in the case or the organization is beneficiary of an operation grant.
Total chapter 5
0,00
0,00%
Amount reduced
automatically if > to 20%
0,00
6. Indirect costs
Building: rent, water, heating, electricity and cleaning services
0,00
Telecommunication, network connection, postal charges
0,00
Depreciation of the equipment of office
0,00
Miscellaneous recurring consumables
0,00
Note:T he estimated costs under this chapter must not be:
• higher than 7% of the total amount of all other direct expenditure, i.e. budget chapters (1)+(2)+(3)+(4)+(5)
• more than 180.000 €
This category is non eligible in the case or the organization is beneficiary of an operation grant
Amount reduced
automatically
if > to 7% and / or > to
180.000,00 €
Total chapter 6
0,00
0,00%
0,00
89
table 3 (c.d.)
Expenditure
TOTAL OF EXPENDITURE
0,00
Of which eligible expenditure incurred in a third country
(Attention: maximum 15% of the general total budget of the expenditure)
0,00
0,00%
The total amount and % are automatically put in a red colour if those exceed the 15% authorized maximum
table 4
Income
1. European Community grant
Estimated
total
Income - €
Comes directly from
the chapter 1
EC grant as requested under chapter 1 for expenses of the
certificate on financial statements
0,00
EC grant for chapters 1, 2, 3, 4, 5, 6
Multi-annual projects = maximum 50% of the total
budget and maximum and 500.000,00 € / year
Cooperation measures = maximum 50% of the
budget and maximum 200.000,00 €
0,00%
€
0,00
0,00%
Amount reduced
automatically if > to 50% (and / or
200.000,00 € only for cooperation
measures ‘Strand 1.2.1’)
2. Income generated by the project
Ticket sales, sale of publications, registration fees, other
Total chapter 2
This chapter MUST be filled in
if you plan the sale of books, DVD, CD, tickets,…
In any case income generated by the project
cannot belong to the self-financing.
90
0,00
3. Self-financing by the coordinator and co-organisers in own and raised funds
Estimated
total
Income - €
0,00
a) Coordinator
b) Co-organisers and other (please specify)
No
Total (a)
0,00%
Amount in €
Country
1
0,00
0,00%
2
0,00
0,00%
Total (b)
0,00
Total chapter 3
(a+b)
0,00
0,00%
TOTAL OF INCOME
0,00
0,00%
Balanced budget
Expenditure = Income
Budget not balanced if the % appears in red
Presentation of Contents of the budget
To validate the choices adapted by
91
table 5
Costs directly linked to the implementation of project activities
a) Fees, cachets and remuneration of artists
b) Copyright or royalties
c) Artist's re-sale rights
d) Remunerations of scientific personnel & technicians
e) Travel
Travel
Destination
E.U.
Except E.U.
Plane
Indicate the number
of journey in the
suitable boxes
Train
Car
f) Subsistence (accommodation and daily allowances)
Destination
E.U.
Except E.U.
Subsistence
g) Insurance
h) Premises hire
i) Equipment hire
j) Purchases of equipment (depreciation only)
k) Transport of equipment
l) Other costs (please specify)
m) Expenses of certificate of financial account
92
Indicate the number
of stay in the
suitable boxes
table 6
Production, communication, dissemination costs and costs of exploitation of results
Production costs :
Publications (catalogue, book)
CD-ROM
DVD
Internet
Poster, affiches, flyers
Invitations
Other: please specify
Translation costs
Distribution costs: mail, postage, packaging, etc.
Dissemination costs:
publicity TV
radio publicity
publicity written press
public publicity (posters, …)
promotion (giveaways, merchandising)
press conference
93
table 7
Cost in connection with conferences, seminars/workshops
a) Premises hire
b) Equipment hire
c1) Travel expenses of conference, seminar/workshop participants and speakers
Travel
Destination
E.U.
Except E.U.
Plane
Train
Indicate the number
of journey in the
suitable boxes
Car
c2) Local transport
c3) S ubsistence (accommodation and daily allowance) of conference, seminar/
workshop participants and speakers
Destination
E.U.
Except E.U.
Subsistence
d1) Interpreters
d2) Hire of booths
e) External speakers' fees
f) Reception staff
g) R eproduction costs (photocopies, etc.) for documentation to be distributed
to participants
h) Supplies
i) Other costs (please specify)
94
Indicate the number
of stay in the
suitable boxes
table 8
Travel expenses and subsistence costs for administrative staff in connection with implementation of the action
Travel
Destination
E.U.
Except E.U.
Plane
40
5
Train
8
Destination
Subsistence
Car
table 8
E.U.
Except E.U.
20
10
Indicate the number
of journey in the
suitable boxes
Staff: administration and coordination
Daily wages / person - €
0-99
100-150
151-200
201-250
251-299
300-399
400-510
Project manager
2
1
Administrator
1
>510
Expert
Consultant
2
Function of
administrative
assistance
3
Countable function
of assistance
Secretaries
3
Indicate the number of anybody relating
to the personnel costs of the coordinator and
co-organisers in the suitable boxes
95
Umowa o Współpracy
Agreement on Cooperation
Zawarta w dniu:
Made on:
Zawarta między: (Nazwa Instytucji)
Between: (Institutions Name)
(„Lider”) którego reprezentuje:
(“The leader”) represented by:
Adres:
Address:
NIP:
Tax ID:
KRS:
National Court Register:
w:
in:
i
and
Nazwa Współorganizatora:
Co-organizers Name:
Adres:
Address:
KRS:
National Court Register:
NIP:
Tax ID:
UZGADNIAJĄ
W celach implementacji projektu pt.(„Projekt”), co następuje:
HAVE AGREED
For the purposes of the implementation of the project entitled (“The Project”) the following:
1.Niniejsza umowa reguluje sposób przekazywania środków finansowania projektu pomiędzy Liderem a Współorganizatorem, jak również sposób
sporządzenia sprawozdań dotyczących wydatkowanych środków.
1.This agreement stipulates the way of distributing the sources of financing the project between the Leader and Co-organizer and preparing of the
reports of expenditure by Co-organizer.
2.Przed rozpoczęciem finansowania, Współorganizator sporządzi harmonogram działań (model w załączniku niniejszej umowy) i przedstawi go
Liderowi.
2.Before the start of the financing, the Co-organizer will submit the time-table of activities (attachment no.1 of this contract) to the Leader.
3.Środki będą przekazywane przez Lidera współorganizatorowi w transzach. Przelew środków będzie realizowany po złożeniu zapotrzebowania
o wpłatę przez Współorganizatora i dołączeniu kalkulacji kosztów.
3.The amounts will be transfered in few instalments to the Co-organizer. The transfer will be made upon the Co-organizer’s request and on the basis
of the calculation of the costs for that instalment.
4.Każda kolejna transza zostanie przekazana na konto Współorganizatora po przedstawieniu przez Współorganizatora i zaakceptowaniu przez Lidera
sprawozdania o wydanych środkach. Sprawozdanie będzie zawierało kserokopie wszystkich rachunków z numerem zaksięgowania. Sprawozdanie
sporządzone zostanie na formularzu Komisji Europejskiej.
4.Each next instalment of the payment will be transferred to the account of Co-organizer after the reporting of the expended sources by Co-organizer
and approval of the reporting by Leader. The report will consist of the copies of all invoices with the bookkeeping number. For the reporting will be
used the Report form made by European Commission.
96
umowa o współpracy umowa o współpracy umowa o współpracy umowa o współpracy umowa o współpracy umowa o współpracy
5.Środki niewydatkowane będą częścią kolejnej transzy, lub, w przypadku ukończenia projektu, czy też zakończenia działań Współorganizatorów, będą
zwrócone Liderowi projektu w terminie 30 dni.
5.The sources which are not spent will be a part of the next instalment, or, in case of the terminationg of the project, or the finalization of the Coorganizer’s activities will be returned to the account of the Leader of the project in the period of 30 days.
6.Współorganizator przedstawi Liderowi sprawozdanie o wydatkowaniu środków własnych, które powinno być wykonane w ten sam sposób jak
sprawozdanie wydatkowania środków przekazanych przez Lidera.
6.Co-organizer will report to the Leader the costs covered by won contribution the same way as the costs covered by the contribution of the Leader.
7.Sposób wydatkowania środków i sprawozdania będzie zgodny z zaakceptowanym budżetem oraz wymogami Komisji Europejskiej w Programie
Kultura 2007-2013.
7.The way of expanding and reporting the funds will be in accordance with the accepted budget and requirements of the European Commission and
the Programme Culture 2007-2013.
8.Sprawozdania będą sporządzone w euro. Kurs walut będzie zgodny z kursem ogłoszonym na stronie Komisji Europejskiej.
8.The report should be made in euro. The rates of exchange will be in accordance with the exchange rate announced on the web-site of the European
Commission.
9.Wszelkie spory mogące wyniknąć z niniejszej Umowy będą poddawane rozstrzygnięciu przez sądy właściwe rzeczowo dla siedziby Lidera.
9.Any and all disputes that may result from this contract shall be subject to adjudication by courts proper to the location of the seat of the Leader.
10.Umowę sporządzono w dwóch egzemplarzach, po jednym egzemplarzu dla każdej ze Stron.
10.This contract has been made in two identical copies, one copy to each Party.
Za Współorganizatora
For the Co-organizer
Za Lidera
For the Leader
Function:
Done at
Function:
Done at
, Date ... /... /.....
, Date ... /... /.....
In duplicate in English.
Project implementation programme
Detailes timetable for the implementation of the project activities
Co-beneficiary
From (mm/yy)
to (mm/yy)
Activities
Location
Anticipated Relevant
cost in
budget
euro
items
97
materiały fotograficzne współorganizatora projektu SONE
98
a u t o r s k i o pis pro je k tu a uto rski opis projektu autor ski opis projektu au to r ski o pi s pr o j e ktu au to r ski o pi s pr o j e ktu S O N E
Załącznik nr 1
Autorski opis projektu SONE
SONE to wspólny projekt Schaubude Berlin, Stowarzyszenia Promocji Artystycznej/Kompanii Doomsday (Białystok), Figurentheater LILARUM (Wiedeń) i Lindenfels
Westflügel (Lipsk).
SONE (z fr. Sud-Ouest, Nord-Est) to geograficzna przekątna, wyobrażenie osi, która biegnie z południowego
zachodu na północny wschód, przecinając Europę.
Na tej osi zawiązała się współpraca między teatrami
i grupami artystycznymi. Współpraca ta ma na celu refleksję nad współczesnymi kierunkami rozwoju teatru
wizualnego i teatru ożywionej formy.
SONE buduje przestrzeń wymiany (festiwale), refleksji
(sympozja) i kreacji artystycznej (międzynarodowe koprodukcje) w europejskim wymiarze. Celem tych działań
jest inicjowanie międzynarodowego dialogu między teatrami, artystami i publicznością oraz zwracanie uwagi
na różnorodność w ramach europejskiej tożsamości.
Jednocześnie SONE jest próbą twórczego wykorzystania
owej tożsamości.
Kierownictwo artystyczne: Silvia Brendenal, Laurence
Barbasetti, Katrin Stadtmüller.
Promocja: Sandra Brose.
Wymiana
Festiwale to miejsce spotkań artystów z różnych krajów
i środowisk. Dzięki temu stają się źródłem wzajemnych
inspiracji. Festiwale są dla nas miejscem spotkań i źródłem inspiracji. Jest to punkt wyjścia i zarazem pierwszy
etap naszej współpracy. Zaproszone spektakle pokazują kalejdoskopowy obraz kultury europejskiej w całym
swoim szerokim spektrum geograficznym (od Hiszpanii
poprzez Europę Środkową aż po Wschodnią).
Diagonal
Diagonal (wrzesień–październik 2008) to festiwal teatrów nomadycznych. Projekt ten prezentuje inscenizacje powstałe w różnych regionach Europy, ze szczególnym uwzględnieniem krajów Europy Środkowej. Chcemy
wspierać grupy teatralne, które w swoich propozycjach
artystycznych przekraczają granicę zastanych konwencji i barier kulturowych. Diagonal jest przede wszystkim
poświęcony młodym artystom. Jedną z form prezentacji
ich pracy są „próby otwarte”, dające wyobrażenie o trybie pracy we współczesnym teatrze. Diagonal prezentuje współczesny teatr europejski z różnych perspektyw,
jak w kalejdoskopie mieszając różne krajobrazy i wizje
teatralne.
Produkcja
W ramach SONE powstanie pięć nowych europejskich
spektakli. W roku 2008 i 2009 Schaubude Berlin i Lindenfels Westflügel będą gościć artystów – rezydentów.
Chcemy w ten sposób zapewnić stałą obecność prac
artystów z różnych krajów Europy w Lipsku i Berlinie.
Refleksja
Poprzez refleksję rozumiemy serię spotkań poświęconych dyskusjom na temat współczesnego teatru oraz
spotkania poświęcone omówieniu celów naszych działań. Pojawia się tu kilka zagadnień. Co każdy z nas
wyniesie z tej artystycznej współpracy? W jaki sposób
zmieni się nasze postrzeganie zagadnień związanych
z dialogiem międzykulturowym w ramach zjednoczonej
Europy?
99
projekt plakatu: Paweł Krzywda
100
m a t e r i a ły z k o nfe re nc ji ma ter iały z konfer encji materiały z konfer encj i m ate r i ał y z ko n f e r e n c j i m ate r i ał y z ko n f e r e n c j i
Załącznik nr 2
Materiały z konferencji C.O.A.L.
Prof. Francis Meilliez
University of Sciences and Technology,
Lille, Francja
Zrównoważony krajobraz poprzemysłowy –
realny czy tylko w sferze marzeń?
Trzysta lat temu (a więc w roku 1708) klimat był dość
ostry – deszczowy i chłodny. Vauban zmarł zaledwie rok
wcześniej. Cierpliwie próbował zabezpieczyć północną
granicę Królestwa Francji wykorzystując mokradła jako
naturalną formę obronną wokół fortyfikacji. Flandria jest
tak płaska, że naturalne strumienie utworzyłyby liczne
meandry, gdyby człowiek nie opanował ich budując kanały czy wały od prawie tysiąca lat. Muły i iły sprawiły,
że naturalna gleba stała się słabo przepuszczalna i ułatwiły powstawanie strumieni. W konsekwencji krajobraz
przyrodniczy stał się głównie bagnisty. Najbardziej rozpowszechnioną i drastyczną formą ingerencji człowieka
w krajobraz stało się rolnictwo – tworzenie systemów
odwadniających i sieci hydrograficznych.
Trzydzieści lat później (1738) wraz z Compagnie des
Mines d’Anzin rozpoczęła się długa przygoda z przemysłem (236 lat) – było to górnictwo węgla. Woda została
wypompowana z ziemi, zaczęła wzrastać liczba ludności
i rozbudowywały się miasta, zaczęły powstawać liczne
fabryki pozbawione kontrolowanej gospodarki odpadami; bogactwa najprawdopodobniej nie były nawadniane
w całym kraju i mokradła zanikały. Ale dziś negatywną
cechą jest to, że płynne i stałe odpady są bardzo powszechne; nierównomierne osiadanie gruntu sprawiło, że grunt jest poniżej płytkiego zwierciadła wody,
w związku z czym kilkaset tysięcy ludzi narażonych jest
na ustawiczne powodzie.
Jakiego rodzaju krajobraz chcielibyśmy mieć za trzydzieści lat (2038)? za trzysta (2338)? Znany jest nam
zachodzący proces geologiczny, znany jest też stopień
narażenia kraju. Jak chcemy to kontrolować? Możemy
dzielić przestrzeń między nieustannie rozwijającymi się
obszarami miejskimi i niezbędnymi terenami podmokłymi, które muszą być przywrócone. Możemy kontrolować
powodzie. Możemy przestać budować w dowolnym miejscu i wybrać względy bezpieczeństwa, a nie nieograniczoną swobodę handlową. Ale czy tego chcemy i czy
jesteśmy na to gotowi?
Uta C. Schmidt
Stiftung Industriedenkmalpflege und Geschichtskultur,
Niemcy
Sygnał Minister Stein – udział obywateli na
przedmieściach Dortmundu/Zagłębie Ruhry/Niemcy
Wykład mój koncentrować się będzie na społecznych,
kulturowych i architektonicznych aspektach urbanizacji
Eving – dzielnicy Dortmundu – miasta znajdującego się
w Zagłębiu Ruhry w Niemczech. Od 1856 roku charakterystyczną cechą krajobrazu Dortmund-Eving stała się
kopalnia i koksownia „Minister Stein” (nazwa pochodzi
od nazwiska pruskiego Ministra), które to zakłady zdeterminowały cały rozwój przestrzenny miasta, określając
tym samym rytm pracy i czas wolny jego mieszkańców.
Jakieś dziesięć lat po zamknięciu i likwidacji zakładu,
101
gdy zakłócone zostały relacje przestrzenne i przycichł
krajobraz dźwięków generowanych przez przemysł ciężki, byli górnicy postanowili stworzyć pomnik akustyczny.
Pomnik ten miał opierać się na systemie oryginalnego
sygnału, który przez ponad 100 lat dominował pracę pod
ziemią oraz codzienne życie ludzi znajdujących się na
powierzchni. W ten sposób twórcy chcieli przywrócić
nostalgiczny charakter ery przemysłowej. Ale nie tylko –
gdy zniknęły posady i otoczenie, gdy nie widać już było
dotychczasowych relacji przestrzennych – stworzyli oni
koncepcję publicznego miejsca tworzonego przez dźwięk
– dźwięk, który wymaga tylko czasu i miejsca by przenikać dalej. Podobnie jak dzwony kościelne, dośrodkowy
dźwięk sygnału miał na nowo zmieniać codzienne życie
poprzemysłowej społeczności, a także promować nową
tożsamość miasta po upadku ery węgla w Dortmundzie.
Niestety, architekci i planiści odrzucili twórczą koncepcję dźwiękowej wizytówki miasta, twierdząc, że hałas
emitowany przez pomnik odstraszałby nowych inwestorów. W konfrontacji planistów z górnikami wyraźne były
aspekty siły i władz określających przestrzeń publiczną,
jak również praktyka udziału obywateli w transformacji
poprzemysłowej.
dr Anna Starzewska-Sikorska
Instytut Ekologii Terenów Uprzemysłowionych,
Katowice
Przekształcanie terenów poprzemysłowych jako
działanie służące podniesieniu atrakcyjności
regionu
Region śląski jest przykładem szczególnie obfitego
nagromadzenia skutków eksploatacji pokładów węgla,
102
trwającej przez dziesiątki lat, bo sięgającej XIX stulecia. Tak długotrwała presja działalności człowieka spowodowała nawarstwianie się negatywnych zjawisk, które nasiliły się w ostatnich dziesięcioleciach w wyniku
rabunkowej, doprowadzonej do absurdalnego poziomu
działalności górniczej.
Obecna sytuacja gospodarcza, a także rozwój nowych
źródeł energii i wymogi ekologiczne zredukowały
znacznie presję górnictwa na środowisko, jednakże
obnażyły jednocześnie skutki, które w warunkach zaprzestania działalności są bardziej widoczne i stają się
bardzo dotkliwym problemem. Szczególnie widoczne
są liczne obszary pozostawione po zamkniętych zakładach, często położone w centralnych częściach miast,
które mogą i powinny stać się miejscem realizacji
nowoczesnych koncepcji przekształcania terenów do
nowych funkcji gospodarczych, społecznych, ale także
przestrzennych.
Obszary aglomeracji, z racji nagromadzenia różnych
funkcji niezbędnych dla prawidłowego funkcjonowania
organizmów miejskich, charakteryzuje deficyt przestrzeni. Niemożność rozszerzania obszarów miejskich
powoduje konieczność pozyskiwania istniejących terenów do nowych funkcji. Jest to imperatyw najbardziej
skutecznie wymuszający działania samorządu w kierunku przekształcania obszarów niewykorzystanych, porzuconych do spełniania funkcji pozwalających realizować
społeczne, gospodarcze czy ekologiczne potrzeby.
Opracowany przez Konsorcjum IETU-GIG Wojewódzki Program Przekształceń Terenów Poprzemysłowych
i Zdegradowanych dla województwa śląskiego ma za
zadanie wspieranie samorządu w gospodarowaniu obszarami w celu ich wtórnego wykorzystywania. W ramach programu opracowany został system waloryzacji
terenów pod kątem ich potencjału dla realizacji różnych
funkcji, istnieje już baza danych o terenach poprzemysłowych zgłoszonych do systemu przez gminy.
Należałoby zwrócić uwagę na możliwości i szanse, jakie pojawiają się w związku z dysponowaniem wolną
przestrzenią i obiektami, które można wykorzystać na
nowe funkcje, przy zastosowaniu rozwiązań dających tej
nowej przestrzeni szczególne walory estetyczne. Jest
to tworzywo, które powinno także być postrzegane jako
szczególna szansa dla regionu, ze względu na możliwość wprowadzania do centrów miast nowoczesnych
rozwiązań artystycznych, które, obok spełniania przez
przekształcone tereny poprzemysłowe nowych, potrzebnych funkcji, dawałyby miastom nowy wizerunek. Na tę
możliwość należy patrzeć jako na unikalną szansę, jaką
może mieć jedynie region o takiej przeszłości, jaką ma
Śląsk i fakt ten należy wykorzystać, myśląc pozytywnie
o przyszłym kształtowaniu śląskiej przestrzeni.
dr Marek Korcz
Instytut Ekologii Terenów Uprzemysłowionych,
Katowice
Zanieczyszczenie powierzchni ziemi Górnego
Śląska – niepożądany skutek uprzemysłowienia
Stereotyp brudnego Śląska jako cechy wynikającej
z przemysłowej historii tego regionu utrwalił się w świadomości przeciętnego Polaka. Jednakże wszechobecny
dawniej w życiu przeciętnego mieszkańca pył węglowy
i pył pochodzący ze spalania węgla znikają w coraz większym stopniu z krajobrazu. Świadczą o tym wyniki obserwacji zanieczyszczenia atmosfery i depozycji pyłu.
Współczesna polityka rozwoju zrównoważonego sprzyja
porządkowaniu powierzchni ziemi i przywracaniu ładu
przestrzennego wpływając w pewnym stopniu na zmianę
postrzegania dawnych obszarów przemysłowych.
Odmiennie jednak wygląda ten sam krajobraz oglądany
w innej skali i przy użyciu innych narzędzi.
Badania geochemiczne gleb, osadów dennych, wód
i powietrza wskazują nieodmiennie, że epoka industrialna spowodowała na Śląsku, tak jak i w każdym
innym rejonie przemysłowym, powstanie anomalii
geochemicznych. Na terenie Śląska anomalie związane
z występowaniem metali ciężkich w glebach obejmują kilkaset kilometrów kwadratowych. Do nich dochodzą lokalne odkształcenia geochemiczne występujące
w miejscach funkcjonowania izolowanych zakładów
przemysłowych i obiektów gospodarki odpadami zbyt
małe, aby je postrzegać w skali regionalnej. Stan ten
udokumentowany został na mapach geochemicznych
w skalach przeglądowych, rzadziej w skalach szczegółowych. Górnictwo węgla kamiennego ma pewien,
niewielki tylko udział w wytworzeniu tych anomalii.
Najbardziej widoczne są one w sąsiedztwie kopalń rud
i hut metali oraz zakładów przemysłu metalurgicznego. Obecnie obowiązujące krajowe standardy czystości
gleb i ziemi nie zostały jeszcze zastąpione zalecanymi od wielu lat standardami lokalnymi określanymi na
podstawie analizy ryzyka zdrowotnego.
Wprowadzenie ryzyka zdrowotnego jako kryterium wyznaczania obszarów zanieczyszczonych znajduje uzasadnienie w braku bezpośredniej zależności pomiędzy stanem
zdrowia i stanem zanieczyszczenia oraz dużym wpływem lokalnych czynników. Niektóre wyniki analiz ryzyka
zdrowotnego wskazują, że nie we wszystkich sytuacjach
anomalne zawartości metali ciężkich stwarzają istotne ryzyko zdrowotne. Brak jest jednakże odpowiedniej
liczby tego typu analiz na Górnym Śląsku aby uznać, że
zanieczyszczenie gleb metalami, ten niechciany spadek
103
z poprzedniej epoki przemysłowej nie stwarza zagrożenia
zdrowia dla współczesnego i następnych pokoleń.
W świetle powyższego koniecznym jest uwzględnienie
w procedurach rewitalizacji w jak największym stopniu
badań i studiów przedprojektowych obejmujących analizę ryzyka zdrowotnego i środowiskowego oraz uwzględnienie ich wyników w projektach rewitalizacji poszczególnych nieruchomości i ich zespołów. Pozwoli to na
lokalne określenie, w jakim stopniu niechciany spadek
zamienia się w rzeczywisty dług środowiskowy, który wymaga spłaty w postaci naprawy powstałych szkód. Tym
samym zostanie zniesiona jedna z barier rozwoju Górnego Śląska, bariera niepewności.
Catherine Bertram
Manager Projektu Mission Bassin Minier Nord-Pas
de Calais
Kandydatura Zagłębia Węglowego Nord-Pas
De Calais do Listy Obszarów Światowego
Dziedzictwa
Zagłębie węglowe Nord-Pas de Calais, obejmujące swym
obszarem ponad 100 kilometrów, odznacza się niezwykłą
różnorodnością i koncentracją terenów pozostałych po
wydobyciu węgla kamiennego: pięć generacji szybów
kopalnianych, około dwustu hałd węglowych, duża liczba terenów przemysłowych i systemów transportowych,
ponad 600 osiedli górniczych i wiecznie żywa kultura
i tradycja. Wszystko to jest dowodem na to, jak silny
wpływ miała 300-letnia historia przemysłu na obszerne
terytorium i jego ludność. W Nord-Pas de Calais, produkcja i jednocześnie finał rozdziału „historii węgla”
zakończył się pod koniec grudnia 1990, kiedy została
104
zamknięta ostatnia hałda. Jednak „historia węgla” wciąż
trwa poprzez kandydaturę zagłębia węgla Nord-Pas de
Calais do Listy Światowego Dziedzictwa!
Utworzony w 2000 roku projekt Mission Bassin Minier
popiera tą kandydaturę od 2002 roku. Mission jest
specjalistyczną techniczną grupą zadaniową stworzoną
w celu pomocy lokalnym i regionalnym władzom państwowym i utrzymującą powtórny rozwój ówczesnego
zagłębia węgla: od lat osiemdziesiątych na szeroką
skalę rozwinęła się masowa regeneracja opuszczonych
terenów przemysłowych, nowa dynamika ekonomiczna (aktywność ekonomiczna i infrastruktura turystyczno-rekreacyjna), odbudowa i nowe zadania budynków
eksploatacyjnych, konserwacja silników zwojeniowych,
przychylna polityka poprawy warunków mieszkaniowych
osiedli górniczych i promocja pamięci o górnictwie.
Ustanowiona w 2002 roku kandydatura do listy UNESCO
jest owocem procesu pogórniczego: rzeczywiście, po
okresie odrzucania przemysłowej historii dziedzictwo
górnicze jest w chwili obecnej uznawane za prawdziwy
katalizator zrównoważonego powtórnego rozwoju zagłębia węgla (turystyka, nowa sfera działalności). Z dala od
nostalgii, kandydatura ma na celu budowanie i promowanie nowego i atrakcyjnego wizerunku tego terenu.
Mission Bassin Minier popiera „Association Bassin Minier Unesco”, organizacja, której zadaniem jest przygotowanie dokumentu nominacyjnego UNESCO. Ten związek zrzesza wszystkie lokalne i regionalne władze w celu
zebrania informacji i zapewnienia należnych kompetencji, a także włącza mieszkańców do projektu poprzez lokalne kluby.
Kandydatura zagłębia węgla Nord-Pas de Calais do listy
Światowego Dziedzictwa UNESCO przynależy do kategorii „Zmieniony Kulturowy Krajobraz”. W zagłębiu węgla
Nord-Pas de Calais jak w innych regionach Europy czy
świata, silny wpływ górnictwa na naturalne środowisko
(przynoszące transformację kształtu i struktury krajobrazu poprzez wylesianie, zapadanie powierzchni, tworzenie
hałd i tym podobne) oraz blizny pozostawione przez tę
aktywność ujawniają konfrontację pomiędzy środowiskiem naturalnym a pilną odbudową ekonomiczną. ‘Środowisko Całkowite' zostało stworzone i uformowane bezwzględnie lekceważąc środowisko naturalne. Krajobraz
nie jest rezultatem długiej i wolnej interakcji pomiędzy
naturalnymi elementami „powierzchni” i ludzkiej aktywności.
Claus Stiens
Stiftung Industriedenkmalpflege und Geschichtskultur, Niemcy
Fundacja Ochrony Zabytków Industrialnych
i Dziedzictwa Kulturowego Zagłębia Ruhry –
pionierski projekt o znaczeniu krajowym
Z powołaniem w 1995 roku, Fundacji na rzecz Zachowywania Zabytków Przemysłowych i Kultury Historycznej,
został stworzony nowy instrument do zarządzania zmianami strukturalnymi w regionie.
Jest to pierwsza fundacja w Republice Federalnej Niemiec, która działa na rzecz zachowywania cennych pomników przemysłu i której celem jest ich ochrona przed
wyburzeniami, ich zabezpieczenie, prowadzenie badań
naukowych związanych z tymi obiektami, udostępnianie
ich społeczeństwu i wykorzystanie ich w nowy sposób,
odpowiedni dla obiektów zabytkowych. Fundacja działa
na rzecz integracji zabytkowych obiektów przemysłowych
z założeniami i planami rozwoju miast, kształtowania
krajobrazu, ochrony zabytków, gospodarki i turystyki.
Fundacja przejmuje na własność nieruchomości włącznie z zakładami przemysłowymi od poprzednich właścicieli, jeżeli w tym samym czasie następuje akt darowizny
i zostają przekazane odpowiednie środki. W szczególności zabytki, które nie mają żadnej wyraźnej funkcji stają
się własnością Fundacji.
Fundacja daje obiektom czas na rozwój nowej, opartej na
identyfikacji miejsca, tożsamości związanej z handlem,
działalności biznesowej, rekreacji, sztuki i kultury. Prowadzi prace zabezpieczające i naprawcze w budynkach,
przygotowuje plany eksploatacji dla indywidualnych
budynków albo całych zespołów przemysłowych i promuje wzrastające zainteresowanie procesem zachowania
pomników przemysłu. W dalszej perspektywie czasowej
fundacja zajmie się tymi pomnikami, które być może pozostaną bez praktycznej funkcji, ale które mają bardziej
znaczenie jako punkty orientacyjne dla regionu i poza
nim.
Obecnie Fundacja na rzecz Zachowywania Zabytków
Przemysłu i Kultury Historycznej zajmuje się trzynastoma miejscami – zabytkami w Nadrenii Północnej –
Westfalii, z których jedenaście obiektów jest położonych
przy zamkniętych kopalniach węgla kamiennego, dwa są
dawnymi zespołami koksowni. Realizowane są dalsze
przekazania obiektów przemysłu wydobywczego. W przyszłości będą również włączane zabytki związane z innymi
gałęziami przemysłu.
105
106
autorski opis projektu autorski opis projektu autorski opis projektu autorski opis projektu
Gra szklanych paciorków
Załącznik nr 3
Autorski opis projektu Gra szklanych paciorków
Laboratoria praktyk międzykulturowych
Gra szklanych paciorków oparta jest na symbiozie sztuki
i edukacji. Uczestniczą w niej powszechnie zarówno
dzieci, jak i dorośli, ludzie różnych kultur, narodowości
i religii. W odpowiednio przygotowanych do tego celu
ośrodkach uczą się rzemiosła gry, pogłębiają je w podróżach do innych miejsc i uczestniczą w publicznych
pokazach gry. Gra szklanych paciorków powstała w europejskiej prowincji pedagogicznej zwanej Kastalia i została opisana w powieści Hermanna Hessego. Jej zasad
nigdy szczegółowo nie przedstawiono, nie znane jest
też dokładne położenie Kastalii. Wiemy, że grę rozpoczynano zawsze od form najprostszych, od pojedynczej
opowieści wywodzącej się z tej lub innej prowincji, od
cytatu z księgi powstałej w którymś z wielu języków narodowych lub w którejś z tradycji religijnych, od układu
kilku dźwięków charakterystycznego dla tej lub innej kultury, od znaku lub ornamentu, których symbolika związana jest z jakimś konkretnym miejscem na mapie. Następnie szukano dla tych cząstek elementarnych różnych
odniesień, konstelacji, współbrzmień, korespondencji...
Istotą gry była zatem dialogowość, napotykanie Innego,
przekraczanie granicy, co stymulowało rozwój i w czym
posługiwano się sztuką łączenia, tworzenia spoiw.
Gra szklanych paciorków znakomicie wyraża ideę pracy
praktyków dialogu międzykulturowego. Jest długofalowym programem edukacyjnym opartym na twórczości
artystycznej, albo też sztuką otwartą na zaangażowane
działanie społeczne. Respektuje i wspiera się na tym,
co pojedyncze, podmiotowe i odrębne, a jednocześnie
wytwarza przestrzeń spotkania, komunikacji, wzajemnych relacji z innymi „paciorkami” i z tego właśnie czyni istotę działania. Model wielokulturowości oparty na
zróżnicowaniu i pluralizmie, a więc archipelagu różnych
wysp, z których każda broni swej odrębności i tożsamości, zostaje tutaj zastąpiony modelem interkulturowości
czy transkulturowości, a więc powiązania paciorków
w całość, w którym złącze stanowi równie istotny element jak „paciorek”.
Projekt „Gra szklanych paciorków” zmierza do kształtowania w XXI wieku europejskiej prowincji pedagogicznej,
której życie codzienne oparte jest na kulturze dialogu.
Kulturę tą tworzą i upowszechniają praktycy dialogu międzykulturowego. Aby ich kompetencja w tej dziedzinie
mogła się ciągle doskonalić, powstają tworzone przez
nich ośrodki, działające w konkretnych społecznościach
lokalnych w perspektywie długiego trwania. Stają się
one swojego rodzaju laboratorium, w którym – w oparciu
o różne pracownie artystyczne – wypracowuje się narzędzia, metody, innowacyjne formy i nowatorskie idee
działań interkulturowych. Praca „budowniczych mostów”
musi opierać się na rzemiośle, które ma swoje tradycje
w różnych kulturach, którego tajniki trzeba żmudnie poznawać i przysposabiać do współczesnych uwarunkowań,
a jednocześnie tworzyć warunki, by również inni mogli
się tego uczyć. Laboratoria, których praca skoncentrowana jest w konkretnym miejscu i społeczności, tworzą
jednocześnie wspólną prowincję pedagogiczną, pozostając między sobą w ciągłej twórczej wymianie i inspirując
kolejne ośrodki do podobnej działalności.
Projekt „Gra szklanych paciorków” realizowany będzie
w okresie jesień 2007 – jesień 2009. Jego celem jest
107
wypracowanie nowych form pracy interkulturowej, rozumianej jako rzemiosło „budowniczych mostów”, stworzenie laboratoriów dla rozwoju i praktykowania tego rzemiosła, a także sieci ich współpracy i promieniowania
tworzącej zalążek europejskiej prowincji pedagogicznej.
W zamierzeniu realizatorów projektu inicjuje on pewną
długofalową działalność, która powinna być kontynuowana przez pogłębianie warsztatu i poszerzanie kręgu oddziaływania (zapowiedzią tego jest zaplanowana
w projekcie praca na Bałkanach i Kaukazie). Projekt powinien także dostarczyć konkretnych narzędzi, z których
w przyszłości będą mogli korzystać „budowniczowie mostów” (w końcowym etapie pracy w poszczególnych laboratoriach powstać mają książka, płyta i film pomyślane
jako przewodniki, pomoce i zapisy dobrych praktyk).
Partnerzy projektu
Projekt będzie realizowany przez Fundację Pogranicze
(Sejny, Polska), Stowarzyszenie Artystów „Pralnia”
(Birmingham, Wielka Brytania) i Fundację Nowa Kultura
(Bela Reczka, Bułgaria). Najstarsza stażem instytucjonalnym jest Fundacja Pogranicze, która od 1990 roku
prowadzi działania interkulturowe w Europie Środkowowschodniej głównie, ale także Europie Zachodniej, na
Kaukazie, w Azji Środkowej i Ameryce Północnej. Liderzy „Pralni” zdobyli swoje bogate doświadczenie przy
tworzeniu The Public, który jest dzisiaj najważniejszym
ośrodkiem publicznym w Birmingham, a także współpracując z Fundacją Pogranicze w projekcie „Tryptyk
Bośniacki” czy projekcie sieci ośrodków inspirujących
nowe metody nauczania w ramach europejskiego programu „Leonardo”. Z kolei liderzy Fundacji Nowa Kultura byli jednym z najważniejszych ogniw realizowanego
z sukcesem w latach 2001–2005 europejskiego programu „Żywe dziedzictwo – kultura na rzecz rozwoju spo-
108
łeczności lokalnych w Europie Południowo-wschodniej”
[Living Heritage – Community Development Through
Cultural Resources in South East Europe].
Partnerzy projektu prowadzą swoją działalność w regionach pogranicza, w społecznościach wielokulturowych,
gdzie palącym problemem są kwestie pamięci, zdewastowanego dziedzictwa kulturowego i środowiska naturalnego, konfliktów społecznych i narodowościowych,
imigrantów i budowania nowej wspólnoty.
Każdy z partnerów tworzy w swoim miejscu ośrodek zajmujący się na co dzień pracą artystyczną i edukacyjną
z udziałem lokalnej społeczności, spełniający jednocześnie rolę agory – miejsca spotkań, dialogu i współpracy
różnych grup społecznych. W Sejnach istotny jest dialog sąsiadujących od stuleci i często będących ze sobą
w konflikcie narodów (Polacy, Litwini, Białorusini,
Ukraińcy, Rosjanie...) i religii (katolicy, greko-katolicy, prawosławni, protestanci, staroobrzędowcy), dialog
z zapomnianą przeszłością (Żydzi), nawiązanie zerwanego dialogu młodych ze starszym pokoleniem. W Birmingham, które jest jednym z tych szczególnych miejsc
w Europie, gdzie tzw. mniejszości etniczne stają się
większością, najistotniejszy jest dialog z coraz liczniejszą rzeszą muzułmanów, dialog z imigrantami z Azji,
Afryki, byłej Jugosławii i innych krajów dawnego obozu
komunistycznego, o których już wiadomo, że nie są przejazdem tylko, lecz trwałą i ważną częścią społeczeństwa.
W Belej Reczce dialog potrzebny jest do spotkania tradycji i bogatej kultury ludowej ze współczesnością i młodym pokoleniem, do zintegrowania społeczności cygańskiej, do rozwinięcia świadomości ekologicznej.
Projekt „Gry szklanych paciorków” jest dla wszystkich
partnerów początkiem zupełnie nowego etapu ich pracy, która w każdym z tych miejsc nie zakończy się wraz
z końcem działań opisanych w projekcie. Projekt stwarza
partnerom szansę pogłębienia własnych doświadczeń
i podzielenia się swym rzemiosłem z innymi poprzez
otwarcie własnego laboratorium dla współpracy międzynarodowej z innymi „budowniczymi mostów”. Ci inni
to nie tylko partnerzy w projekcie, to także współpracujące przy „Grze szklanych paciorków” ośrodki w Hanji
w Grecji i w Baku w Azerbejdżanie, a także uczestnicy
laboratoriów wyjazdowych, które zostaną zorganizowane
w tych ośrodkach dla praktyków dialogu interkulturowego
z Bałkanów i Kaukazu. Wszyscy oni w szerszym sensie są
partnerami projektu, którzy w przyszłości tworzyć będą
własne laboratoria działające na rzecz kultury dialogu
europejskiej prowincji pedagogicznej.
Laboratoria praktyk międzykulturowych
Istotny element projektu „Gra szklanych paciorków” stanowią laboratoria praktyk interkulturowych, usytuowane
w wielokulturowych społecznościach, do których ich
codzienna praca jest adresowana. Są to miejsca pracy
twórczej, dysponujące różnymi warsztatami artystycznymi
i zespołem fachowców, którzy w oparciu o nie rozwijają
i uczą rzemiosła budowania mostów. Jednocześnie są to
miejsca publiczne, aktywne w życiu społeczności lokalnej, w których mają miejsce zdarzenia artystyczne, debaty
i spotkania tych, którzy inaczej by się nie spotkali. Może
to być jedno stałe miejsce, które jako centrum/ośrodek
sytuuje się w społeczeństwie i pracuje przez lata na tradycję z tym konkretnym miejscem związaną. Może to być
także sieć kilku miejsc, w których – poprzez „grę szklanych paciorków” – wytwarzana jest „przestrzeń dialogu”,
i które obejmują w ten sposób nowe środowiska spełniające ważną rolę na mapie działań projektu.
Projekt wzmacnia działalność laboratoriów, wymaga od
nich tworzenia nowatorskich programów, współpracy międzynarodowej, dzielenia się swoim doświadczeniem z in-
nymi, otwartości niezbędnej w tworzeniu podstaw wspólnej kultury dialogu. Wymogi te pomoże spełnić specjalne
przedsięwzięcie zwane „otwartym laboratorium”, które
w ramach projektu zostanie zrealizowane przez każdego
partnera u siebie na miejscu.
Otwarte laboratorium
Każdy z partnerów zorganizuje w miejscu, w którym prowadzi działalność, jedno „otwarte laboratorium”. Wydarzenie to, trwające przez kilka dni, jest prezentacją
działalności laboratorium na zewnątrz, przedstawia jego
warsztat i metody pracy, zaprasza do dyskusji nad filozofią i ideami, które mu przyświecają. Towarzyszą temu
pokazy pracy w formie wystaw, koncertów, spektakli, projekcji filmowych czy wieczorów autorskich. Uczestnikami
i odbiorcami „otwarcia” są przede wszystkim mieszkańcy,
do których na co dzień praca laboratorium jest adresowana. Ponadto jednak na wydarzenie to zapraszani są inni
partnerzy projektu, którzy mogą brać udział w pokazach
i dyskusjach, a także „budowniczowie mostów’ z innych
ośrodków, dla których jest to cenny czas wymiany doświadczeń, nauki i nawiązywania współpracy.
Każde „otwarte laboratorium” – w Sejnach, Birmingham
i Belej Reczce – będzie miało swój odrębny kierunek, specjalnie wybrany motyw, wokół którego koncentrować się
będą wszystkie działania. Pozwoli to lepiej przygotować
każde wydarzenie i głębiej eksplorować wybrane elementy warsztatu. Kierunek ten związany będzie z „tematem
przewodnim”, wybranym przez każdego z partnerów jako
dziedzinę własnej specjalizacji w ramach projektu.
„Otwarte laboratorium” spełnia w projekcie rolę zawiązującą i scalającą sieć partnerskiej współpracy, rolę wyjścia
z własną ideą i pracą ku innym (mieszkańcom regionu,
mediom, opinii publicznej, praktykom działań interkulturowych w innych krajach) oraz rolę święta spotkania, pod-
109
110
czas którego realizuje się sztukę tworzenia spoiw, a tym
samym praktycznie toczy „grę szklanych paciorków”.
w większości wywodzić się będą z jednego z tych dwóch
regionów.
Laboratorium wyjazdowe
W drugim roku projektu planowane są “laboratoria wyjazdowe”. Zorganizowane zostaną w innych miejscach
niż przebiega codzienna praca partnerów. Ich celem
jest dotarcie do regionów, gdzie nie ma jeszcze instytucjonalnych partnerów dla „gry szklanych paciorków”,
istnieje natomiast ogromna potrzeba i zainteresowanie
dziedziną praktyk interkulturowych i silna wola partnerów
projektu, by te regiony znalazły swoje miejsce na mapie
europejskiej prowincji pedagogicznej.
„Laboratorium wyjazdowe” to kilkudniowy intensywny
warsztat dla przyszłych praktyków dialogu interkulturowego. Poza przekazem doświadczeń z innych miejsc
i wiedzy o tym, co uniwersalne w rzemiośle „budowniczych mostów”, warsztat koncentrować się będzie na
przysposobieniu sposobu i narzędzi pracy do uwarunkowań i specyfiki tego regionu, z którego wywodzą się jego
uczestnicy. Dlatego tak ważne jest, by był „wyjazdowy”
do miejsca jego uczestników, zapraszał do współpracy miejscowych ekspertów, tworzył w danym regionie
sprzyjający klimat (w środowiskach artystycznych, wśród
liderów wspólnot narodowych i religijnych, w mediach,
wśród władz) dla utworzenia tam w przyszłości nowych
ogniw „gry szklanych paciorków”.
Dla „laboratoriów wyjazdowych’ wybrane zostały dwa
regiony: Bałkany i Kaukaz. Działają tam organizacje, które są współpracownikami partnerów projektu
i w przyszłości chcą rozwijać swoją działalność na polu
dialogu interkulturowego – Fundacja Synagogi Etz Hayyim w Hani na Krecie oraz Ośrodek Studiów Narodowych
i Międzynarodowych w Baku. Organizacje te będą gospodarzami i współorganizatorami warsztatów. Ich uczestnicy
Tematy przewodnie: SŁOWO – DŹWIĘK – OBRAZ
Każdy z partnerów skupi się w pracy nad innym rzemiosła budowniczych mostów, czyniąc z niego temat przewodni swych działań w ramach projektu i „otwartego
laboratorium”.
W Sejnach tym elementem będzie słowo – praca nad językiem, który łączy i nazywa to, co wspólne; nad słownikiem, który przywołuje często zapomniane lub zafałszowane słowa, bez których nie da się zbudować przestrzeni
dialogu; nad ekspresją i wizualizacją języka, który jest
instrumentem pojednania, rozmowy czy spotkania.
W Biełej Reczce tym elementem będzie dźwięk – poszukiwanie harmonii różnych dźwięków wydobywanych
i odzyskiwanych z pamięci, natury, historii, odrębnych
kultur; stworzenie tradycyjną metodą dzwonu, którego od
lat nie ma już w tej miejscowości, a poprzez przywrócenie tego dźwięku symboliczne zawiązanie ponownych
więzi z przyrodą, pamięcią, sąsiadami; wspólna praca
nad pieśniami z dziećmi bułgarskimi i cygańskimi.
W Birmingham tym elementem będzie obraz – praca
z rysunkiem, aparatem fotograficznym, kamerą, komputerem, stałem montażowym, która poprzez prezentacje
multi medialne, wystawy czy realizację filmu poszukuje spotkania z innym i animuje przestrzeń dialogu tam,
gdzie go wcześniej nie było.
111
Education, Audiovisual & Culture Executive Agency
Culture Programme (2007–2013)
Avenue du Bourget 1
(BOUR 04/02)
B – 1140 Brussels
http://eacea.cec.eu.int/
Dyrekcja Generalna ds. Edukacji i Kultury
Rue de la Loi 200
B-1049 Bruksela
Belgia
e-mail: [email protected]
http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/index_en.html
Wydawca:
Instytut Adama Mickiewicza
Punkt Kontaktowy ds. Kultury
Opracowanie:
Iwona Morawicz
Aleksandra Zając
www.mkidn.gov.pl/pkk
Korekta:
korektor.net
Projekt i skład:
Printomato.pl
Druk i oprawa:
Miller Druk Sp. z o.o.
ISBN:
978-83-60263-66-3
© Punkt Kontaktowy ds. Kultury, Instytut Adama Mickiewicza
Publikacja jest współfinansowana przez Komisję Europejską (w ramach Programu „Kultura 2007–2013”) oraz MKiDN.
Publikacja ta wyraża jedynie opinie autorów. Ani Komisja, ani MKiDN nie mogą być pociągnięte do odpowiedzialności w zakresie wykorzystywania informacji
w niej zawartych.

Zasady finansowania i rozliczania projektów realizowanych w

Transkrypt

Podobne dokumenty

Pobierz pełną wersję artykułu - Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie

systemy pomiaru czasu i wizualizacji wynikow